Zhodnocení systému controllingu ve stavební firmě OHL ŽS, a. s

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Zhodnocení systému controllingu ve stavební firmě OHL ŽS, a. s. Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Vypracovala:

Ing. Petr Zeman

Petra Musílková

Brno 2011

Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat Ing. Petrovi Zemanovi za jeho odborné vedení. Ráda bych tímto poděkovala Ing. Marcele Kolovrátkové za cenné rady, odborné vedení a poskytnutý čas při zpracovávání bakalářské práce.

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma „Zhodnocení systému controllingu ve stavební firmě OHL ŢS, a. s.“ vypracovala samostatně za pouţití literatury uvedené v seznamu a po odborných konzultacích s Ing. Petrem Zemanem a Ing. Marcelou Kolovrátkovou. V Brně dne 22. května 2011

__________________

Abstract Musílková, P. Controlling system assessment in the construction company OHL ŽS, a. s. Bachelor´s thesis. Brno. 2011. My thesis deals with evaluation of the current controlling system in OHL ŢS, a. s. After analyzing strengths and weaknesses are identified. Based on weak points the solution was suggested. The conclusion then provides an overall evaluation of the results and proposed measures to improve the operation of the controlling process. Keywords Controlling, management, planning and supervision linking, information and support, information system.

Abstrakt Musílková, P. Zhodnocení systému controllingu ve stavební firmě OHL ŽS, a. s. Bakalářská práce. Brno. 2011. Bakalářská práce se zabývá zhodnocením stávajícího systému controllingu daného podniku. Po provedení analýzy jsou zjištěna slabá a silná místa. Následně jsou pro objevené nedostatky navrhnuta řešení. Závěr práce pak obsahuje celkové zhodnocení výsledků a návrh opatření pro zlepšení fungování controllingového procesu. Klíčová slova Controlling, řízení, propojení plánování a kontroly, informace a podpora, informační systém.

Obsah

5

Obsah 1

Úvod

2

Cíl a metodika bakalářské práce

10

3

Literární rešerše

11

4

3.1

Controlling – vznik a vývoj ...................................................................... 11

3.2

Controlling – pojem a jeho význam......................................................... 12

3.3

Filozofie controllingu ............................................................................... 13

3.4

Úkoly controllingu ................................................................................... 13

3.4.1

Plánování - způsob sestavování plánu ............................................. 14

3.4.2

Kontrola a vyhodnocení odchylek ................................................... 16

3.5

Organizační začlenění controllingu ......................................................... 17

3.6

Controller a controlling ........................................................................... 19

3.7

Dělba úloh a odpovědnosti ..................................................................... 20

Praktická část

21

4.1

Profil společnosti ..................................................................................... 21

4.2

Začlenění controllingu v organizační struktuře ..................................... 22

4.3

Controlling ve firmě obecně ................................................................... 24

4.4

Řízení stavebních zakázek ...................................................................... 26

4.4.1

APO ................................................................................................. 26

4.4.2

PDM ................................................................................................ 28

4.4.3

RSC .................................................................................................. 28

4.4.4

Tvorba ročního plánu...................................................................... 32

4.5

Řízení organizačních jednotek podřízených společnosti a závodům ..... 33

4.5.1

Obchodní plán ................................................................................. 33

4.5.2

Očekávaná skutečnost ..................................................................... 34

4.5.3

Reporting pro organizační jednotky ............................................... 35

4.6 5

9

Controllingová porada ............................................................................ 36

Silná a slabá místa vyplývající z analýz

38

Obsah

6

6

Návrhy a doporučení

40

7

Závěr

46

8

Seznam literatury

47

A

Organizační struktura závodu DS

49

B

Výkaz APO

50

C

Výkaz PDM

51

D

Výkaz RSC – 1. tabulka

52

E

Tabulka Zásoba práce

53

F

Původní plán

54

G

Zápis z controllingové porady

55

Seznam obrázků

7

Seznam obrázků Obr. 1

Regulační okruh controllingu (Horváth, 2004)

14

Obr. 2

Controlling jako štábní útvar (Mikovcová, 2007)

17

Obr. 3

Controlling jako liniový útvar (Mikovcová, 2007)

18

Obr. 4

Controller a kooperace controllingu (Eschenbach, 2004) 19

Obr. 5 Zjednodušená a zkrácená organizační struktura společnosti (vlastní tvorba dle interního podkladu společnosti)23 Obr. 6 Časový postup zpracování výkazů APO, PDM, RSC (interní směrnice společnosti) 24 Obr. 7

Strukturní schéma stavby (vlastní zpracování)

30

Obr. 8

Očekávaná skutečnost (interní směrnice společnosti)

34

Obr. 9 Návrh zařazení centrálního controllingu (vlastní zpracování)

41

Obr. 10 Schvalovací proces účtování nákladů do stavby od nižších zhotovitelů (vlastní zpracování) 43 Obr. 11 Sledování jednotlivých participujících výrobních středisek na stavbě (vlastní zpracování) 44

Seznam tabulek

8

Seznam tabulek Tab. 1 Rozdělení úloh a zodpovědnosti mezi controllera a manažera

20

Tab. 2

Přehled výkazů a jejich význam

25

Tab. 3

Skladba nákladů stavby

31

Úvod

9

1 Úvod Controlling je jen zdánlivě pouhým módním pojmem. Ve skutečnosti je to velmi účinný nástroj pro zkvalitnění podnikového řízení, pro jeho posunutí na kvalitativně vyšší úroveň. (Vollmuth, 2004) Zvyšující se tlak konkurence, rostoucí dynamika okolí podniku, rychle se měnící trhy a zuţování podnikatelského prostoru legislativou, klade stále vyšší poţadavky na řídící pracovníky podniku. K udrţení nebo zvýšení zisku je proto nutné zlepšovat plánování, kontrolu a řízení podniku. (Vollmuth, 2004) K budoucímu zlepšenému vedení podniku se musí zavádět nové nebo dodatečné nástroje řízení. Stále se zvyšující provozně-hospodářská komplexnost podniku musí být průhlednější. Je nutné udrţovat v rovnováze obrat, náklady a zisk. Odchylky je nutné včas zjistit, aby mohlo vedení podniku neprodleně zavést opatření k jejich zamezení. (Vollmuth, 2004) Controlling lze tedy chápat jako moderní, funkční model řízení, jehoţ existence v podniku umoţní včasnou reakci na vznikající problémy ještě před moţným vznikem existenční krize. Aplikace controllingu nutně tedy musí vést k pozitivnímu ovlivnění výkonnosti a tím tedy i k dlouhodobé úspěšné existenci podniku. (Mikovcová, 2007)

Cíl a metodika bakalářské práce

10

2 Cíl a metodika bakalářské práce Cílem práce je zhodnocení stávajícího systému controllingu ve firmě OHL ŢS, a. s., zjistit jeho nedostatky a navrhnout řešení, které by tyto nedostatky odstranilo. První část bakalářské práce tvoří literární rešerše, která je teoretickým podkladem pro praktickou část. V teoretické části je objasněn systém controllingu a jeho zařazení v organizační struktuře, vymezuje úlohy a odpovědnosti controllera a manaţera. V úvodu druhé, praktické části, je představena společnost OHL ŢS, a. s. Je zde popsán systém controllingu ve firmě v obecné rovině, jakým způsobem jsou sledovány a vyhodnocovány stavební zakázky a organizační jednotky. Pro nedostatky zjištěné na základě analýz, jsou navrhnuta řešení. V závěru práce je na základě analýz provedeno celkové zhodnocení výsledků a návrh opatření pro zlepšení fungování controllingového procesu ve společnosti.


11

3 Literární rešerše V této části bakalářské práce je charakterizován pojem controlling, jeho vznik a vývoj, filozofie a jaké úkoly controlling plní. Dále jsou zde uvedeny způsoby, jak můţe být controlling začleněn v organizační struktuře. Je zde popsán vzájemný vztah controllera a manaţera v procesu controllingu.

