Zijn advies aan it-managers: IT-manager wordt vooral regisseur. onderbouwt it-beslissingen

onderbouwt it-beslissingen 2 0

j u n i

2 0 0 7

•

n u m m e r

5

•

j a a r g a n g

1

•

w w w . i t - e x e c u t i v e . n l

‘IT-manager wordt vooral regisseur’

IN HET NIEUWS

foto Cor Mooij

‘OVERHEID VERSPILT MILJARDEN’ De Nederlandse overheid verspilt jaarlijks bijna 5 miljard aan mislukte it-projecten. Dat beweren wetenschappers in Trouw. Het gaat echter niet om harde cijfers maar om extrapolaties van Amerikaans onderzoek. p. 6

MANAGEMENT NIEUWE MANAGERSKWAAL Heeft u last van concentratieproblemen, last van ‘innerlijke razernij ’ en ongeduld. Misschien heeft u wel last van de nieuwe managersziekte ADT. Oorzaak: overbelaste hersenen. p. 19

TECHNOLOGIE LEGACY OPRUIMDIENST Legacy-applicaties zijn lastig te onderhouden, remmen innovatie en zijn duur in onderhoud. Daar wil je van af. Uitbesteden kan de eerste stap zijn, zowel voor het hosten als het transformeren van applicaties. p. 28

“De it-manager krijgt duidelijk een andere rol. Hij wordt meer regisseur dan uitvoerder,” aldus topman Ronald Kasteel van Ordina.

Z

ijn advies aan it-managers: “ga niet meer alles zelf doen, maar zorg ervoor dat je de competentie in huis hebt

om externe dienstverleners aan te sturen. Ten tweede: wees een klankbord voor de business. Redeneer vanuit de business naar de technologie en niet andersom.’ Kasteel is bijna acht jaar de hoogste baas van Ordina. Na een aantal moeizame jaren

INHOUD BOVEN GELD Met een mooie loopbaan in het vooruitzicht lok je geen it’er meer, zo blijkt uit recent onderzoek. Maar op een uitdagende functie komen ze als vliegen op de stroop af. p. 40

In dit nummer:

0 0 3 8 5

Topvacatures bij Michael Page, ASML en de Belastingdienst

1

lll#kVa^Y#ca

MENS & WERK

1

6aaZZchjXXZhcjbbZgh %-%%"*)('&%&

gaat het de it-dienstverlener weer voor de wind. IT Exective interviewt de gedreven topmanager over zijn managementstijl en doelstellingen. ‘Meedoen is minder belangrijk dan winnen. Ik wil van Ordina het mooiste bedrijf maken wat er bestaat.’ p. 14

0

Onze coaches laten hun cursisten vlammen.

Coaches van Capgemini Academy komen uit alle werkvelden die de IT bestrijkt. Zij hebben ruime praktijkervaring en staan in contact met 60.000 Capgemini collega’s wereldwijd. Zo voorzien zij de cursisten van waardevolle kennis en kunde uit de eerste hand. Het vormt de basis voor een inspirerende samenwerking tussen coach en cursist, met direct toepasbare kennis als resultaat. Bij Capgemini noemen we dit wereldwijd de Collaborative Business Experience. Of het nu om grote internationale leertrajecten gaat, of een individuele opleiding op maat, dankzij eigentijdse leermethodes en faciliteiten kan dat op de tijd en plaats die cursist en werkgever het beste uitkomt. Meer weten over studeren bij de marktleider? Kijk op academy.capgemini.nl, of stuur een mailtje aan [email protected].

Capgemini Academy. Door ervaring wijzer

REDACTIONEEL

INHOUD KORT IN HET NIEUWS 4-13Nieuwsoverzicht 5 Weekmakers 7 Trends en feiten 9 Wannahave 11 Column Dominique Deckmyn

Soa stijgt in prioriteitenlijstje

MANAGEMENT 14 17 19 20 22 23 26 27

De bekendheid maar ook het belang van het onderwerp service oriented architectures is in een jaar tijd behoorlijk toegenomen als we afgaan op de cijfers van onderzoeksbureau Marketcap. Vonden it-managers het vorig jaar nog niet nodig om dit onderwerp in de top tien van hun prioriteitenlijstje te zetten. Dit jaar is het onderwerp met stip gestegen naar plaats vier. Alleen digitalisering, software-implementaties en consolidatie worden nog net iets belangrijker gevonden. Waar komt die belangstelling vandaan? Een belangrijke factor is dat alle grote it-leveranciers hun nieuwe producten baseren op dit architectuurprincipe. Als potentiële afnemer kun je er in veel gevallen simpelweg niet meer om heen. Maar wat moet je er precies mee? Veel it-managers blijken soa als een nieuwe applicatie te benaderen, wijst hetzelfde onderzoek van Marketcap uit. Deze benadering staat mijlenver af van de leerschool die de nieuwigheden van soa in wil zetten om bedrijfsprocessen flexibeler te ondersteunen met it. In deze opzet staan de bedrijfsvoering en de bedrijfsprocessen die daaraan ten grondslag liggen veel meer centraal. Heeft de it-manager teveel oogkleppen op dat hij dit mist? Kan zijn. Even zo goed zou je kunnen zeggen dat leveranciers dit clichébeeld opgeroepen hebben door de soa-kreet voortdurend rond te strooien bij de uitleg van hun productvernieuwingen. De redactie zit deze week met drie it-managers en drie vertegenwoordigers van leveranciers en consultancybedrijven om de tafel om over dit onderwerp te discussiëren. Een verslag van dit gesprek is in de volgende editie te lezen. Ik ben benieuwd wat er uitkomt. Sytse van der Schaaf

Interview Ronald Kasteel Column Charles Groenhuijsen Nieuwe managerskwaal: adt Minder zekerheid, minder spanning Management Kort 1 Risicobeheer een must Management Kort 2 Column George Ataya

TECHNOLOGIE 28 30 31 35 37

Weg met de legacy Beveiliging volgens CA Column Ron Tolido Thin client breekt door Tien tips voor goede start

MENS & WERK 40 41 44 45

Korte berichten Banencaroussel Portret van een it-manager Column René Diekstra

ESCAPE 46 Nerdville 46 Colofon

ADVERTEERDERSINDEX 01 34 42-43 02 12 47 08 48 10,18 24-25 36 01 Flyer

Whitepapers op it-executive.nl IT Executive start binnenkort op www.it-executive.nl een database met whitepapers, die zal uitgroeien tot een kennisdatabase voor de it- en businessmanager. Aanleveren U kunt uw whitepaper aanbieden in PDF-formaat via [email protected]. De webredactie publiceert de whitepaper in de geschikte categorie. Opname van whitepapers is gratis. Vermeld hierbij altijd • bedrijfsnaam • titel • onderwerp • samenvatting van maximaal 50 woorden

nr 5 • 20 juni 2007

3

A2 Networks ASML Belastingdienst Capgemini Dell E-Office Hewlett-Packard KPN Michael Page Microsoft SLTN Valid Focus Conferences

IN HET NIEUWS OPEN-SOURCEMARKT VERDRIEVOUDIGT

Pensioen IT’-ers is niet goed geregeld

Binnen vier jaar neemt het gebruik van open-sourcesoftware toe met meer dan een factor drie. Onderzoeksbureau IDC verwacht dat in het jaar 2011 de totale omzet 5,8 miljard dollar (4,3 miljard euro) bedraagt. Eind vorig jaar was dat nog een bescheiden 1,8 miljard dollar. De voorgespiegelde groei komt daarmee neer op ongeveer 26 procent per jaar. De groei is volgens het onderzoeksbureau voornamelijk te danken aan de voordelen die de gebruikers gaan inzien, zoals meer keuze en een betere onderhandelingspositie met softwareleveranciers.

Het pensioen van it’ers is vaak geregeld via een beschikbare premieregeling of een pensioenverzekeraar. Dat is niet altijd de beste oplossing.

V

an de bedrijven in de ictdienstverlening heeft 60 procent het pensioen van de werknemers geregeld met beschikbare premie. Een groter deel, 88 procent, heeft het pensioen van haar werknemers geregeld bij een pensioenverzekeraar. Dat blijkt uit bench-

marks van Centraal Beheer Achmea. Volgens FNV-bestuurder Gerard van Hees is pensioen regelen via beschikbare premie of een pensioenverzekeraar niet altijd de beste oplossing. “Een deel van de premie die betaald wordt gaat verloren aan administratiekosten. Dat is een veelvoud van dat de administratiekosten die bij pensioenfondsen in rekening wordt gebracht,” zegt van Hees. Hij merkt inderdaad ook dat er in de ict veel gewerkt wordt met

beschikbare systemen. Vaak is dan wel de inleg gedefi nieerd, maar is niet duidelijk wat de uiteindelijke output zal zijn. “De onderzekerheid ligt daarom bij de werknemer,” zegt Van Hees. IT’ers blijken vooralsnog weinig waarde te hechten aan een goed pensioen. Judith Bokhorst, consultant bij De Breed & Partners: “Een pensioenbijdrage is geen sexy component. Jongeren zeggen: geef mij maar een luxe auto”.

•

EMC VOORAAN IN OPSLAG In een rapport van IDC met betrekking tot de verkoopcijfers van externe opslag over de eerste drie maanden van dit jaar, stonden IBM en HP op een gezamenlijke tweede plaats, achter marktleider EMC. HP was met een omzet van 575 miljoen dollar goed voor 13,4 procent marktaandeel, en IBM was met 545 miljoen dollar goed voor 12,7 procent. Door het kleine verschil ziet IDC dat als ‘statistisch gelijk’. Marktleider EMC had een omzet van 912 miljoen dollar, ofwel een marktaandeel van 21,2 procent.

Stappenplan strategische sourcing

MAXIMAAL TARIEF BELLEN BUITENLAND

Ondernemingen moeten een doordachte strategie ontwikkelen op het gebied van sourcing. Dat is nog niet zo eenvoudig, concludeert Forresteranalist Richard Peynot na ruim een jaar van onderzoek.

De 27 lidstaten van de EU hebben hun goedkeuring gegeven aan een wet die de kosten van het mobiel bellen in het buitenland met rond de 70 procent naar beneden brengt. Waarschijnlijk nog in deze zomer geldt er een maximaal tarief voor mobiel bellen vanuit het buitenland van 49 eurocent, en 24 eurocent voor het ontvangen van een gesprek. Deze prijzen zijn exclusief btw.

“D

e meeste bedrijven nemen besluiten over outsourcing op ad hoc-basis per project of geval. Zelden gebeurt dit vanuit een bedrijfsvisie.” Om daadwerkelijk profijt te hebben van de uitbesteding moet dit op strategische wijze gebeuren, bepleit Peynot. Hij ontwikkelde daarvoor zes mo-

4

nr 5 • 20 juni 2007

dellen. “Iedere situatie past bij een bepaald model.” Deze modellen werden in zijn rapport uit maart uiteengezet; op dit moment legt hij de laatste hand aan een stappenplan. “De belangrijke factoren die meespelen bij een sourcing-besluit zijn complex. Het is vrijwel onmogelijk om al deze factoren in ogenschouw te nemen in het besluittraject. Ik ben erachter gekomen dat niet elke factor even zwaar weegt, dus ik werk nu aan een stappenplan die deze factoren stap voor stap benadert.”

De modellen omvatten vrijwel alle substantiële uitbestedingssituaties: outsourcing werelwijd, gecombineerde infrastructuur en verticale applicaties, en horizontale outsourcing. Niet alle modellen zijn van toepassing op een specifieke situatie. “Bedrijven hebben een systematische aanpak nodig om hun positie te bepalen, een van de modellen te kiezen en vervolgens een gestructureerd uitbestedingsplan te bouwen en uit te voeren.” Naar verwachting heeft Peynot deze systematische aanpak eind juni gereed.

•

WEEKMAKERS

Defensie-systeem later De invoering van een nieuw automatiseringssysteem bij het ministerie van Defensie loopt grote vertraging op en leidt tot aanhoudende problemen bij de bedrijfsvoering.

M

inister Van Middelkoop (Defensie) heeft toegegeven dat zijn departement problemen ondervindt bij de invoering van een nieuw computersysteem. Uit antwoorden aan de Tweede Kamer blijkt dat het waarschijnlijk nog jaren gaat duren voordat de problemen zijn opgelost. Er zou ook een gebrek aan geschikt personeel zijn. Het erp-pakket Speer (Strategic Process and Enabled Reengineering) is een programma van het ministerie om organisatiebreed standaardisatie van specifieke processen tot stand te brengen en werkwijzen van nu nog gescheiden afdelingen te

integreren. Het systeem moet planning, beheer en bevoorrading van materieel stroomlijnen. Bovendien zou het zorgen voor een eenmalige besparing van 1030 voltijdbanen en nog eens 80 miljoen euro per jaar. Eind 2005 koos het ministerie voor een standaardpakket dat draait op SAP en dat wordt geleverd door het gelegenheidsconsortium Capgemini/LogicaCMG. De minister schrijft dat het programma in 2006 is ‘herijkt om de invoering van erp beter beheersbaar te maken.’ De aanpassing leidde niet ‘tot een gewijzigde ambitie of een verandering van de voorziene opbrengsten, maar wel tot een andere fasering van activiteiten.’ De minister verwacht dat het pakket uiteindelijk pas tussen 2010 en 2013 wordt ingevoerd. Tot die tijd zal Defensie de tekortkomingen tijdelijk anders oplossen.

•

Linux-kopstuk naar Microsoft Microsoft heeft Tom Hanrahan aangesteld in de nieuwe functie van director of Linux interoperability. Hanrahan gaat leiding geven aan de activiteiten die Microsoft ontplooit om Windows beter te laten aansluiten op Novell SUSE Linux.

H

anrahan is afkomstig van de Linux Foudation, de stichting die een centrale rol speelt rond open source software. Hij komt bij Microsoft terecht in het Open Source Software Lab, waar Microsoft haar producten test om te zien hoe zij samenwerken met Linux en andere open source software. Experts van zowel Microsoft als

Novell zullen in het Microsoft/ Novell Interoperability Lab samenwerken bij het testen en bouwen van producten die de aansluiting van Windows op Linux en omgekeerd verzorgen. Intussen laat Microsoft geen gelegenheid voorbij gaan om te wijzen naar de overeenkomst met Novell als een manier hoe bedrijven kunnen betalen voor Microsofts patenten die volgens de grootmacht uit Redmond in Linux schuilen. Novell en ook Xandros dat enkele weken terug een overeenkomst met Microsoft tekende, ontkennen bij hoog en bij laag dat hun Linuxdistributies patenten schenden.

•

HOEVEEL VERSPILT DE OVERHEID AAN MISLUKTE IT-PROJECTEN? …vier tot vijf miljard euro. Volgens wetenschappers geciteerd in Trouw zou de Nederlandse overheid jaarlijks vier tot vijf miljard euro verspillen aan geheel of goeddeels mislukte automatiseringsprojecten. De journalist in kwestie zegt er nog fijntjes bij: dat is net zo veel als de hele Betuwelijn heeft gekost. Wakkere Nederlandse parlementariërs reageren zoals mag worden verwacht: Kamervragen! Het CDA wil zelfs direct een parlementair onderzoek. Kamerlid Hessels weet direct al de oorzaak: gebrek aan coördinatie. Eerst even terug naar de bedragen: dat lijkt – afgaande op het Trouw-artikel – toch in hoge mate natte vingerwerk: een wetenschapper heeft een extrapolatie gemaakt van Amerikaans onderzoek. Een interessante theoretische exercitie wellicht, maar empirische Nederlandse feiten, althans recente, lijken te ontbreken. Dat maakt de boodschap natuurlijk zwakker. Aan de andere kant weet elke insider hoeveel projecten er sneven. Dat dit bij de overheid nog een graadje erger is, vast. In ieder geval komen die problemen en mislukkingen meer in de publiciteit: het hulpdienstensysteem C2000, de krakkemikkige stemcomputers, de mislukte aanbesteding van het centrale personeelssysteem P-Direkt en de problemen met de huurtoeslag. Maar is gebrek aan ‘gebrek aan coördinatie’ de hoofdoorzaak? Politici nemen te vaak besluiten zonder zich te bekommeren over de uitvoerbaarheid. De overhaaste wijze waarop de Belastingdienst de uitvoering van de huurtoeslag in de maag kreeg gesplitst, is wat dat betreft exemplarisch. Bij andere projecten ontbreekt het meer aan regie dan aan coördinatie. Het verschil: niemand is de baas en niemand is eindverantwoordelijk. Zeker bij ambitieuze departementoverschrijdende plannen is dit een recept voor falen. Als je toe wilt naar een flexibeler, meer geïntegreerde overheid – ‘De Andere Overheid’ of ‘mijnoverheid.nl’ – dan moet er meer regie worden gevoerd. Dan moet er iemand eindverantwoordelijk zijn. Bij projecten waar dat niet mogelijk blijkt, kun je ambitieuze interdisciplinaire initiatieven beter achterwege laten. Maar neem me niet kwalijk. Laten we eerst het parlementair onderzoek afwachten. IS VISTA ONEERLIJKE CONCURRENTIE? …volgens Google wel. Google heeft Microsoft beschuldigd van oneerlijke concurrentie. Microsoft zou het Vistagebruikers lastig maken alternatieve desktopzoekmachines, waaronder Google Desktop Search, te gebruiken. De praktijk is voor Google natuurlijk nog minder rooskleurig: de in Vista gebouwde zoekfunctie maakt andere pc-zoekprogramma’s gewoon overbodig. Tja. Bij elke vernieuwing van Windows speelt de vraag of de veroordeelde monopolist niet bezig is zijn piketpaaltjes rond het Windowsplatform op oneigenlijke wijze wat op te schuiven. De ‘Netscape-truc’ – een applicatie in Windows integreren om een concurrent uit te schakelen – mag het bedrijf sinds de veroordeling in 2004 niet zomaar meer toepassen. Sindsdien moet Microsoft bij elke vernieuwing afwegen of een concurrent met recht kan claimen dat er misbruik wordt gemaakt van de monopoliepositie. Is dat met die nieuwe zoekfunctie het geval? Dat lijkt evident, maar Microsoft kan argumenteren dat er al lang een zoekfunctie in Windows zat, alleen een hele slechte. Fred van der Molen nr 5 • 20 juni 2007

5

IN HET NIEUWS AVAYA VERKOCHT AAN DURFKAPITALISTEN De fabrikant van telecommunicatie-apparatuur Avaya is verkocht aan de twee investeringsmaatschappijen Silver Lake en TPG Capital voor circa 8,2 miljard dollar. Het overnamebod van $17,50 per aandeel is weliswaar door de directie geaccepteerd, maar moet nog wel worden goedgekeurd door de aandeelhouders. Het bedrijf telt 20.000 werknemers.

SOFTWARE AG LIJFT WEBMETHODS IN Software AG heeft de overname van webMethods succesvol afgerond. De fusie is met een overnamebedrag van 397 miljoen euro één van de grootste softwaredeals in de geschiedenis van de Europese it-markt. Software AG ziet als voordelen een versterkt productportfolio, een uitbreiding van de internationale dienstverlening en ondersteuning en een betere financiële stabiliteit.

Overheids-it verslindt miljarden De Nederlandse overheid geeft per jaar vier tot vijf miljard euro uit aan geheel of goeddeels mislukte automatiseringsprojecten, aldus het dagblad Trouw.

MOTOROLA SCHRAPT VIERDUIZEND BANEN

D

e krant haalde it-hoogleraar Jan Friso Groote van de TU Eindhoven aan die aan de hand van Amerikaans onderzoek schatte dat de overheid op jaar-

Om de tanende financiële en operationele resultaten het hoofd te bieden heeft Motorola besloten vierduizend banen te schrappen. Eerder dit jaar werd al een andere personeelsreductie voorgesteld. In totaal gaat het om ongeveer 10 procent van de medewerkers. Plan is om hiermee in twee jaar tijd een miljard dollar te besparen. Aan het begin van dit jaar telde Motorola ongeveer 66.000 werknemers. In 2000 bedroeg dat aantal nog zo’n 150.000.

basis zes miljard euro uitgeeft aan mislukte projecten en dat negen miljard naar automatisering gaat die kampt met kleine tot grote problemen. Zijn collega Chris Verhoef van de Vrije Universiteit stelde dat de faalkans bij overheidsprojecten groter is dan in het bedrijfsleven. Belangrijke oorzaak hiervoor is dat politici steeds nieuwe eisen stellen aan de sy-

stemen. Een goed voorbeeld is de Belastingdienst, die in korte tijd verantwoordelijk werd voor het toekennen van allerhande toeslagen. De software die dit mogelijk maakt heeft 50 miljoen euro gekost, maar zit nog vol fouten. Er komt nu één nieuw automatiseringssysteem, waarbij de net geleverde toeslagensoftware als eerste wordt vervangen.

•

Bod op Orange Nederland De kleinste Nederlandse mobiele operator Orange komt zeer waarschijnlijk in handen van Deutsche Telekom. Dit bedrijf heeft een officieel bod uitgebracht.

D

e raad van toezichthouders van Deutsche Telekom heeft gisteren ingestemd met het bod dat het bedrijf doet om Orange Nederland over te nemen. Het overnamebod ligt bij het moederbedrijf van Orange, France Telecom. Het is de bedoeling dat de Fransen het bod zullen voorleggen aan de Nederlandse vakbonden. Met de overname is een bedrag van 1,3

DELL SCHRAPT EEN TIENDE VAN DE BANEN Dell schrapt het komende jaar 10 procent van de arbeidsplaatsen. Van de in totaal 88.100 werknemers moeten er 8810 op zoek naar een andere baan. Het schrappen van de arbeidsplaatsen is nodig om kosten te besparen en de nettowinst te verhogen.

6

nr 5 • 20 juni 2007

miljard euro gemoeid. Orange is met 2,1 miljoen bellers de op drie na grootste mobiele opera-

tor van Nederland, en de op vijf na grootste internet service provider.

