Masa rykova univer zita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management
ZLEPŠOVÁNÍ PODNIKOVÝCH PROCESŮ Business process improvement Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce: Ing. Ondřej Částek, Ph.D.
Autor: Bc. Robert Číţ
Brno, duben 2012
2
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2010/2011
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro:
ČÍŢ Robert
Obor:
Podniková ekonomika a management
Název tématu:
ZLEPŠOVÁNÍ PODNIKOVÝCH PROCESŮ Business process improvement
Zásady pro vypracování Cíl práce: Cílem práce je pomocí metod procesní analýzy navrhnout zlepšení vybraného podnikového procesu a posoudit efektivnost navrhované změny. Postup práce a pouţité metody: Autor v úvodu práce rozebere pojem procesní řízení podniku, dále se bude věnovat problematice procesního mapování (včetně podpory ze strany informačních systémů) a přístupům ke zdokonalování procesů. V aplikační části autor analyzuje výchozí situaci zvoleného podnikového procesu a následně se pokusí o jeho zdokonalení - ať uţ dílčí nebo radikální ve smyslu reengeneeringu). Posledním úkolem práce bude provést ekonomické vyhodnocení přínosů zlepšování tohoto procesu.
3
Rozsah grafických prací:
Předpoklad cca 10 tabulek a grafů
Rozsah práce bez příloh:
60 – 70 stran
Seznam odborné literatury: BLAŢÍČEK, Roman – BASL, Josef. Podnikové informační systémy: podnik v informační společnosti. Praha: Grada, 2008. 283 s. ISBN 9788024722795. ŘEPA, Václav. Podnikové procesy:procesní řízení a modelování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 265 s. ISBN 8024712814. FIALA, Josef - MINISTR, Jan. Průvodce analýzou a modelováním procesů. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2003. 109 s. ISBN 8024805006. CARDA, Antonín - KUNSTOVÁ, Renata. Workflo: nástroj manažera pro řízení podnikových procesů. Praha: Grada, 2003. 155 s. ISBN 80-247-0666-0. ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha: Grada Publishing, 2007. 293 s. ISBN 9788024716794. .
Vedoucí diplomové práce:
Ing. Ondřej Částek
Datum zadání diplomové práce:
1. 11. 2011
Termín odevzdání diplomové práce a vloţení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.
…………………………………… vedoucí katedry
………………………………………… děkan
V Brně dne 1. 11. 2011
4
J mé no a p ř í j mení aut or a:
Bc. Rober t Čí ţ
Ná z e v di pl omové pr áce:
Zl epšování podni kových pr ocesů
Ná z e v pr áce v angličt i ně:
Busi ness pr ocess impr oveme nt
Ka t e dr a:
Podni kové hospodář st ví
Ve doucí di pl omové pr áce:
I ng. Ondř ej Část ek, Ph.D
Rok obhaj oby:
2012
Anotace Předmětem diplomové práce je návrh zlepšení procesů marketingu a prodeje v utilitní společnosti. Teoretická část je přehledem dosavadních poznatků v této oblasti. Praktická část práce je realizována ve společnosti, která je dominantním dodavatelem zemního plynu v ČR. Cílem práce je pomocí metod procesní analýzy navrhnout zlepšení procesu marketingu a posoudit efektivnost navrhované změny. Annotation The subject of the thesis is the design of processes to improve marketing and sales acitivities in a utility company. The theoretical part of the thesis is an overview of the current knowledge in this area. The practical part is carried out in a company that is the main supplier of natural gas in the Czech Republic. The aim of this thesis is to design the improvement steps in marketing processes using process analysis methods and subsequently to evaluate the effectiveness of the proposed changes.
Klíčová slova: marketing, prodej, utility, informační systém, reengineering, procesy, procesní řízení, optimalizace procesů, řízení vztahů se zákazníky
Keywords: marketing, sales, utilities, information system, reengineering, process, process management, business process improvement, customer relationship management
5
6
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Zlepšování podnikových procesů vypracoval samostatně pod vedením Ing. Ondřeje Částka, Ph.D. a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně dne 21.04.2012 ________________________ vlastnoruční podpis autora 7
8
Poděkování Na tomto místě děkuji vedoucímu mé diplomové Ing. Ondřeji Částkovi, Ph.D.. za odborné rady, věnovaný čas a pozornost, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji kolegům ze společnosti RWE za obětovaný čas, poskytnuté informace a materiály. Nemohu opomenout poděkovat manţelce Pavle a dětem za trpělivost, kterou mi umoţnily studovat. 9
10
OBSAH
ÚVOD .......................................................................................................................................13 I.
TEORETICKÁ ČÁST ......................................................................................................15 1
2
3
II.
Podnikové procesy .........................................................................................................15 1.1
Modelování procesů ...............................................................................................15
1.2
Standardy pro modelování podnikových procesů ..................................................17
1.3
Optimalizace procesů .............................................................................................17
1.4
Historie procesního přístupu...................................................................................18
1.5
Radikální změna nebo průběţné zlepšování...........................................................19
1.6
Reengineering .........................................................................................................20
1.7
Měření a hodnocení procesů ...................................................................................22
Podnikové informační systémy ......................................................................................25 2.1
Informační systém ..................................................................................................25
2.2
Informační technologie ...........................................................................................26
2.3
ERP .........................................................................................................................26
2.4
CRM .......................................................................................................................28
2.5
SAP .........................................................................................................................29
Odvětví energetiky .........................................................................................................29 3.1
Utility......................................................................................................................29
3.2
Informační systémy pro utility ...............................................................................29
3.3
Unbundling .............................................................................................................30
PRAKTICKÁ ČÁST ................................................... Chyba! Záloţka není definována. 4
Představení společnosti ............................................. Chyba! Záloţka není definována. 4.1
5
6
Skupina RWE v ČR ........................................... Chyba! Záloţka není definována.
Procesy RWE Národní Obchod - Retail ................... Chyba! Záloţka není definována. 5.1
Marketing .......................................................... Chyba! Záloţka není definována.
5.2
Obsluha .............................................................. Chyba! Záloţka není definována.
5.3
Prodej ................................................................. Chyba! Záloţka není definována.
Zhodnocení procesů .................................................. Chyba! Záloţka není definována.
7 Navrhovaná opatření a zhodnocení efektivnosti návrhů.............. Chyba! Záloţka není definována. 7.1
Jednotná fronta zásoby práce agenta ................. Chyba! Záloţka není definována.
