Zaměstnanci věkové kategorie 50+ z pohledu řízení lidských zdrojů
Jiří Bejtkovský
GEORG Žilina, 2013
Publikace byla schválena jako monografie Vědeckou radou Vydavatelství GEORG v Žilině (Slovenská republika) v jejím edičním plánu pro rok 2013. Publikace neprošla jazykovou úpravou.
Recenzent: prof. PhDr. Jiří Bláha, CSc.
Vydavatel: GEORG, Žilina Bajzova 11, 010 01 Žilina Slovenská republika Tisk:
Knihárstvo GEORG, Žilina
Náklad:
100 ks
ISBN:
978-80-8154-052-3
První vydání, Žilina 2013
© Ing. Jiří Bejtkovský, Ph.D., 2013 2
OBSAH SEZNAM ZKRATEK........................................................................................... 6 ÚVOD ................................................................................................................... 7 NAPSALI O KNIZE ............................................................................................. 9 1 PROCES STÁRNUTÍ POPULACE A ČESKÁ REPUBLIKA ..................... 11 2 SPECIFICKÉ ASPEKTY A RYSY ZAMĚSTNANCŮ VĚKOVÉ KATEGORIE 50+............................................................................................... 14 2.1 VÝHODY, PŘEDNOSTI, PŘÍNOSY ČI MOŽNOSTI VYUŽITÍ ZAMĚSTNANCŮ VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ ......................................................................................................... 16 2.2 NEVÝHODY, NEDOSTATKY ČI RIZIKA ZAMĚSTNANCŮ VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ .. .......................................................................................................................... 20 2.3 MÝTY O ZAMĚSTNANCÍCH VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ ........................................ 23 2.4 IDENTIFIKACE VÝKONOVÉHO (PRACOVNÍHO) POTENCIÁLU ZAMĚSTNANCŮ VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ ........................................................................................... 25
3 POHLED A PŘÍSTUP ORGANIZACÍ K ZAMĚSTNANCŮM VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ A JEJICH POSTAVENÍ NA TRHU PRÁCE ..................... 27 3.1 SOUČASNÁ POPULACE VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ .............................................. 30 3.2 OPATŘENÍ ZAMĚŘENÁ NA PODPORU ZAMĚSTNANCŮ VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ V ZEMÍCH EVROPSKÉ UNIE ........................................................................................ 32 3.2.1 Politika zaměstnanosti v zahraniční praxi.................................................. 33 3.3 OPATŘENÍ NA PODPORU ZAMĚSTNANOSTI ZAMĚSTNANCŮ VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ NA TRHU PRÁCE V ČESKÉ REPUBLICE ................................................................. 34 3.4 MOŽNOSTI ALTERNATIVNÍCH PRACOVNÍCH ÚVAZKŮ PRO ZAMĚSTNANCE VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ ........................................................................................... 35 3.5 PROGRAMY, GRANTY, PROJEKTY, DOKUMENTY A RŮZNÉ AKTIVITY ZAMĚŘENÉ NA PODPORU ZAMĚSTNANOSTI ZAMĚSTNANCŮ VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ NA TRHU PRÁCE ........................................................................................................................ 36 3.6 DŮCHODOVÝ SYSTÉM V ČESKÉ REPUBLICE ...................................................... 36
4 SOUČASNÁ KONCEPCE PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ ............................... 38 4.1 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ ORIENTOVANÉ NA ZAMĚSTNANCE VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ .......................................................................................................................... 39
5 AGE MANAGEMENT – PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ ZOHLEDŇUJÍCÍ VĚK A MĚNÍCÍ SE SCHOPNOSTI ZAMĚSTNANCŮ ............................................ 42 5.1 OBVYKLÁ OPATŘENÍ AGE MANAGEMENTU ...................................................... 43 5.2 TŘI KLÍČOVÉ ÚROVNĚ AGE MANAGEMENTU..................................................... 43 3
6 NÁZORY ZAINTERESOVANÝCH STRAN NA SITUACI V ČESKÉ REPUBLICE ....................................................................................................... 45 6.1 INTERPRETACE VÝSLEDKŮ DOTAZNÍKOVÝCH ŠETŘENÍ .................................... 48 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5
Identifikační údaje charakterizující výzkumný soubor respondentů ......... 50 Vnímání zaměstnanců věkové kategorie 50+ ............................................ 55 Zaměstnávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ .................................... 63 Verifikace platnosti výzkumných hypotéz................................................. 74 Celková evaluace kvantitativního výzkumu .............................................. 84
6.2 INTERPRETACE VÝSLEDKŮ POLOSTRUKTUROVANÝCH INTERVIEW S RESPONDENTY VYBRANÝCH ORGANIZACÍ .............................................................. 88 6.2.1 Identifikační údaje charakterizující výzkumný soubor respondentů ......... 90 6.2.2 Počet pracovních příležitostí pro zaměstnance věkové kategorie 50+ ...... 90 6.2.3 Zvláštní pozornost zaměstnancům věkové kategorie 50+ v organizacích..... .................................................................................................................... 93 6.2.4 Překážky bránící uplatnění zaměstnancům věkové kategorie 50+ v organizacích ..................................................................................... 94 6.2.5 Charakteristické rysy zaměstnanců věkové kategorie 50+ v organizacích ... .................................................................................................................... 95 6.2.6 Proces přijímání a odměňování zaměstnanců v organizacích ................... 97 6.2.7 Proces vzdělávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ v organizacích......... .................................................................................................................. 100 6.2.8 Všeobecný přístup zaměstnanců věkové kategorie 50+ v organizacích k problematice zaměstnanosti .................................................................. 102 6.2.9 Úsilí o zachování výkonového (pracovního) potenciálu zaměstnanců věkové kategorie 50+ v organizacích i po jejich odchodu....................... 104 6.2.10 Celková evaluace kvalitativního výzkumu – zodpovězení výzkumných otázek ....................................................................................................... 105
7 NÁVRH PŘÍSTUPU K ZAMĚSTNANCŮM VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ PRO MANAGEMENT ČESKÝCH ORGANIZACÍ ....................................... 109 7.1 PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ S AKCENTEM NA ZAMĚSTNANCE VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ ........................................................................................................................ 112 7.1.1 Oblast organizace práce s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ .................................................................................................................. 113 7.1.2 Oblast stimulů pracovní motivace s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ ........................................................................................... 116 7.1.3 Oblast vzdělávání a rozvoje kvalifikace s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ ............................................................................... 119 7.2 CELKOVÁ EVALUACE SPECIFIKACE PODMÍNEK PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ S AKCENTEM NA ZAMĚSTNANCE VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ ..................................... 120
8 ZÁVĚR ......................................................................................................... 123 4
SUMMARY ...................................................................................................... 125 SEZNAM PŘÍLOH ........................................................................................... 126 LITERATURA .................................................................................................. 195 REJSTŘÍK......................................................................................................... 216
5
SEZNAM ZKRATEK AARP
American Association of Retired Persons (Americká asociace osob v důchodu)
AM
Age management
ČR
Česká republika
FIOH
Finnish Institute of Occupational Health, Finský institut pracovního zdraví
EU
Evropská unie
MPSV ČR
Ministerstvo práce a sociálních věcí České republiky
OECD
Organization for Economic Cooperation Development; Organizace pro ekonomickou spolupráci a rozvoj
SR
Slovenská republika
SVČ
Samostatná výdělečná činnost
6
ÚVOD Organizace či podnik jsou živý organismus, jak uvádí Zelený (2005), a mohou fungovat tehdy, podaří-li se jejich managementu vyhledat, propojit, efektivně a využívat veškeré prostředky a zdroje: zdroje materiální, technické, finanční, informační a lidské. Zaměstnanci, jsou primárním spojovacím článkem, bez kterého by veškeré aktivity, činnosti, operace, procesy, transakce, úkony a výkony nemohly správně fungovat či probíhat. Vymětal, Diačiková a Váchová (2005) tvrdí, že v dnešní společnosti, která je označována jako informační, respektive znalostní, již není základním ekonomickým zdrojem kapitál, materiál, přírodní zdroje, ale jsou, budou a nadále jim zůstanou zaměstnanci se svými schopnostmi, dovednostmi, znalostmi a zkušenostmi, kteří v organizaci pracují, jsou loajální a odpovědní vůči organizaci. Zaměstnanci dokáží myslet, tvořit, týmově pracovat či efektivně komunikovat, a tudíž mohou velmi velkou mírou přispívat k udržování či zvyšování výkonnosti a konkurenceschopnosti dané organizace. Drucker (2000, s. 126) dodává, že nejcennějším aktivem podniku 20. století bylo jeho výrobní zařízení – nejcennějším aktivem instituce 21. století, ať podnikové či nepodnikové, budou její zaměstnanci disponující znalostmi, zkušenostmi a také jejich produktivita. V období, kdy musí organizace čelit rostoucí poptávce po kvalifikované pracovní síle, se potvrzuje jejich nepřipravenost na proces stárnutí populace. Management organizací, který chce zabránit ztrátě produktivity a intelektuálního kapitálu, a tedy i potenciálnímu negativnímu dopadu na své obchodní výsledky, se musí připravit na stále citelnější stárnutí lidské populace a začlenit řešení tohoto problému do svých strategických plánů. (Rezlerová, 2009) Hlavním důvodem výběru tohoto tématu byl zájem o problematiku zejména z důvodu aktuálnosti a přínosnosti pro praxi. V České republice stále převládá stereotypní mínění o věkové kategorii zaměstnanců 50+, které lze označit jako tradiční či klasický přístup. Tento přístup zdůrazňuje především zdravotní a sociální aspekty zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce, čímž se tato věková kategorie zaměstnanců stává pro management organizací nezajímavou či málo perspektivní a je dávána přednost zaměstnancům věkové kategorie 50-, tedy zaměstnancům mladším, kreativnějším a flexibilnějším. Specifickým aspektem, který tradiční přístup ne zcela doceňuje, je aspekt kvalifikační. Zaměstnanci věkové kategorie 50+ jsou nositeli osobního know-how, neboť jsou po stránce osobnostní i profesionální již vyzrálí a mají pro organizaci potenciál, který by management organizace měl náležitě ocenit nejenom například v procesu sdílení znalostí, ale měl by také usilovat o to, aby právě osobní knowhow daného zaměstnance věkové kategorie 50+ zůstalo v organizaci i po jeho odchodu z ní. 7
Cílem předkládané publikace je analyzovat oblast řízení lidských zdrojů s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ a na základě vlastního kvantitativního i kvalitativního výzkumu identifikovat systém personálního řízení zajišťující optimální využití výkonového (pracovního) potenciálu zaměstnanců věkové kategorie 50+ pro zvýšení konkurenceschopnosti organizace (specifikovat doporučení, podmínky v oblasti řízení lidských zdrojů s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ v oblasti organizace práce, stimulů pracovní motivace a vzdělávání a rozvoje kvalifikace). V první části monografie (kapitola 1 – 5) je provedena analýza dostupných tuzemských i zahraničních informačních zdrojů zabývajících se zejména charakteristikami a problematikou zaměstnanců věkové kategorie 50+. Dále je zde charakterizován výkonový (pracovní) potenciál zaměstnanců věkové kategorie 50+ a obvyklé přístupy či postupy personálního řízení v podnicích a organizacích ve vztahu k této skupině zaměstnanců. Ve druhé části (kapitola 6 – 8) jsou analyzovány a následně prezentovány přístupy, názory, stanoviska a mínění o oblasti personálního řízení zaměstnanců věkové kategorie 50+ z pohledu zástupců organizací a to: HR manažerů, vedoucích zaměstnanců a samotných zaměstnanců věkové kategorie 50+. Na základě získaných poznatků jsou navržena doporučení, podmínky v oblasti řízení lidských zdrojů s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ v oblasti organizace práce, stimulů pracovní motivace a vzdělávání a rozvoje kvalifikace.
8
NAPSALI O KNIZE Autor monografie přesvědčivě zdůvodňuje a přináší argumenty o aktuálnosti předmětu monografie, kterým je problematika personálního řízení zaměstnanců věkové kategorie 50+. Vychází z praxe v českých podnicích, ve kterých je věková kategorie zaměstnanců 50+ pro management nezajímavá a přednost je dávána mladším a flexibilnějším zaměstnancům věkové kategorie 50-. Tento přístup nedoceňuje, že zaměstnanci věkové kategorie 50+ jsou nositelé tacitních znalostí a management organizací by měl usilovat o to, aby potenciál těchto zaměstnanců byl oceněn a využit, a to ve prospěch těchto zaměstnanců a samozřejmě také organizace. Autor monografie je ve zmíněné problematice nanejvýš erudovaný, svědčí o tom i využití 67 odborných monografií, 25 seriálových publikací, 119 internetových zdrojů a 10 ostatních publikací, tedy celkem úctyhodných 221 informačních zdrojů pro účely zpracování monografie. Autor určitě zasluhuje ocenění za komplexní a systémový přístup. Na předmětnou problematiku monografie nahlíží z různých hledisek: psychologických, zdravotních, demografických, sociálních a personálních, které následně shrnuje ve dvou důležitých kapitolách: první pojednává o výhodách, přednostech a přínosech využití zaměstnanců věkové kategorie 50+, následující kapitola poukazuje na problémy a rizika zaměstnávání osob této věkové kategorie. Autor monografie, na základě hlubokých a prokázaných znalostí metod vědecké práce, vhodně a účelně propojuje metodologii kvalitativního a kvantitativního výzkumu. Výsledky získané promyšleným dotazníkovým průzkumem a polostandardizovaným rozhovorem, se navzájem doplňují a vytvářejí ucelený pohled na zaměstnávání osob věkové kategorie 50+. Základem výsledků monografie jsou především „měkká“ data, tedy názory, hodnocení a postoje respondentů. Za klíčovou kapitolu monografie považuji návrh přístupu k zaměstnancům věkové kategorie 50+. Návrh je určen pro management českých podniků a zahrnuje souhrn doporučení z oblasti organizace práce, pracovní motivace a vzdělávání. Velmi cenné jsou uvedené zkušenosti zemí Evropské unie. Formální úpravu monografie hodnotím velmi kladně. Jazykový styl autora je kultivovaný, vyjadřování je odborné a zcela srozumitelné. Text monografie je účelně doplněn tabulkami a pečlivě provedenými grafy.
9
Struktura monografie je logická, jednotlivé kapitoly mají jasnou návaznost a propojenost. Monografie předkládá ucelený personální koncept pro řízení zaměstnanců věkové kategorie 50+, a proto ji doporučuji k vydání. Poskytuje zdůvodněné argumenty a relevantní návrhy a doporučení, které, jak věřím, přesvědčí manažery organizací, personalisty a ostatní čtenáře o důležitosti, významu a prospěšnosti zaměstnávání osob věkové kategorie 50+. prof. PhDr. Jiří BLÁHA, CSc. Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava, Ekonomická fakulta
10
1 PROCES STÁRNUTÍ POPULACE A ČESKÁ REPUBLIKA Současný svět lze charakterizovat jako stárnoucí svět plný populačních tendencí, zvratů a změn. Průměrná délka lidského života se prodlužuje, ale na druhou stranu se rodí méně dětí. Počet osob věkové kategorie 50+ ve společnosti brzy převýší počet novorozenců. To povede k prudkému poklesu pracovní síly. (Eos-llp.eu, 2012; Moseley a Dessinger 2007; Reidl, 2012) Chuliková (2011) uvádí, že aktivní pracovní síla stárne, děti narozené v roce 2010 budou žít o 10 let déle, než ty, které se narodily v roce 1950. To znamená, že bude přibývat starších lidí blížících se důchodovému věku. Stárnutí populace a celý demografický vývoj jsou nejenom pro oblast řízení lidských zdrojů skutečnosti, které je třeba specificky vnímat, počítat s nimi a řídit se jimi nejenom na makroekonomické, ale i na mikroekonomické úrovni a bez stereotypního vnímání. (Hansen Čechová, 2012; Kutschera, Vodešilová, Fialová a Kubešová, 2012; Modernirizeni.ihned.cz, 2007; Senior.sk, 2008; Žnidaršič, 2010) Podle Remra, Kotíkové a kol. (2007) je proces stárnutí obyvatelstva jeden z nejvýznamnějších aktuálních problémů všech vyspělých zemí. Balcar a Gavenda (2013) doplňují, že nedostatečná reprodukce pracovní síly z pohledu jejího množství i struktury je jedním z nejvýraznějších dopadů soudobých demografických trendů nejen v České republice. Průměrný věk občana České republice byl v roce 2011 41,1 roku. Pro srovnání v roce 2002 to bylo 39,3 roku. (Vavroň, 2012) Management organizací, který chce zabránit ztrátě své produktivity a intelektuálního kapitálu, a tedy i potencionálnímu negativnímu dopadu na ekonomické výsledky svých organizací, se tak musí připravit na stále citelnější proces demografických změn a stárnutí populace. (Technik.ihned.cz, 2008) Hovorková (2012b) tvrdí, že pokud se nepodaří zvýšit zaměstnanost osob věkové kategorie 50+, vzroste kvůli nepříznivému demografickému vývoji do roku 2050 počet ekonomicky závislých lidí téměř na dvojnásobek. Aarp.org (2008) také upozorňuje na vliv stárnoucí generace silných ročníků a spolu s klesající porodností, může v nedaleké budoucnosti zapříčinit významný úbytek kvalifikovaných a zkušených pracovních sil. Bílá (2012); Cimbálníková a kol. (2011); Hamplová a Dobiášová (2008); Hníková (2009); Langer (2010); Malý a kol. (2009); Mašková (2006) či Vondra (2012) uvádí, že obyvatelé České republiky stárnou dynamicky, protože se zde vyskytují dva trendy: výrazné snížení plodnosti (zatímco v roce 1990 byla 11
úhrnná plodnost 1,89 dětí na ženu, v roce 2000 byla úhrnná plodnost 1,13 dětí na ženu a v roce 2009 byla úhrnná plodnost 1,49 dětí na ženu) a zároveň výrazný, téměř lineární nárůst hodnot naděje dožití: zatímco v roce 1991 měli muži naději dožít se v průměru 67,5 let a ženy 75,4 let, v roce 2009 to bylo již 74,2 let (muži) a 80,1 let (ženy). Za posledních dvacet let tedy české ženy žijí v průměru o pět let déle a čeští muži dokonce o sedm let déle. Míra zaměstnanosti u zaměstnanců věkové kategorie 50+ v EU-27 je v současnosti nižší než 50 %. Pouze v 15 zemích na celém světě je míra zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ vyšší než 50 %. Více než polovina zaměstnanců věkové kategorie 50+ z různých důvodů odchází z pracovního života před dosažením povinné věkové hranice pro odchod do důchodu. (Ilmarinen, 2012) Cimbálníková a kol. (2012) prezentuje skutečnost, že Česká republika má v porovnání se zeměmi Evropské unie stále poměrně nízkou míru nezaměstnanosti. Vzhledem ke změnám věkové struktury obyvatelstva a k předpokládaným změnám v důchodové politice lze očekávat zvýšené počty zaměstnanců, ale i nezaměstnaných ve věku nad 50 let. Jejich vzdělanostní struktura, která se významně liší od vzdělanostní struktury mladší generace, je bude znevýhodňovat na trhu práce, a je tedy možné, že se míra jejich nezaměstnanosti bude zvyšovat. Také proto se skupina zaměstnanců věkové kategorie 50+ stává jednou z ohrožených skupin, které by měla nejen vládní politika věnovat zvýšenou pozornost. V souvislosti s demografickým stárnutím je velmi důležitou dimenzí struktura obyvatelstva – především poměry mezi mladou složkou populace (do věku 19 let, neboť to je složka, která je víceméně ekonomicky závislá), složkou ekonomicky aktivní (ve věku 20 – 64 let) a složkou seniorskou (65+), tedy složkou z velké části opět ekonomicky závislou. V poslední době nabývá také na důležitosti struktura obyvatelstva seniorského (tedy ve věku 65 let a více). Pro vyspělé země je charakteristické, že nejrychleji roste především složka obyvatel starších 80 let. Z poměrů těchto věkových skupin se v podstatě odvíjejí všechny úvahy o tak zvaném problému stárnoucí společnosti. Tedy problému týkajícího se například ubývajících počtů pracovních sil, problematiky stárnoucí pracovní síly (zaměstnanců) a s ní související předpokládané snižující se výkonnosti ekonomiky, problematiky zvyšujících se nákladů na zdravotnictví a problematiky důchodových systémů. (Ilmarinen, 2012; Cimbálníkové a kol., 2012; Remr, Kotíková a kol., 2007; Features.blogs.fortune.cnn.com, 2011) Od roku 2013 bude zákonný věk odchodu do starobního důchodu 63 let pro muže a (bezdětné) ženy, který dále zvýší počet osob staršího věku na českém trhu práce. (Langer, 2010) Kreuzigerová (2009) uvádí prognózu vývoje obyvatelstva v České republice do roku 2066, ve které zveřejňuje, že počet obyvatel věkové kategorie 50+ bude 12
mít v příštích dekádách rostoucí tendenci. Zatímco dnes lidé ve věku 50+ tvoří o něco více než třetinu české populace, už v roce 2040 jich bude celá polovina. Prognóza vývoje obyvatelstva v České republice, podle Kreuzigerové (2009), do roku 2066 je uvedena na obrázku (Obr. 1).
Obr. 1. Prognóza vývoje obyvatelstva do roku 2066 (Kreuzigerová, 2009)
13
2 SPECIFICKÉ ASPEKTY A RYSY ZAMĚSTNANCŮ VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ Klimplová (2010) definuje lidský kapitál podle Organizace pro ekonomickou spolupráci a rozvoj jako znalosti, dovednosti, schopnosti a vlastnosti člověka, které usnadňují vytváření osobního, sociálního a ekonomického blaha. Jedná se tedy o takové (celoživotní) znalosti a dovednosti, akumulované skrze počáteční vzdělávání, další vzdělávání a pracovní zkušenosti, které jsou užitečné pro produkci zboží, služeb a dalších znalostí. V souvislosti se stárnutím populace a nárůstem počtu osob (zaměstnanců) věkové kategorie 50+ v populaci je nezbytná identifikace faktorů, které jsou významné pro jejich jednodušší adaptaci na trhu práce. Langmeier a Krejčířová (2006) uvádí tyto faktory: důležité pro dosažení optimálních pracovních výsledků zaměstnance věkové kategorie 50+ je skutečnost, že může pracovat svým vlastním tempem a není pod časovým tlakem (například pásová výroba); jestliže je zaměstnanec věkové kategorie 50+ motivován tak, že je schopen plně a cíleně využít všech svých schopností, znalostí a dovedností, dosahuje dobrých pracovních výkonů, ale nesmí být pracovní situací nucen až těsně k hranicím svých možností; efektivní a kvalitní pracovní výkony vykazuje zaměstnanec věkové kategorie 50+ tam, kde může využít své dosavadní zkušenosti, než tam, kde se musí učit stále novým skutečnostem; význam pro zaměstnance věkové kategorie 50+ mají vnější faktory, jako je organizace práce a další podmínky na pracovišti (mezilidské vztahy, dostupnost sociálního zařízení a podobně). Jamesová, McKechnieová a Swanbergová (2011); Rothwell, Sterns, Spokus a Reaser (2008) či Shea a Haasen (2006) tvrdí, že zaměstnanci věkové kategorie 50+ usilují o stejné cíle, hodnoty či věci, jako zaměstnanci ostatních věkových kategorií, které v organizaci pracují, tedy například: příjem; důstojnost; pocit sounáležitosti, uznání a respektu; bezpečnost; zajímavou práce, možnost kariérního růstu, další příležitost ke vzdělávání. Pracovní výkon zaměstnance je v mnohém poznamenán věkem a zejména důsledky zákonitých biologických změn jsou spojovány s úbytkem určitých schopností důležitých pro uspokojivý (optimální) výkon. Na straně druhé působí celá řada individuálních (pravděpodobnostních) biologicky i kulturně podmíněných faktorů, které mohou ovlivňovat pracovní výkon v pozitivním slova smyslu až do relativně vysokého věku člověka – zaměstnance. Stereotyp deficitního a ztrátami charakterizovaného stáří je v posledních letech považován za příliš jednostranný a bývá nahrazován vizí produktivního a úspěšného stáří. (Cimbálníková a kol., 2012) OECD definuje starší zaměstnance jako zaměstnance ve věku 50 a více let. Věk 50 let ovšem nemusí znamenat podmínku nebo předěl, podle kterého by se 14
mělo definovat, kdo je starý zaměstnanec a kdo není. Vnímání toho, jak je kdo starý, je velmi subjektivní a jen nepřímo je spojováno s chronologickým věkem zaměstnance. Nicméně, v mnoha zemích věk 50 let představuje počátek poklesu ekonomické aktivity pracovních sil podle věku. (Claes and Heymans, 2008; Stárnutí a politika zaměstnanosti – Česká republika, 2004) Pojem senior není právní ani statistickou kategorií, ale kategorií spíše sociologickou. Statistická definice seniora podle věku není u nás ani ve světě jednotná. Jinými slovy chronologický věk není jednotným kritériem pro zahrnutí osoby do kategorie senior, společným pro všechny statistické výstupy. Český statistický úřad pracuje s věkovými skupinami 0 – 14 let, 15 – 64 a 65 let, což je v souladu se statistikami Organizace spojených národů a Eurostatu. O začátku stáři ale lze hovořit zhruba jako o věku kolem 75 let, shoduje se neoficiálně většina expertů. Ve světě je hranice stáří často ještě vyšší. (Vavroň, 2012) Vidovićová (2006, s. 112) charakterizuje pojem starší zaměstnanec jako pojem velmi specifický, kulturně i sektorově a oborově definovaný. Demografický a statistický úzus hovoří o starších osobách od 65 roku věku, přičemž ještě před 5 lety to běžně byl věk 60 let. V případě starších zaměstnanců bývá hranice stanovena na věk 50 let, tak jak to definoval Zákon o zaměstnanosti (č. 68/2009 Sb., § 33, písmeno e, úplné znění zákona č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti, jak vyplývá z pozdějších změn) pro potřeby vymezení takových uchazečů o zaměstnání, kterým je potřeba věnovat zvýšenou pozornost a péči. Jako zaměstnance ve starším věku definuje Bělohlávek (1994) zaměstnance věkové kategorie 50+, u nichž dále prezentuje tvrzení, že s věkem sice ubývá pružnost a energie, ale narůstají zkušenosti, znalosti, intelektuální kvality a rozhled, které určitou pomalost zaměstnanců věkové kategorie 50+ kompenzují. Geussová (2012) chápe zaměstnance věkové kategorie 50+ jako člověka, kterému již bylo padesát let a do důchodu má tedy daleko, ale na trhu práce vůbec nepatří mezi nejžádanější uchazeče o danou pracovní pozici či místo. Výzkumná zpráva z projektu „Výměna zkušeností a know-how v oblasti aktivního stárnutí a zaměstnanecké politiky vůči pracovníkům starším 50 let“ spolufinancovaného z finančního mechanismu EHP/Norsko označuje jako zaměstnance věkové kategorie 50+ člověka činného na trhu práce, který se blíží důchodovému věku. (Kolektiv autorů, 2012) K označení věkové hranice zaměstnanců 50+ se vyjádřil také Ing. Štefan Duháň, který ve svém emailu ze dne 10. 01. 2013 píše: „Limit 50+ byl před poslední novelizací zákona o zaměstnanosti uveden v paragrafu Zvýšená péče při zprostředkování zaměstnání (§ 33), v bodě (1), písmene e) fyzické osoby starší 50 let. Poslední novelou zákona došlo ke zjednodušení zákona, kdy byly jednotlivé kategorie zrušeny a jako dostačující byl ponechán bod (1). 15
Zvýšená podpora těmto uchazečům byla stanovena na základě statistických údajů, kdy ve věkových kategoriích 50 – 54 a 55 – 59, byla dlouhodobě zaznamenávána nejvyšší míra nezaměstnanosti a tyto osoby trpěly zhoršeným uplatněním se na trhu práce, případně pouze pasivně setrvávaly v evidenci do možnosti odchodu do předčasného důchodu, jak v České republice, tak i v zemích Evropské unie. Stanovení limitu 50+ bylo též ovlivněno v té době stanovenou dobou odchodu do starobního důchodu, který je dnes posunut, a proto má také Česká republika v současné době stanovený národní dílčí cíl ve vztahu ke strategii Evropa 2020, dosáhnout ve věkové kategorii 55 – 64 let míru zaměstnanosti starších zaměstnanců na 55 %. Osoby nad 50 a 60 let mají stále problémy nalézt po ztrátě zaměstnání nové pracovní místo, a proto je nadále osobám 50+ věnována zvýšená péče a jsou preventivně a přednostně umisťovány pomocí nástrojů a opatření aktivní politiky zaměstnanosti na trh práce“. (Duháň, 2013) Podle Hrmguide.co.uk (2009), který prezentuje výsledky realizovaného výzkumu, kterého se zúčastnilo celkem 2682 manažerů a personalistů, lze říci, že jejich pohled na věk se postupem času mění. Před deseti lety se za ženu jako průměrně starou považovala zaměstnankyně ve věku 48 let, dnes je to zaměstnankyně ve věku 55 let. Stejný posun nastal i u mužů, kdy je nyní všeobecně přijímán zaměstnanec za staršího asi od 57 let, dříve se za takového považoval zaměstnanec ve věku 51 let. Mnoho odborníků a autorů zveřejňuje v odborných monografických, seriálových či elektronických publikacích specifické rysy zaměstnanců věkové kategorie 50+. Na základě těchto autorů byly vypracovány výhody a nevýhody zaměstnanců věkové kategorie 50+.
2.1 Výhody, přednosti, přínosy či možnosti využití zaměstnanců věkové kategorie 50+ Za účelem identifikace výhod, předností, přínosů či možností využití zaměstnanců věkové kategorie 50+ byla provedena obsahová analýza následných zdrojů: Adecco.sk (2012); Bleyová (2011); Bočarovová (2008); Bočková a kol. (2011); Cas.sk (2012); Cappelli a Novelli (2010); Cimbálníková a kol. (2012); Crush (2011); Čápová (2011a); Čápová (2011b); Duffy (2011); Engeser (2010); Eos-llp.eu (2012); Focus.de (2009); Folentová (2011); Forumseniorov.sk (2012); Hájek (2012); Hilpern (2012); Hovorková (2012a); Chum (2012); Kariera.ihned.cz (2009a); Klugermanová (2011); Křístek, Kubešová a Papadakisová (2012); Kullová a Molnárová (2008); Kutschera a Kubešová (2008); Lazazzara a Bombelli (2011); Lee (2011); Luppová (2012); Maciek a Marysia (2010); Majdyšová (2006); Malý a kol. (2012); Morawitzová (2012); Mullins (2009); Musilová (2006); Mymoney.m.foxbusiness.com (2012); Myslivečková (2012); Ncjobs.blogspot.cz (2007); Novinky.cz (2008); Philippe 16
(2012); Poulter, (2010); Pusila a Pihlavisto (2011); Remr, Kotíková a kol. (2007); Rothwell, Sterns, Spokus a Reaser (2008); Shea a Haasen (2006); Schauerová (2012); Slagter (2007); Sme.sk (2012); Smedley a Whitten (2006); Stern (2011); Suchomel a Klepačová (2007); Tabery (2009); Teraz.sk (2012); Tickle (2008); Vidovićová (2005); Vymětal, Diačiková a Váchová (2005); Wehrle (2012); Weinreb (2011); Wheatmanová (2009); Wiki.phpbb2.de (2006); Wirtschaftsblatt.at (2007); Womenbloom.com (2008); Zeit.de (2012) a Zpráva Střediska empirických výzkumů (2006). Z této analýzy vyplynulo, že k výhodám, přednostem, přínosům (či možnostem využití), které jsou přisuzovány zaměstnancům věkové kategorie 50+ patří následující: • zkušenosti (léta životních zkušeností zahrnujících obvykle více organizací a oborů činnosti, které se nedají naučit ani na nejprestižnějších školách, ale lze je částečně předávat), praxe, odbornost ve vlastní profesi, zručnost, dovednost, znalosti, profesní vyzrálost, znalost již zapomenutých dovedností: zpracování kožešin, scelování textilu, vyšší a účinnější využívání intuice při řešení složitých problémů či úkolů, založené na individuálních, dlouholetou praxí prověřených schopnostech, znalostech a zkušenostech, mají ekologické zkušenosti, • spolehlivost, názorová stabilita, odpovědnost, důkladnost, pečlivost, přesnost, rozvážnost, vytrvalost, trpělivost, vyzrálost osobnosti, serióznost, lépe zvládají krizový management, vybudovaná dobrá pověst – know-how postupů práce, firemních produktů, • lepší soustředění na práci a chápání práce jako nezbytné součásti života – celý život pracovali a nedokáží si představit, že by to mělo být jinak, profesní čest, znalost problému: schopnost analyzovat problémy v širších souvislostech a s nadhledem, snaha podat co nejlepší pracovní výkon, zůstat i přes svůj věk platným členem pracovního týmu, • loajalita, nízká fluktuace, ochota vyhovět potřebám organizace, schopnost leccos obětovat v zájmu společné věci v krátkodobém i dlouhodobém horizontu, časová flexibilita, • bohaté osobní kontakty ověřené dlouholetou spoluprací, znalost daného okruhu organizací, společností a jednotlivců pro navázání kontaktů pracovního významu, • vyřešené osobní problémy: odrostlé děti a menší zaměření na svoji rodinu, vyřešené bytové problémy, konec honby za svojí kariérou, nejsou tak ambiciózní jako zaměstnanci věkové kategorie 50-, ujasněné priority, nesoupeří, mohou se plně věnovat práci, vysoká motivace k udržení si své práce před odchodem do starobního důchodu, 17
• zralý přístup k lidem, schopnost pomáhat druhým zaměstnancům, úcta k výsledkům vlastní i cizí práce, zvládnutí emocí, asertivita, dobrá mezilidská komunikace, naslouchání, empatie, zkušenosti s účinnou neverbální komunikací, umění zpětné vazby, uvážené rozhodování a obezřetnost při jednání a vystupování, • formy práce (práce na kratší pracovní dobu, klidnější pracovní tempo, nikoliv manuální práce, ale práce v administrativě nebo provádět například obchůzky, sdílení pracovního místa, dělené směny, práce o víkendech, tvorba systému alternativní práce: při kombinaci důchodu a mzdy, dobrovolnická práce, práce v nadacích, ve veřejném sektoru, vytvoření agentur práce pro zaměstnance věkové kategorie 50+), • využití zkušeností (využití životních a odborných zkušeností, silného znalostního potenciálu, uplatnění v oblastech, kde je věk a zkušenost výhodou – poradenství, soudnictví, lékařské obory, věda, výzkum), • předávání zkušeností (transfer znalostí a zkušeností, zapracovávání nových zaměstnanců, reciproční výměna zkušeností se zaměstnanci věkové kategorie 50-), • rekvalifikace, vzdělávání (rekvalifikační kurzy, vitalizační programy, obecné a plošné programy celoživotního vzdělávání, podpora dalšího profesního vývoje zaměstnanců věkové kategorie 50+), • nové technologie (s rozvojem technologií klesá podíl fyzické námahy a rozdíly mezi produktivitou zaměstnanců věkové kategorie 50+ a zaměstnanců věkové kategorie 50- se mohou stírat, možnost využívání nových technologií, pokud mají zaměstnanci věkové kategorie 50+ vůli učit se novým věcem), • ostatní (zmapování možností a role státu při podpoře setrvání zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce, vytváření vhodných pracovních podmínek pro zaměstnance věkové kategorie 50+, spokojenost zaměstnanců a zaměstnavatelů, úspory osobních nákladů, možnost dalšího výdělku pro aktivní důchodce). Pro moderní pracovní prostředí je typické, že pracovní pozice nejsou šity na míru vystudovaným oborům, ale navazují na potřeby praxe. Tento vývoj vede k tomu, že předávání klíčových kompetencí a tacitních znalostí má zásadní vliv na zaučení zaměstnanců nových. Přitom je velká pravděpodobnost, že nositeli těchto kompetencí a znalostí jsou zaměstnanci věkové kategorie 50+ a jejich udržení má tak pro organizaci velký význam. (Hamplová a Dobiášová, 2008) Pro absolventa, který právě opustil školu a nastoupil do zaměstnání, může být prvním vodítkem v práci právě zkušený kolega či kolegyně z řad zaměstnanců věkové kategorie 50+. Disponuje zpravidla trpělivostí a ochotou zasvětit mladého člověka do práce a pracovních návyků. Za měsíc, pod vedením 18
moudrého a zkušeného mentora, se tak může naučit více než za rok v kolektivu stejně mladých a nezkušených zaměstnanců. Na pracovišti se smíšeným kolektivem se tak zpravidla naučí mezi sebou komunikovat zaměstnanci napříč všemi generacemi, což je pro život důležitá osobní i pracovní zkušenost. Kolegové z řad zaměstnanců věkové kategorie 50+ tak mohou být základním stabilním pilířem a oporou mladším a prozatím méně zkušeným kolegům a kolegyním. (Hovorková, 2012a; Morawitzová, 2012) Pro organizace je tedy výhodné mít k dispozici heterogenní pracovní kolektiv, který je v mnoha ohledech výkonnější než kolektiv homogenní. Ve výrobním kolektivu je vždy výhodou přítomnost starších a mladších zaměstnanců v jednom týmu. Starší zaměstnanci mají přirozenou autoritu a jsou schopni vést nebo usměrňovat kolegy mladší, čímž vytváří celkově motivující prostředí. Velkou výhodou či stále více nezbytností je přítomnost zaměstnance věkové kategorie 50+ v prodejním týmu, kdy je díky své serióznosti a životním zkušenostem lépe schopen oslovit potencionálního zákazníka či klienta. Velkou devizou, kterou zaměstnanci věkové kategorie 50+ organizaci přinášejí je také silná loajalita a ochota pracovat pro organizaci v dlouhodobém časovém horizontu. Mladší zaměstnanci naopak dávají přednost rychlejšímu kariérnímu postupu, a tedy i častěji mění svá pracovní místa či pracovní pozice. (Hamplová a Dobiášová, 2008; Kullová a Molnárová, 2008) Podle Hrdličkové (2008) či Manpower Research and Statistics Department Singapore (2008) patří zaměstnanci věkové kategorie 50+ k nejlepším zaměstnancům obchodního řetězce Wal-Mart a fast-foodových restaurací McDonald´s. Kariera.ihned.cz (2009b) zmiňuje, že u zaměstnanců věkové kategorie 50+ má management organizace menší pravděpodobnost, že budou tito zaměstnanci trávit pracovní dobu surfováním po Internetu, posíláním textových či jiných multimediálních zpráv nebo stahováním hudby přehrávačů. Na podporu výhod zaměstnanců věkové kategorie 50+ přichází Martin (2007); Careerbuilder.com (2012) či Zpráva Business and Legal Reports (2008) s inspirativní myšlenkou, aby tito zkušení a kvalifikovaní zaměstnanci vedle hlavní pracovní činnosti vykonávali i další činnosti. Jedná se zejména o mentoring či vedení praxe, kde by své celoživotní zkušenosti, znalosti a jistotu mohli sdílet či předávat zaměstnancům věkové kategorie 50-. Z provedené analýzy výhod vyplývá, že zaměstnanci věkové kategorie 50+ mohou managementu organizací velmi nabídnout. Mnoho těchto zaměstnanců je důležitým nositelem (tacitních) znalostí, zkušeností, osobního know-how či dalších, pro organizaci důležitých skutečností a informací. Ti, kteří také splňují výše uvedené charakteristiky, lze dokonce označit jako znalostí zaměstnance. Znalostní zaměstnanci dnes tvoří odhadem asi polovinu až dvě třetiny zaměstnanců v rozvinutých ekonomikách. Mezi základní rysy znalostních 19
zaměstnanců lze zařadit (Mládková, 2008; Mládková, 2004): mají specifické znalosti, které jsou pro fungování organizace podstatné a často jsou jediní, kdo těmito znalostmi disponují; jejich osobní know-how či znalosti mohou být podvědomé – nemusí o nich vědět a nikdo jiný tyto znalosti nedokáže tak cíleně a efektivně interpretovat či využívat; vytváří, rozšiřují a používají tyto znalosti; jsou schopni vytvářet vztahy s ostatními zaměstnanci a spolupracovat s nimi. Proto je podstatné věnovat těmto zaměstnancům zvýšenou pozornost, protože pokud tito zaměstnanci odejdou z organizace, odejdou s nimi i tyto důležité znalosti, neboť jsou to oni, kdo rozhoduje o tom, zda bude dané organizace úspěšná a konkurenceschopná či nikoliv. Moderní management znalostí tak v sobě integruje efektivní a účelovou tvorbu, transfer a využití znalostí s aktivní podporou rozvoje emočního a akčního potenciálu nejen zaměstnanců věkové kategorie 50+ směrem k řešení firemních úkolů a dosahování firemních strategií a cílů. (Petříková a kol., 2010) Znalosti a zkušenosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ nemají stejnou úroveň a hodnotu. Proto evaluace odchodu těchto zaměstnanců do starobního důchodu má rozličné dopady na celkovou výkonnost organizace. V organizaci existují tři typy zaměstnanců věkové kategorie 50+ (DeLong, 2008): • relativně snadno vyměnitelní zaměstnanci (s nízkou kvalifikací) věkové kategorie 50+, kteří mohou organizaci skutečně opustit, protože tito zaměstnanci nemají jedinečné znalosti a zkušenosti důležité pro budoucnost organizace a tudíž by tak měli být povzbuzováni k odchodu do důchodu, • kvalifikovaně vyšší zaměstnanci a manažeři, které je obtížné nahradit a tudíž je management organizace musí stimulovat k tomu, aby neodcházeli do starobního důchodu, neboť investování do jejich kvalifikačního a kariérního růstu se vyplatí, • vysoce kvalifikovaní zaměstnanci a manažeři, u kterých by management organizace neměl podceňovat náklady na jejich odchod – jedná se o zaměstnance, kteří by s organizací měli být v aktivním styku i po odchodu do starobního důchodu, neboť jsou nositeli specifických znalostí a zkušeností podstatných pro chod organizace. Každá skupina těchto zaměstnanců věkové kategorie 50+ vyžaduje rozdílný přístup a vedení. Management organizace tak musí mít pro každou skupinu těchto zaměstnanců vytvořenou jinou efektivní a cílenou strategii.
