Brno International Business School
Koncepce strategického controllingu ve Vězeňské službě ČR Michal Plaček
KEY Publishing s.r.o. Ostrava 2011 1
Publikace byla vydána ve spolupráci se soukromou vysokou školou Brno International Business School (B.I.B.S., a.s.).
© Michal Plaček 2011 ISBN 978-80-7418-094-1 (KEY Publishing) ISBN 978-80-87255-49-0 (B.I.B.S., a.s.)
Abstrakt Publikace aplikuje teorii New Public Managementu na velmi specifickou organizaci státní správy. Hlavním cílem je navrhnout systém strategického controllingu pro Vězeňskou službu České republiky. Zvláštní pozornost je věnována Balanced Scorecard, identifikaci a dekompozici nákladů ve vě zeňství a srovnávání systémů strategického řízení vězeňské služby v České republice a ve Skotsku.
Abstract Book applies the theory of New Public Management in a very specific organization of state administration. The main objective is to propose a con cept of controlling in the Prison Service. Particular attention is paid to the Balanced Scorecard, the cost tracking in the prison system and benchmark ing system of strategic management of the Czech Prison Service and Scot tland Prison Service.
Obsah 1 Úvod..........................................................................................................................................7 1.1 1.2 1.3 1.4
Specifikace řešeného problému............................................................................................ 8 Cíle publikace........................................................................................................................ 8 Přehled použitých teoretických konceptů............................................................................ 8 1.3.1 Balanced Scorecard.................................................................................................. 9 1.3.2 Benchmarking jako nástroj zlepšování procesů v organizaci............................... 23 1.3.3 Strategické řízení nákladů a metoda Time-driven Activity-based costing.............. 29 1.3.4 Procesní řízení........................................................................................................ 34 1.3.5 Další nástroje new public managementu............................................................... 38 1.3.6 Controlling.............................................................................................................. 41 1.3.7 SLEPT analýza........................................................................................................ 41 1.3.8 Analýza klíčových potenciálů úspěchu................................................................. 42 1.3.9 Analýza očekávání stakeholders............................................................................ 42 1.3.10 SWOT analýza........................................................................................................ 43 1.3.11 Corporate a business strategie................................................................................ 44 Plán výzkumu...................................................................................................................... 45 1.4.1 Základní pojmy a vysvětlení metodologie výzkumu............................................. 45
2 Základní informace..................................................................................................................46 2.1 Identifikace základniho strategického rámce na úrovni corporate strategie..................... 47 2.2 Identifikace strategické rámce na úrovni business (7P) strategie..............................................47 2.3 Organizační struktura......................................................................................................... 48 2.4 Financování......................................................................................................................... 50
3 Analytická část........................................................................................................................ 52 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9
Analýza vnitřního prostředí organizace............................................................................. 52 3.1.1 Lidské zdroje........................................................................................................... 52 3.1.2 Logistika.................................................................................................................. 54 3.1.3 Ekonomika, účetnictví a výkaznictví..................................................................... 54 3.1.4 Vězni....................................................................................................................... 55 3.1.5 Výzkum ve vězeňství.............................................................................................. 58 Analýza externího prostředí VS ČR.................................................................................... 58 3.2.1 Analýza makrookolí................................................................................................ 58 3.2.2 Analýza mikrookolí................................................................................................ 61 Analýza právní úpravy jako hlavního determinantu vývoje............................................. 62 Vnímání funkce trestu......................................................................................................... 64 Analýza kritických faktorů úspěchu.................................................................................. 67 Analýza stakeholders.......................................................................................................... 68 Procesní analýza.................................................................................................................. 69 Mapa strategie...................................................................................................................... 70 SWOT analýza..................................................................................................................... 71
