ZÓ KAN HET OOK. Beleidsplan Allerzorg

ZÓ KAN HET OOK

Beleidsplan Allerzorg 2016-2020

Inhoudsopgave Samenvatting 3 1 Wat ons beweegt

5

2 Missie en waarden 2.1 De kernwaarden van Allerzorg

6 6

3 Allerzorg in 2020 3.1 Pijlers 3.2 Meer slagkracht voor onze missie 3.2.1 Ziekenhuiszorg, gewoon thuis 3.2.2 Effecten op andere thuiszorgdisciplines 3.2.3 Passende huisvesting 3.2.4 Dienstverlening voor dementerenden 3.3 Kopgroep Innovatie

8 8 8 8 9 11 11 11

4 Nieuwe organisatiestructuur

15

5 Planning en controlcyclus

16

6 Achtergronden bij het uitbouwen van de strategie 6.1 Stand van zaken in 2015 6.2 Contouren en ontwikkelingen: cliënt, medewerkers, organisatie, maatschappij, zorgfinanciering 6.2.1 De cliënt 6.2.2 De medewerkers 6.2.3 De organisatie 6.2.4 De maatschappij 6.2.5 Zorgfinanciering 6.3 Contouren en ontwikkelingen: omzet, productportfolio, doelmatigheid, risicoanalyse 6.3.1 Omzet 6.3.2 Productportfolio 6.3.3 Doelmatigheid 6.3.4 Risicoanalyse 6.4 Van visie naar realisatie: kansen en bedreigingen 6.4.1 Specialistische Zorg Thuis 6.4.2 Wijkverpleging 6.4.3 Palliatief terminale zorg (PTZ) 6.4.4 Kraamzorg 6.4.5 Kindzorg 6.4.6 Wondzorg & dermatologie 6.4.7 Begeleiding 6.4.8 Vakantiezorg 6.4.9 Huishoudelijke hulp

18 18 22

7 Ondersteunende diensten

37

8 Realisatie en monitoring

38

2

22 23 25 26 26 28 28 28 29 31 32 32 32 34 34 34 34 35 35 35

Samenvatting Allerzorg verdiept tussen nu en 2020 haar missie. Thuiszorg blijft een belangrijke pijler, maar deze pijler krijgt een bredere basis doordat Allerzorg zich de komende jaren nadrukkelijk meer gaat inzetten op het verwijderen van schotten in de zorg. Dit is prettiger voor cliënten, werkt kwaliteitsverhogend en kan bovendien de kosten van de zorg drukken. Allerzorg wil met deze verdieping landelijk van betekenis zijn. De organisatie is daar op toegerust. In het beleidsplan ‘Zó kan het ook’ komen diverse voorbeelden aan de orde die laten zien hoe Allerzorg nu al op deze wijze actief is. Het plan geeft ook aan hoe deze aanzetten uiterlijk in 2020 uit te werken zijn tot een nieuw type zorg waarbij maximaal ingespeeld wordt op de wensen van de cliënt. Ontwikkelingen die door Allerzorg inmiddels in gang zijn gezet, laten zien dat dit geen utopie is, maar haalbaar is. De verdieping die Allerzorg voorstaat, biedt voordelen voor cliënten, zorgverleners en zorgfinancierders.

Cliënten Cliënten vinden in dit beleidsplan praktische voorbeelden van vernieuwingen die het aanbod van Allerzorg nog aantrekkelijker maken.

Medewerkers Medewerkers vinden in dit beleidsplan voorbeelden die illustreren dat werken bij Allerzorg interessanter wordt. Er komen meer mogelijkheden voor scholing en doorgroei en het zorgaanbod waar medewerkers direct of indirect een bijdrage aan kunnen leveren, wordt veelzijdiger. Allerzorg wil voor haar medewerkers een duurzame en inspirerende werkgever zijn. Het is van belang dat medewerkers dit ook zo ervaren. De Ondernemingsraad van Allerzorg is daarom bij de verwezenlijking van dit beleidsplan een partner op het gebied van consultatie en overleg.

Ketenpartners Allerzorg wil meer samenwerken en afstemmen met andere zorgverleners. Dit plan belicht bijvoorbeeld ziekenhuiszorg aan huis en laat daarbij zien dat relaties met huisartsen en medisch specialisten voor alle partijen van meer betekenis kunnen worden.

Zorgfinancierders Dit plan laat zien dat de manier waarop Allerzorg zorg aan huis verder wil uitbouwen de zorg betaalbaarder kan maken. Bijvoorbeeld bij enzym- en immuuntherapie thuis of bij de samenwerking met het Emma Kinderziekenhuis, waarbij een team wordt gevormd dat zowel thuis als in het ziekenhuis werkt, spelen besparingen een duidelijke rol. Hierbij kan met recht gesproken worden over een doelmatige inzet van middelen welke niet alleen kwaliteit van zorg maar ook van leven oplevert.

3

4

1. WAT ONS BEWEEGT Tien jaar na de oprichting van Allerzorg kiezen wij voor een belangrijke verdieping van ons missie-statement ‘Zorg geven zoals je die ook voor je naasten zou willen’. Allerzorg werkt actief samen met ziekenhuizen. Daardoor kunnen wij specialistisch verpleegkundige zorg aan huis leveren. In 2015 zijn hierover eerste afspraken gemaakt met academische en topklinische ziekenhuizen. Het gaat om medisch verpleegkundige taken die ook thuis door een gespecialiseerde verpleegkundige kunnen worden uitgevoerd, zoals immuuntherapie bij mensen met kanker, enzymtherapie bij chronische stofwisselingsziekten en infuustherapieën voor langdurige toediening van antibiotica. Het oprichten en participeren in zogeheten anderhalvelijnscentra, waar zowel medisch specialisten als de verpleegkundig specialisten van Allerzorg werken, past eveneens in deze lijn. Hier kunnen nu al wond- en pijnbehandelingen worden gegeven. Meer specialistische behandelingen zijn in voorbereiding. De verpleegkundig specialist vormt in deze aanpak de brug tussen thuis en ziekenhuis. Ook wordt het detacheren van gespecialiseerde verpleegkundigen bij huisartsen de komende jaren uitgebreid. Levert Allerzorg dan geen traditionele thuiszorg meer? Zeker wel. Nieuw is alleen dat er de komende jaren zoveel meer mogelijk is. Bij complicaties of bij een in aanvang zwaardere indicatie kan sneller en zonder rompslomp worden doorgeschakeld naar zorg op ziekenhuisniveau. Zo’n brug tussen thuiszorg en ziekenhuis is nieuw. Het is een in Nederland nog niet goed ontgonnen terrein dat cliënten, zorgaanbieders en verzekeraars voordelen kan bieden. Thuiszorg – ook specialistisch verpleegkundige thuiszorg – is aanzienlijk goedkoper dan ziekenhuiszorg. Thuiszorg ontlast bovendien de

capaciteit van ziekenhuizen. Wat ons beweegt is de wil om mensen door effectieve innovaties te ontzorgen. Continuïteit van bedrijfsvoering is daarbij vanzelfsprekend een voorwaarde. De overheid bepleit betere zorg te leveren voor minder geld. Allerzorg deelt dat uitgangspunt, juist ook vanuit het perspectief van de cliënt. Mensen voelen zich vaak gelukkiger als zij zoveel mogelijk zelf kunnen doen. We blijven vernieuwen. Zo zullen we tussen nu en 2020 het Allerzorg-concept van de gerichte ondersteuning van mensen met dementieklachten en beschermende huisvesting uitbreiden. We pamperen niet, zoals in de klassieke ouderenzorg gebeurde, maar stimuleren mensen met inspirerende activiteiten en sociale contacten. Over inspiratie gesproken, Allerzorg is voor vakmensen een uitdagende plek om te werken en te leren. Ons opleidingsprogramma verdiept zich en biedt kennis die op geen andere plek zo is te verwerven. De reden is simpel: Allerzorg heeft thuiszorg een nieuwe dimensie gegeven en verwijdert bestaande scheidingsmuren tussen zorgdisciplines. Werken in de thuiszorg was nog nooit zo inspirerend. In het achter ons liggende decennium heeft Allerzorg laten zien dat echt rekening houden met de cliënt in een tijd van financiële schaarste wel degelijk mogelijk is. Met deze ervaring rijker is de inzet om in 2020 normgevend te zijn voor een nieuwe generatie thuiszorg onderbouwd en haalbaar. Monique Dekker en Paul Cornelissen, bestuurders Allerzorg oktober 2015

5

2. MISSIE EN WAARDEN Professionals van Allerzorg verlenen zorg zoals zij dat ook hun naasten zouden doen. Dat is onze missie. Heel concreet: Allerzorg kan binnen drie uur na aanvraag starten met het verlenen van zorg. Daarbij is die zorg zo georganiseerd dat de cliënt zo min mogelijk verschillende gezichten ziet. En misschien nog wel het belangrijkste: we gaan vooraf in een gesprek met de cliënt na wat de wensen zijn en hoe hier zo goed mogelijk op kan worden ingespeeld. Bij ketenzorg, zoals ziekenhuiszorg thuis, is onze inzet om de lijnen zo te bundelen dat de cliënt geen last heeft van de overgangen tussen de verschillende zorgaanbieders. Maximale continuering van zorg in de thuissituatie is hier het doel.