•

TRENDS EN FEITEN

Miljoenenverlies voor consultants Wellicht in strijd met het beeld dat velen hebben van ict-consultants, schrijven zij ongeveer een tiende van hun overuren niet op. Op jaarbasis betekent dat een omzetverlies van miljoenen euro’s.

D

it blijkt uit onderzoek van Blauw Research in opdracht van projectensoftwareleverancier Maconomy. Het onderzoek is gehouden onder ruim tweehonderd consultants in marketingcommunicatie, ict, business en onder ingenieurs. Van hen is

gewerkt. In deze sector wordt voorzichtiger geboekt naarmate de winstmarge in het geding komt. In feite worden verliezen onzichtbaar gemaakt.” Naast omzetverlies zorgt onzorgvuldige registratie van overuren voor nog meer problemen. Doordat consultants niet hun daadwerkelijk gewerkte uren schrijven, is het voor dienstverleners lastig om goede inschattingen te maken van bijvoorbeeld de personeelsbezetting, verwachte winst en offertes. Van Haasteren stuurt

THUISWERKEN BIJ CALAMITEITEN Financiële dienstverleners hebben hun calamiteitenscenario’s aardig op orde volgens een Benelux-onderzoek van Datamonitor. Bij grootschalige uitval van it-systemen schat 35 procent van de ondervraagde dienstverleners dat hun medewerkers na een halve dag weer aan de slag kunnen. De helft zet thuiswerkfaciliteiten in om de bedrijfsprocessen weer op de rails te krijgen. Gebeurtenissen waarin het continuïteitsplan voorziet Website uitval IT-storing Brand Overstroming Terroristische aanval Epidemie Nucleaire aanval 0

20

40

60

80

100

Benelux

VS Bron: Datamonitor Research

ict-consultants declareren lang niet al hun uren 60 procent ict-consultant. Het omzetverlies komt vooral doordat overuren onnauwkeurig (verkeerde aantallen of projecten) en onregelmatig (niet direct na uitvoering) geregistreerd worden. Een tweede oorzaak is dat 40 procent van de ondervraagden vaak langer aan een project werkt dan het bedrijf in rekening kan brengen, waardoor ze onbetaald overwerken. Van Haasteren, country-manager Maconomy: “In de ict wordt veelal met van te voren afgesproken budgetten

aan op een mentaliteitsverandering: “Bij realistisch boeken wordt eerder zichtbaar of een project het beschikbare budget overschrijdt. Hierdoor kunnen verliezen worden ingecalculeerd en door de boekhouding alvast worden afgeboekt. Het afboeken heeft onterecht een negatief imago.” Liefst 40 procent van de consultants geeft aan meer behoefte te hebben aan heldere instructie vanuit de organisatie voor het registreren van uren.

•

ERP-markt bloeit De erp-markt in West-Europa is in 2006 met 6,8 procent gegroeid, constateert IDC. Verrassenderwijs houdt die groei de komende jaren aan.

M

et een omzet van 6,4 miljard euro in licenties en onderhoudscontracten hebben de erp-leveranciers in West-Europa boven verwachting gepresteerd. Tot 2011 blijft hun markt groeien met gemiddeld 5,5 procent per jaar. Dat komt

niet zozeer door een groeiende vraag uit de veelbelovende mkb-markt of door de populariteit van on-demand-opties, maar vooral door de vervangingsaanschaffen van bedrijven die hun in 1998 en 1999 (tijdens de ‘millenniumboom’) aangeschafte erp-systemen vervangen, concludeert IDCanalist Bo Lykkegaard.

•

GEEN TOEKOMST VOOR OFFSHORE IT-CONSULTANCY? Softwareontwikkeling, helpdesk- en callcenter-activiteiten lijken de meeste kans te maken op offshore outsourcing. Dat blijkt uit de tweemaandelijkse it-barometer van Ernst & Young. Volgens de ondervraagde Nederlandse topmanagers zal ook een fors deel van het webdesign, it-onderhoud, –support en –beheer naar het buitenland gaan. Binnen welke gebieden verwacht u de meeste toekomst voor offshore it-outsourcing? Weet niet anders it-consultancy it-beheer onderhoud/support it webdesign helpdesk/callcenters ontwikkeling software/ it-oplossingen 0%

10% Bron: ICT-Barometer Ernst & Young

20%

30%

40%

50%

INTERNETTELEFONIE NEEMT VLUCHT Het marktonderzoeksbureau IDC voorspelt een grootse toekomst voor VoIP-toepassingen voor bedrijven in WestEuropa. Terwijl de markt vorig jaar slechts 195 miljoen euro bedroeg, zou die volgens IDC in 2011 al ruim 2 miljard euro vertegenwoordigen. Bedrijven zijn vooral geïnteresseerd in unified communications en mobiele applicaties met IP-PBX functionaliteit. Bovendien zijn veel centrales aan het eind van hun levensduur. West-Europese marktomzet voor VoIP-applicaties (in miljoenen euro) 2500 2000 1500 1000 500 0 Bron: IDC

2006

2011

nr 5 • 20 juni 2007

7

Zelfs onder grote druk blijft u ‘cool’. En nu zijn er systemen die de druk net zo goed aankunnen als uzelf.

De unieke en intuïtieve Thermal Logic-technologie van HP’s nieuwe BladeSystem c-Class biedt u de middelen om stroomverbruik en de systeemtemperatuur te monitoren en uw omgeving aan te passen aan veranderende omstandigheden. De technologie biedt u op één scherm de controle over het energieverbruik, de warmteproductie en de koelingcapaciteit. Extra prestaties en flexibiliteit krijgt u door HP BladeSystem met Dual-core Intel® Xeon® Processors en/of Intel® Itanium® 2 Processors toe te voegen.

HP BladeSystem – Technology for better business outcomes.

Meer weten over het HP BladeSystem en de Thermal Logic-technologie? Kijk op www.hp.nl/bladesystem en abonneer u op de BladeSystem eNewsletter. © 2007 Hewlett-Packard Development Company, L.P. Alle rechten voorbehouden. Celeron, Celeron Inside, Centrino, het Centrino logo, Core Inside, Intel, het Intel logo, Intel Core, Intel Inside, het Intel Inside logo, Intel SpeedStep, Intel Viiv, Itanium, Itanium Inside, Pentium, Pentium Inside, Xeon en Xeon Inside zijn handelsmerken of geregistreerde handelsmerken van Intel Corporation of haar dochterondernemingen in de VS en andere landen.

WANNAHAVES

Scanners leren slecht Ondanks de inspanningen van hun ontwikkelaars zijn virusscanners nog steeds niet goed in het herkennen van nieuwe dreigingen. Dat blijkt uit onderzoek van AV comparitives, een initiatief van de Oostenrijker Andreas Clementi.

C

lementi herhaalde in mei een onderzoek uit februari naar de effectiviteit van zeventien virusscanners. De scanners zelf werden niet opgewaardeerd, maar kregen wel ruim 20.000 nieuwe virussen, Trojans en andere malware voor de kiezen, die tussen 2 februari en 2 mei werden gevonden. De best presterende virusscanners - die van Avira en Fortinet hielden 70 procent van de nieuwe bedreigingen tegen, maar de meeste bleven - soms ruim onder de 30 procent steken. Het slechtst scoorden de antivirusscanners van Kaspersky, MicroWorld en Grisoft, die min-

der dan 10 procent van de nieuwe bedreigingen onderkenden. Clementi benadrukt dat in deze test minder goed presterende virusscanners niet per defi nitie slecht zijn, of omgekeerd. Fortinet komt er bijvoorbeeld goed uit bij het herkennen van nieuwe virussen, maar slaat ook zeer vaak ten onrechte alarm. De belangrijkste conclusie van dit onderzoek is eerder dat de ontwikkelaars van antivirussoftware moeite hebben met het ontwikkelen van een zelflerend vermogen in hun scanners. Regelmatig de nieuwe virussignaturen downloaden blijft een must.

•

SSD-laptop rukt op

A

ls de Computex-beurs een indicator is, dan zal de transitie van de normale harddisks naar de op fl ash-geheugen gebaseerde solid state disks (ssd) in laptops snel verlopen. Computex wordt in Taipei, Taiwan georganiseerd voor pc-fabrikanten en makers van componenten. Ssd was tijdens Computex in overvloed aanwezig. Niet verwonderlijk, want het heeft grote voordelen ten opzichte van de harddisk, en

het grootste nadeel, de prijs, wordt steeds kleiner. Flash geheugen werd in het afgelopen half jaar 25 procent goedkoper. In een rapport van iSuppli uit mei wordt de verwachting uitgesproken dat in het vierde kwartaal van 2009 24 miljoen laptops met SSD worden verkocht, ofwel ongeveer 60 procent van de totale markt. In het laatste kwartaal van 2006 lag dat percentage nog onder de procent.

Fotostudio op bureau De computer is het apparaat bij uitstek voor al het tweedimensionale van onze wereld. De derde dimensie heeft zich slechts met moeite een plek kunnen veroveren en dat heeft niet alleen te maken met de technische mogelijkheden. Er moest een drempel overschreden worden in de hoofden van de creatieven, zoals architecten, ontwerpers en beeldend kunstenaars. Het produceren van teksten en illustraties was en is voor het overgrote deel het domein van de pc. Dus staan er printers en scanners om al die platte inhoud te verwerken. De enige manier om ruimtelijke objecten en situaties binnen de computer te brengen was fotograferen. Familiefoto’s en vakantiekiekjes kunnen we allemaal maken, maar serieuze fotografie laten we aan professionals over. Goed fotograferen heeft alles met licht te maken, het beïnvloeden en controleren van het licht en de camera om het gewenste plaatje vast te leggen. Specifiek voor het digitaliseren van kleine producten en objecten komt het Franse bedrijf Packshot Creator de fotoleek te hulp. In 2004 ontwikkelde het een USBapparaat dat de correcte belichting voor zijn rekening neemt, in zo’n beperkt formaat dat hij op het bureau past. De werkwijze is simpel en staat borg voor goed belichte opnamen met de juiste kleuren. Er zijn drie smaken PackShot Creator: Mini, Business en 3D. De Mini weegt 15 kilo, heeft buitenmaten van 45 x 45 x 49 centimeter en kan objecten fotograferen ter grootte van een schoenendoos, bij opnamen vanaf de zijkant liggen die maten iets lager. De Business-uitvoering is het grootste van de drie en het 3D-model is intern voorzien van een draaiplateau voor het vastleggen van rondomaanzichten van voorwerpen. Deze compacte fotostudio brengt eenvoudige, maar kwalitatieve productfotografie binnen het kantoordomein, met fotoresultaten die serieus te gebruiken zijn voor webpagina en papieren folder, presentatiemateriaal en fotografisch bewijs. Meer informatie > www.packshot-creator.com

•

Google met Salesforce

S

alesforce.com en Google hebben een strategische samenwerking aangekondigd. Dat beide internet-giganten gaan samenwerken is indrukwekkender nieuws dan het aangekondigde eerste gezamenlijk ontwikkelde product: ‘Salesforce Group Edition featuring Google AdWords’. Hiermee kunnen bedrijven informatie die via

Googles advertentiemachine AdWords wordt verzameld, direct opslaan in het crm-pakket van Salesforce. De Googleadvertenties fungeren aldus als toegangspoortje tot de ‘lead’administratie van Salesforce CRM. Maar dat zou ook zonder deze ‘strategische samenwerking’ kunnen. Meer marketing dan technologie dus.

•

Specificaties: De PackShot Creator Mini bestaat uit een USB-lichtbox met daglicht tl-buizen, Canon PowerShot A620 7,1 megapixelcamera camera. Produceert egale belichting met of zonder onderschaduw en opnamen met een resolutie van 3512 x 2504 in JPG- of TIF-formaat, inclusief software voor preview en fotobewerking. Prijzen liggen tussen 2485,en 4985,- euro, exclusief btw. nr 5 • 20 juni 2007

9

IN HET NIEUWS PLASTIC VOOR GLASVEZEL

Meer aandacht voor cybercrime

Onderzoekers van Siemens hebben met een snelheid van 1 Gbps gegevens verstuurd over een optische plastic kabel. Plastic is beter geschikt voor doe-het-zelf installaties, het is flexibel, dun (ongeveer een millimeter dik), eenvoudiger af te snijden en in een connector te koppelen dan glasvezelkabel. Of en wanneer de plastic kabel in productie gaat, kon de woordvoerder van Siemens niet zeggen.

Het kabinet gaat de bestrijding van cybercrime krachtig ter hand nemen beloofde staatssecretaris Ank Bijleveld vorige week bij de ontvangst van het Trendrapport 2007 over cybercriminaliteit in Nederland van Govcert.

D

e online criminaliteit is fl ink toegenomen in Nederland, zo blijkt uit het onderzoek. Wat de fi nanciële omvang van cybercrime in Nederland is, kunnen de onderzoekers niet zeggen. “Het is moeilijk om de criminaliteit te koppelen aan euro’s. Dan moeten we teveel op schattingen afgaan.” Om een indicatie te geven, maakt Govcert een vergelijking met de internationale drugshandel. “Internationale bronnen zeggen dat de omvang ongeveer gelijk is aan die van de drugshandel.” Het aantal gevallen van cybercrime én de omvang van de individuele incidenten is in ieder geval fl ink toegenomen, stelt het onderzoek. “Er is een criminele economie ontstaan die zich richt op online activiteiten.” Een belangrijk middel om deze criminaliteit te bestrijden is een betere bewustwording van de risico’s bij burgers en bedrijven, zodat er meer beveiligingsmaatregelen genomen worden. Bijleveld wil de waarschuwingsdienst voor

GOOGLE GEARS Google heeft een Google Gears geïntroduceerd. Hiermee kunnen ontwikkelaars webapplicaties maken die zonder verbinding ook functioneren. Gears kan een online-applicatie in zijn geheel naar de desktop halen en draaien op de eigen lokale database. De webapplicatie kan vervolgens worden gesynchroniseerd met de desktop-versie.

burgers uitbreiden en een meldpunt voor identiteitsfraude inrichten. Ook een bewustwordingscampagne over cybercrime sluit ze niet uit. Het onderzoek over cybercrime is uitgevoerd door Govcert.nl, een overheidsdienst voor IT- en informatiebeveiliging. Volgens de onderzoekers vormen botnets (een netwerk van ‘gekaapte’ pc’s die onder controle staan van een cracker) op dit moment de infrastructuur van cybercrime. De hoeveelheid botnets en de doeltreffendheid ervan neemt toe in Nederland.

•

Manager SSC ICT Dura Vermeer is een landelijk opererend bouwconcern dat actief is in de sectoren Bouw en Vastgoed, Infrastructuur, Advies en Dienstverlening. Het ontwikkelen, bouwen, financieren, onderhouden en beheren van projecten in bouw en infrastructuur vormen de belangrijkste kernactiviteiten van Dura Vermeer. De totale ICT afdeling van Dura Vermeer bestaat uit 30 medewerkers verdeeld over Infra, Bouw & Vastgoed en het ingenieursbureau Advin. De ICT afdeling is verantwoordelijk voor zowel de infrastructuur als de business applicaties. De omgeving van Dura Vermeer betreft 1.700 geautomatiseerde werkplekken. In het kader van centralisatie en daarbij behorende schaalvoordelen is besloten tot integratie en standaardisatie van een aantal ICT diensten. Binnen Dura Vermeer is besloten tot het uniformeren van de infrastructuur, operating systemen en hardware. Hiervoor zal een aantal ICT diensten moeten worden gecentraliseerd in een Shared Service Center. Daarnaast wordt op termijn verdere integratie van automatisering en informatisering voorzien. Voor deze verandering is Dura Vermeer op zoek naar een Manager SSC ICT die deze afdeling algeheel kan opzetten, uitrollen en beheren. De Manager SSC ICT heeft de directe ondersteuning van en verantwoording over circa zeven medewerkers. De Manager SSC ICT rapporteert aan de Raad van Bestuur.

Rotterdam

Zeer uitdagende functie

Uitstekende arbeidsvoorwaarden

Taken en verantwoordelijkheden: ‹ Verantwoordelijk voor divisie overstijgende ICT componenten ‹ Het opstellen, implementeren van strategisch en tactisch automatiseringsbeleid ‹ Het ontwikkelen en beheren van de technische en organisatorische automatiseringsblauwdruk voor het gehele concern ‹ Het doen van investeringsvoorstellen en het financieel inzichtelijk maken van bestedingen ‹ Het voordragen, selecteren en onderhouden van een selecte groep hoofdleveranciers ‹ Voorzitter van de stuurgroep ICT alsmede het verzorgen van rapportages aan de stuurgroep ICT en de Raad van Bestuur

Profiel van de geschikte kandidaat: ‹ Hbo/ wo werk- en denkniveau binnen een technische, bedrijfskundige of informatica opleiding ‹ Ervaring met het vertalen van strategische, bedrijfsmatige en commerciële ontwikkelingen naar ICT concepten ‹ Goed in scenario’s kunnen denken en consequenties voor de langere termijn kunnen overzien ‹ Circa vijf jaar ervaring met het managen van complexe automatiserings en/of informatiseringtrajecten ‹ Affiniteit met de hands on cultuur van een projectorganisatie ‹ Communicatief vaardig, organisatiesensitief, omgevingsbewust ‹ Senioriteit, daadkrachtig, pragmatisch, resultaatgericht

Wij verzoeken u vriendelijk uw cv via onze website in te sturen. U kunt de vacature vinden op basis van het referentienummer 127576. Uw sollicitatie wordt behandeld door Ralph Lobbe te Rotterdam. Wereldwijd 133 kantoren in 23 landen www.michaelpage.nl

10

nr 5 • 20 juni 2007

COLUMN

Nieuwe super in bedrijf Vorige week is in Amsterdam de nieuwe Nationale Supercomputer Huygens officieel in gebruik genomen. Het rekenmonster zal worden gebruikt voor het verfijnen van klimaatmodellen en onderzoek naar de oorsprong van het heelal.

D

e Huygens is vernoemd naar de wereldvermaarde Nederlandse sterrenkundige uit de zeventiende eeuw. De Nationale Supercomputer staat opgesteld bij SARA Reken- en Netwerkdiensten in het Amsterdamse Science Park. Burgemeester Job Cohen en Ben de Kruijff, bestuurslid van de wetenschappelijke organisatie NWO, verrichtten de opening. NWO is een belangrijke geldschieter voor deze supercomputer. De Huygens is een door IBM geleverd Power 5+ systeem met een capaciteit van 14 teraflops. De theoretische piekcapaciteit van 14 teraflops (14.000 miljard berekeningen per seconde) is vier keer zo groot als van zijn voorganger Teras/Aster. De nu in gebruik genomen installatie is pas de eerste fase, omdat IBM de door SARA gewenste technologie niet direct kon leveren. Medio 2008 zal de tweede fase worden geïnstalleerd, voorzien van een snellere Power-architectuur, waardoor de piekprestatie toeneemt tot 60 teraflops. Nederland kan zich door de ingebruikname van Huygens weer meten met andere Europese landen. De nieuwe super gaat deel uitmaken van een netwerk van Europese supercomputers. Deze knooppunten gaan in de toekomst rekenkracht, opslagvoorzieningen en connectiviteit met elkaar delen. Hoeveel de nieuwe supercomputer heeft gekost is niet duidelijk.

•

DOMINIQUE DECKMYN

Op naar Dell 2.0 Heeft Michael Dell zijn mojo nog? Dat is de bange vraag van het Dell-personeel sinds hij als dagelijks leider is teruggekeerd. Er zijn nog geen tekenen dat hij precies weet welke kant zijn bedrijf op moet. Integendeel zelfs. Dell vraagt het aan òns. Iedereen mocht op Ideastorm.com zijn suggesties kwijt. Nu kun je zo’n aanpak een zwaktebod noemen, maar aan de andere kant. Het past in de tijdgeest een beroep te doen op de kennis en wijsheid van de internetbevolking. Dell volgt dus een trend, maar doet dit hopelijk vooral uit imago-overwegingen. Het zal toch niet werkelijk een manier worden om een miljardenbedrijf leiding te geven? Stel dat deze aanpak wél zou werken, dan hadden we meteen de oplossing voor het probleem van de topmanagerslonen. Alle ceo’s de deur uit, we openen een wiki en dan ontstaat die nieuwe succesvolle bedrijfsstrategie vanzelf. Op dezelfde manier als Michael Dells biootje op Wikipedia. Daarin staat bijvoorbeeld dat de man ooit twee dozijn eieren opat en daarmee de titel van ‘The Egg King of Austin’ verdiende. De input op Ideastorm was trouwens notoir betrouwbaar omdat de site werd bestormd door Linux-fans. Die lui hangen immers de hele dag op internet rond. Michael Dell kon moeilijk helemaal hun wensen negeren en dus komen er Dell pc’s met Ubuntu Linux. Maar Ubuntu is niet de remedie. Het probleem is dat Dell een visionair plan nodig heeft. Michael Dell had in de jaren tachtig een briljant idee. Hij ging pc’s rechtstreeks aan gebruikers verkopen, zonder tussenhandel. En Dell bouwde de pc’s pas nadat de bestelling was geplaatst. Dat bleek enorme voordelen te hebben, vooral nadat de bestellingen via internet konden worden geplaatst. De klant kon precies bestellen wat hij wilde. Dell zat, anders dan zijn concurrenten, niét met voorraden van snel in waarde zakkende computers. Deze aanpak vereiste een bijzonder efficiënte logistiek en Dell kon dat beter dan al zijn concurrenten. Eerst met pc’s, later ook

notebooks, servers, storage en – overigens minder indrukwekkend – met printers. Maar uiteindelijk heeft de concurrentie zijn kosten op het niveau van Dell weten te brengen. Het is dus wachten op een nieuw

heeft michael dell zijn mojo nog? idee. Als anderen even goedkoop een grijze doos op de stoep kunnen afzetten, dan moet Dell zich met iets anders onderscheiden. Maar waarmee dan? Uit de eigen R&D labs moet het niet komen. Met baanbrekende technologie heeft het bedrijf zich nooit onderscheiden. Strategisch advies is ook niet echt hun kracht en in een partnerkanaal heeft Dell nooit geïnvesteerd. HP heeft dat allemaal wél en heeft het daarmee nu iets makkelijker. De eenvoudige trucs, toevoegen van een nieuwe productcategorie en die via het Dell-model goedkoper aanbieden, lijken op. Met mp3-spelers is het mislukt. Er ligt in de traditionele it-sector nog één – enorm – werkgebied braak: dienstverlening. Die kant denkt men - behalve de onvermijdelijke personeelsmutaties - begrijpelijkerwijs op. Maar als Dell daarin groot wil worden, ligt de dreiging op de loer dat het bedrijf een veel complexere organisatie krijgt dan nu. De grote uitdaging zal worden een balans te vinden tussen de succesvolle lean-and-mean aanpak en een vuist te maken in de complexe dienstverleningsmarkt. The Egg King of Austin krijgt een hoop eieren op zijn bordje.

nr 5 • 20 juni 2007

11

Dell’s schaalbare datacenter-oplossingen besparen u een hoop tijd en geld. Dell vereenvoudigt de dagelijkse handelingen die uw datacenter draaiende houden en benut de aanwezige hard- en software optimaal. Dat doen we door u maximale keuzevrijheid te bieden als het gaat om services, eenvoud, consolidatie, energiezuinigheid en intelligente data-opslag. Op basis van deze 5 bouwstenen creëren we voor u een oplossing die perfect past bij de wensen en eisen van uw organisatie. En als uw organisatie groeit, groeit de capaciteit van uw Dell datacenter net zo makkelijk met u mee.