2.2 Nevýhody, nedostatky kategorie 50+
rizika
či
zaměstnanců
věkové
Za účelem identifikace nevýhod, nedostatků či rizik zaměstnanců věkové kategorie 50+ byla provedena obsahová analýza následných zdrojů: Bleyová 20
(2011); Bočarovová (2008); Bočková a kol. (2011); Cappelli a Novelli (2010); Cimbálníková a kol. (2012); Crush (2011); Čápová (2011a); Čápová (2011b); Duffy (2011); Engeser (2010); Focus.de (2009); Folentová (2011); Hájek (2012); Hilpern (2012); Hovorková (2012a); Chum (2012); Klugermanová (2011); Křístek, Kubešová a Papadakisová (2012); Kullová a Molnárová (2008); Kutschera a Kubešová (2008); Lazazzara a Bombelli (2011); Lee (2011); Luppová (2012); Maciek a Marysia (2010); Majdyšová (2006); Malý a kol. (2012); Morawitzová (2012); Mullins (2009); Musilová (2006); Myslivečková (2012); Philippe (2012); Poulter, (2010); Pusila a Pihlavisto (2011); Remr, Kotíková a kol. (2007); Rothwell, Sterns, Spokus a Reaser (2008); Adecco.sk (2012); Cas.sk (2012); Eos-llp.eu (2012); Forumseniorov.sk (2012); Kariera.ihned.cz (2009a); Mymoney.m.foxbusiness.com (2012); Ncjobs.blogspot.cz (2007); Novinky.cz (2008); Slagter (2007); Sme.sk (2012); Teraz.sk (2012); Wiki.phpbb2.de (2006); Wirtschaftsblatt.at (2007); Womenbloom.com (2008); Zeit.de (2012); Shea a Haasen (2006); Schauerová (2012); Smedley a Whitten (2006); Stern (2011); Suchomel a Klepačová (2007); Tabery (2009); Tickle (2008); Vidovićová (2005); Vymětal, Diačiková a Váchová (2005); Wehrle (2012); Weinreb (2011); Wheatmanová (2009) a Zpráva Střediska empirických výzkumů (2006). Z této analýzy vyplynulo, že k nevýhodám, nedostatkům či rizikům, které jsou přisuzovány zaměstnancům věkové kategorie 50+ patří následující: • psychofyzické změny: vnímání, rozhodování, soustředění, zhoršující se smyslové vnímání: zrak, sluch, ztráta znalostí, menší krátkodobá paměť, delší doba reakce, menší schopnost se učit, zapomnětlivost, pomalé rozhodování, snížená výkonnost zlozvyky, • ztráta sebevědomí a sebedůvěry, ztráta pracovní aspirace: flegmatičnost, nižší ochota profesně se vzdělávat, nízká motivace pro výkon, nízké pracovní nasazení, • snížená operativnost a pracovní tempo, rychlost, snížený fyzický výkon a zdatnost, dříve se dostaví únava, snížená adaptační schopnost organismu, snížená pohyblivost, neschopnost fyzicky a zdravotně stačit pracovnímu tempu u některých zaměstnavatelů, stres, vyhoření, málo elánu, zhoršená dosažitelnost vzdálenějšího místa výkonu práce, snížená produktivita v důsledku nepříznivého zdravotního stavu, • vyšší nemocnost, zdravotní omezení, zhoršený zdravotní stav, vyšší ohrožení nemocí, zmenšování odolnosti vůči nepříznivým vlivům: infekce, přechod do invalidity, zhoršená mobilita, • menší kreativita a novátorství, nedůvěra k novinkám, nechuť učit se nové věci, rutina, horší přizpůsobivost novým věcem, neschopnost reagovat na změny, horší adaptace na nové metody a systémy, 21
• předstih vývoje techniky před jejím pochopením, neochota se učit, počítačová a internetová gramotnost na průměrné či málo nadprůměrné úrovni, problémy při zvládnutí nových technologií, horší všeobecná orientace na současném trhu práce a neznalost pracovní trendů, • změny v jednání a chování: snížená tolerance ke druhým, negativní emoční problémy: výbušnost, úzkost, deprese, • podcenění rizika v důsledku přecenění praxe a zkušenosti, nižší nároky na práci a její finanční ohodnocení v důsledku obav ze ztráty zaměstnání, menší úroveň jazykových dovedností či znalostí, • pracovní příležitosti (méně pracovních příležitostí – snižování stavu zaměstnanců, omezený výběr pracovních příležitostí – horší nabídka na trhu práce, diskriminace z důvodu věku, schopností a pracovní způsobilosti, obavy ze ztráty pracovní příležitosti), • náklady (vyšší náklady zaměstnavatele: provozní, výrobní, vyšší náklady celospolečenské: sociální, nemocnost, pracovní úrazovost, invalidita, zvýšená míra ohrožení pracovním úrazem nebo nemocí z povolání), • vztahy zaměstnanec/zaměstnavatel (negativní postoje zaměstnavatelů k zaměstnancům věkové kategorie 50+, neschopnost a nezájem zaměstnavatelů využít potencionál zaměstnanců věkové kategorie 50+, neexistující systémy práce se zaměstnanci věkové kategorie 50+), • vztahy mezi zaměstnanci věkové kategorie 50+ a zaměstnanci věkové kategorie 50- (snížená schopnost prosadit se mezi mladými ambiciózními kolegy – nepřijetí v mladém kolektivu, stresující podmínky v případě mladého managementu, mezigenerační napětí, konkurence v podobě mladších kolegů), • prezentace starší generace ve společnosti (současné stereotypní mínění o věkové kategorii zaměstnanců 50+, problém zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce je zobrazován spíše schematicky, a to jen ve spojení s důchody a nemocemi, média nabízí vzory pracovních lidí jen ve světě vědy a umění), • ostatní (ekonomická závislost na příjmu ze závislé práce do vysokého věku: náklady na bydlení, zdravotní péči a podobně, chybějící sociální kontakty po ukončení zaměstnání). Manažer, který chce inovovat postupy, měnit zavedené metody práce, by měl o těchto novinkách zaměstnance věkové kategorie 50+ informovat a diskutovat s nimi o důvodech změn a jejich nutnosti. (Klee, 2009) Zaměstnanec věkové kategorie 50+, který v dnešní době přijde o pracovní místo, jen těžce (a mnohdy i delší dobu) hledá nové. Počet volných pracovních 22
míst je nedostačující pro všechny, kteří mohou a chtějí pracovat. (Collinsová, 2011; Munnelová, 2011) Buchtová a kol. (2002) zmiňuje, že pro management organizací se zaměstnanci věkové kategorie 50+ jeví jako horší investice ve srovnání se zaměstnanci věkové kategorie 50-, protože se u zaměstnance či znovuzaměstnaného jedince věkové kategorie 50+ mohou projevit rozličné pocity neuspokojení či nevyužití. Takový zaměstnanec se pak uzavírá pouze do své práce s pocity sebelítosti. Podle Bočkové a kol. (2011); Cimbálníkové a kol. (2012) a dalších je významným omezením zaměstnanců věkové kategorie 50+ jejich zdravotní stav. S tím souvisí častější předpoklad delší pracovní neschopnosti z důvodu nemoci. Kromě častější nemocnosti se zdravotním stavem souvisí i snížený fyzický výkon, který se zvyšujícím se věkem klesá. Zpráva Střediska empirických výzkumů (2006) také prezentuje výsledky řady odborníků, kteří uvádí, že výkon zaměstnanců věkové kategorie 50+ není ani lepší ani horší, než výkon zaměstnanců mladších, a že může být pozitivně ovlivňován jinými faktory, jako je vyšší stupeň motivace, sebedůvěra, potřeba uznání, snaha předávat své zkušenosti, vyšší loajalita a odpovědnost. Tyto faktory mohou změnit strukturu pracovních schopností a nahrazovat úbytky fyzických sil nebo zhoršení zraku a sluchu.
2.3 Mýty o zaměstnancích věkové kategorie 50+ Acas.org.uk (2010); Bosničová (2012); Forumseniorov.sk (2012); Hrnews.cz (2010); Rothwell, Sterns, Spokus a Reaser (2008); Shea a Haasen (2006); Schauerová (2012) či odborný článek „Těšíte se na důchod?“ (2011) charakterizuje následující mýty o zaměstnancích věkové kategorie 50+, které je třeba z pohledu společenské i podnikové praxe vyvrátit: Mýtus 1: Většina zaměstnanců věkové kategorie 50+ je nepřizpůsobivá či neochotná měnit zaběhlý systém své práce či se adaptovat na nové podmínky. Skutečnost: Studie dokazují, že to tak není. Hůře se novým věcem přizpůsobují až někteří lidé nad 70 let. Starší zaměstnanci se sice učí novým věcem déle, zato jsou pečlivější a díky zkušenostem také chápou věci v souvislostech. Nejrychleji rostoucí skupinou internetových uživatelů jsou právě lidé věkové kategorie 50+. Mýtus 2: Investice do vzdělávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ je ztrátová, neboť již svoji práci nebudou tito zaměstnanci vykonávat dlouho. Skutečnost: Většina nových technologií, pro které jsou tito zaměstnanci školeni, je překonaná ve velmi krátké době, která je rozhodně kratší než pracovní dráha zaměstnance věkové kategorie 50+. 23
Zaměstnanci věkové kategorie se nejvíce naučí, když bude trénink či školení vycházet z jejich znalostí a zkušeností. (Sme.sk, 2012) Mýtus 3: Zaměstnanci věkové kategorie 50+ jsou méně produktivní než zaměstnanci věkové kategorie 50-. Skutečnost: Produktivita není snižována věkem, ale naopak může být zvyšována větší přesností a zkušeností. Produktivita zaměstnanců věkové kategorie 50+ je tedy většinou vyšší než u ostatních věkových skupin. Mýtus 4: Zaměstnanci věkové kategorie 50+ jsou méně flexibilní a adaptabilní. Skutečnost: Zaměstnanci věkové kategorie 50+ jsou dost adaptabilní, stačí jen, aby pochopili důvod změny. Více se ptají proč, neboť v minulosti již prošli mnoha změnami a ne všechny přinesly daná očekávání. Mýtus 5: Zaměstnanci věkové kategorie 50+ nejsou kreativní a bojí se inovací. Skutečnost: Jejich všeobecný rozhled a inteligence je na stejné úrovni jako u zaměstnanců věkové kategorie 50-. 80 % nejzajímavějších a použitelných nápadů je vymyšleno zaměstnanci věkové kategorie 40+. Mýtus 6: Zaměstnanci věkové kategorie 50+ stojí organizaci více, než když přijmou zaměstnance věkové kategorie 50-. Skutečnost: V České republice určitě ne (většina zaměstnanců věkové kategorie 50+ již nepečuje o své malé děti, vykazují dále nižší míru absencí a fluktuace, mají lepší interpersonální dovednosti, lépe jednají se zákazníky, klienty, obchodními partnery). Výměna zaměstnance věkové kategorie 50+ za zaměstnance věkové kategorie 50- není zadarmo. Tyto vícenáklady jsou v rámci procesu přijímání nového zaměstnance do organizace několikanásobně vyšší. Mýtus 7: Zaměstnanci věkové kategorie 50+ představují vyšší nároky na zaměstnanecké výhody a vyšší náklady na nemocenskou. Skutečnost: Zaměstnanci věkové kategorie 50+ mají méně akutních zdravotních problémů a pracovních úrazů. Celkový počet dní strávených na nemocenské je u zaměstnanců věkové kategorie 50+ nižší než u jiné věkové skupiny. Mýtus 8: Zaměstnanci věkové kategorie 50+ ztrácí zájem o svou pracovní pozici či práci. Skutečnost: Výzkumné a odborné studie ukázaly pravý opak: zaměstnanci věkové kategorie 50+ se v práci více angažují, jsou spokojenější a učení či pracovní výzvy považují za nejsilnější zdroje uspokojení z práce. Mýtus 9: Starší zaměstnanci (zaměstnanci věkové kategorie 50+), pokud stále pracují, brání zaměstnancům věkové kategorie 50- získat práci. 24
Skutečnost: Toto je široce rozšířené přesvědčení, ovšem ukazuje se, že pravda je podle Mitchellové opačná, neboť politika těch zemí, které povzbuzovaly zaměstnance k dřívějšímu odchodu do starobního důchodu, měla ve skutečnosti škodlivé důsledky pro zaměstnanost mladých zaměstnanců a další důsledek je ten, že rostoucí počet penzistů nutí vlády zemí financovat jejich penze zvyšováním daní, což nutí zaměstnavatele najímat méně zaměstnanců nebo platit menší mzdy. Mýtus 10: Zaměstnanci věkové kategorie 50+ nejsou mobilní. Skutečnost: Věk není rozhodujícím faktorem, co se týká kapacity nebo touhy stěhovat se kvůli práci. Důležitější je délka působení ve stávající pozici a pak rutina. Čím déle zaměstnanci působí na tom samém místě, tím nižší je, bez ohledu na věk, jejich ochota a schopnost přestěhovat se z pracovních důvodů a tím vyšší je také jejich rezistence k jakýmkoliv změnám. Mnohé mýty o zaměstnancích věkové kategorie 50+ odráží názory z 20. století, které se ukázaly jako krátkozraké. Jak uvádí profesor Capelli, z pohledu historie je představa, že lidé pracují naplno a pak najednou zcela přestanou pracovat, je anomálie světové historie. („Těšíte se na důchod?“, 2011) Samašová a Tegzová (2010) uvádí, že by mýty či předsudky vůči zaměstnancům věkové kategorie 50+ neměly zvítězit nad racionálním myšlením. Management organizace by měl projevovat respekt před zralostí a zkušenostmi zaměstnanců věkové kategorie 50+, měl by s těmito zaměstnanci cíleně komunikovat či oceňovat jejich výsledky práce. Prčíková (2007) ještě dodává, že trh práce i celá společnost se musí naučit vnímat skupinu zaměstnanců věkové kategorie 50+ mnohem pozitivněji a nabídnout jí nové příležitosti a neohlížet se stále na jejich slabé stránky nebo předsudky a mýty vůči této kategorii zaměstnanců.
2.4 Identifikace výkonového (pracovního) zaměstnanců věkové kategorie 50+
potenciálu
Na základě analýzy dostupných odborných monografických, seriálových či elektronických tuzemských i zahraničních publikací prezentujících specifické rysy zaměstnanců věkové kategorie 50+ byl identifikován výkonový (pracovní) potenciál těchto zaměstnanců. Výkonový (pracovní) potenciál zaměstnance věkové kategorie 50+ spočívá ve schopnosti konkrétního zaměstnance věkové kategorie 50+ podat požadovaný pracovní výkon v přímé souvislosti s jeho celoživotním osobním know-how, které se tedy přímo neorientuje na jeho fyzický výkon, nýbrž spočívá: v jeho celoživotních zkušenostech; cílených schopnostech; všestranných znalostech; specifických dovednostech; osobnostních vlastnostech; proaktivním vztahu vůči dané organizaci.
25
Kubešová a Dobiášová (2012) uvádí, že zkušenost zaměstnance věkové kategorie 50+ vyvažuje jeho rychlost, loajalita zaměstnance věkové kategorie 50+ vyvažuje jeho flexibilitu a moudrost zaměstnance věkové kategorie 50+ vyvažuje jeho inovativnost. Na obrázku (Obr. 2) je uveden model průběhu identifikace výkonového (pracovního) potenciálu zaměstnanců věkové kategorie 50+. Grafická podoba výkonového (pracovního) potenciálu zaměstnanců věkové kategorie 50+ je znázorněna také v příloze (PŘÍLOHA A).
Obr. 2. Model průběhu identifikace výkonového (pracovního) potenciálu zaměstnanců věkové kategorie 50+ (Vlastní zpracování)
26
3 POHLED A PŘÍSTUP ORGANIZACÍ K ZAMĚSTNANCŮM VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ A JEJICH POSTAVENÍ NA TRHU PRÁCE Na základě výzkumů realizovaných HR manažerkou Weinrebovou (2011) či podle Přikryla (2008) vyplynulo, že dnes ovlivňuje do jisté míry rozhodnutí o přijetí konkrétního zaměstnance do pracovního poměru rozdíl mezi pohlavím, rasová či věková diskriminace či neustále vžité předsudky HR manažerů nebo zaměstnavatelů o dané kategorii zaměstnanců na trhu práce. Broderick (2009) se věnuje přístupu organizací k zaměstnancům věkové kategorie 50+ v Austrálii a uvádí, že je zde věková diskriminace v zaměstnání a zaměstnávání nezákonná, ale přitom je naprosto běžná. Podle Brandon (2011) je podíl zaměstnanců věkové kategorie 50+ v některých organizacích větší, v jiných menší. Podíl závisí na typu pracovní činnosti, kterou daný zaměstnanec věkové kategorie 50+ vykonává. Některé organizace si začínají postupně uvědomovat přínos a potenciál zaměstnanců věkové kategorie 50+ a vše směřuje k jedinému cíli: starat se o své zaměstnance věkové kategorie 50+, neztrácet je, dát jim perspektivu a přizpůsobovat se změnám v demografii. (Gesamtmetall.de, 2010) Nicméně Cimbálníková a kol. (2012) tvrdí, že postavení zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce je dnes vnímáno spíše jako problém. Je zřejmé, že vyšší věk je zásadním faktorem znesnadňujícím uplatnění osob na trhu práce. Názor Henski (2011) prezentující přístup organizací k zaměstnancům věkové kategorie 50+ na finském trhu práce je zajímavý. Autorka prezentuje názor, že zaměstnavatelé nechtějí poskytovat další vzdělávání starším zaměstnancům. Je logické, že si starší zaměstnanec potřebuje doplnit své dosavadní vzdělání příslušným kurzem a oživit své technologické a informační předpoklady a znalosti pro určitou činnost. I když zájem o doplňkové kurzy je, existuje jich opravdu málo. Henski (2011) zdůrazňuje, že je mnohem lepší investovat do výchovy, vzdělávání a školení zaměstnanců věkové kategorie 50-. Na obrázku (Obr. 3) je znázorněna míra zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ v České republice (zaměstnanci věkové kategorie 50 – 64 let) ve srovnání s ostatními zeměmi Evropské unie.
27
Obr. 3. Míra zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ ve srovnání 27 zemí EU (Cimbálníková a kol., 2012, s. 19) Z výše prezentovaného obrázku (Obr. 3) je patrné, že postavení České republiky v oblasti míry zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ je ve srovnání s ostatními zeměmi Evropské unie těsně nad průměrem Evropské unie a to s hodnotou 59,0 %. Ukazatel míry nezaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ je v České republice podle Cimbálníkové a kol. (2012) ve výši 6,0 %, což řadí Českou republiku na dvanácté místo mezi současnými státy Evropské unie. Je třeba brát v úvahu, že míra nezaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ je obecně nižší než celková míra nezaměstnanosti, jež v roce 2011 činila celkem 6,7 %. Důvodem je fakt, že řada nezaměstnaných v této věkové kategorii řeší svoji situaci přechodem mezi osoby ekonomicky neaktivní, především formou odchodu do předčasných a invalidních důchodů. Porovnání celkové míry nezaměstnanosti a nezaměstnanosti ve věkové skupině 50 – 64 let ukazuje následující tabulka (Tab. 1).
28
Tab. 1. Porovnání celkové míry nezaměstnanosti a nezaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ (Cimbálníková a kol., 2012, s. 21)
ZEMĚ
MÍRA NEZAMĚSTNANOSTI (V %)
MÍRA NEZAMĚSTNANOSTI ZAMĚSTNANCŮ 50+ (50 – 64 LET) V %
Průměr EU (27 zemí)
9,7 %
6,9 %
Česká republika
6,7 %
6,0 % (12. místo)
Jak tvrdí Langová (2009), lidé, kteří oslavili padesáté narozeniny, řeší problém: organizace je nechtějí zaměstnat a do starobního důchodu mají ještě daleko. Když je třeba snížit stav zaměstnanců v organizaci, jsou zaměstnanci věkové kategorie 50+ často mezi prvními propouštěnými. Management organizací se ale domnívá, že jejich organizační kultura, personální politika, postupy a procesy jsou u nich v organizaci z hlediska věku nastaveny neutrálně a nediskriminačně. Ujišťují, že se snaží neupřednostňovat žádnou z věkových skupin. V praxi byly zjištěny odchylky, zejména v procesu přijímání zaměstnanců. Zaměstnanec věkové kategorie 50+ jako uchazeč o práci má v současnosti poměrně těžký úkol obstát, a to i díky zažitému stereotypu staršího zaměstnance. (Zpráva Střediska empirických výzkumů, 2006) Životopisy uváděné bez data narození dostávají více pozvání k pohovorům než životopisy s těmito daty. (Doyle, 2012; Weinreb, 2011) Klíčovou okolností nízké zaměstnanosti osob věkové kategorie 50+ v České republice je podle Šímové (2009) nezájem managementu organizací o tuto skupinu zaměstnanců na trhu práce. Rezlerová (2009) zmiňuje, že snaha českého managementu o udržení si zaměstnanců věkové kategorie 50+ v organizaci je velmi malá. Von Pohl (2006) dále zmiňuje, že častou námitkou, proč je dnes obtížné zaměstnávat jedince po padesátém roce jejich života, bývá v očích managementu organizací jejich nižší flexibilita a výkonnost, zdravotní problémy či neochota profesně se dále vzdělávat a rozvíjet. Ovšem nelze říci, že by to platilo obecně. Výzkum agentury STEM mezi středními manažery ve věku 45+ ukazuje, že naprostá většina těchto manažerů je ochotna doplnit si kvalifikaci či pracovat v náročnějších podmínkách. Velká část (63 %) by pro udržení úrovně svého postavení v organizaci neváhala obětovat část svého soukromí a času věnovaného rodině. (Von Pohl, 2006; Zpráva Střediska empirických výzkumů, 2006) 29
Obavy z časté nemocnosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ nejsou zcela opodstatněné. Autoři studií vypracovaných v projektu Třetí kariéra uvádí, že zaměstnanci věkové kategorie 50+ bývají nemocní méně často a mají menší úrazovost než zaměstnanci věkové kategorie 50-. Na druhou stranu, délka případné nemoci je u nich vyšší. Rozhodně je třeba přihlížet k individuálnímu zdravotnímu stavu, protože stárnutí se na každém člověku projevuje jinak. (Von Pohl, 2006; Zpráva Střediska empirických výzkumů, 2006) Rafterová (2010) vyslovuje predikci, že je otázkou času, kdy zaměstnavatelé budou opět své bývalé zaměstnance, kteří jsou již v důchodu, opět přijímat. Důvodem bude nedostatek mladých zaměstnanců, kteří by je mohli nahradit. Albers-Schoenbergová (2012) prezentuje výsledky Mezinárodní ceny organizace AARP pro nejlepšího zaměstnavatele zaměstnanců věkové kategorie 50+. Seznam vítězů včetně podrobné specifikace jednotlivých zaměstnavatelů je uveden v příloze (PŘÍLOHA B).
3.1 Současná populace věkové kategorie 50+ Základními ukazateli pracovní schopnosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ jsou (Malý a kolektiv, 2009, s. 32): zdraví; funkční kapacita; znalosti a dovednosti; kompetence; motivační a přístupové aspekty. Hodnoty těchto faktorů se s věkem zaměstnance ať již výrazně anebo nevýrazně mění. Kreuzigerová (2009) tvrdí, že většina dnešní populace věkové kategorie 50+ se shoduje na tom, že ve srovnání s generací svých rodičů či prarodičů má výrazně jiné zájmy a aktivity. Dnešní populace věkové kategorie 50+ je aktivnější: věnuje se řadě nestandardních zájmů – snaží se hledat nové aktivity, protože jejich malé děti již odrostly; a někteří z nich se již začínají potýkat se syndromem prázdného hnízda – dále pak sportuje, cestuje, vzdělává se či se snaží dodržovat zdravý životní styl. Philipp (2012) k tomuto tématu tvrdí, že ve skutečnosti se většina zaměstnanců věkové kategorie 50+ prezentuje lepším a zdravějším životním stylem. Na základě realizovaných výzkumů Institutu práce a kvalifikace (v Německu) se zjistilo, že mnoho zaměstnanců věkové kategorie 50- trpí obezitou, a tím pádem jim hrozí i větší riziko pracovních úrazů. Online-zeitung.de (2011) přichází se zjištěním, že současní zaměstnanci věkové kategorie 50+ jsou dostatečně motivování, jsou zdraví a touží stále něco dokázat. Příkladem mohou být lékaři, bankéři, umělci, řemeslníci, politikové a další, kteří se nacházejí na vrcholu svých sil právě v období mezi 50 – 70 lety. Management některých organizací umí ocenit své nejzkušenější zaměstnance, a když se je snaží udržet v organizaci, zabezpečuje pro ně odměny či bonusy v nejrůznějších podobách (Adecco.sk, 2012): platový a kariérní postup, vzdělávání; preventivní prohlídky; odměny při pracovních a životních jubileích. 30
Dalším faktem zůstává, že kvalita a průměrná délka lidského života se za posledních 30 let výrazně zlepšila a také prodloužila. Na obrázku (Obr. 4) je znázorněna průměrná délka života podle pohlaví za rok 2008. Průměrná délka života v České republice je, jak uvádí Patrovská (2008), u žen 80 let a u mužů 74 let.
Obr. 4. Průměrná délka života podle pohlaví (Stárnutí a politika zaměstnanosti – Česká republika, 2004, Patrovská, 2008) Nejvíce zaměstnanců věkové kategorie 50+ pracuje ve Skandinávských zemích, kde z celkového počtu obyvatel ve věku 55 – 64 let pracuje přes 55 % obyvatel – ve Švédsku (69 %), Dánsku (61 %), Finsku (56 %). Nejméně obyvatel pracuje ve Slovinsku (24 %), na Slovensku (25 %) a Polsku (27 %). V České republice pracuje 42 %. Občané ze skandinávských zemí jsou na tom po padesátce podle statistických údajů zdravotně nejlépe, a tudíž mají mnohem menší problémy vykonávat i fyzicky náročnější zaměstnání i v předdůchodovém věku. Navíc je v těchto zemích zkušený zaměstnanec s dlouholetými zkušenostmi velmi ceněn. (Gola, 2004) V zemích, kde je všeobecně vysoká nezaměstnanost (Polsko, Itálie či Španělsko), mají zaměstnanci věkové kategorie 50+ při ztrátě zaměstnání velké problémy najít si práci novou, protože zaměstnavatel upřednostňuje žadatele o zaměstnání z mladší věkové kategorie. V Německu výborně prosperuje několik firem, kde jsou téměř všichni zaměstnanci starší 50 let. Tito zaměstnanci mají pro organizaci přínos: mají zkušenosti, ochotu dokázat, že na danou práci 31
stačí a jsou lepší než mnozí mladší kolegové, navíc mají již odrostlé děti a vůči organizaci jsou loajální. (Gola, 2004) Mikuláštík (2003) tvrdí, že zaměstnanec ve vedoucí funkci pozici by měl své podřízené spolupracovníky: motivovat, organizovat, koordinovat, kontrolovat a monitorovat jejich práci či jim být jakkoli nápomocný při plnění pracovních úkolů či povinností, což jsou přednosti zaměstnance věkové kategorie 50+. Samozřejmostí je, aby i zaměstnanec věkové kategorie 50+ neustále rozvíjel svoji sociální zralost (SQ), usiloval o získání odborných a všeobecných znalostí, odborná zdatnost (IQ) a implementoval své znalosti (praktická zručnost) do každodenního pracovního i osobního života (AQ). (Porvazník a Ladová, 2010) Pokud se výše uvedené skutečnosti dají do pomyslné rovnice, výsledkem může být zaměstnanec věkové kategorie 50+, který má před sebou nejméně dvacetiletou kariérní vyhlídku (samozřejmě, že záleží na povaze a charakteru vykonávané práce). V praxi to může znamenat, že management organizace bude na zaměstnance věkové kategorie 50+ pohlížet jako na zaměstnance, který má před sebou ještě 20 let aktivní profesní dráhy, tudíž se bude aktivně účastnit různých školení, seminářů, tréninků; budou tedy do něj vkládány finanční prostředky, které se managementu organizace vrátí, přičemž bude usilováno o to, aby daný zaměstnanec své know-how organizaci nechal i po svém odchodu – a ne jako na zaměstnance, který brzy odejde do starobního důchodu. Komplexně lze říci, že nejvyšší hodnota zaměstnance věkové kategorie 50+ pro management organizace nebude úplně záležet na jeho výkonu, nýbrž na kombinaci jeho profesních a manažerských zkušeností, dovedností a znalostí. Takový zaměstnanec se může v určitém věku stát například mentorem či konzultantem a management organizace může dále jeho zkušeností a odbornosti úspěšně využívat, což může mimo jiné také vést k lepší konkurenceschopnosti organizace.
3.2 Opatření zaměřená na podporu zaměstnanců kategorie 50+ v zemích Evropské unie
věkové
Podle Musilové a Hanáka (2006) vychází cílená opatření či chování zaměřené na zaměstnance věkové kategorie 50+ z toho, jaká tato skupina objektivně je, jak se chová a jak hodnotí sama sebe. Konkrétní opatření lze diferencovat na opatření přijímaná zaměstnavateli a státem. Opatření státu se mohou dále členit na opatření zaměřená na podporu zaměstnavatelů, na zaměstnance věkové kategorie 50+ a opatření vlády současně orientovaná na obě skupiny. (Remr, Kotíková a kol., 2007) Charakteristika jednotlivých opatření je uvedena v příloze (PŘÍLOHA C). 32
3.2.1
Politika zaměstnanosti v zahraniční praxi
Státy Evropské unie prosazují tezi vedoucí k prodlužování aktivního pracovního života zaměstnanců. Dochází k tomu, že se zvyšuje věk odchodu zaměstnanců do důchodu, omezuje se možnost využívat předčasného a invalidního důchodu, dochází ke zkracování doby poskytování dávek v nezaměstnanosti. Aby však tato opatření byla účinná a efektivní a nedocházelo tak pouze ke zvýšení nezaměstnanosti, je nutné této situaci přizpůsobovat i nástroje politiky zaměstnanosti. (Bočková a kol., 2011) Většina zemí řeší otázku, do jaké míry mají být služby zaměstnanosti cílené na zaměstnance věkové kategorie 50+. Cílit tyto služby zaměstnanosti v praxi znamená (Bočková a kol., 2011, s. 74): zaměstnanci věkové kategorie 50+ mají specifické potřeby; jejich dovednosti postupně zastarávají, to znamená, že se obtížněji vypořádávají s novými technologiemi; hůře pronikají do nových oblastí trhu práce, kde jsou volná pracovní místa; ze strany zaměstnavatelů převládá neochota v jejich přijímání. V případě cílení může dojít k zesílení negativního vnímání zaměstnanců věkové kategorie 50+ jako zaměstnanců a z toho plynoucích mnoho negativní závěrů (Bočková a kol., 2011, s. 74): nižší ochota zaměstnavatelů s touto věkovou kategorií zaměstnanců dále pracovat; vyšší napětí mezi generacemi; zvýšený výskyt věkové diskriminace a celkově horší pozice v celé společnosti. Finanční motivace Bočková a kol. (2011) tvrdí, že jsou různé finanční výhody či finanční motivace hodnoceny pozitivně jak zaměstnanci věkové kategorie 50+ a samotnými organizacemi, tak i úřady práce. Ze zahraniční praxe je možné vidět nejen pozitivní opatření, jako je náhrada mzdových nákladů za zaměstnance po určitou dobu, ale i určité sankce. V Rakousku dostávají zaměstnavatelé přímo peněžní pokuty za propuštění starších zaměstnanců, v Nizozemsku platí vyšší platby do systému podpory v nezaměstnanosti v tom případě, že zaměstnavatel propustí zaměstnance staršího 57 let. Názory na takto vytvořenou pracovněprávní ochranu starších zaměstnanců se různí. Na jednu stranu toto opatření skutečně může odradit zaměstnavatele od propouštění zaměstnanců v předdůchodovém věku. Na stranu druhou může takto nastavené opatření vést k obavě zaměstnavatelů přijímat starší zaměstnance. Na rozdíl od České republiky zmiňovaní zahraniční zaměstnavatelé mohou získat státní příspěvek nejen v případě zaměstnání staršího zaměstnance, ale také v situaci, kdy zaměstnavatel pro tuto věkovou skupinu zaměstnanců realizuje vzdělávání či školení – tak totiž přispívá ke zvyšování zaměstnatelnosti staršího zaměstnance, což je státem hodnoceno velmi kladně. (Bočková a kol., 2011)
33
Specializace V posledních letech se zvyšuje důraz na cílenější, aktivnější, efektivnější a intenzivnější práci se zaměstnanci věkové kategorie 50+. Některé země vytváří nové úřady práce, které se přímo zaměřují na starší zaměstnance z různých oborů. Například Korea nebo Japonsko jdou se specializací tak daleko, že se jednotlivé agentury zaměřují nejen na starší zaměstnance, ale na starší zaměstnance přímo konkrétních profesí či detailněji rozlišeného věku. Od zavedení takových opatření došlo k mírnějšímu poklesu zaměstnanosti starších zaměstnanců v průběhu jejich stárnutí. S tím souvisí také vytváření specifických programů pro starší zaměstnance při úřadech práce či jiných organizacích zabývajících se zaměstnáváním této věkové skupiny. Ačkoliv se také v České republice podobné iniciativy postupně rozšiřují, mezi některými personalisty stále přetrvávají názory, že existují ohroženější skupiny na trhu práce, než je skupina zaměstnanců věkové kategorie 50+. (Bočková a kol., 2011) Informační kampaně Bočková a kol. (2011) prezentuje myšlenku, že osvěta by mohla být jedním z možných řešení či opatření, které může mít pozitivní vliv na zvýšení zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+. Na této myšlence se shodují odborníci z mnoha zemí a také podle tohoto principu zavádí nová opatření. Jak dále Bočková a kol. (2011) doplňuje, Česká republika však v této oblasti významně zaostává za jinými zeměmi, například za Velkou Británií. Ta se snaží svými aktivitami zatraktivnit zaměstnance věkové kategorie 50+, konkrétně tvorbou publikací, realizací výzkumů a poskytováním dalších propagačních materiálů o tomto tématu. Na druhou stranu lze zaznamenat postupný rozvoj osvětových aktivit, a to především ze strany neziskových organizací. Kromě propagace aktivního stárnutí, publikací na téma věkové diskriminace a dalších významných témat je do budoucna užitečné zaměřit se na oblast trhu práce a pracovního uplatnění seniorů.
3.3 Opatření na podporu zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce v České republice Mezi existující opatření zaměřené na podporu zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce v České republice lze zařadit (Cimbálníková a kol., 2011): národní programy a dokumenty na podporu zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+; legislativní opatření; opatření na úrovni regionů (projekty financované z evropských zdrojů, projekty financované z českých zdrojů, projekty financované z privátních zdrojů). Konkrétní opatření na podporu zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce v České republice prezentuje příloha (PŘÍLOHA D). 34
3.4 Možnosti alternativních pracovních úvazků pro zaměstnance věkové kategorie 50+ Pro uplatnění zaměstnanců věkové kategorie 50+ je možné využívat alternativní formy organizace práce. Efektivně koncipovaná pracovní doba či organizace pracovní náplně může podpořit pokračování ekonomické aktivity zaměstnance věkové kategorie 50+ či seniora, který již nemůže či nechce vykonávat placenou práci na hlavní pracovní poměr. Tyto odlišné pracovní úvazky se označují jako alternativní pracovní úvazky. Na rozdíl od klasického úvazku mohou být flexibilně nastaveny tak, aby vyhovovaly určité cílové skupině na trhu práce. V případě zaměstnanců věkové kategorie 50+ může jejich výhoda spočívat ve snížení fyzické námahy a stresu nebo v přizpůsobení charakteru práce podle potřeb konkrétního zaměstnance. (Bočková a kol., 2011) Bočková a kol. (2011, s. 46) prezentuje skutečnost, že mezi nejčastěji využívané formy práce v České republice patří práce na částečný úvazek, nepravidelné práce a podnikání. Částečný pracovní úvazek dává zaměstnanci věkové kategorie 50+ kompromis mezi pracovní aktivitou a odpočinkem. Na českém trhu práce je využíván poměrně zřídka kdy, než jak je tomu v průměru v celé Evropské unii. Přitom právě možnost snížení pracovního úvazku může působit preventivně proti předčasnému opouštění trhu práce. Nepravidelná práce je v České republice využívaná především formou dohod o provedení práce a dohod o pracovní činnosti. Jejich využití je dobré pro nárazové pracovní činnosti. Zaměstnavateli umožňují flexibilně přijmout zaměstnance dle potřeby a zároveň ho také relativně snadno propustit. Pro zaměstnavatele je tato forma pracovního úvazku prospěšná i z hlediska neplacení zdravotního a sociálního pojištění. Podnikání lze chápat jako vhodnou alternativu ke klasickému zaměstnání. Jeho nevýhodou je vyšší riziko, vyšší počáteční investice a nepravidelné příjmy. Pro určitou část osob představuje podnikání volnost a možnost individuální organizace i realizace práce. (Bočková a kol., 2011) Bočková a kol. (2011) konstatuje, že mezi významné zahraniční trendy lze mimo jiné zařadit: přesunutí zaměstnance věkové kategorie 50+ na jiné pracovní místo, přizpůsobování pracovní doby, podpora zdraví a vhodného pracovního prostředí či sdílené pracovní místo. Přesunutí zaměstnance na jiné pracovní místo může pomoci k setrvání zaměstnance věkové kategorie 50+ v organizaci a sloužit jako prevence proti předčasnému odchodu z trhu práce. Přesunutí zaměstnance by nemělo zahrnovat jen samotný proces přesunu, ale také zaměření se na výběr a kvalitu nového pracovního místa. V tomto ohledu je důležité, aby přesun na jiné pracovní místo nevedl ke ztrátě statusu nebo znehodnocení schopností zaměstnance. Pro 35
zaměstnance věkové kategorie 50+ by změna pracovního místa měla znamenat snížení pracovního zatížení, posílení motivace a zodpovědnosti, příležitost využívat své dovednosti a zkušenosti, pracovní ochranu a nové pracovní příležitosti. (Bočková a kol., 2011) Přizpůsobování pracovní doby lze chápat jako prostředek vedoucí k udržení zaměstnanců věkové kategorie 50+ v zaměstnání. Přizpůsobování lze realizovat rozličně. Kromě částečných pracovních úvazků, které jsou využívány také v České republice, mohou změny pracovní doby spočívat i v přizpůsobení pracovního harmonogramu či zvláštním opatření ve smyslu snížení denní a týdenní pracovní doby a podobně. Takové flexibilní přizpůsobení potřebám zaměstnanců má pozitivní vliv na upevnění zdraví, motivaci a zlepšení kvality života obecně. Podpora zdraví a pracovního prostředí se může vyskytovat v mnoha variantách. Mezi tato opatření lze zařadit pravidelné lékařské kontroly, zapojení zaměstnanců do vzdělávání, využívání poradenství zdravotních odborníků v organizaci, vhodné upravení pracovního prostředí, zjišťování rizikovosti pracovního prostředí a podobně. Kromě toho je důležitým nástrojem také sestavení věkově rozmanitých pracovních týmů, kde budou věkově rozdílné výkony a kompetence rovnoměrně rozloženy. (Bočková a kol., 2011) Sdílené pracovní místo, jak uvádí Bočková a kol. (2011), je technika, ve které jsou zaměstnanci přesouváni mezi dvě pracovní pozice nebo více pozic podle plánu. Cílem je zvýšení uspokojení z práce prostřednictvím vystavení zaměstnanců rozdílným pracovním zkušenostem a širší škále dovedností.
3.5 Programy, granty, projekty, dokumenty a různé aktivity zaměřené na podporu zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce Existující a realizované programy, projekty, dokumenty a jiná opatření zaměřená na podporu zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce nejenom na území České republiky jsou uvedena v příloze (PŘÍLOHA E).
3.6 Důchodový systém v České republice Bočková a kol. (2011) uvádí, že pokud by se měl starší zaměstnanec několik let před řádným starobním důchodem stát nezaměstnaným, raději volí variantu odchodu do předčasného důchodu, a to většinou kvůli strachu ze stresu z případných změn či z obavy, že novou práci tak snadno nesežene či ji nebude ve vyšším věku zvládat. Důchodový systém v České republice je v tomto ohledu nastaven velmi neflexibilně. Lidé musí zvolit buď setrvání na trhu práce, nebo odchod do 36
důchodu. Je to chronologický věk, který je považován za určující v přístupu k dávkám starobního důchodu. Přitom se jedná o velmi nepřesný ukazatel, neboť proces stárnutí probíhá vysoce individuálně, a tak nelze jednoznačně určit, kdy je člověk starý. (Bočková a kol., 2011) Podrobnější členění důchodového systému na území České republiky je uvedeno v příloze (PŘÍLOHA F).
37
4 SOUČASNÁ KONCEPCE PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ Bělohlávek, Košťan a Šuleř (2001) tvrdí, že v dnešních organizacích jsou důležité dovednosti jako vyjednávání, efektivní naslouchání a komunikace, delegování, time management či efektivní vedení porad. Těmto dovednostem se zaměstnanci učí zejména celoživotní praxí. Podle Charouzdové (2009) klade současná koncepce personálního řízení důraz zejména na následující faktory: talent management; mobilitu pracovní síly a flexibilitu trhu práce; interkulturní spolupráci; požadavky měření všech oblastí personálního řízení; nové formy v systémech motivace a benefitů; posilování loajality a zodpovědnosti zaměstnanců za jejich práci; outsourcing některých HR aktivit; využívání moderních technologií a moderních forem komunikace; význam internetového trhu práce; zdraví jako organizační hodnotu. Ready a kol. (2009) či Guthridge a Lawon (2009) tvrdí, že je současná doba charakterizovaná bojem o talenty. Cílem talent managementu je vyhledat především mladé zaměstnance s vysokým potenciálem k rozvoji a vytvořit z nich tým zaměstnanců, který podporuje organizační kulturu a cítí osobní příslušnost k poslání organizace. Smyslem procesu práce s talenty je zajistit organizaci požadovaný počet talentovaných zaměstnanců, kteří mohou v budoucnosti plnit klíčové odborné nebo manažerské role v organizaci. Čopjaková (2012) uvádí, že většina organizací v České republice stále upřednostňuje zaměstnance věkové kategorie 50- a váhá se zaměstnáváním zaměstnanců věkové kategorie 50+. Nevyhnutelně se však blíží doba, kdy se personální management státní správy i organizací bude muset zásadně proměnit. Generaci Baby Boomers zaměstnanců lze charakterizovat jako zaměstnance, věkové kategorie 50+, kteří (Hawley, 2009): mají silnou pracovní morálku; jsou loajální; mají silnou osobní odpovědnost; analyzují z dlouhodobého horizontu; méně riskují; vykazují nižší rychlost při plnění pracovních úkolů; využívají více formální komunikaci než zaměstnanci mladší věkové kategorie. Schauerová (2012) dále doplňuje Charouzdovou (2009) o nejvíce žádané kvality, kterými by měl zaměstnanec z pohledu zaměstnavatele disponovat: ochotou odvádět kvalitní práci; vytvářet a podporovat dobré vztahy se spolupracovníky; být výkonný; někdo, s kým lze počítat v krizových situacích; ochota být flexibilní a plnit rozmanité úkoly; loajalita a oddanost organizaci. Z výše uvedených skutečností je patrné, že se současné personální řízení orientuje převážně na získání a přijímání zaměstnanců věkové kategorie 50-, například prostřednictvím procesu hledání talentů – talent management.
38
Pokud jde o zaměstnance věkové kategorie 50+, převládá zde tradiční pojetí zdůrazňující především zdravotní a sociální aspekty této kategorie zaměstnanců, přičemž je opomíjen výkonový (pracovní) potenciál zaměstnanců věkové kategorie 50+. Management mnoha organizací ještě nepochopil výhody personálního řízení orientovaného na výkonový (pracovní) potenciál zaměstnanců věkové kategorie 50+. Šímová (2009) uvádí, že ačkoli by management organizací v současnosti uvítal vyšší kvalifikaci zaměstnanců věkové kategorie 50+, samotné ivestice do jejich vzdělávání považuje management organizací za efektivní pouze do věku 55 let daného zaměstnance. Management organizací totiž očekává zaměstnance 50+ již vybaveného odbornou kvalifikací a sám do jeho vzdělávání není příliš ochoten dále investovat.
4.1 Personální řízení orientované na zaměstnance věkové kategorie 50+ Aby vedoucí zaměstnanci mohli úspěšně stimulovat své podřízené a ovlivňovat jejich motivační postoje, musí aplikovat manažerskou etiku. To znamená využívat působení kreativity, etiky charakteru, pracovní dispozice a profesní etiky. (Dytrt, Staňková a Tomancová, 2007) Pracovní výkon je charakterizován biologickými změnami spojenými s úbytkem určitých schopností, ale na druhé straně je zde řada individuálních biologických i kulturně podmíněných činitelů, které mohou ovlivnit výkonnost zaměstnance až do jeho vysokého věku. (Lazarová, 2011) Kutschera a Kubešová (2008) uvádí 7 základních HR strategií zaměřených na personální řízení zaměstnanců věkové kategorie 50+ v Evropě či USA. Strategie se zaměřují nejenom na zaměstnance věkové kategorie 50+, ale také na firemní procesy. Jmenovitě se jedná o tyto strategie (Kutschera a Kubešová, 2008): 1. Personální politika 50+ a organizační kultura organizace Ve většině organizací je personální politika vytvářena plošně a nezaměřuje se na specifické generační skupiny. Je zřejmé, že změnám v této oblasti musí předcházet specificky upravená organizační HR politika, která zohledňuje charakteristiku zaměstnanců věkové kategorie 50+. Důležité je vnímat zaměstnance věkové kategorie 50+ jako rovnocennou hodnotu pro organizaci. Vodáček a Vodáčková (2009) prezentují organizační kulturu jako sdílení hodnot, zájmů, přesvědčení, rituálů a tradic, které spojují kolektiv v organizační jednotce, popřípadě její autonomní části. 2. Věková vyváženost Strategie věkové vyváženosti vychází z předpokladu, že věkově smíšené pracovní týmy jsou v některých případech výkonnější než týmy věkově 39
homogenní. Například předávání (tacitních) znalostí a zkušeností zaměstnanců věkové kategorie 50+ těm mladším, věková vyváženost prodejce-zákazník, odbornost založená na dlouholeté praxi a tak dále. 3. Redefinice kariérového rozvoje Znovu nastavování kariérních cílů vychází z poznatků, že vnímání osobní kariéry a perspektivy se může v průběhu různých věkových a pracovních cyklů měnit. Ale i moderní organizace práce založená více na projektových procesech má dnes vliv na definici kariéry ve firemním prostředí. Tradiční pohled kariéry jako vertikální manažerský růst se dnes posouvá na horizontální úroveň, která může být založená na odbornosti. 4. Specifické tréninky, školení a vzdělávání Učením a vzděláváním se rozšiřuje a rozvíjí potenciál zaměstnance věkové kategorie 50+ v oblasti všeobecného vzdělávání, oblasti odborného vzdělávání a oblasti rozvoje. (Bartoňková, 2010; Plamínek, 2010) Strategie tréninků a školení vychází z poznatků, že mnoho zaměstnanců věkové kategorie 50+ strávilo většinu svojí pracovní kariéry v dříve tradičním pracovním prostředí. V tomto prostředí neměli možnost vyvinout určité dnes požadované kompetence. Specifické tréninky zaměřené na zaměstnance věkové kategorie 50+ nejsou orientovány jen na proškolení odborných nebo manažerských dovedností, ale posilují především vnímání, pochopení a postoje k moderním metodám firemního řízení. Tím, že management organizace investuje finanční prostředky do vzdělávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ se zvyšuje pocit jistoty a sounáležitosti těchto zaměstnanců. (Koontz a Weihrich, 1998; Kuricyn, 1989) Marhoulová (1991); Montag (2012) či Veber a kol. (2000) uvádí, že vzdělávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ je v Japonsku na rozdíl od západních zemí založen na názoru, že výchova je povinností organizace, nikoliv jednotlivce, a že je dlouhodobou investicí a služební postup je zde na základě principu seniority. Červenková (2012) tvrdí, že kritickými místy firemního vzdělávání jsou orientace na cenu, nikoli na kvalitu; špatná analýza vzdělávacích potřeb vlastní organizace; podceňování významu vzdělávání ze strany vedení organizace. 5. Ageing-appropriate job design Koncept ageing-appropriate job design vychází z předpokladů, že určité pracovní úkony, které musí zaměstnanec vykonávat po delší dobu své pracovní kariéry nebo v určitém pracovním prostředí mají v pokročilejším věku vliv na zdraví a pracovní výkony. Přizpůsobením jednotlivých organizačních procesů a organizace práce potřebám zaměstnanců věkové kategorie 50+ lze výkonnost udržet nebo dokonce ve prospěch organizace zvýšit. 40
Úkolem organizace práce je dosáhnout dobré účinnosti pracovního systému: požadovaného pracovního výkonu, dobré kvality výstupů, nízkých nákladů a vysoké flexibility, pokud jde o rychlou reakci na aktuální požadavky trhu, a také zajistit příznivé pracovní podmínky pro nejen pro zaměstnance věkové kategorie 50+. (Beroušek a Hüttlová, 2004) Duda (2008) či Kachaňáková, Nachtmannová a Joniaková (2008) uvádí, že by měla být v rámci organizace práce věnována pozornost také prostorovému a barevnému řešení pracoviště, fyzikálním podmínkám práce a sociálně psychologickým podmínkám a bezpečnosti práce. 6. Udržení zdraví a podpora aktivní životosprávy Specifická organizační podpora aktivní životosprávy zaměstnanců věkové kategorie 50+ může přispět k udržení fyzické a psychické výkonnosti. Jedná se také o moderní trend vnímání pracovního a soukromého života jako jeden propojený celek, který se navzájem ovlivňuje. 7. Flexibilní organizace práce Dnešní organizace práce je stále více koncipována na základě konkrétních časově omezených projektů vycházejících z flexibilních poptávek zákazníků a nutnosti rychlých reakcí ze strany organizace. Zaměstnanci věkové kategorie 50+ mají mnohdy menší potřebu vykonávat svoji práci celou standardní pracovní dobu nebo toho nejsou ze zdravotních důvodů schopni. Flexibilní časové pracovní modely pro zaměstnance věkové kategorie 50+ i v kombinaci se změnou pracovních procesů umožňují organizacím nejen zachování odborníků, ale především mohou rychle reagovat na požadavky zákazníků.