Allerzorg en haar medewerkers omarmen de volgende vier kernwaarden: jezelf kunnen zijn, werken vanuit je hart, echt zien & begrijpen en doen.

2.1 De kernwaarden van Allerzorg Jezelf kunnen zijn Wij willen dat onze medewerkers zichzelf kunnen zijn en vanuit aandacht, respect, rust en vertrouwen hun werk doen. Medewerkers zijn als persoon, als individu welkom bij Allerzorg. We hebben aandacht voor hun ruimte en hun grenzen. We willen dat ook onze cliënten zichzelf kunnen zijn. Zelfstandig waar mogelijk, verzorgd waar nodig. Zodat ze zich thuis voelen, veilig en gewaardeerd. Werken vanuit je hart Werken vanuit je hart doe je onvoorwaardelijk en liefdevol. Het betekent voor Allerzorg en haar medewerkers ‘alles geven’ en ‘er zijn’. De medewerker voelt aan en geeft aandacht, is gedreven en oprecht geïnteresseerd in de

6

mens achter de cliënt en collega. Dat zorgt voor herkenning en contact en maakt de medewerker betrouwbaar. Willen zorgen is één van onze drijfveren. Echt zien en begrijpen Echt zien en begrijpen kan alleen wanneer de medewerker werkt vanuit het hart en zichzelf kan zijn. Dat geeft ruimte aan zelfstandigheid en vrijheid van denken. Iedereen bij Allerzorg kan goed luisteren en geeft aandacht. We hebben gevoel voor context en omgeving. Zo herkennen we en leggen we verbanden. Onze oplossingen weerspiegelen ons respect, onze gedrevenheid, creativiteit en warme deskundigheid. Doen Het gaat ons om het geven van zorg. De juiste zorg, met aandacht. Aan mensen die ons het vertrouwen geven om voor hen te mogen zorgen. Dat is ons vak en daarom is doen onze allesomvattende en laatste kernwaarde. Doen betekent voor ons actie, helpen, problemen oplossen en ontzorgen. Uitgangspunt daarbij is dat alles kan wat echt nodig is en dat mensen boven regels gaan. Daarin zijn we oplossingsgericht, vernieuwend en gedreven, elke dag weer. ‘Doen’ als kernwaarde houdt ook in dat we met elkaar afspraken hebben gemaakt over de mate en de wijze waarop we bij cliënten in actie komen welke cliënten als prettig ervaren. Binnen

maximaal drie uur na aanvraag met de zorg starten bijvoorbeeld en alles zo organiseren dat de cliënt continuïteit van zorg ervaart met het accent op de thuissituatie. We zorgen ‘achter de schermen’ op een persoonlijke en snelle manier, zodat de cliënt ondanks de aandoening of tijdelijke beperking zich op een comfortabele wijze geholpen voelt en daarnaast het leven kan blijven leiden zoals hij of zij dat graag wil. ‘Doen’ als kernwaarde speelt ook een belangrijke rol in het personeelsbeleid. We spelen maximaal in op wensen, competenties en kansen van medewerkers en zetten ons in om medewerkers langere tijd op een zinvolle en inspirerende wijze aan Allerzorg te binden. Die aanpak leidt tot een werksfeer waarin mensen zich prettig voelen en waarin ze zich maximaal willen inzetten voor cliënten en collega’s.

Voorbeeld waarin missie en kernwaarden samenvloeien In september 2015 werd bekend dat Allerzorg de medische zorg in het Emma Thuis Team gaat leveren (het kinderpalliatieve team van het Emma Kinderziekenhuis AMC). Wij zien de keuze van het Emma Kinderziekenhuis voor Allerzorg als een waardering voor onze professionaliteit, waarbij kernwaarden en daarnaast warmte, betrokkenheid en gedrevenheid samenvallen.

7

3. ALLERZORG IN 2020 3.1 Pijlers, consequenties en eisen

3.2 Meer slagkracht voor onze missie

Allerzorg voert een nieuwe strategie die in drie pijlers wordt verwezenlijkt: 1. Specialistische zorg thuis 2. Medische centra 3. Woonzorgcombinaties

De missie van Allerzorg (zorg leveren zoals je dat ook voor je naasten zou willen) blijft onveranderd. Tegelijkertijd gaan we nog beter inspelen op de mogelijkheden die de praktische vertaling van onze missie meer slagkracht kunnen geven. Een wezenlijke kans hierbij ligt in het ontzorgen en ontschotten van de zorg, waardoor thuiszorg een nieuwe dimensie krijgt.

De strategische keuze impliceert het volgende : • het loslaten van cliënt- en productgroepen met alleen laagcomplexe zorg, zoals huishoudelijke hulp en op zichzelf staande laagcomplexe persoonlijke verzorging; • capabel management dat leiding geeft aan de veranderprocessen; • uitvoerend personeel dat hoger geschoold is en berekend is op aangepaste taken; • kwaliteit & veiligheidsbeleid op hoger niveau (JCI); • extern kapitaal en/of participatie voor de vastgoedontwikkeling; • doorgaande digitalisering van de processen en toepassing van E-health. Daarnaast wil Allerzorg zich in deze strategie manifesteren als productleider. Het beeld van Allerzorg moet dat van een topvakkundige productspecialist zijn, waarmee we ons onderscheiden van collega thuiszorgorganisaties. Tegelijkertijd dient onze cliënttevredenheid van 8,9 op niveau te blijven met een onderscheidend hoge net promotorscore (NPS) en moeten onze processen lean1 zijn.

3.2.1 Ziekenhuiszorg, gewoon thuis Allerzorg zal in 2020 niet alleen specialist in zorg, maar ook in het ontzorgen zijn. Een voorbeeld van wat we nu al op kleine schaal doen, maar wat in 2020 op een breed terrein mogelijk zal zijn.

Anne Lubben is gespecialiseerde verpleegkundige zorg thuis en houdt zich samen met collega’s van het infusieteam bezig met infusietherapie. Ze is deskundig en ze brengt ook rust; ze ontzorgt cliënten waar ze kan en fungeert als casemanager in de samenwerking tussen huisarts, ziekenhuis, apotheek, wijkverpleging en cliënt. Die rol overtuigt. Als een cliënt van Anne een vraag of een probleem heeft, belt de cliënt – zo is gebleken – niet eerst naar het ziekenhuis of de huisarts, maar naar Anne. Die rol en de deskundigheid van de gespecialiseerde verpleegkundige zorg thuis zijn niet alleen gebaseerd op het werken conform de protocollen en kwaliteitseisen van de medisch specialist, maar eerst en vooral op het vertrouwen van alle betrokken partijen.

1

Net promotor score = een methode om de klantloyaliteit te meten

8

Allerzorg zet zich in om in 2020 de structuur van de zorg zo aan te passen dat dit soort voorbeelden dagelijkse praktijk is. De eerste stappen zijn al gezet. Met een aantal academische en topklinische ziekenhuizen zijn afspraken gemaakt om bij hoogcomplexe zorg infusiebehandelingen thuis mogelijk te maken. Onder supervisie van medisch specialisten, maar wel gewoon thuis. Die lijn zet Allerzorg de komende jaren met kracht voort. Ondertussen versterkt de organisatie de randvoorwaarden om de samenwerking met ziekenhuizen meer draagvlak te geven. Zo committeert Allerzorg zich aan de JCI-accreditatie (Joint Commission International). JCI is een kwaliteitsnorm die vanuit cliëntperspectief de veiligheidsrisico’s reduceert en de verbetercyclus optimaliseert. JCI sluit aan bij de kernwaarden van Allerzorg: jezelf kunnen zijn, werken vanuit je hart, echt zien & begrijpen en doen. Van belang is dat JCI bij uitstek het veiligheidssysteem is waarmee steeds meer topklinische ziekenhuizen werken. Wezenlijke verandering Waar het op neerkomt is dat Allerzorg anno 2015 voldoet aan alle voorwaarden om thuiszorg een nieuwe dimensie te geven. Als ziekenhuisverplaatste thuiszorg op grotere schaal plaatsvindt, is er iets wezenlijks veranderd in het zorglandschap. De scheiding tussen dure ziekenhuiszorg en thuiszorg is dan op onderdelen niet meer van toepassing. Dat scheelt veel geld. Gespecialiseerde thuiszorg is duurder dan gewone thuiszorg, maar per saldo aanzienlijk voor­deliger dan de op andere wijze gefinancierde ziekenhuis­ zorg. De voordelen voor de cliënt (eerder naar huis, behandeling in eigen omgeving) zijn overduidelijk. De organisatie van Allerzorg is er klaar voor. Allerzorg zal de komende jaren met partijen over­ leggen om dit onderbouwde plan waar te maken. 2