Kijk dan op www.dell.nl/buy2pay1server voor onze speciale aanbieding:

www.dell.nl/buy2pay1server * Deze aanbieding is gelimiteerd tot 2 servers per klant en slechts geldig voor de 3 configuraties zoals vermeld in de voorwaarden op de Dell website. De uiteindelijke prijs wordt bepaald door de prijs van de duurste server. Deze aanbieding is niet geldig in combinatie met andere aanbiedingen en is geldig tot en met 20 juli 2007. Additionele opties of upgrades zijn beschikbaar tegen webprijzen. Dell is niet aansprakelijk voor fouten in typografie en fotografie. Dell en het Dell logo zijn handelsmerken van Dell Inc. ©2007 Dell Inc. Alle rechten voorbehouden.

E-mail op mobiel is doorgebroken Eerste zakelijke toepassingen naar handheld Handcomputers als de Blackberry zijn niet meer weg te denken uit het zakelijke communicatieverkeer. Na de grote concerns maken nu ook middelgrote en kleinere ondernemingen hun e-mail er mobiel mee toegankelijk. Daarnaast verschijnen de eerste bedrijfsapplicaties op deze smartphones.

T

ijdens een recente persconferentie claimde Blackberry dat 70 procent van de zakelijke gebruikers het apparaat voor meer gebruikt dan alleen e-mail en het bellen. Er zijn ondertussen 650 softwarebedrijven die toepassingen ontwikkelen voor de Blackberry, variërend van location based tracking-diensten tot koppelingen met erp, crm en business intelligencesoftware. IDC onderschrijft de potentie van dit mobiele marktsegment. Volgens dit onderzoeksbureau groeit de markt voor geavanceerde smartphones wereldwijd van 7,3 miljoen stuks in 2005 naar 63 miljoen in 2010. Op dit moment is Blackberry met een marktaandeel van 5,5 miljoen gebruikers en een jaaromzet

van twee miljard dollar marktleider, maar Microsoft begint een geduchte concurrent te worden. Volgens Gartner steeg de verkoop van smartphones met Windows Mobile in het eerste kwartaal van dit jaar met 64 procent tot 5,1 miljoen apparaten. Ook aanbieders van mobiele telefoniediensten merken dat datacommunicatie steeds belangrijker wordt voor hun klanten. Uit de onlangs gepresenteerde jaarcijfers van Vodafone bijvoorbeeld blijkt dat de omzet die het bedrijf realiseert uit mobiele datacommunicatie 30 procent is gestegen. Een woordvoerder van Vodafone Nederland kon geen separate cijfers geven voor de Nederlandse markt,

maar bevestigt wel dat mobiele e-mail ook in Nederland populairder is geworden. “Waar we een paar jaar geleden zagen dat de Blackberry vooral bij grote bedrijven werd gebruikt, zien we nu dat er een verschuiving

plaatsvindt naar kleinere bedrijven en zelfs consumenten. Mede onder invloed van Windows Mobile wordt de smartphone steeds meer een draagbare mini-pc. Mobiele e-mail wordt gemeengoed.”

•

Belangstelling soa groter Ontsluiting maatwerksoftware belangrijker dan proces Niet de verbetering van bedrijfsprocessen maar een goede ontsluiting van maatwerksoftware is voor Nederlandse organisaties de belangrijkste reden om een service oriented architecture te implementeren. Dit blijkt uit een onderzoek van MarketCap.

O

rganisaties die een soa implementeren, doen dat vooral om sectorspecifieke applicaties of frontoffice-software beter aan te sluiten op de rest van de it-infrastructuur. Het verbeteren of flexibeler maken van bedrijfsprocessen speelt een veel minder belangrijke rol. “Bij sectorspecifieke software gaat het in de meeste gevallen om maatwerkapplicaties die niet optimaal zijn geïntegreerd met de rest van de it-infrastructuur”, zegt Alfred den Besten van it-marktonderzoeksbureau MarketCap dat zijn onderzoek naar soa samen met InterAccess uitvoerde. Van de 250 Nederlandse it-managers die meededen aan dit onderzoek zei 17 procent een sectorspecifieke applicatie met deze nieuwe infrastructuur te willen ontsluiten. Circa 10 procent wil er een betere aansluiting van de frontoffice mee realiseren. “Neem het voorbeeld van een personeelsinformatiesysteem bij een ziekenhuis”, vervolgt Den

Besten. “Door de implementatie van een soa-infrastructuur integreert deze software beter met andere applicaties. Deze eigenschap krijgt bij veel gebruikers voorrang.” Leveranciers It-managers die nog niet bezig zijn met de implementatie van een soa-omgeving noemen vooral applicatieleveranciers als Oracle, Microsoft, IBM en SAP als potentiële leverancier voor hun nieuwe soa-omgeving. “Dit is opmerkelijk”, meent Den Besten, “omdat je eerder zou verwachten dat business consultants een veel belangrijker rol zouden moeten spelen bij deze vernieuwing. Weinig organisaties nemen een stap terug en laten consultants uitzoeken waar verbeteringen in het proces te behalen zijn. Een soa wordt daarmee een standaardapplicatie, terwijl het een fundamenteel andere benadering van it-toepassingen is.”

•

nr 5 • 20 juni 2007

BETER GEÏNFORMEERD De bekendheid met het fenomeen soa is het afgelopen jaar flink gestegen. In 2006 wist 61 procent van de ondervraagden niet of nauwelijks wat soa betekende. Dat aandeel is nu geslonken tot 51 procent. Inmiddels maakt soa onderdeel uit van de top vier belangrijkste onderwerpen van het it-management, terwijl het vorig jaar niet in de top 10 voorkwam. In de volgende editie is een verslag te lezen van de ronde tafel discussie over soa die de redactie van IT Executive op 21 juni organiseert tussen it-managers en leveranciers. 13

MANAGEMENT

‘Meedoen minder bela De kunst van het managen, volgens Ronald Kasteel door Ben Kuiken

Ronald Kasteel is bijna acht jaar de hoogste baas van Ordina. Na een aantal moeizame jaren gaat het de it-dienstverlener weer voor de wind. Maar het kan altijd beter. ‘Ik wil van dit bedrijf het mooiste bedrijf maken wat er bestaat.’

D

e secretaresse van Ronald Kasteel verontschuldigt zich voor haar baas. Hij loopt wat uit vandaag en dat is niks voor hem. Maar hij moest die ochtend naar Eindhoven en stond ruim twee uur in de file. Dat haal je inderdaad niet meer in. Kasteel oogt desalniettemin ontspannen. Hij heeft zijn jasje uitgetrokken, want het is warm in zijn

wij hebben gezegd: deze dingen doen we wel en deze niet hoekkamer op de eerste verdieping van het kantoor in Nieuwegein. In tegenstelling tot veel van zijn collega’s doet Kasteel de meeste gesprekken met de pers zelf en zonder voorlichter. Noem het lef of zelfverzekerdheid, het tekent de 44-jarige ceo die twee jaar geleden de woede van branchegenoot Klaas Wagenaar (Getronics) op zijn hals haalde door mee te bieden op PinkRoccade. En na een blik in de boeken plotseling afhaakte. Op eigen kracht komt Ordina er ook wel, weet Kasteel. Sterker: het gaat het it-bedrijf in tegenstelling tot GetronicsPinkRoccade momenteel voor de wind. Het sluit de ene na de andere outsourcingsdeal met financiële instellingen, het neemt een handvol bedrijven per jaar over en ontwikkelt zich langzamerhand tot de gedroomde marktleider in Nederland en België. Maar het gaat Kasteel allemaal niet snel genoeg. Hij noemt zichzelf ‘soms wat ongeduldig’ maar dat lijkt een understatement.

CV Wie? Ronald Kasteel Geboren? Enschede, 11 juli 1962 Opleiding? Bestuurskunde Universiteit van Twente

Wie is Ronald Kasteel eigenlijk? ‘Ha, fijne vraag. Ik ben geboren in 1962 in Enschede…’

Carrière? 1988 managementconsultant Ordina 1996 Lid Raad van Bestuur Ordina 1999 Voorzitter Raad van Bestuur Ordina

Nee, de feiten kennen we. Maar wat drijft je? ‘Ik wil van dit bedrijf het mooiste bedrijf maken wat er bestaat, in ieder geval in deze industrie. Zoals ik hier altijd zeg: laten we met zijn allen een fantastische kathedraal bouwen waar we straks met trots naar kunnen kijken. En laat mij dan de rol vervullen van architect. Ik geef vooral richting. Ik heb een visie op wat dit bedrijf zou moeten zijn

Ronald Kasteel is getrouwd en heeft twee kinderen 14

nr 5 • 20 juni 2007

en ik probeer mensen mee te enthousiasmeren. Ik probeer ze het gevoel te geven: we doen het samen.’ En als ik dezelfde vraag aan medewerkers van Ordina zou stellen, wat zouden ze dan zeggen? ‘Ik denk dat ik wel toegankelijk ben. Open, rechtdoorzee. Met respect voor mensen. Soms wat ongeduldig. Ambitieus: ik ga wel voor de winst. Ik vind mee doen minder belangrijk dan winnen. Niet ten koste van alles, maar ik vind het wel belangrijk dat als mensen hier komen werken, ze zich realiseren dat we niet arrivé zijn. We hebben een droom voor ogen en daar zijn we met man en macht mee bezig.’ Ben je een controlfreak? ‘Nee, ik geef mensen veel ruimte. Ik probeer ze mee te slepen door mijn visie met ze te delen en door het geven van richting. Ik sta regelmatig voor een zaal van medewerkers en vertel dan welke ontwikkelingen ik zie in de markt, waar onze prioriteiten liggen, waarom we bepaalde beslissingen hebben genomen… Maar zij moeten het zelf uitvoeren. Daar krijgen ze ook veel vrijheid in. Alleen als ik vind dat ergens iets niet goed gaat, duik ik er bovenop. En ik leg de lat op een hoogte waarvan mensen soms denken dat ze er nooit overheen komen. Want dat past wel bij mij, ik wil echt winnen. Ik vraag dus wel veel van de mensen hier. Ik heb er wel een handje van om te zeggen: goed is niet goed genoeg.’ Vermoeiend, zo’n baas. ‘Ja, dat hoor ik af en toe wel. Maar ik vind het leuk dat als we aan het eind van het jaar constateren dat we die lat zo hoog hadden gelegd en we dachten dat we er nooit overheen zouden komen, maar kijk nou eens achter je… En kijk eens naar de prestaties van de concullega’s. Daar mogen we met zijn allen best trots op zijn.’ Ben je niet bang dat mensen opbranden? ‘Daar let ik wel op. Ik kijk altijd wel of ze nog fatsoenlijk uit hun ogen kijken. Als het niet goed gaat, is dat wel onderwerp van gesprek. Ik ga ook niet ten koste van alles voor de winst.’

ngrijk dan winnen’ te halen en maar hopen dat het door mag gaan. ‘En onze cultuur trekt een bepaald slag mensen aan. Doordat wij ons specialiseren, kunnen wij mooie opdrachten binnenslepen en dat is interessant voor onze mensen.’ foto Cor Mooij

BALANS Hoe staat het eigenlijk met je eigen worklifebalans? ‘Niet zo goed, helaas. Als je ergens voor gaat en je wilt winnen, dan zet je daar veel voor aan de kant. Maar ik probeer op vrijdag op tijd naar huis te gaan en zaterdag en zondag werk ik niet.’ Ook niet even je mail checken? ‘Ja, af en toe. Mijn vrouw moet me nog wel eens tot de orde roepen, maar in principe is het weekend voor het gezin.’ Die kathedraal, wanneer is hij af, denk je? ‘Dat is een goeie. Het probleem is natuurlijk dat je de piek altijd nog wel wat hoger kunt maken. Maar in principe is hij af als wij onze ambities hebben bereikt. Dus als wij de nummer-1 zijn van Nederland en België, niet alleen in omvang maar ook in termen van kwaliteit. Dat moet een organisatie zijn waarvan mensen zeggen: ik ben trots dat ik daaraan heb mee gebouwd, dat ik Ordina op mijn cv heb staan. En voor beleggers is dat een goed rendement en een transparant en betrouwbaar bedrijf.’ ‘Ik hoor klanten zeggen dat als ze complexe vraagstukken hebben, dat ze dan naar Ordina stappen, want dat is de specialist. Dan zijn we op de goede weg. Maar we moeten nog wel de nodige meters maken.’ Waarom doen jullie het beter dan je concurrenten? ‘Ik denk omdat wij keuzes hebben gemaakt. We hebben gewoon gezegd: deze dingen doen we wel, en deze niet. Dat is in onze industrie redelijk uniek, want de meeste bedrijven roepen dat ze alles kunnen. Maar daarvoor zijn de werelden die wij willen bedienen te complex. Als wij kwaliteit willen bieden, dan moeten we ons beperken. Niet alleen in portfolio, maar ook in het aantal klanten dat wij willen bedienen en in het aantal markten waarop wij opereren. ‘Een andere factor is: wij gaan er hier over. Wij zijn geen onderdeel van een bedrijf dat bestuurd wordt vanuit Frankrijk, Engeland of de US. Dus als wij met elkaar prioriteiten stellen, gaan we er ook echt voor. Dan hoeven we niet eerst een paraafje

nr 5 • 20 juni 2007

15

MANAGEMENT TRENDS Waar praat je over met je klanten? ‘Waar we momenteel veel tijd aan besteden is aan de financiële wereld. Die gesprekken gaan vooral over de backoffice, dus alle administratieve processen rond bijvoorbeeld hypotheken, effecten of pensioenen. De vraag die op tafel ligt is: zijn dat nou dingen die je zelf moet doen, of besteed je ze uit?

TO DO-LIST Van Ronald Kastee

l

• Percentage langet ermijncontracten verdub belen • Verloop terugdrin ge

n

de it-manager ontwikkelt zich van uitvoerder naar regisseur

• Omzet naar een miljard euro • Meer sporten

Business process outsourcing. ‘Precies. Met dergelijke processen, die wel heel belangrijk zijn voor een financiële instelling, onderscheiden ze zich niet of nauwelijks. Dus die kunnen ze heel goed uitbesteden aan een externe dienstverlener, want die kan dat vaak efficiënter en beter uitvoeren dan zij zelf vanwege de schaalfoto Cor Mooij

grootte. We nemen dan bijvoorbeeld de verantwoordelijkheid voor het hypotheekadministratieve proces van ze over, inclusief de bijbehorende itvoorzieningen, en we zorgen ervoor dat de efficiency wordt verbeterd en uiteindelijk ook de kwaliteit van de dienstverlening wordt verhoogd. Daar hebben we inmiddels een aardige track-record in opgebouwd. ‘Een andere trend die ik zie is dat bedrijven, maar ook de overheid, momenteel fors investeren in de voorkant. De klant of de burger kan op steeds meer manieren contact zoeken met een bedrijf of een overheidsinstelling, maar achter de schermen worden al deze kanalen vervolgens samengevoegd tot een integraal klantbeeld.’ Heb je nog een advies voor de it-manager? ‘De it-manager krijgt duidelijk een andere rol. Allereerst ontwikkelt hij zich van uitvoerder naar regisseur. Dus het advies is: ga nou niet meer alles zelf doen, maar zorg ervoor dat je de competentie in huis hebt om externe dienstverleners aan te sturen. Dat is niet eenvoudig. Ten tweede: wees werkelijk een klankbord voor de business. En redeneer ook vanuit de business naar de technologie en niet andersom.’ Je zit nu al bijna twintig jaar bij Ordina. Hoe lang nog? ‘Ik heb mezelf geen limiet gesteld, maar ik ga net zo lang door als ik het nog leuk vind. Zodra ik denk dat die droom af is, dan is het mooi geweest. Dan is mijn effectiviteit ook over, want die ligt denk ik vooral in het realiseren van die droom.’ En daarna? ‘Ik heb geen idee. Ik heb wel eens gedacht om iets te gaan doen in het onderwijs. In bestuurlijke zin. Of ik ga mensen coachen die een eigen bedrijfje willen beginnen. Maar ik weet het echt niet. Ik heb ook wel eens geroepen dat ik hierna strandstoelen ga verhuren in Griekenland.’

•

16

nr 5 • 20 juni 2007

COLUMN

CHARLES GROENHUIJSEN

Blije werknemers: Oei, dát moeten we niet hebben Wat een heerlijk bericht: ‘Nederlander meest gelukkige en minst klagende werknemer.’ ‘Effe schrikken? Het staat er écht. U gelooft me niet? Ga naar Google Nieuws, tik de zoekwoorden tevreden en werknemers in en de feestelijke berichten over innig tevreden landgenoten floepen tevoorschijn. Ik had 147 hits voor nieuwsberichten met deze zoekwoorden. Slechts acht procent van de Nederlandse werknemers klaagt. En je kunt werknemers in ons land nóg tevredener krijgen. Hoe? Meer loon. Had u die kunnen bedenken? Een andere tip van de zeldzame klagers die de onderzoekers vonden: ‘Geef me een leuker takenpakket. Of een prettiger baas. Dan word ik nog blijer!’ Tja, zo kan ik het ook. Hangmatje erbij misschien? Ondervraagden zitten te jokken Ik ben nog elke dag dankbaar dat ik nooit op de universiteit ben afgestudeerd. Stel je voor: je bent wél doctorandus en moet dit soort onderzoekjes doen. Niet fijn. Dagenlang aan de telefoon met werknemers die door de telefoon jubelen dat ze zo blij zijn. Frustrerend ook want je weet zeker dat ze verschrikkelijk zitten te jokken. Want even terug naar die acht procent klagende werknemers: dat is toch een heel onwaarschijnlijk getal? Loop voor de lol even rond in de buurt van uw eigen werkplek. Tel in gedachten de olijke vrolijkerds en de somberende sombermansen. Terug op uw plek? Onthullend hè? Meer dan negen van de tien in opperbeste stemming? Slechts één op de tien tikkeltje klagerig en depri? Tuurlijk niet. U komt op héle andere getallen. Dus vragen u en ik ons meteen af: waarom zitten die zo schaarse mopperdozen toevallig a-l-l-e-m-a-a-l bij ons in de buurt? Is 92 procent van onze collegaatjes van die hele blije, niet-klagende soort? Is het zo’n vrolijke boel in onze Hollandse mopperdelta? Tuurlijk niet. Hoe moet het ook verder met ons als we niet meer mogen mopperen en klagen? Waar praten we dan over tijdens koffie-, lunch- en theepauze en - niet te vergeten - tijdens al die werkuren er tussenin. Want je moet het toch ergens over hebben. Anders wordt het nooit vijf uur.

‘Happy Campers’ geen lid van een vakbond Wat werkgeluk betreft scoren Nederlanders volgens het multinationale onderzoek dus torenhoog. Samen met onze collega’s uit Thailand en Ierland. Niet minder dan 23 landen zijn onderzocht. Verspreid over de hele wereld. U moet het maar niet aan de mensen van dat chique onderzoeksbureau vertellen maar uw nederige IT Executive-columnist gelooft geen snars van de resultaten van dit onderzoek.

nederlanders zijn mopperdozen. ik wíst het wel Ik klik nog wat rond op internet en zoek bij de Nederlandse nieuwssite van Google. Deze keer niet op de zoekwoorden ‘tevreden’ en ‘werknemers’, maar op de zoekterm ‘óntevreden’ en ‘werknemers’. Kijk, dát begint er op te lijken. Dít zocht ik: ‘Helft werknemers ontevreden over leiding’ staat er boven een bericht. Snel verder lezen: ‘Nederlandse werknemers vellen een hard oordeel over het functioneren van hun direct leidinggevenden. Ruim 72 procent van de werknemers geeft aan het gevoel te hebben niet voldoende te worden gewaardeerd.’ Kijk, dat is andere koek. Wat is prettiger dan je eigen (voor)oordeel bevestigd te zien? Nederlanders zijn mopperdozen. Ik wíst het wel. Bijna driekwart is ontevreden over de baas. Het laatstgenoemde onderzoek is gedaan door de vakcentrale FNV. Dat kan de uitkomsten ietsje vertekenen. Want zo’n vakbond wil graag dat werknemers ontevreden zijn. Als de vrolijke uitkomsten van het internationale onderzoek zouden kloppen, kan de FNV de deur wel sluiten. Een vakbond leeft immers van die Hollandse klaagcultuur. Werknemers die blij zijn in hun werk? Dát moeten we niet hebben. ‘Happy campers’ worden immers geen lid.

nr 5 • 20 juni 2007

17

OO

B. V

.