41
5 AGE MANAGEMENT – PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ ZOHLEDŇUJÍCÍ VĚK A MĚNÍCÍ SE SCHOPNOSTI ZAMĚSTNANCŮ Pillinger (2008) či Polčáková (2011) definují koncept Age managementu jako komplexní přístup vedoucí k řešení demografických změn na pracovišti, podpoře věkové diverzity a řízení pracovních procesů v oblasti fyzického a sociálního prostředí. Řízení zohledňujícího věkovou strukturu zaměstnanců zdůrazňuje, že při každodenním řízení by měly být brány v úvahu faktory související s věkem, včetně pracovních úvazků a jednotlivých pracovních úkolů, aby každý bez ohledu na svůj věk cítil, že má možnost podílet se na dosahování vlastních i firemních cílů. Řízení zohledňující věkovou strukturu zaměstnanců sleduje osm primárních cílů (Ilmarinen, 2012, s. 2): • lepší informovanost o stárnutí; • spravedlivé postoje ke stárnutí; • řízení zohledňující věkovou strukturu jako jeden ze základních úkolů a povinností manažerů a nadřízených; • řízení zohledňující věkovou strukturu jako součást politiky v oblasti lidských zdrojů; • podpora pracovní schopnosti a produktivity; • proces celoživotního učení; • pracovní úvazky zohledňující věk; • bezpečný a důstojný přechod do důchodu. Pro úspěšnou implementaci Age managementu do podnikové praxe je třeba odstranit různé bariéry či vykonat následující opatření (Pillinger, 2008): řízení stárnoucí pracovní síly tak, aby byla zajištěna její udržitelnost a konkurenceschopnost; oceňování a udržování dovedností zaměstnanců věkové kategorie 50+; vytváření věkové diverzity pracovních sil a potýkání se s věkovými bariérami a věkovou diskriminací na pracovišti; vytváření organizační kultury, která podporuje strategický komplexní přístup k Age managementu; zajištění efektivního proškolování vedoucích zaměstnanců tak, aby byli schopni zavádět organizační postupy a prosazovat věkovou diverzitu; zahrnout metody a strategie Age managementu do sociálního dialogu mezi odbory a zaměstnavateli.
42
5.1 Obvyklá opatření Age managementu Opatření Age managementu se týkají mnoha personálních činností či oblastí (Novotný, 2011): péče o zdraví; restrukturalizace pracovních míst; rozvoj pracovního prostředí; přizpůsobení organizace práce; ergonomie práce; řízení směn podle podnětů zaměstnanců; rozvoj mezigenerační spolupráce; podpora a propagace rozvoje fyzické kondice zaměstnanců; rozvoj personálních strategií s přihlédnutím k požadavkům Age managementu.
5.2 Tři klíčové úrovně Age managementu Řízení stárnoucí pracovní síly je předmětem zájmu na mnoha úrovních, přičemž motivace (stimulace) k tomuto zájmu a jeho konkrétní projevy se liší. Lze rozlišit tři základní úrovně (Eurelectric.org, 2012b; Cimbálníková a kol., 2012, s. 34): úroveň individuální (jedinec); úroveň organizace či podniku (úroveň organizační); perspektivu veřejnou, tedy širší společenský zájem (národní či regionální úroveň).
Obr. 5. Vybraná opatření Age managementu na různých úrovních systému (Cimbálníková a kol., 2012, s. 34)
43
Cimbálníková a kol. (2012) či Kejhová (2012) uvádí, že zájem na zvládnutí, a fungování konceptu Age managementu mají subjekty na všech třech úrovních: na úrovni národní či systémové, na úrovni organizační (podnikové) i na úrovni jedince aktuálně či perspektivně patřícího do cílové skupiny zaměstnanců (zaměstnanci věkové kategorie 50+). Není možné přenášet zodpovědnost za Age management pouze na jednu z úrovní. Vybraná opatření Age managementu na různých úrovních systému jsou znázorněna na obrázku (Obr. 5). Podrobnější implementace konceptu Age managementu je charakterizována v příloze (PŘÍLOHA G).
44
6 NÁZORY ZAINTERESOVANÝCH STRAN NA SITUACI V ČESKÉ REPUBLICE Hlavním cílem je na základě teoretického a terénního výzkumu identifikovat systém personálního řízení zajišťující optimální využití výkonového (pracovního) potenciálu zaměstnanců věkové kategorie 50+ pro zvýšení konkurenceschopnosti organizace, to je specifikovat doporučení, podmínky personálního řízení, s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ v oblasti organizace práce, stimulů pracovní motivace a vzdělávání a rozvoje kvalifikace v českém podnikatelském prostředí. K naplnění hlavního cíle je zapotřebí prostřednictvím kvantitativního a kvalitativního výzkumu nejen zjištění současného stavu a postavení zaměstnanců věkové kategorie 50+ a jejich personálního řízení v českých organizacích, ale také: • ověření, zda považuje management v dané organizaci za důležité věnovat těmto zaměstnancům zvláštní pozornost, • zjištění, zda daná organizace realizuje nějaká cílená opatření zaměřená na tyto zaměstnance, • zmapování překážek, které brání v dané organizaci uplatnění těchto zaměstnanců, • identifikování základních charakteristik typických pro zaměstnance věkové kategorie 50+ z pohledu managementu dané organizace, vedoucích zaměstnanců i samotných zaměstnanců věkové kategorie 50+, • objevení možností, které by mohly nejvíce přispět ke zlepšení zaměstnávání těchto zaměstnanců, • získání stanoviska, jak se management dané organizace staví k investicím (zejména do vzdělávacích aktivit) do zaměstnanců věkové kategorie 50+, • odhalení skutečnosti, zda daná organizace dbá o to, aby znalosti a zkušenosti těchto zaměstnanců (jejich osobní know-how) zůstaly zachovány v dané organizaci i po jejich odchodu z této organizace. Z výše prezentovaných skutečností byly zformulovány níže uvedené výzkumné hypotézy, které budou verifikovány kvantitativním výzkumem. H1: Většina HR manažerů nesouhlasí s tvrzením, že zaměstnanci věkové kategorie 50+ mají méně pracovních příležitostí než zaměstnanci ostatních věkových kategorií.
45
Každá organizace by měla ke všem svým zaměstnancům přistupovat transparentně a na základě politiky rovných příležitostí. To tedy znamená, že by management organizace neměl znevýhodňovat žádnou skupinu svých zaměstnanců (například v rámci procesu přijímání zaměstnanců na novou nebo stávající pracovní pozici v organizaci), ať již existují o konkrétním segmentu zaměstnanců určité předsudky, mýty či předpokládané vlastnosti, které by měly být pro tento segment zaměstnanců typické. Management organizací by tak neměl předjímat mínění a názory, že zaměstnanci věkové kategorie 50+ nebudou schopni fyzicky a zdravotně stačit tempu organizace, budou mít horší schopnost učit se novým postupům, metodám či technikám, dále se nebudou chtít vzdělávat či nebudou reagovat na změny pružně a dynamicky. Rovněž by management organizace neměl očekávat, že zaměstnanci věkové kategorie 50+ mají naučený svůj styl a rychlost práce, z čehož by mohla pramenit malá schopnost přizpůsobit se organizační kultuře, procesům a postupům, které budou na pracovišti zavedené a tudíž by tito zaměstnanci měli málo pracovních příležitostí se v dané organizaci plně realizovat. Management organizací by tedy neměl zaměstnance věkové kategorie 50+ vnímat jako skupinu zaměstnanců, u které se blíží její odchod do starobního či předčasného důchodu a proto nezajímavou, ale právě naopak. Tato hypotéza bude verifikována uzavřenou otázkou číslo 2 v dotazníkovém šetření. H2: Většina HR manažerů souhlasí s tím, že jejich organizace věnuje zvláštní pozornost zaměstnancům věkové kategorie 50+. Management tuzemských organizací začíná postupně vnímat současný trend populačních tendencí a změn, tedy proces stárnutí populace. Do popředí či zájmu managementu organizace by se mohl kromě talent managementu a přijímání zaměstnanců věkové kategorie 50- dostat i koncept Age managementu, tedy personálního řízení, které zohledňuje věk a měnící se schopnosti zaměstnanců v organizaci. Pro zaměstnance věkové kategorie 50+ by tak měly být realizovány různé typy či druhy podpůrných činností nebo (vzdělávacích) systémů, jejichž cílem by mělo být mimo jiné zvýšení kvality pracovního života, která by se měla promítnout do požadované kvality práce konkrétního zaměstnance věkové kategorie 50+ a v konečném důsledku také do úspěšnosti, ziskovosti a konkurenceschopnosti dané organizace. Tyto různé typy či druhy podpůrných činností nebo (vzdělávacích) systémů nelze chápat jako pozitivní zvýhodňování zaměstnanců věkové kategorie 50+, nýbrž jako cílená a efektivní opatření vedoucí k reakci na současné demografické tendence a změny populace. Tato hypotéza bude verifikována uzavřenou otázkou číslo 3 v dotazníkovém šetření.
46
H3: Vnímání vybraných charakteristik zaměstnanců věkové kategorie 50+ je shodné u respondentů – zaměstnanců věkové kategorie 50+ i u respondentů – HR manažerů. Každý zaměstnanec věkové kategorie 50+ zná své silné a slabé stránky a na druhé straně by každý HR manažer měl být schopen posoudit díky svým zkušenostem a znalostem pracovní výkon, schopnosti a dovednosti zaměstnanců věkové kategorie 50+, dále znát jejich výkonový (pracovní) potenciál, charakteristiky, vlastnosti, povahu a podobně (a dále s nimi pracovat). Na základě tohoto předpokladu by se tedy pohled HR manažerů a samotných zaměstnanců věkové kategorie 50+ neměl výrazně odlišovat a měl by vykazovat identické charakteristiky. Kriteriální srovnání skupiny zaměstnanců věkové kategorie 50+ a následné stanovení hypotézy bylo formulováno na základě studia odborných tuzemských a zahraničních informačních zdrojů, které prezentovaly základní rysy a charakteristiky typické pro zaměstnance věkové kategorie 50+. Tato hypotéza bude verifikována otázkou číslo 7 v dotazníkovém šetření od respondentů – zaměstnanců věkové kategorie 50+ a od respondentů – HR manažerů. H4: Vnímání účelnosti finančních prostředků vynakládaných na vzdělávací aktivity pro zaměstnance věkové kategorie 50+ je shodné u respondentů – zaměstnanců věkové kategorie 50+ i u respondentů – HR manažerů. Vnímání účelnosti finančních prostředků vynakládaných na vzdělávací aktivity pro zaměstnance věkové kategorie 50+ bude shodné jak u respondentů – zaměstnanců věkové kategorie 50+, tak i u respondentů – HR manažerů (povinnost zaměstnavatele vzdělávat své zaměstnance vychází ze Zákoníku práce a týká se všech zaměstnanců v organizaci). Otázkou však zůstává, zda nebudou finanční prostředky více a častěji vynakládány do rozvoje znalostí, schopností a dovedností u zaměstnanců mladší věkové kategorie, neboť v těchto zaměstnancích vidí management organizace svoji další budoucnost a může je určitým způsobem aktivně ovlivňovat, protože tito zaměstnanci ještě nejsou zcela zatíženi stereotypy své práce a jsou mnohem flexibilnější. Opět zde může být pohled managementu organizací (HR manažerů) ovlivněn základními charakteristikami prezentující vlastnosti – zejména nedostatky či slabé stránky zaměstnanců věkové kategorie 50+, které mimo jiné uvádí, že tito zaměstnanci mají nižší schopnosti a mnohdy i neochotu se dále odborně vzdělávat, mají nízkou sebedůvěru, sebevědomí a potřebu vlastní seberealizace či nižší flexibilitu v souvislosti se změnami. Tato hypotéza bude verifikována otázkou číslo 9 v dotazníkovém šetření od respondentů – zaměstnanců věkové kategorie 50+ a od respondentů – HR manažerů. 47
H5: Vnímání úsilí managementu organizací o to, aby výkonový (pracovní) potenciál zaměstnanců věkové kategorie 50+ zůstal v organizaci zachován i po jejich odchodu z dané organizace není shodné u respondentů – zaměstnanců věkové kategorie 50+ – i u respondentů – HR manažerů. Výkonový (pracovní) potenciál zaměstnance věkové kategorie 50+ spočívá ve schopnosti zaměstnance věkové kategorie 50+ podat požadovaný pracovní výkon v přímé souvislosti s jeho celoživotním osobním know-how, které se tedy přímo neorientuje na jeho fyzický výkon, nýbrž ale spočívá: v jeho celoživotních zkušenostech; v jeho cílených schopnostech; v jeho všestranných znalostech; v jeho specifických dovednostech; v jeho osobnostních vlastnostech; v jeho proaktivním vztahu vůči dané organizaci. Management v mnoha organizacích ještě dostatečně nezaznamenal nebo nepochopil klíčové výhody a přínosy výkonového (pracovního) potenciálu zaměstnanců věkové kategorie 50+ či se doposud nenaučil, jak efektivně a cíleně se skupinou zaměstnanců věkové kategorie 50+ pracovat. Tato skutečnost může být také způsobena i tím, že prozatím neexistují žádné systémy práce se zaměstnanci věkové kategorie 50+ (tento systém práce by měl být mimo jiné zaměřen na zaměstnance věkové kategorie 50+ v oblasti organizace práce, vzdělávání a rozvoje kvalifikace a stimulů pracovní motivace těchto zaměstnanců). Tato hypotéza bude verifikována otázkou číslo 16 v dotazníkovém šetření od respondentů – zaměstnanců věkové kategorie 50+ a od respondentů – HR manažerů. Na výsledky realizovaného kvantitativního výzkumu, dotazníkového šetření, bude dále navazovat výzkum kvalitativní, ve formě polostandardizovaných interview s HR manažery či vedoucími zaměstnanci a zaměstnanci věkové kategorie 50+.
6.1 Interpretace výsledků dotazníkových šetření Kvantitativní výzkum umožňuje cílenější, efektivnější a hlubší poznání konkrétního výzkumného problému v jeho obecnosti. K výhodám kvantitativního výzkumu patří přehlednost, stručnost, syntetičnost výsledku či oslovení respondenti mohou zodpovězení otázek věnovat dostatečný čas. (Chovancová, Pilík a Podaná, 2006; Chráska, 2007; Pavlica a kol., 2000) Cílem realizovaného dotazníkového šetření bylo zejména zjištění a zmapování postojů, názorů a mínění o skupině zaměstnanců věkové kategorie 50+ z pohledu HR manažerů a z pohledu samotných zaměstnanců věkové kategorie 50+. Výzkumný soubor představoval celkem 112 HR manažerů a 560 zaměstnanců věkové kategorie 50+. Přičemž bylo celkem osloveno 112 organizací a z každé 48
organizace byl osloven jeden HR manažer a pět zaměstnanců věkové kategorie 50+. Metodika sběru dat spočívala v distribuci dotazníků klasickou či e-mailovou poštou. Dotazník byl distribuován ve dvou verzích: • jeden dotazník pro HR manažera, • jeden dotazník pro zaměstnance věkové kategorie 50+. Samotný dotazník byl segmentován do třech základních klíčových kategorií a celkově tak obsahoval 20 otázek (3 otázky otevřené a 13 otázek uzavřených souvisejících bezprostředně s problematikou zaměstnanců věkové kategorie 50+, tedy se zjišťováním postojů, názorů a mínění o této skupině zaměstnanců a v závěru dotazníku byly 4 otázky identifikační). Dotazník pro kvantitativní výzkum zaměřený na HR manažera je uveden v příloze (PŘÍLOHA H) a dotazník pro kvantitativní výzkum orientovaný na zaměstnance věkové kategorie 50+ je uveden v příloze (PŘÍLOHA I). Sběr výzkumných dat byl realizován na území České republiky a probíhal v měsících listopad 2011 až únor 2012. Způsob zpracování získaných dat – dotazníky byly vyhodnoceny prostřednictvím metod statistické analýzy (například míra frekvenčního rozdělení, absolutní rozdělení četností, relativní rozdělení četností, grafické zobrazení rozdělení četností, verifikace platnosti hypotéz byla provedena na základě jednovýběrového testu proporcí s opravou na spojitost, dále pak na základě McNemarova testu, test symetrie, či pomocí Stuartova testu homogenity marginálních pravděpodobností). Výsledky dotazníkového šetření byly dále zpracovány do grafické podoby a následně proběhla jejich interpretace. Evaluace výzkumné metody – metodu kvantitativního výzkumu je efektivní použít za předpokladu, že má výzkumník zajištěnou dostatečnou návratnost svých dotazníků. V tomto případě byla návratnost zajištěna mimo jiné i prostřednictvím kolegů a osobními kontakty získanými ze spolupráce s praxí. Výhodou dotazníkového šetření oproti realizaci polostrukturovaného interview byly nízké náklady na sběr výzkumných dat a nižší časová náročnost. Naopak nevýhoda této výzkumné metody spočívala ve stručnosti odpovědí zkoumaných osob (respondentů) a limitované možnosti zjištění vlastního mínění, názorů, postojů, zkušeností, námětů či postřehů samotných HR manažerů či zaměstnanců věkové kategorie 50+. I přes tento nedostatek však lze realizovaná dotazníková šetření hodnotit za podnětnou a přínosnou výzkumnou metodu.
49
6.1.1
Identifikační respondentů
údaje
charakterizující
výzkumný
soubor
Mezi základní identifikační znaky, které charakterizovaly zvolený výzkumný soubor, patřily pro HR manažery dané organizace: pohlaví, věk, velikost organizace, oblast podnikatelské činnosti, ve které daná organizace působí a poslední otázka se týkala procentuálního zastoupení zaměstnanců různých věkových kategorií v dané organizaci. Mezi identifikační charakteristiky, které byly zaměřeny na popis výzkumného souboru zaměstnanců věkové kategorie 50+ patřily: pohlaví, věk, velikost organizace, ve které zaměstnanec věkové kategorie 50+ pracuje, dále pak jaká je pracovní pozice daného zaměstnance v organizaci a poslední otázka byla také zaměřena na identifikaci oblasti podnikatelské činnosti organizace, ve které daný respondent pracuje. Níže uvedený obrázek (Obr. 6) charakterizuje HR manažery z hlediska pohlaví a obrázek (Obr. 7) identifikuje zaměstnance věkové kategorie 50+ podle kritéria pohlaví respondenta.
Obr. 6. Pohlaví respondentů – HR manažeři (Vlastní zpracování) Z HR manažerů představovaly ženy – HR manažerky celkový počet 63 respondentů a muži – HR manažeři byli v celkovém počtu 49 respondentů. Procentuální zastoupení žen a mužů v segmentu zaměstnanců věkové kategorie 50+ je znázorněno na obrázku (Obr. 7).
50
Obr. 7. Pohlaví respondentů – zaměstnanci věkové kategorie 50+ (Vlastní zpracování) Na základě výše prezentovaného obrázku (Obr. 7) lze říci, že zaměstnankyň věkové kategorie 50+ bylo 54 %, což představuje celkem 300 respondentů a zaměstnanců – mužů – věkové kategorie 50+ bylo 46 %, což představuje počet 260 respondentů. Průměrný věk HR manažerky byl 46,2 let, průměrný věk HR manažera byl 44,6 let. Průměrný věk zaměstnankyně věkové kategorie 50+ byl 54,6 let a průměrný věk zaměstnance věkové kategorie 50+ byl 55,2 let. Obrázek (Obr. 8) graficky znázorňuje zastoupení organizací podle počtu jejich zaměstnanců. Jednotlivé intervaly byly stanoveny na základě metodiky Evropské unie, která člení organizace podle celkového počtu zaměstnanců na mikropodniky (0 – 9 zaměstnanců), malé podniky (10 – 49 zaměstnanců), střední podniky (50 – 249 zaměstnanců) a velké podniky s více než 250 zaměstnanci. Dále z tohoto obrázku (Obr. 8) jasně vyplývá, že největší zastoupení měly v realizovaném kvantitativním výzkumu střední organizace – těchto organizací bylo 38, což představuje celkem 34 %, na základě absolutní četnosti podle zastoupení organizací podle počtu svých zaměstnanců dále následovaly malé organizace s celkovým počtem 36, což na základě relativní četnosti znamená 32 %, velkých organizací bylo osloveno celkem 30, tedy 27 % a mikroorganizací bylo v rámci realizovaného kvantitativního výzkumu osloveno 8, co představuje na základě relativní čestnosti celkem 7 % organizací.
51
Obr. 8. Velikost organizace podle počtu zaměstnanců (Vlastní zpracování) Další kritérium, které identifikovalo organizaci, která byla do dotazníkového šetření zapojena, byla oblast podnikatelské činnosti, ve které daná organizace působí. Největší zastoupení měl strojírenský průmysl, vzdělávání a jiná oblast, kde respondenti uváděli například státní správu: městský či krajský úřad, finanční úřad, policii a dále pak charitu, občanská sdružení či IT technologie. Podrobnější členění je ilustrováno na níže uvedeném obrázku (Obr. 9).
Obr. 9. Oblast podnikatelské činnost dané organizace (Vlastní zpracování)
52
Otázka, která byla uvedena v dotazníkovém šetření, které se orientovalo na segment zaměstnanců věkové kategorie 50+, a která zjišťovala pracovní pozici daného zaměstnance v organizaci, byla vyhodnocena na základě ekonomické struktury z pohledu kategorie zaměstnanců. Konkrétní podoba této kategorie zaměstnanců je znázorněna v tabulce (Tab. 2). Tab. 2. Ekonomická struktura zaměstnanců z pohledu kategorie zaměstnanců (Vlastní zpracování) Kategorie Dělnice/Dělník THZ Řídicí zaměstnanec Celkem
Četnost absolutní (nj) 162 326 72 560
Četnost relativní (pj) 28,92 % 58,22 % 12,86 % 100,00 %
Mezi kategorii dělnice/dělník byly zařazeny například následující pracovní pozice: práce spojené s úklidem, obsluhou a vařením, sklepmistr, tesař, zedník, řidič, zámečník, plastikář, elektrikář, topič, nástrojář, lisař, automechanik, hlídač či vrátný. Mezi kategorii technickohospodářských zaměstnanců spadaly například následující pracovní pozice: účetní, referent, asistent, IT zaměstnanec či programátor, zdravotní sestra, výpravčí, obchodník či obchodní zástupce, finanční poradce, ekonom, učitel, trenér, lektor, strážník městské policie, bezpečnostní technik, recepční, laborant, fakturant či projektový zaměstnanec. Mezi kategorii řídicí zaměstnanec byly zařazeny pracovní pozice jako například vedoucí (určitého úseku) či mistr. Procentuální zastoupení zaměstnanců různých věkových kategorií v dané organizaci je prezentováno v níže uvedených tabulkách. V tabulce (Tab. 3) jsou prezentováni zaměstnanci do 49 let, v (Tab. 4) jsou uvedeni zaměstnanci od 50 do 65 let a zaměstnanci v důchodovém věku jsou znázorněni v tabulce (Tab. 5). Tab. 3. Relativní zastoupení zaměstnanců do věku 49 let na celkovém počtu zaměstnanců (Vlastní zpracování) j 1 2 3 4 5
Relativní zastoupení zaměstnanců do věku 49 let (v %) 0 – 10 11 – 20 21 – 30 31 – 40 41 – 50 53
Četnost absolutní (nj)
Četnost relativní (pj)
1 3 3 7 14
0,89 % 2,68 % 2,68 % 6,25 % 12,50 %
6 7 8 9 10 Celkem
51 – 60 61 – 70 71 – 80 81 – 90 91 – 100 x
19 26 17 15 7 112
16,96 % 23,21 % 15,18 % 13,39 % 6,25 % 100,00 %
Z výše uvedené tabulky (Tab. 3) vyplývá, že zaměstnanci do 49 let byli v organizacích nejvíce zastoupeni v intervalu od 61 – 70 %. Tab. 4. Relativní zastoupení zaměstnanců od věku 50 let do věku 65 let na celkovém počtu zaměstnanců (Vlastní zpracování) j 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Celkem
Relativní zastoupení zaměstnanců od věku 50 let do věku 65 let (v %) 0 – 10 11 – 20 21 – 30 31 – 40 41 – 50 51 – 60 61 – 70 71 – 80 81 – 90 91 – 100 x
Četnost absolutní (nj)
Četnost relativní (pj)
12 22 26 22 16 8 4 2 0 0 112
10,71 % 19,64 % 23,21 % 19,64 % 14,29 % 7,14 % 3,57 % 1,79 % 0,00 % 0,00 % 100,00 %
Zaměstnanci od věku 50 let do věku 65 let byli v organizacích nejvíce zastoupeni v intervalu od 21 – 30 %, tak jak to prezentuje výše uvedená tabulka (Tab. 4). Tab. 5. Relativní zastoupení zaměstnanců v důchodovém věku na celkovém počtu zaměstnanců (Vlastní zpracování) j 1 2 3 4
Relativní zastoupení zaměstnanců v důchodovém věku (v %) 0 – 10 11 – 20 21 – 30 31 – 40
Četnost absolutní (nj)
Četnost relativní (pj)
106 3 2 0
94,64 % 2,68 % 1,79 % 0,00 %
54
5 6 7 8 9 10 Celkem
41 – 50 51 – 60 61 – 70 71 – 80 81 – 90 91 – 100 x
0 0 1 0 0 0 112
0,00 % 0,00 % 0,89 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 100,00 %
Tabulka (Tab. 5) uvádí procentuální zastoupení zaměstnanců ve věku 65+. Z této tabulky je vidět, že se toto procento u organizací pohybovalo v intervalu 0 – 10 %. Pouze v jedné organizaci bylo zastoupení těchto zaměstnanců ve výši 70 %. Jednalo se o mikroorganizaci působící v oblasti strojírenského průmyslu (zaměstnanců do 49 let zde bylo 10 % a zaměstnanců ve věku od 50 do 65 let zde bylo celkem 20 %). Cílem této subkapitoly bylo získání základních informací o daných organizacích – jejich velikosti, podnikatelské činnosti a o respondentech – jejich pohlaví, věk, pracovní pozice zaměstnance věkové kategorie 50+ v organizaci a procentuální zastoupení zaměstnanců různých věkových kategorií v dané organizaci. 6.1.2
Vnímání zaměstnanců věkové kategorie 50+
V rámci této zkoumané oblasti bylo stanoveno celkem 7 výzkumných tvrzení, kdy měli respondenti označit míru svého souhlasu s daným tvrzením či vyjádřit svůj názor na dané tvrzení zaměřené na problematiku personálního řízení zaměstnanců věkové kategorie 50+. Závažnost problematiky zaměstnávání osob věkové kategorie 50+ v České republice V přímé souvislosti s vypracovanou teoretickou částí lze konstatovat, že problematika a komplexně přístup k zaměstnancům věkové kategorie 50+ je stále ovlivněn mýty a předsudky. Ovšem tyto skutečnosti budou muset být pozvolna odstraněny a to zejména z důvodu demografických změn, kdy postupně dochází k stárnutí produktivního obyvatelstva a snižování porodnosti. Grafická prezentace vyhodnocení této problematiky jak z pohledu HR manažerů, tak i pohledu zaměstnanců věkové kategorie 50+ je znázorněna na následujícím obrázku (Obr. 10), přičemž respondenti výzkumu měli určit míru závažnosti daného tvrzení na pětibodové škále (mimořádně závažná, velmi závažná, poměrně závažná, méně závažná, nepodstatná).
55
Obr. 10. Závažnost problematiky zaměstnávání osob věkové kategorie 50+ v České republice (Vlastní zpracování) Prostřednictvím obrázku (Obr. 10) lze stanovit závěr, že problematika závažnosti zaměstnávání osob věkové kategorie 50+ v České republice byla z pohledu HR manažerů evaluována jako poměrně závažná (44,64 %) a ze strany samotných zaměstnanců věkové kategorie 50+ se jevila jako velmi závažná (46,78 %). Důležitým poznatkem i přes to je, že je tato skutečnost vnímána u obou skupin respondentů jako závažná a je zapotřebí tuto problematiku aktivně a cíleně řešit. Počet pracovních příležitostí pro zaměstnance věkové kategorie 50+ je nižší (menší) než pro zaměstnance věkové kategorie 50Na základě literární rešerše lze usuzovat o realitě, která tvrdí, že většina organizací v České republice dává přednost zaměstnancům věkové kategorie 50a hledá důvody, proč zaměstnance věkové kategorie 50+ odmítat. Obrázek (Obr. 11) objasňuje odpovědi respondentů, kteří se zúčastnili kvantitativního výzkumu. Respondenti zde měli označit míru souhlasu s daným tvrzením na čtyřbodové hodnotící škále (rozhodně souhlasím, spíše souhlasím, spíše nesouhlasím, rozhodně nesouhlasím).
56
Obr. 11. Odpovědi na tvrzení: „Počet pracovních příležitostí pro zaměstnance věkové kategorie 50+ je nižší (menší) než pro zaměstnance věkové kategorie 50-“ (Vlastní zpracování) Výsledky realizované dotazníkového šetření skutečně potvrdily předpoklad, který byl pro tento výrok na základě literární rešerše vytvořen – celkem 54 HR manažerů (48,22 %) s výše uvedeným tvrzením rozhodně souhlasilo. U respondentů věkové kategorie 50+ to bylo 306 zaměstnanců, což představuje zhruba 54,62 %. Otázkou ovšem zůstává, jaké je pro tuto skutečnost vysvětlení. Možné příčiny tak budou dále analyzovány prostřednictvím kvalitativního výzkumu. Zvláštní pozornost organizace vůči zaměstnancům věkové kategorie 50+ Management mnohých organizací si začíná uvědomovat proces stárnutí populace, a pokud má ve své organizace zaměstnance věkové kategorie 50+, měl by se začít o tento segment svých zaměstnanců aktivně zajímat a vytvářet tak pro něj optimální podmínky pro plnění požadovaného pracovního výkonu v rámci zachování své konkurenceschopnosti a dobrého jména na trhu. Tvrzení, které bylo součástí dotazníkového šetření a zaměřovalo se na tuto problematiku, bylo specifikováno tak, zda organizace, ve které je zaměstnanec věkové kategorie 50+ zaměstnán, věnuje zvláštní pozornost této kategorii zaměstnanců. Úkolem respondentů bylo označit míru souhlasu s tímto tvrzením na čtyřbodové hodnotící škále (rozhodně souhlasím, spíše souhlasím, spíše nesouhlasím, rozhodně nesouhlasím).
57
Obr. 12. Odpovědi na tvrzení: „Věnuje organizace zvláštní pozornost zaměstnancům věkové kategorie 50+“ (Vlastní zpracování) Výše uvedený obrázek (Obr. 12) dává zjištění o míře souhlasu s tvrzením, zda daná organizace věnuje zvláštní pozornost svým zaměstnancům věkové kategorie 50+. Celkem 62 HR manažerů s daným tvrzením spíše nesouhlasilo, což představuje zhruba 55,36%, podobně odpověděli i zaměstnanci věkové kategorie 50+, kterých bylo celkem 286 respondentů, což je 51,20 %. Ostatní možné varianty odpovědi na toto tvrzení byli v podstatě identické u obou skupin respondentů. Typ práce (pracovní činnosti), která je nejvhodnější pro zaměstnance věkové kategorie 50+ Toto tvrzení mělo v dotazníkovém šetření podobu otevřené otázky, kde byl dán oběma skupinám respondentů prostor pro vlastní realizaci. Odpovědi u obou skupin byly do jisté míry shodné. Jmenovitě se jednalo o následující práce či pracovní činnosti: • vedoucí zaměstnanec (odvíjí se od dosaženého vzdělání, zkušeností a délky praxe v oboru), vzdělávání, výchovný poradce, konzultant, poradce (díky získané praxi v oboru), lékař, zdravotní sestra, soudce, právník, ekonom, advokát, živnostník, úředník, administrativní zaměstnanec (účetní, skladová evidence), projektové práce, výrobní příprava, konstruktér, technolog, pomocný dělník, • ke všem typům práce podle vlastního uvážení v závislosti na zkušenostech, vzdělání či zdravotním stavu,
58
• pracovní činnost, ve které je třeba klid, trpělivost, vytrvalost a zkušenosti, • nelze přesně říci, na kterou práci (pracovní činnosti) jsou nejvhodnější – zaměstnanec věkové kategorie 50+ může být zdatnější, jak zaměstnanec věkové kategorie 50-, je to velmi individuální, • jakákoli práce kromě těžkého průmyslu (práce, která není příliš fyzicky náročná). Obě skupiny respondentů se tedy shodly na tom, že se jedná o práci nebo pracovní činnost, kde mohou zaměstnanci věkové kategorie 50+ uplatnit svůj výkonový (pracovní) potenciál (své celoživotní zkušenosti, cílené schopnosti, tacitní znalosti, specifické dovednosti, charakterové vlastnosti a proaktivní vztah vůči své organizaci) s akcentem na snižování podílu manuální či fyzicky náročné práce. Opatření ze strany organizace zaměstnanců věkové kategorie 50+
zaměřená
na
personální
politiku
Cílem tohoto tvrzení bylo zjistit, jaká opatření daná organizace realizuje pro své zaměstnance věkové kategorie 50+. Opět se jednalo o otevřený typ otázky. Organizace tedy realizují následující opatření zaměřená výhradně na zaměstnance věkové kategorie 50+ (z pohledu HR manažerů i samotných zaměstnanců): • odměna k padesátému výročí věku zaměstnance, pravidelné lékařské prohlídky, školení v oblasti IT gramotnosti, jazykové kurzy, možnosti dalšího odborného vzdělání formou školení, kurzů či seminářů, školení BOZP, motivace (penzijní a životní pojištění hrazené zaměstnavatelem), kulturní a sportovní akce, relaxační a rehabilitační akce, • při organizačních změnách (zejména výpověď) se přihlíží k této kategorii zaměstnanců, • žádná opatření nejsou výhradně pro zaměstnance věkové kategorie 50+ realizována: organizace přistupují ke všem svým zaměstnancům principem rovnosti (politika rovných příležitostí) a v organizacích se neuplatňuje ani pozitivní typ diskriminace, péče o zaměstnance je stanovena v kolektivní smlouvě a zaměstnanci tak nejsou rozdělováni podle věku. Organizace přistupují ke všem svým zaměstnancům stejně, bez jakýchkoli omezení, mýtů či předsudků a pro zaměstnance věkové kategorie 50+ jsou tak v organizacích k dispozici ty samé benefity, jako pro zaměstnance ostatní.
59
Překážky, které brání v uplatnění zaměstnancům věkové kategorie 50+ v organizaci Mezi překážkami, které brání v uplatnění zaměstnancům věkové kategorie 50+ v dané organizaci, byly u HR manažerů uvedeny zejména následující překážky, bariéry či slabé stránky: firemní politika, zdravotní stav, peněžní nároky, návyky, nezájem: • ačkoliv mají například středoškolské vzdělání a praxi, přednost dáváme vysokoškolsky vzdělaným a i mladším uchazečům, • na pracovní místa s fyzickou zátěží vybíráme raději mladší zaměstnance či osoby středního věku, • zaměstnance věkové kategorie 50+ s praxí musíme tzv. lépe zaplatit – vzhledem k jejich praxi: u absolventů nejsou mzdové náklady tak vysoké, • zaměstnanci věkové kategorie 50+ mají často špatné pracovní návyky, které se těžko mění, neznají nové formy a metody práce, mají problémy s didaktickou technikou, dále pak mají nízkou úroveň znalostí cizího jazyka a IT dovedností, • nic jim nebrání, pouze však individuálně s přihlédnutím k zdravotnímu stavu dotyčného – maximálně jim brání všeobecné povědomí o tom, že náš kolektiv je velmi mladý, • nebrání žádné překážky, klademe důraz na odbornost daného člověka, ne na jeho věk, • často nezájem dotyčných zaměstnanců. Samotní zaměstnanci věkové kategorie 50+ uvedli následující překážky: druh práce, nedostatek znalostí, zdravotní stav, malá flexibilita, firemní politika, mýty a předsudky: • fyzicky náročná a namáhavá práce (těžká technická práce, práce v hlučném prostředí, vysoké pracovní nasazení), • práce na PC řízených zařízeních, zdravotní stav (zdravotní způsobilost), nevhodná odbornost, neznalost nových technologií, menší schopnost učení, nedostačující flexibilita, špatné osvojování si nových praktik, jazykové znalosti, • nedostatek pracovních míst, rušení profesí, • obecně uznávaný názor, který má většina organizací a to, že mladý a hezký člověk lépe reprezentuje organizaci než malý, starý, tlustý a plešatý, ono to každá organizace popře, ale podívejte se na věkové složení zaměstnanců – zohledňuje se věk uchazeče: zaměstnanci věkové kategorie 50- mají přednost, 60
• vedení organizací v České republice představují mladší ročníky, způsob řízení a požadavky na módnost nepřipouští změnu, • nedostatek financí v sociální sféře (v neziskových organizacích), neznalost problematiky skupiny osob s psychickým onemocněním, negativní postoj společnosti, • arogance, nadřazenost a nezdravé sebevědomí zaměstnanců věkové kategorie 50-. I když HR manažeři shodně uvedli, že implementují v organizacích politiku rovných příležitostí, při analýze tohoto tvrzení se objevily podstatné skutečnosti, které do určité míry vyvrátily jejich primární koncept rovných příležitostí – z pohledu HR manažerů není věk zaměstnance pro pracovní výkon příliš důležitý, nicméně názor zaměstnanců věkové kategorie 50+ byl zcela odlišný. Tato problematika bude dále analyzována prostřednictvím kvalitativního výzkumu. Evaluace zaměstnanců věkové kategorie 50+ z pohledu HR manažerů i těchto samotných zaměstnanců Následující tvrzení dotazníkového šetření bylo orientováno na konfrontaci předsudků a mýtů vůči zaměstnancům věkové kategorie 50+ se skutečnou realitou. Respondentům (HR manažeři i zaměstnanci věkové kategorie 50+) bylo předloženo celkem 22 vybraných charakteristik prezentujících zaměstnance věkové kategorie 50+ a jejich úkolem tak bylo určit míru souhlasu s danou charakteristikou na pětibodové Likertově škále souhlasu (1 = silně souhlasím, 2 = souhlasím, 3 = nemám názor, 4 = nesouhlasím, 5 = silně nesouhlasím). Grafická interpretace vyhodnocení tohoto tvrzení je uvedena v příloze (PŘÍLOHA J). Průměrné hodnoty jednotlivých vybraných charakteristik oslovených zaměstnanců věkové kategorie 50+ z pohledu oslovených HR manažerů i samotných zaměstnanců věkové kategorie 50+ jsou uvedeny v níže ilustrované tabulce (Tab. 6). Mezi sledované charakteristiky byly zařazeny tyto proměnné (s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+): loajalita zaměstnanců věkové kategorie 50+, ochota přijmout i méně atraktivní úkoly či projekty, výkonnost zaměstnanců věkové kategorie 50+, nižší fyzická zdatnost zaměstnanců věkové kategorie 50+, ochota zaměstnanců věkové kategorie 50+ k práci přesčas, ochota zaměstnanců věkové kategorie 50+ dojíždět za prací, ochota zaměstnanců věkové kategorie 50+ pracovat na směny, ochota zaměstnanců věkové kategorie 50+ pracovat na zkrácený úvazek, spolehlivost zaměstnanců věkové kategorie 50+, zkušenosti zaměstnanců věkové kategorie 50+, ochota zaměstnanců věkové kategorie 50+ předávat své nabyté zkušenosti, schopnost zaměstnanců věkové kategorie 50+ lépe zvládnout krizový management, schopnost zaměstnanců 61
věkové kategorie 50+ analyzovat problémy v širších souvislostech, schopnost zaměstnanců věkové kategorie 50+ efektivněji využívat svoji intuici při řešení složitých pracovních úkolů, ochota zaměstnanců věkové kategorie 50+ se dále vzdělávat, práce s počítačem a dalšími IT pomůckami, jazykové znalosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ potřebné k výkonu jejich pracovní profese, schopnost zaměstnanců věkové kategorie 50+ přizpůsobit se technologickým změnám, oslovení zaměstnanci věkové kategorie 50+ mají nižší sebedůvěru a sebevědomí, oslovení zaměstnanci věkové kategorie 50+ mají sklon ke stereotypům a k volbě vlastního osvědčeného řešení, oslovení zaměstnanci věkové kategorie 50+ mají dobrý zdravotní stav a oslovení zaměstnanci věkové kategorie 50+ mají nízké platové nároky. Tab. 6. Vybrané charakteristiky zaměstnanců věkové kategorie 50+ (Vlastní zpracování)
Charakteristika
Loajalita zaměstnanců 50+ Ochota přijmout i méně atraktivní úkoly Výkonnost zaměstnanců 50+ Nižší fyzická zdatnost zaměstnanců 50+ Ochota zaměstnanců 50+ k práci přesčas Ochota zaměstnanců 50+ dojíždět za prací Ochota zaměstnanců 50+ pracovat na směny Ochota zaměstnanců 50+ pracovat na zkrácený úvazek Spolehlivost zaměstnanců 50+ Zkušenosti zaměstnanců 50+ Ochota předávat své nabyté zkušenosti Schopnost lépe zvládnout krizový management Schopnost analyzovat problémy v širších souvislostech Schopnost efektivně využívat svoji intuici Ochota zaměstnanců 50+ se dále vzdělávat Práce s počítačem a dalšími IT pomůckami Jazykové znalosti potřebné k výkonu pracovní profese Schopnost přizpůsobit se technologickým změnám Zaměstnanci 50+ mají nižší sebedůvěru a sebevědomí Zaměstnanci 50+ mají sklon ke stereotypům Zaměstnanci 50+ mají dobrý zdravotní stav Zaměstnanci 50+ mají nízké platové nároky
62
Průměrná hodnota Průměrná charakteristi hodnota ky – charakteristi zaměstnanci ky – HR věkové manažeři kategorie 50+ 2,07 1,92 2,45 2,26 2,46 2,06 2,66 2,99 2,24 2,16 2,32 2,28 2,48 2,68 2,44 2,74 1,76 1,66 1,66 1,62 2,14 1,82 2,62 2,36 2,30 2,07 2,26 2,12 2,60 2,26 2,82 2,26 2,89 2,48 2,86 2,46 3,17 3,26 2,46 2,76 2,84 2,26 3,36 3,34
Výše uvedená tabulka (Tab. 6) prezentuje výsledky tvrzení, která charakterizovala zaměstnance věkové kategorie 50+. Z těchto výsledků jasně vyplývá, že průměrná hodnota od zaměstnanců věkové kategorie 50+ byla ve většině případů nižší než průměrná hodnota získaná od HR manažerů (vyšší průměrná hodnota u zaměstnanců věkové kategorie 50+ byla u jejich nižší fyzické zdatnosti, ochotě pracovat na směny, ochotě pracovat na zkrácený úvazek a dále pak u tvrzení, že mají tito zaměstnanci nižší sebedůvěru a sebevědomí a poté sklon ke stereotypům). To znamená, že samotní zaměstnanci věkové kategorie 50+ s danými výroky v rámci konkrétního tvrzení souhlasili na vyšší míře, než tomu bylo u samotných HR manažerů. Otázkou ovšem zůstává, zda tito zaměstnanci příliš nepřeceňovali či neidealizovali své schopnosti, znalosti a dovednosti. Nejvíce se průměrná hodnota od HR manažerů i zaměstnanců věkové kategorie 50+ blížila u výroku, který byl zaměřen na platové nároky zaměstnanců věkové kategorie 50+. Tato problematika bude dále analyzována prostřednictvím verifikace výzkumných hypotéz. 6.1.3
Zaměstnávání zaměstnanců věkové kategorie 50+
Tato výzkumná část dotazníkové šetření obsahovala celkem 9 zkoumaných oblastí, kdy měli respondenti opět stanovit míru svého souhlasu s daným tvrzením či vyjádřit svůj názor na danou problematiku. Možnosti zaměřené na zlepšení zaměstnávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce v České republice Toto tvrzení nabízelo respondentům celkem jedenáct možností, které by mohly do určité míry přispět ke zlepšení zaměstnávání zaměstnanců věkové kategorie 50+. Jmenovitě se jednalo o následující možnosti: více informovat veřejnost o problematice stárnutí populace a životě osob 50+, flexibilita pracovní doby u zaměstnanců 50+, flexibilita pracovního místa u zaměstnanců 50+ (například homeworking), povinnost začlenit do kolektivních smluv ustanovení týkající se zaměstnanců 50+, poskytovat dotace zaměstnavatelům na zaměstnávání zaměstnanců 50+, poskytovat dotace zaměstnavatelům na školení zaměstnanců 50+, rozšířit vzdělávání (vzdělávací kurzy) pro zaměstnance 50+, umožnit zaměstnancům 50+ získat poukázky na vzdělávací kurzy dle jejich výběru, snížit odvody zaměstnavatelů za zaměstnance 50+, uplatňovat zvýšenou ochranu zaměstnanců 50+ proti propouštění či jiná možnost, kde měli respondenti možnost uvést své stanovisko či návrh související s danou problematikou. V rámci tohoto tvrzení bylo opět využito pětibodové Likertovy škály souhlasu (1 = silně souhlasím, 2 = souhlasím, 3 = nemám názor, 4 = nesouhlasím, 5 = silně nesouhlasím). 63
Podrobnější interpretace vyhodnocení tohoto tvrzení je uvedena v příloze (PŘÍLOHA K). Průměrné hodnoty jednotlivých uvedených možností z pohledu HR manažerů i zaměstnanců věkové kategorie 50+ jsou prezentovány v následující tabulce (Tab. 7). Tab. 7. Možnosti zaměřené na zlepšení zaměstnávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ (Vlastní zpracování)
Možnosti zaměřené na zlepšení zaměstnávání zaměstnanců věkové kategorie 50+
Více informovat veřejnost o problematice stárnutí populace a životě osob 50+ Flexibilita pracovní doby u zaměstnanců věkové kategorie 50+ Flexibilita pracovního místa u zaměstnanců věkové kategorie 50+ (například homeworking) Povinnost začlenit do kolektivních smluv ustanovení týkající se zaměstnanců věkové kategorie 50+ Poskytovat dotace zaměstnavatelům na zaměstnávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ Poskytovat dotace zaměstnavatelům na školení zaměstnanců věkové kategorie 50+ Rozšířit vzdělávání (vzdělávací kurzy) pro zaměstnance věkové kategorie 50+ Umožnit zaměstnancům věkové kategorie 50+ získat poukázky na vzdělávací kurzy dle jejich výběru Snížit odvody zaměstnavatelů za zaměstnance věkové kategorie 50+ Uplatňovat zvýšenou ochranu zaměstnanců věkové kategorie 50+ proti propouštění
Průměrná hodnota Průměrná charakteristi hodnota ky – charakteristi zaměstnanci ky – HR věkové manažeři kategorie 50+ 2,18
2,14
2,57
2,38
2,49
2,44
2,90
2,52
2,50
2,32
2,40
2,28
2,26
2,32
2,46
2,36
2,36
2,26
2,70
2,04
Jak lze vidět v tabulce (Tab. 7) průměrné hodnoty u všech kritérií zaměřených na možnosti zlepšení zaměstnávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ byly v intervalu od hodnoty 2,04 do hodnoty 2,90. To znamená, že respondenti s danými možnostmi souhlasili. Nejpozitivněji byla hodnocena z pohledu HR manažerů možnost větší informovanosti veřejnosti o problematice stárnutí populace a životě osob 50+.