7.2 Generování nabídek a odesílání návrhu smlouvy ................... Chyba! Záloţka není definována. 7.3
Automatizace příchozích smluv na podatelně ... Chyba! Záloţka není definována. 11
7.4 Implementace systému hromadného zpracování tisků. .......... Chyba! Záloţka není definována. ZÁVĚR ................................................................................ Chyba! Záloţka není definována. Seznam pouţité literatury: ........................................................................................................ 31 Literatura................................................................................................................................... 31 Elektronické dokumenty ........................................................................................................... 32 Internetové zdroje ..................................................................................................................... 32 Seznam obrázků ........................................................................................................................ 33 Seznam schémat........................................................................................................................ 33 Seznam tabulek ......................................................................................................................... 33
12
ÚVOD Oblast energetiky se vstupem do Evropské Unie ocitla ve velmi dynamickém prostředí legislativních změn, které přinesly konkurenční prostředí do tohoto sektoru. Vstup konkurence na tuzemský rok před několika lety způsobuje změny chování tradičních dodavatelů elektrické energie a plynu v procesech prodeje a marketingu.
Cíl práce Cílem práce je pomocí metod procesní analýzy navrhnout zlepšení vybraného podnikového procesu a posoudit efektivnost navrhované změny. Pro naplnění cíle diplomové práce budu analyzovat procesy marketingu a prodeje společnosti RWE. Analýza je zaměřena na vyuţití systému CRM pro efektivní analýzu cílových skupin, jejich efektivní oslovení, navázání smluvního vztahu a péče o zákazníka. Při návrhu změn se budu soustředit na vyuţití moţností zautomatizování rutinních činnosti, optimalizaci uţivatelského prostředí pouţívaných aplikací a procesů s tím spojených.
V RWE jsem ověřoval tuto hypotézu: Vyuţití moderních systémů CRM a technologií na podporu marketingových a prodejních procesů, přinese efektivnější oslovení zákazníků a sníţení nákladů na údrţbu a rozvoj informačního systému. Zjednodušení a zefektivnění obsluhy zákazníků povede ke sníţení mzdových nákladů. Vynaloţené investice do úpravy procesů a technologií se do tří let společnosti vrátí. K této hypotéze mě vede osm let zkušeností z implementací prodejních procesů v logistických společnostech informačního systému SAP a tří roky zkušeností s implementací systému SAP CRM pro utilitní společnosti. 13
Při zpracování teoretické části práce jsem vycházel z české a zahraniční literatury, odborných článků na internetu a v časopisech, dokumentace ke zmíněným produktům. Při jejich zpracování jsem pouţil metodu kompilace a komparace. V praktické části práce jsem pouţil dokumentaci společnosti, poskytnutých dat a empirická šetření. Pro odhad uspořených nákladů vyuţiji matematicko-statistické metody.
14
I.
TEORETICKÁ ČÁST
1 Podnikové procesy V odborné literatuře se nachází několik zajímavých definic procesu. Řepa popisuje proces následujícím způsobem1: Podnikový proces je souhrnem činností, transformujících souhrn vstupu do souhrnu výstupu (zboží nebo služeb) pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje., Jinou definici poskytuje Davenport - Short: 2Proces je soubor logicky souvisejících úloh vykonávaných tak, aby bylo dosaženo žádoucího výsledku. Další definici poskytuje Fiala - Ministr3: Proces je logicky nebo chronologicky seřazený soubor činnosti s definovanými vstupy a výstupy, které vytvářejí ucelenou hodnotu pro zákazníka procesu. Z výše uvedených definic vyplývá následující charakteristika procesu: -
proces se skládá z jednotlivých prvků (autoři je nazývají činnostmi nebo úlohami),
-
proces má vstup a výstup (ne všichni autoři zdůrazňují transformaci uvnitř procesu),
-
výstupem procesu má být pozitivní výsledek (vytvoření hodnoty pro zákazníka nebo ţádoucího výsledku),
-
jednotlivé činnosti jsou logicky seřazeny.
Nepřímo z definic vyplývá, ţe činnosti mají své vstupní a výstupní parametry, které na sebe vzájemně navazují. Výstup jedné činnosti procesu je vstupem navazující činnosti, celkově tedy vstup první činnosti nebo činností je vstupem do procesu, a výstup poslední činnosti je i výstupem celého procesu.
1.1 Modelování procesů Jestliţe mají být podnikové procesy řízeny, musejí být i jasně definovány a popsány. Popsat proces je moţné textově i graficky. Pro modelování procesů je však vhodné jeho grafická
1
Řepa, 2007; str. 15 Davenport , Short, 1990 3 Fiala, Ministr, 2003, str. 51 2
15
podoba z důvodu přehlednosti a jednodušší orientace v popisovaném procesu. Model procesu by měl splňovat následující kritéria:4 -
musí být srozumitelný nejen pro osoby podílející se na jeho tvorbě, ale i pro uţivatele, kteří s ním přijdou do styku na jakékoli uţivatelské úrovni,
-
skutečnost, kterou zachycuje, nesmí být příliš zjednodušená, ale současně ne výrazně sloţitá,
-
model by měl zachycovat veškeré hlavní aktivity procesu.
Základními prvky kaţdého modelu podnikového procesu jsou5: -
proces,
-
činnost,
-
podnět,
-
vazba – návaznost.
Procesy je moţné modelovat v různých detailech a dle komplexnosti zobrazovaných dat. Jedním z moţných rozlišení úrovní modelu procesu je podle komplexnosti zobrazovaných skutečností na6: -
procesní mapy – jednoduché vývojové diagramy činností,
-
popisy procesu – vývojové diagramy činností rozšířené o další informace charakterizující proces,
-
procesní modely – vývojové diagramy činností rozšířené o další informace charakterizující proces natolik dobře, aby mohl být analyzován, simulován a řízen.
Proces je modelován jako struktura vzájemně navazujících činností (aktivit), přičemţ kaţdá činnost muţe být modelována jako proces (sémantická relativita). Činnosti zpravidla neprobíhají náhodně, ale jsou vyvolávány podněty. Přichází-li podněty zvenčí, označují se většinou jako události. Vnitřní podnět je situace, ve které se daná činnost nachází a bývá nazývána stavem procesu. Je třeba si uvědomit, ţe stavy a události jsou takříkajíc různými stranami téţe mince, přesněji kaţdý stav začíná a končí nějakou událostí, stejně jako kaţdá událost začíná a končí v nějakém stavu7. 4
Basl, Tůma, GLASL, 2002; str. 47 Řepa, 2006, str. 69 6 White, 2006 7 Řepa, , 2006, str. 69 5
16
1.2 Standardy pro modelování podnikových procesů Pro modelování procesů existuje velké mnoţství aplikací, metod a standardů. Normativně jsou poţadavky zakotveny v ISO 14258 – Systém průmyslové automatizace – Koncepty a pravidla pro podnikové modelování, která definuje sadu principů pro modelování procesů.