F

Uitdagingen op het snijvlak van Food/Retail en IT Management

DG

ROUP NEDERL A N D

De Sligro Food Group (SFG) richt zich met een groot aantal foodretail- en foodservicebedrijven actief op de Nederlandse markt. Via de detail- en groothandel, biedt de SFG zo’n 60.000 semi- vers-, dagvers-, food gerelateerde en non-foodartikelen aan, die veelal permanent op voorraad zijn. Door middel van deze multichannelstrategie heeft de SFG met gemiddeld 3.700 werknemers in 2006 een omzet weten te behalen van € 1.661 miljoen en een nettowinst van € 62 miljoen. Binnen de Sligro Food Group wordt intensief gestreefd naar het delen van kennis en het benutten van substantiële schaalvoordelen. Groepssynergie door de uitbouw van gezamenlijke IT-systemen is een belangrijk onderdeel van de groepstrategie. Medewerkers worden hierin gestimuleerd om hun talenten te ontplooien en zich optimaal te ontwikkelen. Inspiratie, training en ontwikkeling van persoonlijke groei zijn hierbij sleutelbegrippen.

Directeur ICT - referentienummer 128221 Veghel

Uitstekend salarispakket

Dynamische organisatie in veranderingsfase

Taken en verantwoordelijkheden: ‹ Strategisch en tactisch ICT beleid op Group niveau ‹ Managen en professionaliseren van afdelingen software ontwikkeling netwerk & infrastructuur en winkelautomatisering ‹ Optimale exploitatie en beheer van ICT systemen ‹ Passende en efficiënte winkelautomatisering, software- en infrastructuurbouw ‹ Initiëren en managen van complexe projecten vanuit een klant- en kostenoriëntatie ‹ Aansturen en coachen van medewerkers (50 fte)

Profiel van de geschikte kandidaat: ‹ Wo werk- en denkniveau ‹ Kennis van softwareontwikkeling en infrastructuur ‹ Ruime ervaring met project- en verandermanagement ‹ Kennis van ICT ontwikkelingen, bij voorkeur in de Food of Retail sector ‹ Ervaring met het vertalen van strategische, bedrijfsmatige en commerciële ontwikkelingen naar ICT concepten ‹ Peoplemanager, teambuilder, communicatief sterk ‹ Senioriteit, standvastig, daadkrachtig, resultaatgericht

Hoofd Data Management - referentienummer 128598 Veghel

Uitstekend salarispakket

Spil tussen Informatie Management en de business

Taken en verantwoordelijkheden: ‹ Aansturen van afdeling Datamanagement ‹ Structureren en beheren van alle data op het gebied van het totale artikelbestand en de daaraan gekoppelde gegevens ‹ Beheersen van dataverkeer en informatievoorziening ‹ Verzorgen van afstemming met de gekoppelde business processen ‹ Vertalen van nieuwe ontwikkelingen naar praktische oplossingen ‹ Aansturen en coachen van medewerkers (20 fte)

Profiel van de geschikte kandidaat: ‹ Wo werk- en denkniveau ‹ Ervaring met het leiden van complexe verander- en verbetertrajecten ‹ Ervaring met het werken in een logistieke omgeving, bij voorkeur in de Food of Retail sector met een achtergrond in ICT ‹ Sterk analytisch ingesteld, resultaat- en servicegericht en communicatief sterk ‹ Goede teamspeler in diverse multidisciplinaire teams

Wij verzoeken u vriendelijk uw cv via onze website in te sturen. U kunt de vacature vinden op basis van de bovenstaande referentienummers. Uw sollicitatie wordt behandeld door Marleen Vrolijk en Paolo Cillari te Eindhoven.

Wereldwijd 133 kantoren in 23 landen www.michaelpage.nl

Nieuwe managerskwaal: adt Ook last van concentratieproblemen, innerlijke razernij en ongeduld?

Psychiater Hallowell krijgt in zijn praktijk steeds vaker overwerkte managers op bezoek met concentratieproblemen, last van ‘innerlijke razernij’ en ongeduld. Een nieuw ziektebeeld is daarmee snel geboren: ‘attention deficit trait’ (adt), een variant op hyperactiviteit en adhd. Oorzaak: overbelaste hersenen.

E

dward M. Hallowell kreeg naar eigen smaak teveel managers langs die er moeite mee hebben georganiseerd te blijven, prioriteiten te stellen en hun tijd te managen. Hij vermoedt een neurologische achtergrond en noemt het verschijnsel attention deficit trait (adt), een variant op het bekendere attention deficit disorder (add, ofwel hyperactiviteit). Het wordt veroorzaakt door te zware belasting van de hersenen. Een it-executive beschreef het adt-gedrag bij haarzelf én haar ceo als volgt: “Als ik zijn kantoor binnenstap

maar om het hoofd boven water te houden. En zonder dat we ook maar íets belangrijks voor elkaar krijgen. Ik word er gek van.” RICHTLIJNEN Menig manager zal het bekend in de oren klinken. Dat is geen wonder, want in veel organisaties heeft adt epidemische vormen aangenomen. Wat te doen? Hallowell geeft vier globale richtlijnen. Ten eerste: stimuleer positieve emoties. Creëer een omgeving waarin de hersenen optimaal kunnen functioneren: een

ALS JE JE OVERMAND VOELT: Ten derde: organiseer je werk (en jezelf) op de manier die het best bij je past, zodat je niet onderpresteert en onvoldoende resultaat boekt. En ten vierde: bescherm je voorhoofdshersenen. Dat wil zeggen: take a break, slow down. Neem de tijd die je nodig hebt om dingen te doorgronden, om te luisteren, om vragen te stellen en om te verwerken wat mensen tegen je hebben gezegd. Bron: Harvard Business Review

•

• Neem gas terug; • Voer een makkelijke routinetaak uit; Of maak een korte notitie over een neutraal onderwerp (zoals een beschrijving van je huis), lees een paar woordenboeklemma’s, maak een kleine kruiswoordpuzzel; • Beweeg. Loop een trap op en af, of maak een wandelingetje; • Vraag om hulp, delegeer een taak of brainstorm met een collega: deel je zorgen met anderen.

MAATREGELEN

we werken ons ondersteboven zonder ook maar íets belangrijks voor elkaar krijgen om wat te bespreken, komen we nergens aan toe: zijn telefoon gaat, ik word op mijn gsm gebeld, iemand klopt aan de deur, hij draait zich plotseling om naar zijn computerscherm en gaat een e-mail schrijven, of hij begint over een of andere nieuwe kwestie waar ik wat aan moet doen. We werken ons helemaal ondersteboven, alleen

positief, angstvrij klimaat. Dus schaf bijvoorbeeld niet nóg meer technologische gadgets aan – zoals zwaar opgetuigde Blackberry’s – want ze maken het leven alleen maar gejaagder en onrustiger maken. Ten tweede: zorg goed voor je hersenen, in fysieke zin. Dus: voldoende slaap, gezond eten, genoeg beweging.

• Creëer een vertrouwde, coherente werkomgeving; • Voer elke vier tot zes uur een vriendschappelijk, persoonlijk gesprek(je) met iemand die je aardig vindt; • Deel grote taken op in kleinere; • Houd altijd een deel van je werkruimte of bureau leeg; • Maak elke dag enige ‘denktijd’ vrij (geen afspraken, geen e-mail, geen telefoontjes); • Verwerk je e-mail pas nadat je een of twee belangrijkere taken hebt uitgevoerd; • Stel elke dag voordat je naar je werk gaat een lijstje op met drie tot vijf taken waarmee je je de volgende dag gaat bezighouden; • Probeer iets te doen met elk document dat je onder ogen krijgt (uitvoeren, archiveren, doorspelen of weggooien); Laat de papierberg niet oplopen; • Op welke momenten van de dag ben je op je best? Doe je belangrijkste werk op die momenten; • Vraag een collega of assistent om je te helpen om laat op de dag/avond niet meer te telefoneren, e-mailen of werken. nr 5 • 20 juni 2007

19

MANAGEMENT

Minder zekerheid,

Benchmarking en proactieve regievoering verkleinen spanningsveld rond uitb door Frank de Vries

Bedrijven zijn vaak ontevreden over de resultaten van ict-uitbestedingen. Doelen worden niet gehaald, de klanttevredenheid loopt terug en de kosten lopen uit de hand. Benchmarking en proactieve regievoering verminderen het natuurlijke spanningsveld tussen leverancier en afnemer.

DE KERN

P

- Bij het oplossen van uitbestedingsproblemen tussen afnemer en leverancier spelen vier elementen een sleutelrol: transparantie, objectiviteit, meetbare uitbestedingsbesturing en marktconforme prijzen. - Op het snijvlak van ict- en informatiesystemen kunnen benchmarking en proactieve regievoering aanzienlijke waarde aan de organisatie toevoegen. - Benchmarking en proactieve regievoering kunnen worden geïncorporeerd in de besturingscyclus.

er definitie bestaan er financiële tegenstellingen in een uitbestedingsrelatie tussen een klant (de vraagzijde) en de uitbestedingsleverancier (de aanbodzijde). De klant wil diensten inkopen tegen zo laag mogelijke prijzen, terwijl de leverancier een gezond financieel rendement op die diensten wil maken. Tot zover niets nieuws. Dat gaat op voor elke klant/leverancier-relatie. Maar typerend voor een uitbestedingscontract is dat het na de koop pas echt begint. Na het tekenen van het contract heeft de leverancier diverse middelen om alsnog zijn rendement te verhogen: binnen de marges van de afgesproken service level Doel Kritieke succesfactoren Strategische kpi’s

Richtlijnen

Planning

Informatiemanagement

Organisatorische afstemming

Ict-architectuur

agreements (sla’s) de prijzen voor de geleverde dienst aanpassen, het niveau van dienstverlening verlagen, de samenstelling van de ICT infrastructuur veranderen of het dienstenaanbod veranderen waardoor bijvoorbeeld meerwerk ontstaat. De afnemer moet de redelijkheid daarvan beoordelen. Dat levert spanning op tussen beide partijen. Om daar goed uit te komen zijn de volgende vier zaken van belang: transparantie, objectiviteit, meetbare uitbestedingsbesturing en marktconforme prijzen. Veel organisaties die hebben besloten om gedeeltes van hun ICT dienstverlening uit te besteden, brengen de gewenste dienstverlening op de uitbestedingsmarkt met behulp van een gedetailleerde request for proposal. In dit document beschrijven ze onder andere de gewenste dienstenportfolio (scope) en de gewenste dienstverleningsniveaus (kwaliteit) waarvoor ze uiteindelijk gaan betalen (vaste prijzen of prijzen

Ict-infrastructuur Visie Budget & control Missie Malusregeling Verbeterplannen

Beveiliging

besturingscyclus

Beleid Kwaliteitsmanagement Contractmanagement Servicelevelmanagement Financieel management Relatiebeheer

Bedrijfsprocessen Projectuitvoering

Controle

Benchmark/tpm Klanttevredenheid

De besturingscyclus

20

Uitvoering

nr 5 • 20 juni 2007

Functioneel beheer Technisch management

Operationele kpi’s Innovatieregeling Projectenregeling

per eenheid). Na wederzijdse due diligence weten beide partijen exact wat ze van elkaar kunnen verwachten. De uitbestede scope, de dienstverleningsniveaus en de prijzen worden op consequente wijze vastgelegd in een master services agreement, dat in het algemeen bijlagen bevat als service level agreements, prijsbijlagen en een wijzigingenprocedure. Na de overgang kan dan de doorlopende levering van de uitbestede dienstverlening beginnen. Wanneer de afnemer leveranciers heeft uitgenodigd om in concurrentiestelling een bod te doen op de gevraagde dienstverlening, ontvangt de klant voor dat gedeelte transparante waarde voor zijn geld, op basis van marktconforme prijzen. Is de dienst eenmaal uitbesteed, dan zorgt de regiefunctie er vervolgens onder andere voor dat de operationele levering van diensten wordt bewaakt op basis van dienstenrapportages die geleverd worden door de leverancier, aangevuld met uitvoering van periodieke audits. Veel contracten anticiperen echter onvoldoende op onverwachte veranderingen in de businessomgeving. Reorganisaties of uitbreidingen creëren immers veranderingen op het gebied van dienstverleningsvolumes en -niveaus. Veranderingen die tot verhitte discussies kunnen leiden: hoe om te gaan met de additionele kosten? Uiteindelijk gaat het erom of de klant en de uitbestedingsleverancier afspraken hebben gemaakt over een mechanisme voor het omgaan met dit soort onvoorziene omstandigheden. Een ander punt is dat de uitbestedingsomgeving soms zo complex, zo omvangrijk of zodanig gedistribueerd is dat een sourcing-strategie, gebaseerd op het

minder spanning esteding vooraf afdekken van alle aspecten, gedoemd is te mislukken. De kans is groot dat, op het moment dat de algehele samenstelling van de ict-dienstverlening bekend is, de laatste problemen of vraagstukken zijn gecoverd, de eerste alweer zijn veranderd. Een benadering die is gebaseerd op onzekerheid in plaats van zekerheid is dan veel praktischer.

de product- en dienstencatalogus te kunnen benchmarken, voegt een gedegen rapportageraamwerk aansluitend waarde toe aan de regieorganisatie.

BENCHMARKING Om dergelijke verhitte discussies te vermijden, kan de klant tegenwoordig gebruikmaken van een gestandaardiseerde product- en dienstencatalogus. Zo’n catalogus geeft een overzicht van alle bekende producten en diensten die kunnen worden geleverd inclusief de bijbehorende standaard dienstverleningsniveaus en de opties. Tot zover niets nieuws onder de zon. De volgende stap is echter dat deze catalogus direct wordt gekoppeld aan een internationale benchmarkdatabase die gedetailleerde metrieken bevat over ict-prestaties. Zo kun je de diensten die in de product- en dienstencatalogus staan beschreven gemakkelijk benchmarken op marktconformiteit zonder moeilijke en kostbare transcripties. Zeker waar het infrastructurele dienstverlening betreft is dit vrij eenvoudig te realiseren. De master services agreement dient dan wel projectomschrijvingen en procedures te bevatten om een benchmark in werking te stellen. Tijdens de initiële contractonderhandelingen dient tevens vastgelegd te worden hoe om te gaan met de resultaten van de benchmark. Voor contractondertekening is de leverancier in het algemeen bereidwilliger om hier over te praten dan erna. Om de marktconformiteit van zowel de geleverde diensten als

Indien dit raamwerk tevens gekoppeld is aan de product en dienstencatalogus en de benchmarkdatabase, kan de klant direct objectief en meetbaar sturen op zaken als verbetering van de dienstverleningsniveaus en de ict-infrastructuur, monitoring van de aanvankelijke businesscase van uitbesteding en wisselende afnamevolumes. Deze kunnen makkelijk vertaald worden naar marktconforme financiele consequenties door simpelweg gebruik te maken van de benchmark mogelijkheid. Daarnaast zijn bijkomende kosten na tekening van het contract gemakkelijk te beheren dankzij de professionele tools voor de regieorganisatie. Dit is echter alleen het geval bij bekende services. Hoe moet men omgaan met innovatie aan de klant- en leverancierszijde bij onbekende, toekomstige diensten die niet gedekt worden door de product- en dienstencatalogus? Hiervoor moeten klant- en leverancier overeenstemming bereiken over innovatieregelingen en -clausules voor verbetering en vernieuwing van de ict-dienstverlening. Deze clausules moeten aansporingen (zoals gedeeld profijt) bevatten om bijvoorbeeld de infrastructuur te innoveren en procedures die aangeven hoe de nieuwe gemoderniseerde diensten in de product- en dienstencatalogus en het rapportageraamwerk voor

proactieve regievoering moeten worden geïncorporeerd. Dit, om uiteindelijk weet te voldoen aan de sleutel termen objectief, marktconform en meetbaar

PROACTIEVE REGIEVOERING Benchmarking ondersteunt organisaties in een periodieke, transparante, objectieve en marktconforme toetsing van de prestatie van de ict-organisatie. Hierbij wordt op basis van de producten dienstencatalogus en het bijbehorende rapportageraamwerk actief gekeken naar zowel de kwaliteit van de ict-dienstverlening (kwalitatieve prestatie) als het bijbehorende kostenniveau (kwantitatieve prestatie). Bij uitbesteding van ict-dienstverlening dient benchmarking een aantal doelen: - begrijpen van de huidige niveaus van serviceprestatie (kosten en kwaliteit) en kwantificeren en kwalificeren van verbeteringsmogelijkheden (initiële baseline); - doorlopende verbetering binnen klantorganisaties faciliteren (periodieke benchmark); - marktconformiteit beoordelen in een voorgesteld uitbestedingscontract - vaak extensie van een bestaand contract (proxy bid); - marktconformiteit van een bestaand uitbestedingscontract beoordelen - vaak een afroep op basis van de benchmark-clausules in een bestaand uitbestedingscontract (outsourcing value analysis).

ning en samenstelling van de ict-infrastructuur toetsen op marktconformiteit in vijf jaar tijd - afhankelijk van de onderzochte scope - zijn gemiddeld tussen de 30 en 49 procent efficiënter dan organisaties die dit niet doen. Dat wijst de praktijk uit. Organisaties hebben gemiddeld drie tot vier jaar nodig om op het prestatieniveau te komen van de geselecteerde peergroep (world best in class). Het eindproduct van de benchmark moet vervolgens gericht zijn op concrete vervolgstappen. De daadwerkelijke waarde wordt gegenereerd door de aanbevelingen die zijn gedaan op basis van de benchmark en die in lijn zijn met de organisatie- en uitbestedingsdoelen. Deze aanbevelingen moeten via root cause analysis kunnen worden herleid tot op het laagst mogelijke operationele niveau, bijvoorbeeld de kosten van een router. Hierdoor kan de discussie zich richten op de juiste onderwerpen en verzand men niet in oneigenlijke discussies of de benchmark wel van afdoende kwaliteit is. De beschreven systematiek levert tevens enorme waarde indien deze wordt opgenomen in de ICT besturingscyclus van organisaties. Zowel voor de besturing van de interne ICT dienstverlening als de dienstverlening die door leveranciers wordt geleverd (zie figuur, gebaseerd op de Deming Cyclus). Hierdoor ontstaat een volwassen, geïntegreerde besturingscyclus van de klant waarbij continu bestaande en nieuwe ontwikkelingen worden besproken, geëvalueerd en geïnitieerd, zowel met betrekking tot de eigen organisatie als de uitbestede dienstverlening.

Organisaties die periodiek de prestatie van de ict-dienstverle-

Frank de Vries MBA is partner bij Quint Wellington Redwood.

een benadering gebaseerd op onzekerheid in plaats van zekerheid is veel praktischer

nr 5 • 20 juni 2007

•

21

MANAGEMENT KENNIS DELEN MOET

De kunst van het luisteren

Kennisoverdracht heeft een positieve invloed op de productiviteit. Toch is het delen van kennis tussen afdelingen vaak problematisch. Belangrijkste belemmeringen zijn gebrek aan directe beloning voor kennisdeling en de perceptie dat exclusief kennisbezit goed is voor de carrière. Om kennisdeling te bevorderen, zul je mensen die meerdere afdelingen met hun kennis ondersteunen, extra moeten belonen. Daar gaat het signaal van uit dat kennisdeling gewenst is. Ook helpt het om de identificatie met het bedrijf als geheel te versterken door externe competitie te benadrukken.

Managen is luisteren. Een kunst op zich.

O

ren hebben is één ding, luisteren is iets geheel anders. Een it-manager die niet luistert naar z’n mensen en relaties, is doof voor z’n omgeving en is dus geen goede it-manager. Enkele luisteradviezen van hr-adviesbureau The Mind Gym: - Doe één ding tegelijk: focus op de persoon met wie je praat en zet de rest even opzij. - Stel je oordeel- en meningsvorming uit: concentreer je op wat iemand zegt, niet op analyse van wat er wordt gezegd. Eerst luisteren, daarna pas je mening vormen. - Gebruik je lichaamstaal (oogcontact houden, knikken om te communiceren dat je iets herkent of snapt) om de ander duidelijk te maken dat je erbij betrokken bent en luistert. - Stel open vragen (in plaats van ja/nee-vragen). Dat zet de ander ertoe aan om dieper te graven. - Verwijs terug naar dingen die iemand heeft gezegd in een eerder gesprek.

Bron: Journal of Business Commucation.

DE EZEL VOORUIT LATEN LOPEN De coachingcliënt uitlachen, in de rede vallen, demonstratief uit het raam kijken: dat is provocatief coachen. Volgens advies- en ingenieursbureau DHV althans, waar deze onorthodoxe vorm van coaching wordt toegepast. Volgens DHV werkt het voor de standaardtrajecten maar ook voor werving & selectie, loopbaangesprekken, reïntegratietrajecten en contacten met medewerkers die boventallig zijn geworden. De rode draad is dat mensen in beweging moeten worden gebracht. Dat gebeurt door ze uit te dagen, te prikkelen en tegen de haren in te strijken. Zoals de grondlegger van provocatieve coaching Frank Farelly ooit eens opmerkte: “Als je de ezel vooruit wilt laten lopen, moet je hem aan zijn staart trekken.” Bron: Personeelbeleid

- Laat de ander snel ter zake komen. Als mensen eindeloos wauwelen en kletsen, probeer dan snel te achterhalen wat ze je willen zeggen. - Laat stiltes vallen, reageer niet te snel. Zo krijg je meer te horen. - Luister goed naar de woorden die mensen gebruiken en let op mogelijke achterliggende betekenissen. Nuances in taalgebruik kunnen betekenisvol zijn.

•

Bron: Management Today

De gelukkige Nederlander Uit een enquête van onderzoeksbureau ZebraZone blijkt dat de Nederlandse werknemer een tevreden mens is.