64
Z pohledu zaměstnanců věkové kategorie 50+ to byla možnost zaměřená na uplatňování zvýšené ochrany těchto zaměstnanců proti jejich propouštění, což je z kontextu věci pochopitelné. Respondenti využili také možnosti uvedení svého stanoviska či názoru na tuto problematiku: • tento problém je pouze důsledkem celkového rozkladu společnosti, žádný z uvedených možností nestačí k vyřešení (HR manažer), • více pozitivní motivace, nějaká „osvěta“, akce úřadů práce (HR manažer), • nedělat ze zaměstnanců (HR manažer),
věkové
kategorie
50+
„postižené“
• posuzovat zaměstnance věkové kategorie 50+ podle jejich výkonu a ne podle věku (zaměstnanec věkové kategorie 50+), • v rámci poskytování dotací zaměstnavatelům na zaměstnávání zaměstnanců věkové kategorie 50+: souhlasím, pokud tyto finanční prostředky nezůstanou v rukou zaměstnavatelům, proč by měli čerpat peníze oni (zaměstnanec věkové kategorie 50+), • myslím, že jádro problému je v tom, že mladá generace není vychována k úctě k druhému – nikoliv jen k zaměstnancům věkové kategorie 50+ (zaměstnanec věkové kategorie 50+). Samotný proces (dalšího) vzdělávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ v organizacích Problematika zaměřená na samotný proces (dalšího) vzdělávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ byla v dotazníkovém šetření zastoupena ve třech základních rovinách, a to: hodnocením účelnosti finančních prostředků, které jsou danou organizací vynakládány na vzdělávací aktivity pro zaměstnance věkové kategorie 50+; ochotou zaměstnanců věkové kategorie 50+ daných organizací se dále vzdělávat; ochotou zaměstnanců věkové kategorie 50+ daných organizací si své další vzdělávání individuálně financovat. Respondenty zde byli opět HR manažeři a zaměstnanci věkové kategorie 50+ daných organizací, přičemž měli stanovit výši míry účelnosti či ochoty na pětibodové hodnotící škále (mimořádně vysoká, velmi vysoká, poměrně vysoká, nízká, velmi nízká, mimořádně nízká). Dosažené výsledky zaměřené na proces (dalšího) vzdělávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ v daných organizacích je uveden na níže uvedených obrázcích (Obr. 13), (Obr. 14) a (Obr. 15).
65
Obr. 13. Hodnocení účelnosti finančních prostředků vynakládaných na vzdělávací aktivity pro zaměstnance věkové kategorie 50+ v organizacích (Vlastní zpracování) Jak lze vidět z výše prezentovaného obrázku (Obr. 13), evaluace účelnosti finančních prostředků, které jsou v organizacích vynakládány na vzdělávací aktivity pro zaměstnance věkové kategorie 50+ byla respondenty vnímána na základě absolutní četnosti jako nízká – tuto skutečnost tak chápe celkem 46,00 % HR manažerů (51 respondentů) a 38,00 % zaměstnanců věkové kategorie 50+ (212 respondentů) – nicméně nelze ji vnímat jako striktně danou, neboť diferenciace mezi stupněm nízké účelnosti a poměrně vysoké účelnosti nebyl tak rozdílný. Ochota zaměstnanců věkové kategorie 50+ daných organizace se dále vzdělávat je uvedena na níže ilustrovaném obrázku (Obr. 14). Na základě realizovaného dotazníkového šetření lze konstatovat, že je tato ochota ze strany zaměstnanců věkové kategorie 50+ poměrně vysoká, a to z pohledu nejenom samotných zaměstnanců, ale také z pohledu HR manažerů (tuto možnost označilo celkem 47,32 % HR manažerů, což představuje 53 respondentů a 52,86 % zaměstnanců věkové kategorie 50+, což odpovídá 296 respondentům).
66
Obr. 14. Ochota zaměstnanců věkové kategorie 50+ daných organizací se dále vzdělávat (Vlastní zpracování) Ochota zaměstnanců věkové kategorie 50+ daných organizací si své další vzdělávání individuálně financovat je znázorněna na dalším obrázku (Obr. 15).
Obr. 15. Ochota zaměstnanců věkové kategorie 50+ daných organizací si své další vzdělávání individuálně financovat (Vlastní zpracování)
67
Ochota zaměstnanců věkové kategorie 50+ daných organizací si své další vzdělávání individuálně financovat byla respondenty všeobecně hodnocena jako nízká. Tato realita je také uvedena na obrázku (Obr. 15). Lze tedy konstatovat, že si to myslí celkem 41,08 % HR manažerů (46 respondentů) a 49,62 % zaměstnanců věkové kategorie 50+ (278 respondentů). Na základě výše uvedených skutečností lze interpretovat závěr, který říká, že ochota zaměstnanců věkové kategorie 50+ daných organizací se dále vzdělávat je poměrně vysoká, nicméně z jiných než vlastních finančních prostředků. Věk zaměstnance, do kterého je účelné investovat do vzdělávacích aktivit zaměřených na jeho učení a rozvoj Cílem výzkumného tvrzení bylo zjistit, do jakého věku zaměstnance se HR manažeři i zaměstnanci věkové kategorie 50+ domnívají, že je účelné investovat finanční prostředky do vzdělávacích aktivit, které jsou zaměřeny na jeho učení a rozvoj. Respondentům byl nabídnut věk zaměstnance s dolní hranicí do 35 let zaměstnance. Horní hranicí byl věk zaměstnance 75 let. Dále zde byl dán respondentům prostor na to, aby se k dané problematice vyjádřili také individuálně. Grafické vyjádření tohoto výzkumného tvrzení z pohledu HR manažerů prezentuje níže uvedený obrázek (Obr. 16) a z pohledu zaměstnanců věkové kategorie 50+ prezentuje obrázek (Obr. 17).
Obr. 16. Věk zaměstnance, do kterého je účelné investovat do vzdělávacích aktivit zaměřených na jeho učení a rozvoj z pohledu HR manažerů (Vlastní zpracování)
68
Prostřednictvím obrázku (Obr. 17) lze říci, že věk zaměstnance, do kterého je účelné investovat do vzdělávacích aktivit zaměřených na jeho učení a rozvoj z pohledu HR manažerů, je věk do 60 let zaměstnance. Tuto skutečnost na základě skutečné reality uvedlo celkem 28 HR manažerů, což představuje 25,00 % respondentů. V rámci možnosti jiný věk zaměstnance HR manažeři uváděli: • věk zaměstnance se nedá zevšeobecňovat, • pokud chci kvalifikovaný a zkušený tým, tak při vzdělávání nehledím na věk zaměstnance, • záleží na konkrétní vykonávané profesi daného zaměstnance, • pokud se týká vzdělávání, tak povinnost se vzdělávat nám ukládá zákon, a to bez ohledu na věk zaměstnance – vzdělávání hradí zaměstnavatel, povinnost vzdělávat se je minimálně 18 dnů v rámci tří let.
Obr. 17. Věk zaměstnance, do kterého je účelné investovat do vzdělávacích aktivit zaměřených na jeho učení a rozvoj z pohledu zaměstnanců věkové kategorie 50+ (Vlastní zpracování) Věk zaměstnance, do kterého je účelné investovat do vzdělávacích aktivit zaměřených na jeho učení a rozvoj z pohledu zaměstnanců věkové kategorie je, stejně jako u HR manažerů, věk do 60 let zaměstnance, což uvedlo celkem 152 respondentů, tedy 27,26 % zaměstnanců věkové kategorie 50+. Tato skutečnost je graficky znázorněna také na obrázku (Obr. 17). V rámci možnosti jiný věk zaměstnance zaměstnanci věkové kategorie 50+ uváděli: 69
• domnívám se, že otázku je možno s úspěchem označit za nemravnou, • do doby odchodu zaměstnance do starobního důchodu (po dobu aktivní pracovní činnosti), • je to individuální, dle potřeb zaměstnavatele (podle konkrétní pracovní pozice), • věk nerozhoduje, když je to nutné pro práci, • věk není rozhodující, důležitá je motivace zaměstnance a očekávaný přínos pro organizaci, který konkrétní vzdělávací aktivitou sleduje. Souhrnně lze stanovit, že věk zaměstnance, do kterého je účelné investovat do vzdělávacích aktivit zaměřených na jeho učení a rozvoj, je závislý zejména na věku jeho odchodu do starobního důchodu a také na konkrétní vykonávané pracovní činnosti. Forma vzdělávání, jakou se organizace podílí na dalším vzdělávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ Ambicí výzkumného tvrzení bylo zjistit, jakou formou se organizace podílí na dalším vzdělávání svých zaměstnanců věkové kategorie 50+. Respondentům byl nabídnut následující soubor různých forem či aktivit souvisejících s jejich vzděláváním: nabídka kurzů, školení, seminářů a podobně dle pracovní pozice zaměstnance věkové kategorie 50+ v dané oslovené organizaci, poskytování informací o možnostech dalšího vzdělávání pro zaměstnance věkové kategorie 50+, finanční motivace za účelem zvyšování kvalifikace zaměstnance věkové kategorie 50+, motivace zaměřená na kariérní růst zaměstnance věkové kategorie 50+, poskytování placeného volna za účelem vzdělávání zaměstnance věkové kategorie 50+ či jiná forma této aktivity, kterou měli oslovení respondenti samostatně uvést. V rámci výzkumného tvrzení mohli respondenti označit více možností, které daná organizace pro zaměstnance věkové kategorie 50+ aktivně a cíleně provádí a realizuje. Grafické interpretace daného výzkumného tvrzení z pohledu HR manažerů i z pohledu samotných zaměstnanců věkové kategorie 50+ prezentuje obrázek (Obr. 18).
70
Obr. 18. Forma vzdělávání, jakou se organizace podílí na dalším vzdělávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ (Vlastní zpracování) Mezi nejvíce aplikované formy vzdělávání, které organizace implementují do procesu vzdělávání svých zaměstnanců věkové kategorie 50+ tak, jak to prezentuje také obrázek (Obr. 18), je nabídka různých forem kurzů, školení, seminářů a podobně dle pracovní pozice zaměstnance věkové kategorie 50+ v dané organizaci. Tuto skutečnost uvedlo celkem 94 HR manažerů, tedy 38,21 % respondentů a 496 zaměstnanců věkové kategorie 50+ (42,16 % respondentů). Nicméně další výzkumné tvrzení bylo spojeno právě s výsledky aplikace různých forem vzdělávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ v organizacích. Cílem bylo zjistit, zda formy vzdělávání uvedené v předchozím výzkumném tvrzení jsou nabízeny i jiným zaměstnancům než jenom zaměstnanců věkové kategorie 50+. Samozřejmě, jak se dalo předpokládat, výše nabízené formy vzdělávání jsou nabízeny ve všech organizacích všem zaměstnancům bez rozdílu na jejich biologický věk. Respondentům byl dán dále prostor na to, aby zde uvedli i jinou formu vzdělávací aktivity, kterou daná organizace zajišťuje pouze pro své zaměstnance věkové kategorie 50+ či vyjádřili svůj vlastní názor či stanovisko. • nabídka kurzů i mimo těch, které přímo souvisí s pracovní pozicí daného zaměstnance věkové kategorie 50+ (HR manažer), • naše organizace neřeší speciálně naši věkovou kategorii, všichni zaměstnanci se musí zúčastňovat různých školení (zaměstnanec věkové kategorie 50+), 71
• jsme v situaci, kdy se vzdělanost zaměstnanců nahradila konkurenceschopností – nabídka skutečně kvalitního vzdělávání je nulová, věková hranice se přitom nerozlišuje (zaměstnanec věkové kategorie 50+). Prostřednictvím kvantitativního výzkumu, dotazníkového šetření, lze vyvodit závěr, že ochota zaměstnanců věkové kategorie 50+ v daných organizací se dále vzdělávat je poměrně vysoká, nicméně ochota vlastního financování těchto vzdělávacích aktivit je nízká. Věk zaměstnance, do kterého je účelné investovat do vzdělávání, které je orientováno na jeho učení a rozvoj, je závislý především na věku odchodu daného zaměstnance do starobního důchodu a také na dané vykonávané pracovní činnosti. K nejvyužívanější formě vzdělávání, které organizace využívají v rámci procesu vzdělávání svých zaměstnanců věkové kategorie 50+ patří nabídka různých forem kurzů, školení, seminářů a podobně dle pracovní pozice konkrétního zaměstnance věkové kategorie 50+ v dané oslovené organizaci. Komplexní zhodnocení znalostí a dovedností zaměstnanců věkové kategorie 50+ v organizacích ve vybraných oblastech V následujícím výzkumném tvrzení měli respondenti (HR manažeři i zaměstnanci věkové kategorie 50+ daných oslovených organizací) komplexně zhodnotit znalosti a dovednosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ v dané organizaci. Jednalo se zejména o hlavní nedostatky této kategorie zaměstnanců, které jsou prezentovány odbornými tuzemskými a zahraničními publikacemi (znalost cizích jazyků, uživatelská znalost práce na počítači, využívání komunikačních technologií relevantních pro pracovní pozici či výkon daného zaměstnance věkové kategorie 50+). Hodnotící škála byla čtyřbodová a obsahovala následující proměnné charakteristiky: 1 = velmi dobré, 2 = dobré, 3 = špatné, 4 = velmi špatné. Průměrné hodnoty jednotlivých zkoumaných znalostí a dovedností z pohledu HR manažerů i zaměstnanců věkové kategorie 50+ jsou prezentovány v níže uvedené tabulce (Tab. 8), přičemž podrobnější interpretace vyhodnocení tohoto tvrzení je uvedena v příloze (PŘÍLOHA L).
72
Tab. 8. Komplexní zhodnocení znalostí a dovedností zaměstnanců věkové kategorie 50+ v daných organizací ve vybraných oblastech (Vlastní zpracování) Průměrná hodnota Průměrná charakteristi Komplexní zhodnocení znalostí a dovedností hodnota ky – zaměstnanců věkové kategorie 50+ v daných organizací charakteristi zaměstnanci ve vybraných oblastech ky – HR věkové manažeři kategorie 50+ Znalost cizích jazyků 2,92 2,86 Uživatelská znalost práce na počítači Využívání komunikačních technologií relevantních pro pracovní pozici či pracovní výkon (Internet)
2,26
2,12
2,34
2,26
Na základě výše uvedené tabulky (Tab. 8) lze konstatovat, že průměrné hodnoty u komplexního zhodnocení znalostí a dovedností zaměstnanců věkové kategorie 50+ se pohybují v intervalu hodnoty od 2,12 do hodnoty 2,92, což lze hodnotit pozitivně. Nejlépe byla hodnocena z pohledu HR manažerů i samotných zaměstnanců věkové kategorie 50+ uživatelská znalost těchto zaměstnanců na počítači. Tato skutečnost více méně potvrzuje i dílčí závěry otázky číslo 7, která byla součástí realizovaného dotazníkového šetření. Další (a poslední) část zaměřená na komplexní zhodnocení problematiky zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ v daných organizací souvisela s vyjádřením míry souhlasu respondentů s následujícími výzkumnými tvrzeními: • zaměstnanci věkové kategorie 50+ jsou díky svým profesionálním zkušenostem a loajalitě nepostradatelní pro další rozvoj organizace, • zaměstnanci věkové kategorie 50+ jsou mentory či školiteli nových či méně zkušených zaměstnanců, • organizace dbá o to, aby znalosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ (know-how) zůstaly zachovány v organizaci i po jejich odchodu z organizace. V rámci této problematiky bylo využito pětibodové Likertovy škály souhlasu (1 = silně souhlasím, 2 = souhlasím, 3 = nemám názor, 4 = nesouhlasím, 5 = silně nesouhlasím).
73
Průměrné hodnoty jednotlivých tvrzení z pohledu HR manažerů i zaměstnanců věkové kategorie 50+ jsou prezentovány v níže uvedené tabulce (Tab. 9), přičemž podrobnější interpretace vyhodnocení tohoto tvrzení je uvedena v příloze (PŘÍLOHA M). Tab. 9. Evaluace konkrétních tvrzení zaměřených na zaměstnance věkové kategorie 50+ v organizacích (Vlastní zpracování)
Evaluace konkrétních tvrzení zaměřených na zaměstnance věkové kategorie 50+ v organizacích
Průměrná hodnota Průměrná charakteristi hodnota ky – charakteristi zaměstnanci ky – HR věkové manažeři kategorie 50+
Zaměstnanci věkové kategorie 50+ jsou díky svým profesionálním zkušenostem a loajalitě nepostradatelní pro další rozvoj organizace Zaměstnanci věkové kategorie 50+ jsou mentory či školiteli nových či méně zkušených zaměstnanců Oslovená organizace dbá o to, aby znalosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ (know-how) zůstaly zachovány v organizaci i po jejich odchodu z organizace
2,36
2,26
2,12
2,28
2,16
2,76
Prostřednictvím realizovaného dotazníkového šetření lze stanovit závěr, že respondenti s výše uvedenými tvrzeními o zaměstnancích věkové kategorie 50+ souhlasili. HR manažeři hodnotili pozitivněji než samotní zaměstnanci věkové kategorie 50+ skutečnost, že se tito zaměstnanci stávají mentory či školiteli nových či méně zkušených zaměstnanců a také snahu organizace související s tím, aby znalosti těchto zaměstnanců zůstaly zachovány v dané organizaci i po jejich odchodu z organizace. Naopak zaměstnanci věkové kategorie 50+ více souhlasili s tvrzením, že jsou díky svým profesionálním zkušenostem a loajalitě nepostradatelní pro další rozvoj jejich organizace. 6.1.4
Verifikace platnosti výzkumných hypotéz
Na základě realizace a vyhodnocení kvantitativní části výzkumu je možné verifikovat platnost stanovených hypotéz. H1: Většina HR manažerů nesouhlasí s tvrzením, že zaměstnanci věkové kategorie 50+ mají méně pracovních příležitostí než zaměstnanci ostatních věkových kategorií. 74
Tato hypotéza byla verifikována uzavřenou otázkou číslo 2 v dotazníkovém šetření. V rámci komplexního a hlubšího zkoumání dané výzkumné hypotézy byla tato hypotéza zkoumána nejenom z pohledu HR manažerů, ale i samotných zaměstnanců věkové kategorie 50+. Na závěr tak bylo stanoveno celkové výzkumné stanovisko zaměřené na verifikaci platnosti této hypotézy. H1-A: Většina HR manažerů nesouhlasí s tvrzením, že zaměstnanci věkové kategorie 50+ mají méně pracovních příležitostí než zaměstnanci ostatních věkových kategorií. Verifikace platnosti hypotézy H1-A byla provedena jednovýběrového testu proporcí s opravou na spojitost.
na
základě
H0: π = 0,5 HA: π < 0,5 hodnota testového kritéria: X-squared = 87,5089 stupeň volnosti: df = 1 p-value < 2,2e-16 95 %-tní interval spolehlivosti: (0,0000000 – 0,1058515) Na hladině významnosti 5 % se zamítá hypotéza H0 ve prospěch hypotézy HA. Skutečný podíl HR manažerů, kteří nesouhlasí s tvrzením, že zaměstnanci věkové kategorie 50+ mají méně pracovních příležitostí než zaměstnanci ostatních věkových kategorií, je menší než 0,5 (to je 50 %). Na hladině významnosti 5 % lze stanovit interval spolehlivosti odhadu podílu π ∈ < 0,000; 0,106>. Maximálně 10,6 % HR manažerů nesouhlasí s tvrzením, že zaměstnanci věkové kategorie 50+ mají méně pracovních příležitostí než zaměstnanci ostatních věkových kategorií. Toto je důkaz pro zamítnutí hypotézy H1-A. Obecně lze tedy říci, že většina HR manažerů zastává názor, že zaměstnanci věkové kategorie 50+ mají méně pracovních příležitostí než ostatní věkové kategorie zaměstnanců. H1-B: Většina zaměstnanců věkové kategorie 50+ nesouhlasí s tvrzením, že mají méně pracovních příležitostí než zaměstnanci ostatních věkových kategorií. Verifikace platnosti hypotézy H1-B byla provedena jednovýběrového testu proporcí s opravou na spojitost. H0: π = 0,5 HA: π < 0,5 75
na
základě
hodnota testového kritéria: X-squared = 451,8018 stupeň volnosti: df = 1 p-value < 2,2e-16 95 %-tní interval spolehlivosti: (0,000000 – 0,068444) Na hladině významnosti 5 % se zamítá hypotéza H0 ve prospěch hypotézy HA. Skutečný podíl zaměstnanců věkové kategorie 50+, kteří nesouhlasí s tvrzením, že mají méně pracovních příležitostí než zaměstnanci ostatních věkových kategorií, je menší než 0,5 (to je 50 %). Na hladině významnosti 5 % lze stanovit interval spolehlivosti odhadu podílu π ∈ < 0,000; 0,068>. Maximálně 6,8 % zaměstnanců věkové kategorie 50+ nesouhlasí s tvrzením, že mají méně pracovních příležitostí než zaměstnanci ostatních věkových kategorií. Toto je důkaz pro zamítnutí hypotézy H1-B. Obecně lze tedy říci, že většina zaměstnanců věkové kategorie 50+ zastává názor, že mají méně pracovních příležitostí než ostatní věkové kategorie zaměstnanců. Na základě jednovýběrového testu proporcí s opravou na spojitost provedeného v hypotézách H1-A a H1-B lze říci, že HR manažeři i zaměstnanci věkové kategorie 50+ souhlasí s tvrzením, že zaměstnanci věkové kategorie 50+ mají méně pracovních příležitostí než ostatní věkové kategorie zaměstnanců. H2: Většina HR manažerů souhlasí s tím, že jejich organizace věnuje zvláštní pozornost zaměstnancům věkové kategorie 50+. Tato hypotéza byla verifikována uzavřenou otázkou číslo 3 v dotazníkovém šetření. V rámci komplexního a hlubšího zkoumání dané výzkumné hypotézy byla tato hypotéza zkoumána nejenom z pohledu HR manažerů, ale i samotných zaměstnanců věkové kategorie 50+. Na závěr tak bylo stanoveno celkové výzkumné stanovisko zaměřené na verifikaci platnosti této hypotézy. H2-A: Většina HR manažerů souhlasí s tím, že jejich organizace věnuje zvláštní pozornost zaměstnancům věkové kategorie 50+. Verifikace platnosti hypotézy H2-A byla provedena jednovýběrového testu proporcí s opravou na spojitost. H0: π = 0,5 HA: π < 0,5 hodnota testového kritéria: X-squared = 5,5804 stupeň volnosti: df = 1 76
na
základě
p-value = 0,009082 95 %-tní interval spolehlivosti: (0,0000000 – 0,4659242) Na hladině významnosti 5 % se zamítá hypotéza H0 ve prospěch hypotézy HA. Skutečný podíl HR manažerů, kteří souhlasí s tím, že jejich organizace věnuje zvláštní pozornost zaměstnancům věkové kategorie 50+, je menší než 0,5 (to je 50 %). Na hladině významnosti 5 % lze stanovit interval spolehlivosti odhadu podílu π ∈ < 0,000; 0,466>. Maximálně 46,6 % HR manažerů souhlasí s tím, že jejich organizace věnuje zvláštní pozornost zaměstnancům věkové kategorie 50+. Toto je důkaz pro zamítnutí hypotézy H2-A. Obecně lze tedy říci, že většina HR manažerů zastává názor, že jejich organizace nevěnuje zvláštní pozornost zaměstnancům věkové kategorie 50+. H2-B: Většina zaměstnanců věkové kategorie 50+ souhlasí s tím, že jejich organizace jim věnuje zvláštní pozornost. Verifikace platnosti hypotézy H2-B byla provedena jednovýběrového testu proporcí s opravou na spojitost.
na
základě
H0: π = 0,5 HA: π < 0,5 hodnota testového kritéria: X-squared = 63,7875 stupeň volnosti: df = 1 p-value = 6,93e-16 95 %-tní interval spolehlivosti: (0,0000000 – 0,3617072) Na hladině významnosti 5 % se zamítá hypotéza H0 ve prospěch hypotézy HA. Skutečný podíl zaměstnanců věkové kategorie 50+, kteří souhlasí s tím, že jejich organizace jim věnuje zvláštní pozornost menší než 0,5 (to je 50 %). Na hladině významnosti 5 % lze stanovit interval spolehlivosti odhadu podílu π ∈ < 0,000; 0,362>. Maximálně 36,2 % zaměstnanců věkové kategorie 50+ souhlasí s tím, že jejich organizace jim věnuje zvláštní pozornost. Toto je důkaz pro zamítnutí hypotézy H2-B. Obecně lze tedy říci, že většina zaměstnanců věkové kategorie 50+ zastává názor, že jejich organizace jim nevěnuje zvláštní pozornost.
77
Na základě jednovýběrového testu proporcí s opravou na spojitost provedeného v hypotézách H2-A a H2-B lze říci, že oslovení HR manažeři i zaměstnanci věkové kategorie 50+ souhlasí s tvrzením, že jejich organizace nevěnuje zvláštní pozornost zaměstnancům věkové kategorie 50+. H3: Vnímání vybraných charakteristik zaměstnanců věkové kategorie 50+ je shodné u respondentů – zaměstnanců věkové kategorie 50+ i u respondentů – HR manažerů. Tato hypotéza byla verifikována otázkou číslo 7 v dotazníkovém šetření od respondentů – zaměstnanců věkové kategorie 50+ a od respondentů – oslovených HR manažerů. Data byla uspořádána do matice (v řádcích jsou odpovědi HR manažerů, ve sloupcích jsou odpovědi zaměstnanců věkové kategorie 50+). Hodnota čísla v matici vyjadřuje počet shodných odpovědí HR manažerů a jejich zaměstnanců věkové kategorie 50+. Testuje se míra shody odpovědí HR manažerů a jejich zaměstnanců věkové kategorie 50+. Očekává se, že odpovědi zaměstnanců věkové kategorie 50+ budou stejné jako jejich HR manažerů. V případě absolutní shody jsou všechny odpovědi zaznamenány na hlavní diagonále. Mimodiagonální prvky značí nesoulad mezi odpovědí HR manažerů a jejich zaměstnanců věkové kategorie 50+. Prvky pod hlavní diagonálou znamenají počet zaměstnanců věkové kategorie 50+, kteří hodnotí pozitivněji než HR manažeři. Verifikace platnosti hypotézy H3 byla provedena na základě McNemarova testu (test symetrie). H0: odpovědi na vybrané charakteristiky zaměstnanců věkové kategorie 50+ (loajalita, …, nízké platové nároky) od respondentů – zaměstnanců věkové kategorie 50+ a od respondentů – HR manažerů jsou symetrické. HA: odpovědi na vybrané charakteristiky zaměstnanců věkové kategorie 50+ (loajalita, …, nízké platové nároky) od respondentů – zaměstnanců věkové kategorie 50+ a od respondentů – HR manažerů jsou nesymetrické. Výpočet byl proveden v programu R (2012) dle následujícího vzorce: χ = 2
ΣΣ i< j
(nij − n ji ) 2 nij + n ji
Pakliže je hodnota p-value < α, hypotéza H0 se zamítá ve prospěch hypotézy HA a na tomto základě se zamítá hypotéza H3. Hodnota α = 0,05.
78
McNemarův test (test symetrie) pro vybrané charakteristiky zaměstnanců věkové kategorie 50+ je následující: H3-1 – loajalita: p-value = 1,467e-05 hypotéza H0 se zamítá ve prospěch hypotézy HA a na tomto základě se zamítá H3, H3-2 – ochota přijmout i méně atraktivní úkoly či projekty: p-value = 0,768e02 hypotéza H0 se zamítá ve prospěch hypotézy HA a na tomto základě se zamítá H3, H3-3 – výkonnost: p-value = 0,782e-06 hypotéza H0 se zamítá ve prospěch hypotézy HA a na tomto základě se zamítá H3, H3-4 – nižší fyzická zdatnost: p-value = 3,280e-06 hypotéza H0 se zamítá ve prospěch hypotézy HA a na tomto základě se zamítá H3, H3-5 – ochota pracovat přesčas: p-value = 1,680e-02 hypotéza H0 se zamítá ve prospěch hypotézy HA a na tomto základě se zamítá H3, H3-6 – ochota dojíždět: p-value = 4,100e-06 hypotéza H0 se zamítá ve prospěch hypotézy HA a na tomto základě se zamítá H3, H3-7 – ochota pracovat na směny: p-value = 0,001038 hypotéza H0 se zamítá ve prospěch hypotézy HA a na tomto základě se zamítá H3, H3-8 – ochota pracovat na zkrácený úvazek: p-value = 2,534e-06 hypotéza H0 se zamítá ve prospěch hypotézy HA a na tomto základě se zamítá H3, H3-9 – spolehlivost: p-value = 0,267e-08 hypotéza H0 se zamítá ve prospěch hypotézy HA a na tomto základě se zamítá H3, H3-10 – zkušenost: p-value = 0,001664 hypotéza H0 se zamítá ve prospěch hypotézy HA a na tomto základě se zamítá H3, H3-11 – ochota předávat své nabyté zkušenosti: p-value = 0,827e-06 hypotéza H0 se zamítá ve prospěch hypotézy HA a na tomto základě se zamítá H3, H3-12 – schopnost lépe zvládnout krizový management: p-value = 1,077e-05 hypotéza H0 se zamítá ve prospěch hypotézy HA a na tomto základě se zamítá H3, H3-13 – schopnost analyzovat problémy v širších souvislostech: p-value = 0,276e-08 hypotéza H0 se zamítá ve prospěch hypotézy HA a na tomto základě se zamítá H3, H3-14 – schopnost více a efektivněji využívají svoji intuici při řešení složitých úkolů: p-value = 0,00955 hypotéza H0 se zamítá ve prospěch hypotézy HA a na tomto základě se zamítá H3,
79
H3-15 – ochota se dále vzdělávat: p-value = 7,610e-07 hypotéza H0 se zamítá ve prospěch hypotézy HA a na tomto základě se zamítá H3, H3-16 – dovednost pracovat s počítačem tak, aby se splnily požadované úkoly: p-value = 2,359e-14 hypotéza H0 se zamítá ve prospěch hypotézy HA a na tomto základě se zamítá H3, H3-17 – potřebné jazykové znalosti k výkonu své pracovní profese: p-value = 4,272e-13 hypotéza H0 se zamítá ve prospěch hypotézy HA a na tomto základě se zamítá H3, H3-18 – přizpůsobivost technologických změnám: p-value = 8,446e-15 hypotéza H0 se zamítá ve prospěch hypotézy HA a na tomto základě se zamítá H3, H3-19 – nižší sebedůvěru a sebevědomí: p-value = 0,04366 hypotéza H0 se zamítá ve prospěch hypotézy HA a na tomto základě se zamítá H3, H3-20 – sklon ke stereotypům a k volbě vlastního osvědčeného řešení: p-value = 8,627e-02 hypotéza H0 se zamítá ve prospěch hypotézy HA a na tomto základě se zamítá H3, H3-21 – dobrý zdravotní stav: p-value = 2,786e-06 hypotéza H0 se zamítá ve prospěch hypotézy HA a na tomto základě se zamítá H3, H3-22 – nízké platové nároky: p-value = 0,7329 hypotéza H0 se nezamítá. Pouze v jedné z dvaceti dvou vybraných charakteristik zaměstnanců věkové kategorie 50+ (nízké platové nároky) se nelišila míra shody odpovědí oslovených HR manažerů od zaměstnanců věkové kategorie 50+. Hypotéza H3 je tedy na základě provedených důkazů zamítnuta. Obecně lze tedy říci, že získaná data od respondentů – zaměstnanců věkové kategorie 50+ a od respondentů – HR manažerů jsou nesymetrická (nejsou shodná). H4: Vnímání účelnosti finančních prostředků vynakládaných na vzdělávací aktivity pro zaměstnance věkové kategorie 50+ je shodné u respondentů – zaměstnanců věkové kategorie 50+ i u respondentů – HR manažerů. Tato hypotéza byla verifikována otázkou číslo 9 v dotazníkovém šetření od respondentů – zaměstnanců věkové kategorie 50+ a od respondentů – HR manažerů prostřednictvím testu homogenity marginálních pravděpodobností (Stuartova testu). Data byla uspořádána do matice jako u hypotézy H3. Vzhledem k nesplnění požadavků pro analýzu testu symetrie – McNemarův test (malý počet pozorování v některých kombinacích odpovědí), byl využit Stuartův test homogenity marginálních pravděpodobností. 80
Tento test nesrovnává hodnoty každé kombinace, ale souhrnné četnosti třídy odpovědí. Nulová hypotéza očekává, že tyto součty marginálních četností jsou stejné. Hypotéza homogenity marginální pravděpodobností: H0: n1. = n.1 … nk. = n.k H0: marginální (okrajové) četnosti/pravděpodobnosti řádků a sloupců jsou stejné. HA: marginální (okrajové) četnosti/pravděpodobnosti řádků a sloupců nejsou stejné. Statistika Stuartova testu: Q – statistics = 58,10692 kritická hodnota = 11,0705 řádky (marginální četnosti):
0
30 245 255 20 10
sloupce (marginální četnosti):
8
34 202 211 65 40
Q ≥ χ21-α(k-1) ⇒ H0 se zamítá. Q = d´V-1d; kde: di = ni.-n.i; i = 1, .., k; d = (d1, …, dk-1) V = (Vij)i, j=1, …, k-1 je matice typu (k – 1) x (k – 1), jejíž prvky jsou vytvořeny podle vzorců: Vii = ni. + n.i – 2nii, Vij = – (nij + nji) pro i ≠ j. Na základě testu homogenity marginálních pravděpodobností (Stuartova testu) se zamítá na hladině významnosti 5 % hypotéza H0 ve prospěch hypotézy HA. Toto je důkaz pro zamítnutí hypotézy H4. Obecně lze tedy říci, že vnímání účelnosti finančních prostředků vynakládaných na vzdělávací aktivity pro zaměstnance věkové kategorie 50+ není shodné u respondentů – zaměstnanců věkové kategorie 50+ i u respondentů – HR manažerů. Dále byla provedena analýza vnímání účelnosti finančních prostředků vynakládaných na vzdělávací aktivity pro zaměstnance věkové kategorie 50+. H4-1: Zaměstnanci věkové kategorie 50+ vnímají účelnost finančních prostředků vynakládaných na jejich vzdělávací aktivity hůře než HR manažeři. Verifikace platnosti hypotézy H4-1 byla provedena jednovýběrového testu proporcí s opravou na spojitost.
na
základě
Tímto testem se zjišťovalo, zda se významně liší podíl zaměstnanců věkové kategorie 50+, kteří ohodnotí účelnost finančních prostředků vynakládaných na jejich vzdělávací aktivity lépe než HR manažeři (skupina A) a těch zaměstnanců věkové kategorie 50+, kteří účelnost finančních prostředků vynakládaných na jejich vzdělávací aktivity hodnotí hůře než HR manažeři (skupina B). H0: πB = 0,5 81
HA: πB > 0,5 hodnota testového kritéria: X-squared = 13,9692 stupeň volnosti: df = 1 p-value = 9,286e-05 95 %-tní interval spolehlivosti: (0,5578176 – 1,0000000) Na základě výše uvedených skutečností lze říci, že se hypotéza H0 zamítá ve prospěch hypotézy HA. Podíl skupiny B převyšuje hodnotu 0,5 (πB je minimálně 0,558). Oslovení HR manažeři prezentují finanční prostředky vynakládané na vzdělávací aktivity pro zaměstnance věkové kategorie 50+ jako účelně vynaložené ve větší míře než jak účelnost těchto vynaložených finančních prostředků vnímají samotní zaměstnanci věkové kategorie 50+. Toto podporuje platnost hypotézy H4-1. H5: Vnímání úsilí managementu organizací o to, aby výkonový (pracovní) potenciál zaměstnanců věkové kategorie 50+ zůstal v organizaci zachován i po jejich odchodu z dané organizace není shodné u respondentů – zaměstnanců věkové kategorie 50+ i u respondentů – HR manažerů. Tato hypotéza byla verifikována otázkou číslo 16 v dotazníkovém šetření od respondentů – zaměstnanců věkové kategorie 50+ a od respondentů – oslovených HR manažerů na základě testu homogenity marginálních pravděpodobností (Stuartova testu). Data byla uspořádána do matice jako u hypotézy H3. Vzhledem k nesplnění požadavků pro analýzu testu symetrie – McNemarův test (malý počet pozorování v některých kombinacích odpovědí), byl využit Stuartův test homogenity marginálních pravděpodobností. Tento test nesrovnává hodnoty každé kombinace, ale souhrnné četnosti třídy odpovědí. Nulová hypotéza očekává, že tyto součty marginálních četností jsou stejné. Hypotéza homogenity marginální pravděpodobností: H0: n1. = n.1 … nk. = n.k H0: marginální (okrajové) četnosti/pravděpodobnosti řádků a sloupců jsou stejné. HA: marginální (okrajové) četnosti/pravděpodobnosti řádků a sloupců nejsou stejné. Statistika Stuartova testu: Q – statistics = 119,0981 kritická hodnota = 9,487729 řádky (marginální četnosti):
44 189 82
195
106
26
sloupce (marginální četnosti): 105
295
105
50
5
Q ≥ χ21-α(k-1) ⇒ H0 se zamítá. Q = d´V-1d; kde: di = ni.-n.i; i = 1, .., k; d = (d1, …, dk-1) V = (Vij)i, j=1, …, k-1 je matice typu (k – 1) x (k – 1), jejíž prvky jsou vytvořeny podle vzorců: Vii = ni. + n.i – 2nii, Vij = – (nij + nji) pro i ≠ j. Na základě testu homogenity marginálních pravděpodobností (Stuartova testu) se zamítá na hladině významnosti 5 % hypotéza H0 ve prospěch hypotézy HA. Toto je důkaz pro podporu hypotézy H5. Obecně lze tedy říci, že vnímání úsilí managementu organizací o to, aby výkonový (pracovní) potenciál zaměstnanců věkové kategorie 50+ zůstal v organizaci zachován i po jejich odchodu z dané organizace není shodné u respondentů – zaměstnanců věkové kategorie 50+ i u respondentů – HR manažerů. Hypotéza H5 je na základě provedených důkazů potvrzena. Dále byla provedena analýza vnímání úsilí managementu organizací o to, aby výkonový (pracovní) potenciál zaměstnanců věkové kategorie 50+ zůstal v organizaci zachován i po jejich odchodu z dané organizace a to z pohledu oslovených HR manažerů i z pohledu zaměstnanců věkové kategorie 50+. H5-1: Z pohledu HR manažerů: Většina HR manažerů si myslí, že jejich organizace dbá o to, aby výkonový (pracovní) potenciál zaměstnanců věkové kategorie 50+ zůstal v organizaci zachován i po jejich odchodu z dané organizace. Verifikace platnosti hypotézy H5-1 byla provedena jednovýběrového testu proporcí s opravou na spojitost.
na
základě
H0: π = 0,5 HA: π > 0,5 hodnota testového kritéria: X-squared = 102,0018 stupeň volnosti: df = 1 p-value < 0,001 95 %-tní interval spolehlivosti: (0,6809959 – 1,0000000) Na základě výše uvedených skutečností lze říci, že se hypotéza H0 zamítá ve prospěch hypotézy HA. Skutečný podíl HR manažerů, kteří zastávají názor, že jejich organizace dbá o to, aby výkonový (pracovní) potenciál zaměstnanců věkové kategorie 50+
83
zůstal v organizaci zachován i po jejich odchodu z dané organizace je více než 0,5 (to je 50 %). Interval spolehlivosti pro podíl těchto HR manažerů neboli π je větší než 68,1 %. Tímto se podporuje hypotéza H5-1. H5-2: Z pohledu zaměstnanců věkové kategorie 50+: Většina zaměstnanců věkové kategorie 50+ si myslí, že organizace, v nichž jsou zaměstnaní, dbá o to, aby výkonový (pracovní) potenciál zaměstnanců věkové kategorie 50+ zůstal v organizaci zachován i po jejich odchodu z dané organizace. Verifikace platnosti hypotézy H5-2 byla provedena jednovýběrového testu proporcí s opravou na spojitost.
na
základě
H0: π = 0,5 HA: π < 0,5 hodnota testového kritéria: X-squared = 15,4446 stupeň volnosti: df = 1 p-value = 4,246e-05 95 %-tní interval spolehlivosti: (0,0000000 – 0,4515546) Na základě výše uvedených skutečností lze říci, že se hypotéza H0 zamítá ve prospěch hypotézy HA. Skutečný podíl zaměstnanců věkové kategorie 50+, kteří si myslí, že jejich organizace dbá o to, aby výkonový (pracovní) potenciál zaměstnanců věkové kategorie 50+ zůstal v organizaci zachován i po jejich odchodu z dané organizace je méně než 0,5 (to je 50 %). Interval spolehlivosti pro podíl těchto zaměstnanců věkové kategorie 50+ neboli π je 0,0 – 45,2 %. Tímto se zamítá hypotéza H5-2. 6.1.5
Celková evaluace kvantitativního výzkumu
Cílem kvantitativního výzkumu realizovaného formou dotazníkového šetření bylo zmapování postojů, názorů a mínění o skupině zaměstnanců věkové kategorie 50+ na území České republiky z pohledu HR manažerů i samotných zaměstnanců věkové kategorie 50+. Počet vyhodnocovaných dotazníků od HR manažerů organizací byl celkem 112 dotazníků a počet dotazníků, které byly vyhodnocovány od samotných zaměstnanců věkové kategorie 50+ byl celkem 560 dotazníků. Samotný dotazník byl rozdělen do tří klíčových oblastí (vnímání zaměstnanců věkové kategorie 50+, zaměstnávání zaměstnanců věkové kategorie 84
50+ a identifikační charakteristiky a obsahoval celkem 20 otázek.
výzkumného
vzorku
respondentů)
Z HR manažerů představovaly ženy (HR manažerky) celkový počet 63 respondentů a mužů (HR manažerů) bylo celkem 49 respondentů. Zaměstnankyň věkové kategorie 50+ bylo 54 %, což představuje 300 respondentů a zaměstnanců (mužů) věkové kategorie 50+ bylo 46 %, což představuje počet 258 respondentů. Průměrný věk HR manažerky byl 46,2 let, průměrný věk HR manažera byl 44,6 let. Průměrný věk zaměstnankyně věkové kategorie 50+ byl 54,6 let a průměrný věk zaměstnance věkové kategorie 50+ byl 55,2 let. Největší zastoupení měly v realizovaném kvantitativním výzkumu střední organizace, kterých bylo třicet osm, dále následovaly malé organizace s celkovým počtem třicet šest, velkých organizací bylo osloveno celkem třicet a mikroorganizací bylo v rámci realizovaného kvantitativního výzkumu osloveno osm. Na základě kritéria zaměřeného na oblast podnikatelské činnosti oslovené organizace lze říci, že modus nabýval verbální proměnné: strojírenský průmysl. Dále tato proměnná nabývala těchto verbálních hodnot (podle absolutní četnosti): vzdělávání a jiná oblast (kde respondenti uváděli například státní správu: městský či krajský úřad, finanční úřad, policii a dále pak charitu, občanská sdružení či IT technologie). Nejnižší zastoupení měly organizace působící v oblasti cestovního ruchu, finančního sektoru, chemického průmyslu či telekomunikací. Kategorie zaměstnanců věkové kategorie 50+ byla rozdělena do tří základních oblastí: dělnice/dělník (práce spojené s úklidem, obsluhou a vařením, sklepmistr, tesař, zedník, řidič, zámečník, plastikář, elektrikář, topič, nástrojář, lisař, automechanik, hlídač či vrátný), technickohospodářský zaměstnanec (účetní, referent, asistent, IT zaměstnanec či programátor, zdravotní sestra, výpravčí, obchodník či obchodní zástupce, finanční poradce, ekonom, učitel, trenér, lektor, strážník městské policie, bezpečnostní technik, recepční, laborant, fakturant či projektový zaměstnanec) a řídicí zaměstnanec (vedoucí určitého úseku či mistr). Procentuální zastoupení zaměstnanců různých věkových kategorií v dané organizaci bylo následující: zaměstnanci do 49 let byli v organizacích zastoupeni v intervalu od 61 – 70 %, zaměstnanci od věku 50 let do věku 65 let byli v organizacích zastoupeni v intervalu od 21 – 30 % a procentuální zastoupení zaměstnanců věkové kategorie 65+ bylo v intervalu 0 – 10 %.