Nejrozšířenější standardy a metody pro modelování procesů jsou: -
Integrated DEFinition
-
Unified Modeling Language
-
Business Process Modeling Notification
-
Business Process Modeling Language
-
ARIS
Jednotlivé přístupy se liší nejen odlišnou syntaxí modelovaného procesu, ale i cílem jaké souvislosti má model prezentovat.
1.3 Optimalizace procesů Současná situace nutí podniky čelit odlišným podmínkám na straně poptávky (výstupu), tak i na straně vstupů neţ byly v minulosti. To co se mezi vstupem a výstupem děje musí podnik analyzovat
a
zavádět
co
nejefektivnější
vyuţití
zdrojů
tak,
aby
udrţel
svou
konkurenceschopnost. Musí neustále reagovat na okolní změny, a s ohledem na tyto změny přizpůsobovat zavedené postupy, cíle a organizaci. Nutí podniky nepohlíţet jen na potřeby výstupu a vstupů do podniku, ale celé posloupnosti činností přesahujících hranice podniku a současnému konvenčnímu vnímání této posloupnosti s cílem o maximalizaci efektivity. Tato posloupnost je nazývána procesem. Produkce a procesy v podnicích uţ nelze jednoduše rozdělit na úzce specializované operace. Dnešní zákazníci jsou ti, kteří říkají, co a za jakou cenu chtějí a nutí producenty uspokojovat své nároky. Variantnost poptávky a tím i produkce, různé výjimky zesloţiťující celou posloupnost, pak kladou velmi vysoké nároky na řízení takovéto organizace. Jakýkoliv nový poţadavek prodluţuje celkovou dobu jeho zpracování. Zavedení kontrolních mechanismů a systémů pro řízení neočekávaných událostí je nákladné a podstatně prodluţuje dobu na případné zjištění vzniklého problému a přijetí efektivních opatření. Takové mechanismy sebou také přinášejí vysoké náklady. Důleţitým faktorem v dnešním prostředí je „změna“. Změna je největší jistotou firmy, firma si můţe být jistá, ţe prostředí, poţadavky, podmínky se stále mění. Musí tedy mít své postupy na tyto změny připraveny. Pro udrţení své konkurenční výhody musí mít postupy nastaveny tak, aby takovou změnu samy vyvolávaly a tím pomáhaly udrţet podnik stále před konkurencí 17
1.4 Historie procesního přístupu Počátky procesního přístupu v řízení podniků lze pozorovat jiţ v díle Adama Smitha, který popsal dělbu práce při výrobě špendlíků. Výrobu popsal jako sled 18 po sobě jdoucích úkonů. Paralelu ke zlepšování podnikových procesů lze nalézt i v jeho podpoře moderních přístupů a tvořivé práce. Sám Smith poukazuje na vznik dělby práce jiţ v pravěku. S nadsázkou by se tedy dalo říct, ţe jiţ toto období lze označit za počátky procesního přístupu. Smith však byl první, který si to uvědomil a popsal. Významným milníkem je přelom konece 19. století a začátku dvacátého. Asi nejvýznamnější myšlenky v řízení společností přinesl Frederick Winslow Taylor formulací čtyř zásad řízení v knize Principles of Scientific Management 8: -
vědecký design pracovní činnosti na základě předchozího pozorování,
-
vybírat, školit a rozvíjet kaţdého zaměstnance odborným způsobem,
-
poskytnout detailní instrukce a dohled nad kaţdým pracovníkem a nad plněním jeho úkolu,
-
rozdělit práci rovnoměrně mezi manaţery a pracovníky, tak ţe manaţeři aplikují vědecké přístupy v řízení a pracovníci vykonávají vlastní úkoly.
Po druhé světové válce nastala výrazná ekonomická konjunktura, která díky extenzivnímu růstu, nepřinesla výraznějšího prosazování myšlenek v optimalizaci procesů a řízení podniků. Z tohoto období je nutné zmínit jména jako Alfred DuPont Chandler s dílem Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, kde zdůraznil nutnost strategie podniku a Peter Ferdinand Drucker, který je autorem celé řady inovativních konceptů. Další rozvoj v oblastí řízení a optimalizace nastal aţ ekonomickým zpomalením vyvrcholeným krizí 70.let. Po této krizi nastalo období, kdy některé zejména americké firmy dosáhly výrazného zvýšení produktivity. Nejčastěji jsou uváděny společnosti: IBM, Kodak, Xerox, Ford a další. Japonsko po druhé světové válce, zpočátku nenápadně, ale v období zmíněné krize velmi přesvědčivě přineslo celou řadu konceptů a změn myšlení pro maximalizaci v efektivitě podnikových procesů. Předělem ve vnímání procesů je dílo Michaela Portera: Competitive Advantage, ve kterém zdůrazňuje nutnost se nedívat na podnik jako celek, ale na jeho jednotlivé činnosti. Největší ohlas zřejmě vzbudila práce Michaela Hummera a Jamese Champyho, kteří přinesli do ekonomie koncept reengineeringu: Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution, kterému předcházel článek v časopise Harvard Business Review v roce 1990. Ve stejném období Thomas Davenport a Short v
8
Frederick Winslow Taylor, 1911
18
Sloan Management Review publikovali myšlenku Business Process Redesign. Základními myšlenkami obou konceptů je zásadní a radikální změna přinášející dramatické zlepšení výkonnosti, kvality sluţeb a rychlosti. Tento revoluční přístup byl velmi těţce implementovatelný do praxe a hlavně naráţel na lidský potenciál a nechuť ke změnám. Začal se tedy prosazovat spíše umírněnější přístup ke změnám v podnikových procesech, jako Business Process Improvement, kterou přinesl H. James Harrington ve stejnojmenné knize. Následovala další vlna publikací a přístupů v současnosti označovaná jako Business Process Managemet. Velmi nelichotivý je pohled na prostředí v České Republice, kde i přes velký počet etablovaných nadnárodních konzultačních společností situace za vyspělým světem zaostává. Zajímavým zdrojem pohledu na situaci v ČR je průzkum procesního řízení vedený Václavem Řepou, jeţ tuto situaci dokumentuje9.
