ZÍSKÁVÁNÍ A VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

ZÍSKÁVÁNÍ A VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: Ing. Jiří Duda, PhD.

Brno

Autor: Monika Mrkvová

2

Jméno a příjmení autora:

Monika Mrkvová

Název diplomové práce:

Získávání a vzdělávání zaměstnanců

Název v angličtině: Ústav:

Managementu

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Jiří Duda, PhD.

Rok obhajoby:

2008

Anotace Tématem této diplomové práce je analýza a popis procesu získávání a vzdělávání zaměstnanců jak v teorii, tak i v podnikové praxi. Cílem mé diplomové práce je na základě analýzy procesů získávání a vzdělávání zaměstnanců prováděné ve dvou reálných podnicích popsat a srovnat průběhu těchto procesů se současnou teorií personalistiky. Případné rozdíly mezi oběma podniky, ale i teoretickým konceptem a praxí se pokusím zhodnotit a navrhnout vhodná doporučení pro praxi. Annotation The topic of the submitted thesis is to analyze and describe the process of recruitment and training of employees both in theory and practice. The target of this thesis is, on the basis of the analysis of processes of recruitment and training of employees performed in two enterprises, to describe and compare these processes with contemporary theory of human resource management. Eventual differences between both enterprises and between the theoretical concepts and practice will be evaluated and appropriate recommendations will be proposed. Klíčová slova: získávání a vzdělávání zaměstnanců. Keywords: recruitment and training of employees.

3

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně pod vedením Ing. Jiřího Dudy, PhD. a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

V Brně dne ______________________________ vlastnoruční podpis autora

4

Děkuji tímto Mgr. Dominice Trachtové a paní Evě Hvížďové za cenné rady, připomínky a odborné vedení při zpracování diplomové práce a zároveň bych ráda poděkovala vedoucím Společnosti A a společnosti STUDENT AGENCY, s. r. o. za poskytnuté informace, kterých jsem využila v praktické části diplomové práce.

5

OBSAH:

ÚVOD............................................................................................................................................................................ 7 CÍL A METODIKA PRÁCE ...................................................................................................................................... 9 LITERÁRNÍ PŘEHLED........................................................................................................................................... 11

1. Získávání zaměstnanců ................................................................................................ 11

1.1 Definování požadavků na zaměstnance ........................................................................ 11 1.2 Faktory ovlivňující získávání zaměstnanců ................................................................ 12 1.3 Analýza pracovního místa .................................................................................................... 15 1.4 Zdroje získávání zaměstnanců ........................................................................................... 17 1.5 Metody a kritéria získávání zaměstnanců .................................................................... 19 2. Vzdělávání zaměstnanců .............................................................................................. 25

2.1 Struktura podnikového vzdělávání .................................................................................. 25 2.2 Plánování programů vzdělávání....................................................................................... 25 2.3 Metody vzdělávání pracovníků .......................................................................................... 26 2.4 Úloha organizace v procesu vzdělávání ....................................................................... 28 2.5 Realizace vzdělávacího cyklu ............................................................................................. 28 VÝSLEDKY A DISKUSE ......................................................................................................................................... 30

3. Získávání a vzdělávání pracovníků ve Společnosti A ............................................... 30

3.1 Historie podniku........................................................................................................................ 30 3.2 Současný stav ............................................................................................................................. 31 3.3 Personální oddělení ................................................................................................................ 32 3.4 Personální plánování ve společnosti .............................................................................. 32 3.4 Získávání zaměstnanců .......................................................................................................... 34 3.5 Vzdělávání zaměstnanců ....................................................................................................... 38 3.6 Diskuse a návrhy na zlepšení ve Společnosti A ........................................................ 47 4. Získávání a vzdělávání pracovníků ve společnosti STUDENT AGENCY, s.r.o. .. 53

4.1 Historie podniku a její současnost .................................................................................. 53 4.2 Personální oddělení ................................................................................................................ 55 4.3 Získávání zaměstnanců .......................................................................................................... 55 4.4 Vzdělávání zaměstnanců ....................................................................................................... 61 4.5 Diskuse a návrhy na zlepšení ve Společnosti B ........................................................ 67 ZÁVĚR ....................................................................................................................................................................... 71 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ...................................................................................................................... 73 PŘÍLOHY................................................................................................................................................................... 75

6

ÚVOD Nejstarší pojetí personální práce ji chápalo jako službu. Veškeré práce, které úsek personalistiky vykonával, sloužily jen pro zajištění ostatních klíčových aktivit organizace. Personální práce se tak redukovala jen na procedury spojené se zaměstnáváním lidí, pořizováním, archivací, a aktualizací dokumentů týkajících se zaměstnanců a jejich činností. Tendence k takovému pojímání personálního útvaru je v českém prostředí především reziduem minulosti.

Už před druhou světovou válkou však do personální práce začíná pronikat jiný rozměr. Personální administrativa se výrazně systematizovala, v důsledku technologického rozvoje a změn, které se projevily i na trhu práce, bylo nutno nejen při výběru, ale i při řízení pracovního výkonu oddělit „ty lepší“ od „těch horších“. Na přelomu 19. a 20. století se objevují první teorie o řízení managementu, které samozřejmě zahrnují i problematiku řízení lidí.

Po roce 1989 nastalo v České republice období transformace hospodářství – přechod z centrálně plánovaného hospodářství v hospodářství tržní. Tento proces poskytl českým podnikům velké příležitosti uplatnit se na náročných zahraničních trzích, ale zároveň s sebou přinesl zvýšenou konkurenci podniků z celého světa. Některé podniky v této soutěži uspěly lépe, jiné hůře. Podnik, který chce zůstat konkurenceschopným, musí stále sledovat zvyšující se tempo celosvětových změn ve všech oblastech lidské činnosti, musí být flexibilní a maximálně adaptabilní na tyto stále měnící se podmínky.

Zmíněné přizpůsobení se

turbulentnímu prostředí staví do popředí i jednu z klíčových činností podniku – řízení lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů se stává jádrem celého podnikového řízení, jeho nejdůležitější složkou.

Každý podnik sleduje určitou strategii, a z té pak vychází použití podnikových výrobních faktorů. Těmito faktory jsou dispozitivní práce, výkonná práce hmotný investiční majetek a materiál. Práce tak představuje vstup, který je nezbytně nutný k realizaci výstupu. Náplní práce celého personálního útvaru je řešení základních problémů, jako je získávání a výběr pracovníků, hodnocení pracovníků, jejich personální rozvoj, pracovní vztahy, odměňování,

7

bezpečnost při práci a vzdělávání zaměstnanců. Právě tyto problémy řeší řízení lidských zdrojů, tak aby přispělo ke splnění strategie, k rozvoji a úspěchu podniku.

Oblast řízení lidských zdrojů na sebe přitahuje ve vyspělých zemích stále více pozornosti. Naše personalistika v podmínkách centrálně plánovaného hospodářství ztratila svůj kontakt se světem a v některých podnicích nebylo toto zpoždění stále eliminováno a přitom nové ekonomické podmínky s sebou přinesly i potřebu používání nových metod a přístupů.

Jak vyplývá z výše uvedeného, personalistika je klíčová, v dnešní době velmi dynamicky se rozvíjející oblast řízení podniku, proto je předmětem této diplomové práce zkoumání a způsob získávání a vzdělávání zaměstnanců v teorii i praxi.

8

CÍL A METODIKA PRÁCE Cílem mé diplomové práce je na základě analýzy získávání a vzdělávání zaměstnanců prováděné ve dvou konkrétních podnicích popsat tyto personální činnosti, porovnat způsoby získávání a vzdělávání pracovníků v návaznosti na celofiremní plán s definovanou vizí, cíli a strategií. Navrhnout možnosti změny v těchto procesech vedoucí ke zvýšení jejich konkurenceschopnosti a výkonnosti.

Cílovou analyzovanou skupinou jsou lidé pracující na manažerských postech, ředitelé výrobních jednotek, vedoucí výroby, mistři výroby, management obchodu, obchodní zástupci, prodejci. Vše v závislosti na popisované společnosti.

Při vypracování své diplomové práce vycházím z těchto čtyř hypotéz: Následující, v literatuře často zmiňované problémy současných společností se projevují i v analyzovaných podnicích.

1. Nedostatečná spolupráce s Úřadem práce v oblasti získávání zaměstnanců. 2. Nesoustředění se na analýzu nabídek práce konkurence. 3. Podceňování významu rozvoje a vzdělávání zaměstnanců. 4. Neexistence koncepce vzdělávání a zpětné vazby v systému vzdělávání.

Při analýze teoretických poznatků z oblasti získávání a vzdělávání zaměstnanců budu využívat různých dostupných zdrojů, převážně prostudování odborné literatury. V praktické části uplatním při sběru a analýze získávání a vzdělávání zaměstnanců v konkrétních podnicích metodu řízeného rozhovoru s řídícími pracovníky společnosti.

V úvodu teoretické části se pokusím vymezit pojem získávání zaměstnanců a jeho odlišnost od náboru, popsat metody, zdroje a faktory získávání pracovníků.

Dále nastíním úvod do problematiky vzdělávání zaměstnanců, popíši její specifika v podnicích a strukturu vzdělávání a jeho rozvoj.

Takto vymezený teoretický rámec představuje základnu pro následující praktickou část. 9

V praktické části nejprve charakterizuji „Společnost A“, která nechtěla být jmenována a společnost STUDENT AGENCY spol. s r.o., poté jejich způsoby a postupy v získávání a vzdělávání zaměstnanců (kromě zaměstnanců zastávajících dělnické práce, což se týká Společnosti A).

V další podkapitole se pokusím o srovnání identifikovaných personálních činností s teorií, formulaci návrhů a doporučení na zlepšení, které znázorním také pomocí Swot analýzy.

10

LITERÁRNÍ PŘEHLED

1. Získávání zaměstnanců Problematika získávání pracovníků je nedílnou a velmi důležitou součástí řízení lidských zdrojů. Je to činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu (včas). Spočívá v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst (a nezřídka i v přesvědčování vhodných jedinců o výhodnosti práce v organizaci), v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích (tyto informace budou později sloužit k výběru nejvhodnějších z nich) a v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností.

Často je získávání zaměstnanců ztotožňováno nebo zaměňováno s termínem „nábor“. Tyto termíny mají v moderní teorii řízení lidských zdrojů odlišný význam. Zatímco „nábor pracovníků“ znamená většinou získávání pracovníků ze zdrojů vnějších, „získávání pracovníků“ usiluje nejprve o získání lidských zdrojů z řad současných zaměstnanců firmy, a až v druhé řadě ze zdrojů vnějších.

Při tradičním náboru pracovníků šlo o hledání pracovníka, který by vyhověl požadavkům příslušného pracovního místa. V moderním získávání zaměstnanců jde o získání pracovníka, který vyhovuje nejen požadavkům pracovního místa, ale je i schopen stát se platným členem pracovního kolektivu. Získávání pracovníků se tedy orientuje nejen na odborné znalosti a schopnosti, ale i charakteristiky osobnosti a sociální dovednosti. [3]

1.1 Definování požadavků na zaměstnance Získávání pracovníků je činnost, jejímž cílem je zajistit pro volná pracovní místa dostatečný počet vhodných uchazečů. Spočívá především v informování veřejnosti o volných pracovních místech a o podmínkách zaměstnání, a to takovým způsobem, aby potenciální

11

zájemci získali tolik informací, aby se mohli rozhodnout, zda se budou o volné místo ucházet.

Program získávání zaměstnanců musí tedy zahrnovat veškeré relevantní informace, které personální úsek potřebuje k přípravné fázi v systému zajišťování lidských zdrojů. Tento program by měl vycházet z předem určené personální strategie.

Definování požadavků na zaměstnance [4]: •

pro jaké místo je potřeba zajistit zaměstnance,

•

jaké jsou jeho pracovní úkoly,

•

jaká je jeho odpovědnost a umístění ve struktuře celé organizace,

•

jaké jsou specifické požadavky na pracovníka,

•

z jakých zdrojů je možno sledované místo pokrýt,

•

jaké dokumenty a informace budou požadovány od uchazečů,

•

co bude potenciálním uchazečům nabízeno,

•

jakou formu bude mít nabídka pracovního místa,

•

v jakém časovém horizontu ukončíme proces získávání pracovníků.

1.2 Faktory ovlivňující získávání zaměstnanců 1.2.1 Vnější faktory získávání

Jedná se o faktory, které nejsou ve své podstatě organizací ovlivnitelné. Ovlivňují situaci na trhu práce a podmínky zaměstnávání lidí [2] [3].

•

DEMOGRAFICKÉ FAKTORY - proměnlivost reprodukce obyvatelstva, reprodukce pracovních zdrojů, prostorová mobilita obyvatelstva a ochota obyvatelstva respektovat

a využívat

možnosti

prostorové mobility,

obyvatelstva.

12

mezistátní mobilita

•

EKONOMICKÉ FAKTORY odrážející cyklický vývoj národního hospodářství a vyúsťující do změn poměru mezi nabídkou pracovních sil na trhu práce a poptávkou po nich.

•

SOCIÁLNÍ FAKTORY - hodnotové orientace a jejich proměnlivost, profesně kvalifikační orientace, problematika vzdělání a přístupu k němu. Tyto faktory ovlivňují velikost a strukturu nabídky i poptávky na trhu práce.

•

TECHNOLOGICKÉ FAKTORY ovlivňují tvorbu vytvářející nová zaměstnání a modifikující či likvidující stará zaměstnání v míře, které se profesně-kvalifikační struktura stávajících pracovních sil (lidských zdrojů) může přizpůsobovat jen zčásti a s opožďováním. Způsobují strukturální nesoulad mezi nabídkou a poptávkou na trhu práce.

•

SÍDELNÍ (REGIONÁLNÍ) FAKTORY - především charakter osídlení v okolí podniku, preference určitého typu sídel na úkor sídel jiných, či preference území s příznivějšími charakteristikami životního prostředí. Obojí může vést k územní diferenciaci situace na trhu práce, ke specifičnosti trhu práce v zázemí podniku.

•

POLITICKO-LEGISLATIVNÍ FAKTORY,

která

ovlivňují

proces

získávání

pracovníků a zaměstnávání lidí např. tím, že umožňují zaměstnávání tuzemců v zahraničí a cizinců v tuzemsku, regulují či neregulují trh práce, vytvářejí překážky pro diskriminaci uchazečů o zaměstnání.

1.2.1 Vnitřní faktory získávání

Vnitřní faktory jsou ty, které jsou ovlivnitelné organizací. Lze je rozdělit do tří skupin, jak uvádí Josef Koubek [3]:

a) Forma, obsah, informační hodnota, dosah a nasměrování signálu vysílaného podnikem, tedy vše, co se týká nabídky zaměstnání. Signálem je rozuměna souslednost aktivit, kterými podnik informuje o tom, že potřebuje obsadit určité místo. Tento signál může být vyslán jak

13

dovnitř organizace, tak mimo její hranice. Faktory, které jsou vymezeny jako ovlivnitelné zevnitř, určují především míru odezvy potenciálních zaměstnanců na tento signál. Patří sem: •

formulace nabídky,

•

umístění nabídky,

•

specifikace nabídky,

•

technika a podoba nabídky.

b) Charakteristiky pracovního místa, především: •

povaha práce,

•

postavení v podnikové hierarchii funkcí,

•

specifikace pracovního místa,

•

rozsah povinností a odpovědnost,

•

organizace práce a pracovní doby,

•

místo vykonávané práce,

•

pracovní podmínky (odměna, pracovní prostředí, zvláštní zaměstnanecké výhody)

•

charakteristika a forma pracovně právního vztahu.

c) Charakteristiky podniku Personální úsek musí v přípravné fázi rovněž zvážit, jakou přidanou hodnotu bude mít zaměstnavatel pro budoucího zaměstnance, respektive jaké výhody mohou hrát roli při rozhodování potenciálního zaměstnance při jeho rozhodování. Tyto úvahy zahrnují především: •

hospodářské výsledky podniku,

•

význam společnosti a jeho úspěšnost,

•

pověst a renomé podniku,

•

úroveň a spravedlnost v systémech odměňování,

•

možnost podnikového vzdělávání a perspektivy osobního rozvoje,

•

mezilidské vztahy a klima v podniku,

•

umístění podniku, životní podmínky a životní prostředí podniku,

•

podniková kultura,

•

vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem,

•

personální politika organizace atd.