85
Z realizovaného kvantitativního výzkumu dále vyplynuly následující podstatné skutečnosti: • problematika závažnosti zaměstnávání osob věkové kategorie 50+ v České republice je z pohledu HR manažerů hodnocena jako poměrně závažná (44,64 %) a ze strany samotných zaměstnanců věkové kategorie 50+ se jeví jako velmi závažná (46,78 %) – tudíž je zapotřebí tuto problematiku aktivně a cíleně řešit, • počet pracovních příležitostí je pro zaměstnance věkové kategorie 50+ nižší (menší) než pro zaměstnance věkové kategorie 50-, s čímž souhlasí 54 HR manažerů a 306 zaměstnanců věkové kategorie 50+, tudíž je zapotřebí tuto skutečnost vysvětlit a aktivně a cíleně řešit, • zvláštní pozornost či opatření vůči svým zaměstnancům věkové kategorie 50+ organizace nerealizuje, neboť podle HR manažerů přistupuje management organizace ke všem svým zaměstnancům politikou rovných pracovních příležitostí a možností – to že organizace nevěnuje zvláštní pozornost zaměstnancům věkové kategorie 50+ uvedli i samotní zaměstnanci této věkové kategorie, • typ práce (pracovní činnosti), která je nejvhodnější pro zaměstnance věkové kategorie 50+ je podle respondentů práce či pracovní činnost, kde mohou zaměstnanci věkové kategorie 50+ uplatnit svůj výkonový (pracovní) potenciál (své celoživotní zkušenosti, cílené schopnosti, všestranné znalosti, specifické dovednosti, osobnostní vlastnosti a proaktivní vztah vůči své organizaci) s akcentem na snižování podílu manuální či fyzicky náročné práce, • mezi překážky, které brání uplatnění zaměstnanců věkové kategorie 50+ v dané organizaci, patří mimo jiné nižší fyzická výkonnost, špatné pracovní návyky, neznalost nových forem a metod práce či vyšší mzdové ohodnocení těchto zaměstnanců (z pohledu HR manažerů není věk zaměstnance pro pracovní výkon v dané organizaci příliš důležitý, nicméně názor zaměstnanců věkové kategorie 50+ je zcela odlišný), • prostřednictvím konfrontace předsudků a mýtů vůči zaměstnancům věkové kategorie 50+ lze říci, že obě skupiny respondentů mají odlišné názory, představy či očekávání související s kategorií zaměstnanců věkové kategorie 50+ v dané organizaci, • mezi možnosti zaměřené na zlepšení zaměstnávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce v České republice uvádí respondenti zejména možnost větší informovanosti veřejnosti o problematice stárnutí populace a životě osob 50+ (akce úřadů práce), dále pak možnost zaměřenou na uplatňování zvýšené ochrany těchto zaměstnanců proti jejich propouštění či posuzování zaměstnance 86
věkové kategorie 50+ podle jeho výkonu a ne podle jeho biologického věku, • hodnocení účelnosti finančních prostředků, které jsou v organizacích vynakládány na vzdělávací aktivity pro zaměstnance věkové kategorie 50+ je oslovenými respondenty vnímána jako nízká – nicméně nelze ji vnímat jako striktně danou, neboť diferenciace mezi stupněm nízká účelnost a poměrně vysoká účelnost není tak rozdílný, pozitivně lze dále evaluovat skutečnost, že ochota zaměstnanců věkové kategorie 50+ daných oslovených organizací se dále vzdělávat je poměrně vysoká, nicméně z jiných než vlastních finančních prostředků, • věk zaměstnance, do kterého je účelné investovat do vzdělávacích aktivit zaměřených na jeho učení a rozvoj, je podle respondentů závislý zejména na věku jeho odchodu do starobního důchodu a také na konkrétní vykonávané pracovní činnosti, • mezi nejvíce aplikované formy vzdělávání, které organizace implementují do procesu vzdělávání svých zaměstnanců věkové kategorie 50+ patří nabídka různých forem kurzů, školení, seminářů a podobně dle pracovní pozice zaměstnance věkové kategorie 50+ v dané oslovené organizaci – nicméně jsou tyto nabízené formy vzdělávání nabízeny v organizacích všem zaměstnancům bez rozdílu na jejich biologický věk, • dále HR manažeři hodnotí pozitivněji než samotní zaměstnanci věkové kategorie 50+ skutečnost, že se tito zaměstnanci stávají mentory či školiteli nových či méně zkušených zaměstnanců a také snahu organizace související s tím, aby znalosti těchto zaměstnanců zůstaly zachovány v dané organizaci i po jejich odchodu z organizace, naopak zaměstnanci věkové kategorie 50+ více souhlasí s tvrzením, že jsou díky svým profesionálním zkušenostem a loajalitě nepostradatelní pro další rozvoj jejich organizace. Na základě výše uvedených skutečností nelze říci, že jsou všechny názory či mínění striktně dána a na veškeré odpovědi nalezeny jednoznačná řešení (jak z pohledu HR manažerů, tak samotných zaměstnanců věkové kategorie 50+). Proto byla tato problematika dále zkoumána prostřednictvím kvalitativního výzkumu realizovaného formou polostandardizovaných interview s HR manažery a zaměstnanci věkové kategorie 50+.
87
6.2 Interpretace výsledků polostrukturovaných s respondenty vybraných organizací
interview
Jak uvádí Kerlinger (1972), kvalitativní výzkum prostřednictvím osobní interview je velmi cenné při zjišťování vlastních názorů respondenta a důvodů, proč něco dělá nebo tomu věří. Dotazovaná osoba může uvést své primární důvody pro činy, záměry či postoje, může říci, proč něco udělala, že něco zamýšlí udělat, nebo že má určitý postoj vůči něčemu. Interview se neopírá o písemné vyjádření respondenta, ale vychází z orální komunikace výzkumníka a zkoumané osoby. (Pelikán, 2011) Kozel a kol. (2006) doplňuje skutečnost, že metody a techniky kvalitativního výzkumu je možné převádět individuální subjektivní hodnocení zkoumaného jevu do kvantitativní podoby, nebo aspoň do takové podoby, aby bylo možné výsledná data seřadit nebo mezi sebou srovnávat. Cílem realizovaných polostrukturovaných interview s respondenty vybraných organizací byla konfrontace HR manažerů či vedoucích zaměstnanců a poté zaměstnanců věkové kategorie 50+ s výsledky realizovaného dotazníkového šetření a dále pak společný rozhovor nad možnými opatřeními pro zaměstnance věkové kategorie 50+, které by jim mohly pomoci v jejich pracovním uplatnění v dané organizaci. Výzkumný soubor představoval celkem dvacet organizací různého podnikatelského zaměření, kde byla realizována polostrukturovaná interview vždy s jedním HR manažerem či vedoucím zaměstnancem a dvěma zaměstnanci věkové kategorie 50+. Oslovených HR manažerů tak bylo celkem osm, vedoucích zaměstnanců bylo osloveno celkem dvanáct. Hlavním důvodem zajištění rozmanitosti výzkumného souboru byla snaha o získání relevantních odpovědí ze všech oblastí podnikatelské činnosti. Metodika sběru dat byla nejdříve zaměřena na konfrontaci HR manažerů či vedoucích zaměstnanců a poté zaměstnanců věkové kategorie 50+ s výsledky realizovaného kvantitativního výzkumu – dotazníkového šetření a dále pak na zjištění odpovědí na stanovené výzkumné otázky. Interview probíhala na místě určeném respondenty, převážně v jednotlivých organizacích. Pro respondenty (zástupce vybraných organizací) bylo připraveno celkem 8 otevřených otázek, které byly doplněny dalšími podotázkami. Seznam otázek (scénář otázek pro osobní polostandardizovaná interview s HR manažerem či vedoucím zaměstnancem a se zaměstnancem věkové kategorie 50+) je uveden v příloze (PŘÍLOHA N). Respondentům byly také pokládány doplňující otázky vedoucí k ujasnění a přesné interpretaci jejich odpovědí.
88
Sběr výzkumných dat byl realizován na území České republiky a probíhal v období od března 2012 do července 2012. Jelikož bylo v rámci polostrukturovaných interview provedeno hodnocení a konfrontace osobních charakteristik, vlastností a přístupů ke kategorii zaměstnanců věkové kategorie 50+ ve vybraných organizacích, vyslovili oslovení respondenti požadavek na zachování své anonymity. Proto jsou ve výsledcích kvalitativního výzkumu uvedeny zejména podstatné, ale relevantní informace související s výzkumnou problematikou bez označení jména a názvu konkrétní organizace. Způsob zpracování získaných dat – odpovědi HR manažerů či vedoucích zaměstnanců i zaměstnanců věkové kategorie 50+ byly zaznamenány, definovány obecnější kategorie, do kterých spadaly výroky oslovených skupin respondentů, a v konečném důsledku bylo zjištěno, která tvrzení se v jejich odpovědích opakovala. Na závěr proběhla jejich sumarizace a interpretace zjištěných skutečností. Evaluace výzkumné metody – nespornou výhodou této kvalitativní metody je možnost získání velmi podrobných informací souvisejících s danou zkoumanou problematikou, dále pak možnost položit zkoumaným osobám (respondentům) doplňující otázky, zaznamenávání jejich postojů, zkušeností, námětů, názorů, mínění, postřehů a doporučení či zde byla možnost sledovat i neverbální komunikaci zkoumaných osob. Nevýhodou byla zejména časová náročnost na získání a poté zpracování i vyhodnocení výzkumných dat. I přes tuto skutečnost lze však realizovaná interview hodnotit za přínosnou a podnětnou výzkumnou metodu. Cílem interview tak bylo zjistit odpovědi na následující výzkumné otázky: • Proč je počet pracovních příležitostí pro zaměstnance věkové kategorie 50+ nižší (menší) než pro zaměstnance věkové kategorie 50-? • Z jakého důvodu nevěnuje organizace zaměstnancům věkové kategorie 50+?
(zvláštní)
pozornost
• Jaké jsou skutečné překážky, které brání (by mohly bránit) uplatnění zaměstnancům věkové kategorie 50+ v organizaci (a to u skupiny HR manažerů či vedoucích zaměstnanců i zaměstnanců věkové kategorie 50+)? • Jaké konkrétní charakteristiky jsou připisovány zaměstnancům věkové kategorie 50+ v oslovených organizacích a proč může docházet k rozporům ve vnímání těchto charakteristik? • Proč mohou HR manažeři vnímat investici do vzdělávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ jako účelnější než samotní tito zaměstnanci?
89
• Proč není shodné vnímání ohledně zachování výkonového (pracovního) potenciálu zaměstnanců věkové kategorie 50+ i po jejich odchodu z organizace? Kvalitativní výzkum byl realizován v období od března 2012 do července 2012 formou polostandardizovaných interview s HR manažery či vedoucími zaměstnanci a zaměstnanci věkové kategorie 50+. Celkem bylo osloveno dvacet organizací různého podnikatelského zaměření (HR manažerů bylo osm, vedoucích zaměstnanců bylo dvanáct a zaměstnanců věkové kategorie 50+ bylo čtyřicet). Seznam otázek (scénář otázek pro osobní polostandardizovaná interview s HR manažerem či vedoucím zaměstnancem a se zaměstnancem věkové kategorie 50+), které byly pokládány v rámci tohoto typu výzkumu je uveden v příloze (PŘÍLOHA N). Respondentům byly také pokládány doplňující otázky vedoucí k ujasnění a přesné interpretaci jejich odpovědí. 6.2.1
Identifikační respondentů
údaje
charakterizující
výzkumný
soubor
Polostandardizovaných interview se zúčastnily dvě ženy a šest mužů na pracovní pozici HR manažer, čtyři ženy a osm mužů z řad vedoucích zaměstnanců a čtrnáct žen a dvacet šest mužů z věkové kategorie zaměstnanců 50+. Průměrný věk HR manažerů byl 45,1 let, průměrný věk vedoucích zaměstnanců byl 42,6 let a průměrný věk zaměstnanců věkové kategorie byl 55,2 let. Pracovní pozice zaměstnanců věkové kategorie 50+ byla manuálního i nemanuálního charakteru. Oblasti podnikatelské činnosti oslovených organizací podle absolutní četnosti byly: vzdělávání, finanční sektor, státní správa, strojírenství, doprava, telekomunikace, zdravotnictví a potravinářský průmysl. Dále tak byly osloveny dva mikropodniky, čtyři malé podniky, dvanáct středních podniků a dva velké podniky. Zaměstnanci od věku 50 let do věku 65 let byli v oslovených organizacích zastoupeni zhruba ve výši 22 %. 6.2.2
Počet pracovních příležitostí pro zaměstnance věkové kategorie 50+
Většina HR manažerů obecně charakterizuje počet pracovních příležitostí pro zaměstnance věkové kategorie 50+ jako nižší (menší) než pro zaměstnance věkové kategorie 50- z důvodů: • jejich nižšího pracovního tempa, výkonu a pracovní zátěži,
90
• obtížnějšího zvládání měnících se požadavků na profesní znalosti (nižší flexibilita, naučené špatné pracovní návyky, které se těžko mění či odstraňují a podobně), • jejich zhoršujícího se zdravotního stavu, • jejich vyšších mzdových nákladů (mají praxi a očekávají mzdu/plat, který určitým způsobem tuto pracovní praxi vyváží). Vedoucí zaměstnanci a samotní zaměstnanci věkové kategorie 50+ také pociťují počet pracovních příležitostí jako nižší především: • z nižšího zájmu managementu organizací o tuto věkovou kategorii zaměstnanců na trhu práce zejména z důvodu preferování zaměstnanců věkové kategorie 50-, • pracovní tempo, výkon či zdravotní stav je u každého člověka individuální, takže se nelze na všechny zaměstnance věkové kategorie 50+ dívat podle míry těchto charakteristik, • organizace šetří, ruší se pracovní místa, slučují jednotlivé pracovní pozice, každý zaměstnanec musí umět každou činnost – management chce pouze mladé a perspektivní zaměstnance, • z toho důvodu, že si každá organizace může vybírat z velkého množství uchazečů o konkrétní pracovní pozici (skupina zaměstnanců věkové kategorie 50-). Mezi skutečnosti (faktory), které znesnadňují či ztěžují hledání nového pracovního místa lidem věkové kategorie 50+ z pohledu HR manažerů patří: • snížená výkonnost, věk daného uchazeče, zdravotní stav uchazeče, jazykové a IT dovednosti, • potenciální noví zaměstnanci (uchazeči) věkové kategorie 50+ o pracovní pozici v naší organizaci se neumí efektivně a dostatečně „prodat“, mnohdy se zbytečně staví do určité pasivní role (chybí jim taková energičnost a „dravost“, kterou vidím u uchazečů věkové kategorie 50-). Vedoucí zaměstnanci a samotní zaměstnanci věkové kategorie 50+ vidí slabé stránky v uplatnění zaměstnanců věkové kategorie 50+ zejména v negativním postoji managementu organizací (zatíženost stereotypy), nedostatečných (neefektivních) stimulech ze strany státu v podobě aktivní politiky zaměstnanosti. Mezi opatření či činnosti zaměřené na řešení problematiky zaměstnanosti a uplatnitelnosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ HR manažeři uvedli: • větší angažovanost samotného státu – nižší odvody (daňové úlevy) zaměstnavatelů za zaměstnance věkové kategorie 50+, dotace 91
zaměstnavatelům na vzdělávací kurzy (školení) pro zaměstnance věkové kategorie 50+, • flexibilní formy pracovních úvazků pro zaměstnance věkové kategorie 50+, • celoživotní vzdělávání osob věkové kategorie 50+ (osoby věkové kategorie 50+ by měly mít snazší přístup ke svému dalšímu, dlouhodobému vzdělávání), • zdravý životní styl osob věkové kategorie 50+ a péče o své zdraví, • nedělat z osob věkové kategorie 50+ „ukřivděné“, • v konečném důsledku samotný demografický vývoj (aktivní pracovní síla stárne a není adekvátně nahrazována novou pracovní sílou). Mezi opatření či činnosti zaměřené na řešení problematiky zaměstnanosti a uplatnitelnosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ vedoucí zaměstnanci a samotní zaměstnanci věkové kategorie 50+ uvedli: • přistupovat ke všem zaměstnancům v organizaci individuálně a podle stejných měřítek (posuzovat zaměstnance podle jeho přístupu k práci, aktivitě, výkonu, schopnosti být pro organizaci stále prospěšný a nikoliv podle jeho věku), • usilovat o změnu vnímání společnosti vůči osobám věkové kategorie 50+ (naše generace je mnohem zdravější, vitálnější, než tomu byli naši prarodiče), • výchova k úctě a pokoře vůči zaměstnancům věkové kategorie 50+, • uplatňovat postihy (pokuty, penále) za propouštění zaměstnanců v předdůchodovém věku, • povinnost zaměstnavatelů zaměstnávat určité procento zaměstnanců věkové kategorie 50+, • vytváření spolupráce mezi zaměstnanci věkové kategorie 50+ a zaměstnanci věkové kategorie 50- („rád bych předal své znalosti a zkušenosti mladším kolegům, ale nikoho to v organizaci nezajímá“). Na základě kvalitativního výzkumu lze interpretovat závěr, že HR manažeři jsou do určité míry stále ovlivněni určitými předsudky a mýty vůči skupině zaměstnanců věkové kategorie 50+ (přičemž nelze například říci, že zaměstnancům věkové kategorie 50+ chybí znalost práce na PC, neboť již u svého bývalého zaměstnavatele museli podobné pracovní povinnosti související s prací na PC vykonávat, když se hlásí na volnou a podobnou pracovní pozici v nové organizaci), přistupují k této skupině zaměstnanců spíše negativně (neustále jsou prosazováni zaměstnanci věkové kategorie 50-), což se 92
promítá do celé koncepce personálního řízení, čímž je v konečném důsledku počet pracovních příležitostí pro zaměstnance věkové kategorie 50+ nižší (menší) než pro zaměstnance věkové kategorie 50-. 6.2.3
Zvláštní pozornost 50+ v organizacích
zaměstnancům
věkové
kategorie
Jelikož jsou demografické tendence (nejenom) v České republice nezvratné, je zapotřebí, aby se personální řízení určitým způsobem připravilo na tyto postupně přicházející změny. Nicméně, jak uvedla většina HR manažerů, jejich organizace se žádným zvláštním způsobem nepřipravuje na demografické změny v rámci své personální politiky. Pouze personální politika ve velkých organizacích aplikuje metody spolupráce zaměstnanců věkové kategorie 50+ a zaměstnanců věkové kategorie 50-. Problematika Age managementu byla oslovenými manažery vnímána jako zajímavá, nicméně v českém prostředí doposud málo zdůrazňována a implementována. Zaměstnancům věkové kategorie 50+ není v organizacích věnována žádná zvláštní pozornost, jelikož se zde uplatňuje princip rovných příležitostí pro všechny zaměstnance (všem zaměstnancům se dostává potřebné péče – nejenom povinné, legislativní, ale také určitým způsobem motivační). Jak HR manažeři uvádí, jakákoliv pozitivní diskriminace určité skupiny zaměstnanců organizace by byla ostatními zaměstnanci vnímána negativně, a tudíž by bylo toto opatření v konečném důsledku kontraproduktivní. Vedoucí zaměstnanci a samotní zaměstnanci věkové kategorie 50+ tuto skutečnost vnímají stejně. Nicméně by dále uvítali více aktivity a zájmu (zpětné vazby, neformálního hodnocení pracovního výkonu zaměstnance věkové kategorie 50+) ze strany managementu dané organizaci. Většina zaměstnanců věkové kategorie 50+ by dále uvítala možnost spolupráce s generací zaměstnanců věkové kategorie 50-, kde by samotní zaměstnanci 50+ předávali své zkušenosti a znalosti, ale na druhou stranu by se tito zaměstnanci zase učili o zaměstnanců 50- například komunikaci v cizím jazyce či moderním IT technologiím. Některé zaměstnance věkové kategorie 50+ by v rámci efektivnosti a pružnosti jejich práce oslovil „nový systém zaměstnaneckých výhod“ (program orientovaný na zlepšování pracovní výkonnosti zaměstnanců věkové kategorie 50+) zaměřený například na zlepšování či péče o jejich zdravotní stav – například rehabilitace, cvičení, jóga, preventivní lékařské prohlídky i vyšetření a podobně, který by ale motivoval také zaměstnance věkové kategorie 50-, dále pak více vzdělávacích aktivit, kde by účastníky byli zaměstnanci přibližně 93
stejné věkové kategorie (přátelská atmosféra bez zbytečného stresu a nervozity), flexibilní formy pracovních úvazků či nákup nových technických a administrativních prostředků či pomůcek (k sezení, k PC a podobně). Realizací kvalitativního výzkumu lze vyslovit závěr, že HR manažeři se prozatím nepřipravují ve svých organizacích na demografické změny v rámci svých personálních politik. Koncept Age managementu vnímají pozitivně, nicméně jej ještě do svých personálních strategií neimplementují v jeho plné míře. Zaměstnancům věkové kategorie 50+ není v organizacích věnována žádná zvláštní pozornost z důvodu principu rovných příležitostí. HR manažeři i vedoucí zaměstnanci a samotní zaměstnanci věkové kategorie 50+ uvádí, že jim je věnována stejná pozornost jako ostatním zaměstnancům v organizaci, nicméně by uvítali více aktivity a zájmu ze strany managementu organizace, možnost spolupráce s generací zaměstnanců věkové kategorie 50-, participaci se svojí organizací na zlepšování jejich pracovních podmínek a jejich současného aktuálního zdravotního stavu. 6.2.4
Překážky bránící uplatnění zaměstnancům věkové kategorie 50+ v organizacích
HR manažeři a většina vedoucích zaměstnanců shodně uvedla, že kritériem pro výběr potenciálního uchazeče či zaměstnance na konkrétní pracovní pozici v jejich organizaci není jeho biologický věk, nýbrž jeho schopnost a ochota plnit požadavky dané pracovní pozice (ať již manuální či nemanuální povahy): • naše organizace klade důraz na odborné znalosti a praxi daného zaměstnance, věk zaměstnance pro nás není důležitý, • vyškolení na požadovanou profesní způsobilost trvá několik let, to znamená, že než by se nový zaměstnanec věkové kategorie 50+ stal plnohodnotný zaměstnancem, odešel by do starobního důchodu. Nicméně dále vyplynuly následující další skutečnosti, které dokreslující celou tuto problematiku: • na fyzicky náročné pracovní pozice jsou (spíše) přijímáni zaměstnanci věkové kategorie 50-, • vyšší mzdové náklady u zaměstnanců věkové kategorie 50+ díky jejich dlouholeté praxi a zkušenostem než u zaměstnanců věkové kategorie 50-, • zdravotní stav (nicméně ten je rozhodující i u zaměstnanců věkové kategorie 50-), • pro naši práci je potřeba kreativita a flexibilita, kterou u zaměstnanců věkové kategorie 50+ již mnohdy postrádám. 94
Samotní zaměstnanci věkové kategorie 50+ spatřují překážky ve svém uplatnění v organizaci zejména v rostoucích požadavcích či náročnosti nových technologiích, náročnosti dané práce. Někteří zaměstnanci věkové kategorie 50+ dále uvedli, že se nemohou ve své pracovní pozici v organizaci zcela realizovat (ve smyslu nižších finančních prostředků, které organizace má například na rozvojové a vzdělávací programy, péči o zaměstnance ve smyslu určitých zaměstnaneckých benefitů či technických a administrativních prostředků či pomůcek). Prostřednictvím kvalitativního výzkumu lze stanovit závěr, že překážky bránící uplatnění zaměstnancům věkové kategorie 50+ v organizacích v podstatě neexistují. Účastníci interview shodně uvedli, že kritériem výběru nového uchazeče (zaměstnance) do organizace či při dalších personálních změnách v organizaci není podstatný věk daného zaměstnance, nýbrž jeho schopnost a ochota plnit požadavky konkrétní pracovní pozice ať již manuální či nemanuální. Touto tezí je tak naplňován princip rovných příležitostí pro všechny zaměstnance, nýbrž o konkrétním uchazeči či zaměstnanci dále rozhodují další charakteristiky a skutečnosti vázané na konkrétní pracovní pozici či (finanční) možnosti dané organizace. 6.2.5
Charakteristické rysy 50+ v organizacích
zaměstnanců
věkové
kategorie
Je patrné, že nelze dávat do rovnováhy zaměstnance manuální a nemanuální pracovní pozice v daných organizacích. Percepce vlastností zaměstnanců věkové kategorie 50+ z pohledu HR manažerů a vedoucích zaměstnanců u manuálních pracovních pozic vykazovaly podle absolutních četností následující charakteristiky: spolehlivost, mají velké množství pracovních ale také osobních zkušeností, čestnost, smysl pro detail, preciznost a přesnost, loajalita k organizaci, pracovní disciplína a dále pak nižší fyzická zdatnost (nicméně jsou ochotni například pracovat přesčas, aby splnili požadavky konkrétní pracovní pozice), mnohdy zhoršující se zdravotní stav (v souvislosti s výkonem pracovní pozice v organizaci). Charakteristické rysy zaměstnanců věkové kategorie 50+ u nemanuálních pracovních pozic byly následující: loajalita k organizaci, spolehlivost, bohatá základna zkušeností, ochota se dále vzdělávat a dále pak mnohdy sklon ke stereotypům či nižší pracovní tempo. Mezi základní charakteristické rysy připisované zaměstnancům věkové kategorie 50- v jejich organizacích uvedli HR manažeři a někteří vedoucí zaměstnanci následující: • rychlejší proces adaptace na změny, • kreativita a vyšší pracovní nasazení (ve smyslu tvůrčího přínosu), 95
• „můžeme je formovat podle vlastních představ“ („ochota na sobě pracovat a zdokonalovat se“), • ambice profesního růstu, • nižší míra sociální zodpovědnost a spolehlivost, • nižší loajalita, • málo praktických zkušeností a praxi (znalost teoretických modelů, které prozatím nedokáží propojit se skutečnou realitou firemní praxe). Někteří HR manažeři dále uváděli, že zejména absolventi škol mají velmi nereálné představy o výši své mzdy či platu: • nemají zkušeností a praxi a myslí si, že budou vydělávat jako generální ředitel (flexibilní pracovní doba, služební automobil či další firemní benefity), • nelze říci, že všichni absolventi škol či zaměstnanci věkové kategorie 50- mají dostatečné jazykové prezentační (komunikační) či IT znalosti a dovednosti. Přednosti či silné stránky, kterými zaměstnanci věkové kategorie 50+ z jejich vlastního pohledu disponují, jsou: celoživotní zkušenosti, ochota se dále vzdělávat, spolehlivost, loajalita, schopnost vést ostatní zaměstnance, mobilita, psychická odolnost a stabilita. Slabé stránky, které zaměstnanci věkové kategorie 50+ u sebe nachází, jsou: nižší sebedůvěra a sebevědomí, nižší fyzická zdatnost, sklon ke stereotypnímu myšlení či řešení pracovních úkolů a povinností. I když někteří účastníci interview uváděli následující: „… rád/ráda se přizpůsobím změnám nebo novým požadavkům v naší organizaci, když mi to zaměstnavatel poskytne“. Percepce vlastností zaměstnanců věkové kategorie 50- z pohledu zaměstnanců věkové kategorie 50+ je založena na následujících skutečnostech: schopnost rychleji se učit novým věcem, vyšší fyzická zdatnost či pracovní tempo, nižší obsah zkušeností, nižší spolehlivost (nižší ochota k práci přesčas či udělat pro organizaci něco „navíc“) a loajalita, nižší schopnost asertivity a empatie, řešení pracovních povinností či úkolů bez hlubšího zamyšlení. Po provedení kvalitativního výzkumu lze vyjádřit závěr, který prezentuje shodné názory HR manažerů, vedoucích zaměstnanců i samotných zaměstnanců věkové kategorie 50+, že dominantní charakteristiky zaměstnanců věkové kategorie 50+ v oslovených organizacích jsou: celoživotní zkušenosti, spolehlivost, preciznost, loajalita, pracovní disciplína, ochota se dále vzdělávat a dále pak nižší fyzická zdatnost či pracovní tempo, zhoršující se zdravotní stav, sklon ke stereotypnímu myšlení či jednání. 96
V těchto základních charakteristikách se všichni účastníci interview shodli, a tudíž tak nemůže docházet k jejím rozporům, jak vykazovaly některé výsledky v rámci realizovaného kvantitativního výzkumu – dotazníkového šetření. Z provedených interview dále vyplynulo, že k zaměstnancům každé věkové kategorie v organizaci je zapotřebí přistupovat nejenom na základě principu rovných příležitostí, ale také individuálně, neboť každý z nich vykazuje rozdílné osobní, fyzické, intelektuální či jiné charakteristiky. Jak uvedl jeden účastník interview: „Už dávno neplatí, že zaměstnanci věkové kategorie 50+ neumí pracovat s počítačem, či neumí cizí jazyky… Pokud to (jakýkoliv) zaměstnanec ke své současné práci potřebuje a chce si v dnešní době udržet svoji práci, zkrátka mu nic jiného nezbývá“. Další účastník interview doplňuje: „V organizaci pracuji od jejího vzniku… A pokud nechci ztratit práci, musím se pracovním tempem a výkonem vyrovnat spolupracovníkům o více než 20 let mladším“. Podstatné je, že v podobném duchu se vyjádřilo mnoho oslovených zaměstnanců věkové kategorie 50+. HR manažeři i samotní zaměstnanci věkové kategorie shodně prezentovali názor, že jejich platové nároky jsou adekvátní povaze jejich vykonávané pracovní činnosti. Nicméně, jak uváděli mnozí zaměstnanci věkové kategorie 50+, raději přijmou i nižší mzdu nebo plat, než aby byli v dnešní době bez zaměstnání či byli zaregistrování na úřadu práce. V rámci vypracované teoretické části byly některé silné či slabé stránky zaměstnanců věkové kategorie 50+ také v rámci výzkumu potvrzeny silnou mírou existence, jiné byly zmíněny nízkou mírou existence či nebyly zmíněny vůbec. Mezi základní charakteristiky připisované zaměstnancům věkové kategorie 50- v organizacích lze zahrnout: rychlejší adaptaci na změny, ambici jejich profesního růstu, kreativitu, vyšší pracovní nasazení a dále pak nižší míru zodpovědnosti, spolehlivosti, loajality, empatie či řešení pracovních úkolů bez hlubší analýzy konkrétní situace. 6.2.6
Proces přijímání a odměňování zaměstnanců v organizacích
Na základě analýzy dostupných odborných monografických, seriálových či elektronických tuzemských i zahraničních publikací prezentujících specifické rysy zaměstnanců věkové kategorie 50+ byly zpracovány přednosti a nedostatky zaměstnanců věkové kategorie 50+, které byly dále vlastním kvantitativním a kvalitativním výzkumem zkoumány.
97
Z vlastních výzkumů byly stanoveny následující přednosti této věkové kategorie zaměstnanců: celoživotní zkušenosti, spolehlivost, preciznost, loajalita k organizaci, pracovní disciplína, ochota se dále vzdělávat. Z toho tedy vyplývá, že zaměstnanci věkové kategorie 50+ vykazují menší míru fluktuace než zaměstnanci věkové kategorie 50-, čímž by tak mohli šetřit náklady organizací například na proces vyhledávání, výběru, přijímání, adaptace a dalších (personálních) činností. Nicméně samozřejmě by dále záleželo na konkrétní pracovní pozici, která by byla v dané organizaci obsazována. Část kvalitativního výzkumu zaměřená na proces přijímání zaměstnanců v oslovených organizacích dává zjištění, že plán přijímání lidských zdrojů do těchto organizací existuje pouze v rámcové podobě, a to ve velkých podnicích. Zbylé organizace nemají zpracovaný žádný plán přijímání lidských zdrojů do organizace, zaměstnance tak přijímají podle aktuálních možností. Někteří HR manažeři by na manuální i nemanuální pracovní pozici v rámci procesu přijímání stejně kvalitních uchazečů či zaměstnanců do své organizace spíše preferovali vždy jiného zaměstnance než zaměstnance věkové kategorie 50+, i když vědí o jejich nižší míře fluktuace. Níže uvedená tvrzení interpretují tuto skutečnou realitu: • „ … i když má většina absolventů škol minimální množství pracovních zkušeností a praxi, jsou tvární, nezatíženi předešlými pracovními zkušenostmi… Jsme schopni z něho udělat zaměstnance podle našich potřeb…“. • „ … mladý člověk, který právě založil rodinu, bude chtít v prvé řadě uspokojovat své základní fyziologické potřeby (mzda/plat, zaměstnanecké výhody a podobně) a tím pádem bude mít velkou motivaci se ve své práci plně realizovat a podávat tak kvalitní a vedením požadované a uspokojivé pracovní výkony…“. • „ … žena krátce po mateřské dovolené, bude opět chtít uspokojit své základní fyziologické potřeby. I když má malé dítě, kde je pravděpodobnost, že dítě onemocní, budou v prvé řadě povoláni prarodiče a podobně…“. „Ale samozřejmě je to případ od případu… Pokud děláme výběrová řízení, oslovujeme všechny uchazeče – tedy i uchazeče, zaměstnance věkové kategorie 50+… Takže neselektujeme zaměstnance podle jejich věku a o žádné diskriminaci podle věku zaměstnance zde nemůže být řeč… Pak už záleží na každém zaměstnanci, jak prokáže, co umí, kolik toho zvládne, jak je schopen plnit pracovní úkoly a povinnosti a podobně“.
98
Na druhou stranu v přímé souvislosti HR manažeři doplňují svá tvrzení tak, že zde jsou opět ale další podstatné faktory, ať již přímo anebo nepřímo spojené s konkrétní obsazovanou pracovní pozicí v organizaci: • „ … obchodní zástupce věkové kategorie 50+, který nabízí a prodává naše produkty seniorům či osobám věkové kategorie 50+, je při svém výkladu a upoutání pozornosti přesvědčivější než takový absolvent…“. Nicméně jeden HR manažer řekl: „ … já bych dal přednost zaměstnanci věkové kategorie 50+ než absolventovi školy, protože manuální pracovní pozice v naší organizaci sice spočívá v tom, že většinou osm hodin stojíte u mašiny… Ale my se po zdravotní stránce o své zaměstnance staráme, takže v tom nevidím zase až tak velký problém… Pro dnešní absolventy je vidina takové práce naprosto nepředstavitelná, u zaměstnance věkové kategorie 50+ vím, že pokud mu to zdravotní stav dovolí, vydrží u nás minimálně do důchodu, absolvent za pár měsíců odejde… A to znamená další hledání potenciálních uchazečů…“. HR manažeři ale platnost výroku potvrdili, že zaměstnanci věkové kategorie 50+ vykazují menší míru fluktuace než zaměstnanci věkové kategorie 50-. I když jeden uvádí, že: „Ono na druhou stranu… Zase je jasné, že čím odbornější daná pracovní pozice je a čím vyšší jsou s ní spojené nároky, tím má zaměstnanec, a to jakýkoliv zaměstnanec, tendenci své zaměstnání měnit, pokud ho k tomu nenutí jiné důvody…“. Vedoucí zaměstnanci, kteří jsou v každodenním kontaktu se zaměstnanci všech věkových kategorií, neměli tak jednoznačná tvrzení a otázka vyvolala spoustu námětů pro hlubší diskusi. Nicméně na základě svých zkušeností preferují i zaměstnance věkové kategorie 50+. Jeden z nich uvádí: „Nedávno jsem četl, že lidé mají tendenci dávat přednost osobám, které jsou jim věkově blíže nebo blíže podle zájmů, koníčků“. Jeden z nich mimo jiné zmiňuje: „Myslím si, že horší situaci mají na trhu práce ženy věkové kategorie 50+ než muži“. Jiný vedoucí zaměstnanec tvrdí: „Náš management si myslí, že když budou u nás pracovat jen mladí lidi, budeme flexibilní, kreativní a inovativní, to je ale podle mého názoru, velmi zlé uvažování“. Další část této výzkumné otázky byla zaměřena na proces odměňování zaměstnanců v organizacích v přímé souvislosti na princip seniority (čím déle je zaměstnanec v organizaci zaměstnán, tím vyšší má mzdu/plat). Tento princip není prozatím uplatňován v žádné z organizací. HR manažeři zdůvodňují svou odpověď tím, že v organizaci nemají vysokou míru fluktuace zaměstnanců, tudíž žádná taková opatření nemusí zavádět do firemní praxe v jejich organizaci.
99
6.2.7
Proces vzdělávání v organizacích
zaměstnanců
věkové
kategorie
50+
Na základě kvalitativního výzkumu lze říci, kromě mikropodniků mají všechny organizace zpracován alespoň částečně rámcový plán vzdělávání a rozvoje svých lidských zdrojů. V mikropodnicích jsou všichni zaměstnanci vzděláváni podle aktuálních možností dané organizace. Většina HR manažerů vnímá investice do vzdělávacích aktivit pro zaměstnance věkové kategorie 50+ jako poměrně vysoké. „Všichni naši zaměstnanci, tedy i zaměstnanci věkové kategorie 50+, se účastní moderních seminářů či vzdělávacích kurzů. Veškeré získané znalosti pak využívají při své každodenní práci“. Další účastník interview uvádí: „Za proces vzdělávání zaměstnanců v organizaci jsem zodpovědný já, tudíž přesně vím, na jaké školení či kurz mám zaměstnance poslat… Nikdy jsem žádné výtky nedostal…“. Anebo jiný účastník interview řekl: „Všichni naši zaměstnanci dostávají jak tištěné materiály, tak na firemním Intranetu mají dostatečné množství placených e-learningových kurzů (výukových a vzdělávacích programů), které využívají, to tedy znamená, že je účelnost finančních prostředků vysoká, s čím souhlasí i náš management…“. Nicméně dále je samozřejmostí, že: „Všichni jsou naši zaměstnanci školeni v oblasti bezpečnosti a ochrany zaměstnanců při práci a dále jim poskytujeme vzdělávací aktivity (různé kurzy, semináře, workshopy a tak dále) související s výkonem jejich pracovní pozice“. Vedoucí zaměstnanci v této souvislosti uvádí, že ne všechny vzdělávací kurzy zaměstnanci jejich organizace hodnotí pozitivně. Jak uvádí jeden z nich: „Zaměstnanci věkové kategorie 50+ by uvítali takové vzdělávací aktivity, kde budou účastníci tvořit alespoň přibližně homogenní skupinu (vzdělávání pak bude bez zbytečného stresu, pocitu nervozity a podobně)“. Zaměstnanec věkové kategorie 50+ na tento výrok navazuje: „Naše organizace nám sice poskytuje kurzy angličtiny… Nicméně já jako začátečník se zde ztrácím… Chodím zde pouze pro to, abych měl účast, ale sám se zde cítím velmi zle – tempo je na mě příliš rychlé, ale nic s tím bohužel dokážu udělat…“. Naopak jedna účastnice interview prezentovala skutečnost, že konkrétní vzdělávací aktivita pro ni neměla vůbec žádný význam: „Místo toho, abych se věnovala svými pracovním povinnostem, musela jsem celé dopoledne sedět na školení, které mi nic nedalo… Informace, které lektor prezentoval, nebyly vůbec aktuální… V konečném důsledku jsem si to stejně musela nastudovat doma sama a v práci být přesčas, abych stihla dodělat požadované dokumenty… Je to údajně díky tomu, že vzdělávací agentura má vazby na naši organizaci…“. Další zaměstnanec věkové kategorie 50+ mimo jiné uvádí: „Organizace nám zajišťuje 100
různé vzdělávací kurzy související s mojí pracovní pozicí… Nicméně abych mohl tyto informace, nové znalosti, softwarové programy a podobně ve své práci plně využívat, jeden den mi na to prostě nestačí… Potřeboval bych potom ještě někoho, kdo mi s tím v kanceláři pomůže, protože školení proběhlo velmi rychle a já neměl možnost si daný postup podrobně poznačit a zapsat“. Jiný zaměstnanec k této problematice doplnil: „U nás, zaměstnanců věkové kategorie 50+, to zkrátka chce mít více trpělivosti, pomalejší tempo, postup opakovat podle potřeby. To lze ale těžko, když máte mladého lektora a většinu mladých účastníků kurzu“. Anebo jiný účastník interview zmínil: „Vzdělávací kurzy by mohly probíhat také přímo u nás v organizaci a ne v cizích prostorách…“. HR manažeři všeobecně tvrdí, že zaměstnanci věkové kategorie 50+ mají nedostatečnou jazykovou vybavenost a počítačovou gramotnost. Nicméně z realizovaných interview vyplynula jasná skutečnost, která poukazuje na nedostatky ve vzdělávacích aktivitách zaměřených přímo na zaměstnance věkové kategorie 50+. Pokud nebudou tyto vzdělávací aktivity akceptovat odlišené vzdělávací potřeby zaměstnanců věkové kategorie 50+ a odlišný přístup, budou jakékoliv tyto aktivity neefektivní. Vedoucí zaměstnanec na závěr doplňuje: „… už jsou dávno pryč doby, kdy zaměstnanci věkové kategorie 50+ tvrdili, že nemají důvod se dále vzdělávat, že se jim vůči jejich věku vzdělávat nechce či by se nic nenaučili… Trh práce si to prostě žádá – celoživotní vzdělávání zaměstnanců a zájem o sledování nových poznatků a trendů…“. Většina zaměstnanců věkové kategorie 50+ uvedla, že se jejich organizace určitým způsobem stará o vzdělávání všech zaměstnanců v organizaci a nabízí jim vzdělávací aktivity. Nicméně jsou tyto vzdělávací aktivity, zajišťovanými organizacemi, zaměstnanci věkové kategorie 50+ vnímány spíše jako nepříliš efektivní, nýbrž ale nezbytné pro zachování jejich současné pracovní pozice v organizaci. Realizací kvalitativního výzkumu lze tvrdit, že zaměstnanci věkové kategorie 50+ v organizacích mají zájem se z vlastní iniciativy (dále) vzdělávat. Mezi hlavní důvody, které tito zaměstnanci uvedli, patřily podle absolutní četnosti: udržení si stávající pracovní pozice v organizaci, „konkurenceschopnost na trhu práce“, rozšiřování si znalostí o nové poznatky, zvýšení mzdy/platu v souvislosti se zvýšením či doplněním současné kvalifikace. Mezi hlavní bariéry související s iniciativou vlastního vzdělávání uváděli zaměstnanci věkové kategorie 50+: mnohdy vysoká cena vzdělávacích kurzů či podmínky v organizaci nám neumožňují další studium (neposkytuje se u nás studijní volno). 101
V souvislosti s provedeným kvalitativním výzkumem lze aplikovat závěr, že HR manažeři vnímají investice do vzdělávání spíše všech svých zaměstnanců než samotných zaměstnanců věkové kategorie 50+ jako účelnější než samotní tito zaměstnanci z toho důvodu, že získané znalosti poté tito zaměstnanci implementují do své každodenní pracovní činnosti, čímž dochází ke zvyšování úspěšnosti, konkurenceschopnosti či možného rozšiřování portfolia nabídky výrobků, produktů či služeb jejich organizace. Zaměstnanci věkové kategorie 50+ nehodnotí samotné vzdělávací aktivity či jejich přínos příliš pozitivně. Chybí zde větší zpětná vazba zaměstnanců věkové kategorie 50+ směrem k HR oddělení či managementu organizace, který by měl zvážit typ vzdělávací instituce, kvalitu poskytovaných služeb, náplň i složení vzdělávacího kurzu a podobně. Vzdělávací kurzy, podle výsledků realizovaného kvalitativního výzkumu, totiž nejsou zcela zaměřeny na individuální vzdělávací potřeby a hlavně přístup ke skupině zaměstnanců věkové kategorie 50+, nýbrž ke všem zaměstnancům, kteří se vzdělávacího kurzu zúčastní. Díky této skutečnosti mohou být zaměstnanci věkové kategorie 50+ demotivováni k tomu, aby se dále vzdělávali či si zvyšovali svoji dosavadní kvalifikaci. Samozřejmostí ale zůstává ta skutečnost, že pakliže chce zaměstnanec věkové kategorie 50+ i nadále ve své pracovní pozici setrvat, musí sledovat nové poznatky, trendy či informace související s výkonem jeho pracovní pozice – ať již z nabídky své organizace nebo se vzdělávat z vlastní iniciativy a většinou za své finanční prostředky. 6.2.8
Všeobecný přístup zaměstnanců věkové 50+ v organizacích k problematice zaměstnanosti
kategorie
Věk, do kterého by zaměstnanci věkové kategorie 50+ v organizacích chtěli být v pracovním poměru, je individuální a nelze jednoznačně stanovit. Odvíjí se od konkrétní nemanuální anebo manuální pracovní pozice, kterou konkrétní zaměstnanec věkové kategorie 50+ v organizaci vykonává. Obecně lze ale říci, že je to věk, do kterého bude daný zaměstnanec schopen plnit požadavky konkrétní pracovní pozice v organizaci. Nicméně někteří zaměstnanci věkové kategorie 50+ uvedli jako dolní hranici tohoto věku biologický věk 60 let. Jeden z účastníků interview uvádí: „Je pro mě podstatné, aby mě má práce uspokojovala, naplňovala, byla pro mě smysluplná a užitečná… A pokud budu schopný pracovat i v devadesáti, tak proč ne? Otázkou ale zůstává, zda o mě organizace bude ještě stát…“. 102
Pokud by zaměstnanci věkové kategorie 50+ zvážili míru náročnosti své dosavadní práce (pracovní činnosti, kterou v současné době v organizaci vykonávají), upřednostnili by typ pracovní činnosti, který je uvedený v níže prezentované tabulce (Tab. 10). Tab. 10. Preferovaný typ pracovní činnosti u zaměstnanců věkové kategorie 50+ v organizacích (Vlastní zpracování) Typ pracovní činnosti
Podíl v %
pracovní poměr na dobu určitou práci na plný úvazek soukromé podnikání (SVČ) pokračování ve stejném typu práce pracovat u stejného zaměstnavatele práci ve stejném kolektivu práci ve větší organizaci práci s vysokou odpovědností
00 : 100 95 : 05 05 : 95 75 : 25 95 : 05 65 : 35 55 : 45 05 : 95
Typ pracovní činnosti pracovní poměr na dobu neurčitou práci na částečný úvazek zaměstnanecký vztah nalezení jiného typu práce pracovat u jiného zaměstnavatele práci v jiném kolektivu práci v menší organizaci práci s nízkou odpovědností
Pro zjištění typu preferované pracovní činnosti ze strany zaměstnanců věkové kategorie 50+ byla v rámci realizovaných interview debatována baterie protichůdných alternativ, které jsou uvedeny v tabulce (Tab. 10). Zaměstnanci věkové kategorie 50+ tak preferují stabilitu a jistotu své pracovní pozice, což dokazovaly také jejich odpovědi. Všichni respondenti preferovali pracovní poměr na dobu neurčitou, práci na plný úvazek či zaměstnanecký vztah oproti složitým byrokratickým náležitostem souvisejících se soukromým podnikáním (SVČ). Zaměstnanci věkové kategorie 50+ by nadále pokračovali ve stejném typu práce, u stejného zaměstnavatele a ve stejném pracovním kolektivu. A nakonec by tito zaměstnanci preferovali práci spíše ve větší organizaci a práci s nízkou mírou odpovědnosti. Další účastník interview sdělil: „Víte, je pro mě, v dnešní době, velmi důležité mít jistotu pracovního místa a pokud možno pracovní poměr na dobu neurčitou, plný úvazek i za cenu přesčasů a podobně… Když bych dostal výpověď, kdo mě dnes v mém věku zaměstná? … A všechno je lepší, než sociální dávky“. Pokud se týká práce na částečný úvazek, uváděli někteří zaměstnanci věkové kategorie 50+ následující: „Práce na částečný úvazek je velmi problematická, vůbec to nefunguje tak, že jsem v práci například na čtyři hodiny a po čtyřech hodinách odejdu… Můžu odejít, až si své pracovní povinnosti splním a u obtížně měřitelné práce to vy musíte stihnout za čtyři hodiny a ostatní za osm…“.