1.5 Radikální změna nebo průběţné zlepšování Reengineering není vylepšování dílčích činností a úkolů, ale je o optimalizaci celých procesů. Je nutné se vzdát zavedených postupů a pohlédnout na proces jako celek. Uvědomit si co je nezbytné pro vytvoření produktu ať je to výrobek, sluţbu nebo servis a komfort dodání. Najít lepší způsob při vyuţití moderních postupů a technologií a případně zavést úplně nové postupy. Oproti tomu postupné zlepšování procesů přináší neustálé dílčí krůčky v jiţ existujících postupech. V kaţdém případě je lepší udělat drobné zlepšení, neţ ţádné zlepšení. Záleţí na odvaze a moţnostech firmy a jejího vedení a konkrétní situaci. Duchovní otcové reengineeringu Michael Hammer a James Champy, kladou důraz na čtyři klíčová slova: Zásadní, Radikální, Dramatické, Procesy a popisují je takto10: První klíčové slovo je „zásadní“. Odpovědní pracovníci musí klást nejzákladnější otázky o svých firmách a jejich činnosti. Proč děláme to, co děláme? Proč to děláme právě tímto způsobem? To, ţe si lidé kladou takové základní otázky, je nutí zároveň zkoumat nevyslovená pravidla a předpoklady, na nichţ je zaloţen způsob, kterým realizují své podnikatelské činnosti. Často ukazuje, ţe tato pravidla jsou zastaralá, chybná a nevhodná. Reengineering především určuje, co podnik musí dělat, a teprve potom, jak to má dělat, nepovaţuje nic za předem dané. Ignoruje to, co je, a soustřeďuje se na to, co by být mělo. Druhé klíčové slovo je „radikální“. Radikální rekonstrukce znamená jít ke kořenu věci: nedělat povrchní změny nebo dílčí úpravy toho co jiţ existuje, nerespektovat ţádné jiţ existující struktury a postupy, vytvářejí se způsoby zcela nové. Reengineering představuje 9 10
Řepa: http://bpr.panrepa.org/. Hummer, Champy, 1993
19
zásadní obnovu podnikových činností – nikoli jejich vylepšování, propracování či jejich dílčí změny. Třetí klíčové slovo je „dramatické“. Reengineering není věcí okrajových či přírůstkových zlepšení, nýbrţ jde v něm o kvantitativní výkonnostní skoky. Čtvrté klíčové slovo je „procesy“. Definujeme podnikový proces jako soubor činností, který vyţaduje jeden nebo více druhů vstupu a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu. Neopomenutelným prvkem jsou lidé. Bez přesvědčení lidí o potřebě zdokonalování a zamýšlením se nad tím, co se dá na postupech, které zavedli v minulosti a povaţují je za funkční a dobré změnit. V případě kdy nevezmou lidé takový projekt za své, je úsilí do něj vloţené předem ztraceno. 11
1.6 Reengineering Základní premisou procesů jeţ prošly reengineeringem je jejich jednoduchost, abychom splnili poţadavky na rychlost, kvalitu, flexibilitu, náklady na celkový výstup procesu. Procesy nesmí vycházet z organizační struktury podniku, ale organizační struktura je vytvářena dle poţadavků nových procesů. Spojení dílčích kroků do jednoho: Snaha o zjednodušení procesu spojením velkého mnoţství dílčích malých „krůčků“ do jednoho umoţňuje sníţit počet předávání z jednoho pracovníka na druhého. Toto předávání je zdlouhavé a přináší moţnost mnoha chyb při předávání. Znemoţňuje také jednoduché a efektivní řízení takového procesu, kontroly a zodpovědnosti za případ. Soustředění mnoha dílčích kroků do jedné činnosti musí respektovat zachování jednoduchosti. Přínos integrovaných procesů eliminuje chyby, zpoţdění a předávky, proces je mnohonásobně rychlejší, redukuje náklady na reţii oproti původním procesům. Přenesení zodpovědnosti na vykonavatele: Pracovníci, kteří vykonávají činnost i rozhodují a jsou odpovědni za daný případ. Nejsou nuceni ţádat o rozhodnutí nadřazenou sloţku a není tedy rozhodování odděleno od reálné práce. Přínosem je niţší vertikální organizační struktura, menší časová náročnost na vyřízení případu, rychlá reakce na poţadavky a situaci. Kroky jsou vykonávány v přirozeném sledu: 11
Hummer, Champy, 1993
20
V konvenčních procesech je moţné další krok začít aţ je ukončený krok první a po ukončení druhého kroku je moţné teprve začít krok následující. Tato potřeba následnosti úkolů přináší neefektivitu vyuţití prostředků, prodluţuje celý proces a má podstatně pomalejší reakci na změnu. V případě změny se potřebná doba vykonání celého procesu prodluţuje o dobu potřebnou na vykonání všech kroků, které následují po kroku od kterého je změnu třeba vykonat. Procesy, které projdou reengineeringem, podporují přirozený sled prací, odpovídají skutečné potřebě. V polovině kroku jedna můţe začít přípravná fáze na krok 3. Variantní pojetí procesu: Variantní pojetí procesu umoţňuje nezabývat se sloţitými výjimkami zesloţiťujícími proces. Zákazník poţaduje výrobek specifický pro jeho potřeby, a v případě kdy jej nedostane, tak mu jej poskytne konkurence. Procesy musí odpovídat těmto potřebám, mají různé varianty stejného procesu a nejlépe, kdyţ procesy dosahují stejných úspor plynoucích z rozsahu výroby. Rozhodnutí, kterou variantu pouţít přichází na začátku procesu. Díky tomu můţe jednoduchý poţadavek zákazníka trvat několikanásobně kratší dobu neţ sofistikovaný poţadavek jiného zákazníka. Kdyby na začátku nebyla moţnost jiné varianty procesu, která nepotřebuje tolik činností, pak by i jednoduchý poţadavek trval stejně dlouho a vytěţoval zdroje jako podstatně sloţitější poţadavek. -
Práce není organizována na základě specializace, nýbrţ potřeb tak aby se prováděla tam kde je to nejrozumnější.