14

1.3 Analýza pracovního místa Proces přípravy získávání pracovníků na sledované pozice není možno vykonávat bez potřebné analýzy pracovního místa.

Analýza pracovního místa se skládá ze dvou klíčových částí [1] [4] [7]:

1/ Popis pracovního místa Zahrnuje pokud možno úplný přehled činností, které pracovník na daném místě vykonává. Doporučuje popis pracovního místa maximálně konkretizovat a vyhnout se obecným tvrzením. Konkretizace je praktická jak pro nadřízeného, tak pro zaměstnance (jsou mu vymezeny kompetence a úkoly). Popis pracovního místa dále musí zahrnovat postavení v hierarchii organizace, informace o tam, komu je pozice odpovědná, za koho zodpovídá a pochopitelně i výčet pravomocí, kterými může na daném místě operovat.

2/ Specifikace pracovního místa Nepopisuje aktivity spojené s pracovním místem, ale naopak definuje „kompetence“ potřebné při vykonávání činností popsaných v popisu pracovní pozice. Specifikace pracovního místa by měla obsahovat zejména: •

dovednosti – souhrn všech věcí, které by potenciální zaměstnanec měl umět. Jedná se o dovednosti, které se lze naučit. Pokud se jich u uchazečů nedostává, jsou primárními požadavky pro rozvojový program. Patří sem například práce s PC, jazykové vybavení, řidičské oprávnění, profesní kvalifikace.

•

schopnosti – souhrn kompetencí, které není možno získat samostudiem, ale je nutno je průběžně rozvíjet. Získání schopností je možné intenzivním tréninkem, jehož účinnost a náročnost vychází z nároků

•

vlastnosti – souhrn daných charakteristik jednotlivce, které není možno změnit a které tvoří jeho osobnost. Pokud je žádoucí tyto charakteristiky změnit, lze to jen ve formě vědomé úpravy jednání, kterými se vlastnosti projevují, nikoli jejich úpravou.

15

Schéma č.1 Vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním a výběrem pracovníků Analýza pracovních míst

Personální plánování

Popis a specifikace pracovních míst (povaha práce, pracovní podmínky,

Počet jednotlivých pracovních míst, která mají být v určitém období obsazena.

požadavky na pracovníka)

Získávání pracovníků

Zdroje Metody Dokumenty Odpovědné osoby

Soubor vhodných uchazečů

Výběr pracovníků

Pramen: Koubek, J. Řízení lidských zdrojů. Praha 1997, s.106

Jako důležitý podklad pro získávání zaměstnanců uvádí Belz a Siegriest svůj kompetenční model. Kompetenční model podle Belze a Siegriesta [9]: Kompetence intrapersonální (spojené s osobou nositele)
sebereflexe
sebevědomí
motivace
kreativita Kompetence sociální
týmová spolupráce
empatie
řešení konfliktů

16


vedení lidí
schopnost komunikace a sebeprezentace Kompetence metodická
zaměření na cíl
analytické myšlení
schopnost pracovat pod tlakem – stresová odolnost

1.4 Zdroje získávání zaměstnanců Jsou-li stanoveny požadavky na pracovní pozici, a to jak z pohledů konkrétních činností, které mají být na pracovní pozici vykonávány, tak z pohledu nároků na konkrétní pracovníky, kteří by měli tuto pozici obsadit, je nutno identifikovat zdroje, z nichž lze s maximální efektivitou čerpat..

1.4.1 Získávání pracovníků z vlastních zdrojů

Je třeba zjistit, jestli se v podniku neuvolňuje vhodný nebo přizpůsobení schopný pracovník v důsledku zavedení produktivnější techniky či technologie, v důsledku ukončení nějaké části výrobního programu či v důsledku organizačních změn. Nebo zda neexistuje v organizaci pracovník, který by měl o sledovanou pozici zájem, splňuje kritéria daná specifikací pracovního místa a na druhou stranu by obsazení těchto pracovníků do sledovaných pozic mohlo fungovat jako motivační stimul [3] [4] [5].

Nevýhody: Zaměstnavatel má podstatně zúžený okruh potenciálních uchazečů, ze kterých může vybírat. Případné soutěže o povýšení mezi zaměstnanci mohou negativně ovlivňovat mezilidské vztahy a morálku, působit v konečném důsledku kontraproduktivně a snižovat efektivitu týmové práce.

Výhody: Zaměstnanec dobře zná prostředí firmy a naopak.

17

1.4.2 Získávání pracovníků z vnějších zdrojů

Vzhledem k omezenosti interních zdrojů pracovních sil je v praxi častější získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů.

Mezi vnější zdroje získávání pracovních sil patří [7]: •

nezaměstnaní s pracovní zkušeností,

•

absolventi,

•

zaměstnanci jiných organizací.

Vnější zdroje je ještě možné doplnit o tzv. doplňkové zdroje, mezi které zahrnujeme např. ženy v domácnosti, důchodce, brigádníky, studenty apod.

Nevýhody: Tento zdroj získávání je nákladnější (inzerce, letáky), delší dobu trvá adaptace pracovníků na nové pracovní prostředí, podnikovou kulturu, navázání nových sociálních vztahů apod.

Výhody: Možnost získání nového talentovaného a hlavně tvárného pracovníka, kterého si firma může vychovat k obrazu svému.

Z důvodu snazšího získání informací o vnitřních zdrojích, dávají organizace ve vyspělých zemích přednost obsazování volných pracovních míst z vnitřních zdrojů (zjednodušení výběru, nulové nebo zanedbatelné náklady na inzerci a hodnocení pracovníků). Až v případě, kdy už nelze pokrýt volná pracovní místa ze zdrojů vnitřních, přicházejí na řadu zdroje vnější (spolupráce s úřady práce a také se vzdělávacími instituty).

1.4.3 Získání pracovníků ze zahraničí

Možnost získávat zaměstnance ze zahraničí je vázána na zákonem stanovenou podmínku, která stanoví, že cizince lze získávat pouze na pracovní místo, které je zaměstnavatelem nahlášeno na Úřadě práce jako volné, a na které nelze nalézt občana ČR nebo EU.

Volným místem se rozumí takové místo, které zaměstnavatel nově vytvořil nebo které se uvolnilo. Charakteristika volného pracovního místa hlášeného úřadu práce musí být totožná

18

s charakteristikou místa, které zaměstnavatel zamýšlí obsadit cizím státním příslušníkem [5] [6].

Pokud zaměstnavatel nemůže obsadit volné pracovní místo občanem ČR nebo občanem EU může požádat o povolení získat zaměstnance ze států mimo EU. Nejdříve musí vyplnit tiskopis: Žádost zaměstnavatele o povolení získávat na volná pracovní místa zaměstnance ze zahraničí.

1.5 Metody a kritéria získávání zaměstnanců 1.5.1 Metody získávání zaměstnanců

Metodu vyhledávání a získání nových zaměstnanců by měl každý zaměstnavatel pečlivě zvážit. Konečné rozhodnutí by mělo zohledňovat vstupní faktory výběru, finanční situaci podniku, situaci na trhu práce a vztahy v daném odvětví. Jedině tak nedojde k překvapení v podobě nového, absolutně nevyhovujícího zaměstnance, do jehož získání jsme investovali nemalý čas a peníze.

V praxi existuje několik metod pro získávání nových uchazečů o zaměstnání [1] [6] [12] [13] [14]:

1/ Služby úřadu práce Pracovní úřady zprostředkovávají zaměstnání bezplatně jak pro uchazeče, tak pro podnik. Člení se na několik oddělení např.: Oddělení zprostředkování, Oddělení trhu práce, Oddělení poradenské a další oddělení.

S narůstající nezaměstnaností a s kvalitnější, proaktivnější činností úřadu práce se v evidenci objevují lidé s nemalou kvalifikací. Ale na druhé straně získávání pracovníků pomocí úřadů práce představuje přece jen nepříliš účinnou metodu, protože kvalifikovaných uchazečů o práci je v evidenci nedostatek.

Předpoklad: Podnik musí jasně a podrobně formulovat své požadavky na pracovníka a být připraven k součinnosti.

19

Výhody: Levná metoda. Úřady samy zjišťují potřebné informace o uchazeči, samy mohou zajistit jakýsi předběžný výběr, poskytnout materiály uchazeče apod. V některých případech pak může podnik získat i příspěvek na zaměstnání určitého pracovníka (např. osoby se změněnou pracovní schopností). Nevýhody: Poněkud omezený výběr uchazečů registrovaných na úřadech práce (jde totiž z větší části o osoby v nižší kvalifikací, nebo z nějakého důvodu jinak obtížně umístitelné. Mnozí nezaměstnaní (zejména s vyšší kvalifikací) dávají přednost hledání zaměstnání jinými způsoby a u úřadu práce se ani neregistrují.

Tato metoda je vhodná zejména pro malé podniky a to při obsazování pracovních míst nevyžadujících příliš vysokou kvalifikaci pracovníka.

2/ Inzerce v médiích Mezi média patří především tiskoviny, rozhlas, televize a také dnes již tak využívaný internet. Pro inzerci volného pracovního místa je v dnešní době stále ještě nejvíce využíváno tištěné podoby, nejméně televize.

Předpoklady: Aby byl inzerát efektivní, musí mít určité náležitosti a musí být vhodně umístěn. Výhody: Informace o volném pracovním místě se poměrně rychle dostane k adresátovi. O volném místě se doví mnohem větší množství lidí než při jiných metodách získávání pracovníků. Stává se jakýmsi nástrojem autoselekce uchazečů. Nevýhody: Inzerát je poměrně drahý.

Tato metoda patří k nejrozšířenějším a nejtradičnějším způsobům. Využívají je firmy, které si hledají pracovníky vlastními silami.

3/ Poutače, vývěsky a billboardy (tzv. venkovní reklama)

Předpoklady: Umísťuje se na frekventovaná místa, např. zastávky městské hromadné dopravy. Pokud se jedná o interní výběr zaměstnanců, tak se vývěska umísťuje na takovém místě v podniku, kudy procházejí všichni zaměstnanci.

20

Výhody: Levný způsob (v případě vývěsek). Potenciální uchazeči mohou na základě uvedených informací sami posoudit, zda se o místo ucházet či neucházet. Redukuje se tak počet evidentně nevhodných uchazečů. Nevýhody: Nejde zaručeně dosáhnout toho, aby si reklamy všimnul každý potenciální uchazeč o místo (poutače, vývěsky). Dražší metoda získávání zaměstnanců prostřednictvím billboardů.

Tak zvaná venkovní reklama není příliš vhodná k získávání kvalifikovaných odborníků s praxí (manažerské místa), ale je velmi vhodná pro získávání čerstvých absolventů škol (umísťování vývěsek v místech, která navštěvují studenti) nebo méně kvalifikovaných pracovníků.

4/ Internet Internet je rychlým komunikačním prostředkem, jehož doménou je možnost rychlé odezvy. S nabídkou pracovních míst se na internetu setkáte dnes již velmi často. Řada podniků na osobní či telefonické poptání odkazuje na webové stránky či e-mail a klasická cesta získávání zaměstnání již není tak propagována. Výhody: Rychlost, přehlednost, informační udržovatelnost a s tím spojená aktuálnost. Proces získávání zaměstnanců je možné ovládat z jednoho místa. Nevýhody: Možnost zkreslení informací na internetu.

5/ Personální agentury Při hledání práce Vám mohou vždy nejlépe pomoci personální agentury, nebo specializované poradny.

Personální

agentury

zprostředkovávají

zaměstnání,

práci

nebo

brigádu

za komerčním účelem, tzn. pro konečného zaměstnavatele za úplatu naleznou vhodné kandidáty.

Cílem je pomoci firmám při vyhledání nových zaměstnanců a pomoci zabezpečit jejich další personální

požadavky

(např.

školení

zaměstnanců,

personální

audit

společnosti,

psychologické služby). Jednotlivcům nabízíme pomoc při hledání práce formou bezplatné registrace v naší databázi uchazečů o nové zaměstnání a samozřejmě bohatý výběr nabídky práce. Výhody: Profesionalita, osobní přístup a diskrétní jednání všem zúčastněným stranám. 21

Nevýhody: Personální agentura se může časem ukázat jako nevyhovující (má špatně zmapován trh práce, nevhodnou prezentaci jak tiskovou, tak internetovou). Hledání bývá mnohdy zdlouhavé a bezvýsledné. Personální agentury často nenabízí za sjednanou odměnu kvalitní a ucelené služby.

Je třeba rozlišit mezi velkou a malou personální agenturou: Velká personální agentura nabízí většinou více pracovních nabídek, od více zaměstnavatelů a ve větším počtu oborů. Mezi nevýhody "gigantů" patří mnohem formálnější prostředí, méně času na pohovor s kandidátem, neosobní registrace na počítači. V neposlední řadě je nevýhodou velkých agentur v oblasti recruitmentu (výběr zaměstnanců na novou pracovní pozici) velké množství uchazečů a tím méně času přemýšlet nad jednotlivými kandidáty i požadavky klientů a jejich nabídky nemusí být adekvátní tomu, co si představuje zaměstnavatel - klient personální agentury. Menší personální agentury nabízejí mnohem individuálnější přístup k uchazeči o práci. Většinou dochází k přesnější specifikaci představ o budoucím zaměstnání i o potenciálním zaměstnavateli. Pro uchazeče je také výhodou, že kandidát dostane větší prostor pro svou prezentaci a má možnost napravit i případný negativní první dojem. Nevýhody těchto pracovních agentur tkví v jejich velikosti respektive malosti, mají menší počet klientů. Ale další výhodou těchto personálních agentur je, že svoje klienty - zaměstnavatele dobře znají, jsou mnohem více motivování najít těmto zaměstnavatelům vhodné kandidáty.

S personální agenturou se často spojuje pojem outsourcing, který představuje převzetí povinností zaměstnavatele personální agenturou. Případy využití outsourcingu: •

při přijímání zaměstnance, na kterého nemá společnost v daném okamžiku rozpočet,

•

když potřebujeme zrealizovat speciální, časově omezený projekt,

•

při snížení administrativy spojené s personálními a mzdovými otázkami.

6/ Ústní dotaz nebo nabídka Jde především o informování se u známých, zda nevědí o vhodném pracovníkovi, popřípadě, zda by sami nechtěli v podniku pracovat.

Výhody: Levný způsob. Pokud se lze spolehnout na známé, nebo na náš úsudek o nich, je možné získat vhodného pracovníka. 22

Nevýhody: Kontakt se známými a sdělování informací o pracovním místě mohou být časově dosti náročné, při výběru pracovníka nelze zpravidla uplatnit metodu porovnávání uchazečů mezi sebou a vybírat z většího množství uchazečů, jsme při něm často odkázáni na dobrozdání svých známých. Je nebezpečí, že při výběru pracovníka se necháme ovlivnit svým vztahem k doporučující osobě nebo i samotnému uchazeči.

Vhodná metoda pro malé podniky, při obsazování jakýchkoliv míst, ale zejména odpovědnějších funkcí.

7/ Doporučení zaměstnancem Kdy stávající pracovník dává podniku tip na vhodného zaměstnance, na kterého se podnik může přímo obrátit, popřípadě sám pracovník informuje svého známého o volném místě v podniku.

Předpoklady: Pracovníci musejí být informováni o volném místě, o jeho povaze i požadavcích. Také musí velmi dobře znát člověka (vzdělání, dovednosti, pracovní historii), kterého doporučuje. Výhody: Levný a často i rychlý a docela frekventovaný způsob zejména u menších podniků. Doporučené osoby bývají zpravidla vhodné jak odborně, tak

svými osobními

charakteristikami, protože stávající zaměstnanec si samozřejmě nechce pokazit pověst u svého zaměstnavatele doporučením nevhodné osoby. Nevýhody: Při výběru nelze zpravidla uplatnit metodu porovnávání uchazečů mezi sebou. Nebezpečí vytváření špatné atmosféry v podniku.