3.1 Controlling – vznik a vývoj Podle Mikovcové (2007) lze počátky controllingu vysledovat jiţ u dopravních a výrobních podniků v USA na přelomu 19. a 20. století, kdy původní náplní práce controllerů byla správa finančních záleţitostí. Širokého rozvoje se dočkal controlling v období světové hospodářské krize (1926), která si vynutila přehodnotit dosavadní způsoby vnitropodnikového řízení. Největší rozvoj zaţil controlling v USA v období 50. a 60. let 20. století. V západní Evropě se controlling prosazuje aţ po 2. světové válce zejména v souvislosti s poválečnou obnovou hospodářství a se vstupem amerického kapitálu. (Mikovcová, 2007) V České republice by bylo moţné první znaky controllingového řízení nalézt uţ ve 20. letech 20. století v průmyslových podnicích, které byly inspirovány americkými vzory. Jako průkopník controllingu se uvádí Tomáš Baťa. Po krátkém poválečném oţivení následovalo období centrálního řízení, kdy podniky nemohly samostatně rozhodovat o nakládání se ziskem, coţ je v naprostém rozporu s myšlenkou controllingu. Controlling se tedy opětovně objevuje aţ v 90. letech 20. století. Stejně jako controlling v Evropě po 2. světové válce souvisí se vstupem amerického kapitálu, i v České republice je souvislost zejména s německým a rakouským kapitálem patrná. (Mikovcová, 2007)


12

3.2 Controlling – pojem a jeho význam V literatuře, která se zabývá controllingem, se výklad pojmu „controlling“ nachází skoro v nepřehledné šíři návrhů, definic a koncepcí. Několik příkladů, co znamená controlling je uvedeno níţe. Podle Slovníku controllingu (2007) je controlling výsledkem spolupráce manaţerů a controllerů. Controllingem nazýváme celý proces stanovení cílů, plánování a řízení v oblasti financí a výkonů. Controlling zahrnuje aktivity jako rozhodování, definování, stanovování, řízení a regulace. Horváth (2004) označuje controlling jako koncepci řízení zaměřenou na výsledek, která překračuje hranice funkcí a koordinuje plánování, kontrolu a informační toky. Vollmuth (2004) definuje controlling jako postup spojující jednotlivé oblasti a funkce podnikového řízení v plně související celek. Podle Kudělkové (2002) controlling představuje integrovaný informační systém podniku, jehoţ cílem je poskytovat komplexní informace pro ekonomicko-strategické řízení, a to porovnáváním plánových ukazatelů se skutečností a hodnocení vznikajících odchylek. Součástí controllingu je i zpracování souhrnných technicko-ekonomických plánů a sledování trendů vývoje vybraných ukazatelů pro potřeby všech stupňů řízení – středisek, provozů, úseků a vrcholového vedení, včetně majitelů firem. Z uvedených definic tedy vyplývá, ţe controlling je nástrojem řízení, který slouţí řídícím pracovníkům pro zvyšování efektivnosti jejich rozhodování.


13

3.3 Filozofie controllingu Filozofii controllingu lze dle Mikovcové (2007) charakterizovat pomocí tří základních principů: 

orientace na cíle – předpokládá se, ţe controlling se přímo podílí na stanovení podnikových cílů a na jejich kontrole a současně pomáhá vypracovat vhodnou metodiku plánování,



orientace na úzké profily – smyslem controllingu je vybudovat vhodný informační systém, který poskytuje dostatečné mnoţství kvalitních dat a který pomůţe odkrýt a následně odstranit tzv. úzká místa, která jsou překáţkou pro splnění podnikových cílů,



orientace na budoucnost – minulost je pro řízení zajímavá pouze v míře, jak ovlivňuje budoucnost a dokáţe pomoci předcházet problémům. Typický je přechod od myšlenkového postupu feed-back (zpětná vazba) k typu feed-forward (dopředná vazba, perspektivní myšlení).

Jak vyplývá z předchozího textu, lze vnímat controlling jako systém řízení s vlastní filozofií a fungující na několika základních principech.

3.4 Úkoly controllingu Mezi hlavní úkoly controllingu dle Volmutha (2004) patří plánování, kontrola a řízení. Uvedené úkoly tvoří „regulační obvod“, který tyto činnosti trvale spojuje. Podle Horvátha (2004) si objasníme fungování tzv. regulačního okruhu controllingu. Začněme plánováním. Plánování na základě informací existujících v okamţiku tvorby plánu hledá adekvátní výkonnostní měřítka pro podnik. Při plánování se vychází ze zadaných hodnot veličin, v protikladu k systému sběru informací, který se zaměřuje na sběr a zpřesňování veličin (z provozu). To se vyuţívá při porovnání plánu a skutečnosti. Plánovaná čísla jsou porovnána se skutečně dosaţenými hodnotami. Následně je nutné zjistit příčiny odchylek pro případnou opravu chyb nebo pro přijetí nápravných opatření. Tak regulační okruh vyústí zpět do fáze plánování. Důleţitý princip regulačního okruhu controllingu říká, ţe odchylky vznikají změnami uvnitř podniku nebo změnami vnějších podmínek. Odchylky se proto nesmějí stát důkazním materiálem o pochybení nebo nedbalosti jednotlivých pracovníků, ale jsou pouze podkladem pro další opatření, která slouţí k dosaţení stanoveného cíle nebo v některých případech pro přizpůsobení stanoveného cíle změněným podmínkám. (Horváth, 2004)


14

Controlling a jeho komponenty slouţí jako celek managementu, ten jej v rámci plánovacího systému vyuţívá k tvorbě konkrétního plánu a zpracovává k tomu účelu controllerem připravené informace získané v systému toku informací. Realizace rozhodnutí managementu probíhá prostřednictvím plnění jednotlivých výkonů. (Horváth, 2004)

Obr. 1

Regulační okruh controllingu (Horváth, 2004)

3.4.1

Plánování - způsob sestavování plánu

Mikovcová (2007) uvádí, ţe plánování lze chápat v nejširším slova smyslu jako myšlenkové předjímání budoucí činnosti na základě zvaţování různých alternativ a volbu nejvýhodnější cesty. Plánování znamená systematickou podnikovou činnost, směřující k rozhodování o budoucnosti podniku a určující průběh podnikového procesu jako celku i jeho dílčích částí. V rámci plánování jsou určeny způsoby, pravidla a taktika pro realizaci strategie. Z hlediska controllingu představuje plánování nosnou část a základní sloţku controllingového systému řízení.


15

Podle toho, z jaké úrovně se odvozují plány jednotlivých plánovacích úrovní Mikovcová (2007) rozlišuje plánování: o Retrográdní (top-down), čili shora dolů. - globální plánovací rámec je stanovený podnikovým řízením a podřízené plánovací stupně ho na svých úrovních precizují a konkretizují. Přednost tohoto směru plánování je v tom, ţe cíle všech dílčích plánů odpovídají cílům podniku jako celku, existuje ovšem také nebezpečí, ţe úkoly zadávané top managementem budou pro podřízené úrovně nesplnitelné. o Progresivní (bottom-up), čili zdola nahoru. - toto plánování začíná na nejniţších plánovacích úrovních, dílčí plány jsou předávány nadřízenému stupni, který tyto plány koordinuje, shrnuje a předává dál, dokud není dosaţena nejvyšší plánovací úroveň. Tato koncepce má výhodu v tom, ţe plány vychází od těch, kterých se jejich plnění bezprostředně týká a kteří mají také k dispozici aktuální informace. Problémem můţe být obtíţná koordinace věcná i časová. o Protisměrné plánování. - v ideálním případě probíhá plánování formou informačních protitoků, tzn., ţe podnikové vedení sestavuje předběţný rámcový plán, od něhoţ se odvozují plány dílčí. Na niţších úrovních se přezkoumávají s ohledem na jejich realizovatelnost. Vzniklé odchylky se řeší v dalších cyklech. Plánovací proces probíhá tedy tak dlouho, dokud není dosaţeno shody na všech úrovních. Poté se plán stává závazným pro všechny oblasti a vzniká odpovědnost konkrétních pracovníků za plnění dílčích plánů. Nevýhodou této plánovací koncepce je její relativní časová náročnost. Mikovcová (2007) dále komentuje realitu ohledně způsobu plánování v ČR vyuţitím některého ze závěrů dotazníkových šetření. Klasické protisměrné plánování pouţívá 45 % podniků, 42 % podniků pouţívá zadání shora s moţností diskuze, 6 % podniků zadání shora bez diskuze a zbývající podniky sestavují podnikový plán jako souhrn návrhů z podřízených pracovišť.