Z

ebraZone heeft onderzocht hoe het zit met de tevredenheid en ‘werkbeleving’ van Nederlandse, Belgische en Franse werknemers. Nederlandse werknemers blijken gelukkige werknemers. 97 procent gaat met plezier naar het werk. 94 procent vindt dat de collega’s loyaal zijn tegenover elkaar. Dit percentage ligt beduidend hoger dan in Frank-

rijk (71 procent) en België (61 procent). Werknemers in de gezondheidszorg zijn duidelijk positiever dan werknemers in andere sectoren als het gaat om arbeidsvoorwaarden, leidinggeven en waarden en cultuur. Bijna een kwart van de Nederlandse medewerkers vindt dat zijn leidinggevende niet goed communiceert over veranderingen in de organisatie. Ruim 81 procent van de werknemers in Nederland wil graag bij zijn huidige werkgever blijven. Voor medewerkers in het onderwijs ligt dit percentage nog hoger: 88 procent. Ook medewerkers in de gezondheidszorg hebben het bovengemiddeld naar hun zin: 86 procent. In Frankrijk wil 78 procent bij de huidige werkgever blijven, in België 65 procent. Slechts 1,5 procent van de Nederlandse werknemers voelt zich slachtoffer van pesterijen op het werk. Dat is beduidend minder dan in Frankrijk (10,5 procent) en België (12 procent). Wel wordt de Nederlandse werknemer meer geconfronteerd met geweld op het werk. De bedrijfstakken met de meest tevreden werknemers zijn in Nederland de chemische industrie en het bankwezen. Het minst tevreden zijn de werknemers in de metallurgie en metaalproductenindustrie, auto-industrie en transport.

•

22

nr 5 • 20 juni 2007

Risicobeheer een must Uitvallende it-systemen bedreigen voortbestaan onderneming De discussie rond bedrijfscontinuïteit gaat vaak over catastrofale gebeurtenissen, zoals terroristische aanslagen of massale epidemieën. In werkelijkheid zijn het de meer alledaagse en voor de hand liggende problemen - zoals stroomstoringen, menselijke fouten of ongeplande downtime - die de echte bedreiging vormen.

H

et Britse onderzoeksinstituut Economist Intelligence Unit heeft onderzoek gedaan naar business resilience, de mate waarin een bedrijf bestand is tegen materiële tegenslag. Voor het onderzoek zijn 181 risicomanagers ondervraagd. Het rapport analyseert de bedreigingen die bedrijven kunnen tegenkomen en verkent het scala aan benaderingen waarmee de business-resilience kan worden vergoot. Overigens blijkt de angst van managers voor it-uitval gerechtvaardigd: van de bedrijven in de VS die gedurende twee tot zes dagen te kampen kregen met uitval van it-systemen, ging een kwart onmiddellijk failliet. ONGEPLANDE DOWNTIME Verstoring van it-systemen vormt een ernstige bedreiging. Het is een van de factoren die bedrijven aanspoort om hun aandacht voor risicomanagement te vergroten. Driekwart van de ondervraagden deelt mee in de afgelopen drie jaar meer tijd en middelen in risicomanagement te hebben gestoken. 27 procent zegt dat een stroomstoring ze het afgelopen jaar heeft aangezet tot die beslissing. Evenveel managers noemen ongeplande downtime als reden. De meest serieuze bedreigingen zijn volgens de ondervraagden dataverlies (genoemd door 36 procent van de respondenten), menselijke fouten (35 procent), systeemuitval (31 procent), ontwrichting van de toeleveringsketen (29 procent) en virus-, worm- of andere aanvallen op de it-systemen (28 procent). Ongeplande downtime van online systemen wordt genoemd door 22 procent, rampen (brand, overstroming enzovoort) door eenzelfde percentage, terrorisme door 16 procent, falende applicaties door 12 procent. Driekwart van de managers vindt dat alle afdelingen zich zouden moeten bezighouden met risicomanagement.

maken van robuuste continuïteitsplannen, vindt 43 procent van de respondenten. Kleinere bedrijven blijven achter: bedrijven met een jaaromzet beneden de 500 miljoen dollar zijn naar eigen zeggen minder voortvarend in risicomanagement. Ceo’s en risicocommissies zijn in ongeveer evenveel bedrijven eindverantwoordelijk voor operationeel risico. In 8 procent van de bedrijven is niemand eindverantwoordelijk. Voor de bedrijfscontinuïteitsplanning is in 22 procent van de ondernemingen de ceo verantwoordelijk. In andere bedrijven ligt deze verantwoordelijkheid bij de chief operating officer (13 procent van de ondernemingen), de cio (11 procent), de chief risk officer (9 procent), de risicocommissie (8 procent) of de cfo of een lijnmanager (elk 7 procent). In 11 procent van de ondernemingen is niemand eindverantwoordelijk. Risicomanagement is vaak gebaseerd op twee parameters. Dit zijn de recovery time objective (rto), de maximaal toelaatbare tijd dat een systeem niet functioneert, en de recovery point objective (rpo), de datum vanaf welke de gegevens achterhaald moeten kunnen worden. Nu bedrijven meer en meer vertrouwen op hun it-systemen verdwijnen deze twee parameters naar de achtergrond, terwijl ze nog steeds even relevant zijn - zo niet relevanter. De meeste bedrijven zeggen continuïteit serieus te nemen, maar de praktijk blijft hierbij achter.

GEVAAR DOOR DOWNTIME Hoe lang duurt het voordat downtime het voortbestaan van het bedrijf in gevaar brengt? (percentage respondenten)

4% 6%

20% 32%

14%

Minder dan 4 uur Tussen 4 en 12 uur Tussen 12 en 24 uur Tussen een dag en een week Tussen een week en een maand

•

Bron: Economist Intelligence Unit - Business resilience: ensuring continuity in a volatile environment (research sponsored by ACE, IBM and KPMG)

OPERATIONEEL RISICO De informatie rondom risicobeheer wordt slecht overgebracht op werknemers en bedrijven waarmee wordt samengewerkt. Minder dan een derde van de bedrijven zegt de werknemers te informeren, en slechts 19 procent overlegt met andere partijen. Beslissingen over continuïteit worden genomen met het oog op klanten (59 procent), regelgevers (58 procent) en investeerders (50 procent). Reputatieschade is de belangrijkste motivator voor het nr 5 • 20 juni 2007

13%

12%

23

MAAK

VAN SPELERS

EEN

TEAM.

Hoe kan een team echt goed samenwerken als slechts een paar mensen kunnen werken waar en wanneer zij willen? Microsoft ® Exchange Server 2007 geeft iedereen de mogelijkheid overal en altijd samen te werken, dankzij een uitstekend beveiligd systeem dat e-mail, voicemail en agendabeheer samenbrengt. Ontdek hoe het wereldwijde team van BT® efficiënter is gaan werken, op microsoft.nl/exchange

MANAGEMENT RONDLEIDINGEN IN SECOND LIFE

Succesvolle managers

Wie de places-to-be wil ontdekken op Second Life kan zich nu aanmelden voor een rondleiding. Het studentenbedrijf Virtuele Rondleidingen S. E. (Universiteit van Amsterdam) is daarmee begonnen. Esther van der Hoorn, een van de vijf initiatiefnemers: “De leuke en handige plekjes in Second Life vinden, is een tijdrovende klus geworden. Bijvoorbeeld: hoe kom je aan kleding voor je poppetje, de avatar? Hoe kun je geld verdienen? En in welk café zitten de Nederlanders?”

Wat drijft succesvolle executives in Nederland? Ze misbruiken hun macht niet en zijn loyaal aan hun bedrijf.

B

er Damen, directeur van Berenschot HRM, concludeert in zijn proefschrift Leiderschap en motivatie dat succesvolle organisaties worden geleid door betrokken managers. Succesvolle managers zijn eerder geneigd hun macht op een moreel verantwoorde en sociaal acceptabele wijze in te zetten. Minder succesvolle managers gebruiken hun macht voor eigen eer en glorie. Damen gebruikte de Imago Top-500 van Management Team als basis voor de steekproef. In persoonlijke interviews met topmanagers verzamelde hij gegevens over de bewuste en onbewuste motieven voor hun handelen. Topmanagers noemen presteren het meest als motief. Voor 44 procent van de executives is geld niet belangrijk. Status is belangrijker dan geld, maar 38 procent zegt er geen enkel be-

ZELFVERTROUWEN IS GOED VOOR JE CARRIÈRE Mensen die al tijdens hun pubertijd veel zelfvertrouwen hadden, verdienen nu meer dan hun onzekere collega’s. Dat blijkt uit onderzoek van de University of Florida. Vooral de combinatie zelfvertrouwen en een stimulerende achtergrond is goed voor je loopbaan. Een goede omgeving en zelfvertrouwen tijdens de kindertijd leveren tijdens de carrière ongeveer vier keer zo veel loon op.

lang aan te hechten. Voor 31 procent is macht een belangrijke motivator, 55 procent geeft aan macht niet belangrijk te vinden en 13 procent ontkent dat macht belangrijk is. Damen: “Topmanagers worden veel meer dan zij toegeven gemotiveerd door macht. Zij doen graag hun invloed gelden en geven graag sturing aan het gedrag van anderen.” De gemiddelde topmanager in Nederland is 53 jaar oud, komt uit een gezin met gemiddeld 3,8 kinderen, heeft iets meer broers dan zussen en is relatief vaak het oudste kind of de oudste zoon. Hij is vaak geboren en getogen in West-Nederland en stamt uit de gegoede burgerij. Succesvolle managers hebben duidelijk vaker het gymnasium gevolgd. Driekwart is econoom, technicus of jurist. Bijna alle managers zijn gehuwd (ruim 90 procent met hun eerste partner) en ze hebben gemiddeld 1,9 kinderen. Succesvolle managers hebben minder verschillende werkgevers gediend en zijn langer in functie.

•

TOP-10 VAN BEDRIJFSRISICO’S Reputatieschade is volgens multinationals momenteel het grootste bedrijfsrisico. Tegelijkertijd zegt 52 procent niet goed voorbereid te zijn op dit risico. Dat blijkt uit de Aon’s Global Risk Management Survey 2007 - een enquête onder cfo’s, risicomanagers en financieel managers van 320 organisaties in 29 landen. De risico-top-10: (1) reputatieschade, (2) onderbreking van de bedrijfsvoering, (3) aansprakelijkheidclaims, (4) bevoorradingsketenrisico’s (onderbreking van de distributie- en bevoorradingsketen), (5) marktomgeving, (6) wijzigingen van wet- en regelgeving, (6) werving en behoud van personeel, (7) financiële risico’s, (8) fysieke schade, (9-10, ex aequo) fusies en overnames, en falen van rampenplannen. Bron: Management Team

Succesvolle managers zijn bijna altijd gehuwd en hebben gemiddeld 1,9 kinderen.

Carrièretrends voor executives Het carrièreleven van topmanagers is de afgelopen twintig jaar ingrijpend veranderd.

I

n 1980 is onderzoek gedaan naar het carrièreen organisatieleven van executives van grote ondernemingen. Wharton School-onderzoekers hebben de studie herhaald onder executives van nu. Er is veel veranderd. De executive van nu is jonger: gemiddeld 52 jaar (1980: 56 jaar). Er zijn nu ook veel meer vrouwelijke executives: 11 procent van de executiveposities wordt door vrouwen vervuld. Nog steeds heel weinig, maar in 1980 was dit nog 0 procent. Vrouwen in executiveposities 26

nr 5 • 20 juni 2007

verschillen sterk van hun mannelijke tegenhangers: vrouwen zijn gemiddeld jonger, hebben minder vaak hun hele leven bij het bedrijf gewerkt, werken minder uren en zijn sneller naar executiveniveau opgeklommen. Ook zijn de executives van nu minder vaak aan een elite-instituut opgeleid en maken ze sneller carrière. De reis van de eerste baan naar de directiekamer duurt gemiddeld vier jaar korter dan in 1980. De moderne executive is voorts minder honkvast: het percentage topbestuurders dat zijn hele carrière bij hetzelfde bedrijf doorbrengt, is met acht procent gedaald. Bron: Harvard Business Review

•

COLUMN

Wanneer is offshoring zinloos?

Fusies en it

Voor producenten is het lang niet altijd kostenbesparend om de productie te verplaatsen naar lagelonenlanden.

O

ffshoring – verplaatsing van productie naar landen waar de loonniveaus nog in de vroege middeleeuwen verkeren – kan een profijtelijke manoeuvre zijn. Maar waarom produceert Toyota, toch een redelijk slim bedrijf, dan nog steeds Corolla’s in het peperdure Silicon Valley? Omdat Toyota zich een ijzeren wet herinnert, die andere bedrijven soms lijken te vergeten: het is beter om goederen maar 10 kilometer te hoeven transporteren en binnen 24 uur te kunnen leveren dan ze 7000 kilometer te moeten verplaatsen en ze pas na vier weken te laten aankomen. Productie in lagelonenlanden gaat mogelijk gepaard met problemen op het gebied van voorraadbeheer (lange lijnen, lange leadtijden), veroudering van producten/onderdelen, valutakoersen, responsiviteit (onvermogen om snel op klantenbehoeften te kunnen reageren) en leveringssnelheid. Een analyse van McKinsey toont aan dat producerende bedrijven kritisch moeten omgaan met offshoring. Beslissingen daar-

over moeten binnen de bredere operationsstrategie worden overwogen: - Definieer voor elke productmarkt de belangrijkste bronnen van concurrentievoordeel, inclusief operationele facetten als productiekosten, voorraad en snelheid van reageren op klantenwensen. - Ga na welke mogelijkheden er zijn om de productiviteit in eigen land/regio te vergroten en om het relatieve belang van de directe kosten te verminderen. De favoriete techniek hiervoor is lean manufacturing. Als de directe kosten 40 tot 50 procent van de kosten van producten vormen, moet er worden uitgeweken naar lagelonenlanden. - Zoek mogelijkheden om fabrieken productiever te maken door materialen effectiever in te kopen, producten zo te ontwerpen dat de productiekosten worden geminimaliseerd en overheadfuncties efficiënter te maken.

•

Bron: The McKinsey Quarterly

Leveranciers uit Azië... Cio’s en it-managers van Europese bedrijven willen hun producten de komende jaren vooral van Europese leveranciers betrekken. Bij veel managers groeit het ongenoegen over leveranciers uit Aziatische landen.

U

it onderzoek van KPMG onder cio’s en it-managers naar de concurrentiepositie van de Europese it-industrie blijkt dat bijna 70 procent van de bedrijven verwacht minder geld uit te geven aan leveranciers uit Azië. Ruim 40 procent van de respondenten vindt dat de dienstverlening van de Europese it-leveranciers vergeleken met

GEORGES ATAYA

vorig jaar vooruit is gegaan en dat zij beter in staat zijn te concurreren met de Aziatische leveranciers. Europese leveranciers scoren ook relatief goed op innovatievermogen. Ruim de helft van de bedrijven in Europa is dan ook van plan de uitgaven bij lokale leveranciers binnen nu en twee jaar met 10 procent of meer op te voeren.

•

Zodra het economisch wat beter gaat, regent het weer overnames en fusies. Ook al leert de geschiedenis dat deze acties lang niet altijd profijtelijk uitpakken. Hoe dan ook. It speelt vaak een sleutelrol in het realiseren van de beoogde voordelen. De overname van een bedrijf waarvan de it niet efficiënt is georganiseerd, kan een zware hypotheek leggen op de toekomst. Het laten samenwerken van niet-compatibele itsystemen kan zorgen voor forse meerkosten. Een grondige evaluatie van de it-infrastructuur en de bedrijfsinformatie zelf zou dan ook een vast onderdeel moeten vormen van het ‘due diligence’-onderzoek dat aan een overname voorafgaat. Stuur dus it-specialisten en niet alleen een legertje juristen. Het is raadzaam voor zo’n evaluatie een referentiekader te gebruiken dat is gebaseerd op bestaande modellen als Cobit, Itil of Coso. Dit kader houdt idealiter rekening met de it-activa, de operations en het personeel, met de continuïteit van de it-systemen en, ten slotte, met de itstrategie van de overgenomen organisatie. Ik loop deze vier elementen even door. It-activa zijn de it-middelen die nodig zijn voor de werking van de onderneming: de hardware en de software die in gebruik zijn. Kan met deze inventaris het bedrijf met vertrouwen worden gerund? De ‘operations’ zijn de dagelijkse processen en diensten die nodig zijn voor de ondersteuning van de bedrijfsvoering. Er moet worden gekeken naar de infrastructuur, de toepassingen en de softwarelicenties. Dan het personeel. In hoeverre kunnen de nieuwe medewerkers zorgen voor een voldoende ondersteuning na de overname? Vertrekken er sleutelfiguren? Kan dat worden opgevangen? Zorgen over de continuïteit moet ook een risicoanalyse omvatten. Hoe wordt bijvoorbeeld gereageerd op schade die een onderbreking van de it-systemen veroorzaakt? Welke processen verzekeren en beveiligen de continuïteit van de systemen en de integriteit van de gegevens? Maar ook de it-strategie zelf moet worden geëvalueerd. Want die moet ten slotte de nieuwe bedrijfsstrategie helpen realiseren. Een dergelijk onderzoek kan niet anders dan globaal zijn. Na de overname begint echter het echte werk pas: het gedetailleerd doorvlooien van alle it-processen van de overgenomen onderneming. Dan kunnen er alsnog lijken uit de kast komen. Het is niet anders. Al deze stappen zijn noodzakelijk om risico’s te identificeren en het management de juiste adviezen te geven om het nieuwe bedrijf een gezonde basis te geven. Georges Ataya is hoogleraar aan de Solvay Business School en vicepresident van het IT Governance Institute nr 5 • 20 juni 2007

27

TECHNOLOGIE tender

GLAS IN DEN HELDER Het Regionaal Opleidingscentrum Kop van Noord-Holland heeft een aanbesteding uitgeschreven voor de levering van een breedbandnetwerk. Dit netwerk moet de 13 afdelingen en in totaal 300 locaties van de onderwijsinstelling met elkaar verbinden. Naast de kabels wordt partijen ook gevraagd om de netwerkapparatuur te leveren en te beheren. Partijen worden geselecteerd op de economisch meest voordelige aanbieding. Expanding Visions, die de aanbesteding begeleidt, noemt het project bijzonder omdat het netwerk grote afstanden moet overbruggen en meerdere lagen betreft.

Weg met de legacy Dienstverleners helpen bij beheer en transformatie door Onno Breedveld

Van legacy-applicaties wil je af: ze zijn lastig te onderhouden, duur in het beheer en een rem op de innovatie. Dienstverleners kunnen daarbij een helpende hand bieden. Zowel voor het hosten als het transformeren van applicaties.

W

ie wel zijn mainframe de deur uit wil doen, maar niet zijn applicaties kan terecht bij T-Systems. “Wij bieden mainframe-capaciteit en -diensten aan onze klanten in de vorm van een service,” zegt Hans Siemersma. Als manager van de Mainframe divisie is hij verantwoordelijk voor de aansturing van de beheerders. Daarnaast is hij ook manager van het rekencentrum in Heerlen en verantwoordelijk voor de iSeries (voorheen AS/400). “We hanteren standaardtarieven voor de Mipsen (miljoenen instructies per seconde red.) en Gbytes,” legt Siemersma uit. “Daarnaast leveren we maatwerk voor klant-specifieke zaken.” Het gaat dan bijvoorbeeld om werkvoorbereiding, patchbeheer en de Service Level Agreements (SLA’s). “Het kan zijn dat een klant een batch heeft die extra aandacht vraagt, of een applicatie die er nooit uit mag.” Siemersma neemt een vliegtuigfabrikant als voorbeeld. “Een vliegtuig dat gerepareerd moet worden, mag niet langer dan strikt noodzakelijk aan de grond staan. Dat betekent dat de onderdelenapplicatie 24 uur per dag moet doordraaien en er niet even uit kan voor onderhoud.”

LICENTIEBEHEER UWV De uitvoerende instantie van de werkgeversverzekeringen heeft een opdracht uitgeschreven voor het licentiebeheer van software die de organisatie in gebruik heeft. Inschrijvende partijen moeten het beheer en administratie rond applicaties van de huidige leverancier naar een nieuwe omgeving overhevelen. Het UWV is al jaren bezig met het samenvoegen en vernieuwen van ict-systemen die het overnam uit de inboedel van de instanties waar het uit voort kwam. Uit het jaarverslag over 2006 blijkt dat het UWV zijn automatiseringskosten in 2006 ten opzichte van 2005 met 20 miljoen euro verminderd heeft. De instantie zal nog jaren een ict-grootverbruiker blijven. Zo blijkt uit hetzelfde verslag dat er nog 225 miljoen euro aan automatiseringscontracten voor de komende vijf jaar in de boeken staan.