Metoda vhodná pro malé podniky, při obsazování odpovědnějších funkcí a míst s kvalifikovanější prací.

8/ Spolupráce se vzdělávacími institucemi Tato metoda je využívána zejména při získávání čerstvých absolventů či studentů na dočasné potřeby práce (o prázdninách) nebo pro pokrytí zkráceného úvazku (během školního roku), pro hledání čerstvého absolventa, který má nedostatek praktických zkušeností, kterého si ale firma může vychovat dle svého.

23

Předpoklady: Je obvykle třeba mít informace o obsahu vzdělávání, a tedy o profilu absolventa či studenta. Výhody: Levná metoda. Škola často sama dělá jakýsi předvýběr a může doporučit vhodného studenta či absolventa. Podnik má možnost důkladněji poznat vytipovaného studenta, má o něm více informací než o jiném běžném uchazeči o zaměstnání. Nevýhody: Studenti či absolventi škol zpravidla nemívají žádné pracovní zkušenosti, je třeba jim věnovat více pozornosti při jejich adaptaci a zácviku na práci v podniku. Nevýhodou je sezónnost nástupu absolventů do zaměstnání, a tedy nemožnost operativně obsazovat pracovní místa absolventy škol v průběhu celého roku.

Mezi další způsoby spolupráce při získávání zaměstnanců patří [4]: •

Firemní dny.

•

Kontrakt a pronájem pracovníků.

•

Pracovní snídaně či oběd.

•

Dny otevřených dveří.

•

Burzy práce.

•

Sponzorování studentů, učňů.

•

Ročníkové a diplomové práce.

•

Praxe a stáže.

•

Rekvalifikační střediska.

•

Komerční vzdělávací firmy.

•

Vojenské správy.

•

Odborové svazy.

Volba konkrétní metody, která bude použita při získávání uchazečů, je determinována následujícími faktory: •

efektivnost metody ve vztahu ke sledovaným cílům,

•

nákladnost metody,

•

organizační a personální nároky na používanou metodu,

•

charakter pracovní pozice, kterou je potřeba obsadit,

•

situace na trhu práce a zkušenosti s aplikací nastíněných metod,

•

atd.

24

2. Vzdělávání zaměstnanců Vzdělávání je obecným základem pro život. Příležitosti k učení jsou dnes a denně poskytovány na mnoha místech v různých formách a pro různé věkové skupiny. Lidé jsou nejdrahocennějším podnikovým zdrojem, a tak je extrémně důležité, pracují-li na optimální úrovně svého výkonu. Rozvoj zaměstnance k tomu významně přispívá a měl by být součástí strategického plánu organizace a jasně se vztahovat k podnikovým cílům.

2.1 Struktura podnikového vzdělávání Analýza pracovního místa a pracovní pozice určuje, jaká je optimální úroveň znalostí a dovedností pracovníka. Zpravidla je vytvořen seznam požadavků, který zahrnuje ke každé pracovní roli požadované znalosti, schopnosti a dovednosti.

2.2 Plánování programů vzdělávání Při jakékoli formě vzdělávání je nutno přistupovat k zaměstnancům individuálně. Proto je nezbytné vytvořit dostatečně efektivní vzdělávací program. Zásadním krokem je přesné pojmenování cíle vzdělávání, ať už se jedná o vzdělávání jednotlivce, skupiny či celé organizace. Definované a měřitelné cíle potom mohou být nápomocné ve fázi hodnocení celého vzdělávacího systému. S cíly a záměry rozvojového programu by měli být seznámeni všichni zaměstnanci [2] [3] [8].

Je třeba definovat, co musí školená osoba ovládat, až se vrátí z tréninku na pracoviště, a to jak v oblasti znalostí, tak i dovedností, přístupů a postojů.

Obsah vzdělávacího programu by měl být definován tak, aby v maximální možné míře saturoval předem deklarované požadavky jednotlivce, skupiny i organizace jako celku. Je nutno také zvážit celkovou délku rozvojového programu. Časovou dotaci pro celý program je možno urychlovat pomocí moderní techniky. Místo vzdělávání souvisí jak s obsahem a charakteristikou tréninku, tak s volbou metod, které jsou v programu použity [2] [8].

25

2.3 Metody vzdělávání pracovníků Je třeba vždy pečlivě zvážit, jaké metody ke vzdělávání svých pracovníků použijeme. Některé metody jsou vhodnější k zapracovávání nových pracovníků, některé k doškolování pracovníků, jiné k rozvoje pracovníků. Některé se používají častěji ke vzdělávání manuálních pracovníků, jiné ke vzdělávání dušeních pracovníků.

2.3.1 Metody vzdělávání na pracovišti při výkonu práce [2] [3]:

2.3.1.1 INSTRUKTÁŽ PŘI VÝKONU PRÁCE (DEMONSTROVÁNÍ) – nejjednodušší způsob zácviku nového pracovníka, při němž zkušený pracovník či bezprostřední nadřízený předvede pracovní postup a školený si pozorováním a napodobováním tento postup osvojí při plnění svých vlastních pracovních úkolů. Nejčastěji používaná metoda s okamžitou zpětnou vazbou. Efektivní zejména u jednodušších nebo dílčích pracovních postupů.

2.3.1.2 COUCHING – periodická kontrola výkonu pracovníka ze strany nadřízeného či školitele. Jde vlastně o soustavné podněcování a směrování školeného k žádoucímu výkonu práce a k vlastní iniciativě. Pracovník je soustavně informován o hodnocení své práce. Klíčovým elementem metody je pravidelná a zpětná vazba.

2.3.1.3 MENTORING – metoda používající speciálně vybrané a školené jedince, kteří vedou a radí, čímž pomáhají rozvíjet kariéru jim přidělených zaměstnanců. Mentora si zpravidla pracovník volí sám. Tím je metoda odlišná od couchingu.

2.3.1.4 COUNSELLING – vzájemné konzultování a ovlivňování školeného a školitele. Školený pracovník vnáší do vztahu svou aktivitu a iniciativu tím, že se vyjadřuje ke všem problémům své práce i procesu školení, předkládá vlastní návrhy řešení problémů a mezi ním a školitelem vzniká zpětná vazba. Časově náročnější metoda, školení se může dostat do určitého rozporu s plněním běžných pracovních úkolů pracoviště.

2.3.1.5 ASISTOVÁNÍ – tradiční a často používaná metoda. Školený pracovník je přidělen jako pomocník ke zkušenému pracovníkovi, pomáhá u při plnění jeho úkolů a učí se od něj pracovním postupům. Postupně se podílí na práci stále větší mírou a stále samostatněji, dokud získá takové znalosti a dovednosti, že je schopen vykonávat práci zcela samostatně. 26

Metoda se používá jak při školení pro manuální zaměstnání, tak při výchově řídících pracovníků a specialistů. Výhoda metody spočívá v soustavnosti působení na školeného a v důrazu na praktickou stránku vzdělávání.

2.3.1.6 POVĚŘENÍ ÚKOLEM – jedná se o rozvinutí předešlé metody v závěrečné fázi. Školený pracovník je svým školitelem pověřen splnit určitý úkol. Jeho práce je sledována, usměrňována a hodnocena. Metody se častěji požívá při formování pracovních schopností řídících a tvůrčích pracovníků. Metoda vychovává k rozhodování a řešení úkolů samostatně a tvůrčím způsobem.

2.3.1.7 ROTACE PRÁCE – stále častěji používaná metoda. Školený pracovník je postupně vždy na určité období pověřován pracovními úkoly v různých částech podniku a poznává podnik komplexněji. Zároveň si on sám i nadřízení testují jeho schopnosti. Metoda je důležitým nástrojem zvyšování flexibility nejen pracovníků, ale i celého podniku. Nevýhodou může být, že pracovník nemusí právě na každém pracovišti uspět.

2.3.2 Metody vzdělávání mimo pracoviště [2] [3] [12]

Jedná se především o kurzy na školách, školících institucích, výukových dílnách nebo v zařízeních předvádějících novou techniku.

1/ PŘEDNÁŠKA – klasická školící metoda. Školitelem je odborník na danou problematiku, jehož hlavním úkolem je předávání informací.

2/ PŘÍPADOVÁ STUDIE – spočívá ve vylíčení sledu událostí s otevřeným koncem, který je formulován jako zadání pro tréninkovou skupinu. Případové studie mohou být jak reálné tak nereálné.

3/ HRANÍ ROLÍ – účastníci předvádějí sami sebe nebo jiné postavy a simulují tak reálnou situaci. Podmínkou je okamžitá zpětná vazba, a to jednak ze strany lektora, ale současně také ze strany samotných účinkujících. Nevýhodou je, že někteří lidé nejsou ochotni předvádět či hrát sami sebe, či druhé před ostatními.

27

4/ SIMULACE – kombinuje případové studie a hraní rodí takovým způsobem, aby jak obsahová složka, tak jednání zúčastněných maximálně odpovídalo realitě.

5/ SKUPINOVÁ CVIČENÍ – problémy a zadání nejsou řešeny individuálně, ale podílí se na nich celá skupina. Cílem metody je na podkladě jiných metod získat okamžitou zkušenost a zážitek z jednání ostatních.

6/ SEMINÁŘE (WORKSHOPY) – tvoří speciálně a účelově sestavená skupina lidí, kteří za pomoci moderátora zkoumají záležitosti organizace a posuzují svou týmovou efektivnost.

7/ OUTDOOR – učení se hrou probíhá nejrůznějšími pohybovými aktivitami. Účastníci tím, že spolupracují v týmech rozvíjejí vztahy uvnitř týmu a učí se tak sociálním dovednostem.

2.4 Úloha organizace v procesu vzdělávání [2] 1/ ÚLOHA OBSAHOVÁ – organizace musí stanovit, co se lidé mají naučit, jaké zkušenosti, vědomosti a dovednosti jsou pro jednotlivé pracovní pozice žádané.

2/ ÚLOHA ZPROSTŘEDKOVATELSKÁ – organizace musí zajistit pracovníkovi dostatečné podmínky, aby požadovaných kompetencí nabyl.

3/ ÚLOHA KONTROLNÍ – zhodnotit, jak systém vzdělávání funguje, co bylo úspěšné a co bylo neúspěšné, průběžně sledovat a upravovat vzdělávací systém tak, aby byl pro organizaci a její pracovníky maximálně efektivní.

2.5 Realizace vzdělávacího cyklu Klíčovým faktorem úspěšné realizace vzdělávacího cyklu je důsledná příprava a detailní monitorování celého procesu. Jedině tak je možno získat podklady pro vyhodnocování celého cyklu a ověřit, zdali jeho realizace odpovídá celkové podnikové strategii.

28

Jiným způsobem je sestaven vzdělávací program pro vedoucí manažery, jinak pro dělnické profese a také pro administrativní pracovníky.

2.5.1 Vzdělávání manažerů a vedoucích pracovníků [2] [8]

Je soustředěno zejména na techniky vzdělávání při výkonu práce („on-the-job“), tedy na koučování, plánované zážitky, pověření úkolem nebo vedení a realizace projektů. Vychází se z předpokladu, že manažer jednak nemá dostatečnou časovou kapacitu pro účast na „off-the-job“ vzdělávacích programech a jednak z předpokladu, že zpravidla nejvíce roste na úkolech a aktivitách, které se přímo dotýkají jeho práce. Vzdělávání mimo pracoviště je pro manažery doplňkovým faktorem.

Vzdělávací kurzy pro manažery mohou poskytnout: - koncentrované znalosti, - příležitost získat nové dovednosti nebo znalosti, - prostředky pro aplikaci získaných poznatků a dovedností do praxe.

2.5.2 Vzdělávání administrativních pracovníků [2] [10]

Základní vzdělávání – pracovníkovi jsou dány instrukce, jak vykonávat práci. Zde získává pracovník základní informace o chodu organizace a informace nezbytné pro vykonávání své práce.

Další vzdělávání – zahrnuje postupné zvyšování odborné nebo komerční kvalifikace, ke kterému je pracovník motivován i možným kariérním postupem.

Pokračovací vzdělávání – jedná se o další vzdělávání zaměstnance z důvodu dosáhnutí vyšší kvalifikace. Organizace by měla pracovníkovi toto vzdělávání nejen umožnit, ale v mezích svých možností také zprostředkovat.

29

VÝSLEDKY A DISKUSE 3. Získávání a vzdělávání pracovníků ve Společnosti A

3.1 Historie podniku Pekařský a mlynářský obor byl soustředěn do několika státních podniků, které byly postupně od roku 1992 privatizovány převážně formou přímého prodeje. Tímto vznikaly z každé pekárny nebo mlýna samostatné právní subjekty, obvykle společnosti s ručením omezeným a v menší míře akciové společnosti.

Na území Moravy docházelo ke snahám o užší spolupráci mezi jednotlivými samostatnými subjekty. Za účelem vytvoření společné politiky v oblasti nákupu a prodeje byl v roce 1995 založen společný podnik MPM družstvo, který měl až 21 členů. Jeho náplní bylo dosahovat výhodnějších podmínek při společném nákupu surovin a zajišťovat dodávky do obchodních řetězců. Vedle této společnosti vznikla v roce 1996 společnost Financia group, a. s., která měla za úkol pro členské společnosti MPM družstva realizovat společné finanční investice. Postupem času začala spolupráce vyžadovat potřebu silnějšího kapitálového propojení. Počátkem roku 1999 došlo k rozhodnutí připravit sloučení do jedné společnosti. K 1. 1. 2000 došlo ke sloučení 11 právnických subjektů do jediné společnosti Tero Rosice, spol. s r. o., která byla ihned přejmenována na Společnost A, spol. s r. o. a zařadila se tím mezi největší domácí výrobce pekařských, mlynářských, těstárenských a cukrářských produktů. V září 2004 se stal vlastníkem Společnosti A AGROFERT HOLDING, a.s. V srpnu roku 2005 změnila Společnost A právní formu, ze společnosti s ručením omezeným se stala akciová společnost. AGROFERT HOLDING, a.s. je jediným akcionářem Společnosti A, a.s. Mezi hlavní vize Společnosti A patří zejména uspokojování vzrůstajících nároků a potřeb stávajících i potenciálních klientů.

30

3.2 Současný stav Společnost má centrálu v Brně a její pobočky jsou umístěny prakticky po celém území Moravy.

Tyto provozovny tvoří: -

pekárny – Brno-Rosice, Třebíč, Kyjov, Břeclav, Olomouc, Prostějov, Zlín, Ostrava-Martinov, Frýdek-Místek,

-

cukrárny – Třebíč, Prostějov, Zlín, Ostrava-Martinov, Frýdek-Místek,

-

mlýny – Znojmo, Brno-Vojkovice, Kroměříž,

-

těstárny – Rosice.

Sortiment společnosti tvoří přibližně 1100 produktů. Vedle běžných pekařských výrobků (slané, sladké, cereální, trvanlivé pečivo) je to také široká škála těstovin (vaječné, bezvaječné, semolinové), cukrářských výrobků, mouk a mlynářských produktů. Díky plošnému rozmístění provozoven po celém území Moravy zabezpečuje společnost A pro své obchodní partnery kvalitní servis a pro konečné zákazníky rychlou dodávku čerstvého pečiva a cukrářských produktů přímo na pulty jednotlivých prodejen. V kategorii těstárenských a mlynářských

výrobků

zajišťuje

společnost

A

plošnou

distribuci

v rámci

celé

České republiky. Výrobní program společnosti: -

pekařské výrobky – chléb, běžné pečivo, jemné pečivo, trvanlivé pečivo,

-

cukrářské výrobky – měkká cukrařina, trvanlivá cukrařina,

-

mlynářské výrobky – pšeničné mouky, žitné mouky, ječné mouky, krmiva,

-

těstoviny – těstoviny vaječné, těstoviny nevaječné, těstoviny semolinové.