Het transparant maken van de thuiszorg en het opheffen van belemmerende tussenschotten zal in 2020 ook op andere terreinen worden doorgevoerd. Allerzorg participeert bijvoorbeeld nu al in een pijncentrum met een mobiel pijnteam waarbij gespecialiseerde verpleegkundigen en een anesthesist aan huis kunnen komen. Allerzorg werkt aan de totstandkoming van vergelijkbare centra. Ook een uitbreiding van goed geoutilleerde wondexpertisecentra en participeren in anderhalvelijnscentra staan op het programma. 3.2.2 Effecten op andere thuiszorgdisciplines Met de nadruk op medisch specialistische thuiszorg lijkt het alsof Allerzorg alleen maar de blik heeft op samenwerking met ziekenhuizen. Niets is minder waar. Wijkverpleging, palliatieve zorg, kindzorg, kraamzorg, wondzorg zullen zich in dezelfde lijn ontwikkelen. Ontschotting is ook hier het sleutelwoord. Nu al detacheert Allerzorg gespecialiseerde verpleegkundigen bij huisartsenpraktijken. Daardoor groeit de kwaliteit van de wondzorg. Huisartsen die bijvoorbeeld gedetacheerde wondverpleegkundigen van Allerzorg in hun praktijk hebben opgenomen, onderschrijven deze kwaliteitsgroei2. Allerzorg zet zich in om in 2020 een landelijk netwerk van gespecialiseerde verpleegkundigen te hebben die huisartsen kunnen ondersteunen in hun praktijkvoering.

 rtikel ‘Neem wondzorg eindelijk eens serieus’, Peter Hildering A (huisarts) vakblad Cutis Cura, 2015

9

Ook de door Allerzorg ontwikkelde zwachtel­ methode bij ulcus cruris waarbij binnen zes weken een open wond geheeld is (tegen gemiddeld een jaar bij de traditioneel in Nederland gangbare methode) laat zien dat Allerzorg met aanpassingen in techniek en organisatie de kwaliteit van de zorg aan huis aanzienlijk kan verbeteren. Dat blijkt ook uit een TNO-onderzoek uit 2013 waarin TNO de zwachtelmethode van Allerzorg vergeleek met de in Nederland gebruikelijke methode.

De TNO-onderzoekers concludeerden in dit verband: ‘De vergelijking laat zien dat de alternatieve behandeling die Allerzorg biedt zowel effectiever als goedkoper is. Bovendien was 24% van de patiënten tevreden en 76% zelfs zeer tevreden over de alternatieve behandeling van Allerzorg. Wanneer de gevonden resultaten geëxtrapoleerd worden naar een landelijk niveau kan naar verwachting op jaarbasis 95 tot 390 miljoen Euro bespaard worden’.3 3

10

 lcus cruris - onderzoek naar kwaliteit en kostenbesparing, U Evelien Rijken e.a., TNO, 2013

Een ander voorbeeld van de positieve effecten van de aanpak van Allerzorg: bij kraamzorg kunnen gespecialiseerde kraamverzorgenden al vóór de bevalling in het ziekenhuis hun diensten aanbieden, ze kunnen bij de bevalling zelf aanwezig zijn en zetten hun werk dan in de thuissituatie voort. De cliënt ervaart een continue lijn. De bijbehorende nazorg wordt op een zelfde manier als in het ziekenhuis voortgezet. Ook hier geldt dat deze aanpak comfortabeler is voor de cliënt. Bovendien is de kwaliteit hoger en per saldo zal deze aanpak financieel aantrekkelijker zijn. Waar Allerzorg zich op dit moment al mee onderscheidt, zal in 2020 alle geledingen van de zorg van Allerzorg kenmerken. 3.2.3 Passende huisvesting Passend in de ontschottingslijn van Allerzorg is ook de benadering van huisvesting voor mensen die tijdelijk of voor langere tijd prijsstellen op een beschermende woonomgeving. Allerzorg biedt die huisvesting nu aan in o.a. Villa Paasberg in Arnhem. Sommigen wonen hier vooral omdat ze het een prettig huis vinden. Anderen ambiëren de locatie vanwege de inspirerende activiteiten en de mensen die ze er ontmoeten. En weer anderen komen hier omdat Villa Paasberg als zorghotel fungeert, een tijdelijke halte tussen ziekenhuis en thuis. Hoe dan ook, er is een sterke behoefte aan dit soort inspirerende woonvoorzieningen. Zorg is er direct onder handbereik en contacten met gespecialiseerde zorgvormen zijn snel gelegd. De sfeer is er vooral open en prikkelend. Samen met ouderenhuisvestingsexpert September willen wij dit concept de komende tijd verder uitbouwen op de wijze waarop dit nu al in op diverse locaties vorm gegeven is. 3.2.4 Dienstverlening voor dementerenden Met Emeritus-Allerzorg wil Allerzorg een nieuwe dienstverlening voor dementerenden verder uitbouwen.

Het aantal mensen met dementie neemt naar verwachting de komende jaren fors toe. Niet alleen persoonlijke begeleiding, maar ook gespecialiseerde verpleging en verzorging aan huis in een gecombineerd aanbod kunnen ertoe bijdragen dat deze ouderen langer zelfstandig kunnen blijven. Emeritus-Allerzorg werkt nu voornamelijk in het midden van het land met oudere werknemers die – meer dan jongere – logisch aansluiten bij de leefwereld van ouderen met dementie. Inzet is om ouderen met beginnende dementieklachten alert en scherp te houden. Door in een vroeg stadium de cliënt passend bij te staan en de cliënt te helpen met het vinden van de juiste zelfregie worden kosten bespaard en worden welzijn, welbevinden en zelfstandigheid van de cliënt versterkt.

3.3 Vernieuwende technologie beter benutten De weg naar 2020 is voor ons onlosmakelijk verbonden met de inzet van vernieuwende technologie. De dagelijkse zorg kan er lichter en doelmatiger mee worden. Allerzorg wil het gebruik van ICT versnellen en verbeteren en zet daartoe een Kopgroep Innovatie op. Allerzorg neemt zo het voortouw in de toepassing van technologie in thuiszorgprocessen. Dit past bij de strategie om productleider te worden. In dit kader zal Allerzorg ook een ‘Zorg & Technologie’visie ontwikkelen. Attitudes en vaardigheden met betrek­king tot ICT worden hierin meegenomen. Van belang is dat de softwareontwikkeling niet lei­ dend is. De technologische mogelijkheden staan in dienst van onze innovatiewensen en niet andersom. Even zo belangrijk is dat onze cliënten en zorgverleners aan deze ontwikkeling willen bijdragen vanuit de overtuiging dat hybride zorg (zorgverlener met technologie) leidt tot betere zorg.

11

Een voorbeeld daarvan is de verdere ontwikkeling van zorgplanstandaarden van het Omaha4classificatiesysteem. Slimme horloges zullen allerlei metingen kunnen uitvoeren waarmee zelfmedicatie effectiever kan plaatsvinden. Die meetgegevens zijn ook een belangrijke bron voor verpleegkundigen en behandelend artsen om een goede diagnose te kunnen stellen. Allerzorg gaat onderzoeken of deze vorm toepasbaar is voor de diverse specialismes.

Onze droom

We zoeken samenwerking binnen en buiten Allerzorg om de inzet van vernieuwende technologie beter te benutten en waar mogelijk onderdeel van de zorgverlening te maken. Al ingevoerd zijn: beeldzorg, de Medische Controle App en de bloeddrukmetingen die gekoppeld zijn aan het wondzorg-ECD.

Onze droom

Het resultaat

Jezelf kunnen zijn Werken vanuit je hart

Onze kernwaarden

LEIDERSCHAP

Kwaliteit en veiigheid

Cultuur en competentie

MANAGEMENT VAN PROCESSEN

MENSEN

MIDDELEN EN MATERIALEN

Cultuur en competentie

De cliënt centraal Product kwaliteit / complexiteit - Efficiënte bedrijfsvoering / effectief leiderschap

Echt zien en begrijpen Doen

Het fundament: onze missie Allerzorg is een innovatieve en ondernemende thuiszorgorganisatie. De zorgvraag van onze cliënten is bepalend voor de vraag wanneer, waar en op welke wijze zorg geleverd wordt. Samen wordt gekeken naar wat mogelijk is en de regie blijft zoveel mogelijk waar deze hoort, bij de cliënt. Wij zijn pas tevreden als onze cliënten tevreden zijn. Samen met de cliënt wordt gezocht naar verbetering van de kwaliteit van leven.