STERFHUIS T-Systems heeft hier in Nederland geen mainframes meer staan. Die zijn nu gecentraliseerd in Duitsland, Italië, Frankrijk, Spanje, Brazilië, Japan en Zuid-Afrika. In totaal gaat het om ruim 140 duizend MIPS. Het beheer voor de Nederlandse klanten vindt ook op deze locaties plaats. Deze systemen staan met name in Duitsland, waar ook flink wat specialisten zitten. “Je kunt op vijf, zes vierkante meter tot 30 duizend Mips-capaciteit kwijt,” vertelt Siemersma. “We hebben die schaalgrootte nodig om onze kosten te reduceren. Dat betekent ook een lagere prijs voor de klant.” T-Systems heeft voor deze dienst in Nederland zes klanten, waaronder het Kadaster en Stork Fokker Services. Maar ook een aantal Belgische klanten wordt vanuit Nederland bediend. Siemersma ziet wel een groei in het aantal Mipsen en Gbytes, maar dat is volgens hem vooral een gevolg van de sterk dalende prijzen. “Het is nu goedkoper om meer hardware te kopen dan extra mensen in te zetten voor het optimaliseren van de systemen.” Nieuwe klanten of nieuwe applicaties ziet Sie-

Mail tips en weetjes over aanbestedingen naar [email protected]

28

nr 5 • 20 juni 2007

mersma niet. “Sommige klanten parkeren hun applicaties hier in een sterfhuisconstructie. Zij zijn bezig om het mainframe uit te faseren voor een ander platform. Andere groeien omdat hun business groeit.” T-Systems heeft wel systemen met IFL- en zAAP-processoren voor moderne workloads (respectievelijk Linux en Java) staan, maar er zijn nog geen Nederlandse klanten die daar gebruik van maken. CONTINUÏTEITSRISICO Waar T-Systems zich met name richt op het mainframe zelf en het beheer daarvan, houdt Atos Origin zich vooral bezig met legacy-applicaties. “Klanten komen niet zozeer om infrastructurele redenen naar ons toe,” zegt Kees Kranenburg, portfolio & competence manager bij hun Software Development and Maintenance Center (Sdmc), “maar veel meer vanuit zakelijke overwegingen. Bijvoorbeeld omdat ze hun bedrijfsprocessen willen vernieuwen of omdat de mensen die die oude systemen kunnen onderhouden niet meer beschikbaar zijn.” “Legacy hoeft ook niet persé Cobol of PL/1 te zijn,” aldus Jeroen de Haas, sales director van het Sdmc. “Het kan bijvoorbeeld ook gaan om applicaties geschreven in 4GL-talen. Legacy heeft meer te maken met de problematiek waar een organisatie tegenaan loopt. Denk bijvoorbeeld aan het continuïteitsrisico omdat een bepaald applicatie-platform niet meer door de leverancier ondersteund wordt of omdat personeel niet meer beschikbaar is. Daarnaast wordt het onderhoud steeds duurder. Dat geldt zeker voor het mainframe, dat de eigendomskosten van een applicatie sterk verhoogt.” De Haas doelt op een onderzoek van Forrester waaruit blijkt dat het deel van het it-budget dat aan beheer en onderhoud opgaat nog steeds toeneemt. Een paar jaar geleden stond dit percentage bij veel organisaties al op 70 procent. Toen al vonden veel mensen dat hiermee de limiet bereikt was. Nu zien veel organisaties zelfs 80 procent van hun it-budget naar beheer en onderhoud gaan. De Haas is niet verbaasd. “Het heeft een heleboel voeten in de aarde om al die legacy-applicaties in de lucht te houden. Daarnaast is het heel lastig om daar nieuwe dingen mee te doen.”

PENSIOEN “Klanten willen hun legacy verbouwen of vervangen,” vervolgt De Haas, “maar ondertussen wel de winkel open houden. In Nederland ontwikkelen 1300 mensen op fabrieksmatige wijze applicaties, migreren en beheren dee. Dat kan om nieuwe software gaan die gebaseerd is op DotNet of Java, maar ook om migraties van oudere technologieen.” De Haas noemt daarbij Cobol, PL/1, Adabas/ Natural, oude Oracle-versies, RPG en Visual Basic. Eén van de diensten die Atos Origin aanbiedt, is de Legacy Transformation Factory. Kranenburg beschrijft twee mogelijke scenario’s. “In het eerste geval heb ik code die ik zo snel mogelijk - as-is wil overzetten naar een ander platform. Voor zo’n code-naar-code-transformatie hebben we automatische gereedschappen, om bijvoorbeeld Cobol naar Java te vertalen. Nadeel is dat je dan nog steeds met de oude applicatie-structuren en -functionaliteit zit.” De tweede methode is volgens Kranenburg interessanter. “Als de business vraagt om nieuwe functionaliteit, is het herbouwen van een applicatie erg duur. Goede documentatie ontbreekt. Herbouwen in Java vanaf een functioneel ontwerp van twintig jaar geleden is geen alternatief. Daarom hebben we onder andere samen met de TU Delft een hulpmiddel ontwikkeld voor het analyseren van oude code en het vertalen naar een courant UML-model (Unified Modeling Language red.). De oude datastructuren en applicatie-logica kunnen vervolgens

worden aangepast, uitgebreid en onder een architectuur worden geplaatst. Vanuit de UML kan vervolgens Java of C-sharp softwarecode worden gegenereerd, waarmee de applicatie weer aansluit op de moderne wereld. Voordeel van deze opzet is dat het onderhoud vanuit de UML-modellen plaatsvindt. De oude code is niet meer nodig en kan eindelijk met pensioen gaan.”

‘klanten parkeren hun applicaties hier in een sterfhuis’ GEROMMEL Aan deze laatste methode zit natuurlijk wel een stevig prijskaartje. “Klanten kunnen er daarom voor kiezen om eerst de applicaties bij ons in beheer te geven,” aldus Kranenburg, “en deze in een aantal stappen, verdeeld over meerdere jaren, over te zetten.” Een laatste, veelgebruikt alternatief is om een schil tegen de bestaande applicatie aan te bouwen om deze bijvoorbeeld op te kunnen nemen in een service-georiënteerde architectuur (SOA). Kranenburg noemt dat alleen gerommel. “Dat is weliswaar het goedkoopst om te doen, maar niet meer dan het probleem voor je uit schuiven. Over tien jaar kan niemand wat in die schil zit nog aanraken. Dat moet je alleen doen als je een hele stabiele applicatie hebt die bijvoorbeeld nog vijf jaar mee moet. Niet voor een waarop nog onderhoud moet plaatsvinden.”

•

nr 5 • 20 juni 2007

29

TECHNOLOGIE

Op weg naar een gefederaliseerde identiteit

deal

KPN KOOPT IN Telecombedrijf KPN rondt de realisatie van zijn nieuwe infrastructuur en diensten af. Het telecombedrijf heeft bij het Chinese Huawei software aangeschaft om rekeningen uit te schrijven. Eerder kocht KPN bij deze leverancier spullen in voor digitale televisie op het mobieltje en voor vdsl, de opvolger van adsl. Dat moet pijn doen bij de leverancier van de bestaande adsl-apparatuur Alcatel-Lucent. Deze fabrikant meldt dat het wel de gehoste communicatiediensten van KPN aan het inrichten is. Ericsson gaat het mobiele toegangsnetwerk de komende jaren beheren.

Beveiliging voor m machine én netwer Wordt it-beveiliging de komende jaren gemakkelijker en goedkoper? Simon Perry, vice-president security management bij CA, denkt van wel. Maar dan moeten er nog twee zaken worden geregeld: gebruikers moeten altijd via één route inloggen, bijvoorbeeld via de isp. En er moet een techniek komen die de betrouwbaarheid van de netwerkverbinding en de client-computer controleert. door Dominique Deckmyn

NIEUW CALLCENTER ACHMEA

Sinds de opmars van internet moet er steeds meer geld naar informatiebeveiliging. Waarom denkt u dat het gemakkelijker en goedkoper kan? “Momenteel willen we niet alleen weten wie de persoon is, maar ook of zijn machine wel veilig is. Is dat apparaat up-to-date met antivirus-software, antispyware, dat soort zaken. U probeert toegang te krijgen tot mijn financiële toepassing, maar zit u op dit moment op kantoor of zit u in een Starbucks-koffiehuis en sluit u aan via een draadloos netwerk? Of bent u in

Telecomfabrikant Avaya gaat de contactcenters van de verzekeringsdochters van Achmea Zilveren Kruis, Groene Land, Avero en PWZ in één groot virtueel callcenter onderbrengen. Dit stelt het bedrijf in staat om hun honderden medewerkers flexibeler in te zetten. Ook krijgt het personeel op de diverse locaties maar ook thuis toegang tot dezelfde functionaliteit.

DATAMAN IN DETACHERING Dataman start samen met het Deense ProData Consult een nieuw bedrijf voor detachering van freelance it-consultants. Het van oorsprong Deense ProData Consult zocht een partner voor toetreding tot de Nederlandse markt. Op zijn thuismarkt heeft het bedrijf zes jaar ervaring met consultantdetachering. Het bedrijf verwacht ook goed te draaien in Nederland doordat organisaties ook hier steeds vaker op zoek zijn naar hooggeschoold personeel dat op projectbasis in te zetten is. Daarnaast zit het aanbod van freelance consultants in de lift.

Simon Perry van

CA

Mail tips en weetjes over opdrachten naar [email protected]

30

nr 5 • 20 juni 2007

de luchthaven of werkt u vanaf uw pc thuis? De betrouwbaarheid van een machine vaststellen is niet alleen een kwestie van beveiliging. Het is ook een kwestie van systeembeheer. Die twee werelden raken elkaar. Ik kijk of het apparaat van alle patches is voorzien, welke versie van het besturingssysteem erop draait enzovoort. Bij CA werken wij aan het bieden van die mogelijkheid. Een ander belangrijk aandachtpunt voor ons is de ‘service oriented architecture’ om dat mogelijk te maken. Want we zullen dit niet allemaal bereiken met één groot, monolithisch systeem. Dat kan niet. Een bedrijf zal in de praktijk een paar bouwstenen hebben van IBM, sommige van HP, sommige van Microsoft en Symantec en CA. De uitdaging wordt dan: hoe breng je al die bouwstenen samen op een modulaire manier? Hier moeten industriestandaarden een grote rol spelen.”

Gebeurt er wel genoeg op het vlak van standaarden? Bijvoorbeeld wat betreft het herkennen en toelaten van apparaten op het netwerk. Dat is toch allemaal merkgebonden technologie? “Er is NAC van Cisco en NAP van Microsoft. NAC is tot op zekere hoogte merkgebonden. Maar de informatie die in NAC binnenkomt, die kan van antivirussoftware van CA, McAfee of Symantec komen. Je moet voor NAC wel netwerkapparatuur van Cisco gebruiken, en hetzelfde geldt bij Microsoft. Dus de ‘lijm’ is voor een stuk merkgebonden, maar wat aan beide uiteinden van het netwerk draait, wordt standaard.” In de werkelijkheid zit in een netwerk toch apparatuur die niet van Cisco is, en servers zonder Windows. Moet daar geen oplossing voor komen? “Die is er nog niet. Maar die komt er. Microsoft en Cisco werken al samen, en ik denk dat andere netwerkspelers zoals Juniper een manier zullen bieden om aan te sluiten. Heel wat bouwstenen zijn er al. Je moet ook rekening houden met de economische levensduur van de apparatuur: wie twee jaar geleden een hoop Cisco-apparatuur aankocht, gaat die nu niet weggooien. Wij werken nu met een aantal grote isp’s in Europa zoals BT, dat zijn ‘netwerk van de 21ste eeuw’ aan het bouwen is voor sprak en data, volledig gebaseerd op ip. Dat netwerk heeft heel wat beveiligingsdiensten in de ‘wolk’, zowel ‘threat management’ als ‘identity services’. Waar BT heen wil, is het aanbieden

COLUMN

Chef ketelhuis

ens, rk van ‘white label services’. Een bedrijf wil bijvoorbeeld dat zijn klanten of werknemers kunnen inloggen op het intranet of extranet, en toegang krijgen tot diensten die via een saas (software as a service) worden aangeboden. Een voorbeeld. Een werknemer van CA heeft misschien toegang tot een reisreserveringssysteem dat aangeboden wordt door American Express, of informatie over een pensioenfonds of ziekteverzekering die worden geleverd door een verzekeraar. CA kan beslissen om het voor de gebruiker onzichtbaar te maken dat hij overgaat van het CA-intranet naar een extranet van American Express. BT zou de

Ze zeggen dat honden op hun baas gaan lijken, of omgekeerd. Zou dat ook voor cio’s gelden?

wolk van gefedereraliseerde identiteitsdiensten. Technisch gezien kan het vandaag al, maar sluitende businessmodellen ontbreken nog. Dat is een beetje een kip-ei kwestie. Voor de grote aanbieders, de hubs, is er nog onvoldoende commerciële reden om hun systemen met elkaar te laten samenwerken. Maar het komt wel.” Hoe snel wordt dit realiteit? “Wij zijn betrokken bij bijna driehonderd projecten wereldwijd waarbij ‘federated identity management services’ in productie worden gebracht. Ongeveer één op de tien daarvan zijn met isp’s en zouden kunnen resulteren in dat concept van een

authenticatie en autorisatie worden isp-diensten lijm kunnen zijn tussen CA en American Express of Fidelity, door authenticatie en authorisatie te bieden in de IP-wolk.” Dat lukt dan toch alleen als alle partners bij dezelfde isp zitten? “We zitten nu in wat ik de eerste fase van ‘federated identity management’ zou noemen. Die eerste fase zal een ‘hub and spoke’-model zijn. Met BT bijvoorbeeld als de hub, en CA, AmEx en Fidelity als ‘spaken’. Vrij snel zullen verschillende van die systemen met elkaar verweven worden, waarbij de hub van het ene netwerk een spaak in het andere netwerk wordt. Zo krijg je dan een verweven netwerk of

RON TOLIDO

‘identity cloud’ of ‘identity mesh’. Ik denk dat we nu een paar jaar gevorderd zijn in een beweging van vijf jaar. En ik denk niet dat technologie daarbij de remmende factor is. Er is de vervangingscyclus van hardware en software. En als een bank zijn klanten een reeks diensten wil aanbieden die door een derde partij worden geleverd, dan moet de klant weten dat deze zijn identiteit zal doorgeven aan een ander. Dat moet ergens in het privacy statement en in het contract staan. Uit onderzoek dat wij hebben gedaan, blijkt dat daar bij consumenten gevoeligheid rond bestaat. Dat vertrouwen zullen de providers moeten winnen.”

•

Je zou zeggen van wel als je ziet hoe deze doelgroep zich de laatste jaren heeft ontwikkeld. We zijn ons toentertijd goed lam geschrokken van de economische terugslag. En anders was er wel de toenemende druk van wet- en regelgeving, met humorloze types als Sarbanes en Oxley vooraan in de gelederen. Van de weeromstuit zijn we it gaan managen als een kostenpost; eentje waarmee je bovendien ook nog eens bovengemiddeld risico loopt. Vanzelf krijg je daar organisatorische verschuivingen van: meer dan ooit is de it-afdeling weer netjes opgehangen onder de financiële administratie. En de cio mag daarmee rapporteren aan de financiële directeur. Ik wil niemand stigmatiseren, maar van de meeste chief financial officers hoeven we natuurlijk geen wilde innovatiedrang te verwachten. Dan waren ze wel reclamemaker of uitvinder geworden. En er is weinig verbeelding nodig om je voor te stellen hoe zo’n ingehouden wereldbeeld als een cascade doorsijpelt langs de rapportagelijn. De cfo leidt tot een bepaald type cio, zal ik maar zeggen; een type dat veel weg heeft van zijn baasje. Loop er de recente heldendaden in het it-vakgebied maar op na. De weg is geplaveid met geconsolideerde infrastructuren, firewalls, standaardpakketten, opgepoetste procedures, benchmarks, uitgebeende leveranciers en outsourcing. Vaak staat de boel er strak glimmend bij, alles onder controle en de kosten slinken elk jaar nog netjes door. De CIO kan trots rondwandelend worden aangetroffen, als Chef Ketelhuis heeft hij zijn zaakjes immers mooi voor elkaar. Toch? Ondertussen draait de buitenwereld door. Werknemers gebruiken ’s avonds routineus de meest baanbrekende toepassingen op het internet om te communiceren en kennis te delen (en anders zien ze hun kinderen dat wel doen). Toepassingen waarvan ze zich morrend afvragen waarom de eigen it-afdeling die negeert. Ook klanten ontwikkelen een steeds verfijnder gevoel voor wat technologisch mogelijk is; ze raken verwend in hun verwachtingen. Hebben we het nog niet eens over lichtvoetigere concurrenten gehad die opportunistisch it weten te gebruiken om hun marktaandeel te vergroten. In de bestuurskamer valt het kwartje steeds vaker. Recent onderzoek bewijst zelfs dat bestuurders ondertussen meer vertrouwen hebben in het innovatieve potentieel van it dan hun eigen, blijkbaar murw gebeukte it executives. Klinkt als een uitnodiging om de deuren van dat ketelhuis eens wijd open te gooien en de halsband tevoorschijn te halen. Buiten waait een frisse wind. Tijd voor een blokje om. nr 5 • 20 juni 2007

31

Impressie

Nationale Golfdag

voor Automatisering

Stichting Nationale Golfdag voor Automatise

That day I’ll change the digital highway for the fairway! Donderdag 31 mei 2007

g

ering • alle foto’s: www.ngva.nl

ASML is toonaangevend in de wereldwijde ontwikkeling, productie en verkoop van high end systemen voor de semiconductor industrie. ASML is genoteerd aan de NASDAQ en Euronext Amsterdam en heeft wereldwijd circa 5400 medewerkers, verspreid over vestigingen in de Verenigde Staten, Azië en het hoofdkantoor in Veldhoven. Bij ASML werken we continu aan de verdere ontwikkeling en implementatie van complexe en hoogwaardige technologische systemen. Dat maakt het werken bij ASML uitdagend en dynamisch.

Jouw ICT-kennis bepaalt het strategisch voordeel van ASML De internationale ICT-divisie van ASML opereert in een zeer veeleisende, dynamische en vooruitstrevende omgeving. Infrastructuur, hardware en softwaretoepassingen zijn van essentieel belang voor de interne en externe activiteiten van ASML. Onze ICT-divisie werkt intensief samen met de interne organisatie in de zoektocht naar innovatieve technologieën. Voor deze divisie is ASML op zoek naar gedreven ervaren IT-professionals voor de volgende functies:

Senior Demand Managers Aan jou de taak om de behoeften van de verschillende business sectoren te vertalen naar IT-projecten. Je bent betrokken bij het vaststellen van de business case, het opstellen van het investeringsvoorstel en de definitieve projectopstart. Daarbij zorg je ervoor dat deze projecten aansluiten op en geïntegreerd worden met bestaande projecten. Je analyseert informatiestromen, bedrijfsprocessen en procedures, adviseert over het gebruik van informatietools ter verbetering van bedrijfsprocessen, en biedt ondersteuning bij de uitrol van nieuwe werkmethoden en toepassingen. Je hebt meerdere jaren ervaring met complexe businessprojecten in een customer service of development & engineering omgeving. ICT-architecten Als architect bepaal jij het ICT-landschap van de toekomst voor ASML. Je overlegt binnen de organisatie en met betrokken derden over nieuwe tools, analyseert informatiebehoeften en lost geëscaleerde problemen op. Verder voer je uitgebreide haalbaarheidsstudies uit voor nieuwe diensten en verbeteringen en adviseer je over en houd je toezicht op de naadloze integratie van nieuwe applicaties. Je bent continu op zoek naar verbeteringen op basis van de meest recente ontwikkelingen in de informatietechnologie en bezit specifieke ervaring op het vlak van SAP BI, Portal of Infrastructuur.

Infrastructuurspecialisten De vertaalslag maken van de hardcore techniek naar de business is de belangrijkste taak van de infrastructuurspecialist. Op basis van inhoudelijke infrastructurele (Unix, Linux, storage, performance problematieken, portal) kennis ben je de specialist voor onze outsourcing partijen alsmede de interne business contacten. Als het gaat om kennis van systemen en systeemverbeteringen stel je je proactief op naar collega’s en andere partijen. Dit alles baseer je op meerdere jaren kennis en ervaring in een 3e- of 4e-lijns technisch ondersteunende rol binnen een internationale hightech organisatie. Het profiel Naast een relevante hbo- of academische opleiding beschik je ten minste over vijf tot tien jaar relevante werkervaring in de ICT-branche, bij voorkeur in een internationale werkomgeving. Je ben een gedreven en initiatiefrijke teamspeler, met een sterk ontwikkeld analytisch vermogen en probleemoplossende instelling. Je staat open voor het leren van nieuwe dingen, bent communicatief vaardig en bezit leidinggevende capaciteiten. Ons aanbod ASML schept de voorwaarden waardoor jouw kennis en talent volledig tot hun recht komen. Wij zorgen voor technologisch hoogwaardige faciliteiten, mogelijkheden om je talenten te ontwikkelen en een inspirerende werkomgeving. Maar wat nog belangrijker is: wij zorgen voor een betrokken organisatie die waardering toont voor bijzondere prestaties. Geïnteresseerd? Wil jij jouw en onze grenzen verleggen en ben je geïnteresseerd in een van de vacatures? Neem dan voor meer informatie contact op met Egbert van der Meijs, (040) 268 26 14 of solliciteer direct via e-mail: [email protected]. Meer informatie over werken bij ASML en andere ict-vacatures vind je op www.careers.asml.com.

Thin client breekt door Na 10 jaar eindelijk succes in bedrijfsomgeving door Jibbe Van Oost

Thin clients zullen in de toekomst een steeds belangrijker deel uitmaken van de commerciële desktop-markt in Europa, zo blijkt uit een onderzoeksrapport van IDC. Deze apparatuur is nu al heel populair in callcenters.

V

orig jaar groeide de verkoop van thin clients met 17 procent tegenover 2005, tot zo’n 1,2 miljoen stuks. “Op dit ogenblik maken thin clients zo’n 2 procent uit van de commerciële desktopmarkt,” licht IDC-analist Chris Ingle zijn onderzoek

thin clients winnen terrein op reguliere desktops toe. “Terwijl de markt vertraagt, zit de verkoop van thin clients in de lift. We hebben niet uitgerekend tot welk percentage van de desktopmarkt de thin clients zullen groeien, maar dat het aandeel zal groeien, staat vast.” Op de Europese markt ligt Wyse met 27 procent marktaandeel nipt voor op HP dat 25 procent van de koek krijgt. Achter HP en Wyse wordt de markt verdeeld tussen kleinere spelers die niet of nauwelijks 10 procent halen: Neoware, Igel, Fujitsu Siemens VXL Instruments, Athena. BEHEERKOSTEN Blijft de vraag waarom bedrijven thin clients zouden kopen, terwijl de prijs van pc’s op dit ogenblik vrij laag ligt en de beheerbaarheid nog nooit zo goed was. “Je moet rekening houden met de totale kosten, niet met de prijs van een stuk hardware,” zegt Ingle. “In dat totaal zijn ook de kosten van

beheer en beveiliging meegenomen. Pc’s hebben nog steeds moeilijkheden op dat gebied. vPro van Intel en virtualisatietechnologie brengen wel verbetering, maar die lossen het probleem niet op dat er data op het toestel worden opgeslagen in plaats van centraal. Vooral banken raken geïnteresseerd in thin clients, nadat laptops met gevoelige gegevens verloren raakten.” De eerste kennismaking met thin clients gebeurt in de meeste bedrijven met volwaardige pc’s die als thin client worden ingeschakeld met bijvoorbeeld Citrix of Remote Desktop Protocol. De beveiligingsproblemen met zo’n fat client zijn nog niet opgelost, omdat de toestellen nog steeds opslagcapaciteit hebben. De mogelijkheid van gegevensopslag zou geblokkeerd moeten worden. “Maar als je daarmee begint, kun je net zo goed een thin client gebruiken,” volgens Ingle. De meeste thin clients zijn volgens IDC op dit ogenblik te vinden in omgevingen als callcenters. De applicaties zijn op maat gemaakt, de medewerkers hebben geen rijke werkomgeving nodig en er is geen noodzaak om lokaal bestanden op te slaan. Een andere omgeving waar thin clients goed gedijen, zijn plaatsen waar apparatuur nogal gemakkelijk verdwijnt. “Wie een thin client steelt, komt er gauw genoeg achter dat hij er niets aan heeft,” grapt Ingle.