3.4.2

16

Kontrola a vyhodnocení odchylek

Kontrola je podle Mikovcové (2007) v nejširším slova smyslu subsystémem procesu řízení. Je poslední fází řízení. Navazuje na etapu plánování a realizační a tím proces řízení logicky uzavírá. Obsahově se pod kontrolou rozumí porovnání několika kontrolních veličin, z nichţ jedna slouţí jako srovnávací hodnota. Smyslem kontroly je rozpoznat chyby, ke kterým došlo jak při plánování, tak při realizaci plánu. Z tohoto poznání pak vyplývá moţnost navrhnout opatření, která vzniklou chybu pomohou odstranit. Tradiční pojem kontroly, tj. soustředit se na analýzu jevů minulých a řídit tak podnik podle principu tzv. zpětné vazby, je v moderním pojetí kontroly nahrazen snahou o zobrazení a včlenění informací o jevech budoucích, resp. o cílovém, poţadovaném stavu do všech oblastí řízení. Tento postup řízení je zaloţen na principu tzv. dopředné vazby. Rušivé veličiny je tedy nutné předvídat a moţné chyby tak eliminovat ještě před jejich skutečným vznikem. (Mikovcová, 2007) Po shrnutí předchozího odstavce vyplývá následující: odchylky se neodstraňují ex post, ale ex ante. Znamená to tedy základní poţadavek, kladený na kontrolu – odchylkám je nutné předcházet! Orientace řízení na budoucnost však klade značně vysoké nároky na kvalitu informační základny i na kvalitu metod, které ke zpracování a vyhodnocování získaných informací slouţí. Proto jsou v podnicích budovány manaţerské informační systémy, coţ zjednodušeně znamená, ţe pro kvalitní kontrolu a řízení je nezbytné vybudovat informační systém šitý na míru konkrétnímu podniku, který dává veškeré relevantní informace pro co nejkvalitnější zhodnocení variant budoucího vývoje. (Mikovcová, 2007) Z předchozího textu Mikovcová (2007) vyvozuje, ţe kontrola plní v podniku 3 základní funkce: 

funkce informační, coţ znamená, ţe kontrola umoţňuje, při zavedení kvalitního informačního systému a metodiky sběru a zpracování informací, vytvořit dostatečnou informační základnu pro rozhodovací činnost podniku, přičemţ je nutné mít na paměti, ţe informační základna má být tvořena relevantními informacemi;



funkce analytická, jejímţ podkladem je sice široká, avšak ještě hospodárná analýza současného stavu se zapracováním poučení z minulosti díky rozboru příčin vzniku odchylek či neţádoucích stavů;




17

funkce preventivní, přichází na řadu v okamţiku, kdy jsou po sběru informací a jejich analýze výstupy vyuţity ke zlepšení či zpřesnění při tvorbě plánu, eventuelně jsou odstraněny příčiny analyzovaných odchylek tak, aby jim bylo v budoucnosti předcházeno.

3.5 Organizační začlenění controllingu Podle Mikovcové (2007) postupný rozvoj controllingových funkcí a rozrůstání controllingových úkolů v podniku se zpravidla odráţí i ve změnách organizační struktury podniku. Potřeba zavádění controllingu v podniku si vynucuje i řešení institucionální. Z hlediska pozice controllera připadají v úvahu štábní či liniová pozice. Zde Mikovcová (2007) pokládá otázky rozhodovacích a nařizovacích kompetencí – má jimi disponovat controller nebo ne? Odpověď bude do značné míry záviset na tom, jak vrcholový management chápe controlling, zda je jím vnímán jako podpora řízení nebo jako výkon řízení. Jak uvádí Mikovcová (2007), pokud má mít controlling pouze funkci servisní, spočívající v pomoci (a tím ulehčení) při řízení, má být zařazen na pozici štábní. Controller pak bývá začleněn do osobního štábu vrcholového vedení, nejčastěji představenstva. Organizační schéma štábního začlenění controllingu vypadá následovně:

vedení podniku

controlling

výroba Obr. 2

personalistika

marketing

Controlling jako štábní útvar (Mikovcová, 2007)

správa


18

Úplné převzetí liniových úloh controllingem a posílení jeho liniového začlenění je podle Mikovcové (2007) odůvodnitelné především v krizových situacích. Controller opouští dosavadní pozici čistě poradního orgánu a stává se zodpovědným za přijatá rozhodnutí. Toto řešení bývá přijatelné zejména při zařazení controllingu do niţších úrovní řízení. Organizační začlenění vypadá následovně:

vedení podniku

výroba

Obr. 3

personalistika

marketing

správa

controlling

Controlling jako liniový útvar (Mikovcová, 2007)

Dále Mikovcová (2007) uvádí, vzhledem k tomu, ţe controlling je průřezová funkce, bylo by vhodné, aby se tato projevila i v organizační struktuře. Tato problematika bývá ve velkých podnicích řešena decentralizací controllingu, kdy decentralizovaná pracoviště mohou být podřízena: 

centrálnímu controllingu (centrální controlling má vlastní liniové vazby),



příslušným útvarům (s centrálním controllingem probíhá výměna informací),



po linii výkonové jsou podřízena příslušným útvarům, po odborné linii centrálnímu controllingu (i přes hrozbu dvojí podřízenosti převaţují klady – zajištění jednotnosti controllingového systému, přístup k datům a informacím příslušných útvarů, dobrá spolupráce s nimi).


19

3.6 Controller a controlling I kdyţ jsou zřízena místa controllera, Eschenbach (2004) píše, ţe controlling není věcí samotného controllera, nýbrţ věcí kaţdého manaţera. Tuto souvislost znázorňuje obraz controllingu jako průniku mnoţin, který pochází z nauky o mnoţinách. Průnik mnoţin je největší společný dělitel mezi manaţery a controllery a vyjadřuje, ţe controlling patří jak do kruhu managementu, tak do kruhu controllera.

Obr. 4

Controller a kooperace controllingu (Eschenbach, 2004)

Nezávisle na své pozici v hierarchii a na svém rezortu sleduje kaţdý manaţer cíle, plánuje svou cestu k jejich dosaţení, sleduje úlohy, které z toho vyplývají, a určuje čas od času stav dosaţení cíle. To platí jak pro jednotlivého manaţera, tak také pro podnik jako celek. Nositelem procesu controllingu musí být všichni vedoucí pracovníci v podniku, kteří jej podpoří svými konkrétními výkony. Tím přebírá také management funkce a zodpovědnost controllingu. Oproti tomu controller řídí controlling. Stará se o rámcové podmínky, dodává nástroje a poskytuje poradenství o pouţití, a sice co nejvhodnější pro management. Příspěvky controllerů a manaţerů se v controllingu doplňují. (Eschenbach, 2004) Eschenbach (2004) uvádí, ţe o controllingu ve vlastním slova smyslu můţeme hovořit pouze tehdy, jestliţe mezi manaţery a controllery existuje kooperace a dialog.


20

3.7 Dělba úloh a odpovědnosti Typicky ideální dělba práce podle Eschenbacha (2004) mezi manaţery a controllery je znázorněna na níţe uvedeném obrázku 5: Tab. 1

Rozdělení úloh a zodpovědnosti mezi controllera a manaţera

Controller Koordinuje základy plánování a rozhodování; je manaţerem procesu tvorby rozpočtu Periodicky informuje o výši a příčinách odchylek od cíle Periodicky informuje o změnách v podnikovém okolí Nabízí podnikohospodářské poradenství Tvoří podnikohospodářské metodiky a nástroje a koordinuje rozhodnutí Spolupodílí se na vývoji podniku (např. podporuje inovaci) Je navigátorem a poradcem manaţera

Manažer Plánuje hodnoty rozpočtu, cíle podnikových výkonů a opatření k dosaţení cílů a provádí rozhodnutí Stanoví nápravná řídící opatření při odchylkách od cíle Vyvíjí činnost a reaguje, aby se cíle a opatření přizpůsobily měnícím se podmínkám okolí „Kupuje“ podnikohospodářské poradenství Vytváří předpoklady pro řízení podniku, orientované na cíl Řídí s orientací na cíle a vyuţívá přitom plánování a kontrolu Chápe controllera jako nutného partnera v procesu řízení

Zdroj: Eschenbach, 2004

Eschenbach (2004) dále uvádí, ţe neexistuje přesná čára mezi oběma oblastmi úloh. Aktuální vývoj ukazuje, ţe hranice se stávají ještě prostupnější, neţ jiţ jsou a posouvají se v obou směrech. Manaţer přejímá úlohy controllera, controller vstupuje více do managementu. Podmíněn trendem narůstající decentralizace řízení podniku přejímá manaţer stále více podnikohospodářské úlohy řízení.

Praktická část

21

4 Praktická část Předmětem zhodnocení je společnost OHL ŢS, a. s. Účelem zhodnocení je nalezení nedostatků ve stávajícím systému controllingu a navrhnutí řešení, které by tyto nedostatky odstranilo. Ve vlastní práci je nejprve představena zhodnocovaná společnost OHL ŢS, a. s., následně je analyzován controllingový cyklus v podniku. Závěrem práce jsou výsledky pramenící z analýz shrnuty a diskutovány.

4.1 Profil společnosti OHL ŢS, a. s. je dynamická multioborová stavební firma s více neţ padesátiletou tradicí, která patří k největším a nejvýznamnějším stavebním společnostem v České republice. Společnost se zaměřuje na komplexní realizaci nejrůznějších stavebních děl, jejich modernizaci, rekonstrukci a údrţbu dle potřeb a přání zákazníků v oborech: 

dopravní, ţelezniční, silniční a dálniční stavby,



vodohospodářské a ekologické stavby,



inţenýrské a energetické stavby,



pozemní i podzemní stavby.