-
Redukce mnoha kontrolních činností způsobující neefektivitu kontroly. Procesy po reengineeringu zahrnují jen úhrnná případně dodatečná kontrolní opatření. Velkým usnadněním v dnešní době jsou informační systémy, ve kterých je například jakýkoliv poţadavek na objednávku zboţí automaticky kontrolován, případně poţadavek automaticky přesměrován na osobu, která má oprávnění takový nákup uskutečnit.
Minimalizace smírčích jednání: U procesů je kladen důraz na co nejmenší počet externích kontaktních míst způsobujících nekonzistenci dat způsobující velké finanční náklady. Příkladem můţe být chybná interpretace objednávky na dodavatele, která je nahrazena přenesením zodpovědnosti za odhady prodeje a celého nákupního procesu na dodavatelskou firmu. Tento model pak sniţuje náklady na činnosti, chybovost a sběr informací pro validaci dat přicházejících od dodavatele, v tomto případě jiţ partnera. Zákazník má jediné kontaktní místo: 21
Firma je tedy zaměřena na zákazníka, namísto vlastních činností. Nové pojetí práce Měnící se charakter jednotlivých pracovních činností – od jednoduchých dílčích úkolů k mnohostranné práci nestačí znát jen dílčí specializovanou a opakující se činnost. Pracovníci musejí znát celý proces a sdílejí za něj i odpovědnost. Musejí tedy přemýšlet v souvislostech celého procesu. Je kladen důraz na větší pravomoci, odměňování na základě výsledků, povyšování na základě schopností oproti poţadavku přesného dodrţování pravidel, odměně na základě stráveného času, povýšení jako odměny. Zaměstnanci pracují pro své zákazníky, nikoliv pro své šéfy. V organizaci je nezbytné zavést systémy řízení a odměňování reflektující skutečnost, ţe zákazník je ten, kdo hradí mzdu, úspěch jednotlivce není úspěch týmu, prohra týmu je prohrou všech jeho členů. Odměňování je uskutečňováno na základě vytvořené hodnoty. Vedoucí pracovník je blíţe k lidem, kteří realizují práci tvořící hodnotu a blíţe k zákazníkům. Musí být vůdčí osobností motivující své zaměstnance, být jim příkladem. Je jejich „koučem“, tvořícím vhodné zázemí pro rozvoj pracovníků a snadný průběh realizace úkolů. Z toho vyplývá i poţadavek na uţší organizační strukturu a procesní zaměření týmů.
1.7 Měření a hodnocení procesů Hodnocení procesů je moţné na základě pevně definovaných kritérií a měřítek. Pro zlepšení vybraného procesu, musíme znát jeho současný stav a chtěný cíl. Cíl musí mít jasně definované parametry a měřítka pro jeho vyhodnocení i návrh. Samotné vyhodnocení procesu se uskutečňuje na základě porovnání měřených dat původního a cílového stavu. Hybatelem potřeby proces měnit jsou ideje. Ideje nesou představu, myšlenku nebo záměr vyvolaný vnějším nebo vnitřním vlivem. V podnikové praxi jsou na různých úrovních podniku vtisknuty do strategie společnosti, firemní kultury, podmínek konkurenčního trhu, nových technologií, legislativy. Hlavními nositeli idejí jsou lidé, kteří chtějí něco měnit případně neměnit, jestliţe takovým poţadavkem je udrţení prodejní ceny a ziskovosti při měnících se podmínkách nákupu vstupů. Existuje velké mnoţství postupů a metod jak přenášet ideje do procesů a následně tyto procesy měřit a vyhodnocovat. Myšlenku idejí přinesl Davenport – Beers12.
12
Davenport, Beers, 1995
22
1.7.1
TQM
Přístup TQM zajišťuje v podniku kontinuální zlepšování procesů pro dosaţení stálého udrţitelného rozvoje firmy. Myšlenka TQM původem vznikla v Japonsku a později se rozšířila za jeho hranice zejména do USA. TQM nemá přesně stanovené nástroje nebo metody zlepšování, je spíše filozofií přístupu, která je protkána celou strukturou podniku a všemi zaměstnanci. 1.7.2
ISO 9000
Normativní přístup ke zlepšování kvality poskytovaných sluţeb. Je zde kladen důraz na byrokratickou sloţku řízení kvality (byrokratické v pozitivním smyslu). Vyţaduje provádění externích i interních auditů. Striktní naplňování norem ISO 9000 nemusí přinášet kýţený efekt zvyšování kvality sluţeb a zvyšování efektivity procesů uvnitř organizace. Samotné naplňování principů ISO 9000 přináší hlavně dokumentaci procesů podniku, pořádek v dokumentaci obecně, v změnovém řízení, jasně definované odpovědnosti pracovníků, přinášející stabilizaci kvality výstupů a v neposlední řadě slouţí jako certifikát pro posílení důvěry zákazníků a partnerů. 1.7.3
SixSigma
Přístup se snaţí minimalizovat odchylky výstupu od průměru. Six Sigma je interpretována ve dvou směrech. Jednou jako metrika pro sledování výstupů pro omezení vzájemné odchylky výstupních prvků. Druhý přístup slouţí jako nástroj optimalizace procesů, u kterého se definují cíle, klíčové ukazatele, navrhuje optimalizace, provádí implementace s následným převodem do produktivního provozu. 1.7.4
BSC
Metoda byla poprvé zveřejněna autory na Harvardské univerzitě v roce 1992. Autory této metody jsou Robert S. Kaplan a David P. Norton. Od předchozích metod zaměřených na sledování finančních ukazatelů se zaměřuje i na tzv. předstiţné indikátory, které napomáhají identifikovat problémy podstatně dříve neţ by se problém projevil ve finančních ukazatelích. Balance Score Card autoři této metody charakterizují následovně13:
13
-
k vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů,
-
ke komunikaci a propojení strategických plánů a měřítek,
Kaplan, Norton 2005
23
-
k plánování a stanovení cílů a sladění strategických iniciativ.
-
ke zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení se.
Obr.1: Balance Scorecard – strategická mapa
Zdroj: Podle Kaplan – Norton (2001)
1.7.5
Teorie omezení
Theory Of Constraints (TOC) se zaměřuje na identifikaci úzkého místa v procesu, zjištění důvodu proč je místo nejslabším článkem a následnou nápravou. Je kladen důraz na průtok v rámci procesu oproti analýze procesů jen na základě výstupů. Metoda teorie omezení vyuţívá tří přístupů k odstranění úzkého místa: -
Princip Sokratovské metody, jejímţ cílem je klást otázky tak, aby dotazovaný sám našel odpověď.