Onze droom/onze visie

Het leveren van zorg aan iedere zorgvrager die een beroep op ons doet, op een manier zoals we dat onze naasten wensen.

12

13

4. N ieuwe organisatiestructuur Allerzorg heeft de organisatiestructuur aangepast om het ontzorgen en ontschotten tussen nu en 2020 voortvarend en op een bredere basis vorm te kunnen geven. Productsturing is nu het kenmerk van onze organisatie. Voor Allerzorg is dat een ingrijpende wijziging.

Tot 2014 was de organisatie gebaseerd op regiosturing. Elke regio kon in een zekere mate van zelfstandigheid eigen keuzes maken. Dat is veranderd. Regiodirecteuren maakten plaats voor productspecialisten die landelijk verantwoordelijk zijn voor hun productlijn. Niet alleen is zo een managementlaag uit de organisatie verwijderd, het leidt ook tot een andere visie op ontwikkeling en groei van onze organisatie. Door de productlijnen landelijk aan te sturen, kunnen we beter handen en voeten geven aan het leveren van topzorg. Niet de bekendheid met de regio is daarbij doorslaggevend, maar specialistische kennis van het vakgebied. Die bewustwording is nog niet optimaal. Het is dan ook niet alleen een organisatiewijziging maar eigenlijk ook een cultuuromslag. Maar het enthousiasme groeit. Kern van het verhaal is dat niet langer het succes in de regio de norm is, maar de landelijke uitrol van producten, diensten en innovaties. Met deze perspectiefverandering en schaalvergroting verwacht Allerzorg in 2020 beter in te kunnen spelen op de nieuwe uitdagingen: meer en

14

integraal samenwerken met ziekenhuizen en andere medische centra bijvoorbeeld. De nieuwe organisatie zal ook beter in staat zijn tot kruisbestuiving tussen de ketens. Goede voorbeelden in een wondzorgcentrum in het noorden van het land kunnen direct worden vertaald naar thuiszorgdisciplines elders in het land. En een innovatie in de kraamzorg in Limburg kan ook landelijk van belang zijn. Kortom, de nieuwe organisatie zal er op gericht zijn om op transparante wijze van elkaars verbeteringen te profiteren. De kernwaarden van Allerzorg – jezelf kunnen zijn, werken vanuit je hart, echt zien & begrijpen en doen – zijn en blijven kenmerkend voor de wijze waarop wij werken. De kleinschaligheid in de uitvoering zal eveneens gekoesterd blijven worden. Die kleinschaligheid met persoonlijke aandacht is wezenlijk voor Allerzorg. Meer topzorg in de komende jaren is dan ook een verrijking waarin kleinschalige zorg kan worden gecombineerd met aanzienlijk meer mogelijkheden.

15

5. Planning en controlcyclus De aanpak voor het opstellen van dit meerjaren beleidsplan is weergegeven in het onderstaande model. Met dit beleidsplan geeft Allerzorg richting aan de strategie en de structuur van de organisatie. Het is ook de basis voor de jaarplannen binnen de organisatie. Deze ‘cirkel’ volgt de bekende Plan (1 t/m4), Do (5), Check(6), Act-cyclus.

1

Gedragen besluitvorming Allerzorg hanteert bij de besluitvorming in toenemende mate de principes van sociocratie4. Dat is een methode waarbij medewerkers organisatiebreed betrokken worden bij het nemen van besluiten. Ervaringen elders wijzen uit dat besluiten op deze manier sneller en met meer draagvlak kunnen worden genomen. Allerzorg is voornemens om deze sociocratische besluitvorming verder vorm te geven.

2 3

6

4

5

http://www.sociocratie.nl/home/wat-is-de-sociocratische-methode/

16

4

17

6. A chtergronden bij uitbouw strategie 6.1 Stand van zaken in 2015 Kengetallen De kengetallen in dit hoofdstuk zijn gebaseerd op de prestaties in het eerste half jaar van 2015. Allerzorg ziet deze cijfers als de opmaat voor verwezenlijking van de doelen in 2020.

Cliënt 2015

Doel 2016

Toelichting

Cliënttevredenheid

8,9

9,0

CQ meting

Net promotor score

61

>60

(sector benchmark = 42)

Aantal cliënten in zorg

1.640

1.800

Zorgkosten/cliënt/dag

€ 47,--

< € 44,--

Kwaliteit

ISO-HC

Fase 1: JCI

Zal ruim 10% stijgen in lijn met zorgduur verkorting Dalende tendens ISO-HC gecertificeerd Vanaf 2016 start JCI programma

Medewerker 2015

Doel 2016

Toelichting

Medewerkerstevredenheid

7,5

8,0

7,5 =Meting 2013 (streefnorm HPO =8,5)

Aantal medewerkers in dienst

800

850

Fte = 316 (36 uur) Incl. overdracht HV en BG ca. 110 medewerkers eind 2015.

Verzuim

4,5%

<4,0 %

Is cumulatief t/m juni Branche 7,04%

Verloop

21%

<10%

Streefnorm < 5%

Flex niveau (ZZP/payroll uren)

46%

>35%

Dalende tendens

Het verlooppercentage van 21% in 2015 heeft te maken met de transitie van Allerzorg in 2015. In dat kader ook moet de beëindiging van het aanbieden van huishoudelijke hulp worden gezien. 5

Net promotor score = een methode om de klantloyaliteit te meten

18

Financiën Omzet 2015

2015

Doel 2016

33 mln

35 mln

Toelichting Begroting 2015 was € 30 mln Stijging 2016 is beperkt omdat HV en deel van BG omzet ad € 1,5 mln. wegvalt vanaf 2016. Stijging overige producten €3,5 mln. (>10%) Resultante van solvabiliteits- en liquiditeitseis

Resultaatdoelstelling

5%

>5%

Indirecte tijd

16%

< 15%

Streefnorm 13%

Solvabiliteit Allerzorg BV

30%

>30%

EV/TV

Solvabiliteit Allerzorg Beheer BV (gecons)

20%

25%

EV/TV

Liquiditeit – current ratio (geconsolideerd)

1,1

1,5

Streefnorm 2,0

Product samenstelling Gemiddeld aantal productie-uren per week (op basis weeknr 25 t/m 31) 2014

%

BG

2.796

27%

HV

1.054

PV

2015

%

verschil

670

6%

-2.126

10%

819

8%

-236

5.118

49%

6.421

61%

1.302

VP

976

9%

2.144

20%

1.168

MSVT

420

4%

557

5%

137

totaal

10.365

100%

10.610

100%

245 2,4%

In lijn met de strategie voor de periode 2016-2020 is al in 2015 merkbaar dat het aandeel hoogcomplexe zorg tot 25% stijgt. In 2014 was dat nog 13%. De begeleiding (BG) is binnen de palliatief terminale zorg (PTZ) verschoven naar persoonlijke verzorging (PV). Het aandeel huishoudelijke hulp (Hh) daalde in lijn met het gemeentelijke reductiebeleid.

19

20

Samenvatting van wat zich in 2015 binnen Allerzorg voltrekt Zorgsturing • De transformatie van regio- naar productsturing zal in 2015 geheel zijn afgerond. • De inbedding van de nieuwe rol van wijkverpleegkundigen zal in 2015 volledig zijn ingevoerd (indiceren en herindiceren plus het gebruik van Omaha classificatiesysteem). • Wijkverpleging is een specialisme op het gebied van integrale zorg, waar naast persoonlijke verzorging ook laagcomplexe verpleegkundige handelingen worden uitgevoerd. • Hoogcomplexe zorg wordt door gespecialiseerde verpleegkundigen uitgevoerd binnen het onderscheiden specialisme. • Specialismen worden landelijk op dezelfde wijze uitgevoerd. • Allerzorg werkt aantoonbaar doelmatig (zorgkosten per cliënt dalen structureel). • Nieuwe producten zoals infusiezorg en wondzorg & dermatologie worden een volwaardig product. • Huishoudelijke hulp wordt overgedragen aan een andere organisatie. • Kraamzorg groeit in 2015 richting een omzet van € 4 mln. • Kindzorg ontwikkelt zich verder conform het handvest Kind & Zorg van de brancheorganisatie Medische Kindzorg Thuis. • Onderkend wordt dat Allerzorg effectiever moet zijn in het vermarkten van haar producten. We zijn als organisatie nog te weinig bekend bij potentiële cliënten en verwijzers. Versterking van de marketing-inspanningen is noodzakelijk.