103
6.2.9
Úsilí o zachování výkonového (pracovního) potenciálu zaměstnanců věkové kategorie 50+ v organizacích i po jejich odchodu
Na základě analýzy dostupných odborných monografických, seriálových či elektronických tuzemských i zahraničních publikací prezentujících specifické rysy zaměstnanců věkové kategorie 50+ byl identifikován výkonový (pracovní) potenciál těchto zaměstnanců. Identifikace výkonového (pracovního) potenciálu s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ spočívá ve schopnosti tohoto zaměstnance věkové kategorie 50+ podat požadovaný pracovní výkon v přímé souvislosti s jeho celoživotním osobním know-how, které se tedy přímo neorientuje na jeho fyzický výkon, nýbrž ale spočívá: v jeho celoživotních zkušenostech; v jeho cílených schopnostech; v jeho všestranných znalostech; v jeho specifických dovednostech; v jeho osobnostních vlastnostech; v jeho proaktivním vztahu vůči dané organizaci. Realizací kvalitativního výzkumu lze vyjádřit závěr, že ve velkých podnicích a jedné čtvrtině středních podniků, z pohledu HR manažerů, usilují určitým způsobem o zachování výkonového (pracovního) potenciálu zaměstnanců věkové kategorie 50+ i po jejich odchodu z dané organizace: „někteří naši zaměstnanci věkové kategorie 50+ se stávají podnikovými školiteli, mentory či kouči a v rámci těchto vzdělávacích aktivit předávají své znalosti a zkušenosti zaměstnancům věkové kategorie 50- anebo tito zaměstnanci přispívají různými články do našeho podnikového časopisu“. Další HR manažer uvádí: „v současné době se snažíme o spolupráci zaměstnanců věkové kategorie 50+ a zaměstnanců věkové kategorie 50- při řešení různých projektových činností“. Zbylé organizace, z pohledu HR manažerů, mnohdy chápou úsilí o zachování výkonného potenciálu zaměstnanců věkové kategorie 50+ v možnosti rady či výpomoci těchto zkušených zaměstnanců pro práci v organizaci (na částečný úvazek či jinou dohodu), kdy jsou tito zaměstnanci již ve starobním důchodu. Účastník interview k této problematice dále sdělil: „u nás v organizaci dbáme o to, aby se všichni naši zaměstnanci mohli vzájemně zastoupit v případě jakýchkoliv nečekaných událostí či problémů… Vůbec zde není podstatný věk, ale právě ta vzájemná zastupitelnost“. Vedoucí zaměstnanci i zaměstnanci věkové kategorie 50+ k této problematice dále doplňují následující skutečnosti: • „ … je pravda, že někteří naši zaměstnanci věkové kategorie 50+ mají nezbytné znalosti pro chod některých procesů, ale je těžké, je přimět k tomu, aby své znalosti sdíleli ostatním zaměstnancům… Jednoduše se 104
bojí, že jakmile zaměstnance věkové kategorie 50- naučí tomu, co všechno umí, tak ho organizace propustí.“ • „zda organizace usiluje přímo o zachování tohoto potenciálu, nemohu přesně říci, nicméně někdy využíváme kontaktů nebo spolupráce našich zaměstnanců, kteří již odešli do starobního důchodu.“ • „zaměstnanci, kteří odchází do starobního důchodu, mnohdy zaučují své mladší kolegy“. • „ … rád bych předal své znalosti a zkušenosti mladším kolegům, ale nikoho to v naší organizaci nezajímá… Management jen zvyšuje normy, vymýšlí různé nepochopitelné tabulky, ale zaměstnanci ho nezajímají… Já sám bych měl několik nápadů na to, jak snížit zmetkovost produkce, čím by se náklady na výrobu snížily…“. • „Ano, je pravda, že se u nás v organizaci snaží o spolupráci zaměstnanců všech věkových kategorií… Nicméně v projektu jsem byl já, a šest mladých kolegů… Nikdo mé názory nebral vážně, dělali si ze mě legraci, prý mají čas je na skutečnou realitu a mé názory a myšlenky jsou zastaralé… Tak jsem dělal pouze to, co mi řekli… Pracoval jsem podle svých zkušeností a znalostí… Díky tomu, že mám dost obchodních a pracovních kontaktů jsem měl svoji práci udělanou o několik dní dříve a oni se s tím trápili…“ Z výše uvedených skutečností je patné, že vnímání ohledně zachování výkonového (pracovního) potenciálu zaměstnanců věkové kategorie 50+ i po jejich odchodu z dané organizace z pohledu oslovených HR manažerů a vedoucích zaměstnanců i samotných zaměstnanců věkové kategorie 50+ není úplně shodné. Z kvalitativního výzkumu dále vyplynula zjištění, že zaměstnanci věkové kategorie 50+ se bojí sdílet svůj výkonový (pracovní) potenciál z důvodu ztráty své současné pracovní pozice v organizaci či nejsou tito zaměstnanci z pohledu zaměstnanců věkové kategorie 50- vnímáni jako rovnocenní kolegové, ale jako kolegové se zastaralými názory a myšlenkami. 6.2.10
Celková evaluace kvalitativního výzkumu – zodpovězení výzkumných otázek
Kvalitativní výzkum byl realizován v podobě polostandardizovaných interview s HR manažery, vedoucími zaměstnanci a zaměstnanci věkové kategorie 50+. Pracovní pozice zaměstnanců věkové kategorie 50+ byla manuálního i nemanuálního charakteru. Celkem bylo osloveno dvacet organizací různého podnikatelského zaměření. Zaměstnanci od věku 50 let do věku 65 let byli v oslovených organizacích zastoupeni zhruba ve výši 22 %. 105
Cílem kvalitativního výzkumu, polostandardizovaných interview, bylo zjistit odpovědi na stanové výzkumné otázky. HR manažeři jsou do určité míry stále ovlivněni určitými předsudky a mýty vůči skupině zaměstnanců věkové kategorie 50+, přistupují k této skupině zaměstnanců spíše negativně, což se promítá do celé koncepce personálního řízení, čímž je v konečném důsledku počet pracovních příležitostí pro zaměstnance věkové kategorie 50+ nižší (menší) než pro zaměstnance věkové kategorie 50-. Na demografické změny se v rámci svých personálních politik HR manažeři prozatím v organizacích nepřipravují. Zaměstnancům věkové kategorie 50+ není v organizacích věnována žádná zvláštní pozornost z důvodu principu rovných příležitostí a možností. Nicméně samotní tito zaměstnanci by uvítali více aktivity a zájmu ze strany managementu organizace, participaci se svojí organizací na zlepšování jejich pracovních podmínek a jejich současného aktuálního zdravotního stavu. Skutečná realita principu rovných pracovních příležitostí a možností byla také v rámci kvalitativního výzkumu objevena, kdy zaměstnanci věkové kategorie 50+ shodně uvedli, že se svým pracovním tempem a výkonem musí vyrovnat spolupracovníkům věkové kategorie 50-, pokud nechtějí svoji pracovní pozici ztratit. Překážky bránící uplatnění zaměstnancům věkové kategorie 50+ v organizacích v podstatě neexistují. Účastníci interview shodně uvedli, že kritériem výběru nového uchazeče (zaměstnance) do organizace či při dalších personálních změnách v organizaci není podstatný věk zaměstnance, nýbrž jeho schopnost a ochota plnit požadavky konkrétní pracovní pozice ať již manuální či nemanuální. Touto tezí je tak naplňován princip rovných příležitostí pro všechny zaměstnance, nýbrž o konkrétním uchazeči či zaměstnanci dále rozhodují další charakteristiky a skutečnosti vázané na konkrétní pracovní pozici či (finanční) možnosti dané organizace. Základními charakteristikami zaměstnanců věkové kategorie 50+ v organizacích jsou: zkušenosti, spolehlivost, preciznost, loajalita, pracovní disciplína, ochota se dále vzdělávat a dále pak nižší fyzická zdatnost či pracovní tempo, zhoršující se zdravotní stav, sklon ke stereotypnímu myšlení či jednání. V těchto charakteristikách se všichni účastníci interview shodli, a tudíž tak nemůže docházet k jejím rozporům, jak vykazovaly některé výsledky v rámci realizovaného kvantitativního výzkumu, dotazníkového šetření. Z provedených interview dále vyplynulo, že k zaměstnancům každé věkové kategorie v organizaci je zapotřebí přistupovat nejenom na základě principu rovných příležitostí, ale také individuálně, neboť každý z nich vykazuje rozdílné osobní, 106
fyzické, intelektuální či jiné charakteristiky. Dalším zjištěním bylo, že zaměstnanci věkové kategorie 50+ se musí svým pracovním výkonem i tempem vyrovnat svým spolupracovníkům věkové kategorie 50-, tudíž se v této souvislosti nemusí úplně striktně uvažovat o rozčlenění pracovní pozice na manuální a nemanuální charakter. Většina zaměstnanců věkové kategorie 50+ uvedla, že se jejich organizace určitým způsobem stará o vzdělávání všech zaměstnanců v organizaci a nabízí jim vzdělávací aktivity. Nicméně jsou tyto vzdělávací aktivity, zajišťovanými organizacemi, zaměstnanci věkové kategorie 50+ vnímány spíše jako nepříliš efektivní, nýbrž ale nezbytné pro zachování jejich současné pracovní pozice v organizaci. Investice do vzdělávání spíše všech svých zaměstnanců než samotných zaměstnanců věkové kategorie 50+ vnímají HR manažeři jako účelnější než samotní tito zaměstnanci z toho důvodu, že získané znalosti poté tito zaměstnanci implementují do své každodenní pracovní činnosti, čímž dochází ke zvyšování úspěšnosti, konkurenceschopnosti či možného rozšiřování portfolia nabídky výrobků, produktů či služeb jejich organizace. Samotní zaměstnanci věkové kategorie 50+ nehodnotí vzdělávací aktivity či jejich přínos příliš pozitivně. Vzdělávací kurzy nejsou zaměřeny na individuální vzdělávací potřeby a hlavně přístup ke skupině zaměstnanců věkové kategorie 50+, nýbrž ke všem zaměstnancům, kteří se vzdělávacího kurzu zúčastní. Pokud nebudou tyto vzdělávací aktivity akceptovat odlišené vzdělávací potřeby zaměstnanců věkové kategorie 50+ a odlišný přístup, budou jakékoliv tyto aktivity neefektivní. A samozřejmě také díky této skutečnosti mohou být zaměstnanci věkové kategorie 50+ demotivováni k tomu, aby se dále vzdělávali či si zvyšovali svoji dosavadní kvalifikaci. Management zejména velkých organizací začíná postupně chápat podstatu výkonového (pracovního) potenciálu zaměstnanců věkové kategorie 50+ a tedy i jeho určitý přínos pro organizaci. Tudíž tak začíná různými postupnými kroky usilovat o jeho určité zachování v organizaci i po odchodu toho zaměstnance z organizace (formou interních lektorů, mentorů či koučů). Ostatní organizace uvedli, že mnohdy využívají zkušených zaměstnanců, kteří jsou již ale ve starobním důchodu, to znamená zaměstnanců věkové kategorie 60+. Chybí zde tak přímá účast a angažovanost zaměstnanců věkové kategorie 50+ v tomto procesu zachování jejich výkonového (pracovního) potenciálu v dané organizaci, proto většina zaměstnanců věkové kategorie 50+ pociťuje absenci zájmu ze strany managementu o jejich výkonový (pracovní) potenciál. Dalšími zjištění jsou skutečnosti, že zaměstnanci věkové kategorie 50+ se bojí sdílet svůj výkonový (pracovní) potenciál z důvodu ztráty své současné pracovní pozice v organizaci či nejsou tito zaměstnanci z pohledu zaměstnanců věkové kategorie 107
50- vnímáni jako rovnocenní kolegové, ale jako kolegové se zastaralými názory a myšlenkami. Dále pak zaměstnanci věkové kategorie 50+ preferují stabilitu a jistotu své pracovní pozice: chtějí mít pracovní poměr na dobu neurčitou, práci na plný úvazek či zaměstnanecký vztah oproti složitým byrokratickým náležitostem souvisejících se soukromým podnikáním. I nadále by pokračovali ve stejném typu práce, u stejného zaměstnavatele a ve stejném pracovním kolektivu a nakonec by preferovali práci spíše ve větší organizaci a práci s nízkou mírou odpovědnosti.
108
7 NÁVRH PŘÍSTUPU K ZAMĚSTNANCŮM VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ PRO MANAGEMENT ČESKÝCH ORGANIZACÍ Na základě analýzy dostupných odborných monografických, seriálových či elektronických tuzemských i zahraničních publikací zabývajících se řízením lidských zdrojů s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ a na základě realizace vlastního kvantitativního výzkumu a verifikace platnosti výzkumných hypotéz a následného provedení vlastního kvalitativního výzkumu a zjištění odpovědí na stanovené výzkumné otázky lze říci: • demografický vývoj celé populace (stárnutí lidské populace) si žádá změnu nejenom v oblasti a přístupu k řízení lidských zdrojů věkové kategorie 50+, nýbrž celé společnosti, • lidé se dnes dožívají vyššího biologického věku prožitého ve větší míře uspokojivého zdravotního stavu, • HR manažeři jsou do určité míry stále ovlivněni určitými mýty a předsudky vůči skupině zaměstnanců věkové kategorie 50+, což se promítá do celé podnikové koncepce personálního řízení a v konečném důsledku má ta skutečnost dopad také na nižší (menší) počet pracovních příležitostí pro tyto zaměstnance, • zvláštní pozornost či opatření vůči svým zaměstnancům věkové kategorie 50+ organizace nerealizují, neboť ke všem zaměstnancům je přistupováno politikou rovných pracovních příležitostí a možností (nicméně by tito zaměstnanci uvítali více aktivity a zájmu ze strany managementu organizace, participaci s organizací na zlepšování pracovních podmínek a jejich současného zdravotního stavu), • skutečná realita principu rovných pracovních příležitostí a možností je mimo jiné v organizacích, podle vedoucích zaměstnanců i zaměstnanců věkové kategorie 50+ realizována tak, že se tito zaměstnanci musí svým pracovním tempem a výkonem vyrovnat spolupracovníkům věkové kategorie 50-, pokud nechtějí svoji práci ztratit, tudíž se tak v této souvislosti nemusí úplně striktně uvažovat o diferenciaci zaměstnanců na pracovní pozici manuální a nemanuální povahy, • i když organizace implementují do svých personálních politik princip rovných pracovních příležitostí a možností, v rámci přijetí nového zaměstnance do organizace preferují spíše zaměstnance věkové kategorie 50- (i když podle slov oslovených HR manažerů je kritériem výběru nového zaměstnance do organizace schopnost a ochota plnit 109
požadavky konkrétní pracovní pozice ať již manuální či nemanuální a nikoliv věk zaměstnance a s ním spojené další skutečnosti), • průměrný věk zaměstnanců a věková struktura v organizacích vykazuje většinou zaměstnance věkové kategorie 50-, • míra fluktuace zaměstnanců věkové kategorie 50+ je nižší než u zaměstnanců věkové kategorie 50-, • nejvhodnější typ práce (pracovní činnosti) je pro zaměstnance věkové kategorie 50+ taková, kde může uplatnit svůj výkonový (pracovní) potenciál s akcentem na snižování podílu manuální či fyzicky náročné práce, • charakteristikami zaměstnanců věkové kategorie 50+ v organizacích jsou: zkušenosti, spolehlivost, preciznost, loajalita, pracovní disciplína, ochota se dále vzdělávat a dále pak nižší fyzická zdatnost či pracovní tempo, zhoršující se zdravotní stav, sklon ke stereotypnímu myšlení či jednání, • věk zaměstnance, do kterého je účelné investovat do vzdělávacích aktivit zaměřených na jeho učení a rozvoj, je podle respondentů závislý zejména na věku jeho odchodu do starobního důchodu a také na konkrétní vykonávané pracovní činnosti, • mezi nejvíce využívané formy vzdělávání, které organizace implementují do procesu vzdělávání svých zaměstnanců věkové kategorie 50+ patří nabídka různých forem kurzů, školení, seminářů dle pracovní pozice zaměstnance věkové kategorie 50+ v dané organizaci – nicméně jsou tyto formy vzdělávání nabízeny všem zaměstnancům v organizaci bez rozdílu jejich věku, • zachování výkonového (pracovního) potenciálu zaměstnanců věkové kategorie 50+ i po jejich odchodu z dané organizace je realizováno v některých organizacích zejména formou mentoringu, koučinku či jiných interních vzdělávacích činností, kde jsou tito zaměstnanci pro své profesionální zkušenosti a znalosti využíváni, • mezi možnosti zaměřené na zlepšení zaměstnávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce uvedli respondenti možnost větší informovanosti veřejnosti o problematice stárnutí populace a životě osob 50+ (akce nejenom úřadů práce), dále pak možnost větší angažovanosti státu (nižší daňové odvody zaměstnavatelů za tyto zaměstnance), či možnost flexibilních forem pracovních úvazků, možnost uplatňování zvýšené ochrany těchto zaměstnanců proti jejich propouštění nebo posuzování zaměstnance věkové kategorie 50+ podle jeho výkonu a ne podle biologického věku, 110
• zaměstnanci věkové kategorie 50+ preferují stabilitu a jistotu své pracovní pozice: chtějí mít pracovní poměr na dobu neurčitou, práci na plný úvazek či zaměstnanecký vztah oproti soukromému podnikání, i nadále by pokračovali ve stejném typu práce, u stejného zaměstnavatele a ve stejném pracovním kolektivu a nakonec by preferovali práci spíše ve větší organizaci a práci s nízkou mírou odpovědnosti. Z výše uvedených výzkumných závěrů vyplývají následující skutečnosti: • HR manažeři mají do značné míry zkreslené vnímání o skutečné realitě svých zaměstnanců věkové kategorie 50+ (jejich percepce je stále ovlivněna předsudky a mýty, které tyto zaměstnance prezentují – například nedostatečné jazykové znalosti: kolik zaměstnanců věkové kategorie 50+ skutečně na své současné pracovní pozici tyto znalosti aktivně potřebuje a podobně), • účastnicí výzkumů potvrdili, že v organizacích funguje politika rovných pracovních příležitostí a možností, nicméně při rozhodování o přijetí nového uchazeče do organizace HR manažeři spíše preferují zaměstnance věkové kategorie 50-, ale pracovní normy či takt výrobní linky je pro všechny zaměstnance bez rozdílu věku stejný, • HR manažeři se v plné míře snaží uspokojovat stanovené cíle managementu organizace zejména v oblasti materiálních, finančních a informačních zdrojů a minimálně vnímání situaci orientovanou na své zdroje lidské – jejich potřeby a možnosti, • Názory HR manažerů, na jedné straně, a názory vedoucích zaměstnanců (přímých nadřízených zaměstnanců věkové kategorie 50+) a samotných zaměstnanců věkové kategorie 50+ na straně druhé vykazovaly rozdílných interpretací – například v oblasti vzdělávání či vnímání a zachování výkonového (pracovního) potenciálu zaměstnanců věkové kategorie 50+ i po jejich odchodu z dané organizace, • Někteří zaměstnanci věkové kategorie 50+ se ve svých schopnostech a dovednostech někdy podceňují, což také potvrdili vedoucí zaměstnanci, • vzdělávací kurzy nerespektují odlišné vzdělávací potřeby a přístup k zaměstnancům věkové kategorie 50+, • chybí aktivnější přístup k řešení problematiky zaměstnanců věkové kategorie 50+ v přímé kooperaci a vzájemné součinnosti těchto subjektů: stát – zaměstnavatel – zaměstnanec věkové kategorie 50+, • chybí zde více zpětné vazby mezi daným HR oddělením a vedoucími zaměstnanci a zaměstnanci věkové kategorie 50+. 111
Ke každému zaměstnanci věkové kategorie 50+ je zapotřebí přistupovat nejenom na základě principu rovných příležitostí, ale hlavně individuálně, neboť každý z nich vykazuje rozdílné osobní, fyzické, intelektuální či jiné charakteristiky. Všeobecně lze říci, že hlavními kroky při řešení této problematiky či stanovení doporučení vedoucích k posunu stereotypního vnímání zaměstnanců věkové kategorie 50+ jsou: • cílenější a větší zájem samotných HR manažerů či managementu organizace vůči zaměstnancům věkové kategorie 50+ v konkrétní organizaci, neboť manažeři zde hrají klíčovou roli díky svým pravomocem, kompetencím a podobně (z realizovaných výzkumů vyplývá skutečnost, že jsou zaměstnanci věkové kategorie 50+ stále těmito subjekty vnímáni na základě určitých vytvořených stereotypů, mýtů a podobně, přitom skutečná realita je odlišná, což je mimo jiné také potřeba zohlednit například v organizační kultuře dané organizace, která v této souvislosti hraje velmi podstatnou roli), • prevence (nejenom samotní zaměstnanci věkové kategorie 50+, ale i management organizací by měl usilovat o vytvoření takových podmínek práce a dalších náležitostí, při kterých budou tito zaměstnanci schopni odvádět požadované pracovní výkony po celou dobu své pracovní kariéry), • osvěta či mezigenerační spolupráce nebo dialog (odborné konference, přednášky, semináře, workshopy a podobně zaměřené na témata stárnutí populace, určitých forem diskriminace zaměstnanců věkové kategorie 50+, analyzování nejenom stereotypního vnímání zaměstnanců věkové kategorie 50+, ale i zaměstnanců věkové kategorie 50-, přínosech každé věkové kategorie zaměstnanců v organizaci v rámci řešení například různých pracovních úkolů, projektů či jiných povinností a podobná témata), • aktivní a vzájemná pomoc, podpora i spolupráce tří hlavních subjektů: stát – organizace – zaměstnanec věkové kategorie 50+.
7.1 Personálního řízení s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ Cílem je specifikovat doporučení, podmínky personálního řízení, s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ v oblasti organizace práce, stimulů pracovní motivace a vzdělávání a rozvoje kvalifikace. Aby navržená opatření byla v jednotlivých oblastech efektivní, je zapotřebí, aby management organizací začal vážně vnímat demografický vývoj populace 112
a zohlednil ho ve svých strategických plánech a cílech. Z hlediska řízení lidských zdrojů lze uvažovat o konceptu Age managementu – personálního řízení, které zohledňuje věk a měnící se schopnosti zaměstnanců dané organizace, dále podporuje věkovou diverzitu zaměstnanců a individualitu každého zaměstnance. Jak vyplynulo z kvantitativního i kvalitativního výzkumu, zaměstnanci věkové kategorie 50+ a věkové kategorie 50- mají své přednosti i nedostatky. Díky věkově vyváženému pracovnímu kolektivu by mohlo dojít ke snižování či omezování těchto nedostatků vzájemnou spoluprací, sdílením znalostí, zkušeností a informací mezi těmito zaměstnanci, což by z nich vytvořilo efektivní pracovní kolektiv disponující zkušenostmi, teoretickými i praktickými znalostmi, odborností, technologickou zručností, kreativitou, vzájemnou podporou, smyslem pro povinnost, věrností i plným nasazením při plnění daného úkolu a hlavně možností uspokojit přání a požadavky i těch nejnáročnějších tuzemských, ale i zahraničních obchodních partnerů, klientů, zákazníků a podobně. Management organizace, který neuvažuje o věkové diverzitě svých zaměstnanců, bude dříve či později na svých přednostech či konkurenceschopnosti ztrácet. 7.1.1
Oblast organizace práce s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+
Hlavním cílem v oblasti organizace práce s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ je vytvoření takových optimálních pracovních podmínek a činností (pracovní doba či organizace pracovní náplně), při kterých bude tento zaměstnanec schopen odvádět požadovaný pracovní výkon po celou dobu své pracovní kariéry na základě svých nejenom fyzických schopností a možností. Nicméně ale dále záleží na konkrétní pracovní pozici v organizaci, (finančních) možnostech a dalších aspektech konkrétní organizace. Dílčími cíli jsou, díky dynamickému stárnutí populace nejenom na území České republiky, udržení schopnosti dosahovat požadovaného pracovního výkonu díky uspokojivému a dobrému zdravotnímu stavu (a dále pak opatřeními, která do určité míry omezují fyzickou námahu a zátěž těchto zaměstnanců) nejenom zaměstnanců věkové kategorie 50+ (neboť jak tito oslovení zaměstnanci shodně uvedli, pokud nechtějí ztratit svoji současnou pracovní pozici, musí se svým pracovním tempem a výkonem vyrovnat spolupracovníkům věkové kategorie 50-), ale všech zaměstnanců organizace bez výjimky po celou dobu jejich pracovní kariéry, a dále pak zachování výkonového (pracovního) potenciálu zaměstnance věkové kategorie 50+ i po 113
jeho odchodu z dané organizace či usilování o prevenci vůči stereotypu konkrétní pracovní pozice či práce. V rámci naplnění principu rovných pracovních příležitostí a možností by měla být tato opatření týkající se organizace práce s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ uplatňována v přímé souvislosti s konceptem Age managementu. Navržená opatření by pak neměla jakýmkoliv způsobem zvýhodňovat anebo znevýhodňovat žádnou věkovou skupinu zaměstnanců v dané organizaci, nýbrž by měla pozitivně a efektivně ovlivnit pracovní nasazení, pracovní činnost i schopnosti a pracovní podmínky všech zaměstnanců a dané organizaci tak zajistit konkurenceschopnost a možnost kvalitně uspokojovat potřeby svých odběratelů i s důrazem na stárnoucí demografický vývoj zaměstnanců v organizaci. Mezi doporučení, podmínky personálního řízení, v oblasti organizace práce s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ a v souvislosti na výše uvedená tvrzení lze zařadit: • asistování, kdy by k zaměstnanci věkové kategorie 50+ mohl být na určitou dobu (i opakovaně) přidělen absolvent či zaměstnanec věkové kategorie 50-, který by mu pomáhal při plnění fyzicky náročnějšího pracovního úkolu a naproti tomu by zaměstnanec věkové kategorie 50+ tohoto zaměstnance zase učil správným a efektivním pracovním postupům (sdílení znalostí) a dále tak přímým a cíleným vztahem formoval jeho pracovní chování, • sdílení pracovní místa, kdy by se dva zaměstnanci dělili o práci na jedné pracovní pozici, například zaměstnanec věkové kategorie 50+ by jednal s tuzemskými klienty nebo zákazníky a absolvent či zaměstnanec věkové kategorie 50- zase se zahraničními zákazníky, čímž by tak docházelo ke sdílení znalostí mezi oběma stranami (nevýhodou pro zaměstnance věkové kategorie 50+ je ta skutečnost, že sdílení pracovního místa legislativa označuje jako možnost alternativního pracovního úvazku – tedy práci na částečný úvazek), • práce na společném projektu (projektové zaměstnávání)či úkolu, kde by ve vzájemné synergii působily silné stránky zaměstnanců věkové kategorie 50+ a věkové kategorie 50-; i když by se jednalo o činnost na dobu určitou (v rámci řešení daného projektu), sdílel by se touto formou výkonový (pracovní) potenciál zaměstnanců věkové kategorie 50+, který by tak zůstal zachován a dále v dané organizaci formován a rozvíjen, • přizpůsobení organizace práce včetně určité formy přestávek, která by se zaměstnanci věkové kategorie 50+ přizpůsobovala v čase směn například ve výrobních organizacích (začátek a konec pracovní směny, 114
délka a rozmisťování organizovaných i neorganizovaných přestávek v rámci pracovní směny) či by se směny do určité míry mohly řídit podle podnětů zaměstnanců věkové kategorie 50+, • konto pracovní doby, kdy by management organizace zaměstnanci věkové kategorie 50+ přiděloval pracovní úkoly a povinnosti v takovém rozsahu, v jakém to sice bude vyhovovat samotné organizaci, ale s možným přihlédnutím k možnostem a aktuálnímu stavu zaměstnance věkové kategorie 50+, přičemž délka jeho pracovní doby se tak bude (může) v jednotlivých týdnech lišit v závislosti na požadavcích managementu organizace a možnostech tohoto zaměstnance (podmínkou implementace konta pracovní doby je jeho sjednání v kolektivní smlouvě nebo stanovení vnitřním předpisem zaměstnavatele, u kterého nepůsobí odborová organizace, další podstatné náležitosti upravuje legislativa, Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění zákona č. 375/2011 Sb., § 86, § 87 a § 120), nevýhodou pro zaměstnance věkové kategorie 50+ je ta skutečnost, že konto pracovní doby legislativa označuje jako možnost alternativního pracovního úvazku – tedy práci na částečný úvazek, ale stálá mzda zaměstnance (věkové kategorie 50+ ) nesmí být nižší než 80 % jeho průměrného výdělku, • flexibilní pracovní režimy (flextime) pro zaměstnance věkové kategorie 50+: • flexibilita v délce pracovní doby, kdy při rovnoměrném rozvržení by se zaměstnanci věkové kategorie 50+ dělila pracovní doba stále stejným způsobem (pracoval by buď dopoledne, nebo odpoledne; nebo by si mohl dále zvolit možnost pracovního týdne: tak by mohl pracovat v první nebo druhé polovině týdne či možnost pracovního měsíce a podobně), při nerovnoměrném rozvržení by měl zaměstnanec věkové kategorie 50+ stanoven počet hodin, které musí za určité časové období podle dohody s organizací odpracovat, • flexibilita v umístění pracovní doby (pružná, klouzavá pracovní doba), kdy by si zaměstnanec věkové kategorie 50+ sám volil začátek či konec pracovní doby v jednotlivých dnech v rámci časových úseků, které by stanovila organizace (tak zvaná volitelná pracovní doba) a mezi dva úseky volitelné pracovní doby by organizace vložila časový úsek, ve kterém by musel být zaměstnanec věkové kategorie 50+ na svém pracovišti (tak zvaná základní pracovní doba) – při pružném rozvržení pracovní doby musí být průměrná týdenní pracovní doba naplněna nejdéle ve čtyřtýdenním vyrovnávacím období, 115
• flexibilita pracovního místa (distanční práce, práce na dálku, teleworking), kdy by zaměstnanec věkové kategorie 50+ odpracoval většinu své pracovní doby mimo pracoviště své organizace, komunikace by mezi tímto zaměstnancem a organizací probíhala prostřednictvím moderních informačních technologií (lze tuto variantu kombinovat i s pobytem zaměstnance věkové kategorie 50+ na pracovišti v organizaci v konkrétních dnech či účastí na poradách, aby nebyl zcela vyloučen z osobního kontaktu s organizací a spolupracovníky), • přesunutí zaměstnance věkové kategorie 50+ na jiné pracovní místo (rotace zaměstnance věkové kategorie 50+), které by pro něho znamenalo v určité míře snížení jeho pracovní zátěže, posílení osobní motivace, příležitost využívat své získané dovednosti, znalosti a zkušenosti či nové pracovní možnosti či příležitosti pro to, aby se zaměstnanec věkové kategorie 50+ mohl dále realizovat, • vhodné pracovní prostředí (ergonomie), jako souhrn všech podmínek pro požadovanou pracovní činnost či pozici nejenom zaměstnanců věkové kategorie 50+. Mezi další možnosti lze zařadit i práci na částečný úvazek (která zaměstnanci věkové kategorie 50+ dává kompromis mezi pracovní aktivitou a odpočinkem. Nicméně o tuto možnost oslovení zaměstnanci věkové kategorie 50+ projevovali malý zájem, protože pracovní povinnosti spojené s konkrétní pracovní pozicí musí stihnout za kratší čas, než je tomu u zaměstnanců, kteří jsou v organizaci zaměstnáni na plný úvazek) či nepravidelnou práci formou dohod o provedení práce nebo dohod o pracovní činnosti (nicméně i tato nepravidelná práce nebyla oslovenými zaměstnanci věkové kategorie 50+ vnímána jako příliš efektivní, neboť preferují pracovní poměr na dobu neurčitou a nikoliv na dobu určitou). 7.1.2
Oblast stimulů pracovní motivace s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+
Hlavním cílem v oblasti stimulů pracovní motivace s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ je vytvoření takové nabídky stimulů a všestranné pomoci zaměstnanců věkové kategorie 50+, které budou orientovány na vzájemnou kooperaci a podporu dané organizace a samotného zaměstnance věkové kategorie 50+. Mezi stimuly či doporučení, podmínky personálního řízení, v oblasti stimulů pracovní motivace s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ a na dále uvedená tvrzení lze zařadit: • uspokojivý zdravotní stav (programy na podporu zdraví zaměstnanců: pravidelná lékařská i odborná zdravotní péče a kontrola: rehabilitace, 116
sportovní aktivity diferencující zdravotní schopnost a zdatnost zaměstnance věkové kategorie 50+, vyšetření diabetologa, internisty, psychologa a podobně, poskytování vitaminů, výživových doplňků, zdravé stravování a kvalitní podmínky s ním spojené), • možnost realizace zaměstnanců věkové kategorie 50+ formou zvyšování si své kvalifikace či možnosti sdílení jejich výkonového (pracovního) potenciálu (proces vzdělávání zaměstnanců věkové kategorie 50+, rozvoj mezigenerační spolupráce formou věkově rozličných pracovních týmů či skupin, kde by byly věkově rozdílné výkony a kompetence všech zaměstnanců rovnoměrně rozloženy, vzdělávání a sdílení výkonového (pracovního) potenciálu zaměstnanců věkové kategorie 50+ například formou mentoringu, koučinku, podnikového poradenství či konzultování nebo přípravy jeho následníka na danou pracovní pozici v organizaci, s možností vlastní volby – na základě projevu důvěry vůči jeho osobě – zaměstnance věkové kategorie 50+, nikoliv jako jeho povinnosti vůči organizaci), • aktivní participace a využívání výkonového (pracovního) potenciálu zaměstnanců věkové kategorie 50+ při plánování – nejdůležitější funkci řízení (na základě svých celoživotních zkušeností, znalostí a intuice by mohli zaměstnanci věkové kategorie aktivně radit a pomáhat při tvorbě zejména strategických a taktických plánů, respektive plánovacích dokumentů), • „neformální přístup“ k zaměstnancům věkové kategorie 50+ v oblasti plnění pracovních úkolů a povinností (poskytování nejenom zaměstnancům věkové kategorie 50+ zpětné vazby v souvislosti s plněním jejich pracovních úkolů a povinností, implementace procesu neformálního hodnocení formou pochvaly – či i podáním ruky nebo dotyku, jako projevu úcty či uznání konkrétního zaměstnance – ale také výtky, management organizací by měl brát v úvahu i názory svých nejenom zaměstnanců věkové kategorie 50+ pokud jsou relevantní a konstruktivní ke konkrétní problematice, účinná, bezkonfliktní a efektivní komunikace mezi všemi subjekty v organizaci a s tím související dobré pracovní vztahy a vysoká míra organizační kultury), • určitá míra jistoty zaměstnání zaměstnance věkové kategorie 50+ související se sociální (společenskou) odpovědností jeho organizace (udržování a posilování dobrého jména a celkového vnímání organizace nejenom na trhu práce tím, že podporuje věkovou diverzitu svých zaměstnanců a implementuje zásady konceptu Age managementu – zejména z tohoto důvodu si cení přednosti a přínos zaměstnanců věkové kategorie 50+, a proto nemá důvod preferovat pouze zaměstnance věkové kategorie 50-). 117
Samozřejmě i hmotná odměna je, v dnešní době, významným stimulem. Nicméně v rámci mnou realizovaných výzkumů byla upřednostňována více jistota zaměstnání a uspokojivý zdravotní stav k výkonu konkrétní pracovní činnosti či pozice než samotná hmotná odměna. Dílčími cíli jsou, díky dynamickému stárnutí populace nejenom na území České republiky, udržení uspokojivého a dobrého zdravotního stavu nejenom zaměstnanců věkové kategorie 50+ s primární vizí snižování určité míry nemocnosti zaměstnanců i snižování odchodů zaměstnanců věkové kategorie 50+ do předčasného důchodu, dále pak vytvoření pozitivního vnímání samotného zaměstnance věkové kategorie 50+ ze strany organizace v tom smyslu, že si ho organizace váží za jeho přínos, který pro ni má zejména ve formě výkonového (pracovního) potenciálu či důvěry ve formě podnikové vzdělávání zaměstnanců věkové kategorie 50- a v neposlední řadě zde spadá i cíl zaměřený na další spolupráci se zaměstnanci, kteří již danou organizaci opustili z důvodu odchodu do starobního důchodu. V rámci naplnění principu rovných pracovních příležitostí a možností by měla být tato opatření týkající se stimulů pracovní motivace s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ uplatňována v přímé souvislosti s konceptem Age managementu. Navržená opatření by tak neměla jakýmkoliv způsobem zvýhodňovat anebo znevýhodňovat žádnou věkovou skupinu zaměstnanců v dané organizaci (zdravotní péče či zdravé stravování je stejně důležité pro všechny zaměstnance bez ohledu na věk, mezigenerační týmovou spoluprací při řešení projektů získávají nové zkušenosti, znalosti i dovednosti opět všichni členové týmu či například účinná, bezkonfliktní a efektivní komunikace je důležitá pro všechny zaměstnance organizace). Na podporu a tvorbu zdravé a silné organizační kultury může management organizací pořádat různé formy event akcí pro všechny své zaměstnance v rámci stmelování a kooperace všech svých zaměstnanců (kulturní, sociální, sportovní akce organizace: tematické vánoční akce, večírky či posezení, vzdělávací přednášky, semináře či workshopy, setkání či debaty s HR oddělením či jinými subjekty organizace, teambuildingové akce a podobně). Nicméně ale dále záleží na konkrétních (finančních) možnostech a dalších aspektech každé organizace při implementaci výše uvedených stimulů či doporučení, podmínek personálního řízení, v oblasti stimulů pracovní motivace s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+.
118
7.1.3
Oblast vzdělávání a rozvoje kvalifikace zaměstnance věkové kategorie 50+
s akcentem
na
Hlavním cílem v oblasti vzdělávání a rozvoje kvalifikace s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ je vytvoření takových pravidel či doporučení, která budou reflektovat odlišné podmínky v procesu učení, rozvoje a vzdělávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ oproti zaměstnancům věkové kategorie 50-. Dílčími cíli jsou, díky dynamickému stárnutí populace nejenom na území České republiky, podporování celoživotního vzdělávání formou různých vzdělávacích aktivit nejenom zaměstnanců věkové kategorie 50+ a dále pak vytváření takových vzdělávacích kurzů a aktivit, které by respektovaly individuální, ale konkrétní a cílené vzdělávací potřeby a přístup k zaměstnancům věkové kategorie 50+. V rámci naplnění principu rovných pracovních příležitostí a možností by měla být tato opatření týkající se vzdělávání a rozvoje kvalifikace s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ uplatňována v přímé souvislosti s konceptem Age managementu. Navržená opatření by tak neměla jakýmkoliv způsobem zvýhodňovat anebo znevýhodňovat žádnou věkovou skupinu zaměstnanců v dané organizaci, nýbrž by měla díky konkrétním vzdělávacím aktivitám pozitivně a efektivně ovlivnit pracovní činnost či kompetence všech zaměstnanců s cílem zajistit úspěšnost a konkurenceschopnost organizace. Mezi pravidla či doporučení v oblasti vzdělávání a rozvoje kvalifikace s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ a v souvislosti na výše uvedená tvrzení lze zařadit: • všichni zaměstnanci organizace by měli být seznámeni s vizí a cíli organizace a měli by tak v přímé souvislosti na své dovednosti, postoje a znalosti usilovat o jejich dosahování a plnění v rámci uspokojování potřeb a přání odběratelů (zákazníků) organizace i podporování konkurenceschopnosti dané organizace, • na proces vzdělávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ nesmí být nahlíženo jako na jednorázovou akci, protože to vyplývá z legislativy, nýbrž jako na investici, která bude organizaci opět navrácena – je zde třeba posílit zájem a zpětnou vazbu ze strany managementu organizací vůči současným vzdělávacím aktivitám orientovaným na zaměstnance věkové kategorie 50+, • vzdělávací a rozvojové aktivity nejenom pro zaměstnance věkové kategorie 50+ musí vycházet z analýzy vzdělávacích a rozvojových potřeb (identifikace potřeby vzdělávání a definování cílů, tvorba vzdělávacího programu a určení předpokládaných nákladů, realizace 119
daného vzdělávacího programu, evaluace vzdělávací aktivity podle cílů a nákladů) při kterých nejenom zaměstnanci věkové kategorie 50+ navrhují své potřeby vzdělávání a rozvoje v přímé souvislosti na své vedoucí zaměstnance, • vzdělávání a rozvoj kvalifikace zaměstnanců věkové kategorie 50+ musí respektovat konkrétní vzdělávací potřeby, rychlost a úroveň vzdělávání daného zaměstnance, • účastníci vzdělávacích aktivit by měli tvořit přibližně homogenní vzdělávací skupinu, ke které bude lektor přistupovat dle individuálních potřeb, čímž dojde k odbourání pocitu nervozity, stresu a podobně, • mezi metody formálních, poloformálních či neformálních programů vzdělávání a rozvoje s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ mimo pracoviště (off the job) lze například zařadit: přednášky, konference, odborné kurzy, certifikované vzdělávací programy, kurzy MBA, simulace, případové studie, workshopy, modelování chování/hraní rolí, semináře, studium odborné literatury, výcvik s využitím výpočetní techniky, interaktivní videoprogramy, teambuilding a na pracovišti (on the job): strukturovaný seberozvoj, konzultace, různé formy zpětné vazby či na rozhraní mezi pracovištěm a mimo pracoviště: pracovní porady, e-learning, učení se akcí, • vzdělávání a rozvoj kvalifikace zaměstnanců věkové kategorie 50+ se musí orientovat na rozvoj znalostí těchto zaměstnanců (pravidel, legislativy, postupů), na rozvoj dovedností těchto zaměstnanců (počítačové, manuální, interpersonální) a na rozvoj postojů těchto zaměstnanců (k bezpečnosti práce, k organizaci, ke spolupracovníkům).