Společnost A dodává své výrobky z více než 90% na území celé Moravy a zde je dominantním partnerem jednotlivých sítí. Jedná se především o čerstvé výrobky s trvanlivostí do 3 dnů. Trvanlivější výrobky pak dodává i do Čech, zejména prostřednictvím svých smluvních partnerů a sítí. Vyváží také do zahraničí. V současné době Společnost A provozuje 43 vlastních prodejen s názvem Pekařství U GOLEMA. V roce 2006 činil počet zaměstnanců firmy 2 695. 31

3.3 Personální oddělení Vedoucí personálního oddělení tj. personálně-správní ředitelka je přímo podřízená generálnímu řediteli. Účastní se pravidelných porad top-managementu, kde informuje jeho ostatní členy o výsledcích porad personálního oddělení. To se skládá z právního oboru, bezpečnostního oboru, oboru lidských zdrojů a oboru ekonomiky práce (viz Příloha č. 1).

V personálním oddělení pracuje celkem pět zaměstnanců - personálně-správní ředitelka, a její čtyři podřízení, kteří mají na starost výše uvedené obory.

3.4 Personální plánování ve společnosti Personální plánování je ve Společnosti A nedílnou součástí plánování celopodnikového. Podléhá podnikové strategii, a jeho primárním úkolem je definovat množství a kvalitu lidských zdrojů požadovaných pro plánovací interval. Součtem požadavků jednotlivých útvarů se zjistí celková potřeba a struktura pracovníků, která je porovnávána s plánovanými hospodářskými ukazateli – např. produktivitou, personálními náklady, apod. Z tohoto porovnání vyjde skutečná plánovaná potřeba pro další období. V případě, že je tato plánovaná potřeba menší než požadovaná, postupuje se zpět do jednotlivých útvarů a hledá se prostor pro zefektivnění výrobního procesu.

Při plánování resp. stanovování prognóz je používána metoda expertní. Předpokládá u vedoucích pracovníků důkladné znalosti vazeb mezi podnikovými procesy, podnikatelským plánem, technologií, vývojem tržeb, organizací práce, investičními záměry a lidskými zdroji.

Popsat přesně proces plánování je velmi složité, přesto můžeme posloupnost kroků v personálním plánování v podniku popsat schematicky takto:

32

Schéma č. 2 Proces personálního plánování

Podklad

Krok procesu

Výsledek

Start Plán investic Plán prodeje Personální ukazatele Plán počtu zaměstnanců Personální ukazatele Plán počtu zaměstnanců Organizační schéma

Plánování potřeby zaměstnanců

Plán počtu zaměstnanců Plán personálních nákladů

Plánování mzdových nákladů

Popis pracovního místa Vypracování popisu pracovního místa

Konec

Pramen: zpracováno autorem dle interních materiálů podniku

Při personálním plánování jsou detailně plánovány tyto oblasti: a) získávání a výběru pracovníků, b) vzdělávání pracovníků, c) rozmisťování pracovníků, d) odměňování a produktivity práce, e) penzionování a propouštění pracovníků, f) nástupnictví v pracovní funkci.

Dále se v diplomové práci budu zaobírat pouze zvolenými personálními činnostmi.

33

3.4 Získávání zaměstnanců Základem pro rozhodování ve Společnosti A je kvalitní plánování potřeby zaměstnanců. Proces získávání pracovníka začíná zjištěním potřeby nových pracovníků. Jako vstupní informace slouží výsledky personálního plánování. Požadavek na obsazení volného místa popř. potenciálně volného místa vznáší vedoucí příslušného oddělení. Výsledkem personálního plánování je pak rozhodnutí, zda je potřeba obsazení pracovního místa aktuální.

Ve Společnosti A přistupují k nabídce práce a tím tedy k hledání nového zaměstnance v těchto případech:

1) vznik nového pracovního místa – rozšiřování výroby, zakládání nové pobočky, apod.,

2) uvolnění existujícího pracovního místa - personální oddělení společnosti monitoruje zaměstnance, kteří mají být pensionováni, chystají se k odchodu na mateřskou dovolenou, atd.

Celý proces monitorování, analyzování, přijímání, propouštění, či pensionování je část náplně personálního oddělení v podniku a hraje důležitou roli pro vývoj celé společnosti. Ve Společnosti A jsem neidentifikovala žádný systematický přístup k analýze chování konkurence v personální oblasti. 3.4.1 Analýza pracovního místa Společnost A si je vědoma, že výkonnost zaměstnanců ve velké míře závisí na jejich motivaci a spokojenosti. Proto se snaží o profilování takových pracovních míst, která umožňují seberealizaci zaměstnanců, jejich profesní růst a stimulují jejich tvořivost. Nezbytným nástrojem pro definování takového pracovního místa je jeho zevrubná analýza.

Prvním krokem analýzy je vypracování detailního popisu pracovních činností, na které navazuje včlenění pracovního místa do podnikové hierarchie následováno definováním

34

detailních kvalifikačních požadavků. Součástí analýzy je také nastavení kritérií pro hodnocení výkonu.

Společnost nezapomíná ani na to, že v dnešním moderním personálním managementu se každé pracovní místo vyznačuje i určitým sociálním rozvojovým potenciálem hodnoceným z pohledu nároků pracovníka na úroveň organizačních podmínek (pracovní režimy, řízení, atd.), technických podmínek práce (bezpečnost práce, hygiena atd.) a také podmínek sociálně psychologických (kvalifikace, tvořivost, postup atd.).

Tyto charakteristiky pracovního místa se personální oddělení snaží v procesu analýzy pracovních míst identifikovat a následně získané informace využít v procesu oslovování potenciálních zaměstnanců orientací na takové uchazeče, jejichž sociálně rozvojový potenciál nabízené pracovní místo plně uspokojí. Tím se Společnosti A například daří výrazně omezovat fluktuaci zaměstnanců zejména na pozicích technicko – hospodářských.

3.4.2 Zdroje a metody získávání zaměstnanců Interní zdroje

Většina funkcí a pracovních pozic je ve společnosti obsazována vlastními pracovníky, např. formou vnitřního výběrového řízení, pracovního postupu (tzv. „přirozenou cestou“) nebo přemístěním (tzv. vnitřní trh práce).

Způsoby vnitropodnikového výběru zaměstnanců uplatňované ve Společnosti A: 1) výběr kvalifikovaným personalistou z potenciálu společnosti na základě analýzy pracovního místa a hodnocení pracovníků (popř. výběr několika kandidátů a následný pohovor),

2) oslovení širšího okruhu zájemců prostřednictvím nástěnek, informačních brožur, podnikového internetu apod.

35

Externí zdroje

Externích zdrojů při získávání zaměstnanců podnik využívá méně v porovnání s interními.

Nejvíce ve Společnosti A dbají na inzerování poptávek po práci, kde podnik nabízí práci zejména prostřednictvím specializovaných masmédií (novin, časopisů s profesionálním zaměřením – časopis Zemědělec), ale také internetových stránek společnosti. Inzerci společnost velmi pečlivě plánuje a promýšlí. Špatně udělaný inzerát nemusí mít jen nulový, ale dokonce i negativní efekt (v promrhaných prostředcích, v odrazení některých vhodných adeptů, poškození dobrého jména společnosti, apod.).

Pro zvolení správné inzerce si společnost A definovala obecně platné zásady: 1) Volba sdělovacího prostředku. 2) Období inzerce. 3) Velikost a umístění inzerátu. 4) Titulek inzerátu a typ písma. 5) Obsah inzerátu.

Formulace nabídky zaměstnání: Při zpracování nabídky personální oddělení přihlíží k tomu, zda pracovníky získává ze zdrojů vnitřních nebo vnějších, k obtížnosti získání daného typu pracovníků, k volbě informací a dokumentů od uchazečů požadovaných. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů:

Mezi dokumenty, které společnost nejčastěji požaduje, patří doklady o vzdělání a praxi, vyplněný speciální dotazník organizace a životopis, hodnocení a reference z předchozích zaměstnání, výpis z rejstříku trestů, vysvědčení o lékařské prohlídce a průvodní dopis u vedoucích a manažerských pozic, ve kterém uchazeč sdělí důvody svého zájmu o zaměstnání a to, co od zaměstnání a společnosti očekává.

36

Uveřejnění nabídky zaměstnání:

Zde se společnost rozhoduje, kam nabídku umístí a jaké období nechá potenciálnímu zájemci pro rozhodnutí o akceptování nabídky práce. Příklady nabídek práce Společnosti A jsou uvedeny v příloze č. 2.

Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi:

V této fázi personalisté kontrolují úplnost požadovaných dokumentů a informací. V případě nesrovnalostí kontaktují uchazeče a následuje jejich doplnění.

Předvýběr na základě předložených dokumentů a informací:

Na základě uchazeči předložených dokumentů se vybírají ti, kteří splňují dané podmínky.

Výsledkem předvýběru je zařazení uchazečů do tří skupin: –

velmi vhodní (musí být pozváni k pohovoru)

–

vhodní (není-li dostatek „velmi vhodných“, jsou k pohovoru pozváni)

–

nevhodní (zdvořilý odmítavý dopis za jejich zájem o práci v organizaci)

V této fázi se uchazeči neporovnávají mezi sebou.

3.4.3 Proces získávání zaměstnanců Za zajištění pracovníků, jako potřeby daného útvaru, zodpovídá vedoucí daného oddělení. Všichni vedoucí útvarů předkládají požadavek na obsazení pracovního místa personálnímu oddělení k 20tému dni kalendářního měsíce. Tento požadavek předkládá personalista ke schválení řediteli společnosti. Personální oddělení je nápomocno vedoucím útvarům při zajištění pracovníků a komunikuje s Úřadem práce. Personální oddělení na základě požadavků o přijetí nového zaměstnance předá zájemci o zaměstnání „Osobní dotazník“. Plnění kvalifikačních požadavků (stanovených v popisu funkce) je dokladováno uchazečem o zaměstnání.

37

Vedoucí personálního oddělení s vedoucím útvaru provedou se zájemcem o zaměstnání pohovor a vyhotoví písemný záznam.

3.4.4 Kritéria získávání zaměstnanců Za hlavní kritérium podnik považuje nízké náklady, kterých se snaží docílit především získáváním zaměstnanců z vlastních zdrojů. Velký důraz je kladen také na celkový čas při získání nového zaměstnance, který je zkrácen na minimálně potřebnou dobu.

3.5 Vzdělávání zaměstnanců Při zjišťování potřeby vzdělávání vychází personální oddělení z následujících zdrojů:

a) Zákony, normy, vyhlášky. b) Požadavky vedoucích pracovníků. c) Výsledky interních auditů jakosti. d) Podnikové záměry a cíle.

Při zjišťování potřeby se používá formulář „Požadavek na školení, kurz, seminář.“ (viz Příloha č. 3). Následuje také hodnocení školení, kurzu, semináře, kde jsou stanovena kritéria, která jsou bodována účastníky kurzu. Každé kriterium má stanovenu vlastní bodovací škálu.

Absolvování školení je zaznamenáno v osobních dokumentech školených pracovníků, vedoucí pracovník obdrží kopie o provedených školeních. Veškeré formuláře musí být zkontrolovány a archivovány.

38

Graf č. 1 Podíl nákladů na vzdělávání z personálních nákladů (v %) v letech 2002 až 2006

2 1,8 1,6

Procenta

1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 %

2002

2003

2004

2005

2006

0,9

1,2

1,4

1,5

1,9

Pramen: zpracováno autorem dle interních materiálů podniku

Graf č. 2 Vzdělanostní struktura pracovníků k 31.12. 2006 Vzdělanostní struktura pracovníků k 31.12. 2006

8%

10%

Základní

15%

Vyučený

2%

Vyučený s maturitou Úplné střední všeobecné

5%

Úplné střední odborné 60%

Vysokoškolské

Pramen: zpracováno autorem dle interních materiálů podniku

39

3.5.1 Prvotní vzdělávání ve Společnosti A.

Po přijetí je pracovník podroben vstupnímu školení, kde se seznamuje s chodem společnosti a především s prací, kterou bude zastávat (viz příloha č. 4)

Členění vstupního školení: a) všeobecná část Seznamovací: • představení společnosti a vedoucích pracovníků, • pracovní řád a kolektivní smlouva, • provedení areálem společnosti a jednotlivými pracovišti.

Bezpečnost práce a požární ochrana: • seznámení s pravidly bezpečnosti práce a zásad požární ochrany dle osnovy zpracované BOZP.

Systém řízení jakosti: • charakteristika a definice pojmu jakost, • politika jakosti, kterou obdrží každý účastník školení, • objasnění cílů společnosti v oblasti jakosti, • charakteristika systému jakosti, • příručka společnosti, organizační dokumenty, • všeobecné povinnosti zaměstnance v oblasti kvality.

b) část vztahující se ke konkrétnímu pracovnímu místu.

40

Zaškolení na pracovní místo

Po provedení všeobecného školení vedoucí oddělení předá zaměstnance přímo nadřízenému pracovníkovi, který provede proškolení zaměstnance před zahájením pracovní činnosti. V rámci proškolení seznámí nadřízený pracovník nového zaměstnance s jeho pracovištěm, pracovním kolektivem a jeho pracovními úkoly. Součástí proškolení je zacvičení pracovníků dělnických profesí v trvání min. 3 dnů. Obsahová náplň školení:

• seznámení zaměstnance s pracovním místem a jeho postavením v systému řízení, • kvalifikační a vzdělávací program, • seznámení se systémem hodnocení zaměstnanců, • pracovní povinnosti zaměstnance, • seznámení s obsluhou strojů a zařízení, • proškolení z technologického postupu, požadavků na kvalitu, • názorné předvedení operací, • způsob odměňování, motivační program, • praktické předvedení vedení předepsané dokumentace, • seznámení s aktuálně platnou dokumentací (pracovní postup, vzor správného provedení, příklady chyb), • ověření, zda zaměstnanec ovládá kontrolní operace (měření, záznam hodnot), • zaškolení na činnosti, které zaměstnanec neovládá, • seznámení zaměstnance s rozmístěním strojů a surovin na pracovišti, • postup při obnovení práce, • seznámení s kontrolními místy a jejich významem.

41

3.5.2 Plán vzdělávání ve Společnosti A

Výcvik zaměstnanců

Základním řídicím dokumentem výcviku zaměstnanců pro daný kalendářní rok je plán vzdělávání. Tento základní dokument je diferencovaný dle charakteru akce na dvě hlavní kategorie – zabezpečení prodloužení platnosti odborné způsobilosti zaměstnanců a organizování vzdělávacích akcí plánovaných pro zaměstnance na dané období.

Podkladem pro zpracování plánu vzdělávání ve společnosti jsou:

- koncepční záměry vedení společnosti, - vyhodnocení plánu předcházejícího roku, - požadavky vedoucích útvarů na základě: - průběžného a periodického hodnocení zaměstnanců, - hodnocení nových zaměstnanců ve zkušební době, - posouzení potřebných znalostí a zručnosti při příjmu zaměstnance, - přeřazení zaměstnance na jiné pracovní místo nebo technologii, - nabídky personálního oddělení z oblasti vzdělávání, - požadavky kontroly na školení v technikách péče o jakost, - požadavky právních předpisů.

Obsah plánu vzdělávání:

- druhy výcviku a vzdělávacích programů diferencovaně dle charakteru, - požadované termíny realizace, - zaměstnance, případně okruhy zaměstnanců, kterých se vzdělávání týká, - osoby odpovědné za organizaci vzdělávání a školitele (interní, externí školitel),

42

- předpokládané náklady na vzdělávání.

Personální oddělení pravidelně čtvrtletně informuje vedení společnosti o průběhu plnění tohoto plánu vždy do 15tého dne po uplynutí čtvrtletí. Součástí této informace mohou být i návrhy změn pro další období. Změny podléhají schválení ředitelem společnosti.

Vedoucí pracovníci odpovídají za zajištění účasti zaměstnanců svých útvarů na akcích souvisejících s výcvikem personálu a plněním plánu vzdělávání a aktivně spolupracují s personalistikou na zajišťování a organizování těchto akcí.