Organisatie • Lokale overheadkosten worden verlaagd tot onder 8% van de omzet. • Duurzaam personeelsbeleid dient een meer prominente rol te krijgen: vinden, binden en boeien door onder meer: – goede informatievoorziening ‘werken bij Allerzorg’, ook via multimedia; – ontwikkelen loopbaanpaden; – bieden van opleidingsmogelijkheden • De managementontwikkeling, conform de HPO-principes, draagt bij aan beter leiderschap. • De investering in kwaliteit en veiligheid (JCI) moet de productleader6-strategie ondersteunen en Allerzorg onderscheiden bij medische centra en specialisten. • Het geconsolideerde eigen vermogen (EV/TV) zal eind 2015 >20% bedragen. • Randvoorwaardelijk voor het winstcijfer is de uitbreiding van ons Zvw-budget met 10% zodat de € 3,0 mln. extra omzet ook vergoed wordt. • De digitalisering van processen zet door en maakt handwerk overbodig. Dit betreft onder meer de personeelsadministratie, AZR zorgregistratie berichtenverkeer optimalisatie, financiële processen, dubbele medische controle, beeldzorg en postverwerking.

Productleader = de keuze van Allerzorg zich te onderscheiden door nieuwe –of betere producten te leveren. Andere strategieën zijn Costleadership (lage kostprijs) en Customer Intimacy (focus op klantbinding)

6

21

6.2 Contouren en ontwikkelingen: cliënt, medewerkers, organisatie en maatschappij Wat is de context waarbinnen Allerzorg tussen nu en 2020 haar doelen wil verwezenlijken? In dit hoofdstuk wordt dat in kort bestek aangeduid voor vier ‘omgevingen’: de cliënt, de medewerkers, de organisatie en de maatschappij.

6.2.1 De cliënt

leeftijd klasse

2015

2020

mutatie

%

x 1.000

x 1.000

1.958

1.916

-42

-2,2%

10 - 20

2.070

20 - 30

2.022

2.122

53

2,5%

2.133

112

5,5%

30 - 40

2.162

1.988

-174

-8,0%

40 - 50

2.497

2.359

-138

-5,5%

50 - 60

2.220

2.354

133

6,0%

0 - 10

60 - 70

1.920

1.989

68

3,6%

70 - 80

1.218

1.473

256

21,0%

80 - 90

716

781

65

9,0%

90 - 100

116

134

18

15,6%

16.899

17.249

350

2,1%

338

17%

Toename 70 plussers bedraagt

• Toename van het aantal ouderen uit onze doelgroep conform bijgaande statistiek7 : •O  pmerkelijk is de grote afname van de leeftijdsgroep 40-50. •B  eleid om ZZP 1 t/m 3 niet meer toe te leiden naar intramurale zorg leidt tot naar verwachting van Buurtzorg Nederland tot 15.000 meer cliënten extramurale zorg per jaar8 • Vermogens ouderen9 – Het gemiddeld vermogen van 65+ huishoudens bedraagt € 107.000;

 ron: CBS prognose bevolking B Bron: NRC 1-6-2015 brief van Buurtzorg aan VWS 9 Bron: CBS publicatie Welvaart in Nederland 2014 7 8

22

leeftijd klasse

Demografische ontwikkeling 2015 - 2020

aantal Nederlanders x 1000

2020

2015

– Een derde deel van de 65-plus huishoudens heeft een vermogen van ten minste € 250.000; – Het belangrijkste deel van het vermogen zit in het eigen huizenbezit waarbij de hypotheek is afgelost. Daarmee is het vermogen nog niet direct beschikbaar. • Van cliënten wordt meer zelfredzaamheid verwacht. Onder druk van verzekeraars wordt van zorgaanbieders verwacht dat de doelmatigheid wordt verhoogd (lees: 10% minder zorgkosten). Inzet van mantelzorg en vrijwilligers is daarbij noodzakelijk. Bij het vaststellen van het zorgplan kijkt Allerzorg expliciet naar het aandeel in zorg en ondersteuning dat door vrijwilligers en/of mantelzorgers kan worden uitgevoerd.

Allerzorg ervaart dat niet als een extern opgelichte verplichting, maar als een goede maatschappelijke ontwikkeling die aansluit bij de visie van Allerzorg. • Het vinden van voldoende mantelzorgers en vrijwilligers en het begeleiden van hun werk wordt een taak van de thuiszorgprofessional. • Vermogende zorgvragers zullen versoberde zorginzet op basis van de Zvw kunnen aanvullen met particulier ingekochte zorg. • Het aantal cliënten met dementie zal toenemen in gelijke tred met de toename van 70-plussers. • De cliënt en zijn vertegenwoordiger(s) worden steeds mondiger. zorg- en dienstverlening te maken hebben. In diverse regio’s heeft de Cliëntenraad één of meer cliëntcontactpersonen. Daarnaast is er een groep van panelleden aan wie vragen worden voorgelegd over de kwaliteit van zorg. Op deze wijze geeft Allerzorg cliëntmedezeggen­ schap vorm.

We blijven graag in gesprek met onze cliënten en hun directe betrokkenen, zodat we onze zorg- en dienstverlening nog beter kunnen maken. Cliënten kunnen gesprekspartner worden door lid te worden van onze Cliëntenraad. De Cliëntenraad brengt formeel advies uit over zaken als wijzigingen in de organisatie en de klachtenprocedure en ziet toe op de systematische bewaking van de kwaliteit van onze zorg. Daarnaast adviseert de Cliëntenraad de directie van Allerzorg gevraagd en ongevraagd over allerlei zaken die met onze

6.2.2 De medewerkers De samenstelling van het medewerkersbestand is als volgt:

Ontwikkeling formatie

2015

2020

mutatie

aantal

fte

groei %

aantal

aantal

118

57,1

54%

182

64

Emeritus

85

2,9

10%

94

9

Allerzorg Zorgverleners Huishoudelijke Hulp

95

17,1

-

-95

Verzorging

151

61

-13%

132

-19

Verpleging

225

114

135%

530

305

Begeleiding

33

8

-

-33

63

43

-35%

41

-22

770

303

27%

978

208

Kraamzorg

Allerzorg Zorgoverhead Totaal

23

Groei en krimp De groei van de specialismen kindzorg, wondzorg, kraamzorg en specialistische zorg thuis vraagt om ruim 300 extra verpleegkundigen op basis van de verwachte omzetontwikkeling10. Een specifiek wervings- en opleidingsbeleid wordt ingezet. Het creëren van een eigen kweekvijver en het aan Allerzorg weten te binden van de goede medewerkers is van groot belang. De groei bij palliatief terminale zorg zal groten­deels door de inzet van ZZP’ers worden opgevangen. Dat vraagt om een professionele aanpak om ZZP’ers te interesseren voor de activiteiten van Allerzorg. De ZZP’ers zullen zich verenigen in een coöperatie die gekoppeld is aan een ZorgServiceOrganisatie (ZSO). Deze ZSO ondersteunt de ZZP’ers bij scholing, verkrijgen van opdrachten, versterken zelfstandige positie, ICT, etc). In 2015 wordt de het onderdeel Huishoudelijke hulp overgedragen aan een andere organisatie die zich heeft toegelegd op de Wmo-diensten.

Leidinggevenden en medewerkers worden uitgenodigd om met elkaar in gesprek te gaan om een balans te vinden in de volgende aspecten van het werk:

Naar een duurzamer personeelsbeleid Medewerkers ervaren aan den lijve de veranderingen die zich bij Allerzorg voltrekken bij de specialisme van het werk, bij het zelf indiceren, de versterkte aandacht voor doelmatigheid en bij de veranderingen in de organisatiestructuur. Dit alles leidde aanvankelijk tot een hoger verzuim. Dat beeld is trouwens ook in de branche terug te vinden (7,04% in Q1 2015; bron: Vernet). Inmiddels is het ziekteverzuim bij Allerzorg gedaald tot 4%.

Kernwaarden De kernwaarden van Allerzorg (jezelf kunnen zijn, werken vanuit je hart, echt zien & begrijpen en doen), zijn in 2014 geformuleerd en geïntroduceerd. Deze maken duidelijk wie we willen zijn en hoe we dit ons in ons werk vormgeven. Deze waarden krijgen aandacht in alle personele instrumenten.

Allerzorg zet in op duurzaam personeelsbeleid. Duurzame inzetbaarheid betekent dat werk­ nemers doorlopend over reële mogelijkheden en voorwaarden beschikken om in hun huidige en toekomstige werk met behoud van gezondheid en welzijn te kunnen functioneren.

Kennis & Kunde

Betrokkenheid

Werk & Privé balans

De Ondernemingsraad De Ondernemingsraad vertegenwoordigt de medewerkers van Allerzorg en is daarmee ook het platform in de contacten met de directie. In het handelen van de raad staat het belang van de medewerkers centraal. De Ondernemingsraad wordt betrokken bij ontwikkelingen binnen Allerzorg die de medewerkers direct en organisatiebreed aangaan.