OHL ŢS zabezpečuje rekonstrukce, modernizace a realizace staveb v ČR i zahraničí, tj. Bulharsku, Černé Hoře, Chorvatsku, Maďarsku, Ázerbajdţánu, Slovensku aj. Změnou názvu společnosti ŢS Brno, a. s. na OHL ŢS, a. s. v roce 2006 byla potvrzena příslušnost firmy k mezinárodní španělské stavební a investiční Skupině OHL, jejíţ součástí je OHL ŢS od roku 2003. Misí společnosti je aktivně se podílet na budování dopravních sítí v zemích střední a východní Evropy a reálně přispívat k procesu rozšiřování Evropské unie. Zároveň se společnost chce podílet na zlepšování situace přírody kolem nás dodrţováním nejmodernějších ekologických postupů ve stavebnictví. OHL ŢS se chce podílet na vybudování soustavy vodohospodářských staveb v evropském regionu.

Praktická část

22

4.2 Začlenění controllingu v organizační struktuře Společnost OHL ŢS, a. s. spadá do skupiny velkých podniků, controlling je zde tudíţ řešen decentralizací. Decentralizovaná závodová controllingová pracoviště jsou podřízena dvěma centrálním útvarům – „Odboru Audit, inspekce a kontrola“ a útvaru „Controlling“ na podnikovém ředitelství, vyskytuje se zde tak dvojí podřízenost. Toto začlenění v organizační struktuře se neslučuje se ţádnou strukturou uvedenou v literatuře. Podnikový controlling vydává metodiku vykazování a sledování staveb a má roli tzv. „sběrače dat“, které dále distribuuje pověřeným osobám, dále vypracovává celopodnikové plány, měsíčně vydává a zpracovává rozbory společnosti. Odbor Auditu, inspekce a kontroly pouze shromaţďuje controllingové zápisy od závodů, jeho role je v oblasti controllingu pouze formální. Útvar závodového controllingu zajišťuje zejména řízení nákladů a výnosů na bázi controllingu a oblast tvorby a kontroly ekonomických plánů, zpracovává analýzy a další podklady pro stanovování nápravných opatření. Řídí a kontroluje výkazy PDM, APO a RSC pro řízení stavebních zakázek závodu, podílí se na jejich prvotním vytváření (zadávání aktivit, atd.). Organizuje a metodicky řídí kontrolu hospodaření organizačních jednotek, zakázek, zejména stavebních, včetně systémové kontroly čerpání předem stanovených nákladů. Činnosti a odpovědnosti závodového controllingu: 

zpracovává a kontroluje ekonomické plány všech úrovní závodu a zahraničních organizačních sloţek,



provádí kontrolu stavu prostavěnosti stavebních zakázek ve vztahu k účetnictví a na výkazy APO, PDM a RSC, provádí kontrolu výše uvedených výkazů,



stanovuje harmonogram controllingových porad, provádí přípravu podkladů a zajišťuje organizaci controllingových porad na všech úrovní závodu a zahraničních organizačních sloţek,



zpracovává a distribuuje čtvrtletní rozbory závodu,



zpracovává plán, vyhodnocuje a kontroluje čerpání objemu mzdových prostředků závodu v návaznosti na plán,

Praktická část

23



řídí a kontroluje správné zařazení zakázek v jednotlivých fázích projektů,



a další.

Generální ředitel

Řízení lidských zdrojů

Audit, inspekce a kontrola

Marketing a obchod

Financování

Finance a Ekonomika

Ekonomika

Kancelář GŘ

závod Dopravní stavby

závod Pozemní stavitelství

Controlling

Controlling

Hlavní účetní

Controlling Obr. 5 Zjednodušená a zkrácená organizační struktura společnosti (vlastní tvorba dle interního podkladu společnosti)

Praktická část

24

4.3 Controlling ve firmě obecně Nástup majoritního vlastníka s sebou přinesl nové výkaznictví a novou metodiku sledování stavebních zakázek do společnosti. Jmenovitě se jedná o výkazy APO, PDM a RSC, které budou blíţe charakterizovány v kapitole „Řízení stavebních zakázek“. Metoda řízení APO je zaloţena na cyklicky prováděné analýze plnění stanovených cílových parametrů stavby.

Obr. 6

Časový postup zpracování výkazů APO, PDM, RSC (interní směrnice společnosti)

Praktická část

25

Odpovědný vedoucí realizačního týmu analyzuje měsíčně dosaţené ekonomické výsledky a ve stanovených intervalech (jednou za čtyři měsíce) cíle objektivizuje a formuluje opatření pro zvýšení ekonomického efektu stavby. Formálně je tento postup zachycován v následujících výkazech: Tab. 2

Přehled výkazů a jejich význam

Typ výkazu RSC APO PDM

Obsah Měsíční kontrola výsledků Stanovení cílových parametru stavby Rozpis měsíčního plánu

Zdroj: Interní směrnice společnosti OHL ŢS, a. s.

Metodikou APO jsou sledovány zakázky, které mají smluvní cenu vyšší neţ 5 mil. Kč, takovéto stavby mají své jedinečné zakázkové číslo a jsou vedené pod jedním číslem realizačního střediska, tzv. VDS. Ostatní zakázky s niţší cenou jsou zařazeny do tzv. souhrnné zakázky, kde jsou sledovány hromadně pod jedním zakázkovým číslem. Ve společnosti souběţně fungují dva informační systémy (IS) a to, IS Progres a IS Portiss. V IS Progresu je vedeno účetnictví a v IS Portissu jsou sledovány stavební zakázky. Stavba musí být v prvotní fázi zadána v IS Progresu, kde získá své jedinečné zakázkové číslo. Následně pak v IS Portissu musí být zadána smlouva o dílo, aby v IS Progresu mohla být zakázka aktivována a bylo tak umoţněno na zakázku účtovat. Tento proces, zařazení zakázky do realizace, je však časové zdlouhavý a nepruţný. V informačním systému Portiss existuje evidence investorských a dodavatelských smluv. Smlouvu prvotně zadá obchodní oddělení a zároveň ji přidělí k průběţné editaci administrátorovi stavby či divize. Administrátor zodpovídá za aktuální stav smlouvy v IS Portiss. Sleduje termín ukončení stavby, zadává dodatky ke stavbě, valorizaci, případně indexaci stavby.

Praktická část

26

4.4 Řízení stavebních zakázek Řízení stavebních zakázek je realizováno tak, aby umoţnilo současné splnění: a) legislativních podmínek platných pro příslušnou zemi (v ČR jde o CAS1), b) vykazování podle standardů IFRS2, zejména IAS 11 Stavební smlouvy, c) sledování stavebních zakázek metodou APO. Všechny tři níţe uvedené výkazy se nachází v prostředí IS Portiss. V tomto informačním systému se výkazy zadávají a do nich se načítá skutečnost z účetnictví, tudíţ z IS Progresu. 4.4.1

APO

Ve výkazu APO jsou zadávány cílové parametry za celou stavbu v členění výnosů a nákladů - viz příloha B. Z těchto ukazatelů je automaticky dopočten hrubý zisk a rentabilita. Ve stejném členění zde najdeme i skutečnost, která se načítá od počátku stavby. Nalezneme zde i plánované hodnoty z předcházejících výkazů APO. Je moţné tak sledovat, jak se stavba během své realizace vyvíjela. Tento výkaz je automaticky generován z evidence smluv, kde administrátor k určenému datu překontroluje údaje ve smlouvě zda jsou platná, případně data zaktualizuje. Další aktualizace APA probíhají dle vývoje stavby kaţdé 4 měsíce. Jednotlivá písmena v názvu tohoto výkazu mají svůj význam.  Cílový parametr „A“ – Aktuální vychází z toho, ţe se stavba provede přesně podle projektu a smlouvy platné v dané chvíli. Neuvaţuje se o ţádném sníţení nákladů (v oblasti budoucího vývoje stavby), které není dostatečně podloţené. Na straně výnosů se uvaţuje pouze s uzavřenou smlouvou a podepsanými dodatky. Schválené výnosy parametru „A“ se rovnají schváleným výnosům parametrů „P“ a „O“.