-
Princip pěti kroků TOC14 vedoucí k nalezení omezení systému, jeho maximálního vyuţití, podřízení všeho ostatního tomuto rozhodnutí, posílení zjištěného omezení, po odstranění omezení se opakuje od prvního kroku.
-
Thinking Process15: Metoda sledující vzájemné vazby příčin a následků pomáhající identifikovat příčinu, důvod a způsob nápravného opatření.
14 15
Basl, Majer a Šmíra, 2003; str. 37 Basl, Majer a Šmíra, 2003; str. 39-42
24
2 Podnikové informační systémy Základní podmínkou pro zavedení informačních systémů je informační technologie – výpočetní prostředek mající dostatečný výkon pro zpracování poţadovaných operací. Taková moţnost se naskytla aţ v sedmdesátých letech. Do té doby se počítač pouţíval hlavně pro usnadnění výpočtů matematických a jiných operací. Skutečný potenciál pro vyuţití počítačů v podnicích a logistice přineslo aţ masové zavádění mikropočítačů. Původní myšlenka vyuţití mikropočítačů a systémů do podniků byla převáţně k systémům pro manaţerské rozhodování. Velký pokles ceny výpočetního výkonu a na druhé straně sloţitost a velké nároky pro nástroje pro manaţerské rozhodování přinesly nejdříve vyuţití počítačů v provozních činnostech podniku. Rozvoj komunikačních technologií umoţnil překročení ERP za hranice závodu a podniku. Informační systémy se stávají nástrojem pro komunikaci se zákazníky a komunikaci s dodavateli. Internet umoţnil zákazníkovi komunikovat s podnikem bez potřeby konkrétního člověka na straně podniku.
2.1 Informační systém Definice pojmu informační systém je velmi široká, a liší se dle různých autorů. Slovo informace je původem z latinského slova „in-formo“ znamenající utváření, formování, vzdělávání, sdělení. Podstatné jméno „in-formatio“ znamená výklad, poučení. Slovo systém pochází z řeckého „systéma“ a vyznačuje sloţení, skupinu, seskupení, soustava, celek. Výstiţnou definici informačních systémů poskytuje Dominik Vymětal16: Obecně přijatá definice charakterizuje systém jako mnoţinu prvků a vazeb. Prvky systémů na dané úrovni rozlišení chápeme jako nedělitelné. Vazby mezi prvky představují jednosměrné nebo obousměrné pojetí mezi nimi. Systém se vyznačuje vstupními a výstupními vazbami, pomocí kterých získává informace z okolí a jiné informace do okolí předává. Na systémy, které zkoumáme nahlíţíme zpravidla z hlediska toho, jak komunikují se svým podstatným okolím, jaké mají tedy cílové chování. Vyjdeme-li z tohoto obecného pohledu, pak informační systém (IS) definujeme jako uspořádání vztahů mezi lidmi, datovými a informačními zdroji a procedurami jejich zpracování za účelem dosaţení stanovených cílů. Z hlediska informačního obsahu zmíníme rozlišení mezi daty, informacemi a znalostmi pro účely zpracování v informačním systému.
16
Vymětal , 2009, str.13
25
2.2 Informační technologie Informační technologie (IT) a velmi příbuzný pojem Informatika zahrnují pokrytí informačních procesů technologicky, tj. poskytují technologické zázemí pro informační systémy programové (software) i technické fyzické vybavení (hardware). Vymětal popisuje informační technologie takto17: „Informační technologie chápeme jako mnoţinu prostředků a metod slouţících k práci s daty a informacemi. Podle této definice je tedy pojem IT značně široký. Zahrnuje nejen techniky a technologie pořizování a zpracování dat, ale také prostředky jejich přenosu, uskladnění, vyuţívání a následného vyhodnocování.“. Vymětal rozděluje informační strukturu do hierarchického modelu: Obr.2: Hierarchické úrovně v infomračních systémech
Zdroj: Vymětal, 2009
2.3 ERP Enterprise ressource planning (ERP). Počátky lze nacházet v šedesátých letech 20. Století, kdy se počítače začaly vyuţívat pro automatizaci časově náročných úloh v podnicích. Prvními nástroji pro vývoj těchto aplikací byl v roce 1959 Report Program Generator (RPG) od společnosti IBM a COBOL. Zdokonalováním systémových prostředků začalo postupné vyuţití počítačů ke zpracování sofistikovanějších úloh pro materiální plánování, řízení a optimalizaci výroby. Koncept ERP poskytující podstatně širší rozsah podpory podnikových procesů se začal prosazovat od začátku 80.let. S definicí ERP přišla společnost Gartner v roce 1990, v jejímţ pojetí ERP systém znamenal propojení procesů plánování výroby s účetními a controllingovými aplikacemi. Další rozvoj u ERP systémů následoval rozšířením funkcionality směrem
17
Vymětal , 2009, str. 15
26
k logistickým procesům, lidským zdrojům a nástrojům pro reporting. Basl vymezuje chápání pojmu ERP ve dvou rovinách18: -
V uţším slova smyslu ERP zahrnuje integraci výše uvedených vnitropodnikových oblastí, jako je výroba (včetně dat o výrobku), logistika, finance a lidské zdroje.
-
V šírším slova smyslu pak rozšířené (extended) ERP zahrnuje další aplikace, jako jsou manaţerské nadstavby typu BI (Business Inteligence) a aplikace podporujících vazby podniku na jeho okolí, například řízení dodavatelských řetězců v podobě SCM (Supply Chain Management), a řízení vztahu se zákazníky formou aplikací označovaných CRM (Customer Relationship Management). Nedílnou součástí integrovaných celopodnikových řešení typu ERP se dále stávají komponenty pro realizaci elektronického obchodu – B2B (Business to Business), B2C (Business to Customer), a zásobování (e-procuremenn)“.