High Performance Naast gerichte opleidingen voor de zorgverleners zal ook het management worden geschoold met behulp van de HPO-principes. Een ‘High Performance’-organisatie is een organisatie die significant betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties gedurende een periode van ten minste vijf jaar door zich op een gedisciplineerde manier te concentreren op datgene wat echt belangrijk is voor de organisatie. 10

24

Gezondheid & Energie

Zie hoofdstuk 6.3 omzetontwikkeling

Het resultaat van een onderzoek onder Allerzorg medewerkers in relatie tot het landelijk beeld levert een positieve hogere gemiddelde score op. We zitten echter nog niet op een 8,5 (HPO) niveau. Het management gaat in 2015 nog aan de slag met een drietal onderwerpen: • verbeteren afstemming tussen leiding/ ondersteuning en werkvloer; • verbeteren en effectiever maken van de communicatie; • focus en discipline.

ontstaan ook andere inzichten over de lokale huisvesting en ondersteunend personeel. Vastgesteld is dat Allerzorg met minder locaties toe kan en dat huisvestiging gezocht moeten worden bij gezondheidscentra en ziekenhuizen om de verbinding met specialisten en huisartsen te vergroten. De ontwikkeling van Medische Centra (Dudok te Hilversum) als aparte poot versterkt het beeld van Allerzorg als (thuis)productspecialist. De aansturing van de zorg vindt als volgt plaats:

HPO-SCORES Care Nederland en Allerzorg 2015 Regiocoach & ondersteuner

10 Zorgspecialist

8 Directie

6

Zorgspecialist

4

2

0

Management kwaliteit 8,5 6,7 7,2

HPO

Openheid & actiegerichtheid 8,5 6,6 6,9

Langetermijn gerichtheid 8,5 6,9 7,2

Care Nederland (r=6613)

Continue verbetering 8,5 6,2 6,7

Medewerkers kwaliteit 8,5 6,7 7,2

Allerzorg Totaal (r=106)

6.2.3 De organisatie De omzetting van regio- naar productsturing krijgt is aanvankelijk gepaard gegaan met afstemmings­ problemen zoals de eenduidigheid van leiding, toedeling van cliënten naar de juiste kosten­plaats en nieuwe verdeling van de lokale overheadkosten, maar krijgt steeds meer gestalte.Nieuwe kritische prestatie indicatoren (KPI’s) worden ontwikkeld per specialisme die onderdeel vormen van de Balanced Score Card (BSC11) per specialisme. Door de productsturing en specialisme-strategie 11

Zorgspecialist

Meewerkend voorman/vrouw TEAM 1 Meewerkend voorman/vrouw TEAM 1 Meewerkend voorman/vrouw TEAM 1

• De directie heeft periodiek met de product­ specialisten afstemming over de koers. • Productspecialisten worden, afhankelijk van het omspanningsvermogen, ondersteund door regiocoaches die op hun beurt weer de teams coachen en waar nodig bijsturen. • Per regio is er een (administratief) ondersteuner die alle specialismen faciliteert. • De teams hebben grotere bevoegdheden om afspraken te maken met lokale verwijzers. Teams worden geacht hun eigen ontwikkeling vorm te geven en te beheersen. De centrale overhead diensten worden vanuit Allerzorg Support B.V. geleverd tegen een vaste vergoeding van 12% van de omzet. De diensten bestaan uit: P&O, communicatie, kwaliteit, financiële en cliëntenadministratie, ICT, zorgfinanciering, facilitaire zaken en algemeen management.

 e BSC is een dashboard met relevante indicatoren per deelgebied klant, financiën, innovatie, proces. Het wordt gebruikt om sturing te D geven aan de ontwikkeling per specialisatie.

25

6.2.4 De maatschappij De zorgsector De zorgsector staat in Nederland op een hoog peil in vergelijking met andere EU-landen. De kosten van de zorg zijn echter ook het hoogst: 11,8% van het bruto binnenlands product. Dit is € 3.829,per hoofd van de bevolking. Gemiddeld in Europa bedraagt dit € 2.535,Hervorming van de (langdurige) zorg De hervorming moet leiden tot lagere en beheers­ bare zorgkosten. Concrete maatregelen zijn: • Eigen risico zorgconsumenten • Bewustwording eigen verantwoordelijkheid • Integraal beleid door gemeenten in het kader van de Wmo • Doelmatigheid vanuit de Zvw • Thuis wonen waar dat kan (afschaffing ZZP 1-3 indicaties). De traditionele ziekenhuizen worden omgevormd tot behandelcentra met weinig of geen mogelijkheden tot verblijf. Steeds korter na een behandeling worden patiënten weer naar huis gestuurd, waarbij de kwaliteit van de overdracht naar de thuiszorg en huisarts van belang is. Hiervoor worden naast mondelinge afspraken digitale systemen gebruikt (zoals POINT, dat gebruik maakt van beveiligde verbindingen) om de dossiergegevens over te dragen. Participatiemaatschappij Participatie - meedoen - is het motto voor de komende jaren. De inzet van mantelzorgers en vrijwilligers is daarbij van wezenlijk belang. Allerzorg doet mee aan een project van het Nationaal Ouderenfonds. De opzet is om een vaste groep vrijwilligers aan een team binden. Vrijwilligers kunnen een structureel onderdeel van het zorgproces zijn. Allerzorg is van mening dat de inzet van vrijwilligers wel professioneel begeleid moet worden om zo de kwaliteit van zorg beter te borgen.

26

Aansprakelijkheidsrisico Het aansprakelijkheidsrisico stijgt met het mondiger worden van de cliënten. Veel sneller dan voorheen wordt een klacht ingediend en of gedreigd met openbaarmaking. Ook de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) is onder politieke druk bezig met intensivering van hun controles. Privacywetgeving De privacywetgeving is aangepast en zal door het College Bescherming Persoonsgegevens (CBP) strenger worden gehandhaafd. Als voorbeeld noemen wij de Wet meldplicht datalekken. Het aantal mobiele apparaten neemt toe en daarmee het risico dat persoonsgegevens onbeschermd zijn. Het digitale verkeer met andere zorgverleners (multidisciplinair) verhoogt het risico op datalekken. 6.2.5 Zorgfinanciering Hervorming langdurige zorg Het ministerie heeft de langdurige zorg als volgt ingedeeld, zie de afbeelding op pagina 27: De Zorgverzekeringswet (Zvw) is voor Allerzorg van primair belang. Binnen de werking van deze wet valt de reguliere thuiszorg, maar ook meer specifiek de intensieve kindzorg en palliatief terminale zorg (PTZ). Er wordt nog steeds gepleit om PTZ als afzonderlijk product aan te wijzen (nu nog een samenstelling van persoonlijke verzorging en verpleging). Doelmatigheid Doelmatigheid is het speerpunt van verzekeraars die de Zvw uitvoeren. Motivatie: lagere kosten. Reeds voor 2015 geldt een gecontracteerde taak­ stelling van ten minste 10%. Dit betreft een reduc­tie van de zorg­kosten per cliënt. Verwacht wordt dat deze taak­stelling ook voor volgende jaren gaat gelden. Ook zal er gestart worden met meer finan­ ciering op out­come, dat wil zeggen het betalen voor het resultaat in plaats van voor de aanwezigheid.

Hervorming langdurige zorg 24-uurs zorg in de Wet langdurige zorg Recht op zorg, in een instelling of thuis Zorg voor de meest kwetsbaren: ouderenzorg, gehandicaptenzorg en langdurige GGZ met behandeling

nieuwe ondersteuning in de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) 2015 Ondersteuning bij zelfredzaamheid Ondersteuning bij participatie Beschermd wonen en opvang Ondersteuning mantelzorg Cliëntondersteuning

nieuwe zorg in de Zorgverzekeringswet (Zvw) Verpleging en persoonlijke verzorging Behandeling zintuiglijke gehandicapten Palliatieve zorg Intensieve kindzorg

nieuw Jeugdhulp naar gemeenten

LZ**

* **

Gemeenten hebben een jeugdhulpplicht: kinderen tot 18 jaar ontvangen de hulp die nodig is. Kinderen die op grond van ernstige beperkingen hun verdere leven 24-uurs zorg of permanent toezicht nodig hebben, houden aanspraak op de Wet langdurige zorg (Wlz).

Deze infographic is een vereenvoudigde weergave van de hervorming langdurige zorg. De uitgaven van de langdurige zorg (lz) in 2013 bedragen ca. € 28,5 miljard (AWBZ en Wmo-Huishoudelijke hulp).

Productieplafonds Zorgverzekeraars houden streng vast aan de volumeafspraken. Productie boven het budget dreigt niet vergoed te worden. Gedacht wordt dat dit instrument kostenremmend werkt, maar het zal ook de keuzevrijheid van de cliënt en de innovatiekracht van de sector beperken. Zorginfrastructuur De overheid ondersteunt de uitgaven voor de zorginfrastructuur gedurende de jaren na 2015 op het gebied van kleinschaligheid en op gebied van beeldzorg en domotica. Allerzorg heeft daar met succes ook een beroep op gedaan. De verwachte bijdrage is circa € 200.000,-.