1

CAS – Český účetní standard

IFRS – Mezinárodní standardy účetního výkaznictví; jsou účetní standardy a interpretace vydávané Radou pro Mezinárodní účetní standardy (IASB), která je nezávislým orgánem zaloţeným za účelem zavedení globálně pouţívaných účetních standardů. 2

Praktická část

27

V nákladech musí být zahrnuty jiţ veškeré poznatky (celkové náklady stavby, pokud by byla dokončena za daných podmínek – tedy v okamţiku vyplňování výkazu) vlastního realizátora stavby, v této chvíli známé nákladové struktuře. Kalkulace realizátora (stavbyvedoucího) se tak můţe lišit od kalkulace, kterou provedl útvar obchodu.  Cílový parametr „P“ – Pravděpodobný zahrnuje zlepšení v oblasti nákladů, které je povaţováno za moţné (s vysokým stupněm jistoty) při provedení stavby dle smlouvy. V tomto ohledu dochází k vylepšení cílového parametru „P“ vzhledem k „A“, ovšem jen v oblasti nákladů. K tomu můţe dojít např. pouţitím jiné technologie, která není v rozporu s danou smlouvou. Dále tento parametr zahrnuje také zlepšení v oblasti výnosů (a jim odpovídajícím nákladům) týkajících se prací, na které je připravován dodatek ke smlouvě s objednatelem (investorem), pokud jiţ tyto práce započaly či započnou v následujících čtyřech měsících. Tato opatření jsou promítnuta v samostatných řádcích výkazu APO v tomto parametru. Parametr „P“ slouţí pro výpočet IAS 11. Tento parametr je rozplánován ve výkazu PDM.  Cílový parametr „O“ - Optimální. Při jeho stanovení v oblasti výnosů se vychází z toho, ţe budou realizována veškerá moţná vylepšení v rámci platných norem. V oblasti nákladů se rovněţ uvaţuje o jejich všemoţném sniţování. Tohoto cíle by bylo dosaţeno, kdyby se naplnila veškerá očekávání. Tyto hodnoty vyjadřují očekávanou hodnotu výsledku na konci stavby a liší se rozsahem rizika. Trend k co nejlepšímu výsledku stavby je dán vytvářením varianty „optimálních“ výsledků, do nichţ jsou zapracovávány i moţnosti zvyšování efektivnosti mimo platný projekt. Aktivita všech řídicích úrovní je následně orientována k hledání a realizaci cest vedoucích k jejich dosaţení. Rozdíl mezi parametry „P“ a „O“ je zachycen v řádku „Celkem W+J“, pokud nastane. Zde mohou mít výnosy a náklady jiné hodnoty. U parametru „P“ se jedná o vysoce pravděpodobný výsledek stavby. U parametru „O“ se jedná o výsledky, kterých by bylo moţné v ideálním případě dosáhnout. Veškeré závěry a vlivy na výsledky stavby musí být projednány s řídícími zaměstnanci společnosti v rámci organizační struktury. Tento systém tak gene-

Praktická část

28

ruje cíle zlepšení efektivity stavební činnosti a zapojuje organizační stupně společnosti do jejich dosahování. 4.4.2

PDM

Po zpracování, projednání a schválení APO parametrů stavby je aktualizován výkaz PDM a PDM IAS. Jeho cílové hodnoty se rovnají cílovým parametrům ve sloupci „P“ v APU. Tento výkaz je také aktualizován ve čtyřměsíční fázi. Do PDM je rozepsán finanční plán v členění finančního harmonogramu. Výkaz PDM plánuje zakázku po jednotlivých letech, přičemţ aktuální rok je rozčleněn do měsíců - viz příloha C. Zde jsou ukazatele jiţ podrobnější. Výkaz zahrnuje vyčíslení hrubého zisku, předpokládané fakturace, nároky na příjmy, přímé náklady dle kalkulačního vzorce, nepřímé náklady a další. PDM IAS je vytvořeno ručně z jiţ zpracovaného PDM. 4.4.3

RSC

K měsíčnímu sledování a vyhodnocování vývoje staveb slouţí výkaz RSC a je tak zpětnou vazbou k výkazům APO a PDM. Pro efektivní sledování a řízení stavby je potřeba stavbu rozdělit do aktivit. Aktivita stavby můţe být samostatnou činností, nebo sdruţením dílčích činností. Měrnou jednotkou aktivit jsou výnosy, tj. tisíce Kč. Předpoklady neboli plán těchto aktivit je aktualizován rovněţ ve čtyřměsíční fázi, a to po schválení výkazu PDM. Strukturu přímých aktivit na stavbě si volí realizační tým sám. Struktura můţe být zadána podle: 

subdodavatelského systému (po zhotovitelích),



charakteru prací,



kombinovaně.

Tyto přímé aktivity zadává podle podkladů od stavby odpovědný pracovník na závodovém útvaru Controlling. Struktura aktivit týkající se nepřímých nákladů je ve společnosti pevně určená, generuje se ke kaţdé stavbě automaticky.

Praktická část

29

RSC porovnává skutečnost a aktuální plán PDM z hlediska výnosů, nákladů (přímých a nepřímých), hrubého zisku a rentability ve třech období – měsíc, běţný rok a od počátku stavby. Odchylky jsou zobrazeny v souhrnné tabulce č. 1. Administrátor stavby kaţdý měsíc zadává do jednotlivých přímých aktivit provedené mnoţství prací (výkony oceněné investorskou cenou). Skutečné náklady jsou porovnávány s lineárně přepočtenými plánovanými náklady na objem zrealizovaných prací dané aktivity v případě aktivit přímých nákladů. V případě nepřímých nákladů (reţií) je plán nepřímých aktivit přepočten lineárně ve vztahu ke sledovanému období (podle doby trvání projektu). Dále jsou zde uvedeny cíle z jednotlivých parametrů APO, které slouţí pro porovnání, jak se stavba vyvíjí vzhledem k nastaveným cílovým parametrům. Výstupem výkazu RSC je soubor 6 tabulek, viz níţe:  1. tabulka – je základním přehledem vybraných ukazatelů vţdy za aktuální měsíc, aktuální rok a od počátku stavby. Zde nalezneme porovnání skutečnosti s plánem a z toho vycházející odchylky - viz příloha D.  2. tabulka – je přehledem plánovaných nákladů a výnosů a jiţ zrealizované části po jednotlivých aktivitách na stavbě.  3. tabulka – je přehledem skutečných nákladů v kalkulačním členění (práce, stroje, materiál, subdodávky interní, subdodávky externí a ostatní přímé náklady) a přepočtených nákladů a skutečných a přepočtených výnosů na jednotlivých aktivitách za aktuální měsíc.  4. tabulka - je přehledem skutečných nákladů v kalkulačním členění (práce, stroje, materiál, subdodávky interní, subdodávky externí a ostatní přímé náklady) a plánovaných nákladů a skutečných výnosů na jednotlivých aktivitách za aktuální rok.  5. tabulka - je přehledem skutečných nákladů v kalkulačním členění (práce, stroje, materiál, subdodávky interní, subdodávky externí a ostatní přímé náklady) a plánovaných nákladů a skutečných výnosů na jednotlivých aktivitách od počátku stavby.  6. tabulka – zachycuje vývoj skutečných a předpokládaných nepřímých nákladů na aktivitách nepřímých nákladů. Jak bylo jiţ dříve uvedeno, účetnictví je zapisováno do IS Progres a všechny tři uvedené výkazy jsou vedené v prostředí IS Portiss. To znamená, ţe načítání

Praktická část

30

dat do Portissu je časově velmi náročné, nespolehlivé a neflexibilní. Získávání poţadovaných dat je tak náročné. Výkazy APO, PDM a RSC jsou zadávány z pozice vyššího dodavatele stavby (VDS), coţ znamená, ţe se ztrácí přehled o výkonech niţších organizačních jednotek. Na následujícím schématu je ukázána struktura stavby a vymezení rolí organizačním jednotek. Středisko 2080 stavbu plánuje a má veškerou zodpovědnost za její řízení během realizace a za dosaţení stanoveného cíle. Naproti tomu niţší zhotovitelé (divize) tuto zodpovědnost nemají, schvalují si náklady, které na stavbu budou účtovány. Výši nákladů nekonzultují s VDS, ale nesmí překročit objem nákladů, který podloţily svým plánem v PDM. Výše nákladů niţších organizačních celků je předmětem interní smlouvy mezi VDS a interním zhotovitelem.

STAVBA 000W123

Divize Ţeleznice

=

VDS Středisko 2080

Divize Silnice

- plánování (APO, PDM, RSC) - řízení

Divize Mosty

- schvalování nákladů

Obr. 7

Strukturní schéma stavby (vlastní zpracování)

Kromě konkrétní odpovědné osoby z vyššího dodavatelství, nikdo jiný neví, jak jsou čísla seskládaná. Jaký podíl která organizační jednotka na nákladech má. Tato informace se dá zjistit pouze na vyţádání u konkrétní organizační jednotky – niţšího zhotovitele stavby nebo administrátora stavby z VDS. Tento systém toto sledování neumoţňuje. Pokud VDS zadává plán na stavbu, vyţádá si od niţ-

Praktická část

31

šího interního subdodavatele jeho rozpad nákladů do poloţek kalkulačního vzorce, coţ se v konečném plánu stavby projeví jako souhrn hodnot VDS a subdodavatelů za celou stavbu celkem viz tabulka č. 3. Chybí rozčlenění participujících výrobních středisek, pro jejich sledování a vyhodnocování. Tab. 3

Skladba nákladů stavby Subd.