Druhé vymezení označuje společnost Gartner jako ERPII. Obr.3: Elementy ERPII reprezentující rozšíření tradičního ERP
Zdroj:Gartner Research
18
Basl, 2002, str. 59
27
2.4 CRM Řízení vztahů se zákazníky (CRM) není jen aplikace, ale vize a způsob myšlení. Ve správný čas nabídnout správný produkt správné potenciální skupině zákazníků za správné peníze, dále jim s tímto produktem nabídnout veškerý servis a sluţby včetně souvisejících produktů, které můţe zákazník potřebovat, efektivně zákazníkovi produkt dodat se správnými parametry a všemi náleţitostmi jako je například instalace a dokumentace. Zákazníkovi poskytovat veškerý servis v průběhu vyuţívání produktu a maximální komfort při případných reklamacích. S ukončením ţivotnosti produktu či smluvního vztahu vytipovat pro zákazníka další správný produkt. Cyklus se tedy opakuje. V minimalističtějším pojetí je to o získání a udrţení zákazníka. Nové informační technologie umoţňují maximalizaci ve výtěţnosti všech dat a efektivitu jejich zpracování jak automatizovaného, tak jako podklad pro rozhodnutí. Můţe to být marketingový analytik při tvorbě cílové skupiny a kampaně, nebo agent call centra, který má k dispozici maximum dostupných dat o zákazníkovi a potřebuje se rozhodnout, jaký produkt zákazníkovi nabídne, nebo jak nejefektivněji vyřídí jeho reklamaci, ale také manaţer, který rozhodne na základě chování zákazníka, jaké produkty budou dále nabízeny nebo manaţer call centra, který na základě aktuálních dat je schopný operativně upravit parametry obsluhy. V první řadě to tedy není o informačním systému, ale o procesech. Informační systém CRM pak působí pro uţivatele jako prezentační vrstva, tedy vstupní brána do ostatních informačních systémů a integrační platforma pro různé systémy a procesy (integrace na webový portál, telefonie call centra, fakturační systém). Vše kde je evidována entita zákazník. Obrovský potenciál CRM, který lze vyuţít není o jedné aplikaci, ale o integraci aplikací tvořící CRM. Je mnoho aplikací nazývající se CRM, ale slouţící pouze k evidenci kontaktů se zákazníkem. CRM je o procesech marketingu, obchodu, obsluhy zákazníka a servisu. Jak dovést projekt implementace CRM do úspěšného konce se můţe na první pohled zdát jako jednoduchá otázka. Realita je podstatně sloţitější a týká se následujících oblastí: -
začlenění CRM do současné infrastruktury,
-
začlenění CRM do stávajících procesů,
-
začlenění CRM do obchodních a servisních poţadavků firmy,
-
přijetí nového prostředí a procesů uţivateli (od metodiků, přes klíčové uţivatele aţ po koncové), 28
-
přijetí a pochopení CRM procesními i technickými konzultanty,
-
správné načasování realizace projektu, přípravy a přechodu do produktivního provozu.
2.5 SAP Společnost SAP byla zaloţena v roce 1972 pěti bývalými zaměstnanci IBM. V roce 1973 dokončila první aplikaci finančního účetnictví, po kterém v roce 1975 následovaly aplikace nákupu, zásob a likvidace faktur. V současnosti SAP poskytuje ucelené portfolio integrovaných podnikových aplikací pro mnoho odvětví. Stěţejními produkty jsou aplikace ERP, Customer Relationship Management, Product Lifecycle Management, Supplier Relationship Management, Supply Chain Management a integrační platformu NetWeaver poskytující funkce Business Inteligence, portálového řešení, mobilní platformy, Master Data Management, Knowledge Management, Business Process Management. V současnosti vyuţívá produkty společnosti SAP více neţ 183 000 zákazníků po celém světě.
3 Odvětví energetiky Energetické odvětví se zabývá těţbou, distribucí, výrobou a prodejem elektrické energie, uhlí, ropy, zemního plynu a dalších paliv včetně obnovitelných zdrojů.
3.1 Utility Sektor utilit je charakteristický poskytováním síťových sluţeb, poskytujícím produkty vody, elektrické
energie,
plynu,
tepla.
Distribuce
produktu
je
kontinuálně
realizována
infrastrukturou s pevně instalovanými distribučními sítěmi. Vybudování takové infrastruktury je velmi nákladné a historicky bylo většinou realizováno státem.
3.2 Informační systémy pro utility Charakter produktů sektoru utilit je velmi podobný telekomunikačnímu odvětví. Výstiţné přirovnání je v článku Inovace IS v utilitním segmentu19: “Aktuální vývoj v oblasti elektroenergetiky a částečně i v dalších utilitách ale přináší nové funkční poţadavky a nové technologie, které zahrnují online komunikaci, zpracování v reálném čase, komplexní tarifikaci zákazníků, nebývale širokou nabídku produktů a konkurenční prostředí - tedy atributy, které dle našeho názoru, velmi přibliţují IS utilitních podniků struktuře a funkcím IS pouţívaných v telekomunikacích. Zatímco v utilitách chybí dostatečná zkušenost a vyzrálost informačních
a
technologických
nástrojů
podporujících
výše
uvedené
telekomunikacích probíhaly podobné inovace o jedno aţ dvě desetiletí dříve.“ 19
Ţíd , Maloš, 2008.
29
trendy,
v
3.3 Unbundling Unbundling v energetickém prostředí zajišťuje rovné podmínky pro všechny subjekty energetického trhu. Zavedením liberalizovaného prostředí na historicky monopolní trhy zejména komodit elektrické energie a zemního plynu přináší trţní prostředí, tlak na ceny pro koncové zákazníky a zlepšování kvality sluţeb. Unbundling přináší oddělení následujících činností: -
výroby,
-
přenosu (od výrobních zdrojů do velkých rozvoden),
-
distribuce (distribuce od rozvoden ke spotřebitelům),
-
prodeje (nákup komodity na velkoobchodním trhu a prodej koncovému zákazníkovi).
V Evropě začala snaha o vybudování jednotného liberalizovaného trhu v 80. letech minulého století, která vyústila ve vydání klíčových direktiv EU o pravidlech vnitřního trhu s elektrickou energií (směrnice Evropského parlamentu a Rady 2003/54/ES ze dne 26. června 2003) a zemním plynem (směrnice Evropského parlamentu a Rady 2003/55/ES ze dne 26. června 2003), které nahradily původní směrnice z roku 1996 respektive 1998. V ČR byla liberalizace trhu zakotvena do zákona v roce 2000, vydáním Energetického zákona č.458/2000. Skutečné otevření trhu nastalo v roce 2006, kdy bylo umoţněno koncovým zákazníkům si vybrat svého dodavatele elektrické energie. Unbundling na straně výroby byl jiţ zakotven v roce do legislativy ČR v 1994.