27

6.3 Contouren en ontwikkelingen: omzet, productportfolio, doelmatigheid, risicoanalyse

6.3.1 Omzet De omzet ontwikkelt zich, op basis van marktperspectieven per specialisme, naar verwachting als volgt: Raming van de omzetontwikkeling

2015 x € 1.000

2020 x € 1.000

14.250

13.000

-9%

Doelmatigheid van prestatie Pers. Verzorging

PTZ

9.000

15.000

67%

sterke groei doelgroep ouderen

Kraamzorg

3.900

6.000

54%

hoge klantloyaliteit & babyboom

Kindzorg

2.200

4.000

82%

nieuwe impuls & intensivering samenwerking

Begeleiding

1.400

1.000

-29%

Focus op Dementie

Wondzorg

1.000

3.000

200%

Praktijkondersteuning huisartsen

HV

1.000

-

-100%

overgedragen

250

3.000

1100%

Hoogcomplexe zorg (o.a. infusie, dialyse)

33.000

45.000

36,4%

Wijkverpleging

Spec.Zorg Thuis totaal Allerzorg BV

groei %

motivatie

6.3.2 Productportfolio De samenstelling van de productportfolio van Allerzorg en de fase van de bestaanscyclus van de typen zorg wordt als volgt ingeschat: groei aandeel

groot

klein

Stars

Cashcows

groei aandeel

groot

klein

Stars

Cashcows

PTZ

groot

KRAAMZORG

groot

KRAAMZORG

PTZ

KINDZORG

WIJKVERPLEGING KINDZORG

WOND

WOND

WIJKVERPLEGING

SVT BG

BG

klein

klein ?? SVT

HV

Question Marks

BCG Matrix 2015

28

Dogs

Omzet € 33 mln.

??

Question Marks

BCG Matrix 2020

Dogs

Omzet € 45 mln.

Toelichting Cliënten die in 2015 vanuit wijkverpleging eenvoudige persoonlijke zorg ontvangen, zoals steunkousen aan- en uitdoen, zullen steeds vaker worden gestimuleerd dit zelf te doen met behulp van daarvoor bestemde middelen. In de komende jaren is sprake van een toename met ruim 20% van ouderen boven de 70 jaar. Gelet op de hoogwaardige PTZ-productontwikkeling binnen Allerzorg wordt verwacht dat Allerzorg voor gespecialiseerde oncologische medische centra een voorkeursaanbieder wordt die landelijk patiënten in de stervensfase begeleidt. Onze aanpak resulteert in lagere zorgkosten en een betere zorgkwaliteit voor de cliënt. Voor Allerzorg is dit een vanzelfsprekende combinatie. Het is een uitdaging om ook verzekeraars, verwijzers en cliënten hiervan te overtuigen. 6.3.3 Doelmatigheid Evidence based werken (het aantonen dat een behandeling het gewenste effect heeft) wordt de komende jaren van groot belang. Verzekeraars zullen het resultaat van de inspanningen afzetten tegenover de kosten van die inspanningen (zogeheten outcome financiering). Al vanaf de aanbesteding van 2016 worden de doelmatigheidsresultaten van belang. Als voorbeeld onderstaand een rapportage over de gemiddelde zorgduur. De meting betreft alleen de cliënten die uit zorg zijn gegaan zodat de zorgduur een feitelijke weergave betreft.

Let op: betreft alleen clienten die uit zorg zijn

Achmea 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5

2014 Totaal

jun

apr

mei

mrt

jan

feb

dec

okt

nov

sep

jul

aug

jun

apr

mei

mrt

0,0

jan

Datum in zorg gem.zorgduur jan 2,7 feb 3,1 mrt 2,3 apr 2,0 mei 1,7 jun 2,3 jul 2,1 aug 1,6 sep 1,7 okt 1,4 nov 1,6 dec 1,1 jan 1,4 feb 1,4 mrt 0,8 apr 0,9 mei 0,5 jun 0,2 1,7

feb

Achmea

2015 Lineair (Totaal)

29

30

6.3.4 Risicoanalyse Nr

Risico

1.

Kwaliteit & Veiligheid Te laag kennis/vaardigheden niveau van medewerkers in relatie tot de toename van complexe zorg

Kans

Impact

Beheersing maatregelen

H

H

- JCI invoering - opleidingsniveau zorgverleners verhogen - bevoegd/bekwaamheid beheersing - E-learning - sterk sturen op (digitale) procesbeheersing

2.

Personeel

2.1

Onvoldoende gekwalificeerd personeel

H

H

- duurzaam personeelsbeleid door binden en boeien & passende opleidingen - personele processen strak inregelen

2.2

Onvoldoende kwaliteit van het management

M

H

- toepassen van de HPO-principes en doorgaande ontwikkeling faciliteren

2.3

Problemen rond afvloeiing HV personeel

M

H

- overdracht naar andere organisatie - reorganisatie reeds uitgevoerd

3.

Communicatie/marketing M

H

- communicatie effectiever benutten - profilering beter uitdragen - naamsbekendheid verhogen

Imagoschade

4.

Zorgfinanciering

4.1

Het niet verkrijgen van voldoende zorgfinanciering of geen contractering krijgen

M

H

- aantoonbaarheid doelmatig werken - relatiemanagement zorgverzekeraar - keten samenwerking - werken met pilot-financiering voor de ontwikkeling van nieuwe producten

4.2

Integrale bekostiging kraamzorg

M

H

- continue monitoring ontwikkelingen - participatie in samenwerkingsverbanden

4.3

Wijkgerichte inkoop Zvw

H

H

- tegenargumenten lobby - volgen van de pilot van Achmea

4.4

Toekomst PGB onzeker

M

M

- volgen van het beleid en tijdig anticiperen op wijzigingen

5.

ICT M

H

- ontwikkelen zorg- en technologievisie en hieraan uitvoering geven - kennis in huis halen

Niet bijhouden technologische ontwikkeling. Missen van kansen op gebied van E-Health e.d. 6.

Financiën

6.1

Onvoldoende liquiditeit

M

H

- monitoring & bankkrediet & winst maken

6.2

Te lage omzet

H

H

- meer aandacht besteden aan marketingactiviteiten zoals naamsbekendheid bij potentiële cliënten en verwijzers

6.3

Te lage winstmarge

H

H

- productstrategie keuzes die passen - monitoring en bijsturing - BsC/specialisme invoeren - kostenbewustzijn verhogen

6.4

Correct en tijdig declareren conform beleidsregels NZa en KPI’s van de zorgverzekeraar

M

H

- administratieve organisatie en interne controlesystemen zijn gedigitaliseerd - medewerkers instructie - AO/IC interne audits worden uitgevoerd - KPI eisen ingeregeld

31

6.4 Van visie naar realisatie: kansen en bedreigingen 6.4.1 Specialistische Zorg Thuis Diverse specialistische vormen van zorg, zoals complexe infusietechnieken, zullen de komende jaren een hoge vlucht gaan nemen. Met infusie in de thuissituatie kunnen mensen bij wie orale medicatie niet volstaat, langdurig behandelingen krijgen, terwijl ze in relatieve vrijheid thuis kunnen functioneren. Maar ook het toedienen van immunoglobulines bij patiënten met kanker en langdurige enzymtherapie bij kinderen en volwassenen met een stofwisselingsziekte zijn voorbeelden uit onze reeks van thuisbehandelingen die voor mensen een wereld van verschil maken. Zij kunnen hierdoor eerder naar huis en zullen zich daar naar verwachting een stuk beter voelen. Een ander positief gevolg is dat de zorgkosten worden verlaagd, terwijl het specialistische werk voor de zorgverlener uitdagender wordt. Specialistische zorg thuis wordt in nauwe samenwerking met medisch specialisten vanuit medische centra vormgegeven. Inzet is om met meerdere medische centra werkafspraken te maken, zodat het volume kan worden vergroot en het specialisme tot een volwassen product kan uitgroeien. Specialistisch, in samenwerking met ziekenhuizen, opgeleid personeel begeleidt dit specialisme. Steeds vaker kunnen onze mensen specialistische opleidingen in ziekenhuizen volgen.

32

6.4.2 Wijkverpleging De wijkverpleging is vaak een eerste aanspreekpunt voor verwijzers, omdat de teams dicht in de buurt werkzaam zijn en nauw contact hebben met de huisartsen en lokale medische centra. Wijkverpleging is daarmee een belangrijk specialisme. De wijkverpleegkundige is een generalist in de verpleegkundige thuiszorg, zoals de huisarts dat in de medische zorg is. Wijkverpleging vergt om die reden allround verzorgend en verpleegkundig personeel dat een brede, generalistische kijk heeft op de cliënt en diens omgeving. De kernwaarde ‘echt zien en begrijpen’ is hier van meerwaarde. De bijbehorende competenties zijn een specialisme op zich. Hoogcomplexe handelingen worden door gespecialiseerde verpleegkundigen uitgevoerd. Naar verwachting zal door toenemende doelmatigheidsdruk een groter deel van het verzorgend werk door niet-betaalde mantelzorgers en vrijwilligers worden uitgevoerd. De techniek zal oplossing bieden voor eenvoudige handelingen. Beeldzorg en domotica nemen toe. Dit resulteert in een dalende productie van de uren persoonlijke verzorging.