4 Návrh Balanced Scorecard...................................................................................................... 74 4.1 Perspektiva politické autority............................................................................................. 74 4.2 Perspektiva vlivu na společnost.......................................................................................... 76 4.3 Perspektiva lidé................................................................................................................... 77
4.4 Perspektiva interních procesů............................................................................................. 78 4.5 Perspektiva zdrojů a financí................................................................................................ 80
5 Benchmarking systému řízení se Skotskou vězeňskou službou..............................................86 5.1 5.2 5.3 5.4
Analýza skotského systému řízení...................................................................................... 86 Srovnání právní úpravy vězeňství v ČR a Skotsku............................................................ 89 Výběr a srovnání ukazatelů pro benchmarking................................................................. 91 Návrh strategií vycházejících z benchmarkingu................................................................ 92
6 Implementace strategického controllingu..............................................................................94 7 Závěr........................................................................................................................................96 Použitá literatura..........................................................................................................................97
kapitola
1 Úvod
České vězeňství je nejnákladnější a nejrozsáhlejší složka naší justice a zároveň paradoxně stojí na okraji zájmu společnosti. Příslušníci vězeňské služby, ač nosí uniformu, se těší nižší společenské prestiži než příslušníci armády a policie. Přitom práce ve vězeňství má hluboký sociální nádech a je velice náročná, jak z hlediska profesních nároků kladených na pracovníky, tak z hlediska psychického tlaku, kterému jsou každodenně vystaveni. Tyto situace kladou velké nároky na systémy řízení a strategii. Situace je o to ob tížnější, že jako každá organizace státní správy, je velmi výrazně ovlivněna politickým vývojem v zemi. Je proto velmi náročné strategicky plánovat. Velkou roli ve vývoji této organizace hraje i měnící se paradigma trestu, kdy v současnosti má trest ponejvíce výchovnou funkci, tudíž se klade dů raz na resocializační stránku vězeňství, avšak tato organizace je řízena vo jenským stylem, tudíž direktivně a je vyžadována naprostá poslušnost a vel mi malý prostor k diskuzi. Management se tak dostává do obtížné situace, kdy je nezbytně nutné mít empatické a motivované pracovníky a zároveň plnící direktivní příkazy. V souvislosti se strategickým řízením je potřeba zmínit také financování or ganizace. V důsledku recese a sníženého daňového výběru se dostávají veřejné rozpočty pod velký tlak a organizacím hrozí podfinancování, proto je důležité se soustředit na efektivnost a nákladovost procesů probíhající ve vězeňství a v neposlední řadě stanovit systém indikátorů pro měření a určování, toho zda se organizace vyvíjí správným směrem. Tyto problémy řeší strategický controlling, respektive Balanced Scorecard, oba přístupy řadíme do širšího rámce New Public Managementu, který přebírá best practise z metod řízení v privátním sektoru a snaží se je implementovat na podmínky veřejné správy.
7
1.1 Specifikace řešeného problému Ve Vězeňské službě ČR sice existuje dlouhodobá strategie, která však není aplikována a postrádá nástroje na její prosazování a vyhodnocování je jího plnění. Což je paradoxní, neboť vojensky řízené organizace jsou známy svým důrazem na strategické plánování. Velmi eufemisticky by se dalo říci, že publikace řeší problém i dnes typický pro velké množství organizací jak veřejného tak soukromého sektoru, a to že strategie není prosazována, ale spíše končí jako dokument v šuplíku odpovědných osob, nebo pouze jako ozdobná součást webové prezentace. Půjde tedy o aplikaci moderních teo retických přístupů na dosavadní systém strategického řízení ve VS ČR.
1.2 Cíle publikace Hlavním smyslem publikace by měla být koncepce strategického control lingu, která by byla využitelná pro praxi ve vězeňství a pomohla by upevnit a podtrhnout význam nových metod řízení nejen v očích top managementu, ale i členů širšího vedení. Mezi dílčí cíle můžeme zařadit: ¾¾Analýza současného stavu strategického řízení ve VS ČR ¾¾Vytvoření komplexního systému ukazatelů Balanced scorecard pro vy hodnocování a prosazování strategie ¾¾Uvést přístup The Time-driven activity-based costing jako nástroj k přes nému vyčíslení režijních nákladů ve Vězeňské službě a provést vzorovou aplikaci na pracovníky ekonomického oddělení při vyčíslení nákladů na jednu účetní operaci ¾¾Zpracovat návrh zavedení benchmarkingu s vývojově vyšší organizací jako normu pro sledování úspěšnosti strategického řízení a jeho vzorová aplikace na Českou a Skotskou vězeňskou službu ¾¾Popsat využití dynamických simulátorů jako nástroje pro vytváření spirá lovité balanced scorecard ¾¾Doporučení pro úspěšnou implementaci navrženého strategického systé mu řízení v organizaci
1.3 Přehled použitých teoretických konceptů V této části publikace se pokusíme seznámit s nejzásadnějšími teoretic kými koncepty. Velká část použitých teorií tvoří samostatnou disciplínu tzv. New Public management. Základním pilířem úspěchu každé organizace je řízení a inovace 1. Pokud organizace nejsou schopny tyto činnosti vykoná vat, míří k neodvratnému zániku. Zdá se, že veřejný sektor v současnosti, čelí právě těmto výzvám, na jedné straně jsou na něj kladeny čím dál větší 1 HUŠEK Z., ŠUSTA M., PŮČEK M., Aplikace metody Balanced Scorecard ve veřejném sektoru, vydalo Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2006, ISBN 80-02-01861-3.