7.2 Celková evaluace specifikace podmínek personálního řízení s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ Cílem bylo specifikovat doporučení, podmínky personálního řízení, s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ v oblasti: organizace práce, stimulů pracovní motivace a vzdělávání a rozvoje kvalifikace těchto zaměstnanců. Aby výše uvedené cíle a doporučení byly v daných oblastech efektivní, je podstatné, aby management organizací začal vážně vnímat demografický vývoj populace a zohlednil ho ve svých strategických cílech a záměrech. Z hlediska řízení lidských zdrojů lze uvažovat o konceptu Age managementu – personálního řízení, které zohledňuje věk a měnící se schopnosti zaměstnanců dané organizace, dále podporuje věkovou diverzitu zaměstnanců a individualitu každého zaměstnance organizace. 120
Na obrázku (Obr. 19) je znázorněna specifikace podmínek personálního řízení s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ v přímé souvislosti s konceptem Age managementu.
Obr. 19. Specifikace podmínek personálního řízení s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ v přímé souvislosti s konceptem Age managementu (Vlastní zpracování) Pro každou oblast uvedenou na obrázku (Obr. 19), tedy oblast organizace práce, oblast stimulů pracovní motivace a oblast vzdělávání a rozvoje kvalifikace s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ byla vypracována různá doporučení a pravidla. Společným pojítkem těchto oblastí je koncept Age managementu, který mimo jiné vnímá každého zaměstnance jako individualitu a díky tomuto vnímání rozličných potřeb, přání a požadavků dochází v konečném důsledku k naplňování cílů organizace (všichni zaměstnanci organizace vědí, co a jak mají dělat, mají možnost to dělat, chtějí to dělat a vědí, jak mají dělat to, co mají dělat).
121
Navržená doporučení a pravidla jsou primárně orientována na zaměstnance věkové kategorie 50+ a neměla by být prezentována jako pozitivní diskriminace této věkové skupiny zaměstnanců. Implementace konceptu Age managementu a individuálního přístupu k zaměstnancům v organizaci přijetí těchto opatření umožňuje.
122
8 ZÁVĚR Hlavním cílem bylo identifikovat systém personálního řízení zajišťující optimální využití výkonového (pracovního) potenciálu zaměstnanců věkové kategorie 50+ pro zvýšení konkurenceschopnosti dané organizace (specifikovat doporučení, podmínky personálního řízení, s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ v oblasti organizace práce, stimulů pracovní motivace a vzdělávání a rozvoje kvalifikace). Součástí naplnění tohoto cíle byl charakterizován výkonový (pracovní) potenciál zaměstnanců věkové kategorie 50+ a obvyklé přístupy a postupy personálního řízení v podnicích a organizacích ve vztahu k této skupině zaměstnanců. V rámci zpracování teoretické literární rešerše byly analyzovány a zpracovány dostupné tuzemské i zahraniční informační zdroje zabývající se zejména charakteristikami a problematikou zaměstnanců věkové kategorie 50+ a následně tak byl proveden ucelený teoretický koncept této problematiky. Dále byla definována teoretická východiska pro výzkumnou část, stanoveny výzkumné hypotézy a následně také výzkumné otázky. Za účelem dosažení stanoveného cíle a pro verifikaci výzkumných hypotéz a zodpovězení výzkumných otázek byly použity následující metody šetření a informačních zdrojů: sekundární analýza dostupných tuzemských informačních zdrojů, sekundární analýza relevantních zahraničních informačních zdrojů, sekundární analýza dříve realizovaných výzkumných šetření, analýza statistických dat a právních předpisů, konzultace s odborníky, experty a vědeckými zaměstnanci, kteří se zabývají problematikou zaměřenou na zaměstnance věkové kategorie 50+, dotazníkové šetření zaměřené na HR manažery, dotazníkové šetření zaměřené na zaměstnance věkové kategorie 50+, polostrukturované interview s HR manažery či vedoucími zaměstnanci a polostrukturované interview se zaměstnanci věkové kategorie 50+. Výsledky výzkumů byly srovnány s poznatky uvedenými v literární rešerši, stanovené výzkumné hypotézy byly verifikovány a výzkumné otázky byly zodpovězeny. K hlavním závěrům patří doporučení českým organizacím v podobě specifikace podmínek personálního řízení s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ v oblasti: organizace práce, stimulů pracovní motivace, vzdělávání a rozvoje. Pro každou z těchto oblastí byla vypracována určitá doporučení a pravidla. Společným pojítkem těchto tří oblastí je koncept Age managementu, který 123
vnímá každého zaměstnance organizace jako individualitu a díky tomuto vnímání rozličných potřeb, přání a požadavků dochází v konečném důsledku k naplňování cílů organizace. Oblast řízení lidských zdrojů s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ je v současné době velmi diskutovanou problematikou, avšak prozatím méně implementovanou v praxi organizacích. Proto si autor, jako jeden z dílčích cílů, klade napomoci managementu nejenom tuzemských organizací lépe vnímat výkonový (pracovní) potenciál zaměstnanců věkové kategorie 50+ a přispět tak k minimalizování mýtů a předsudků vůči této skupině zaměstnanců na trhu práce. Předpokládám, že tato publikace ovlivní zájem managementu organizací, aby se o své zaměstnance věkové kategorie 50+ více zajímali a využívali jejich výkonový (pracovní) potenciál ve prospěch své konkurenceschopnosti.
124
SUMMARY The issue of the population aging process and moving the retirement age limit of employees is one of the topics currently discussed. Even the forecast regarding development of the number of people over 50 shows its growing tendency in the future. At present, people at the age 50+ form in the Czech Republic a bit more than one third of the Czech population; in 2040, it will be an entire half. Sooner or later, the overall conception of human resources management has to take this fact into account and reflect it into the personnel strategies of organisations. Employees over 50 will represent bigger and bigger group of employees as they will work at organisations at least 15 more years. Therefore the companies’ management needs to get rid of some stereotypical perception of this employee group and not to ignore it as uninteresting or low perspective people. This publication deals with problems focusing on specific aspects of personnel management of employees over 50. It’s main objective is to identify, based on theoretical and field research, the system of personnel management providing optimal use of performance potential of employees over 50 to increase the competitiveness of company (to specify recommendations, personnel management conditions, with the emphasis on employees at the age 50+ in the sphere of work organization, incentives for work motivation, and education and competence development). The first part of the publication (chapter 1 to 5) deals with the population aging process, personnel management and personnel policy focusing on employees over 50. The result of this part is processing of literature search mapping the basic theoretical solutions of the problem in question from the point of view of Czech and foreign experts as well as the identification of performance potential of employees over 50. The second part of the publication (chapter 6 to 8) summarizes main results of the work done within the quantity and quality research exercised, including verification of important hypothesis validity and responding to research questions. This part provides recommendations to organisations within the Czech Republic in the sphere of work organization, incentives for work motivation, and education and competence development focusing on employees over 50.
125
SEZNAM PŘÍLOH Příloha A – Výkonový (pracovní) potenciál zaměstnanců věkové kategorie 50+ ........... 127 Příloha B – Mezinárodní ceny organizace American Association of Retired Persons ... 128 Příloha C – Opatření zaměřená na podporu zaměstnanců věkové kategorie 50+ v zemích Evropské unie ....................................................................................................................... 133 Příloha D – Opatření na podporu zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce v České republice............................................................................................... 142 Příloha E – Programy, granty, projekty, dokumenty a různé aktivity zaměřené na podporu zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce ................... 147 Příloha F – Důchodový systém uplatňovaný v České republice ...................................... 150 Příloha G – Age management a jeho implementace ......................................................... 152 Příloha H – Dotazník pro kvantitativní výzkum (pro HR manažera) ............................ 158 Příloha I – Dotazník pro kvantitativní výzkum (pro zaměstnance věkové kategorie 50+) ................................................................................................................................................ 163 Příloha J – Evaluace zaměstnanců věkové kategorie 50+ z pohledu HR manažerů i těchto samotných zaměstnanců ......................................................................................... 168 Příloha K – Možnosti zaměřené na zlepšení zaměstnávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce v České republice .................................................................................. 183 Příloha L – Komplexní zhodnocení znalostí a dovedností zaměstnanců věkové kategorie 50+ v daných organizacích ve vybraných oblastech ......................................................... 187 Příloha M – Evaluace konkrétních tvrzení zaměřených na zaměstnance věkové kategorie 50+ v organizacích ............................................................................................... 189 Příloha N – Kvalitativní výzkum (otázky pro osobní interview) ..................................... 191
126
Příloha A – Výkonový (pracovní) potenciál zaměstnanců věkové kategorie 50+ Následující příloha (PŘÍLOHA A) prezentuje výkonový (pracovní) potenciál zaměstnanců věkové kategorie 50+. Identifikace výkonového (pracovního) potenciálu s akcentem na zaměstnance věkové kategorie 50+ spočívá ve schopnosti konkrétního zaměstnance věkové kategorie 50+ podat požadovaný pracovní výkon v přímé souvislosti s jeho celoživotním osobním know-how, které se tedy přímo neorientuje na jeho fyzický výkon, nýbrž ale spočívá: • v jeho celoživotních zkušenostech, • v jeho cílených schopnostech, • v jeho všestranných znalostech, • v jeho specifických dovednostech, • v jeho osobnostních vlastnostech, • v jeho proaktivním vztahu vůči dané organizaci. Na níže uvedeném obrázku (Obr. 20) je uvedena grafická podoba výkonového (pracovního) potenciálu zaměstnanců věkové kategorie 50+.
Obr. 20. Grafická podoba výkonového (pracovního) potenciálu zaměstnanců věkové kategorie 50+ (Vlastní zpracování) 127
Příloha B – Mezinárodní ceny organizace American Association of Retired Persons Následující příloha (PŘÍLOHA B) prezentuje výsledky Mezinárodní ceny organizace American Association of Retired Persons – AARP (Americká asociace osob v důchodu) pro nejlepšího zaměstnavatele zaměstnanců věkové kategorie 50+. Jde o hodnocení zaměstnavatelů podle jejich plnění závazků vůči věkově rozmanité pracovní síle, kteří nabízí nejkvalitnější pracovní podmínky a prostředí pro své zaměstnance věkové kategorie 50+. Vytváření a udržování kvalitních pracovních podmínek pro zaměstnance věkové kategorie 50+ může dopomoci organizaci udržet si konkurenční výhodu na trhu. (AlbersSchoenbergová, 2012) Výkonnost a úspěšnost dnešní organizace je kromě technického vybavení, finančního zajištění, dostupnosti surovinových zdrojů a informací, konkurenční přednosti i efektivního řízení závislá na svých zkušených a loajálních zaměstnancích důležitých pro lokalizaci a rozvoj jejích ekonomických aktivit, nových hodnot či poznatků. (Bláha, Mateicicus a Kaňáková, 2005; Koubek, 2007; Matoušková, 2007; Vojtovič, 2006) Gregar (2010); Kasper a Mayrhofer (2005) či Kasper a Mayrhofer (2002) uvádí, že zaměstnanci (lidské zdroje) musí vědět, co mají dělat, a musí mít možnost to dělat: organizace práce, dále musí vědět, jak mají dělat to, co mají dělat: rozvoj kvalifikace a musí chtít dělat to, co mají dělat: motivace. Cílem řízení lidských zdrojů je optimální využívání potenciálu zaměstnanců v organizaci. (Armstrong, 2007; Armstrong, 2003; Kocianová, 2010) Vzhledem k rostoucímu mezinárodnímu zájmu o důsledky stárnutí pracovní síly uvedla AARP 15 vítězů ceny pro nejlepšího zaměstnavatele zaměstnanců věkové kategorie 50+ pro rok 2011. Ocenění navržené k propagaci inovativních přístupů k řízení lidských zdrojů a pracovním silám na celém světě tak mělo své zastoupení v Austrálii, Rakousku, Německu, Japonsku, Malajsii, Nizozemí, Singapuru a Velké Británii. Mezi oceněnými mezinárodními organizacemi byly tyto společnosti (Albers-Schoenbergová, 2012): • BMW Group (vítěz roku 2009, 2011), odvětví: automobilový průmysl, oblast: Mnichov, Německo, počet zaměstnanců: 69518, z toho nad 50 let: 23,1 %. Sloganem „Today for Tomorrow“ BMW Group vytvořila komplexní přístup k řešení demografických změn na pracovních pozicích. Tento inovativní program se zabývá oblastmi podpory zdraví, vzděláváním a školením svých zaměstnanců, pracovním prostředím a řešením důchodové politiky. Když před několika lety zakládali novou produkční linku, zaměřili se výhradně na 128
nezaměstnané uchazeče vyššího věku s cílem vytvořit věkově vyváženou strukturu a podpořit regionální trh práce. Kromě toho BMW nedávno otevřelo novou montážní halu přizpůsobenou podpoře zdraví jeho stárnoucí pracovní síly. • Bundesagentur für Arbeit (vítěz roku 2010, 2011), odvětví: státní správa, oblast: Norimberk, Německo, počet zaměstnanců: 95900, z toho nad 50 let: 35,2 %. Zaměstnanci německé spolkové agentury práce BA těží z flexibilní pracovní doby a dlouhodobých kont odpracovaných hodin, které poskytují možnost prodloužení dovolených. Takové podmínky jsou vhodné zejména pro zaměstnance věkové kategorie 50+, zaměstnance starající se o rodinu a zaměstnance těsně před důchodem. Pro speciální projekty BA znovu přijímá zaměstnance, kteří jsou již v důchodu, ale mají pro daný projekt zkušenosti k nezaplacení. Již dávno BA zahájila program rodinných služeb, který poskytuje nejen poradenství a konzultace týkající se péče o seniory, ale i samotnou denní pečovatelskou službu. • Centrica plc (vítězný rok: 2008, 2009, 2010, 2011), odvětví: energetika, oblast: Windsor, Velká Británie, počet zaměstnanců: 27564, z toho nad 50 let: 14,8 %. Energetická společnost Centrica podporuje věkovou rozmanitost svých zaměstnanců. Poskytuje různé pracovní a pečovatelské programy, které umožňují jednotlivým zaměstnancům optimalizovat rovnováhu jejich pracovního a osobního života. Většina zaměstnanců společnosti v současné době využívá flexibilních pracovních opatření. Centrica připravila pro své zaměstnance vzdělávací e-kurz o uvědomování si výhod věkově rozmanité struktury spolupracovníků. Tento inovativní kurz je navržen tak, aby na pracovišti podpořil příjemné prostředí pro všechny. • Daikin Industries (vítězný rok: 2011), odvětví: průmyslová zařízení a hospodářské stroje, oblast: Osaka, Japonsko, počet zaměstnanců: 8149, z toho nad 50 let: 24,2 %. Výrobce klimatizačních systémů Daikin Industries výrazně podporuje příležitosti pro rozvoj individuálních schopností a rozvoj osobnosti svých zaměstnanců v době zaměstnání až do důchodového věku. Společnost navíc nabízí řadu možností týkajících se pečovatelských služeb nejen pro své zaměstnance, ale i pro jejich rodiny. Daikin Industries znovu zaměstnává všechny zaměstnance, kteří chtějí pokračovat v práci, přestože již odešli do důchodu. Nabízí práci na plný i zkrácený úvazek. • DB Services (vítězný rok: 2011), odvětví: železniční služby, oblast: Berlín, Německo, počet zaměstnanců: 10160, z toho nad 50 let: 45,0 %. Dceřiná společnost německého železničního systému, podporuje zaměstnance věkové kategorie 50+ prostřednictvím Akademie DB 129
Services – soustředění, které má pomoci zaměstnancům věkové kategorie 50+ o zaměstnání a lidem dlouhodobě nezaměstnaným znovu vstoupit do pracovního procesu. Kromě toho DB Services poskytuje práci v administrativním oddělení organizace speciálně určené pro zaměstnávání zaměstnanců, kteří již nejsou schopni pracovat na jejich původním fyzicky náročném postu. • DSW 21 (vítězný rok: 2011), odvětví: místní správa, oblast: Dortmund, Německo, počet zaměstnanců: 1904, z toho nad 50 let: 32,3 %. Dortmunder Stadtwerke, AG je veřejná dopravní agentura, která v rámci svého úsilí udržet si zaměstnance věkové kategorie 50+ na pracovišti nabízí rekvalifikaci nebo alternativní místa pro zaměstnance, kteří již nejsou schopni zvládnout náplň své původní práce. Všichni zaměstnanci mohou využívat z široké řady výhod pro podporu zdraví, což zahrnuje zdravotní prohlídky, psychologické poradenství, semináře o diskriminaci, zvládání stresu a podobně. Dále společnost podporuje program PRO AGE neboli Program pro příjemné pracovní prostředí v každém věku, Zdraví a Rozvoj. Tento program pravidelně provádí analýzu věkové struktury zaměstnanců na pracovišti a zvyšuje tak všeobecné povědomí o demografických změnách na pracovišti. • Elkerliek Hospital (vítězný rok: 2011), odvětví: zdravotnictví, oblast Helmond, Nizozemí, počet zaměstnanců: 2226, z toho nad 50 let: 29,3 %. Přístup k řízení pracovních sil nemocnice Elkerliek je založen na Indexu pracovní schopnosti (WAI). Nemocnice zajistila opatření ke zvýšení pracovních schopností svých zaměstnanců. Z několika existujících pracovních pozic vytvořili pozice nové tak, aby vyhovovaly potřebám zaměstnanců se zdravotním postižením. Elkerliek také stanovil jednotlivá možná rizika pro každého zaměstnance v rámci snahy zvládat fyzickou i psychickou zátěž. • Jenna – Optronik, GmbH (vítězný rok: 2011), odvětví: letectví, oblast: Jena, Německo, počet zaměstnanců: 145, z toho nad 50 let: 42,0 %, společnost vytvořila pozitivní vnitřní prostředí na pracovišti díky spravedlivému zacházení. Společnost podporuje zaměstnávání svých starších zaměstnanců prostřednictvím komplexního systému 55+. V rámci tohoto systému fungují flexibilní termínované účty, které jsou k dispozici všem zaměstnancům, vzdělávací moduly speciálně navržené pro starší zaměstnance a aktivní podpora věkově smíšených pracovních týmů. • Lam Soon Edible Oils Sdn Bhd (vítězný rok: 2011), odvětví: potravinářství, oblast: Shah Alam, Malajsie, počet zaměstnanců: 1456, z toho nad 50 let: 20,1 %. Společnost sleduje různé strategie k zajištění příjemného pracovního prostředí, které by zahrnovalo zaměstnávání 130
zaměstnanců věkové kategorie 50+. Zavádí tyto zaměstnance do pozic pomocníků a školitelů, což přispívá i ke kulturnímu posunu v organizaci. Flexibilní pracovní podmínky a možnost zůstat v zaměstnání i nad zákonem daný věk odchodu do důchodu jsou atraktivní výhody pro zaměstnance věkové kategorie 50+. • Marks and Spencer plc (vítězný rok: 2011), odvětví: maloobchod, oblast: Londýn, Velká Británie, počet zaměstnanců: 63992, z toho nad 50 let: 33,23 %. Marks&Spencer, vůdčí britský obchodní dům, nabízí zaměstnancům částečný odchod do důchodu, který umožňuje zaměstnancům věkové kategorie 50+ čerpat výhody podnikových penzijních fondů a pokračovat v práci na částečný úvazek. Prostřednictvím tohoto programu, Marks & Spencer zdvojnásobil počet zaměstnanců věkové kategorie 65+. Nové iniciativy této společnosti na podporu zdraví jsou interaktivní webový portál, který nabízí komplexní informace o zdravotním stavu zaměstnanců, diskusní fóra a podobné populární příležitosti, které zaručují zaměstnancům lepší zdravotní podmínky. • National Australia Bank (vítězný rok: 2011), odvětví: finanční služby, oblast: Melbourne, Austrálie, počet zaměstnanců: 27 460. Plány Národní Australské Banky zahrnují pomoc zaměstnancům věkové kategorie 50+ k prodloužení pracovní kariéry a plánování své budoucnosti prostřednictvím vzdělávání, rovnováhy pracovního a rodinného života a řízení osobních změn. Dále podporuje zdravé stárnutí, včetně zdravotních prohlídek. Interaktivní portál o zdraví poskytuje online wellness programy stejně jako řadu dalších podpůrných služeb na pomoc zaměstnancům se zvládnutím stresu, depresí, a pracovních problémů. Iniciativa NAB zahrnuje také školení a vzdělávání pro manažery, kteří jim pomohou udržet zaměstnance věkové kategorie 50+ na pracovišti. • National Environment Agency (vítězný rok: 2011), odvětví: státní správa, oblast: Singapur, počet zaměstnanců: 3338, z toho nad 50 let: 47,9 %. Národní agentura pro životní prostředí v Singapuru usiluje o využití zaměstnanců věkové kategorie 50+ jako instruktorů pro zaměstnance věkové kategorie 50- a jako instruktorů pro interní vzdělávací programy. Zaměstnanci jsou vyzýváni k práci nad rámec zákonného věku odchodu do důchodu a většina z nich je znovu najata do zaměstnání. Nedávno NEA založila konzultační oddělení, kam nasadila zkušené zaměstnance věkové kategorie 50+ pro dočasné zahraniční projekty. • Raffles Institution (vítězný rok: 2011), odvětví: školství, oblast: Singapur, počet zaměstnanců: 545, z toho nad 50 let: 15,6 %. Raffles 131
Institution, střední škola, která podporuje alternativní pracovní možnosti tak, aby byly uspokojeny jak pracovní tak rodinné závazky a aby byl zohledněn individuální zdravotní stav. Kromě toho Raffles vytvořila komplexní strategii na podporu zdraví a pohodu svých zaměstnanců. Strategie zahrnuje pravidelné zdravotní prohlídky a kontrolu očí, zdravotní poradenství a informace, možnosti zdravého stravování, vstup do posilovny, sportovní programy a náhradu až do výše 1500 dolarů na výdaje na cokoliv, co podporuje rovnováhu osobního a pracovního života. • Salzburg AG für Energie, Verkehr und Telekommunikation (vítězný rok: 2010, 2011), odvětví: energie a infrastruktura, oblast: Salzburg, Rakousko, počet zaměstnanců: 2136, z toho nad 50 let: 34,2 %. Salzburg AG zavedl u řízení zaměstnanců přístup životního cyklu pomocí projektu GENERA, což je iniciativa, která se snaží doprovázet zaměstnance různými etapami celého jejich života na pracovišti. Kromě toho klade Salzburg AG zvláštní důraz na podporu zdraví. Iniciativa Giving Energy – Living Energy (volně přeložitelné jako energie darování – energie života) vznikla proto, aby pomohla řešit kritická pole působnosti na základě poznatků zaměstnanců. Vznikly díky ní různé rekreační nabídky od cvičení Qi Gong přes kurzy pro podporu ukončení kouření až po programy zabývající se zdravou kuchyní. Salzburg AG rovněž uspořádává Zdravotní kruhy, což je program zaměřující se na získávání zpětné vazby a názorů týkajících se zlepšení pracovního prostředí. • The Co-operative Group (vítězný rok: 2011), odvětví: maloobchod s potravinami, finanční služby, cestování, zemědělství, pohřební služby, oblast: Manchester, Spojené království Velké Británie a Severního Irska, počet zaměstnanců: 95448, z toho nad 50 let: 24,6 %. Toto spotřebitelské družstvo s širokým záběrem obchodních zájmů přijalo několik opatření k odstranění překážek pro zaměstnance věkové kategorie 50+. Patří mezi ně flexibilní možnosti penze zaměstnancům, kteří si přejí zůstat zaměstnáni v důchodovém věku, povinné školení pro manažery o výhodách věkové rozmanitosti, kroky proti věkové diskriminaci a změny v náborových postupech zajišťující rovné příležitosti pro uchazeče věkové kategorie 50+.
132
Příloha C – Opatření zaměřená na podporu zaměstnanců věkové kategorie 50+ v zemích Evropské unie Následující příloha (PŘÍLOHA C) uvádí opatření zaměřená na podporu zaměstnanců věkové kategorie 50+ v zemích Evropské unie. Podle Musilové a Hanáka (2006) vychází cílená opatření či chování zaměřené na zaměstnance věkové kategorie 50+ z toho, jaká tato skupina objektivně je, jak se chová a jak hodnotí sama sebe. Konkrétní opatření lze diferencovat na opatření přijímaná zaměstnavateli a státem. Opatření státu se mohou dále členit na opatření zaměřená na podporu zaměstnavatelů, na zaměstnance věkové kategorie 50+ a opatření vlády současně orientovaná na obě skupiny. (Remr, Kotíková a kol., 2007) OPATŘENÍ ZE STRANY ZAMĚSTNAVATELŮ Mezi opatření zaměřená na podporu zaměstnanců věkové kategorie 50+ realizovaná ze strany zaměstnavatelů lze mimo jiné zařadit (Remr, Kotíková a kol., 2007, s. 91 – 93): Zvýšení podpory vzdělávání zaměstnanců (výukové metody je nutné přizpůsobit potřebám a schopnostem zaměstnanců věkové kategorie 50+) • Belgie – sociální partneři se zavázali k zvýšení podílu mzdových nákladů vynakládaných na vzdělávání a k vypracování vzdělávacího plánu zaměřeného na zaměstnance věkové kategorie 50+, • Dánsko – přes 80 % organizací nabízí vzdělávací kurzy svým zaměstnancům; • Itálie – Vyšší vzdělávací institut – pořádá vzdělávací programy pro nezaměstnané zaměstnance věkové kategorie 50+. Podpora zlepšení pracovního prostředí (zlepšení vztahů na pracovišti, motivace a zdraví zaměstnanců) • Finsko – přizpůsobení práce tak, aby napomáhala zaměstnancům věkové kategorie 50+ setrvat v zaměstnání a udržet si své zdraví. Preventivní opatření k zamezení či zmírnění fyzického opotřebení zaměstnanců • nemocem z povolání lze předcházet zlepšením pracovních podmínek například odstraněním fyzické manipulace s těžkými předměty, zabezpečením vhodného osvětlení a umístěním pracovních míst; pro zaměstnance věkové kategorie 50+, u nichž dochází k poklesu fyzické 133
aktivity, je možné upravit pracovní místo podle jejich potřeb a udržet tak jejich produktivitu a zaměstnanost – například úpravou úrovně osvětlení vzhledem k zhoršenému zraku zaměstnanců věkové kategorie 50+či změnou pracoviště s cílem snížit fyzickou náročnost; převzetí těžké, fyzicky náročné práce vykonávané zaměstnancem věkové kategorie 50+, který zůstává jako školitel výkonu této činnosti; přizpůsobení pracovního tempa; pravidelné lékařské prohlídky. Změna postojů uvnitř organizace ve prospěch zaměstnanců věkové kategorie 50+ • například pomocí zdůrazňování výhod zaměstnávání a investování do zaměstnanců věkové kategorie 50+; školení v oblasti rovných příležitostí, specifických potřeb stárnoucí pracovní síly; zavedení senior managementu. Úprava kolektivních dohod (příklady ustanovení v kolektivních dohodách) • výplata finančních odměn při dosažení věku 50 let; omezení propouštění zaměstnanců v předdůchodovém věku; závazky zakazující věkovou diskriminaci; ustanovení o možnosti převedení zaměstnanců věkové kategorie 50+ na méně náročnou práci v rámci organizace při současném zachování původní (vyšší) mzdy, • Nizozemsko – dohoda o dodatečné dovolené pro zaměstnance věkové kategorie 50+, úprava pracovní doby pro zaměstnance věkové kategorie 50+ s cílem snížit náročnost jejich práce, úprava kratší pracovní doby pro zaměstnance věkové kategorie 50+, opatření týkající se vzdělávání zaměstnanců věkové kategorie 50+, úprava propouštění zaměstnanců věkové kategorie 50+, dohody o lékařských prohlídkách (zde lze rozlišit dva typy úprav: první typ nabízí možnost lékařských prohlídek, které jsou zaměstnancům věkové kategorie 50+ hrazeny zaměstnavatelem a druhý typ představuje povinnost zaměstnanců zajistit si lékařské prohlídky). OPATŘENÍ ZE STRANY STÁTU Mezi opatření zaměřená na podporu zaměstnanců věkové kategorie 50+ realizovaná ze strany státu lze mimo jiné zařadit (Remr, Kotíková a kol., 2007, s. 93 – 103): I. Opatření na podporu zaměstnavatelů A. Daňová opatření Snížení finančních nákladů na pracovní sílu (snížení daňového zatížení pracovní síly) – zejména ke konci jejího pracovního života 134
• Belgie – snížení výše příspěvků na sociální zabezpečení u osob ve věku nad 57 let, • Německo – příspěvek zaměstnavateli na zaměstnání zaměstnanců věkové kategorie 50+: zaměstnavatelé, kteří přijmou nezaměstnanou osobu ve věku 55 let a více, nemusí odvádět příspěvek na pojištění v nezaměstnanosti (3,25 %), • Portugalsko – snížení příspěvků na sociální pojištění pro zaměstnavatele, jestliže přijme zaměstnance pobírajícího starobní nebo invalidní důchod, • Rakousko – zrušení příspěvků zaměstnavatelů odváděných na politiku zaměstnanosti za zaměstnance přijaté ve věku 50+, snížení příspěvků na sociální zabezpečení u osob ve věku 56+ (ženy) a 58+ (muži), • Lucembursko – Fond zaměstnanosti – fond hradí příspěvky na sociální zabezpečení placené zaměstnavatelem a zaměstnancem v soukromém sektoru za podmínky, že organizace zaměstná zaměstnance věkové kategorie 50+ nebo dlouhodobě nezaměstnané, • Španělsko – snížení příspěvků placených zaměstnavatelem na sociální pojištění: a) u zaměstnanců ve věku 45 – 54 let se příspěvky placené zaměstnavatelem snižují o 50 % v prvním roce a o 45 % v dalších letech v případě mužů, u žen činí snížení v prvním roce 60 % a v dalších letech 55 %, b) u zaměstnanců ve věku 55 – 64 let činí redukce u mužů 55 % a 50 %, v případě žen 65 % a 60 %, c) za zaměstnance nad 65 let zaměstnavatel příspěvky už neodvádí, • Maďarsko – stát hradí část penzijního pojištění zaměstnanců, zaměstnavatelé, kteří přijmou nezaměstnané ve věku 50+, nemusí platit za tyto osoby pojistné na zdravotní péči, • Itálie – snížení odvodů na sociální pojištění u zaměstnanců věkové kategorie 50+ pracujících na částečný pracovní úvazek. Daňová osvobození • Francie – osvobození organizace od daně vybírané za propuštěné zaměstnance věkové kategorie 50+, jestliže byli přijati ve věku 46+. B. Ostatní opatření Finanční podpora zaměstnavatelům k přijímání zaměstnanců věkové kategorie 50+ • Německo – zaměstnavatel, který přijme zaměstnance věkové kategorie 50+, má nárok po dobu dvou let na finanční podporu ve výši 20 – 40 % mzdových nákladů, v případě zaměstnání osoby 55+ nemusí 135
zaměstnavatel odvádět za tyto zaměstnance příspěvky na pojištění v nezaměstnanosti, • Španělsko – nezaměstnané osoby věkové kategorie 52+, které nastoupí do nového zaměstnání, mohou pobírat dále podporu v nezaměstnanosti, o tuto částku se zaměstnavateli zároveň snižují mzdové náklady na tohoto zaměstnance, • Švédsko – dávky zaměstnavatelům, kteří přijmou zaměstnance věkové kategorie 57+, která byla nezaměstnaná nejméně dva roky: podpora může být vyplácena 24 měsíců a pokrývá 75 % mzdy, jejíž maximální výše je omezena, • Malta – v případě zaměstnání zaměstnance věkové kategorie 40+ je zaměstnavateli vyplácena po určitou dobu dotace ve výši poloviny minimální mzdy, • Finsko – v případě, že zaměstnavatel zaměstná na plný pracovní úvazek zaměstnance věkové kategorie 54+, jehož měsíční mzda dosahuje EUR 900 – 2000, má nárok na mzdové dotace pro tohoto zaměstnance. Podpora zaměstnavatelů, kteří zajišťují a poskytují odborný výcvik zaměstnancům věkové kategorie 50+ • Německo – v případě, že zaměstnavatelé vyplácí zaměstnancům věkové kategorie 50+ mzdu i v době, kdy se účastní vzdělávacích kurzů, náklady jejich vzdělávání hradí úřady práce, • Maďarsko – dotace zaměstnavatelům ve výši 50 % na vzdělávání, • Dánsko – státní dotace na úhradu vyplacených mezd zaměstnancům v průběhu vzdělávání. II. Opatření zaměřená na zaměstnance věkové kategorie 50+ A. Opatření důchodové politiky – důchodová reforma Omezení předčasných důchodů (hlavní opatření k omezení předčasných důchodů) • redukce výše předčasných důchodů; zvýšení věku pro odchod do předčasného důchodu; zpřísnění podmínek pro odchod do předčasného důchodu, důraznější sankce pro čerpání předčasných důchodů, • Belgie – zvýšení věku pro předčasný důchod z 58 na 60 let a prodloužení období odvodu pojistného z 30 na 35 let,
136
• Dánsko – zpřísnění kritérií – důchod není možné získat před dosažením důchodového věku 65 let, • Finsko – zvýšení věku nároku na předčasný starobní důchod z 60 na 62 let, zvýšení redukce výše předčasného důchodu, zrušení individuálního předčasného důchodu a předčasného důchodu pro nezaměstnané, • Rakousko – zvýšení redukce výše předčasných důchodů z celkových 2 % na 4,2 % za rok, • Španělsko – do předčasného důchodu je možné odejít za následujících podmínek: a) alespoň po dobu šesti měsíců byla osoba registrována na úřadu práce, b) doba pojištění zaměstnance dosahuje 30 let, c) zaměstnanec ukončil zaměstnání z důvodů rozhodnutí zaměstnavatele. Vytváření podnětů pro pozdější odchody do důchodu • úprava pravidel zaměstnání a důchodových pravidel, aby se zvýšily podněty pro zaměstnance věkové kategorie 50+ zůstat déle v zaměstnání a došlo k znevýhodnění dřívějších odchodů z pracovního trhu; poskytnutí vyšších důchodových nároků lidem, kteří zůstanou v práci déle; podpora k setrvání v zaměstnání po dosažení důchodového věku; umožnit lidem, kteří pracují po dosažení důchodového věku, pokračovat v jejich spoření na důchodovém účtu, • Itálie – příjmy ze zaměstnání po dosažení důchodového věku zdaňovány samostatně, zaměstnanci v důchodovém věku i jejich zaměstnavatelé jsou osvobozeni od příspěvků na pojištění, • Nizozemsko – daňové úlevy: osoby pracující po dosažení důchodového věku získají slevu na dani z příjmu, jejíž výše narůstá s věkem, • Portugalsko – výplata příspěvku tomu, kdo bude pracovat i po dosažení důchodového věku a kdo odpracuje více jak 40 let, • Španělsko – základ pro stanovení důchodu se zvyšuje u zaměstnance 65+ s dobou zaplaceného pojištění 35 let každý rok o 2 %, maximálně však o 10 %, v případě, že doba pojištění nedosahuje 35 let, k zvýšení výpočtového základu dojde v momentě, kdy bude dosaženo požadované doby placení pojistného, • Velká Británie – možnost volby mezi zvýšením pravidelného důchodu vypláceného státem nebo vyplacením jednorázové platby podléhající zdanění, procentní navýšení činí 1 % týdenní výše důchodu za každých odložených 5 týdnů – možnost volby jednorázové dávky je podmíněna odložením odchodu do důchodu minimálně o jeden rok, výše jednorázové platby se skládá z důchodu, na který by měla osoba 137
normálně nárok od data dosažení důchodového věku, a z úroku, po odchodu do důchodu je vyplácen normální starobní důchod, • Švédsko – nový systém znamená vyšší pojistně-matematickou neutralitu, každý rok odkladu odchodu do důchodu zvyšuje důchodové nároky v takové míře, že nevytváří pobídky k dřívějšímu odchodu do důchodu, • Finsko – bylo zde zvýšeno procento vyměřovacího základu, o které se zvyšuje důchod (4,5 % za rok pro osoby ve věku 63 – 68 let), • Slovensko – procentuální zvyšování důchodových dávek, • Slovinsko – poskytování bonusů. Větší pracovní flexibilita • lepší možnost částečných pracovních úvazků, kariérní přestávky, snižování pracovní doby ke konci kariéry, nové flexibilní pracovní metody (teleworking, práce doma); dny volna navíc pro starší zaměstnance při zachování plné výše příjmu a důchodových nároků; výkon práce na částečný úvazek bez omezení důchodových nároků v důsledku snížení výše sociálních odvodů z nižšího (částečného) pracovního příjmu. Finanční podpora vzdělávání • placené studijní volno – Rakousko, Německo a Belgie, • vzdělávací poukázky – Belgie, Rakousko, • individuální vzdělávací účty – spořicí účty jednotlivců určené na úhradu nákladů za vzdělávání, daňové zvýhodnění příspěvků, spořit mohou jak zaměstnanci, tak zaměstnavatelé (Velká Británie), Rakousko, • výplata náhrad příjmů v průběhu studia; finanční podpora nákladů souvisejících se vzděláváním například speciálně určená pro vymezenou věkovou skupinu (například v Rakousku pro zaměstnance věkové kategorie 45+). Ochrana starších zaměstnanců v souvislosti s jejich propouštěním • Belgie – zaměstnavatel propouštějící zaměstnance ve věku 45+ je povinen mu poskytnout služby v souvislosti s jeho propouštěním (poradenství, pomoc s hledáním nového zaměstnání, pomoc se zahájením podnikatelské činnosti), právo zaměstnanců věkové kategorie 45+ na převedení do jiného zaměstnání v případě jejich propuštění z důvodů na straně zaměstnavatele, zaměstnavatel, který
138
nevyhoví požadavku na převedení do jiného zaměstnání, je povinen zaplatit pokutu ve výši EUR 3600, • Švédsko – zákoník práce upravuje postupy organizací v případě snižování počtu zaměstnanců, jedná se o systém založený na principu LIFO známého z účetnictví, který je používán při oceňování zásob, výraz LIFO je zkratkou anglického vyjádření daného principu: last-infirst out, uplatnění přístupu poslední dovnitř – první ven tak ve skutečnosti znamená, že v případě propouštění musí z organizace nejdříve odejít zaměstnanci, kteří jsou zde nejkratší dobu, systém tak zvýhodňuje zaměstnance, jenž jsou v dané organizaci zaměstnáni déle, výhodou nástroje je ochrana zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+, nevýhody spočívají v možném tlaku na předčasné důchody ze strany zaměstnavatelů v době odbytových potíží organizací a nižší pracovní mobilitě starších zaměstnanců, neboť změnou zaměstnání by starší zaměstnanci přišli o výhodu v podobě ochrany před propuštěním, která s počtem odpracovaných let pro jednu organizaci narůstá, • Nizozemsko – Mirror principle – v případě hromadného propouštění musí struktura propouštěných zaměstnanců na základě zvolených hledisek odrážet strukturu pracovní síly dané organizace. Stanovení kvót pro zaměstnávání starších osob (povinnost organizací zaměstnávat určité procento starších zaměstnanců) • například Lotyšsko, Rusko – povinnost organizací i veřejnoprávních organizací zaměstnávat alespoň 5 % starších zaměstnanců, nevýhoda nástroje spočívá ve snižování flexibility starších zaměstnanců, znevýhodnění ostatních věkových skupin, posílení administrativní regulace trhu práce. Programy politiky zaměstnanosti • Dánsko – osoby věkové kategorie 60+ mají nárok na výplatu podpor v nezaměstnanosti po dobu 30 měsíců, • Německo – nezaměstnané osoby nad 55 let mají delší ochranu, • Francie – z celkového počtu podporovaných zaměstnání musí úřady práce vyhradit určitou část pro osoby věkové kategorie 50+. OPATŘENÍ VLÁDY ZAMĚŘENÁ NA OBĚ SKUPINY Mezi opatření vlády, která se orientují na obě skupiny lze mimo jiné zařadit (Remr, Kotíková a kol., 2007, s. 104 – 106): Revize daňových a příspěvkových systémů 139
• cíl – zvýšit motivaci osob zůstat v zaměstnání co nejdelší dobu. Podpora celoživotního vzdělávání • zvýšit účast starších zaměstnanců v procesu vzdělávání: Belgie, Dánsko, Francie, Irsko, Itálie, Německo, Portugalsko, Řecko, Španělsko, Švédsko, Estonsko, Nizozemsko, Slovinsko, • Vzdělávací fond – příspěvky od zaměstnavatelů, zaměstnanců: Maďarsko, Francie, Španělsko, Irsko, Itálie, Nizozemsko, • přizpůsobení vzdělávací i zaměstnavatelů.
nabídky
potřebám
jednotlivců
Informační kampaň • kampaň zaměřená na změnu vnímání a chování celé společnosti ve vztahu k starším zaměstnancům, na zvýšení povědomí o kvalifikaci a potenciálu seniorů s cílem dosáhnout změn v postojích společnosti vůči stárnutí; nutné zdůraznit význam a hodnotu zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce, neboť tito zaměstnanci disponují velmi důležitými dovednostmi, které zaměstnancům věkové kategorie 50chybí, mezi tyto kvality zaměstnanců věkové kategorie 50+ lze zařadit strategické myšlení, schopnost uvažování, loajalitu, pracovní nasazení. Aktivní politika zaměstnanosti • podpora setrvání starších zaměstnanců v zaměstnání, jejich návrat do zaměstnání, kvality zaměstnání pro zaměstnance věkové kategorie 50+, podpora tvorby nových pracovních míst pro zaměstnance věkové kategorie 50+, veřejné práce, dotovaná pracovní místa, pomoc při hledání zaměstnání, podpora vzdělávání zaměstnanců věkové kategorie 50+, rekvalifikace. Zákaz věkové diskriminace • zákaz věkových limitů v pracovních inzerátech, zákaz diskriminačních metod používaných při najímání zaměstnanců, • Velká Británie – podpora zaměstnavatelů k přijetí standardů stanovených v kodexu Věkové rozmanitosti v zaměstnání, od 01. 10. 2006 zákon zakazující věkovou diskriminaci. Podpora vzniku soukromých zprostředkovatelen práce • Nizozemsko – existuje zde personální agentura specializující se na vyhledávání pracovních míst pro zaměstnance věkové kategorie 55+. Job-rotation • nezaměstnaní senioři nahrazují na přechodnou dobu zaměstnance, kteří se právě účastní kurzů odborného vzdělávání, starší zaměstnanci si 140
osvojí nové dovednosti, zůstanou zaměstnanými a zaměstnavatelé získají zkušenosti ohledně výkonnosti starší pracovní síly. Job-sharing model • Finsko – zaměstnanci, který dobrovolně přejde na částečný pracovní úvazek, je vyplácena finanční náhrada kompenzující snížení příjmu, výše náhrady dosahuje poloviny částky, o kterou příjem poklesl v důsledku omezení pracovní doby, podmínkou vyplacení podpory je, že zaměstnavatel najme na uvolněnou pracovní dobu nezaměstnanou osobu registrovanou na úřadu práce, zároveň se musí jednat o osobu nezaměstnanou alespoň pět měsíců v posledních šesti měsících nebo starší 55 let.