3.5.3 Koncepční záměry vedení společnosti Koncepční záměry společnosti se dotýkají vždy i požadavků na zajištění kvalifikovaných a motivovaných spolupracovníků. Z tohoto důvodu vedení společnosti informuje personální oddělení o dlouhodobých i krátkodobých záměrech, z nichž vyplývají nově vzniklé požadavky na výcvik a vzdělávání zaměstnanců. Konkrétní požadavky uplatňuje vedení společnosti, případně pověřený pracovník u personalistiky písemně průběžně nebo do 30. 11. pro následující rok. Tyto požadavky zahrne personální oddělení do plánu vzdělávání.

3.5.4 Proces vzdělávání v podniku Vedoucí jednotlivých oddělení prověřují minimálně jednou ročně potřebu výcviku svých spolupracovníků (např. srovnání kvalifikačních požadavků na pracovní místo v popisu funkce se skutečností) s ohledem na stávající a budoucí úkoly společnosti. Na základě těchto prověrek stanovují požadavek na výcvik zaměstnanců, a to písemně v předepsané formě – „Plán školení na příslušný rok“. Tyto požadavky na výcvik předkládají personalistice do 30. 11. pro následující rok. Do požadavku uvede příslušný vedoucí diferencovaně oblast a téma vzdělávání, které je potřebné pro jednotlivé úseky zajistit. Dále uvede příslušný vedoucí u každého požadavku

43

na výcvik potřebný termín a způsob (interní, externí) realizace a plánované náklady na tuto akci. Při souběhu více potřeb proškolit zaměstnance, řeší toto vedoucí oddělení stanovením priorit jednotlivých akcí. Požadavky jednotlivých vedoucích útvarů na výcvik zaměstnanců se nemusí týkat vždy jen podřízených zaměstnanců tohoto útvaru, ale mohou přesáhnout rámec oddělení např. při zavádění nových technologií, podstatných změnách pracovních postupů, apod. Plnění požadavků vedoucích oddělení v rámci plánu vzdělávání je vedoucími během roku průběžně kontrolováno a případné změny a aktualizace předkládány v předepsané písemné formě personálnímu oddělení k dodatečnému zapracování do plánu vzdělávání. Jedná se např. o semináře nebo přednášky týkající se změn postupů výroby a z toho vyplývajících kvalifikačních změn požadavků pro zaměstnance v jednotlivých oblastech jejich činnosti, o aktuální nabídky školení apod.

3.5.5 Vyhodnocení plánu výcviku a vzdělávání předchozího roku Vyhodnocení plánů školení provádí personální oddělení do 15. 1. následujícího roku za rok předchozí formou zprávy určené top managementu společnosti. Předmětem vyhodnocení je porovnání plánovaných (a v průběhu sledovaného období dále zařazených) vzdělávacích aktivit se skutečně realizovanými. Nedílnou součástí vyhodnocení je prověření, zda bylo dosaženo požadovaného cíle (efektivnosti) a posouzení, zda vynaložené prostředky jsou adekvátní dosaženým výsledkům (účinnost). K této zprávě si personální oddělení vyžádá stanoviska jednotlivých vedoucích útvarů.

3.5.6 Evidence vzdělávání Evidenci všech forem výcviku zajišťuje personální oddělení u každého zaměstnance samostatně zavedením do speciálního programu v počítači. Dokumenty dokládající kvalifikační způsobilost zaměstnance, jako např. osvědčení či certifikáty jsou personalistikou uloženy do Osobní karty zaměstnance.

44

Vedoucí pracovníci odpovídají za včasné předávání veškeré dokumentace související s výcvikem zaměstnanců svých útvarů na personalistiku, pokud se podílejí na organizaci tohoto výcviku, tzn. prezenční listiny, osvědčení o absolvování vzdělávání, náklady na vzdělávání, podklady k plánu školení a jeho vyhodnocení, apod. Tato dokumentace je pak základním podkladem k evidenci všech forem výcviku. Pokud je účelné zajistit k odbornému výcviku osnovu náplně tohoto výcviku, zodpovídá za její zajištění a následnou evidenci příslušný vedoucí ve spolupráci s personálním oddělením. V případě, že personální oddělení samostatně organizuje v rámci plnění plánu školení výcvik zaměstnanců, zodpovídá za zajištění veškeré dokumentace potřebné k evidenci výcviku.

V případě, že vedoucí samostatně zajišťuje v rámci svého úseku školení pro své podřízené, je povinen bez zbytečného odkladu předat personálnímu oddělení prezenční listinu o provedeném školení. Za správnou přípravu osnovy náplně odborného školení a její následnou evidenci, jakož i průběh samotného školení zodpovídá příslušný vedoucí. V případě vydaných osvědčení o absolvování vzdělávání jsou příslušní zaměstnanci vyzváni k předání kopie osvědčení na personální oddělení. Tento případ se však ve společnosti vyskytuje velmi málo.

3.5.7 Náklady na program vzdělávání Personální oddělení zajišťuje sledování nákladů souvisejících s plánem školení a aktivitami firmy spojenými s výcvikem zaměstnanců. Pracovníci účtárny předávají veškeré účetní doklady vztahující se k nákladům na výcvik zaměstnanců na personální oddělení k ověření – tzn. faktury, schválené cestovní příkazy, pokladní doklady atd. Vyhodnocení nákladů na vzdělávání slouží jako podklad pro plánování nákladů ročního plánu školení.

3.5.8 Posouzení účinnosti vzdělávání ve sledovaném podniku Posouzení efektivnosti a účinnosti vzdělávání je prováděno vedoucími pracovníky v rámci procesu periodického hodnocení zaměstnanců. Personální oddělení připraví pro jednotlivé vedoucí tzv.“Kvalifikační karty pracovníků“, které obsahují výpis všech realizovaných vzdělávacích akcí včetně evidovaných nákladů, které vybraní jednotlivci z příslušného

45

oddělení za dané období absolvovali. Vedoucí pracovník pak provede zhodnocení účinnosti konkrétní vzdělávací akce v rámci stupnice hodnocení.

46

3.6 Diskuse a návrhy na zlepšení ve Společnosti A 3.6.1 Oblast získávání zaměstnanců

Co se týče zdrojů a metod získávání zaměstnanců, každá podnikem stanovená varianta má své výhody, ale i nevýhody a proto i své zastánce i odpůrce. V každém případě je ovšem jisté, že ať už přímý výběr pracovníků ve společnosti nebo nepřímý způsob, kdy si zaměstnanec sám zváží nabídku místa, jsou v mnoha kritériích pro podnik výhodnější, než výběr z externích zdrojů.

Výhody, které spatřuji po prostudování literatury v získávání zaměstnanců z interních zdrojů:

1) vlastní zaměstnanec zná poměry ve společnosti a má představu, co od ní může očekávat, 2) společnost ví, co může očekávat od pracovníka, 3) doba na zapracování je kratší, 4) celý proces je výrazněji levnější, 5) zkušenosti a pracovní postupy zůstávají ve společnosti, 6) pracovní postup slouží jako motivace nejen pro pracovníka, ale i pro jeho okolí.

Převážně interní způsob získávání zaměstnanců ve Společnosti A shledávám vzhledem k okolnostem jako vhodnější, ale i přesto bych společnosti doporučila snažit se více využívat externích zdrojů. Společnost se tak s nepříliš vysokými náklady dostane do povědomí uchazečů na trhu práce a připraví si tak vhodné prostředí pro rychlý a efektivní výběr nových zaměstnanců v případě akutního nedostatku interních zdrojů.

Za další možné metody získávání pracovníků ve společnosti považuji: -

doporučení současného pracovníka organizace;

-

přímé oslovení vyhlédnutého jedince;

47

-

spolupráce s odbory a využívání jejich informačního systému;

-

spolupráce s úřady práce,

-

větší využívání internetu jako kanálu oslovování potencionálních uchazečů.

Více se soustředit na analýzu nabídek práce konkurence. Doporučila bych podniku, aby se nejprve zaměřil na nalezení nabídek práce konkurence, nejlépe pomocí vyhledávače na internetu nebo novinové inzerce především pro možnost srovnání.

Návrh na postup při analýze nabídek práce konkurence: •

Jakou cílovou skupinu konkurence oslovuje.

•

Jakým způsobem jsou nabídky inzerovány (propagovány).

•

Požadované dovednosti.

•

Jaké výhody podnik potenciálním pracovníkům nabízí.

Nejdůležitější pro podnik je celkové pozitivní odlišení se od konkurence.

Konkurenční výhody, které spatřuji v použití internetového prostředí pro získávání zaměstnanců: •

Rychlost a snadnost.

•

Dostatek informací.

•

Možnost srovnání s konkurencí.

Společnost A se chystá otevřít v listopadu 2007 novou pekárnu Zelená louka v obci Herink v těsné blízkosti hlavního města. Zde se bude snažit plně zautomatizovat všechny procesy výroby, které povedou k výraznému zrychlení výroby (také nejvyšší hygienické standardy a prodloužení trvanlivosti výrobků). Tato výstavba představuje pro Společnost A první krok na cestě k prvnímu místu na českém a slovenském pekárenském trhu. Domnívám se, že proces automatizace povede ke snížení potřeby získávání kvalifikovaných zaměstnanců a většina personálu bude hrát pouze úlohu dozoru a více než pekařů zde bude potřeba hlavně techniků pro případnou opravu strojů. Pro společnost to samozřejmě přináší řadu pozitiv jako úspora zaměstnanců, práce a energie.

48

3.6.2 Oblast vzdělávání zaměstnanců

Systému vzdělávání Společnost A věnuje poměrně velkou pozornost a přistupují k němu odpovědně. Přesto je tomuto systému co vytknout popřípadě několik věcí vylepšit.

Domnívám se, že u vstupního školení by měl pracovník projít nejen seznamovací částí, dozvědět se podstatné informace o bezpečnosti a požární ochraně, o systému řízení jakosti, ale v neposlední řadě by měl také absolvovat školení týkající se ochrany životního prostředí .

Návrh autora na doplnění oblasti environmnentálního managementu do vstupního školení Společnosti A, který by měl obsahovat: • environmentální aspekty a právní požadavky ve vztahu k pracovní náplni zaměstnance, • povědomí a všeobecné povinnosti zaměstnance v ochraně životního prostředí, • povinnosti při nakládání s odpady.

Společnost využívá školitelů, kteří jsou často starší odborníci pracující v oboru činnosti, provádějící školení nárazově při své práci. Tito lidé byli většinou jen krátce proškoleni v lektorském minimu, někdy dokonce vůbec ne. Společnost by měla více klást důraz na kvalitu a kvalifikovanost školitele a doporučovala bych využívat k tomuto účelu vzdělávacích institucí tak hojně zmiňovaných v literatuře, které nabízí adekvátní služby prostřednictvím proškoleného odborníka. Negativem této metody jsou samozřejmě vyšší náklady. Součástí komplexní zprávy v oblasti vzdělávání by měly být návrhy na opatření pro následující období. Také všechny výsledky hodnocení by měla společnost více využívat při sestavování plánů vzdělávání na následující rok. Za závažnou lze považovat skutečnost, že nejsou pro zaměstnance sestavovány plány jejich osobního rozvoje. Do požadavku na školení vedoucí uvádí pouze oblast a téma vzdělávání pro jednotlivé oddělení a výběr zaměstnanců pro plánované školení má spíš nahodilý charakter. Výjimku tvoří studium, jehož zahájení je důležitou podmínkou pro ponechání zaměstnance v příslušné platové třídě.

49

Z dostupných informací společnosti jednoznačně vyplývá, že prioritami v oblasti vzdělávání zaměstnanců ze strany zaměstnavatele by měly být vzdělávací aktivity zaměřené na komunikační dovednosti a s tím spojenou jazykovou výuku, právní a legislativní problematiku, výpočetní techniku a na odborné prohlubující studium, které ve Společnosti A úplně chybí. Sami zaměstnanci projevují největší zájem o jazykové vzdělávání, komunikační dovednosti, odborné prohlubující studium a kurzy výpočetní techniky, což vedlo vedení podniku k vypracování grantového projektu a podání žádosti o finanční podporu u Evropského sociálního fondu, které bylo vyhověno.

Finanční podpora ke zvýšení konkurenceschopnosti Společnosti A

Společnost A získala pro období leden 2007 až srpen 2008 finanční podporu v rámci Operačního programu Rozvoj lidských zdrojů spolufinancovaného ze státního rozpočtu ČR a

Evropského

sociálního

fondu

na

realizaci

grantového

projektu

"Zvyšování

konkurenceschopnosti Společnosti A, a. s. prostřednictvím programu dalšího vzdělávání zaměstnanců".

Obsahem grantového projektu je realizace vzdělávacích aktivit pro management a vybrané klíčové skupiny zaměstnanců, které jsou zaměřeny zejména na podporu:

•

kooperace mezi jednotlivými útvary společnosti,

•

komunikace v horizontální i vertikální rovině uvnitř společnosti,

•

komunikace vně společnosti,

•

manažerské a obchodní dovednosti.

Základním cílem projektu je posílit konkurenceschopnost a schopnost adaptability na změny v konkurenčním prostředí. Tohoto cíle bude dosaženo realizací série školení zaměřených na rozšíření a zdokonalení odborných dovedností, schopností a znalostí, přičemž největší důraz bude kladen na zlepšení komunikačních procesů v rámci i vně společnosti, což povede k celkově lepší efektivitě řízení společnosti a zvýšení schopnosti pružně reagovat na vnější vlivy a změny podmínek na trhu. Do školení v rámci projektu jsou zahrnuti zaměstnanci ze 50

všech stupňů zaměstnanecké hierarchie, to zaručuje souběžné zvyšování dovedností a kompetencí v rámci celé společnosti.

Cílovou skupinu projektu tvoří zaměstnanci Společnosti A a podle jejich pracovního zařazení je můžeme rozdělit do několika skupin: o

vrcholové vedení společnosti,

o

ředitelé výrobních útvarů (12 účastníků),

o

vedoucí výroby (12),

o

mistři výroby (45),

o

management obchodu (9),

o

obchodní zástupci (39),

o

vedoucí prodejen (40),

o

řidiči (300),

o

asistentky (6).

Pro každou z výše uvedených cílových skupin bude uspořádáno specifické školení. Obsah školení vychází z analýzy cílových skupin, pomocí které byly identifikovány potřeby a problematické oblasti jednotlivých segmentů v rámci cílové skupiny projektu i společnosti jako celku.

Školení budou převážně zaměřena na zlepšení komunikace, ovšem pokaždé v jiné podobě. U manažerských školení bude samozřejmě kladen důraz na komunikaci s podřízenými, u obchodních zástupců zase na komunikaci s klienty a u řidičů na komunikaci s konečnými odběrateli. Školení naplánovaná v rámci projektu budou mimo oblast komunikačních dovedností u jednotlivých skupin rozvíjet také některé další odborné schopnosti jako například manažerské nebo prodejní dovednosti.

Přínos projektu

Z hlediska jednotlivých osob, které se zúčastní školení, realizace projektu přispěje ke zvýšení jejich osobních pracovních schopností a dovedností, které budou moci uplatnit ve svém zaměstnání. To se pozitivně odrazí na efektivitě a kvalitě jejich práce.

51

Za hlavní přínos projektu považuji zlepšení se v celkové komunikační dovednosti na jednotlivých postech ve společnosti a také rozšíření těchto dovedností na úrovni manažerů o další odborné dovednosti. U obchodních zástupců jsou zase rozvíjeny jejich prodejní dovednosti. Dle mého názoru budou moci zaměstnanci, kteří se zúčastní školení v rámci projektu, všechny zde vyjmenované schopnosti a dovednosti uplatnit také v osobním životě v rovině mezilidských vztahů. Domnívám se tedy, že projekt přispěje i k obecně vyšší kvalitě života zúčastněných pracovníků.

3.6.3 Swot analýza v oblasti získávání a vzdělávání pracovníků

Silné stránky: -

nízké náklady na obsazování pracovních míst díky převažujícímu využívání interních zdrojů firmy,

-

existence přípravné koncepce personální práce prostřednictvím plánu vzdělávání.