Práce

Stroje

Materiál

Div. 204

700

450

2 410

900

Div. 212

450

150

1 100

600

Div. 215

1 200

890

1 650

400

Stř. 2080 Celkem stavba

ex.

Celkem

Nepřímé

Celkem

PN4

náklady

náklady

400

4 860

3 800

8 660

280

2 580

2 400

4 980

400

4 890

1 900

6 790

45 000

12 000

57 000

57 330

20 100

77 430

OPN3

45 000 2 350

1 490

5 160

46 900

1 430

Zdroj: Vlastní zpracování

Vyšší dodavatelství stavby nemá moţnost schválení či neschválení nákladů, které se na jeho stavbu naúčtují. Co bylo vše na stavbu zaúčtováno a kterou organizační jednotkou, zjistí VDS aţ po účetní závěrce. Chybně naúčtované náklady se pak mohou opravovat zpětně.

3

OPN – ostatní přímé náklady

4

PN – přímé náklady stavby

Praktická část

4.4.4

32

Tvorba ročního plánu

V září běţného roku je zpracován měsíční plán následujícího roku. Na základě vyplněných formulářů PDM jednotlivých staveb jsou sečteny zajištěné zakázky pro následující kalendářní rok. Tyto jsou doplněny ve spolupráci s obchodním útvarem o tzv. nezajištěné zakázky stavební a o zakázky ostatní výroby. Celý plán je pak zpracován do tabulky PDM_Z dle CAS. Následně je ručně tento plán přepočítán na plán dle IFRS, protoţe jednotlivé organizační jednotky jsou plánovány a hodnoceny dle CAS, ale jednotlivé závody a společnost jsou plánovány a hodnoceny dle IFRS. Tento systém znamená neexistenci automatického přepočtu plánu z CAS na IFRS a nekompatibilitu plánování vyšších a niţších organizačních jednotek. Takto připravený plán schvaluje vedení závodu, které ho pak následně předkládá ke schválení představenstvu společnosti OHL ŢS, a. s. Po schválení plánu závodu představenstvem společnosti se stává plán závazným obchodním plánem závodu pro následující kalendářní rok. Tento plán je tzv. plánem původním a na tento plán jsou výsledky společnosti a závodů porovnávány (příloha F). Kaţdý měsíc po účetní závěrce je vypracovávána tabulka zásoby práce, kde je uvedena skutečnost zásoby práce jednotlivých staveb pro aktuální rok v ukazatelích výnosů a hrubého zisku a tato je porovnána se sumarizačním řádkem původního plánu závodů. Rozdíl plánu a skutečnosti říká, kolik ještě zbývá zajistit, pro splnění plánu, výnosů a hrubého zisku v daném roce - viz příloha E.

Praktická část

33

4.5 Řízení organizačních jednotek podřízených společnosti a závodům 4.5.1

Obchodní plán

Jak jiţ bylo napsáno v kapitole „Controlling ve firmě obecně“, zakázky pod smluvní cenu 5 mil. Kč nejsou jednotlivě sledovány metodikou APO, ale pouze sumarizačně v tzv. souhrnné zakázce. Informační systém Portiss neumoţňuje ani vyhodnocování těchto zakázek ani jednotlivých organizačních jednotek. Tento nedostatek je vyřešen tabulkami, tzv. obchodní plány. Obchodní plán je zadáván vţdy v říjnu na rok následující v návaznosti na odsouhlasený plán závodu a společnosti. Je zpracován dle CAS. Jeho aktualizace pak probíhá ještě v lednu, po tomto měsíci je plán takzvaně „zmraţen“. Poté můţe být aktualizován pouze na základě domluvy na měsíční controllingové poradě. Ve společnosti je uplatňováno protisměrné plánování. V praxi to znamená, ţe na controllingových poradách probíhá diskuze o nastavení cílových parametrů tak, aby cíle byly realizovatelné a zároveň nebyly podhodnocené. Obchodní plány jsou zpracovány v prostředí MS Excel. Plán je zadáván po měsících a skládá se celkem ze tří listů: 1) zásoba práce střediska, divize, 2) výkaz zisku a ztrát měsíční, 3) výkaz zisku a ztrát akumulovaný. Do listu „zásoba práce“ jsou zadávány hodnoty v ukazatelích výnosy, reţie střediska a hrubý zisk. Tato tabulka je rozdělena na tři oddíly – zakázky zajištěné, zakázky nezajištěné externí a zakázky nezajištěné interní. Zakázky zajištěné jsou zakázky, které se na základě jiţ podepsané smlouvy o dílo nebo jiného dokumentu budou daný rok organizační jednotkou realizovat. Nezajištěné zakázky představují chybějící část produkce pro organizační jednotku. Plán je zadán ve výši násobku předpokládaného evidenčního průměrného stavu zaměstnanců divize či střediska a dohodnuté roční produktivity výnosů na jednoho zaměstnance dané divize či střediska a nákladů ve výši poměru odpovídajícímu výnosům. Po sečtení všech plánů organizačních jednotek, získá vedení aktuální přehled o celkových objemech výroby zajištěných a nezajištěných. Zároveň tento součet je ukazatelem, zda je dosaţitelný stanovený cíl (plán pro daný rok) dané organizační jednotky (podniku, závodů).

Praktická část

34

Nedostatkem tohoto sledování je ten fakt, ţe k těmto tabulkám nechodí automaticky skutečnost. Pověřená osoba musí toto porovnání po organizačních jednotkách plán – skutečnost vytvořit ručně. 4.5.2

Očekávaná skutečnost

Na základě obchodního plánu slouţí pro řízení odchylek ex ante sledování a plánování vývoje organizačních jednotek tabulka Očekávaná skutečnost (OS). V této tabulce je sledován očekávaný vývoj střediska v členění výnosů a hrubého zisku pro následující 3 měsíce. Do této tabulky je doplňován obchodní plán a v řádcích OS je doplněn výhled, zpřesnění tohoto plánu v čase a aktuálních znalostech. Pokud se OS odchyluje od plánu, je na controllingové poradě toto odchýlení projednáno, vysvětleno a jsou stanovena nápravná opatření. Očekávaná skutečnost se zpracovává měsíčně za organizační jednotku. Tabulky očekávané skutečnosti s vyplněnou skutečností za období 1 – xx/rok rozesílá útvar Controllingu po účetní závěrce všem organizačním jednotkám. Povinností administrátora organizační jednotky je vyplnit OS na následující čtvrtletí a zaslat zpět na útvar Controllingu nejpozději 1 den před konáním controllingové porady. Za správnost odhadu odpovídají vedoucí organizačních jednotek.

Očekávaná skutečnost 1 - 7 / 2011 střediska xxxx v tis. Kč účty 6xx účty 90x účty 97x účty 95x Středisko xxxx Výnosy celkem Externí Vnitropodnikové Vnitrozávodové Vnitrodivizní skut. 1-4/2011 0 plán 1-4/2011 0 OS 5/2011 0 plán 5/2011 0 OS 6/2011 0 plán 6/2011 0 OS 7/2011 0 plán 7/2011 0 OS 1-7/2011 0 0 0 0 0 plán 1-7/2011 0 0 0 0 0 Obr. 8

Očekávaná skutečnost (interní směrnice společnosti)

HZ

NV Dohadné položky

0 0

Praktická část

4.5.3

35

Reporting pro organizační jednotky

Dále připravuje a rozesílá jako podporu zaměstnancům staveb, divizí a středisek útvar Controlling měsíčně po účetní závěrce dle českého účetnictví sestavy zaúčtovaných účetních dokladů. Tyto sestavy jsou zpracovány pomocí kontingenční tabulky ve formě excelovských tabulek z pohledu stavby nebo střediska a jsou rozpadlé po zakázkách, po aktivitách, apod. do ukazatelů výnosy, hrubý zisk a náklady v členění dle RSC (kalkulačního vzorce). Tyto tabulky mají svůj význam především pro nalezení případných chybně naúčtovaných účetních operací. V případě, ţe je zde nalezena chyba, můţe se oprávněná osoba dostavit na útvar Controlling, kde spolu chybnou hodnotu rozklíčují aţ do čísla dokladu a poté u příslušné účetní chybu opraví. Z pohledu stavby jsou zde vidět všechna střediska podílející se na realizaci stavební zakázky a vyšší dodavatel má tak moţnost zkontrolovat zda náklady těchto středisek jsou oprávněně na stavbu zaúčtovaná. Struktura výstupů je následující: pro stavbu 000w123 STŘEDISKO

2080 2080

OBJEKT

000w123456 000w123RRR

AKTIVITY VÝNOSY

NÁKLADY

HZ

10xx 69xx

Z pohledu střediska jsou zde vidět všechny stavební i nestavební zakázky zaúčtované na danou organizační jednotku. I zde je důleţitá kontrola, neboť můţe dojít při účtování nákladů k záměně střediska a tím k ovlivnění celkového hrubého zisku. Struktura výstupů je následující: středisko 2080 STAVBA

OBJEKT

000w123 000w123

000w123456 000w123RRR

AKTIVITY VÝNOSY

NÁKLADY

HZ

10xx 69xx

Tyto tabulky jsou svým rozsahem významným nástrojem pro kontrolu a řízení stavebních zakázek. Dobře se v nich orientuje, jsou variabilní a dostatečně podrobné. Hlavní výhodou zdrojové kontingenční tabulky je moţnost vytvoření tabulky podle konkrétního poţadavku.