8
nároky, na druhé straně je vystaven vlivům nestabilního právního prostře dí a omezeným veřejným rozpočtům. Koncepty New public Managementu by měly pomoci veřejnému sektoru naučit se efektivně řídit, vytvářet vize a dosahovat jejich naplnění a zároveň podněcovat a podporovat potenciál pracovníků k vytváření inovací, které posunují vyspělost systému o stupeň výše. Tento přístup přebírá best practise ze soukromé sféry a aplikuje je do systému řízení státních či neziskových organizací. Tato aktivita vychází z jednoduché logiky, a to že osvědčené postupy, které přinášejí zisk a efek tivitu v soukromé sféře, by měly po určitých úpravách fungovat i v nezis kovém či veřejném sektoru. Zde se však mohou vyskytnout určité problémy s přenesením těchto metod, které vznikají zejména z těchto důvodů: • Hlavní ukazatelé úspěšnosti organizace nelze vyjádřit v peněžních jed notkách např. zisk, ale úspěšnost je chápána např. v kvalitě veřejné služby • Nelze přesně vyčíslit náklady, např. náklady na zákazníka, přiřadit režij ní náklady jednotlivým produktům či službám • Spotřebu nelze vyloučit • Mechanismy motivace a odměňování zaměstnanců fungují odlišně • Vysoká determinace právními předpisy, poměrně malé možnosti manév rování • Závislost na politickém cyklu • Neexistence konkurence, monopoly • Přílišná byrokratizace procesů • Rezistence vůči změnám • Omezené rozpočty Existuje však také mnoho příkladů úspěšných projektů od Balanced Scorecard pro kanadskou jízdní policii 2, či města Vsetína po dynamický model řízení lidských zdrojů v české armádě Libuše.3 Tyto projekty dávají obrovskou inspiraci pro mnohé další oblasti činnosti státu, kde může být moderní strategické řízení zaváděno.
1.3.1 Balanced Scorecard Balanced Scorecard je koncept harvardských profesorů Roberta S. Kapla na a Davida P. Nortona 4, jedná se o systém vyvážených ukazatelů, jež slou ží ke konkretizaci, znázornění a sledování strategií. Podtitul této metody „Translating strategy into action“ vyjadřuje to, že Balanced Scorecard by měla sloužit k převádění strategií podniku do konkrétních aktivit. Systém KAPLAN R., NORTON D., Alignment, vydal Management Press, Praha 2006, ISBN 80-7261155-0.
2
HUŠEK Z., ŠUSTA M., PŮČEK M., Aplikace metody Balanced Scorecard ve veřejném sektoru, vydalo Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2006, ISBN 80-0201861-3.
3
HORVÁTH & PARTNERS; Balanced Scorecard v Praxi, 5. přepracované vydání; vydal Pro fess Consulting s.r.o. Praha 2004, ISBN 80-7259-033-2.
4
9
vyvážených ukazatelů vznikl jako odpověď na častou kritiku přílišného užívání finančních ukazatelů pro hodnocení úspěšnosti realizace strategie. Balanced Scorecard tedy využívá i nefinanční ukazatele, jež mají stejnou in formační hodnotu jako finanční, snaží se tedy zohlednit všechny relevantní procesy v podniku, jak tvrdé tak i měkké faktory. „Na cíle, měřítka a strategické akce se můžeme dívat z různých úhlů pohledu tzv. perspektiv.“ 5 Standartně rozeznáváme tyto perspektivy: • Finanční • Zákaznickou • Interních procesů • Potenciálu 6 Tyto perspektivy byly navrženy na základě empirických zkušenosti, ale mohou se lišit a v praxi se takové případy objevují v závislosti na konkrét ních podmínkách organizace. Obrázek č. 1: Perspektivy Balanced Scorecard
Zdroj: (Google Pictures [online]. [cit 2009-10-15]. <www.jiscinfonet.ac.uk/tools/scorecard>)
U každé z perspektiv definujeme strategické cíle, měřítka, cílové hodnoty a strategické akce k jejich dosažení. Finanční perspektiva vyjadřuje, jaké cíle vyplývají z očekávání našich investorů. HORVÁTH & PARTNERS; Balanced Scorecard v Praxi, str. 10, 5. přepracované vydání; vydal Profess Consulting s.r.o. Praha 2004, ISBN 80-7259-033-2.
5
HORVÁTH & PARTNERS; Balanced Scorecard v Praxi, str. 11, 5. přepracované vydání; vydal Profess Consulting s.r.o. Praha 2004, ISBN 80-7259-033-2.
6
10