33

6.4.3 Palliatief terminale zorg (PTZ) Met de demografische ontwikkeling stijgt ook het aantal ouderen dat palliatief terminale zorg (PTZ) nodig heeft. De indicatie PTZ (levensverwachting van maximaal drie maanden) wordt door een huisarts of specialist afgegeven. De gemiddelde zorgduur voor PTZ zal naar verwachting dalen. Ook dit vakgebied ontwikkelt zich in snel tempo, onder meer op het gebied van pijnbestrijding en andere behandelmethoden. Vanwege de soms korte behandelduur is efficiency van het administratieve proces noodzakelijk. Het verantwoording afleggen aan de nabestaanden over de kwaliteit van zorg is essentieel, ook in relatie tot de toename van het aansprakelijkheidsrisico. Ook in dit vakgebied wint de ondersteunende technologie terrein. Met de groeiende vraag naar deze zorg is het samenstellen van voldoende teams van goed opgeleide professionals een uitdaging. 6.4.4 Kraamzorg Kraamzorg binnen Allerzorg is groeiende. Deze groei heeft voor een deel te maken met de hoge cliëntwaardering: een (uitstekende) 9,3 score voor Allerzorg Kraamzorg (gemiddeld landelijk: 8,9) en een net promotor score (NPS) van 81 (gemiddeld landelijk: 68). Een goede mond tot mondreclame is een belangrijke indicator voor het groeicijfer. Een andere verklaring voor de groei is de postcrisis babyboom. Waar het maatschappelijke vertrouwen toeneemt, stijgt het geboortecijfer. De regio’s waar integrale geboortezorg mogelijk is ontwikkelen zorgpaden, een integraal zorgdossier en kwaliteitsbeleid. Bij integrale geboortezorg werken verschillende zorgaanbieders nauw samen rond de zorg voor moeder en kind. Allerzorg maakt zich in dit verband zorgen over juridische hobbels en andere obstakels die tussen lokale en regionale zorgaanbieders (kunnen)

34

ontstaan. Allerzorg wil graag samenwerken met verloskundigenpraktijken en wil zich inzetten voor initiatieven die een continue protocollaire lijn tussen medisch-specialistische zorg in het ziekenhuis en de kraamsituatie thuis garanderen. 6.4.5 Kindzorg De kindzorg vindt plaats op basis van het Handvest Kind en Zorg en vraagt de inzet van daartoe specifiek opgeleide kinderverpleegkundigen. Deze groep professionals is beperkt van omvang. Dat is een knelpunt voor verdere groei. Verdere volumegroei is noodzakelijk om een landelijke speler te worden. Bij kindzorg is sprake van een nauwere samenwerking met de kinderziekenhuizen. Met enkele academische centra worden afspraken gemaakt om de zorg voor kinderen met kanker van ziekenhuis naar huis naadloos te laten verlopen. Allerzorg Kindzorg participeert in de branche­ organisatie Medische Kindzorg Thuis. Deze is in 2015 opgericht. De brancheorganisatie streeft landelijk specifieke producten na met een eigen bekostiging gericht op de Medische Kindzorg-A (directe zorg) en Medische Kindzorg-B (reiskosten). 6.4.6 Wondzorg & dermatologie Allerzorg werkt steeds meer samen met wondzorgcentra in Nederland. Een verdere uitbreiding van deze samenwerking heeft prioriteit. Wondzorg & dermatologie ontwikkelt zich in Nederland tot een volwassen specialisme. De verpleegkundigen worden op hoog niveau opgeleid en begeleid. Goede wondzorg kan enorme besparingen opleveren, zo leert alleen al de nieuwe zwachtelmethode die Allerzorg hanteert bij de Ulcus cruris-aandoening. TNO heeft op verzoek van Allerzorg uitgezocht hoe omvangrijk de besparingen zijn als jaarlijks alle circa 50.000 cliënten in Nederland met de innovatieve zwachtelmethode worden behandeld.

Verkeerde financiële prikkels in de keten belemmeren mogelijk de toeleiding naar de veel effectievere manier van verbinden zoals die door Allerzorg wordt toegepast. Deze groep patiënten wordt daardoor tot nu toe nog moeilijk bereikt. Onderzocht wordt nu of een pull-strategie (aanwakkeren van de vraag vanuit de cliënten) tot meer respons kan leiden. Dit kan bijvoorbeeld door het oprichten van een vereniging die de belangen van deze cliëntgroep behartigt. 6.4.7 Begeleiding Emeritus-Allerzorg verstrekt individuele begeleiding thuis veelal aan licht dementerenden. De omzet wordt volledig gefinancierd vanuit de PGB’s van de cliënten. Hier schuilt het risico dat gemeenten geen PGB’s meer afgeven en dat een overeenkomst met de gemeente moet worden gesloten. Dit laatste is gelet het grote werkingsgebied administratief niet haalbaar. Dementie is een groeiend ziektebeeld, waarvan het goed is de kennis te delen met alle zorgverleners. Zorgverleners van Emeritus-Allerzorg hebben vaak één-op-één contact met een cliënt. 6.4.8 Vakantiezorg Allerzorg levert zorg daar waar de cliënt zich bevindt. Dat lijkt een omslachtige manier om zorg aan huis te omschrijven, maar in feite betekent dit dat Allerzorg zorg biedt daar waar de cliënt deze het liefste ontvangt. Dat kan inderdaad thuis zijn, maar het kan ook op het vakantie-adres van de cliënt zijn. Zorg leveren op adressen waar de cliënt tijdelijk verblijft, doet Allerzorg nu al. Het streven is om deze mogelijkheid veel breder te benutten, zodat de cliënt meer bewegingsvrijheid heeft. Dat vloeit voort uit de visie van Allerzorg die cliënten wil bijstaan in de omgeving die zijzelf het prettigst vinden.

35

36

7. O ndersteunende diensten Allerzorg heeft haar ondersteunende diensten gecentraliseerd ondergebracht in een Shared Service Centre (Allerzorg Support BV), Centraal Kantoor (CK) genoemd. Binnen het Centraal Kantoor worden administratieve processen uitgevoerd, beleid gemaakt, adviezen voor management geformuleerd en gerapporteerd. Voor al deze diensten is een overall-fee afgesproken van 12% van de omzet. Wet- en regelgeving en de informatiebehoefte vanuit het bedrijf zelf vereisen een bepaalde omvang en deskundigheid van het CK-medewerkersbestand. Van belang is dat de kosten van het Centraal Kantoor kunnen meebewegen met veranderingen in de omzet. De beperkte formatie en specifieke kennis bij een beperkte groep maakt het Centraal Kantoor overigens kwetsbaar. Daarom wordt overwogen de uitvoerende processen de komende jaren uit te besteden of te combineren met andere zorgorganisaties.

Een andere optie zou kunnen zijn de omzet van het Centraal Kantoor te vergroten door omzetstijging van de Allerzorg organisatie en eventueel door het verlenen van diensten aan collegazorgorganisaties. Van belang is dat de organisatie op de juiste wijze ondersteund wordt om vorm te geven aan de visie ‘zorg zoals je die aan je naasten wil verlenen’, nu en de komende jaren.

37

8. R ealisatie en monitoring De realisatie van de meerjarenbeleidsdoelen wordt periodiek bewaakt volgens de planning & control afspraken. Dit meerjarenbeleidsplan is de basis voor het jaarplan en de begroting 2016 en volgende jaren. Maandelijks worden de realisatiecijfers vergeleken met de begroting en per kwartaal bespreekt de directie met de verantwoordelijke productspecialisten de mate van realisatie van het jaarplan. Waar nodig worden verbetermaatregelen uitgevoerd. Daarmee is de Plan-Do-Check-Act cirkel rond.

38

COLOFON Dit meerjarenbeleidsplan is opgesteld onder verantwoordelijkheid van Allerzorg B.V.. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt worden in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch of door fotokopieën, opname, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Allerzorg. Kasteel 4 3441 BZ Woerden

Woerden, oktober 2015

Postbus 2136 3440 DC Woerden

T: 0348 416 834 F: 0348 431 728

E: [email protected] W: www.allerzorg.nl

Kasteel 4 3441 BZ Woerden WIJKVERPLEGING

Postbus 2136 3440 DC Woerden T 0348 416 834 F 0348 431 728

KRAAM

E [email protected] W www.allerzorg.nl

KIND

WOND

PALLIATIEF

BEGELEIDING

VAKANTIE

WOON

SPECIALISTISCH