Slabé stránky: -

malé využití externích zdrojů v oblasti získávání pracovníků,

-

nízké zaměření na zvýšení kvalifikace v oblasti vzdělávání,

-

nízké využití informační technologie v procesu získávání zaměstnanců,

-

komunikační dovednost zaměstnanců.

Příležitosti: -

zaměřit se více na získávání zaměstnanců prostřednictvím externích zdrojů, zejména internetu,

-

soustředit se více na analýzu nabídek práce konkurence,

-

více se v procesu získávání a vzdělávání zaměstnanců opírat o informační technologie,

-

urychlit integraci nových zaměstnanců do společnosti,

-

zvýšit motivaci zaměstnanců a posílit týmový duch zavedením teambuildingových programů.

Hrozby: -

menší zájem o práci ve Společnosti A v důsledku přecházení na plnou automatizaci výroby.

52

4. Získávání a vzdělávání pracovníků ve společnosti STUDENT AGENCY, s.r.o. (dále jen „Společnost B“)

4.1 Historie podniku a její současnost Společnost vznikla v roce 1993 jako podnik jednoho muže, dosavadního vlastníka a ředitele Ing. Radima Jančury. Díky jeho podnikatelskému talentu společnost za čtrnáct let prodělal obdivuhodný vývoj - získala velmi silný podíl na trhu ve všech oblastech své činnosti, založila mnoho poboček, rozšířila se na Slovensko.

Stávající portfolio služeb se skládá z komplexních služeb v letecké a autobusové dopravě, poskytování zahraničních jazykových pobytů a zajišťování doplňkových služeb. Centrála společnosti sídlí v Brně (nyní v historickém paláci Padowetz, ale už od listopadu se plánuje přemístění společnosti do renesanční budovy Domu Pánů z Lipé na Náměstí Svobody).

První mimobrněnskou pobočkou společnosti byla Praha, následovaly další pobočky v Jihlavě, Olomouci a Karlových Varech.

V současné době má Společnost B čtrnáct poboček na území České republiky, tři pobočky na území Slovenska a několik další drobných prodejních míst. Do budoucna se společnost chystá otevřít další dvě pobočky v Pardubicích a Ústí nad Labem.

Prudký rozvoj společnosti se pochopitelně projevil i na počtu zaměstnanců a na způsobu práce s nimi.

Exponenciální nárůst počtu zaměstnanců započal v roce 1998, do té doby měla společnost pouze jednoho zaměstnance. Nicméně v roce 1999 již bylo zaměstnanců pět a tento trend dále pokračoval. K 30. červnu 2006 měla společnost 681 zaměstnanců na hlavní pracovní poměr plus přibližně 120 formou Dohody o provedení činnosti.

53

Tento zpočátku dosti pozvolný nárůst a původní manažerská struktura má však doposud určující vliv na přístup k personální práci ve Společnost B, který je bližší práci v malém podniku o několika lidech, než velké společnosti. V průběhu rozvoje společnosti vyvstala potřeba zaměřit se kromě běžných klientů i na podnikové zákazníky. V roce 2002 tedy byla založena sesterská společnost STUDENT AGENCY nazvaná Orbix, která se zaměřuje na podnikovou klientelu a má zastoupení v Praze, v Brně a nově i v Ostravě. Společnost B byla po zásluze za svou činnost několikrát oceněna, za zmínku stojí zejména ocenění „Podnikatel roku 2005“ pro ředitele společnosti Ing. Jančuru, „Nejlepší autobusový dopravce v ČR“ v roce 2006 a 2007 a zařazení mezi 100 nejvýznamějších značek v České republice – tzv. „superznaček“ a ocenění titulem Superbrand České republiky za rok 2006. Přehled všech ocenění naleznete v příloze č. 5.

Schéma č. 3 Organizační struktura podniku

Operativní management

Střední management

TOP management

Prezident společnosti

Generální manažerka

Obchodní management

Management autobusové dopravy

Management pracovních pobytů

Management jazykových pobytů

Management pracovních pobytů

Projektový management

Management kvality

Marketingový management

Management pro letenky

Finanční management

IT management

Technický management

-

junior management vedoucí kanceláří vedoucí zaměstnanci jednotlivých úseků

Pramen: zpracováno autorem dle interních materiálů podniku

54

4.2 Personální oddělení Schéma č. 4 Složení současného personálního oddělení

Personální ředitelka Personáln

personalista pro vzdělávání zaměstnanců

personalista pro pracovněprávní záležitosti

personalista pro mystery shopping

čtyři personalisté specialisté na nábor zaměstnanců

Hlavní mzdová účetní

Dva asistenti personálního oddělení

Pramen: zpracováno autorem dle interních materiálů podniku

Přitom platí, že všichni personalisté se podílejí na všech aktivitách personálního oddělení a přiřazení jednotlivých funkcí je tedy spíše formální a vychází z činnosti, na které se daný zaměstnanec podílí nejvíce.

4.3 Získávání zaměstnanců Společnost disponuje dostatečnými zkušenostmi a prostředky, aby veškerý proces získávání pracovníků zastávala sama. Nikdy nebylo v podniku využito žádné personální agentury. Společnost využívá své zkušenosti a dostatečnou odbornost zaměstnanců v oddělení řízení lidských zdrojů k zajištění získávání pracovníků vlastními prostředky.

Zaměstnanci se snaží pracovat v týmu, což přispívá k maximalizaci objektivity a také k poznání uchazeče a odhalení jeho potenciálu, talentu pro určitý druh práce, který pak dále v rámci školení rozvíjí.

55

Při získávání a výběru zaměstnanců jde společnosti o posouzení výkonnostních a osobnostních předpokladů daného pracovníka – o výběr uchazeče, který se pro danou pozici jeví nejvhodnější. Přitom samozřejmě vychází z popisu pracovních pozic a z požadavků daného manažera.

4.3.1 Analýza pracovního místa

Analýza ve společnosti probíhá tímto způsobem:

 konzultace s manažerem oddělení,  využití informací o stávajících pracovních místech,  vytvoření podrobné pracovní náplně,  vytvoření požadavků na nového zaměstnance,  nové pracovní místo podléhá schválení vedením společnosti a personálním ředitelem.

Výsledkem je požadavek na pracovní místo.

Jelikož Společnost B má na trhu práce velmi prestižní postavení vycházející z její reputace velmi úspěšné, moderní, expandující společnosti, vysoký je i obecný zájem uchazečů o zaměstnání bez zájmu o konkrétní pozici. To společnosti umožňuje hledat silné stránky uchazeče a podle nich nabídnout adekvátní pozici.

4.3.2 Zdroje získávání zaměstnanců Vzhledem k charakteru hierarchie Společnosti B, kde drtivou většinou z celkového počtu zaměstnanců představují řidiči, koordinátoři a prodejci, tedy zaměstnanci na samém dně podnikové hierarchie, čerpá společnost při získávání nových zaměstnanců převážně z vnějších zdrojů. Nutno dodat, že tyto zdroje jsou často preferovány i při získávání zaměstnanců na pozice v operativním a středním managementu. Společnost je toho názoru, že dostatečně motivovaný a kvalifikovaný jedinec přicházející z vnějšího prostředí, nezatížený firemní „slepotou“, je levným a vydatným zdrojem nových idejí a perspektiv.

56

Společnost se snaží tímto způsobem udržovat dynamiku svého rozvoje, zachytávat nové trendy v „branži“ a obstát tak v konkurenčním boji. Společnost samozřejmě čerpá také z vlastních zdrojů a to zejména při obsazování pozic ve středním managementu. Výhody tohoto způsobu vidí management společnosti ve znalosti chování stávajících zaměstnanců, jejich silných a slabých stránek. Stávající zaměstnanci znají dobře společnost, již si osvojili, její podnikovou kulturu a hodnoty a dál management předpokládá, že povýšení ještě zvýší loajalitu zaměstnance, jeho motivaci a pracovní nasazení. Za hlavní pozitivum považuje vedení společnosti rychlost výběru.

4.3.3 Metody získávání zaměstnanců Za nejefektivnější metodu získávání zaměstnanců se Společnosti B jeví inzerce a to především vzhledem k výše uvedenému velkému počtu zaměstnanců, kteří se nacházejí na samém dně hierarchické struktury.

Společnost využívá především inzerce v Mladé Frontě Dnes a ve firemním časopise Žlutý, který nabízí cestujícím ve svých autobusech. V neposlední řadě využívá personální oddělení k získávání nových zaměstnanců i webové servery zaměřující se na trh práce (www.jobs.cz, www.prace.cz, apod.), internetové stránky společnosti a letáky.

Spolupráce se vzdělávacími institucemi:

Ve Společnosti B se při výběru budoucích zaměstnanců ve velké míře zaměřují na absolventy. Jedná se zejména o absolventy vyšších odborných a vysokých škol - obvykle na specializovanějších pozicích (např. informační technologie, grafické oddělení). Cílem společnosti jsou zejména absolventi škol středních.

Absolventa chápou jako jednotlivce, který je plný nadšení, je ochotný učit se a rozvíjet, a který nevnímá práci pouze jako prostředek k získání peněz. Protože doposud nemají správné pracovní návyky, berou je převážně jako partnery zkušených a zajetých pracovníků.

Obvykle u této skupiny společnost nedává důraz na konkrétní znalost nebo dovednost, stačí pouze předpoklad, talent, dispozice, kterou následně vhodně zvolenou metodou

57

u zaměstnance rozvíjí. Absolventi tedy pro společnost představují zajímavou cílovou skupinou, která má v rámci výběrového řízení stejné šance prokázat své kvality jako jiní.

Nutno dodat, že Společnost B má s touto skupinou špatné zkušenosti v podobě nezájmu vzdělávacích institucí. Na jaře roku 2007 společnost nabídla prezentaci pracovních příležitostí deseti školám, ovšem zájem projevila pouze jediná. Za pozitivum je i přesto považováno, že z této školy zde našli uplatnění tři absolventi. To společnost vedlo k otázce, zda mají školy skutečně zájem o uplatnění svých absolventů a potažmo, jakým způsobem lze zlepšit tuto spolupráci.

Využití této metody Společnosti B přináší hlavně pokrytí dočasné potřeby práce nebo přijetí uchazeče na zkrácený pracovní úvazek. Největší užitek pro podnik má přijetí absolventa v případě obsazení pracovního místa, které nevyžaduje praktické zkušenosti. Společnost má možnost si zaměstnance vychovat dle svého.

I přes letošní neúspěch společnost dlouhodobě spolupracuje s několika školami (např. Newton College), odkud přicházejí pravidelně stážisté. Ti mají možnost udělat si představu o realitě fungování společnosti, možnost nahlédnout do „zákulisí“. Osvědčení stážisté se pak mohou po ukončení stáže nechat při studiu zaměstnat na částečný úvazek. Po dostudování, je-li spolupráce oboustranně uspokojivá, mohou nastoupit na hlavní pracovní poměr.

Řada uchazečů také přichází k výběrovému řízení na doporučení stávajících zaměstnanců.

Spolupráce s Úřady práce:

Komunikace mezi úřady práce, zaměstnavateli a vzdělávacími institucemi má všeobecně značné rezervy, což v praxi znamená, že není již v samotném vzdělávacím systému zohledněna reálná poptávka po kvalifikované pracovní síle v konkrétních oborech. Totéž platí o nabízených možnostech rekvalifikace a zvyšování kvalifikace nezaměstnaným.

Společnost sice pokládá za povinnost zadávání všech pracovních pozic na Úřad Práce, ale setkává se s problémem nízké kvalifikace uchazečů a nízkého zájmu nezaměstnaných o práci. Nezřídka se stává, že se na pohovory dostavují jen z důvodu získání potvrzení pro

58

Úřad Práce. Pro zaměstnance společnosti je takový pohovor ztráta času spojená se zbytečnou administrativou.

Společnost z tohoto důvodu ani neusiluje o možnost získání finančního příspěvku Úřadu Práce na nově vytvořená pracovní místa, ale využívá spíše výše uvedených metod získávání zaměstnanců, které považuje za efektivnější.

4.3.4 Výběrové řízení Jakmile je získán určitý počet uchazečů o místo, následuje výběrové řízení, které je ve Společnosti B ve většině případů vícekolové (počet kol závisí na náročnosti a významu obsazované pracovní pozice). Výběrové řízení se většinou skládá z následujících aktivit:

1/ Úvodní orientační pohovor: - cílem je získat maximum informací o uchazeči, pozici a společnosti, - v případě uchazečů, kteří nemají zájem o žádnou konkrétní pozici nebo mají naopak zájem o více nabízených pozicí, jsou předběžně projednány možnosti uplatnění v rámci společnosti.

2/ Výběrový pohovor, psychotesty, odborné testy nebo assessment centra (pro uchazeče, kteří prošli úvodním pohovorem a tím se dostali do druhého kola): - vývěrový pohovor – účastní se ho manager oblasti, o kterou má uchazeč zájem, - v rámci psychodiagnostiky společnost volí takové metody, které odpovídají požadavkům obsazované pozice. Vždy jde o komplexní sady otázek zaměřených na posouzení výkonových a osobnostních charakteristik. - odborné testy – jsou využívány zejména v oblasti ekonomické a marketingové, - assessment centra – jsou organizována při výběru na pozice středního managementu.

Nejvyšší přínos výběrů společnost spatřuje v tom, že přijde-li do výběrového řízení uchazeč mimořádně nadaný jiným směrem, než požadují momentálně obsazované pozice, jsou schopni flexibilně:

59

1/ nově vymezit nabízenou pozici – „ušít ji na míru“ uchazeči a přetvořit stávající popisy pracovních míst, 2/ nebo přímo vytvořit pozici novou.

4.3.4 Kritéria získávání pracovníků Obecným kritériem společnosti v oblasti získávání a následného výběru pracovníků je získání takového množství kvalitních pracovníků s vynaložením minimálních nákladů, kteří jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů.

4.3.5 Dokumenty a informace požadované od uchazeče o zaměstnání Dokumenty: -

životopis,

-

průvodní dopis (není povinný),

-

dotazník, který si uchazeč vyplní na našich stránkách.

Informace: -

vzdělání,

-

praxe,

-

dovednosti (jazyk, PC, případně speciální kursy).

60

4.4 Vzdělávání zaměstnanců 4.4.1 Význam vzdělávání pro společnost Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců má kromě motivace zaměstnanců pro společnost hned několik významů.

Vzděláváním vlastních zaměstnanců přispívá společnost k rozvoji jejich potenciálu a tím i ke zvyšování jejich pracovního výkonu, pomáhá jí držet krok s konkurencí a v neposlední řadě pružně reagovat na stále se zvyšující nároky zákazníků.

Pro manažery společnosti mají velkou hodnotu vzdělaní a kvalifikovaní zaměstnanci, kteří dokážou účelně spolupracovat, sdílet informace a rozvíjet znalosti potřebné k efektivnímu fungování v dnešním globálním tržním prostředí.

4.4.2 Metody vzdělávání ve společnosti Společnost se snaží zajistit, aby pracovníci pružně reagovali na požadavky trhu i na potřebu neustálého zdokonalování systému řízení organizace. Kromě tradičních způsobů jakým je zácvik pracovníka, společnost stále více využívá rozvojové aktivity zaměřené na formování širšího rejstříku znalostí a dovedností, než jaké vyžaduje momentálně zastávané místo, a v neposlední řadě také na formování hodnotových orientací pracovníků. Právě tyto rozvojové aktivity formují flexibilitu pracovníků a jejich připravenost na změny.

Metody vzdělávání (formou školení) ve Společnosti B lze klasifikovat následovně: -

povinná (tedy osvědčená školení) versus volitelná,

-

externí a interní,

-

školení zaměřená na rozvoj týmu a školení zaměřená na rozvoj člověka jako celku (na všechny jeho složky pracovní i osobní),

-

školením rozumí také individuální podporu zaměstnance v náročných pracovních situacích.