•

Marktaandeel thin clients versus reguliere desktops 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 Bijna een vijfde van alle nieuw aangeschafte desktops is op dit moment een thin client. In Nederland is de thin client aanzienlijk populairder dan in België. Bij onze Zuiderburen was 9 procent van de uitgeleverde pc’s een thin client.

2005

2005

2005

2005

2006

2006

2006

2006

2005

2006

1e kwartaal

2e kwartaal

3e kwartaal

4e kwartaal

1e kwartaal

2e kwartaal

3e kwartaal

4e kwartaal

gemiddeld

gemiddeld

Nederland België Bron: IDC nr 5 • 20 juni 2007

35

VIRTUALISATIE?

organiseert de volgende themadagen rondom virtualisatie: High Availability Backup and Restore VDI Financial Management Inschrijven of meer informatie via: www.sltn.nl of bel 036-8800222

prem ier

PARTNER

Tien tips voor goede start Nog steeds mislukken de meeste it-projecten door Eric Callebaut en Jan Bovend`aerde

Nog steeds mislukken veel it-projecten. Volgens een studie van de Standish Group slaagt maar 31 procent (2003). De enige troost is dat het tien jaar daarvoor nog een stuk beroerder was: slechts een schamele 16 procent kwam tot een goed einde. Veel gaat mis in de wittebroodsweken. Volgens Standfish gaan projecten de mist in vanwege onduidelijke doelstellingen, vage en verschuivende wensen en een gebrek aan gebruikersinput. Tien tips om een valse start te voorkomen.

TIP 1: ONDERKEN DE VERSCHILLENDE NIVEAUS VAN EISEN Een programma van eisen is niet één document dat alle waarheden bevat. Veeleer is het een verzameling van documenten die op elkaar voortbouwen en elkaar verfijnen. Belangrijk daarbij is dat men het niveau van elk deel respecteert. Zo komen functionele eisen pas op een tweede niveau aan bod en dienen ze zich te baseren op een voorafgaande visie en probleemdefinitie. Dat lijkt evident, maar deze regel wordt meermaals met de voeten getreden. TIP 2: INVESTEER IN EEN BEGRIJPBAAR VISIEDOCUMENT Laten we even stilstaan bij de bovenste laag: het visiedocument. De vingers jeuken om alvast het analysemodel, de architectuur en zelfs het ontwerp te schetsen. Maar wat baat dat, als er nog onduidelijkheid bestaat rond het nut van het project en de betrokkenen. Het visiedocument brengt de kansen en de uitgangsproblemen van het project in kaart. Het definieert de betrokkenen en de systeemcontext. En het geeft een volledige lijst van features, die de basis vormt voor verdere analyse. Als sluitstuk biedt het visiedocument een verklarende woordenlijst om misverstanden te voorkomen. De belangrijkste vraag van het visiedocument luidt: welke kansen en/of problemen vormen het uitgangspunt van dit project? Voor zo’n analyse kun je kiezen uit een indrukwekkende set aan technieken. De swot-analyse, ‘root cause’-analyse of de ‘problem statement’ (rup) zijn enkele voorbeelden. Gebruik de techniek die het best past bij jouw organisatie. Het doel van de analyse is dat alle partijen hun kaarten op tafel leggen: waarom willen we dit project en wat willen we ermee bereiken? Daarna komt de vraag naar wie allemaal bij dit project betrokken is: de ‘stakeholders’. Het organogram, de stakeholders-map en de raci-matrix zijn voorbeelden van technieken die je hiervoor kunt

gebruiken. Bij het vastleggen van de systeemcontext komt de informaticus weer op bekend terrein. Op basis van use case-diagrammen, value chain of activity-diagrammen wordt de opdrachtgever op een bevattelijke wijze ingevoerd in de wereld der applicaties. Dit is het referentiekader voor het

het visiedocument is een goede basis voor elk project echte ‘vlees’ van het visiedocument: de features. Een feature is een functionaliteit van het systeem. Die kan neergeschreven zijn in de vorm van een use case, een elementair proces of een service. Het visiedocument geeft een volledige en consistente lijst van features. De features krijgen een prioriteit toegekend. Zo ontstaat al een eerste vorm van release planning.

nr 5 • 20 juni 2007

37

TECHNOLOGIE Figuur 1: De verschillende software-eisen

Functional Requirements

Behandelt de gevraagde features/functionaliteiten van het product.

DE KERN

Non-Functional Requirements

Behandelt de kwaliteiten van het product.

Requirements

System Constraints

Behandelt de randvoorwaarden voor het ontwikkelen van het product.

TIP 3: BEPAAL RAAKPUNTEN TUSSEN BUSINESS EN IT-PROJECTTEAM Iedereen kent wel een project waarin business en it halsstarrig vasthouden aan de eigen documentatie. In zo’n project heerst wantrouwen rond de inhoud en het gebruik van documenten die niet van eigen hand zijn. Uiteindelijk loopt zo’n project stuk op misverstanden. Het is dus belangrijk dat alle partijen bij het begin van het project duidelijk de raakpunten tussen business en projectteam bepalen. Deze raakpunten concretiseer je het best in termen als deliverables en je stelt ook de auteurs en beoordelaars daarvan vast. Zowel it als business hebben de neiging om belangrijke delen van documenten van review uit te sluiten. Het heet dan bijvoorbeeld dat hoofdstuk X en Y te technisch of

• Slechts een derde van de it-projecten eindigt succesvol. • De belangrijkste reden voor mislukking is een mank lopende eisenfase. • Een goede verstandhouding tussen business en it is de hoeksteen van een succesvol project.

kleinere projecten hebben een grotere kans op succes business-specifiek is. Dat maakt jouw review een stuk makkelijker. Maar nadien heb je natuurlijk geen verhaal meer als bepaalde ‘technische’ keuzes belangrijke consequenties hebben op prestatie, onderhoudbaarheid, enzovoort. Vertaal eventueel technische opties naar functionele en niet-functionele eisen opdat voor iedereen de gevolgen van zo’n beslissing duidelijk zijn. Vooral in de context van een offshore ontwikkelproject besteed je aandacht aan deze afspraken. Het bepalen van de juiste checkpoints met zo’n externe partij is een discipline op zich. TIP 4: PAS DE JUISTE REQUIREMENTSENGINEERING-TECHNIEK TOE Een informaticus tekent graag. Zijn businesspartner geeft de voorkeur aan het geschreven woord. Ook daar lijken de beide partners van een andere planeet te komen. Geen nood, er bestaat een heel arsenaal aan requirements engineering-technieken. Wie met een open geest zoekt, vindt het gepaste instrument voor elk project, elk bedrijf en elke gesprekspartner. We noemen: interviewing, 38

nr 5 • 20 juni 2007

Project Requirements

Change Requirements

Behandelt de randvoorwaarden voor de project-uitvoering (bvb. budget, timing, mensen, aanpak).

Behandelt de randvoorwaarden voor de implementatie van het product in de organisatie.

modelling workshop, prototyping en brainstorming. Uit de wereld van de pakketimplementatie komt de ‘product-walkthrough’. Daarbij krijgt een groep van sleutelgebruikers eerst een opleiding in het pakket. Daarna loopt de pakketintegrator in modulegerichte workshops door de processen van de gebruiker. ‘Apprenticing’ is dan weer een techniek waarbij de analist de job leert door observatie en gerichte vragen ‘on the job’. Deze techniek moet evenwel gericht toegepast worden. Informatici zijn te duur om maandenlang in een operationele dienst rond te kuieren. TIP 5: ‘SLICING AND SIZING’ De vraag hoe je een olifant eet is haast retorisch geworden: schijf per schijf. Daarmee wordt aangeduid dat kleinere projecten een grotere kans op succes hebben. Toch worden er telkens weer mastodontprojecten geboren, met doorlooptijden van meerdere jaren. Toegegeven, het is niet gemakkelijk om een projectscope in ‘releases’ op te delen. Zoiets heeft zijn kostprijs en z’n risico’s. Denk maar aan het versiebeheer, de migratie-inspanning en de impact op het onderhoudscontract met de externe leverancier. Maar de baten overstijgen in de meeste gevallen de kosten en risico’s. Enkele tips voor de ‘slicing and sizing’ van een project. Releases kunnen gericht zijn op risico, baten, het werk of de vooropgestelde architecturale prioriteiten. Dit zijn geen alleenstaande keuzes, maar keuzes die rechtstreeks volgen uit de in het visiedocument opgestelde kansen en problemen (zie tip 2). Is de oriëntatie van de releases eenmaal bepaald, dan volgt de opdeling in ‘Must-have’-, ‘Support’-, ‘Could-have’- en ‘Won’t-have’-features (de veelgebruikte Moscow-techniek). Ook hier start de discussie bij het visiedocument, namelijk van de features-lijst. Must-have-features zijn de minimum set van kernfunctionaliteiten. Die horen sowieso in de eerste release thuis. Support-features zijn belangrijke functionaliteiten waarvoor evenwel een alternatieve werkwijze bestaat. De Couldhave-feature kan in iedere release ingepland worden, zodra de supportfunctionaliteit het daglicht heeft gezien. Aan het einde van het lijstje staat de Won’t-have-feature. Dat is een feature waarvan de

prioriteit opnieuw bekeken moet worden. ‘Sizing’ is een iteratieve oefening. Daarbij blijft de beheersbaarheid van het project het hoofddoel. TIP 6: DEK HET VOLLEDIGE SPECTRUM VAN EISEN AF Het diagram in figuur 1 toont een brede waaier aan software-eisen. Zowel business als it zijn niet wars van een zekere hokjesmentaliteit. Het gebeurt dan ook vaak dat een deel van de eisen niet worden bekeken omdat ze niet tot de ‘eigen’ problematiek worden gerekend. Neem bijvoorbeeld veranderingseisen. Deze betreffen het invoeren van een systeem in de organisatie. Een treffend voorbeeld is de impact van de invoering van een realtime systeem op een helpdesk die tot dan toe werkte met ‘batch overnight processing’. Vaak wordt dan de bal in het kamp van de business wordt gelegd. Toch heeft zo’n verandering directe gevolgen voor niet-functionele eisen zoals online beschikbaarheid en ‘service level agreements’ op het gebied van ondersteuning. Het zal vaak ook leiden tot nieuwe functionele eisen zoals realtime rapporten en logging. Dan hebben we het nog niet eens over de impact op timing en migratie. Gebruik voor deze eisentypes zoveel mogelijk op de markt beschikbare sjablonen, bijvoorbeeld het Volere-sjabloon en het rup-srs-sjabloon. In een succesvol project worden al deze eisen vanaf dag één tot de gemeenschappelijke scope gerekend. Ze worden alle in kaart gebracht en het projectteam neemt gezamenlijke verantwoordelijkheid. TIP 7: INVESTEER DE NODIGE TIJD IN NIETFUNCTIONELE EISEN ISO9126 stelt zes niet-functionele eisen voorop. Een ISO-norm heeft een lage aaibaarheidsfactor maar is een handige kruischeck om project- en implementatierisico’s in kaart te brengen. We gebruiken de Engelstalige notatie: ‘functionality’, ‘reliability’, ‘usability’, ‘efficiency’, ‘maintainability’ en ‘portability’. De ISO-standaard benoemt deze als kwaliteitssubkarakeristieken die verder gespecificeerd zijn in attributen. De interoperabiliteit, ‘compliance’ en toepasbaarheid zijn voorbeelden van kwaliteitsattributen voor functionaliteit. Onze tip bestaat erin deze checklist gedurende de hele eisenoefening consequent en uitputtend te doorlopen en in te vullen. Het zal helpen tegengestelde verwachtingen vroeg in het project aan de oppervlakte te brengen. (Het volgende nummer gaat uitgebreider in op niet-functionele eisen.) TIP 8: ZET EEN ‘KWALITEISPOORT’ KLAAR Kwaliteitsmeting wordt soms als een bureaucratische bottleneck ervaren. De impact van een ‘gemiste’ eis stijgt echter exponentieel naarmate die later in de projectcyclus ontdekt wordt. We adviseren de installatie van een enkel kwaliteitscontrolepunt. Alle eisen dienen door deze poort te lopen en worden gecheckt op vooropgestelde metingcri-

teria. Zo moet een eis eenduidig zijn. Andere vragen rond de kwaliteit van eisen zijn: is de eis volledig, testbaar, consistent, niet redundant, uniek geïdentificeerd en vooral correct en met een duidelijke waarde voor de klant? Een dergelijke kwaliteitsmeting is meer dan een check van de vorm. Dat stelt dus heel wat eisen aan de medewerkers

een olifant eet je schijf per schijf van de ‘kwaliteitspoort’. Die beman je niet met bureaucraten. De poort moet inhoudelijk werken. Onze aanbeveling is om hem te organiseren in de vorm van ‘walkthroughs’ met business- en it-specialisten. TIP 9: INVESTEER IN ‘SCOPE CONTROL’ EN ‘SCOPE TRACEABILITY’ ‘Scope creep’ is inderdaad een belangrijk probleem in projecten. En je kunt er dus maar beter rekening mee houden dat het zal gebeuren. Stel dus een procedure op om deze wijzigingen op te vangen. Verbind een eisenbeheerprocedure aan je ontwerp-, test- en veranderings/configuratiebeheer. Dat garandeert een complete en consistente ‘requirements base’ gedurende de gehele doorlooptijd van het project. TIP 10: BASEER JE BUDGETINSCHATTING DIRECT OP DE EISEN De laatste tip gaat over geld. Zoals in elke relatie speelt geld ook in de relatie tussen business en it een belangrijke rol. Onze aanbeveling is om een budgetteringstechniek te gebruiken die rechtstreeks gebaseerd is op een lijst van functionaliteiten. Er bestaan heel wat technieken, waaronder ‘product based estimation’. BOVENAL: GEBRUIK GEZOND VERSTAND Het uitgangspunt van een succesvol project is een goede verstandhouding tussen business en it. Bovengenoemde technieken en tips zijn slechts hulpmiddelen voor beide partijen om de kaarten op tafel te leggen. De rest is gezond verstand. Gezond verstand is de tip die bij alle best practices hoort.

•

Figuur 2: ‘Scope control’ en ‘tracebility’ nr 5 • 20 juni 2007

39

MENS & WERK

Inhoud wint

Oudere it’er trouwer

Met een mooie loopbaan in het vooruitzicht lok je geen it’er meer, zo blijkt uit recent onderzoek. Maar op een uitdagende functieinhoud komen ze als vliegen op de stroop af.

udere werknemers lopen niet gauw weg. Dat oudere it’ers niet lonen, blijkt een fabel, aldus onderzoek van de KU Leuven. Belgische onderzoekers van de Leuvense universiteit raadpleegden databanken van Acerta Sociaal Secretariaat, een sociaaljuridische en personeelsondersteunende dienstverlener in België. Daaruit blijkt dat oudere werknemers bij recente aanname langer bij hun baas

S

teeds meer mensen kiezen een baan vanwege de inhoud van het werk. Maar ook de balans tussen werk en privé wint flink terrein bij het selecteren van een functie. Dit blijkt uit het Arbeidsmarkt GedragsOnderzoek (AGO) van de Intelligence Group. Die heeft arbeidsmotieven van begin dit jaar vergeleken met die van vorige jaren. De top-5 van populairste arbeidsmotieven is gelijk gebleven. Maar de inhoud van het werk heeft acht procent gewonnen ten opzichte van 2005. Normaal verlopen veranderingen van de voorkeuren van werknemers geleidelijk. Dat is nu anders. Ook de realisatie van persoonlijke idealen (+6 procent) en de mogelijkheid om parttime te werken (+5 procent) zijn sterke stijgers. Het belang dat mensen hechten aan doorgroeimogelijkheden is daarentegen afgenomen. (-5 procent). Ook het salaris (-3 procent), een vaste aanstelling (-3 procent) en secundaire arbeidsvoorwaarden (-3 procent) werden minder populair.

•

Arbeidsmotieven eerste kwartaal 2007 Werksfeer

59

Salaris

58

Inhoud van het werk

50

Vast contract

40

Uitdaging van het werk

39

Makkelijk te bereiken

28

Secundaire arbeidsvoorwaarden 27 Flexibele werktijden

27

Doorgroeimogelijkheden

23

Parttime werken

23

Acceptabele werkdruk

18

Verantwoordelijkheid

17

Opleidingsmogelijkheden

16

Realisatie persoonlijke idealen 15 Aansprekende producten/ diensten

11

Goede naam van de werkgever 10 Veel vrije tijd/vakantiedagen

7

De grootte van het bedrijf

5

Internationale carrièremogelijkheden

4

Bron: Arbeidsmarkt GedragsOnderzoek, Intelligence Group

O

B

40

Taylor ontwikkelde in samenwerking met TNO software die van elke werknemer individueel het risico op uitval door kantoorziekten kan voorspellen. Rsi en stress zijn volgens hem geen ziekten, maar uitingen van een complex aan aandoeningen die duiden op te zware belasting. “Vijf jaar geleden was dit soort technologie nog nauwelijks voor handen,” aldus Taylor. “Toen werd er wereldwijd misschien een half miljoen euro aan uitgegeven. Nu is de wereldmarkt voor deze preventieve technolonr 5 • 20 juni 2007

•

Buitenlanders welkom Nederland wordt een stuk aantrekkelijker voor kennismigranten, waaronder ook hoog gekwalificeerde it’ers. De strenge toelatingsregels zijn versoepeld.

K

ennismigranten zijn mensen van buiten de EU die in Nederland komen werken of studeren, en worden toegelaten vanwege hun bijzondere capaciteiten. Het is de bedoeling dat Nederland hierdoor een sterkere concurrentiepositie krijgt ten opzichte van andere landen die hengelen naar de gunsten van internationaal gekwalificeerde hooggeschoolden. Uit

Werkdruktechnologie rukt op estrijding van arbeidsgerelateerde kantoorziekten als stress en rsi zullen steeds meer worden bestreden met behulp van automatisering. Dat stelt de directeur van het Nieuwzeelandse bedrijf Welnomics tijdens de in mei gehouden arbobeurs Gezond in Bedrijf.

blijven werken dan jongeren. De analyse was gericht op alle nieuwe werknemers die in de loop van 2001 met een contract van onbepaalde duur geworven zijn. De kans dat de nieuwe medewerkers ontslag nemen binnen een jaar is het grootst bij werknemers tot 25 jaar. Het verloop bij 45-plussers is een stuk kleiner. Nog kleiner is het risico bij 55-plussers.

gie twintig miljoen euro. Ik schat dat het over vijf jaar zal zijn toegenomen tot zeventig miljoen euro. Naarmate arbeid duurder wordt, nemen ook de kosten van uitval door werknemers toe. Preventie wordt daardoor steeds lonender. Zonder technologie wordt het moeilijk om een integraal beeld te krijgen van de belasting en gezondheidsrisico’s waaraan kantoorwerkers bloot staan. Dit soort aandoeningen ontdek je eigenlijk alleen maar op het moment dat een werknemer uitvalt.”

•

een internationaal onderzoek in opdracht van de Adviescommissie voor Vreemdelingenzaken (ACVZ) blijkt dat de Nederlandse regeling voor kennismigranten de meeste beperkingen kent, in vergelijking met andere onderzochte landen. Kennismigranten van buiten de EU moeten meer dan 34.130 euro verdienen. Wie als buitenlander hier afstudeert, krijgt slechts drie maanden om passend werk te vinden. Veel hooggeschoolde it’ers van buiten de EU vinden daardoor moeilijk werk, hoewel er banen genoeg voor hen zijn. De overheid vermoedt dat de strenge regels voor buitenlanders het relatief lage aantal studenten van buiten de EU aan Nederlandse universiteiten en hogescholen verklaar. Nederland wil juist zo veel mogelijk hooggekwalificeerde mensen lokken, in de hoop dat die de nood op de arbeidsmarkt lenigen. Met de nieuwe regeling krijgen afgestudeerde studiemigranten van buiten de EU een jaar, in plaats van de huidige drie maanden de tijd om als kennismigrant naar werk zoeken. Dat jaar moeten zij wel in hun eigen onderhoud voorzien en kunnen zij geen uitkering krijgen. Het minimale beginsalaris dat afgestudeerde buitenlandse studenten moeten verdienen wordt ook verlaagd: van 34.130 euro naar 25.000 euro.

•

Banencaroussel

It-bedrijven geen grootbetalers

O

ok al wordt de arbeidmarkt steeds krapper, werkgevers passen hun arbeidsvoorwaardenpakket niet aan. Dat blijkt uit onderzoek van Centraal Beheer Achmea van tachtig arbeidsvoorwaarden bij 6200 werkgevers. De verzekeraar wilde weten of bedrijven hun arbeidsvoorwaarden gaan aanpassen aan de verschillende levensfasen die medewerkers doorlopen. Deskundigen noemen dat vaak als methode om

werknemers te binden. Uit dit onderzoek blijkt dat de it-dienstverleners niet de beste betalers zijn. Uitgevers, machinefabrikanten en onroerend goed-bedrijven betalen beter. It’ers verdienen daarentegen wel meer dan in de zakelijke dienstverlening en bij administratiekantoren. It-bedrijven blinken wel uit in regelingen voor winstdeling. Ook zijn hier meer bonusregelingen dan elders.