Praktická část

36

Nevýhodou těchto tabulek je to, ţe jsou zpracovávány pouze pro aktuální rok. Získání poţadovaných informací od počátku stavby je sloţitější, administrátor si musí jednotlivé roky sečíst.

4.6 Controllingová porada Controllingové porady na úrovni jednotlivých organizačních jednotek probíhají kaţdý měsíc. Tyto porady řeší dopady vývoje stavebních zakázek do ekonomiky závodu a controlling organizačních jednotek. Cílem je informace o očekávané skutečnosti a formulace případných opatření k odstranění negativního stavu. Dále provádí kontrolu procesu Řízení stavebních zakázek – systému APO, skutečně dosaţených ekonomických výsledků staveb za sledované období a porovnává je s předem stanovenými parametry – cíli stavby. Prověřuje stanovení plánovaných nákladů. Zjištěné odchylky od předem stanovených cílů stavby jsou analyzovány, projednávány a jsou stanovovány nápravná opatření (viz výše) se zodpovědnými manaţery. Harmonogram konání těchto porad je vydáván útvarem Controlling vţdy na následující měsíc. Jednání se účastní ředitel závodu, náměstek výkonného ředitele ekonomický nebo manaţer ekonomický, zástupce útvaru Controlling, ředitel výstavby nebo vedoucí organizační jednotky a další přizvaní zaměstnanci dle potřeby. Útvar Controlling závodu nachystá potřebné podklady na poradu mezi které patří: 1) zápis z předchozího měsíce, 2) výkaz RSC, 3) excelovské tabulky „Ukazatele RSC“, 4) vyplněná očekávaná skutečnost, 5) čtvrtletně tabulka čerpání mzdového objemu dané organizační jednotky, 6) v lednu, květnu a v září aktualizované výkazy APO a PDM všech sledovaných staveb.

Praktická část

37

Po zpracování výkazů APO a PDM probíhá schvalování těchto výkazů s jednotlivými závody na controllingové poradě vedení společnosti. Na toto jednání chystá pro účastníky z vedení společnosti podklady podnikový Controlling. Na této poradě jsou projednávány cílové parametry staveb dle výkazu APO, a to v členění plán, dosaţená skutečnost, aktualizovaný plán. Dále je projednáván finanční harmonogram jednotlivých staveb (výkaz PDM) v členění aktuální rok a zbývá. Dále dochází k projednání jednotlivých obchodních příleţitostí dle aktuálních trţních podmínek. Na závěr je diskutována roční očekávaná skutečnost výnosů, hrubého zisku a rentability závodů. Výstupem z controllingové porady je zápis - viz příloha G. Struktura zápisu je pevně stanovená dle interní normy společnosti. Zpracovaný zápis je postoupen odboru Audit, inspekce a kontroly. Tento zápis slouţí i jako podklad sledování zakázky pro externí audity.


38

5 Silná a slabá místa vyplývající z analýz V této kapitole je shrnutí silných a slabých míst controllingu ve společnosti. 

Silná místa 1) samotná existence controllingového procesu 2) systém sledování organizačních jednotek pomocí excelovských tabulek (Ukazatele RSC, Očekávaná skutečnost, Obchodní plán) 3) pravidelné měsíční provádění zhodnocení vývoje staveb na controllingových poradách – včasné odhalení problému 4) flexibilita zaměstnanců v návaznosti na mezery v IS společnosti – co nedokáţe systém, musí pracovníci nahradit svou zručností.



Slabá místa 1) nejasně stanovené pravomoce a odpovědnosti podnikových útvarů (odbor Audit, inspekce a kontroly; útvar Controlling) – dvojí podřízenost pro závodové controllingové útvary 2) existence dvou informačních systémů – IS Progres (vedení účetnictví) a IS Portiss (sledování a řízení stavební výroby) 3) chybí rozčlenění plánu participujících výrobních středisek na stavbě, pro sledování a vyhodnocování jejich činností na stavbě 4) VDS nemá moţnost schvalování zaúčtovávání nákladů od niţších organizačních jednotek do stavby 5) neexistence automatického přepočtu plánu z CAS na IFRS a nekompatibilita plánování vyšších (IFRS) a niţších (CAS) organizačních jednotek ve společnosti 6) IS Portiss a IS Progres neumoţňuje vyhodnocování zakázek pod smluvní cenu 5 mil. Kč ani jednotlivých organizačních jednotek 7) k obchodnímu plánu se negeneruje automaticky skutečnost


39

8) excelovské tabulky „Ukazatele RSC“ jsou zpracovávány pouze pro aktuální rok - získání dat od počátku stavby je moţné sečtením jednotlivých roků.


40

6 Návrhy a doporučení Tato část bakalářské práce obsahuje doporučení pro analyzovaný podnik, která by měla vést ke zlepšení řízení stavebních zakázek a organizačních jednotek. Problematická oblast č. 1: Nejasná podstata existence centrálních controllingových útvarů Samotné zařazení těchto útvarů v organizační struktuře společnosti není nejvhodnější. Controlling má plnit funkci řídící, ne být řízen ostatními útvary. Měl by určovat směr, aby se dosáhlo stanoveného cíle. Měla by být jasná významnost (uţitečnost, přínosnost) existence controllingu. U analyzovaných útvarů bylo zjištěno, ţe nejsou přesně stanovené jejich pravomoce a odpovědnosti. Niţší organizační celky ani přesně neví, co je náplní těchto podnikových útvarů. Z toho vyplývá jako návrh vyřešení tohoto nedostatku, sloučení těchto dvou útvarů, vhodnější zařazení v organizační struktuře a přesné vymezení jejich pracovní a odpovědnostní činnosti. Odpadne tím dvojí podřízenost závodových controllingových pracovišť a zlepší se komunikační tok mezi těmito jednotkami.


41

Generální ředitel

Řízení lidských zdrojů

Marketing a obchod

Finance a Ekonomika

Financování

Kancelář GŘ

Centrální controlling

Ekonomika

závod Dopravní stavby

Controlling

závod Pozemní stavitelství

Controlling

Hlavní účetní

Obr. 9

Návrh zařazení centrálního controllingu (vlastní zpracování)

Problematická oblast č. 2: Existence dvou informačních systémů Paralelní existence dvou informačních systémů je vţdy problematická. Přelévání dat z jednoho systému do druhého není příliš efektivní. Zde je řešení jednoznačné – mít jeden spolehlivý manaţerský informační systém. V případě nemoţnosti zavedení jednoho manaţerského informačního systému je nutno zabezpečit spolehlivý a rychlý export dat z jednoho systému do druhého. Navrhnout a vypracovat jednotný systém plánování a vyhodnocování všech organizačních úrovní staveb a organizačních jednotek (viz problematická oblast č. 3).


42

Problematická oblast č. 3: Rozčlenění participujících výrobních středisek Zde je zapotřebí mít systém nastaven tak, aby byla moţnost plánovat a vyhodnocovat všechna výrobní střediska na všech úrovních, podílející se na realizaci stavby. Vrcholové sledování za stavbu by tvořila automatická sumarizace všech výrobních středisek. Problematická oblast č. 4: VDS neovlivňuje účtování nákladů do své stavby od nižších zhotovitelů Nynější postup účtování nákladů do stavby od niţších interních zhotovitelů je nevhodný. Pokud má vyšší dodavatel stavby odpovědnost za vedení stavební zakázky, ručí za její výsledky a je hodnocen podle dosaţených cílových parametrů stavby, musí mít přehled o tom, co která organizační jednotka na stavbu naúčtuje. K tomu je třeba pro VDS určit pravomoce, aby mohl rozhodovat v jaké výši a co bude zaúčtováno.


43

Zde se nabízí dvě moţnosti, jak by bylo moţno toto úzké místo vyřešit: 1. Schvalovací proces by měl jít od výrobního střediska přes VDS do stavby, což odpovídá projektovému řízení.