Přechody v rámci tohoto členění jsou však velmi neostré. Společnost často různé typy školení kombinuje a přizpůsobuje konkrétním požadavkům. Aby se zabránilo stagnaci systému

61

školení, jsou jednotlivé kurzy neustále přizpůsobovány, aby reflektovaly vznik a rozvoj nových pozic ve společnosti (takovými novými pozicemi jsou např. ty, vytvořené v rámci zákaznického centra, které vznikly v souvislosti s otevřením informačního centra v Domě Pánů z Lipé v Brně).

Příkladem takového kombinování druhů školení je externí a interní školení. Kromě toho, že fungují v klasické čisté formě, často je navzájem firma kombinuje tak, aby co nejlépe odpovídaly

požadavkům

a

potřebám

daného

týmu,

např.

interní

assessment

centre/development centre s externími pozorovateli či naopak.

Složením personálního týmu z různých odborníků a jejich úzkou spoluprací s externími specialisty a s manažery oddělení je pak umožněno organizovat jednotlivá školení vždy na míru konkrétnímu týmu nebo individuálnímu zaměstnanci. Role manažerů je při identifikaci nutnosti dalšího vzdělávání velmi důležitá. Znají nejen nejlépe své zaměstnance (a tedy i jejich budoucí pracovní potenciál), ale mají také nejblíže k probíhajícím změnám v klientských požadavcích či na trhu v dané oblasti.

4.4.3 Odborný růst V rámci odborného růstu prochází zaměstnanec různými stupni vzdělávání: •

první zaškolení - probíhá v centrále Společnosti B v Brně (bez ohledu na to, ze které je pobočky). Toto školení trvá v rozmezí týdne až 3 měsíců, v závislosti na náročnosti a odpovědnosti pozice. Toto školení může být individuální i skupinové.

Může mít podobu tzv. „kolečka“ po různých odděleních společnosti (to je případ např. koordinátorů).

Koordinátoři

jsou

v organizační

struktuře

zaměstnanci,

kteří

klientům

zprostředkovávají zahraniční pobyty. Pouze v centrále v Brně jsou v rámci zahraničních pobytů specializována jednotlivá oddělení v závislosti na typu zahraničního programu (např. oddělení Work and Travel programů, au-pair pobytů, jazykových pobytů pro manažery, pro děti apod.). Na pobočkách musí jeden koordinátor projít všemi typy programů.

62

Prvotní zaškolení může mít také podobu „školního“ vzdělávání, kdy se nováčci školí ve speciálních prostorách a po celou dobu se jim věnují vyškolení lektoři. Zpočátku získávají teoretické znalosti, které si průběžně zkoušejí uplatnit v praxi (pozice prodejců letenek). •

Po prvotním zaškolení následuje obecné vstupní školení. Je vždy skupinové a je zaměřeno na seznámení nováčka s produkty společnosti, s organizační strukturou společnosti, s podnikovou kulturou, způsoby komunikace uvnitř společnosti. Noví zaměstnanci dostávají také konkrétní informace o tom, na koho se mohou v určitých situacích obrátit, což jim následně usnadní orientaci v kritických situacích.

Toto vstupní školení probíhá ideálně do 14 dnů od nástupu. Společnost se snaží novým zaměstnancům předat aspoň částečně nosnou filozofii podnikové kultury, kterou velmi výslovně vystihuje motto těchto školení: „Jsme mladí, veselí, přirození a profesionální. Dostanete speciální péči, ale u nás to není nadstandard – je to norma!“

Následujícím stupněm školení je školení na tvrdé a měkké dovednosti. •

Tvrdé versus měkké dovednosti Společnost se snaží zaměřovat na člověka jako celek – nejen rozvíjením měkkých a tvrdých dovedností, ale také rozvíjením jejich aplikací v co největší šíři životních situací, a to pracovních i osobních.

Tvrdé dovednosti Do školení zaměřených na tvrdé dovednosti společnost řadí pravidelná jazyková školení, vstupní školení a jednorázová odborná školení. Pravidelná jazyková školení – pro zájemce z řad zaměstnanců. Jedná se o výuku AJ, NJ, ŠJ a FJ. Vstupní odborná školení souvisí s pracovní náplní. Zaměstnance postupně společnost doškoluje, v průběhu času jejich znalosti oživuje a doplňuje odborné informace a inovace. To vše za pomoci externích lektorů i zkušenějších kolegů.

63

Jednorázová školení jsou často volitelná, vždy souvisí s odborností daného jedince a obvykle jsou poskytována za odměnu (např. školení na speciální software u IT nebo grafického oddělení) za dobré pracovní výkony.

Měkké dovednosti Do školení na měkké dovednosti řadíme zejména komunikační školení, antistres, time management, prodejní dovednosti, pozitivní postoj a teambuildingy.

Komunikační školení a prodejní dovednosti jsou šité každému oddělení přesně na míru. Probíhají formou modelových situací, nácviků, poskytováním zpětné vazby ze strany zkušených kolegů, manažera i lektorů. Důležitá je také diskuze, kdy lektor ustupuje do pozadí a skupina společně nachází nejvhodnější řešení a shoduje se na konsenzu. Vše se spojuje s pevně danými pravidly komunikace ve Společnosti B a vzniká nejvhodnější a nenásilný celek. Společnost využívá také video a audionahrávky, které jsou účastníkům k dispozici za účelem poskytnutí zpětné vazby a vyhodnocení pokroku v průběhu školení.

Konkrétní dovednosti – např. antistres, time management, manažerské dovednosti a jazykový projev jsou většinou volitelné, bývají na pokračování a jsou velmi individuální.

Teambuildingy a workshopy - Teambuildingy patří mezi jednotlivými typy školení k nejoblíbenějším. Jde zejména o outdoorové akce (letní i zimní), kdy si zúčastněné týmy často sáhnou až na dno svých sil a jsou nuceny různými způsoby spolupracovat. Tyto akce jsou podle potřeby zaměřené buď adrenalinově, nebo strategicky. - Workshopy jsou naopak hodně introspektivní a jsou zaměřeny především na rozvoj mentálních dovedností. Ve společnosti často přejímají podobu jakoby zpětných vazeb z proběhlých školení a teambuildingů. •

Čtvrtým stupněm odborného růstu ve společnosti je osobní rozvoj. Ten je realizován zejména formou poskytování individuální psychické podpory přecházející někdy až do couchingu. Tato psychická podpora je poskytována podle požadavků jednotlivců či na základě manažerských doporučení. 64

Zaměstnancům společnosti je při řešení pracovních i osobních problémů k dispozici psychoterapeut. Je schopen zaměstnancům poskytnout individuální poradenství a podporu a jeho velkou výhodou je dobrá znalost podnikového prostředí a vztahů.

4.4.4 Profesní růst Jedním z motivačních prvků stávajících zaměstnanců je institut tzv. „otevřené kariérní dráhy“. Společnost se snaží využívat potenciálu stávajících osvědčených zaměstnanců a dává jim otevřeně najevo, že jsou preferování při výběrových řízeních na manažerské pozice.

Výhody: pro zaměstnance - posílení vědomí možností vlastního růstu, vyšší loajalita ke společnosti, pro společnost - nový manažer dobře zná interní prostředí společnosti, procesy v ní, styl práce spolupracovníků (což mu dává možnost brzy improvizovat v dynamickém proměnlivém prostředí).

Nevýhody interních výběrů: možnost demotivace odmítnutých zaměstnanců => tuto situaci se společnost snaží řešit tak, že assessment centra (dále jen AC), mají spíše charakter development center => každý zúčastněný tedy dostává podrobnou zpětnou vazbu a další doporučení.

Navzdory faktu, že počet zaměstnanců dosahuje téměř osmi set, společnost stále nese v oblasti řízení lidských zdrojů některé rysy menších podniků. To je dáno zejména určitými specifiky předmětu podnikání Společnosti B, kdy mnoho pozic je obsazováno brigádníky, zejména z řad studentů, kteří stojí mimo standardní strukturu společnosti a tudíž u nich nelze hovořit například o individuálních kariérních plánech.

4.4.5 Plán vzdělávání a jeho vyhodnocení Plán vzdělávání ve Společnosti B existuje pro každou pozici zvlášť podle jejího celkového zaměření. Pro vzdělávání využívá zejména interních lektorů.

65

Personální oddělení má odpovědnost za zajištění: a) požadovaných vzdělávání v optimálním a vyhovujícím termínu, b) zajištění školitele (externě, interně), c) vedení záznamů o školeních a kurzech, d) sledování nákladů na jednotlivé druhy vzdělávání, e) kontinuity procesu vzdělávání pracovníků, f) prověřování vedení záznamů o interních školeních v odděleních společnosti, g) informování zaměstnanců o termínu, místu a obsahu vzdělávání s dostatečným předstihem. Vyhodnocení plánu výcviku a vzdělávání: Především jde o provádění pravidelných mystery shoppingů (testů kvality neboli tajných nákupů). Jedná se o manažerský nástroj sloužící k identifikaci nedostatků v procesu obsluhy na všech místech, kde dochází ke kontaktu se zákazníkem. Test kvality se komplexně zaměřuje na klíčové prvky v obsluze zákazníka: •

Dodává informace o důležitých činnostech a nabídce společnosti v takové podobě, jak je zažívá a chápe běžný zákazník.

•

Odhaluje, jaký je přístup a péče prodejního personálu, klientské podpory nebo operátorů k zákazníkům.

•

Díky tajnému nákupu se management dozví, zda pracovníci ve frontové linii opečovávají zákazníky správně a způsobem, který je v souladu se standardy společnosti a trhu.

Identifikací nejlepších a nejslabších míst a činností společnosti mystery shopping jasně odhaluje příležitosti k neustálému zlepšování výkonnosti a kvality obsluhy zákazníků.

4.4.6 Evidence vzdělávání Průběh a výsledky vzdělávání Společnost B eviduje v rámci nového informačního systému Hélios, kde je možné nastavit různé sestavy.

66

4.5 Diskuse a návrhy na zlepšení ve Společnosti B 4.5.1 Oblast získávání zaměstnanců Dle mého názoru Společnost B velmi málo usiluje o rozšíření inzerce, která by se nesoustředila pouze na pracovníky, kteří se nacházejí na samém dně hierarchické struktury.

Společnost B by se měla více otevřít široké veřejnosti uchazečů o zaměstnání a to především prostřednictvím využití služeb personálních agentur. Personální agentura, pracovní agentura nebo také soukromá zprostředkovatelna práce je komerční obdobou úřadu práce.

Domnívám se, že v případě použití služeb personální agentury by mělo v podniku předcházet stanovení určitých požadavků, které by měla potenciální agentura splňovat.

Návrh požadavků na personální agenturu: •

jednat transparentně, solidně a být se společností neustále v kontaktu,

•

dodat jasně formulované smlouvy,

•

schopnost personální agentury jasně vysvětlit celý proces průběhu vyhledávání uchazečů,

•

průběžně informovat podnik o stavu a úspěšnosti vyhledávání,

•

nezasílat uchazeče o zaměstnání, kteří nesplňují požadavky na dané pracovní místo,

•

schopnost dodání hodnocení a poznatků, které zjistí při výběrovém řízení,

•

nepožadovat dopředu žádné platby,

•

odměnu nárokovat až po úspěšném obsazení pracovního místa.

Personální poradenství by mělo zákazníkům umožňovat soustředit se na jádro podnikání a přenechat vyhledávání a výběr zaměstnanců zkušeným poradcům. Za hlavní přínos považuji úsporu času, nákladů a snížení rizika špatného obsazení pracovní pozice.

Společnost B dle mého názoru zanedbává spolupráci s Úřadem práce. Z Lidových novin jsem se dočetla, že se všeobecně zvýšil zájem podniků v získávání nových zaměstnanců

formou

výběrových

řízení

organizovaných

předcházejícímu období. Tuto službu využilo 30,9%

67

Úřadem

práce

oproti

respondentů, z nichž 88% bylo

s uvedeným způsobem obsazování volných míst velmi spokojeno. Výstupy šetření potvrdily velmi dobrou úroveň komunikace mezi Úřadem práce a zaměstnavateli. Pracovníci Úřadu práce byli podniky shledáni za profesionální a odborné. Ve srovnání s výsledky z předchozích analýz došlo dle LN k velmi výraznému zlepšení názorů podniků na kvalitu a rozsah služeb ÚP. Většina respondentů hodnotila činnost ÚP kladně, jako důležitý a nezastupitelný komponent trhu práce. Společnost B i přesto stále nepovažuje ÚP jako vhodnou metodu pro získávání kvalitního kvalifikovaného zaměstnance. Vzhledem k velké fluktuaci na pozicích asistentek (stewardek) by se Společnosti B měla snažit více monitorovat konkurenci, analyzovat, kam tito lidé odchází a nabídnout jim srovnatelné platové popřípadě pracovní podmínky.

4.5.2 Oblast vzdělávání zaměstnanců Zlepšování vzdělání je pro Společnost B důležité z hlediska zaměstnatelnosti lidí, protože z posledních statistických odhadů podniku vyplývá, že do roku 2010 bude pro nekvalifikovanou pracovní sílu vytvořeno pouze 15% z celkového počtu nových pracovních pozic a 50% bude vyžadovat vysokoškolskou kvalifikaci. Zvyšování kvalifikace je jednou ze základních podmínek lepšího uplatnění lidí na trhu práce. Pro zaměstnavatele je zase důležitým prvkem pro trvalý rozvoj jejich podniku. V obou případech hrají důležitou roli instituce, které takové vzdělávání nabízejí. Bohužel, dosud je jejich úroveň kolísavá a srovnávání jejich kvality obtížné. Dle mého názoru chybí koncepční přístup, nabídka vzdělávacích programů není dostatečná a neřeší dlouhodobé potřeby společnosti. Podnik by se kromě využívání svých interních lektorů měl zaměřit hlavně na externí příležitosti vzdělávání (vzdělávací instituce). Jedná se o finančně náročnější variantu, která mimojité firmě přináší nový pohled a komplexnější systém vzdělávání. S problémem interních školitelů souvisí i neexistence vyčíslení nákladů na vzdělávání. Na první pohled se může jevit, že komplexní program poskytovaný externím podnikem je pro společnost příliš drahý a je vhodnější si jej připravit v rámci svých možností sám a u dané vzdělávací instituce si pouze objednat vlastní provedení školení. Takto v současné době postupuje řada podniků, dopouštějí se však dle mého názoru chyb, které celý proces

68

vzdělávání znehodnocují a celkové náklady jsou pak mnohem vyšší nežli při použití komplexního programu. Autorův návrh nákladů na vzdělávací proces v podniku, které si organizuje sám: a) náklady na analýzu potřeb podniku, b) náklady na školení, c) druhotné náklady při školení (volno v práci, ubytování, diety, …). Autorův návrh nákladů na vzdělávací proces v podniku v případě externího podniku: a) náklady na analýzu potřeb společnosti, b) náklady na otestování jednotlivých pracovníků, c) náklady na školení, d) druhotné náklady při školení (volno v práci, ubytování, diety, …), e) náklady na otestování jednotlivých pracovníků po skončení kurzu, f) náklady na závěrečné vyhodnocení. Na první pohled se může jevit, že mezi oběma výčty jsou rozdíly pouze v bodech b),e) a f). Závěr by tedy zněl, že tento program je nevýhodný, neboť náklady jsou vyšší. Za pravou podstatu věci považuji: bod a) z důvodů úspory nákladů provádějí většinou zaměstnaní manažeři či pracovníci, kteří tomuto bodu věnují nedostatečnou pozornost. Často pak naplánují plošně školení pro většinu zaměstnanců na základní úroveň (tedy „všichni všechno a nic“) bez ohledu na jejich skutečné potřeby a výchozí znalosti. V rámci výběrového řízení vybere firmu, která dané školení provede co nejlevněji a všeobecná spokojenost je na místě. Díky úspoře nákladů ve vlastním školení může být celkový výsledek buď stejný, nebo mírně vyšší nežli v případě, že si školení organizuje vlastní společnost. Celkově tedy nedochází k úspoře nákladů, kvalita vzdělávacího procesu je však mnohem vyšší, manažeři společnosti navíc získávají detailní informace o kvalitě výuky a možnostech jednotlivých pracovníků. Z dlouhodobého hlediska jsou však úspory více než znatelné a rovněž kvalita počítačové gramotnosti celého podniku je nesrovnatelně vyšší. A o to by mělo jít každému především.