30
Seznam pouţité literatury: Literatura BLAŢÍČEK, Roman – BASL, Josef. Podnikové informační systémy: podnik v informační společnosti. Praha: Grada, 2008. 283 s. ISBN 9788024722795. ŘEPA, Václav. Podnikové procesy:procesní řízení a modelování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 265 s. ISBN 8024712814. FIALA, Josef - MINISTR, Jan. Průvodce analýzou a modelováním procesů. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2003. 109 s. ISBN 8024805006. CARDA, Antonín - KUNSTOVÁ, Renata. Workflow: nástroj manažera pro řízení podnikových procesů. Praha: Grada, 2003. 155 s. ISBN 80-247-0666-0. HAMMER, Michael. - CHAMPY, James. Reengineering – radikalni proměna firmy. Manifest revoluce v podnikani. Přel. L. Vodaček, 3. vyd. Praha: Management Press, 2000. 212 s. IBSN 80-7261-028-7 KAPLAN, Robert S.- NORTON, David P. Balanced scorecard: strategicky system měřeni vykonnosti podniku. 4. vyd. Praha: Management Press, 2005. 268 s. ISBN 80-7261-124-0. TURNEČEK, Jan. Znalostni podnik ve znalostni společnosti. 1. vyd. Professional Publishing, 2003. 312 s. ISBN 80-86419-35-5. BASL, J., MAJER, P., ŠMÍRA, M. Teorie omezení v podnikové praxi: zvyšování výkonnosti podniku nástroji TOC. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, spol. s r. o., 2003. 216 s. ISBN 80247-0613-X. BASL, J. Podikové informacní systémy : Podnik v informacní spolecnosti. 1. vyd. Praha : Garda Publishing, spol. s r. o., 2002. 144 s. ISBN 80-247-0214-2. BASL, J., TUMA, M., GLASL, V. Modelování a optimalizace podnikových procesu. Plzen : Západoceská univerzita, 2002. ISBN 80-7082-936-2. ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha: Grada Publishing, 2007. 293 s. ISBN 9788024716794. VYMĚTAL, Dominik: Informační systémy v podnicích: teorie a praxe projektování. 1. vyd. Praha : Garda Publishing, spol. s r. o., 2009. ISBN 978-80-247-3046-2
31
Elektronické dokumenty Ţíd , Maloš, Inovace IS v utilitním segmentu – návrhy a scénáře. [online] 2008.,. [cit. 21.4.2012]., , Dostupný z:
. AGI – GOLDRATT INSTITUTE. The Theory of Constraints and its Thinking Processes: A Brief Instrouduction to TOC. [online]. 2001, [cit. 20.4.2012]. Dostupný z: < http://www.goldratt.com/toctpwhitepaper.pdf >. Help Portál SAP [online]. 2001, [cit. 20.4.2012]. Dostupný z: < http://www.goldratt.com/toctpwhitepaper.pdf >. Cause and Effect Diagram. 6sixsigma [online]. [cit. 25.4.2012] Dostupný z: . ERP Is Dead -- Long Live ERP II [online]. [cit. 13.4.2012] Dostupný z: . Normy a standardy modelování podnikových procesů [online]. [cit. 13.4.2012] Dostupný z: .
Internetové zdroje SAP help portál [online]. 2012, [cit. 18.4.2012]. Dostupný z : Operátor trhu OTE [online]. 2012, [cit. 21.4.2012]. Dostupný z : Skupina RWE [online]. 2012, [cit. 21.4.2012]. Dostupný z : < http://www.rwe.cz/cs/koncernrwe/> Intelligent Contact Management (ICM) Gateways [online]. 2012, [cit. 18.4.2012]. Dostupný z : < http://www.bucher-suter.com/en/products/bucher-suter-software/cisco-icm-acdpbxgateways.html> Technické normy - CNI. Technické normy.cz [online]. [cit. 12.4.2012] Dostupný z: < http://www.technickenormy.cz/rozsirene-hledani/>. About SAP AG [online]. [cit.12.4.2012] Dostupný z: < http://www.sap.com/corporate-en/ourcompany/history.epx>. Stručná historie systémů ERP[online]. [cit.12.4.2012] Dostupný z: . 32
Business Process Model and Notation [online]. [cit.12.4.2012] Dostupný z: http://bpmn.org>.
Seznam obrázků Obr.1: Balance Scorecard – strategická mapa Obr.2: Hierarchické úrovně v infomračních systémech Obr.3: Elementy ERPII reprezentující rozšíření tradičního ERP Obr.4: Trhy RWE prodeje a distribuce v Evropě
Obr.5: Zobrazení marketingového plánu Obr.6: Přiřazení hrubých plánovaných nákladů Obr.7: Kampaň Obr.8: Modelování vícekrokové kampaně Obr.9: Kritéria pro vyhledání zákazníka v SAP CRM. Obr.10: Zaloţení kontaktu v systému SAP CRM Obr.11: Přiřazení reference kampaně na kontaktu v systému SAP CRM Obr.12: Integrace lišty ovládání telefonie do prostředí SAP CRM
Seznam schémat Schéma 1:Hlavní procesy RWE Retail Schéma 2:Proces marketingu a prodeje s odkazy na kapitoly práce Schéma 3:Hlavní činnosti marketingu Schéma 4:Proces přípravy marketingové kampaně Schéma 5:Realizace Kampaně Schéma 6:Zpracování příchozího kontaktu Schéma 7:Proces zaloţení smlouvy Schéma 8:Zjednodušené datové schéma vazeb objektů na objekt smlouvy Schéma 9:Zpracování příchozí korespondence Schéma 10:Generování nabídek z kampaně Schéma 11:Návrh změny procesu zpracování příchozí korespondence Schéma 12:Návrh změny procesu ochozí korespondence
Seznam tabulek Tabulka 1:Aplikace a způsob zpracování příchozích kontaktů 33
Tabulka 2:Navrhovaná změna zpracování příchozích kontaktů Tabulka 3:Odhad nákladů na zavedení jednotné fronty Tabulka 4:Počty realizovaných kontaktů v roce 2011 Tabulka 5:Odhad časové úspory jednotné fronty Tabulka 6:Odhad úspory nákladů zavedením jednotné fronty příchozích kontaktů Tabulka 7:Odhad nákladů na zavedení generování nabídek Tabulka 8:Odhad úspory nákladů zavedením generování nabídek smlouvy z kampaně Tabulka 9:Odhad nákladů na automatizaci procesu příchozích smluv Tabulka 10:Odhadované náklady na upgrade tiskového řešení
34