Výrobní středisko

Vyšší dodavatel stavby NE

ANO

Stavba

Obr. 10 vání)

Schvalovací proces účtování nákladů do stavby od niţších zhotovitelů (vlastní zpraco-


44

2. Jednotlivá výrobní střediska odpovídají za svůj plán a skutečnost, mají dané své pravomoce a odpovědnosti. - plánování a vyhodnocování by probíhalo na úrovni realizačního střediska. Pro potřeby vedení závodů a společnosti by v novém IS byla moţnost sledovat stavbu jako celek.

Stavba

VDS

Divize 204

-

Obr. 11 vání)

- sledování pro vrcholové vedení závodů, společnosti - pro IFRS (IAS 11, IAS 31)

Divize 215

plánování (APO, PDM, RSC) řízení odpovědnost za naplnění cílových parametrů

Sledování jednotlivých participujících výrobních středisek na stavbě (vlastní zpraco-

U varianty č. 2 ovšem vyplývá ta nevýhoda, ţe stavba jako celek by měla výrazně sloţitější sledování pro vrcholové vedení dle IFRS (IAS 115, IAS 316). Z tohoto důvodu je proto vhodnější varianta č. 1 - projektové řízení staveb. Problematická oblast č. 5: Absence automatického přepočtu z CAS do IFRS Vzhledem k poţadavkům majoritního vlastníka společnosti je potřeba sledovat činnost firmy v mezinárodních standardech (IFRS) a proto je důleţité mít nástroj automatického převodu z českého účetnictví (CAS) do IFRS. 5 6

IAS 11 – označení pro mezinárodní sledování stavebních smluv (dlouhodobých zakázek). IAS 31 – označení pro mezinárodní sledování účasti ve společných podnicích.


45

Z tohoto důvodu je třeba vytvořit jednotný informační systém, který zvládne tyto automatické převody nebo by se mělo ujednotit sledování všech organizačních jednotek ve společnosti, nejlépe plánovat a vykazovat skutečnosti všech úrovní organizačních jednotek dle IFRS. Totéţ by platilo i pro jednotlivé stavby. Toto by ovšem vedlo i k faktu, ţe problematická oblast č. 3 by musela být řešena moţností č. 1. Problematická oblast č. 6, č. 7 a č. 8: Nemožnost vyhodnocování a sledování organizačních jednotek a stavebních zakázek pod 5 mil. Kč Plánování, vyhodnocování a nastavení výstupů jednotlivých organizačních jednotek napříč celou společností by měl nahradit nový informační systém nebo řešení viz problematická oblast č. 2. Měla by být navrţena a následně implementována povinná jednotná struktura pro sledování staveb i středisek. Tuto strukturu musí však akceptovat všechny podnikové jednotky.

Závěr

46

7 Závěr Cílem této bakalářské práce bylo zhodnotit stávající systém controllingu ve společnosti OHL ŢS, a. s. na základě literatury a praktických zkušeností. V úvodní části bakalářské práce byly vysvětleny a blíţe specifikovány pojmy z oblasti controllingu. Byly popsány úkoly, které má controlling splňovat pro jeho správné fungování. V praktické části byla provedena analýza controllingového procesu. Na základě této analýzy byla nalezena slabá místa, jejichţ doporučení pro jejich odstranění nebo eliminování byla shrnuta v kapitole „Návrhy a doporučení“. Z výše uvedených problematických oblastí vyplývají 4 okruhy řešení: 1) změna organizační struktury pro podnikový útvar Controlling, 2) jednotný informační systém, který by odstraňoval předchozí nedostatky, 3) sledování a řízení staveb formou projektového řízení, 4) nastavení jednotného systému plánování a vyhodnocování všech úrovní organizačních jednotek. Souhrnným doporučením by tedy mělo být, aby společnost OHL ŢS, a. s., zavedla takový informační systém, který by zprůhlednil a usnadnil řízení a vyhodnocování stavebních zakázek a organizačních jednotek. Do budoucna by tato změna IS pro firmu znamenala flexibilnější přístup k datům, zlepšení efektivity, ekonomických ukazatelů a z toho vyplývající zlepšení výsledků společnosti. Celkově se dá tvrdit, ţe controlling ve společnosti, potaţmo na závodech, má své opodstatnění. Jednotlivé závody si vytvořily svůj controllingový proces, který jim pomáhá řídit výrobní oblast a její ekonomiku. Společnost se můţe spolehnout na své zaměstnance, kteří svou kreativitou dokáţí nedostatky ve stávajícím IS alespoň částečně nahradit.

Seznam literatury

47

8 Seznam literatury Báča, D., Slovák, T. Slovník controllingu: česko-anglický, anglicko-český: 120 nejdůležitějších termínů pro práci controllera, 1. vydání, Praha: Management Press, 2007. 395 s. ISBN 978-80-7261-085-3. Eschenbach, R. a kol. Controlling, 2. vydání, Praha: ASPI Publishing, 2004. 816 s. ISBN 80-7357-035-1. Horváth, P. Nová koncepce controllingu: cesta k účinnému controllingu, 1. české vydání, Praha: Profess Consulting, 2004. 288 s. ISBN 80-7259-002-2. Mikovcová, H. Controlling v praxi. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007. 183 s. ISBN 97880-7380-049-9. Vollmuth, H. J. Nástroje controllingu od A do Z: přehledné a srozumitelné metody v řízení podniku, 2. vydání, Praha: Profess Consulting, 2004. 357 s. ISBN 80-7259-032-4. Interní směrnice společnosti OHL ŢS, a. s. Internetové zdroje www.ohlzs.cz Kudělková, Š. Controlling: z čeho vychází a k čemu slouží? [online]. [cit 201104-20]. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/clanky/controlling.htm

Přílohy

48

Přílohy

Organizační struktura závodu DS

A Organizační struktura závodu DS

49

Výkaz APO

B Výkaz APO

50

Výkaz PDM

C Výkaz PDM

51

Výkaz RSC – 1. tabulka

D Výkaz RSC – 1. tabulka

52

Tabulka Zásoba práce

53

E Tabulka Zásoba práce Zajištění plnění plánu roku 2011 PDM - IAS Závod Dopravní stavby PDMZ IAS 201101, stav k 6.4.2011 údaje v tis.Kč Název stavby

Stavba 000W624 000W625 000W649 000W736 000W862 100W405 100W441 100W456 100W617 100W629 100W677 600W901 700W404 700W905 800W452 800W454 800W651 800W694 800W730 800W903 800W964 800W965 900W115 900W136 900W493 900W512 900W597 900W677 900W763 900W849 900W917 900W923 S20W001 SZV_20

Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Stavba XY Souhrnná stav.zak. Souhrná zakázka ostatní výroby Celkem zajištěno

Závod : správní režie

k zajištění Plán roku 2011 celkem

Rentabilita Výnosy Hrubý zisk hrubého zisku 12 782 1 205 9,4% 15 327 1 497 9,8% 96 528 8 041 8,3% 11 148 1 303 11,7% 200 000 8 000 4,0% 409 39 9,6% 12 694 1 016 8,0% 110 061 4 406 4,0% 22 979 2 133 9,3% 60 006 4 821 8,0% 78 049 11 079 14,2% 10 491 508 4,8% 28 055 2 207 7,9% 8 531 350 4,1% 34 454 3 619 10,5% 90 000 6 000 6,7% 61 672 6 122 9,9% 85 040 7 933 9,3% 82 667 9 243 11,2% 100 870 4 136 4,1% 40 468 2 923 7,2% 19 201 1 526 7,9% 18 447 926 5,0% 0 247 41 844 5 101 12,2% 322 237 26 108 8,1% 0 567 633 886 55 088 8,7% 22 423 2 018 9,0% 5 229 535 10,2% 477 311 24 269 5,1% 66 373 1 267 1,9% 11 280 1 064 9,4% 24 500 1 500 6,1% 2 804 966 206 794 7,4% 0

-110 000

2 695 034

287 706

10,7%

5 500 000

384 500

7,0%

Původní plán

F Původní plán

54

Zápis z controllingové porady

55

G Zápis z controllingové porady

Zápis z controllingové porady Zakázka Závod

Hodnocené období

Termín zahájení

Termín dokončení

Vedoucí realizačního týmu Datum jednání

1. Připomínky OAIK

2. Odchylky skutečnosti od plánů a smluv, nápravná opatření a kontrola jejich plnění 3. Rizika, preventivní opatření a kontrola jejich plnění

4. Příležitosti, opatření k jejich využití a kontrola jejich plnění

5. Ostatní informace a požadavky 6. Stav rizik podle metodiky IFRS

Schválil:

vedoucí realizačního týmu

ředitel závodu

Zhodnocení systému controllingu ve stavební firmě OHL ŽS, a. s

Recommend Documents