69

4.5.3 Swot analýza v oblasti získávání a vzdělávání zaměstnanců

Silné stránky: -

dobré jméno firmy,

-

nízká konkurence v této oblasti podnikání,

-

týmová spolupráce v podniku,

-

atraktivita získání pracovního místa ve společnosti,

-

velký počet absolventů a s tím spojený entusiasmus a cílevědomost,

-

kvalitní systémy vzdělávání,

-

přímý vztah nadřízeného s podřízeným,

-

plán vzdělávání ušitý přesně zaměstnanci na míru.

Slabé stránky: -

velmi zanedbaná spolupráce s Úřadem práce,

-

dostání se na určitou pozici díky známosti a doporučení stávajícím zaměstnancem,

-

chybí zde zpětná vazba na vzdělávání v podniku prostřednictvím subjektivního a objektivního hodnocení školení.

Příležitosti: -

snaha o větší využití externích lektorů.

Hrozby: -

ztráta pozice jednoho z předních vedoucích na trhu z důvodů nových konkurentů nebo zkvalitnění stávajících společností zabývajících se stejným oborem.

70

ZÁVĚR Cílem této diplomové práce byla analýza získávání a vzdělávání zaměstnanců ve dvou podnicích, jejich popis a srovnání praktického řízení lidských zdrojů s řízením v teorii. Zjištěné rozdíly byly zhodnoceny a na základě analýzy byla navrhnuta doporučení.

Z literárních zdrojů byly získány poznatky relevantní předmětnému tématu a na jejich základě byl vytvořen teoretický koncept. Tento koncept byl využit jako srovnávací rámec pro část praktickou. V praktické části byla provedena analýza získávání a vzdělávání zaměstnanců. Při následném srovnání poznatků z teorie a praxe byly zjištěno, že podnik používá způsoby řízení lidských zdrojů, které odpovídají teorii v předmětné oblasti. Přesto však byly odhaleny určité odlišnosti mezi teorií a praxí.

V úvodu své práce jsem stanovila čtyři hypotézy. Analýza interního prostřední provedená v rámci analýzy získávání a vzdělávání zaměstnanců společnosti mi poskytla dostatek informací k jejich ověření.

Hypotéza č. 1 – Zanedbání spolupráce s Úřadem práce - se v analyzovaných společnostech zčásti potvrdila. V obou analyzovaných podnicích se spolupracuje s Úřadem práce jen minimálně. Ve Společnosti A je tato spolupráce více zanedbávána, než ve Společnosti B. Ale i přesto v případě uvolnění nebo otevření úplně nového místa, dávají pravidelně informaci Úřadu práce o poptávce po pracovní síle.

Hypotéza č. 2 – Nesoustředění se na analýzu nabídky práce konkurence - se v analyzovaných společnostech potvrdila částečně. Vzhledem k tomu, že sledované společnosti patří mezi leadery na trhu ve svém oboru, je u nich do jisté míry patrný, pro toto postavení tolik častý, prvek sebeuspokojení – soustřeďují se na své vlastní vize a strategie a zanedbávají analýzu chování svých nejbližších konkurentů. To se samozřejmě vztahuje i na analýzu strategií konkurence na trhu práce. Ve Společnosti A tento prvek zcela chybí. Ve Společnosti B se projevuje tím, že se neustále snaží mít přehled o platebních podmínkách konkurence zejména u nedostatkových profesí, jako jsou řidiči autobusů.

71

Hypotéza č. 3 - Podceňování významu rozvoje a vzdělávání zaměstnanců - se v analyzovaných společnostech nepotvrdila. V posledních letech je markantní stále se zesilující tlak na to, aby rozvoj a vzdělávání prokazatelně vedlo ke zvýšení výkonnosti a s tím ruku v ruce jdoucí trend mířil k validnímu zvýšení efektivnosti práce. V obou podnicích je navržen adekvátní systém vzdělávání, který se snaží každoročně vylepšovat. Společnost B je navíc plně přesvědčena, že investuje dostatek prostředků do rozvoje zaměstnanců. To se projevuje především ve větší výkonnosti a celkové motivaci pracovníků společnosti.

Hypotéza č. 4 – Neexistence přípravné koncepce (plánu) vzdělávání a zpětné vazby v systému vzdělávání – se v analyzovaných společnostech potvrdila opět jen částečně. V obou společnostech předchází samotnému procesu vzdělávání nejprve stanovení plánu vzdělávání. Společnost A klade důraz na zpětnou vazbu, která přichází bezprostředně po absolvování školení. Výsledky jsou spravedlivě ohodnoceny. Ve Společnosti B chybí pravidelná zpětná vazba. Jedná se pouze o případnou, ojedinělou pochvalu za schopnosti zaměstnance získané ve vzdělávacím kurzu.

Jsem velmi ráda, že mi bylo umožněno zpracovat praktickou část této diplomové práce a to analýzu získávání a vzdělávání zaměstnanců ve „Společnosti A“, a.s. a STUDENT AGENCY, spol. s r.o. Doufám, že některé poznatky mé práce budou pro společnosti přínosem. K dalšímu rozvoji získávání a především vzdělávání zaměstnanců, zejména pro zajištění zpětné kontroly, doporučuji nadále udržovat kontakt s akademickým prostředím například formou spolupráce se studenty při vypracovávání jejich závěrečných prací.

72

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Knihy a publikace [1] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2. vydání, Praha: Management Press, 2000. 350 s. ISBN 80-85943-51-4.

[2] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů; Základy moderní personalistiky. 3. (přepracované) vydání, Praha: Management Press, 2001. 367 s. ISBN 80-7261-035-3.

[3] KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 2001. 191 s. ISBN 80-7169-206-9.

[4] ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 1999. 963 s. ISBN 80-7169-614-5.

[5] HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. 1. vydání, Praha: Computer Press, 1999. 311 s. ISBN 80-7226-161-4.

[6] FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. 1. vydání, Praha: Computer Press, 2002. 462 s. ISBN 80-7226-515-6.

[7] LUDLOW, R., PANTON, F. Zásady úspěšného výběru pracovníků. 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 1995. 95 s. ISBN 80-7169-252-2.

[8] HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vydání, Praha: Grada, 2006. 240 s. ISBN 978-80-247-1457-8.

[9] BELZ, H., SIEGRIST, M. Klíčové kompetence a jejich rozvíjení. 1. vydání, Praha: Portál, 2001. 340 s. ISBN.

[10] VODÁK J., KUCHARČÍKOVÁ, A., Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 2007. 212 s. ISBN 80-247-1904-7.

73

[11] STÝBLO, J., Personální řízení v malých a středních podnicích. 1. vydání, Praha: Management Press, 2003. 148 s. ISBN 80-7261-097-2.

[12] TURECKIOVÁ, M., Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 172 s. ISBN 80-247-0405-6.

[13] LIVIAN, Y., PRAŽSKÁ, L., Řízení lidských zdrojů v Evropě (srovnání s Českou republikou) . Praha: HZ Systém, spol. s.r. 1997. ISBN 80-86009-19-X.

[14] ŠVIGOVÁ, M., Základ podnikové personalistiky III. Ústí nad Labem: UJEP 1996, ISBN 80-7044-130-5

Internetové zdroje

www.SpolecnostA.cz www.studentagency.cz www.esfcr.cz www.justice.cz

74

PŘÍLOHY Příloha č.1

Personální oddělení Společnosti A, a.s.

Personálně-správní ředitelka

Obor bezpečnostní

Obor právní

Obor lidských zdrojů

Obor ekonomiky práce

Příloha č.2 Příklady nabídek práce Společnosti A, a.s.

1/ Společnost A, a.s. hledá zaměstnance na následující pracovní pozice: - skladový dělník - ranní směna - 6.00 - 14.00 hod. - evidence přepravek - skladový dělník - ranní směna 5.00 - 13.00 hod. - třídění a likvidaci vratek pečiva. - dělník - ranní směna 6.00 - 14.00 hod. - výpomoc při pytlování mouky a šrotů (zástup za mlynáře) Obě pracovní pozice jsou vhodné i pro fyzicky zdatné důchodce. Bližší informace na tel….

2/ Dělník potravinářské výroby v pekárenství (převážně ruční) Pracovní úvazek: Plný Obor: Chemie a potravinářství 75

Zařazeno v okrese: ……….. Informace: PRACOVNÍK EXPEDICE vyučen/a v jakémkoliv oboru, práce na 3 směny, nutná znalost práce na PC, plat dle platných tarifů. Mzdové podmínky- dle platných tarifů. informace na tel.:…… 3/ Hlavní účetní Společnost A, a.s. - významný pekárenský podnik hledá z důvodu posílení pracovního týmu schopného pracovníka, který bude zodpovídat za účtování. Požadujeme: - vzdělání SŠ/VOŠ/VŠ obor všeobecná ekonomika - znalost finančního účetnictví, zákona o DPH a zákona o dani z příjmů - praxe v účtování výhodou - znalost kalkulací výhodou - uživatelskou znalost PC (MS Office) - samostatnost, pečlivost, zodpovědnost, aktivní přístup, logické uvažování a rozhodování. Svůj strukturovaný životopis zasílejte na e-mail …. do ……. Vámi zaslané materiály budou považovány za důvěrné. Přesvědčte nás o svých kvalitách a my Vám dáme prostor k jejich realizaci a dalšímu rozvoji.

76

Příloha č.3 Požadavek na školení, kurz, seminář ve Společnosti A, a. s.

1. Požadavek na školení, kurz, seminář

Poř.číslo

Účastník (účastníci)

Název,obsah, téma: Forma : x)

Interní Externí

x

přiložena nabídka zajistí pers. odd.

Termín: Cíl školení: xx) Datum/podpis:

Vyhotovil:

Schválil:

Číslo objednávky: x) označte křížkem xx) musí být vždy hodnotitelný

77

x x

Příloha č.4 Obsah vstupního školení ve Společnosti A, a. s. Vstupní školení se provádí dle níže uvedené tabulky: Druh

Školitel

Seznamovací a) Bezpečnostní a požární Kvalita

b) Pracovní místo

Rozsah

Realizace

Dokumentace

Vedoucí útvaru 4 hod

den nástupu

Presenční listina o školení

OBP

60 min

den nástupu

Presenční listina o školení ZBP

Kontrola

30 min

měsíc nástupu

Presenční listina o školení

Přímý nadřízený

60 min

den nástupu

ZBP, OS, PP, atd.

78

Příloha č.5 Přehled ocenění společnosti STUDENT AGENCY, s. r. o. •

Superbrand České republiky (2006)

•

4. nejobdivovanější firma v České republice ( CZECH TOP 100 - 2006)

•

1. nejobdivovanější firma v oboru Doprava, pomocné dopravní služby a cestovní kanceláře ( CZECH TOP 100 - 2006)

•

Nejlepší autobusový dopravce v České republice (TTG Travel Awards 2007)

•

Nejlepší IATA agentura v České republice (TTG Travel Awards 2006)

•

Nejlepší autobusový dopravce v České republice (TTG Travel Awards 2006)

•

Podnikatel roku 2005, dle Ernst&Young

•

5. nejobdivovanější firma v České republice ( CZECH TOP 100 - 2005)

Značka STUDENT AGENCY byla oceněna titulem "Superbrand České republiky" za rok 2006. Byla tak zařazena do prestižního seznamu mezi 100 nejvýznamnějších značek v České republice - tzv. superznaček. Seznam sestavila nezávislá porota složená z předních českých i mezinárodních odborníků v oblasti brandingu a hodnoty značek. Porota vybírala z více než 2000 značek, které jsou aktivní na českém trhu.

79

Příloha č.6

PERSONÁLNÍ POŽADAVEK NA POZICI VE STUDENT AGENCY Pracovní pozice: koordinátor a průvodce školních zájezdů Místo pracoviště: Brno Přímý nadřízený: Ivana Bouchnerová Job size: koordinátor2 Požadované datum nástupu: 1.9.2007 Požadovaný počet zaměstnanců: 1 Důvod obsazení pozice: doplnění namísto odcházejícího zaměstnance Druh pracovního poměru Hlavní pracovní poměr (HPP) Stručný popis pracovní pozice (pro účely inzerce): Pracovní náplň: − − − − − − − −

jednání s klienty (převážně zástupci ZŠ, SŠ) e-mailem, telefonicky, osobně jednání se zahraničními organizacemi/školami příprava a organizace programu zájezdů příprava cenových nabídek pro skupiny i jednotlivce příprava materiálů na zájezdy (mapy, informační letáky atp.) průvodcovská činnost (až 2 týdny/měsíc) spolupráce na tvorbě katalogu, www stránek, propagačních materiálů propagace programu (návštěvy škol, účast na veletrzích)

− − −

minimálně SŠ vzdělání velmi dobrá znalost AJ orientace na klienta, zodpovědnost, samostatnost, organizační schopnosti odolnost vůči stresu

Povinné podmínky pro přijetí:

−

Nepovinné podmínky pro přijetí /výhody: − −

pedagogická praxe výhodou zkušenost s pobytem ve Velké Británii výhodou

Informace o zaškolení: Místo: Brno Délka: 4 – 8 týdnů + 1-2 zájezdy na zaučení Zaškolení od jiných oddělení (v případě, že je potřeba vyškolit produkt mimo vášho oddělení):

Pracovní doba: Týdenní fond pracovní doby: Rozvržení pracovní doby: Přestávka na jídlo a oddech: Specifikace pracovní doby:

40 hodin týdně nepravidelně pondělí až neděle 60 minut

standardně po-pá 9,00 – 18,00 v případě pobytu na zájezdech, práce i o víkendech

Mzda: Základ:

Zkušební doba: OH: Hmotka:

Garance:

$ 80

Základ:

OH:

Po zkušební době: Hmotka: Garance:

Provize:

Poznámky:

Požadavek zadán dne: 13.8.2007 Vypracoval: Málková Každý zaměstnanec k pracovní smlouvě obdrží do 1 měsíce od nástupu svůj Popis pracovní pozice:

POPIS PRACOVNÍ POZICE Jméno, příjmení, titul: Číslo střediska: Pracovní pozice: Job size: Místo pracoviště: Přímý nadřízený: Popis pracovní pozice / zodpovědnost za:

Příloha Příloha

Příloha

81

Pracovní doba: Týdenní fond pracovní doby: hodin týdně Rozvržení pracovní doby: Přestávka na jídlo a oddech: minut Mzdové ohodnocení: Mzdové ohodnocení je součásti aktuálního mzdového výměru zaměstnance.

V Brně dne …………………………..

………………………………………… Podpis manažera

Převzal ……………………………….

82

Příloha č.7

Příjmení:

Dotazník pro uchazeče o zaměstnání ve STUDENT AGENCY, s.r.o. Jméno:

Adresa: Telefon (byt):

Telefon (zaměstnání):

E-mail (osobní):

Pracovní místo, o něž se žádá: Vzdělání: Období

Název učiliště, střední školy, Hlavní vysoké školy studované předměty

Kvalifikace, specializace

Od Do Jiný specializovaný výcvik nebo vzdělání: Jiné schopnosti a dovednosti (včetně znalosti jazyků, znalosti práce na PC, řidičského průkazu aj.): Přehled dosavadních zaměstnání (uveďte podrobnosti o každém pracovním místě zastávaném po ukončení vzdělání; začněte posledním a postupujte do minulosti): Období

Název, adresa a povaha činnosti zaměstnavatele, včetně služby v armádě

Pracovní místo a přehled hlavních povinností

Mzdový nebo platový tarif na začátku a na konci zaměstnání

Od Do Uveďte vše, co může podpořit vaši žádost: Prohlašuji, že informace uvedené v tomto dotazníků jsou pravdivé. Podpis uchazeče ………………………………………….. Datum ……………………………….

83

Důvody odchodu nebo přání odejít