•

Percentage bedrijven met: Gemiddelde loonsom (per werknemer)

Gratificatie provisie

Bonussen/ tantièmes

Winstdeling

Uitgeverij

43.399

33,8

36,5

23,1

Machinefabrikanten

40.145

51,5

41,5

34,9

Onroerend goed

39.744

52,3

16,8

39,6

It-dienstverlening

36.904

37,8

42,4

68,3

Administratiekantoren

36.013

35,6

30,0

43,0

Zakelijke dienstverlening

25.274

39,5

42,3

67,9

Bron: Centraal Beheer Achmea

Inhuur externe ict’ers groeit

D

e vraag naar externe ict’ers in Nederland is groter dan ooit. Dat blijkt uit de ICT Barometer van Ernst & Young, die elke twee maanden wordt gehouden onder ongeveer zeshonderd bedrijven in de sector. In april dit jaar zag maar liefst een derde van de ondervraagde bedrijven het aandeel externe ict’ers groeien. Interne vacatures worden door bedrijven noodgedwongen opgevuld door externe krachten. Ook de snelheid van de stijging is uitzonderlijk groot, aldus Ernst & Young.

“De vraag blijft maar stijgen, terwijl het aanbod lijkt af te nemen,” zegt Jacob Verschuur van Ernst & Young. Verschuur verwacht niet dat het tij de komende tijd zal keren, aangezien er net genoeg goed opgeleide ict’ers van de hogescholen en universiteiten komen. Deze cijfers komen op een moment dat Ernst & Young een toenemende offshoring voorspelt in de ict, banenexport naar lagelonenlanden. Die zal de komende vijf jaar verdubbelen, zo is de verwachting.

Han van der Zee (52) is benoemd tot directeur van het Atos Consulting Trends Institute. Atos is een it-consultancybedrijf. Van der Zee gaat onderzoek leiden naar de belangrijkste markt- en technologische trends en ontwikkelingen. Van der Zee was tien jaar directeur van het Nolan Norton Institute, dat toegepaste research verrichte op het gebied van corporate, business- en it-strategie. Server4you, de onlangs in Nederland gestarte internationale internet service provider, heeft Bertil Brendeke benoemd tot managing director voor Nederland. Brendeke was commercieel directeur bij IS Interned Services, de grootste Microsoft ISP in Nederland. In zijn nieuwe functie bij Server4you is Bertil Brendeke gestart met de introductie van provider in de Nederlandse markt. Hitachi Data Systems (HDS), leverancier van service oriented storage-oplossingen en dochterbedrijf van Hitachi Ltd, heeft Minoru Kosuge benoemd tot ceo. Jack Domme, voormalig executive vice president Global Solutions Strategy & Development volgt Kosuge op als chief operating officer bij HDS.

Kosugu volgt de naar HP vertrokken Dave Roberson op. Hij heeft het ontwerp van het Hitachi Universal Storage Platform geleid, en was verantwoordelijk voor het wereldwijde team dat zich bezighoudt met de corporate- en productstrategie. F5 Networks, leverancier van application delivery networking, benoemt Judith Veenhouwer tot marketing manager Benelux en Nordics. Zij wordt verantwoordelijk voor de marketingactiviteiten in de Benelux, Nordics en de Baltische Staten. Hetzelfde bedrijf heeft Edwin Merks tot enterprise sales executive benoemd. Merks heeft tot taak de nationale sales op enterprise-niveau te stimuleren. Hij is afkomstig van Symantec. Engage!, een automatiseerder van bedrijfsprocessen, heeft Remco Schrijvers benoemd tot program manager. Hij is in deze functie verantwoordelijk voor productontwikkeling en het optimaliseren van de verschillende softwareonderdelen van de BPM Suite van Engage!. Schrijvers is afkomstig van Backbase. Blue Billywig, een nieuwe Nederlandse speler op het gebied van online videotoepassingen, heeft Jeroen Meeter aangesteld als directeur. Meeter is afkomstig van Getronics PinkRoccade, waar hij directeur was van de Data Centers & Hosting Services van Getronics PinkRoccade. Oproep: Heb je ook een nieuwe functie. Mail je naam en contactgegevens en de overstap naar [email protected].

•

nr 5 • 20 juni 2007

41

www.belastingdienst.nl/ict

Werk is meestal niet iets waar je aan denkt als je met een groep vrienden bij een spannende wedstrijd zit. Behalve als je werkt voor het Centrum voor ICT van de Belastingdienst. Hier kunnen de gevoelens voor de club waar je werkt wel eens net zo sterk blijken te zijn als die voor je favoriete team. Zo gek is dat niet, als je bedenkt wat wij allemaal realiseren. Binnen een van de grootste en meest complexe ICTomgevingen van Nederland verzorgen we de volledige technische infrastructuur achter de heffing, controle en inning van belastingen. En zijn we inmiddels ook verantwoordelijk voor de uitbetaling van toeslagen. Omdat onze toepassingen een publiek van 16 miljoen Nederlanders bereiken, is het bijna onvermijdelijk dat er ook wel eens iets fout gaat. Juist omdat we ons ervan bewust zijn dat zelfs het allerkleinste foutje grote consequenties kan hebben, zijn we continu bezig onze dienstverlening te optimaliseren. Voor onze medewerkers brengt dat inhoudelijk interessante werkzaamheden met zich mee. Zo werken we bijvoorbeeld met een enterprise service bus om nieuwe webservices te integreren met bestaande mainframe-applicaties. Werken bij het Centrum voor ICT betekent werken met ongekende mogelijkheden. In je werk, waar je in een vooruitstrevende werkomgeving optimaal kunt presteren. Maar ook voor jezelf, in vrijwel elke gewenste richting op het gebied van ICT. Wil je meer weten over werken bij het Centrum voor ICT van de Belastingdienst? Kijk dan op www.belastingdienst.nl/ict.

Werk waar je trots op bent

MENS & WERK foto Nico Boink

DICK HOF

DE IT-MANAGER VAN CAESAR Naam: Dick Hof Leeftijd: 51 Organisatie: Caesar Favoriete it-gadget: Die heb ik niet. Ik mag dan ruim dertig jaar in de it werken, een klassieke it’er ben ik niet. De meeste it-gadgets ken ik wel, maar ik word er warm noch koud van

IT-managers gezocht: De redactie van IT Executive zoekt it-managers die in aanmerking willen komen voor deze serie portretten. Vind jij het leuk om je verhaal te doen of heb je iets bijzonders te melden stuur dan een e-mail naar [email protected].

Portret van een IT-manager (5) Menig it-manager moet als een ware jongleur meerdere ballen in de lucht houden. De directie wil waar voor zijn geld, gebruikers willen betere ondersteuning en it-medewerkers minder stress. Hoe mensen hun balans vinden tussen deze belangen ziet u terug in een aantal portretten van it-managers. In aflevering 5 vertelt Dick Hof, chief facility officer van Caesar, hoe hij daar de strategie helpt om te buigen.

It-manager staat niet op je visitekaartje. Wat doe je precies? “Wij hebben hier een platte organisatie zonder vast te zitten in formele functies. Omdat we een it-bedrijf zijn, hebben we ook geen echt hoofd informatietechnologie. Iedereen kan hier it-problemen oplossen. Formeel ben ik chief facility officer. Ik ben verantwoordelijk voor de it op de lange termijn binnen Caesar, in de periode tot 2012. Het is mijn verantwoordelijkheid om vooruit te lopen op de ontwikkelingen en te zorgen dat onze it-voorzieningen hierop zijn afgestemd.” 44

Doe je dat allemaal zelf? “Nee, ik geef leiding aan een vijf man, die ieder weer andere mensen aansturen. Ik zit ook in het bestuur van de onderneming. Sinds 1993 ben ik lid van het managementteam.” Waarom doe je dit? “In 2004 zijn we begonnen om de strategie om te buigen, een plan waarvan ik een van de bedenkers ben. Nu doen wij nog voor zeventig procent detachering en beheer. De meeste van onze driehonderd medewerkers werken bij de klant. Die heeft de regie, wij doen de uitvoering. nr 5 • 20 juni 2007

Wij willen minder detachering gaan doen en meer software op maat ontwikkelen en beheren voor onze klanten. Dat heeft gevolgen voor het gebruik en de inzet van it. We leggen meer nadruk op de snelheid van handelen in plaats van kostenreductie. Virtueel samenwerken tussen medewerkers en klanten wordt steeds belangrijker gezien de toenemende internationalisatie. Wij moeten dan ook weten hoe wij onze locatie aanpassen.” Word je hierop afgerekend? “Ja. Met detachering zijn we niet concurrerend en vatbaar voor recessies, want we verkopen alleen maar capaciteit. Door meer aan softwareontwikkeling te doen, creëren wij ook werk in tijden van neergang. Nu zitten wij goed in de opdrachten, en is het de goede tijd om te investeren in de lange termijn. We moeten niet de fout maken om te verslappen.”

Wat is je grootste probleem? “Dat de huidige organisatie gek wordt omdat wij zo graag willen veranderen. Doordat wij onze verandering zelf uitvoeren, vragen we mensen om zich met iets anders te gaan bezighouden dan het werk van alledag. Ik merk dat dit gaat knellen. Medewerkers zijn zo gefocust op resultaten en targets, dat ze niet genoeg aandacht kunnen geven aan de lange termijn. Daar moeten we oplossingen voor bedenken, anders verloopt het veranderingsproces te traag. Sommige medewerkers moeten wij loskoppelen van het primaire proces. Voor hen moeten wij zo lang vervangers regelen. Het gevaar is anders dat de markt weer omslaat, terwijl we nog niet klaar zijn met de implementatie van onze nieuwe strategie. Dus pakken wij de strategiewijziging aan als een apart project.”

COLUMN Wat zijn je sterke en zwakke kanten? “Mijn sterkste kwaliteit is niet het creatieve gedeelte. Het bedenken van handige en leuke it-oplossingen voor vraagstukken laat ik graag over aan anderen. Ik ben de man van de organisatie. Ik beoordeel ingediende plannen op hun realiteitsgehalte. Zo zijn er wel eens voorstellen om heel gespecialiseerde terreinen te gaan bedienen, zoals beveiliging. Maar wij zijn een breed bedrijf en moeten geen niches gaan bedienen. Ik loop lang genoeg mee om te weten dat er veel oude wijn in nieuwe zakken wordt verkocht en dat het wiel telkens opnieuw wordt uitgevonden. Daar pas ik voor. Ik ben ook degene die de nieuwe ideeën vertaalt en implementeert. Daarnaast ben ik sterk in delegeren. Ik heb een goed team om mij heen.” Gaat dat altijd goed? “Span of support heeft een schaduwkant. Je moet erop vertrouwen dat de mensen om je heen hun werk goed doen. Daarvoor is het niet genoeg om alleen financiële targets te stellen, ik moet mensen ook proactief coachen. Als mensen toch fouten maken, dan accepteer ik die, als ze ervan leren. Zo niet, dan ben ik teleurgesteld en moet ik op den duur misschien kijken of de juiste medewerker op de juiste plek zit.” Heb je thuis ook alles goed georganiseerd? “Mijn vrouw doet het huishouden en geeft voorrang aan de opvoeding van de kinderen boven werk buiten de deur. Thuis is het geaccepteerd dat ik soms veel uren werk. Zo is het geaccepteerd dat ik op maandagavond hier op de zaak werk. Door de week probeer ik de werkdagen zo veel mogelijk te eindigen op vijf uur ’s middags. En het weekend bewaar ik voor mijn gezin.”

•

RENÉ F.W. DIEKSTRA

Het relevante huwelijk Het huwelijk is, hoe gek dat misschien ook klinkt, een van de meest effectieve sociale interventies waarover we als samenleving beschikken. Het vermindert of voorkomt criminaliteit, verslaving en ongezond gedrag, zo blijkt uit een overzicht van meer dan honderd studies uitgevoerd over de periode van ruim een halve eeuw door de psycholoog Robert Coombs. Hij stelde stelde onder andere vast dat voor alcoholverslaafde, gescheiden mannen (opnieuw) huwen een van de meest effectieve therapieën is. Voor criminele (jonge)mannen geldt iets soortgelijks. Huwen vermindert recidivisme. Maar minstens zo opmerkelijk is de relatie tussen gezondheid en gehuwd-zijn. Harold Morowitz, biofysicus aan de Yale Universiteit, publiceerde in 1975 een scherpe kritiek op het Hammond Rapport, het rapport op basis waarvan de toenmalige Amerikaanse minister van gezondheid de beruchte waarschuwing op pakjes sigaretten tot een wettelijke verplichting maakte: ‘Roken is schadelijk voor de gezondheid, het kan...etc.’ Morowitz rekende uit dat scheiden aanzienlijk meer gezondheidsrisico’s oplevert dan roken. Een getrouwde man die een pakje sigaretten per dag rookt heeft dezelfde levensverwachting als een gescheiden man die niet rookt. Morowitz eindigde zijn kritiek met de volgende, beroemd geworden uitspraak: “als het huwelijk je tot zwaar roken aanzet, dan heb je als man een delicate statistische keuze te maken”. Behalve het feit dat het huwelijk beschermt tegen verslavingen, doet het blijkbaar ook de schadelijke effecten ervan voor een deel te niet. Maar er is meer. Behandelingen voor kanker blijken effectiever bij gehuwden dan bij ongehuwden, aldus de uitkomsten van een onderzoek in het tijdschrift van de Amerikaanse Vereniging voor Geneeskunde. In 1995 voegde voorzitter van de Amerikaanse Vereniging voor Bevolkingsstudies aan de lijst van verschillen tussen gehuwden en ongehuwden iets toe dat alom verbazing wekte, maar daarom niet minder waar bleek te zijn. Een getrouwde man met een hartafwijking leeft gemiddeld 1400 dagen of 4 jaar langer dan een ongetrouwde man met een gezond hart! Soortgelijke gezondheids-

voordelen van getrouwd zijn, vond ze ook bij vrouwen. Die voordelen zijn overigens niet beperkt tot lichamelijke gezondheid. Gehuwden hebben minder last van depressies en andere psychische stoornissen, hebben een aanzienlijk lager risico op suïcide en (verkeers-)ongelukken en worden minder vaak slachtoffer van geweld. Het huwelijk doet er dus heel wat toe. Maar waarom is dat? De psychologe Linda Waite geeft er een aantal verklaringen voor waarvan ik er een wel heel fascinerend vind. Gehuwden, zegt ze, zaniken of zeuren vaak wat tegen elkaar af. ‘Heb je je nou je pillen al ingenomen?’. ‘Nou vergeet je weer je jas aan te doen als je naar buiten gaat!’ ‘Hoe vaak moet ik nou nog zeggen dat je morgenmiddag een afspraak bij de dokter hebt?’ ‘ik houd je in de gaten vanavond dat je niet weer te veel drinkt’! Ook al wordt dat gezanik over en weer niet als het hoogtepunt van romantiek ervaren, het heeft wel een heel belangrijke ‘reminder’functie. Het verhoogt eenvoudig de kans dat degene waartegen gezanikt wordt op zijn of haar gezondheid let en dat degene afgeremd wordt in ongezond gedrag. Opmerkelijk genoeg heeft ongehuwd, zonder boterbriefje, samenwonen niet dezelfde gezondheidsvoordelen als gehuwd-zijn, Volgens Waite omdat dat toch een meer voorlopig, minder verplichtend karakter heeft. Moeten we misschien toch meer doen, als familie en als overheid: samenwonenden stimuleren om te trouwen. Diekstra is psycholoog en oa hoogleraar psychologie aan de Roosevelt Academy Middelburg

nr 5 • 20 juni 2007

45

ESCAPE COLOFON

Privacy hoezo?

N

ieuwe technische mogelijkheden zetten maatschappelijke opvattingen over privacy op zijn kop. In het enige land waar consumentenorganisaties zich echt druk lijken te maken over privacy is vorige week Google Streetview geïntroduceerd. Gebruikers van de dienst Google Maps kunnen in vier Amerikaanse steden via een plattegrond beelden van straten bekijken. De toevallig geschoten

foto’s leggen ook mensen vast die er gelopen hebben of nog in een hoog hek hangen met net gestolen spullen. Het is wellicht één van de redenen waarom Privacy International in een recent onderzoek Google aanwijst als bedrijf dat de privacy van consumenten het meest benadeelt. Amerika krabt zich achter de oren of het vastleggen van deze

IT Executive is een uitgave Adformatie Groep, onderdeel van Kluwer

beelden nu wel of niet kan. De introductie van Google Streetview zal in Nederland waarschijnlijk weinig stof doen opwaaien. Op Hyves, Skoeps en Flickr zijn nu al heel wat kiekjes uit het Nederlandse straatbeeld te vinden. Er is geen haan die daar naar kraait.

•

Blessurelijst spelcomputer uitgebreid

N

aast een muisarm moeten spelletjesfanaten nu ook voor een tennisarm op gaan passen. De bediening van de nieuwe Wii-spelcomputer van Nintendo vindt plaats door het simuleren van de daadwerkelijke bewegingen. Wie zo uren virtueel staat te tennissen zal dat ook wellicht aan zijn armen gaan merken. De Japanse fabri-

kant heeft in zijn handleiding een waarschuwing voor de tennisarm meegenomen om claims te kunnen weerstaan. Spelfanaten moesten al oppassen met het bedieningsapparaat. Het polsbandje van de eerste lichting kon breken waardoor omstanders het projectiel naar hun hoofd geslingerd zouden kunnen krijgen.

•

HTC doet gooi naar iPhone

D

e Apple iPhone wordt nu al een enorm succes toegedicht ook al heeft nog niemand de telefoon in handen gehad. Om de dreigende schaduw boven de markt van smartphones voor te zijn heeft de Koreaanse fabrikant van mobiele belcomputers HTC de Touch uitgebracht, een smartphone met aanraakscherm.

De Britse website The Register vindt dat de Koreanen niet geslaagd zijn in hun opzet. In hun ogen is het apparaat teveel een immitatie van wat de iPhone ons straks gaat bieden.

Bovendien zit het strakke scherm binnen de kortste keren onder de vieze vingerafdrukken. Ik ben benieuwd hoe Apple dit euvel gaat omzeilen.

•

redactie Fred van der Molen hoofdredacteur e [email protected] Sytse van der Schaaf adj.hoofdredacteur e [email protected] medewerkers Ben Kuiken, Charles Groenhuijsen, Dick Simonis, Dominique Deckmyn, Ed Kerkman, George Attaya, Henk Vlaming, Marco van der Hoeven, Onno Breedveld, Patrick Linders, René Diekstra, Ron Tolido, Ron Onrust, Ruben Acohen, Stijn Muys en Yvonne Halink fotografie Nico Boink, Cor Mooij en Caro Bonink redactieadres Postbus 75462 1070 AL Amsterdam tel 020-5733665 e [email protected] advertentie-exploitatie Rob de Kleijnen salesmanager t 06-53403470 e [email protected] Erik van Heest sr. accountmanager t 06-13221012 e [email protected] Postbus 75462 1070 AL Amsterdam e [email protected] f 020-5733603 e [email protected] (advertentiemateriaal) uitgever Patrick van Tuijl e [email protected] abonnementen IT Executive wordt blijvend gratis toegezonden aan personen die vallen binnen de doelgroep. Aanmelden, wijzigen en afmelden kan op www.it-executive.nl marketing Ceesjan de Vos e [email protected] Mieke Stikkelorum e [email protected] vormgeving Twin Design, Liset Polkamp drukwerk Senefelder Misset Auteursrecht voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd. Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn van toepassing de Standaard-publicatievoorwaarden van Wolters Kluwer Nederland BV, gedeponeerd ter griffie van de arrondissementsrechtbank te Amsterdam onder nr. 217/1999; een kopie kan kosteloos bij de uitgever worden opgevraagd. Op al onze aanbiedingen en overeenkomsten zijn van toepassing de Algemene Voorwaarden van Kluwer BV, gedeponeerd ter griffie van de Rechtbank te Amsterdam op 6 januari 2003 onder depotnummer 3/2003. Op alle overeenkomsten tussen Uitgever en Afnemer met betrekking tot advertentie-plaatsingen (daaronder begrepen alle overeenkomsten met adverteerders en bemiddelaars) zijn in aanvulling op deze Algemene Voorwaarden van toepassing de laatstgeldende versie van de Regelen voor het Advertentiewezen, uitgegeven door de raad van Orde en Toezicht voor het Advertentiewezen (ROTA), hierna: ‘de Regelen’. Bij tegenstrijdigheid van de Algemene Voorwaarden met de Regelen prevaleren de Regelen. Een exemplaar van de Algemene Voorwaarden en de Regelen zal op eerste verzoek gratis worden toegezonden. U kunt beide ook vinden op www. adformatie.nl/algemene-oorwaarden.html. Een deel van de inhoud wordt gepubliceerd onder licentie van Minoc Business Press N.V.

46

nr 5 • 20 juni 2007

Hoe ziet uw ideale digitale werkplek eruit?

neem contact op met e-office: ICT-specialist met visie

Vragen? U kunt direct met ons chatten via onze website: www.e-office.com

chat

e-mail

Nooit meer uw bestanden kwijt met uw eigen back-up.

Back-up Online van KPN. Pc gecrasht? Laptop gestolen? En alle bestanden kwijt? U moet er niet aan denken. Daarom is er Back-up Online van KPN. Uw bedrijfsgegevens worden automatisch en veilig geback-upt, waardoor u verloren bestanden eenvoudig en snel weer terughaalt. Voor maar € 4,95 per maand per pc. Meer weten over Back-up Online en alle andere ICT-oplossingen voor ondernemers? Ga naar kpn.com/ict.

kpn.com/ict

ict-oplossingen