141
Příloha D – Opatření na podporu zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce v České republice Následující příloha (PŘÍLOHA D) uvádí konkrétní opatření na podporu zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce v České republice. Stezka Mezi existující opatření zaměřené na podporu zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce v České republice lze zařadit (Cimbálníková a kol., 2011): národní programy a dokumenty na podporu zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+; legislativní opatření; opatření na úrovni regionů (projekty financované z evropských zdrojů, projekty financované z českých zdrojů, projekty financované z privátních zdrojů). NÁRODNÍ
PROGRAMY
A
DOKUMENTY
ZAMĚSTNANCŮ VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ V
NA
PODPORU
ZAMĚSTNANOSTI
ČESKÉ REPUBLICE
Hlavní opatření České republiky na podporu zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ vychází z dokumentů a doporučení Organizace spojených národů a dalších mezinárodních organizací. Jedná se zejména o Mezinárodní akční plán pro problematiku stárnutí, který byl přijat v roce 2002 v Madridu. Na něj navazoval Program výzkumu v oblasti stárnutí pro 21. století, jehož cílem bylo podpořit realizaci Madridského mezinárodního akčního plánu pro problematiku stárnutí 2002. (Cimbálníková a kol., 2011, s. 42) Z pohledu Evropské unie je Česká republika vázána dokumenty, které byly členskými státy Evropské unie přijaty a ratifikovány. Nejdůležitějším dokumentem je Lisabonská smlouva, která vstoupila v platnost 1. prosince 2000 a byla ratifikována všemi 27 členskými zeměmi Evropské unie. Lisabonská smlouva zaručuje obyvatelům členských států Evropské unie práva a svobody zakotvené v Listině základních práv Evropské unie, tedy právo na vzdělání, na práci, zákaz diskriminace, práva starších osob, slušné a spravedlivé pracovní podmínky, sociální zabezpečení a sociální pomoc. Tato práva a svobody se dotýkají všech věkových skupin obyvatel, ale lze ocenit, s ohledem na demografické stárnutí obyvatel Evropy, že chrání ekonomicky či sociálně ohrožené, tedy věkovou skupinu zaměstnanců věkové kategorie 50+ a seniory. Na základě programů Organizace spojených národů a Evropské unie přijala Česká republika Národní program přípravy na stárnutí na období let 2003 až 2007. Tento dokument stanovil opatření, která je třeba přijmout v konkrétních oblastech v kontextu demografického stárnutí a sociálních změn. Cílem bylo zajistit, aby dílčí politiky adekvátně reagovaly na tyto změny a na potřeby a problémy osob věkové kategorie 50+. (Cimbálníková a kol., 2011) 142
Na tento program navázal Národní program přípravy na stárnutí na období let 2008 až 2012 (Kvalita života ve stáří), který vycházel z doporučení zprávy o plnění Národního programu přípravy na stárnutí na období let 2003 až 2007. V březnu 2006 vláda České republiky v návaznosti na realizaci tohoto programu zřídila Radu vlády pro seniory a stárnutí populace jako svůj poradní orgán. Jejími prioritami z pohledu Ministerstva práce a sociálních věcí jsou podpora podnikání všech osob, podpora tvorby strategií zaměstnavatelů vůči zaměstnancům věkové kategorie 50+ a zvýšení jejich zaměstnanosti, podpora rodiny, zlepšování funkčního zdraví seniorů, zabránění diskriminaci na základě věku, ochrana seniorů v rizikových situacích (ochrana proti zneužívání a násilí), zvyšování povědomí lidí o stárnutí a stáří (vytvoření vhodných informačních a komunikačních nástrojů k tomuto účelu) a rozvoj spolupráce mezi státní správou, regionální a místní samosprávou, neziskovými organizacemi a sociálními partnery. (Cimbálníková a kol., 2011) Kromě Národního programu přípravy na stárnutí na období let 2008 až 2012 byl v České republice přijat Národní program reforem České republiky 2008 – 2010. Ve zprávě k plnění tohoto programu z října 2009 je analyzován ekonomický vývoj České republiky, kde se uvádí, že významným faktorem využití práce v české ekonomice bude demografická struktura projevující se stárnutím obyvatel vlivem prodlužující se střední délky života. Podle odhadů bylo dosaženo pozitivního působení demografického faktoru v roce 2006 a nadále bude docházet k nárůstu podílu osob starších 65 let na celkové populaci. Reakce na tuto situaci by měla spočívat v prodlužování statutárního věku odchodu do důchodu, v přizpůsobování důchodového systému, v podpoře vyšší ekonomické aktivity v předdůchodovém i důchodovém věku a ve zpružnění trhu práce. Přitom mají sehrát významnou úlohu i politiky celoživotního vzdělávání. S tím souvisí i úpravy důchodového systému. Jedná se o pokračování v postupném prodlužování statutární doby odchodu do starobního důchodu na 65 let pro muže, bezdětné ženy a ženy, které vychovaly jedno dítě, a na 62 až 64 let pro ostatní ženy podle počtu vychovaných dětí. Proces zvyšování důchodového věku podle návrhu Ministerstva práce a sociální věcí je uveden na obrázku (Obr. 21). (Cimbálníková a kol., 2011, s. 43; Duchody-duchodci.cz, 2012) Ke zlepšení zdraví občanů České republiky, tedy i občanů věkové kategorie 50+, má přispět dotační program Národní program zdraví, realizovaný prostřednictvím Ministerstva zdravotnictví České republiky, jehož obecným 143
cílem je dlouhodobě podporovat zájem o aktivní vztah ke zdraví a odpovědnost ke zdraví. (Cimbálníková a kol., 2011)
Obr. 21. Proces zvyšování důchodového věku podle návrhu Ministerstva práce a sociální věcí (Cimbálníková a kol., 2011, s. 43) LEGISLATIVNÍ OPATŘENÍ V ČESKÉ REPUBLICE Oblast zaměstnanosti a její právní úprava je legislativně v České republice ošetřena pro všechny věkové skupiny stejným způsobem, a to hlavně zákonem č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti, ve znění zákona č. 1/2012 Sb. Dalšími legislativními normami, které v České republice ošetřují pracovní a sociální problematiku, jsou (Cimbálníková a kol., 2011): Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění zákona č. 375/2011 Sb., který je základním předpisem upravujícím pracovněprávní vztahy mezi zaměstnanci a zaměstnavateli; Zákon č. 2/1991 Sb., o kolektivním vyjednávání; Zákon č. 309/2006 Sb., zákon o zajištění dalších podmínek bezpečnosti a ochrany zdraví při práci; Zákon č. 187/2006 Sb., o nemocenském pojištění; Zákon č. 589/1992 Sb., o pojistném na sociální zabezpečení a příspěvek na státní politiky zaměstnanosti; Zákon č. 100/1988 Sb., o sociálním zabezpečení, ve znění zákona č. 29/2007 Sb.; Zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních službách;
144
Zákon č. 117/1995 Sb., o státní sociální podpoře; Zákon č. 111/2006 Sb., o pomoci v hmotné nouzi. OPATŘENÍ NA ÚROVNI REGIONŮ Na úrovni regionální působí politika zaměstnanosti jako souhrn opatření směřujících k zajištění maximálně možné úrovně zaměstnanosti v regionu. S ohledem na očekávaný pokles počtu obyvatel v produktivním věku je o to důležitější podporovat nabídku pracovních sil a celoživotní vzdělávání. (Cimbálníková a kol., 2011) Projekty financované z evropských zdrojů Jde o opatření a projekty podporované v rámci prioritní osy Aktivní politiky trhu práce Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost. Projekty využívají a rozvíjejí příležitosti vytvořené Zákonem o zaměstnanosti k rozšíření nabídky a kvality aktivních a preventivních opatření a služeb na trhu práce (Cimbálníková a kol., 2011, s. 46): Aktivní padesátka v Jihomoravském kraji, CZ.1.04/2.1.00/13.00010 – hlavním cílem projektu je zvýšit zaměstnatelnost a zaměstnanost v Jihomoravském kraji u osob, které v roce zařazení do projektu dosáhly věku 50 let a jejichž kvalifikace neodpovídá požadavkům pro vstup na současný trh práce, respektive požadavkům zaměstnavatelů, které jsou na ně v současné době kladeny. Projekty financované z českých zdrojů Při začleňování osob na trh práce prostřednictvím projektů financovaných z českých zdrojů hraje významnou roli státní politika zaměstnanosti a její nástroje. Příklady programů na podporu zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ v rámci aktivní politiky zaměstnanosti (Cimbálníková a kol., 2011, s. 48): poradenský program bilanční diagnostika, který zahrnuje individuální i skupinovou práci – jedná se o zhodnocení schopností zaměstnance věkové kategorie 50+ vzhledem k jeho optimálnímu uplatnění a s ohledem na aktuální stav regionálního trhu práce; psychosociální program, jehož náplní je problematika týkající osob věkové kategorie 50+: psychické problémy spojené s hledáním zaměstnání, ale i zdravotní a osobní obtíže; Job club, jehož hlavním cílem je pomoci se členům vyrovnat se ztrátou zaměstnání a pomoci jim nalézt pracovní uplatnění – práce probíhá formou skupinových nácviků, týmových řešení zadaných úkolů, případně hraní rolí v připravených modelových situacích. Projekty financované z privátních zdrojů V České republice dosud nejsou v privátní sféře projekty cílené k podpoře zaměstnanců věkové kategorie 50+ příliš rozšířeny nebo o nich není dostatečné 145
povědomí. Nicméně mezi organizace, které tyto projekty realizují, patří: Škoda Auto a. s., OHL ŽS a. s. a Tradice Slovácka o. p. s. Blatnička. Tyto projekty jsou financované ze soukromých zdrojů a jsou určeny ke zlepšení pracovních příležitostí a pracovních podmínek pro zaměstnance věkové kategorie 50+. (Cimbálníková a kol., 2011)
146
Příloha E – Programy, granty, projekty, dokumenty a různé aktivity zaměřené na podporu zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce Následující příloha (PŘÍLOHA E) charakterizuje jednotlivé programy, granty, projekty, dokumenty a různé aktivity zaměřené na podporu zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce. Mezi existující a realizované programy, projekty, dokumenty a jiná opatření zaměřená na podporu zaměstnanosti zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce nejenom na území České republiky lze mimo jiné zařadit (Aivd.cz, 2012; Bočková a kol., 2012; Bočková a kol., 2011; Plus50.cz, 2012; Štorová, 2012; Zpráva Střediska empirických výzkumů, 2006): • Projekt Strategie Age Managementu v České republice (jehož cílem bylo přenesení inovativních nástrojů k řešení problematiky cílové skupiny zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce a aplikace principů Age Managementu v České republice – mezi tyto nástroje patří školení Age Managementu, koncept pracovní schopnosti a pro nekomerční použití je využíván i dotazník hodnocení pracovní schopnosti Work Ability Index, tento dotazník je již dlouhodobě v Evropě a ve světě využíván, projekt byl realizován od září 2010 do července 2012), • Projekt 50+ Aktivně – Podpora zaměstnanosti a využití volného času seniorů, lidí v předdůchodovém věku, ve věku 50+ (jehož cílem bylo prodloužení ekonomické aktivity a sociální integrace obyvatel a podpořit tak soulad pracovního a soukromého života v předdůchodovém a důchodovém věku, projekt byl realizován, od září 2009 do února 2011 v České republice, obecně prospěšnou společností Respekt institut), • Projekt Třetí kariéra (byl dvouletý projekt zaměřený na podporu celoživotního vzdělávání a na zlepšení podmínek na trhu práce pro zaměstnance věkové kategorie 50+ ve Středočeském kraji), • Projekt Kariéra po padesátce (projekt byl vytvořen na základě pobídky Úřadu práce v Liberci, cílovou skupinou byli nezaměstnaní z Libereckého kraje ve věku 50+, kteří byli díky absolvování uceleného programu aktivit motivovaní a připravení k návratu na trh práce, projekt byl realizován od ledna 2009 do června 2010), • Program Aktivní stáří (je součástí německého vládního programu, jeho cílem je rozšířit povědomí o aktivním stárnutí na úrovni místních komunit a aktivizovat starší lidi v rámci lokálních společností), 147
• E-learningový program mature@eu (jeho cílem bylo pomoci vyrovnat se s problémy rychle stárnoucí pracovní síly, nedostatku zaměstnanců s odbornými znalostmi a dovednostmi, klesajícího počtu mladších zaměstnanců a s tím související legislativou o věkové diskriminaci, projekt byl realizován od srpna 2006 do března 2010), • Projekt LernCafe and Senior-Online-Redaktion (cílem tohoto německého projektu bylo přivést pozornost starších lidí k virtuálním výukovým projektům, knihám, CD-ROMům, či k modelovým projektům vzdělávaní a informacím o nich, projekt dále podporuje digitální gramotnost osob věkové kategorie 50+ a jeho aktivity propagovali sociální participaci, vzdělávaní osob věkové kategorie 50+ a vznik mezigeneračních vazeb), • Kampaň Age Positive (kampaň britského Odboru pro práci a důchod, propagující výhody zaměstnávání starších zaměstnanců, věkovou rozmanitost a dále podporující zaměstnavatele v rozhodování o náboru, školení a řešení odchodu do důchodu jejich zaměstnanců, které nediskriminují nikoho na základě věku), • Organizace Prime Iniciative sídlící ve Velké Británii (jejím cílem je zdarma poskytovat poradenství, workshopy, vzdělávání a dále pomáhat zaměstnancům věkové kategorie 50+ vrátit se zpět do pracovního procesu prostřednictvím vlastního podnikání), • Program New Deal 50 Plus (realizovaný ve Velké Británii, jedná se o dobrovolný program určený pro osoby věkové kategorie 50+, které byly za posledních šest měsíců příjemci některé z dávek z důvodů nezaměstnanosti nebo nízkého příjmu – účastníci programu mají svého osobního poradce, který jim poskytuje širokou škálu podpory: společně vypracovávají akční plány, připravují životopisy a motivační dopisy, účastníkům je také poskytována pomoc s hledáním vhodného pracovního místa a jsou pro ně organizovány vzdělávací kurzy a další dobrovolné aktivity na podporu zaměstnatelnosti), • Plus 50 – šance zúročit věkem získané zkušenosti (jedná se o občanské sdružení, nevládní neziskovou organizaci, která byla založena v roce 2009 za účelem dosažení celospolečenské změny zaměstnanecké politiky vůči osobám věkové kategorie 50+ a slouží především jako informační, konzultační centrum k problematice ageismu – zabývá se shromažďováním a šířením informací k danému tématu v České republice a provádí i srovnávací studie fungování trhu práce v segmentu zaměstnanců věkové kategorie 50+ v zahraničí), • Centra stříbrných lidských zdrojů – Japan´s Silver Human Resources Centers (opatření je zaměřeno na osoby starší 60 let, které 148
mají nárok na starobní důchod, ale rády by se ještě zapojily do společnosti skrze pracovní činnost, která by vyhovovala jejich individuálním potřebám a požadavkům), • online komunita pro zaměstnance věkové kategorie 50+ a organizace, které je chtějí zaměstnat hire4seniors.org, • Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR, o. s. (jejímž cílem je prosazovat zájmy a potřeby institucí vzdělávání dospělých, koncentrovat profesionální kapacity pro řešení koncepce a rozvoje v této oblasti, dále také spolupracovat se státními orgány a ostatními subjekty při přípravě a zavádění legislativních a jiných opatření v oblasti vzdělávání dospělých, organizovat odborné a popularizující akce, vydávat odborné publikace a reprezentovat členy a jejich činnost v tuzemských a mezinárodních sdruženích), • Univerzita třetího věku (koncept celoživotního vzdělávání zaměřený na možnosti poskytovat seniorům možnost prohloubit si vědomosti a seznámit se s oblastmi, na které dosud z různých důvodů neměli čas, kurzy, které jsou jim nabízeny, jsou většinou realizovány formou přednášek, seminářů či exkurzí). Pavlica, Jarošová a Kaiser (2010) dále prezentují podstatnou skutečnost, že manažeři musí chápat a respektovat specifika různých skupin zaměstnanců v organizaci (sociální identita), přistupovat ke každému zaměstnanci v organizaci jako k individualitě (osobní identita) a jednat se specifickými skupinami zaměstnanců nestandardně (pomáhat jim při překonávání určitých omezení a znevýhodnění, přičemž ale trvat na obecném dodržování určitých organizačních pravidel a standardů), což také vyplývá ze strategické náplně výše prezentovaných programů, projektů či dokumentů.
149
Příloha F – Důchodový systém uplatňovaný v České republice Následující příloha (PŘÍLOHA F) prezentuje důchodový systém uplatňovaný na území České republiky. Bočková a kol. (2011) uvádí, že pokud by se měl starší zaměstnanec několik let před řádným starobním důchodem stát nezaměstnaným, raději volí variantu odchodu do předčasného důchodu, a to většinou kvůli strachu ze stresu z případných změn či z obavy, že novou práci tak snadno nesežene či ji nebude ve vyšším věku zvládat. Důchodový systém v České republice je v tomto ohledu nastaven velmi neflexibilně. Lidé musí zvolit buď setrvání na trhu práce, nebo odchod do důchodu. Je to chronologický věk, který je považován za určující v přístupu k dávkám starobního důchodu. Přitom se jedná o velmi nepřesný ukazatel, neboť proces stárnutí probíhá vysoce individuálně, a tak nelze jednoznačně určit, kdy je člověk starý. V tomto pojetí se rozlišují dvě situace (Bočková a kol., 2011): • zaměstnanci vznikne nárok na starobní důchod, ale on ještě nechce odejít z trhu práce. V tomto případě si může vybrat ze dvou možností. Nepodá si žádost o starobní důchod a bude dále setrvávat na trhu práce (koncept přesluhování) nebo do starobního důchodu odejde, a přesto může dál pracovat (koncept souběhu důchodové dávky s příjmy z výdělečné činnosti). Obě dvě možnosti lze v současné době využít bez omezení. • zaměstnanec se cítí být vyčerpaný z práce dříve, než mu vznikne nárok na řádný starobní důchod. Důvodem mohou být například zdravotní obtíže způsobené v důsledku fyzicky náročné pracovní činnosti, kterou vykonával. I tento zaměstnanec může odejít z trhu práce, ale pouze do předčasného důchodu, kdy dochází k trvalému snížení výše jeho dávky. Na výběr tedy má ze dvou variant, které ho vždy budou něco stát. Buď bude pracovat i za cenu dalšího zhoršování zdravotního stavu, nebo odejde z trhu práce dříve za cenu trvalého snížení životní úrovně. Předčasnou únavu si přitom nemusel způsobit vlastní vinou, ale v důsledku dobře odváděné, vysoce náročné práce. Kvůli předcházení této situaci se mnoho států snaží o flexibilnější nastavení důchodového systému, který efektivněji reaguje na individuální potřeby starších zaměstnanců. Příkladem může být částečný důchod, který spočívá v možnosti zkrácení úvazku před nárokem na starobní důchod s částečným dorovnáním mzdy. Starší zaměstnanci (například od 55 let věku) si mohou zkrátit pracovní úvazek o 40 % až 60 % s tím, že jim zaměstnavatelé dorovnají mzdu na vyšší úroveň, například na 70 % až 80 % původní výše. Jedná se o obecný model, jehož hodnoty lze podle 150
potřeby upravovat. Například v Rakousku se stal mezi staršími zaměstnanci natolik využívaný, že podmínky čerpání musely být postupně několikrát zpřísňovány. Podobně nastavené schéma částečného důchodu má zavedeno kromě Rakouska také Německo nebo Švédsko. Toto řešení by mohlo být přínosné i pro starší zaměstnance v České republice. Překážkou by ovšem mohla být rozhodná doba pro výpočet dávky, která se každoročně v České republice prodlužuje o jeden rok (do roku 2016 by měla dosáhnout hranice posledních 30 let ekonomické aktivity). Na stranu druhou se vypočítává z posledních pracovních let těsně před důchodem, což může při snížení pracovního úvazku negativně ovlivnit budoucí výši důchodu, a to zejména u osob s nižšími příjmy. Další možností je zavedení věkového pásma, ve kterém je možné odejít do starobního důchodu, jako je tomu například ve Finsku, Švédsku či Itálii.
151
Příloha G – Age management a jeho implementace Následující příloha (PŘÍLOHA G) charakterizuje koncept Age managementu a jeho implementaci do podmínek organizací či podniků. Rydvalová (2011) prezentuje tvrzení, že dnešní management organizací usiluje především o to, jak si udržet do největší podíl na trhu a jak vytvořit dostatečně velký zisk. Ne každý management organizací si doposud uvědomil, že jim k tomu mohou dopomoci i kvalitně propracované strategie práce s různými cílovými skupinami zaměstnanců, které jim v konečném důsledku sníží personální náklady, zlepší klima v organizaci, zvýší loajalitu zaměstnanců a zároveň dodají vnímání či hodnocení dobrého zaměstnavatele na trhu práce. Tři klíčové úrovně Age Managementu Řízení stárnoucí pracovní síly je předmětem zájmu na mnoha úrovních, přičemž motivace (stimulace) k tomuto zájmu a jeho konkrétní projevy se samozřejmě liší. Obecně lze rozlišit tři základní úrovně, na kterých hlavní aktéři zainteresovaní na programech Age managementu své zájmy vyjadřují a realizují. Jedná se tak o (Eurelectric.org, 2012b; Cimbálníková a kol., 2012, s. 34): úroveň individuální (jedinec); úroveň organizace či podniku (úroveň organizační); perspektivu veřejnou, tedy širší společenský zájem (národní či regionální úroveň). Cimbálníková a kol. (2012) dále uvádí, že zájem na zvládnutí, implementaci a fungování celého konceptu Age managementu mají subjekty na všech třech hlavních úrovních: na úrovni národní či systémové, na úrovni organizační (podnikové) i na úrovni jedince aktuálně či perspektivně patřícího do cílové skupiny zaměstnanců (zaměstnanci věkové kategorie 50+). Není možné přenášet zodpovědnost za Age management pouze na jednu z úrovní, ať už na věkovou politiku, opatření v podnicích či na zodpovědné chování jednotlivce. Vybraná opatření Age managementu na různých úrovních systému jsou znázorněna na obrázku (Obr. 5). Cimbálníková a kol. (2012, s. 34 – 36) či Eurelectric.org (2012b) prezentují tyto úrovně opatření Age managementu následovně: 1. úroveň opatření Age managementu na národní/regionální úrovni – věková politika: veřejný zájem na Age managementu je spojen s maximalizací příspěvku stárnoucí pracovní síly k ekonomickému a sociálnímu rozvoji; tento zájem je spojen s potřebou řešení otázek stárnutí populace jako jevu ohrožujícího sociální rozvoj a reprezentuje jej na národní úrovni především stát, v éře internacionalizace pak částečně mezinárodní a nadnárodní instituce; konkrétně jde o sladění nabídky a poptávky na trhu práce, řešení otázek 152
zaměstnanosti a nezaměstnanosti, vyvažování negativních stránek demografického vývoje (stárnutí populace) v oblasti zdraví, produktivity práce a podobně; řízení stárnoucí pracovní síly vyžaduje veřejnou intervenci především proto, že mnohé aspekty problému nejsou pokryty trhem; veřejný zájem je vyjadřován v tzv. věkové politice. 2. úroveň opatření Age managementu na organizační úrovni: zájem o Age management na organizační či podnikové úrovni je dán potřebou udržet a rozvíjet lidský potenciál k výkonu, trvale přizpůsobovat zaměstnance potřebám podniku a zvyšovat produktivitu práce; tento zájem bude trvale růst s vývojem pracovní síly směrem k vyššímu podílu starších zaměstnanců, což si mnohé organizace uvědomují; zaměstnavatelé jsou si často vědomi své části zodpovědnosti a respektují fakt, že přiměřená pracovní zátěž, ochrana zdraví při práci a zdravé sociální prostředí na pracovišti patří k sociálně zodpovědnému chování zaměstnavatelů. 3. úroveň opatření Age managementu na individuální úrovni: zájmem jednotlivce je udržení a obnova vlastní zaměstnatelnosti; zároveň je z pohledu jednotlivce legitimní uvažovat o udržení a získání takových předpokladů, které mu umožní v případě potřeby změnit zaměstnavatele, což je u stárnoucí pracovní populace velká výzva; individuálním zájmem je také dosažení spokojenosti dané přiměřenou kvalitou profesního i osobního života – to od zaměstnance vyžaduje také změnu postojů, jejím základem je počítat s dlouhou pracovní dráhou a soustředit se na zajištění své pracovní schopnosti do vyššího věku, změnit postoj k plánování budoucnosti, k celoživotnímu vzdělávání i k vlastnímu zdraví; i v pokročilých fázích pracovní dráhy se vyplatí plánovat pracovní budoucnost, přemýšlet o další profesní dráze; velkou výzvou je naučit se využívat výhody svého věku jako jsou zkušenost, nadhled a odstup, díky kterým se zaměstnanec nevrhá do neřešitelných pracovních úkolů a neplýtvá energií, schopnost reflektovat situace, které řešil již mnohokrát, ale třeba také schopnost vyjednávat; v oblasti pracovních schopností je téměř vždy prostor k rozvoji cestou vzdělávání či péče o zdraví; významný podíl zodpovědnosti je tedy na lidech samotných, ale samotní zaměstnanci, i když se o sebe budou starat, jsou jen jednou částí tohoto procesu. Konkrétní interpretace jednotlivých úrovní opatření Age managementu je uvedena v tabulce (Tab. 11).
153
Tab. 11. Jednotlivá úroveň opatření Age managementu (Cimbálníková a kol., 2012, s. 36)
Východiska strategie využití Age managementu v organizacích Před rozhodnutím o implementaci Age managementu do organizace je třeba znát jeho výhody a přínosy pro danou organizaci, možné bariéry a problémy při jeho realizaci, ale znát i východiska týkající se skupiny zaměstnanců věkové kategorie 50+. Praxe ukazuje se, že mezi nejvýznamnější faktory, které pozitivně i negativně ovlivňují rozhodování managementu o zaměstnávání zaměstnanců věkové kategorie 50+, patří jejich zkušenosti, znalosti, vztah k práci a k samotné organizaci, jazyková a počítačová bariéra, fyzické, psychické a osobnostní předpoklady. (Cimbálníková a kol., 2012) Další oblastí, která je důležitá pro rozhodnutí o implementaci Age managementu, je znalost nástrojů Age managementu pro zaměstnávání zaměstnanců věkové kategorie 50+. Umožňují jejich zaměstnávání s cílem
154
využití jejich schopností a zkušeností potřebných pro udržení a rozvoj organizace a jsou primárně spojeny s obsahem a formou práce. Mezi nástroje spojené s obsahem práce (pracovní činnosti či náplně) patří (Cimbálníková a kol., 2012, s. 106; Eurelectric.org, 2012b): • restrukturalizace pracovních míst (to je přizpůsobování náplně práce zaměstnancům věkové kategorie 50+), • ergonomie práce (hledání ergonomických řešení, která omezují fyzickou zátěž zaměstnanců), • rozvoj mezigenerační spolupráce (konkrétní zaměstnanci věkové kategorie 50+ mohou působit jako mentoři, koučové, vedoucí pracovních týmů či skupin), • vzdělávání na míru schopnostem zaměstnanců věkové kategorie 50+, • podpora a propagace rozvoje fyzické kondice zaměstnanců, • podpora uspokojení z práce a zachování pracovní pohody, • samostatné podnikání jako vhodná alternativa ke klasickému zaměstnání (představuje volnost a možnost individuální organizace i realizace práce). Pink (2009) podporuje myšlenku mezigenerační spolupráce a v této souvislosti tvrdí, že pracovní týmy či skupiny by měly být heterogenní a měly by být sestaveny tak, aby se jejich členové vzájemně stimulovali k efektivnímu plnění pracovních úkolů a povinností a také, aby se od sebe navzájem učili či si předávali tímto způsobem určité informace, znalosti nebo zkušenosti. Kromě obsahu pracovní činnosti je podstatná také forma organizace práce. Vhodně zvolená pracovní doba či organizace pracovní náplně může podpořit pokračování ekonomické aktivity zaměstnance věkové kategorie 50+, který již nemůže či nechce vykonávat danou práci na hlavní pracovní poměr. Tyto odlišné pracovní úvazky jsou obecně označovány jako alternativní pracovní úvazky. Na rozdíl od klasického pracovního úvazku mohou být flexibilně nastaveny tak, aby vyhovovaly určité cílové skupině zaměstnanců na trhu práce. Mezi nejvyužívanější nástroje vhodné pro zaměstnance věkové kategorie 50+ lze zařadit rozličné formy flexibilní práce a přizpůsobení pracovních podmínek (Cimbálníková a kol., 2012, s. 106; Pillinger, 2008): • přizpůsobení organizace práce (vychází vstříc životnímu rytmu zaměstnance věkové kategorie 50+ a přizpůsobuje se mu například v čase směn ve výrobě podle cyklů spánku a bdělosti, řízení směn podle podnětů zaměstnance), 155
• částečný úvazek (dává zaměstnancům věkové kategorie 50+ kompromis mezi pracovní aktivitou a odpočinkem – na českém trhu práce je využíván podstatně méně, než jak je tomu v průměru v celé Evropské unii), • nepravidelná práce (je v České republice řešena zejména formou dohod o provedení práce a dohod o pracovní činnosti, jejich využití je ideální pro nárazové pracovní činnosti – organizaci umožňují flexibilně přijmout zaměstnance podle aktuální potřeby a zároveň ho také relativně snadno propustit), • kombinace práce v kanceláři a práce z domova (práce z domova je založena na dohodě organizací a zaměstnancem, kdy daný zaměstnanec vykonává pro zaměstnavatele v nezměněné podobě všechny úkoly vyplývající z jeho pracovní smlouvy uzavřené se zaměstnavatelem a dále ze sjednaného druhu práce, konkrétní zaměstnanec souhlasí s tím, že bude pracovní činnost po dobu účinnosti této dohody vykonávat za použití počítače a Internetu, mobilního telefonu a tak dále – veškeré provozní náklady, které s plněním úkolů zaměstnanci v místě bydliště vzniknou, si hradí sám, dále se stanoví další nezbytné bezpečnostní podmínky a jiné podmínky práce z domova), • podpora zdraví a vhodného pracovního prostředí (se může realizovat v mnoha podobách, od opatření preventivní povahy až po ta, která reagují na následky stárnutí lidského organismu – konkrétní aktivity mohou zahrnovat důraz na pravidelné lékařské kontroly, zapojení zaměstnanců do vzdělávání, využívání poradenství zdravotních odborníků v organizaci, efektivní upravení pracovního prostředí, zjišťování rizikovosti pracovního prostředí a podobně, kromě toho je důležitým nástrojem také sestavení věkově rozličných pracovních skupin či týmů, kde budou věkově rozdílné výkony a kompetence rovnoměrně rozloženy; zaměstnanci, jejichž organizace provádí opatření na podporu zdraví svých zaměstnanců a na vhodné navržení pracovního prostředí, vykazují nižší množství nemocenské dovolené i nižší míru odchodů do předčasného důchodu, celkově se zvyšuje motivace zaměstnanců věkové kategorie 50+, dále cítí větší uspokojení z práce a zároveň se zlepšuje i pracovní atmosféra v pracovním kolektivu), • přizpůsobování pracovní doby (je významným nástrojem k udržení zaměstnanců věkové kategorie 50+ v zaměstnání a může se dít mnoha různými způsoby, kromě částečných pracovních úvazků mohou změny pracovní doby spočívat i v přizpůsobení pracovního harmonogramu či zvláštním opatření ve smyslu snížení denní a týdenní pracovní doby a podobně – příkladem může být i měsíční nebo roční banka 156
pracovního času, kdy konkrétní zaměstnanec pracuje podle množství práce, které může být různé v průběhu měsíce nebo roku, takové flexibilní přizpůsobení potřebám zaměstnanců má pozitivní vliv na upevnění zdraví, motivaci a zlepšení kvality života obecně, mezi výhody flexibilní pracovní doby patří: optimální využití pracovní síly, snížení pracovní absence spolu s růstem produktivity práce, součinnost s dalšími opatřeními ke zlepšování zaměstnatelnosti zaměstnance, jako je například vzdělávání, plánování kariéry a podobně či zlepšení image konkrétní organizace), • sdílené pracovní místo (je jedním z nástrojů organizace pracovního místa, jde se o techniku, ve které jsou zaměstnanci přesouváni mezi dvě pracovní pozice nebo více pozic podle předem naplánovaného pořádku, smyslem je zvýšení uspokojení z práce prostřednictvím vystavení zaměstnanců rozličným pracovním zkušenostem a širší škále dovedností – právě stimulace lidského myšlení skrze rozdílné výzvy je účinný postup, jak podnítit kreativitu a zvýšit úroveň individuální a organizační výkonnosti, mezi hlavní výhody sdíleného pracovního místa lze mimo jiné zařadit: rozvoj schopnosti vedení, uspořádání kompetencí podle potřeb organizace, nižší míru vyčerpanosti zaměstnanců, zlepšení pracovního výkonu díky jedinečným názorům nových zaměstnanců), • projektové zaměstnávání (je zaměstnávání zaměstnanců s cílem řešit konkrétní projekt v organizaci, jedná se o zaměstnávání na dobu určitou), • přesunutí zaměstnance na jiné pracovní místo (může ovlivnit zaměstnance věkové kategorie 50+ k setrvání v dané organizaci a sloužit proti předčasnému odchodu z trhu práce – přesunutí zaměstnance na jiné pracovní místo by nemělo zahrnovat pouze samotný proces přesunu, ale také se zaměřit na výběr a kvalitu nového pracovního místa a přípravu tohoto přesunu, v tomto ohledu je podstatné, aby přesun na jiné pracovní místo nevedl ke ztrátě statusu nebo znehodnocení schopností zaměstnance věkové kategorie 50+; za úspěšnou praxi lze považovat takové přemísťování mezi pozicemi, ze kterého pociťují výhody jak samotní zaměstnanci věkové kategorie 50+, tak i organizace; pro zaměstnance by změna pracovního místa měla znamenat snížení pracovní zátěže, posílení motivace a zodpovědnosti, příležitost využívat své dovednosti, znalosti a zkušenosti, pracovní ochranu a nové pracovní příležitosti – podstatným prvkem úspěšného přesunutí zaměstnance je i následné dlouhodobé sledování pozitivních efektů dané změny).
157
Příloha H – Dotazník pro kvantitativní výzkum (pro HR manažera) Vážená paní, vážený pane, za účelem zmapování postojů, názorů a mínění o skupině zaměstnanců věkové kategorie 50+ si Vás dovoluji požádat, jako odborníka na oblast řízení lidských zdrojů, o vyplnění přiloženého dotazníku, který mi bude sloužit jako zdroj velmi cenných, podstatných a nepostradatelných informací pro zpracování mého kvantitativního výzkumu. Instrukce: Není-li uvedeno jinak, pak u každé otázky, prosím, zaškrtněte křížkem pouze jednu odpověď, která vyjadřuje Váš názor. Zdůrazňuji Vám, že tento dotazník je zcela anonymní a veškeré Vámi poskytnuté informace budou sloužit pouze k výzkumným účelům. Proto bych Vás chtěl poprosit o vyplnění všech otázek v dotazníku uvedených. Věřím, že Vás vyplnění mého dotazníku příliš nezdrží a předem Vám děkuji za Váš čas, laskavost a ochotu při jeho vyplňování a zároveň se těším na spolupráci s Vámi. Výsledky vyhodnocení dotazníkového průzkumu Vám v případě Vašeho zájmu velmi rád zašlu. Ing. Jiří BEJTKOVSKÝ, Ph.D. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně Fakulta managementu a ekonomiky Ústav managementu a marketingu tel.: +420 576 032 414 e-mail:
[email protected]
I. VNÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ 1. Problematika zaměstnávání osob věkové kategorie 50+ v České republice je podle Vás závažná: mimořádně méně velmi nepodstatná poměrně 2. Zaměstnanci věkové kategorie 50+ mají méně pracovních příležitostí než ostatní věkové kategorie zaměstnanců: rozhodně souhlasím spíše nesouhlasím spíše souhlasím rozhodně nesouhlasím 3. Vaše organizace věnuje zvláštní pozornost zaměstnancům věkové kategorie 50+: rozhodně souhlasím spíše souhlasím 158
spíše nesouhlasím
rozhodně nesouhlasím
4. Pro jaký typ práce (pracovní činnosti) jsou podle Vás zaměstnanci věkové kategorie 50+ nejvhodnější:
5. Vaše organizace realizuje tato opatření zaměřená na zaměstnance věkové kategorie 50+: (Uveďte prosím alespoň tři konkrétní opatření)
6. Uplatnění zaměstnanců věkové kategorie 50+ ve Vaší organizaci brání tyto překážky: (Uveďte prosím alespoň tři konkrétní překážky)
7. Domníváte se, že zaměstnanci věkové kategorie 50+, ve Vaší organizaci jsou: (1 = silně souhlasím, 2 = souhlasím, 3 = nemám názor, 4 = nesouhlasím, 5 = silně nesouhlasím) loajální 1 2 3 4 5 ochotni přijmout i méně atraktivní úkoly či projekty 1 2 3 4 5 výkonní 1 2 3 4 5 mají nižší fyzickou zdatnost 1 2 3 4 5 ochotni pracovat přesčas 1 2 3 4 5 ochotni dojíždět 1 2 3 4 5 ochotni pracovat na směny 1 2 3 4 5 ochotni pracovat na zkrácený úvazek 1 2 3 4 5 spolehliví 1 2 3 4 5 zkušení 1 2 3 4 5 ochotni předávat své nabyté zkušenosti 1 2 3 4 5 lépe zvládají krizový management 1 2 3 4 5 mají schopnost analyzovat problémy v širších souvislostech 1 2 3 4 5 více a efektivněji využívají svoji intuici při řešení složitých úkolů 1 2 3 4 5 ochotni se dále vzdělávat 1 2 3 4 5 dovedou pracovat s počítačem tak, aby splnili požadované úkoly 1 2 3 4 5 mají potřebné jazykové znalosti k výkonu své pracovní profese 159
1 2 3 4 5 dokáží se přizpůsobit technologických změnám 1 2 3 4 5 mají nižší sebedůvěru a sebevědomí 1 2 3 4 5 mají sklon ke stereotypům a k volbě vlastního osvědčeného řešení 1 2 3 4 5 mají dobrý zdravotní stav 1 2 3 4 5 mají nízké platové nároky 1 2 3 4 5 II. ZAMĚSTNÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ 8. Co by podle Vás mohlo nejvíce přispět ke zlepšení zaměstnávání zaměstnanců věkové kategorie 50+: (1 = silně souhlasím, 2 = souhlasím, 3 = nemám názor, 4 = nesouhlasím, 5 = silně nesouhlasím) více informovat veřejnost o problematice stárnutí populace a životě osob 50+ 1 2 3 4 5 flexibilita pracovní doby u zaměstnanců 50+ 1 2 3 4 5 flexibilita pracovního místa u zaměstnanců 50+ (např. homeworking) 1 2 3 4 5 povinnost začlenit do kolektivních smluv ustanovení týkající se zaměstnanců 50+ 1 2 3 4 5 poskytovat dotace zaměstnavatelům na zaměstnávání zaměstnanců 50+ 1 2 3 4 5 poskytovat dotace zaměstnavatelům na školení zaměstnanců 50+ 1 2 3 4 5 rozšířit vzdělávání (vzdělávací kurzy) pro zaměstnance 50+ 1 2 3 4 5 umožnit zaměstnancům 50+ získat poukázky na vzdělávací kurzy dle jejich výběru 1 2 3 4 5 snížit odvody zaměstnavatelů za zaměstnance 50+ 1 2 3 4 5 uplatňovat zvýšenou ochranu zaměstnanců 50+ proti propouštění 1 2 3 4 5 jiná možnost, uveďte, prosím: 9. Účelnost finančních prostředků vynakládaných na vzdělávací aktivity pro zaměstnance věkové kategorie 50+ ve Vaší organizaci je: mimořádně vysoká nízká velmi vysoká velmi nízká poměrně vysoká mimořádně nízká 10. Ochota zaměstnanců věkové kategorie 50+, ve Vaší organizaci, se dále vzdělávat, je: mimořádně vysoká nízká velmi vysoká velmi nízká poměrně vysoká mimořádně nízká 160
11. Ochota zaměstnanců věkové kategorie 50+, ve Vaší organizaci, si své další vzdělávání individuálně financovat, je: mimořádně vysoká nízká velmi vysoká velmi nízká poměrně vysoká mimořádně nízká 12. Komplexně zhodnoťte znalosti a dovednosti zaměstnanců věkové kategorie 50+, ve Vaší organizaci, v následujících oblastech: (1 = velmi dobré, 2 = dobré, 3 = špatné, 4 = velmi špatné) znalost cizích jazyků 1 2 3 4 uživatelská znalost práce na počítači 1 2 3 4 využívaní nových komunikačních technologií (Internet, Skype, sociální sítě) 1 2 3 4 13. Do jakého věku zaměstnance je podle Vás účelné investovat do vzdělávacích aktivit zaměřených na jeho učení a rozvoj: do 35 let zaměstnance do 60 let zaměstnance do 40 let zaměstnance do 65 let zaměstnance do 45 let zaměstnance do 70 let zaměstnance do 50 let zaměstnance do 75 let zaměstnance do 55 let zaměstnance jiný věk, uveďte, prosím: 14. Jakou formou se Vaše organizace podílí na dalším vzdělávání zaměstnanců věkové kategorie 50+: Lze označit více nabízených možností. nabídkou kurzů, školení, seminářů apod. dle pracovní pozice zaměstnance 50+ poskytováním informací o možnostech dalšího vzdělávání pro zaměstnance 50+ finanční motivací za účelem zvyšování kvalifikace zaměstnance 50+ motivací zaměřenou na kariérní růst zaměstnance 50+ poskytováním placeného volna za účelem vzdělávání zaměstnance 50+ jiná forma, uveďte, prosím: 15. Nabízí Vaše organizace možnosti dalšího vzdělávání zaměstnanců (které jste uvedl/a v otázce číslo 14), i jiným zaměstnancům než zaměstnancům věkové kategorie 50+: ano ne 16. Uveďte, prosím, míru souhlasu s následujícími tvrzeními v rámci Vaší organizace: (1 = silně souhlasím, 2 = souhlasím, 3 = nemám názor, 4 = nesouhlasím, 5 = silně nesouhlasím) zaměstnanci věkové kategorie 50+ jsou díky svým profesionálním zkušenostem a loajalitě nepostradatelní pro další rozvoj Vaší organizace 1 2 3 4 5 zaměstnanci 50+ jsou mentory či školiteli nových či méně zkušených zaměstnanců 1 2 3 4 5 naše organizace dbá o to, aby znalosti zaměstnanců 50+ (know-how) zůstaly zachovány v organizaci i po jejich odchodu z organizace 161
1
2
3
4
5
III. IDENTIFIKAČNÍ ÚDAJE 17. Vaše pohlaví: žena
muž
Váš věk: 18. Velikost Vaší organizace je: 0 – 9 zaměstnanců 50 – 249 zaměstnanců
10 – 49 zaměstnanců 250 zaměstnanců a více
19. Kolik z těchto zaměstnanců představují kategoriích: zaměstnanci do 49 let: zaměstnanci od 50 do 65 let: zaměstnanci v důchodovém věku:
zaměstnanci
20. Jaká je oblast podnikání, ve které Vaše organizace působí: strojírenství zdravotnictví potravinářství finanční sektor chemický prům. vzdělávání stavebnictví doprava
v jednotlivých
věkových
% zaměstnanců % zaměstnanců % zaměstnanců
cestovní ruch obchod telekomunikace jiná:
Děkuji Vám za Váš čas. Výsledky vyhodnocení dotazníkového průzkumu Vám v případě Vašeho zájmu zašlu.
162
Příloha I – Dotazník pro kvantitativní výzkum (pro zaměstnance věkové kategorie 50+) Vážená paní, vážený pane, za účelem zmapování postojů, názorů a mínění o skupině zaměstnanců věkové kategorie 50+ si Vás dovoluji požádat, jako zaměstnance této věkové kategorie, o vyplnění přiloženého dotazníku, který mi bude sloužit jako zdroj velmi cenných, podstatných a nepostradatelných informací pro zpracování mého kvantitativního výzkumu. Instrukce: Není-li uvedeno jinak, pak u každé otázky, prosím, zaškrtněte křížkem pouze jednu odpověď, která vyjadřuje Váš názor. Zdůrazňuji Vám, že tento dotazník je zcela anonymní a veškeré Vámi poskytnuté informace budou sloužit pouze k výzkumným účelům. Proto bych Vás chtěl poprosit o vyplnění všech otázek v dotazníku uvedených. Věřím, že Vás vyplnění mého dotazníku příliš nezdrží a předem Vám děkuji za Váš čas, laskavost a ochotu při jeho vyplňování a zároveň se těším na spolupráci s Vámi. Výsledky vyhodnocení dotazníkového průzkumu Vám v případě Vašeho zájmu velmi rád zašlu. Ing. Jiří BEJTKOVSKÝ, Ph.D. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně Fakulta managementu a ekonomiky Ústav managementu a marketingu tel.: +420 576 032 414 e-mail:
[email protected]
I. VNÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ 1. Problematika zaměstnávání osob věkové kategorie 50+ v České republice je podle Vás závažná: mimořádně méně velmi nepodstatná poměrně
2. Zaměstnanci věkové kategorie 50+ mají méně pracovních příležitostí než ostatní věkové kategorie zaměstnanců: rozhodně souhlasím spíše nesouhlasím spíše souhlasím rozhodně nesouhlasím 163
3. Organizace, ve které jste zaměstnán/a, věnuje zvláštní pozornost zaměstnancům věkové kategorie 50+: rozhodně souhlasím spíše nesouhlasím spíše souhlasím rozhodně nesouhlasím 4. Pro jaký typ práce (pracovní činnosti) jsou podle Vás zaměstnanci věkové kategorie 50+ nejvhodnější:
5. Organizace, ve které jste zaměstnán/a realizuje tato opatření zaměřená na zaměstnance věkové kategorie 50+: (Uveďte prosím alespoň tři konkrétní opatření)
6. Uplatnění zaměstnanců věkové kategorie 50+ v organizaci, ve které jste zaměstnán/a brání tyto překážky: (Uveďte prosím alespoň tři konkrétní překážky)
7. Domníváte se, že jste jako zaměstnanec věkové kategorie 50+: (1 = silně souhlasím, 2 = souhlasím, 3 = nemám názor, 4 = nesouhlasím, 5 = silně nesouhlasím) loajální 1 2 3 4 5 ochoten/na přijmout i méně atraktivní úkoly či projekty 1 2 3 4 5 výkonný/á 1 2 3 4 5 máte nižší fyzickou zdatnost 1 2 3 4 5 ochoten/na pracovat přesčas 1 2 3 4 5 ochoten/na dojíždět 1 2 3 4 5 ochoten/na pracovat na směny 1 2 3 4 5 ochoten/na pracovat na zkrácený úvazek 1 2 3 4 5 spolehlivý/á 1 2 3 4 5 zkušený/á 1 2 3 4 5 ochoten/na předávat své nabyté zkušenosti 1 2 3 4 5 lépe zvládáte krizový management 1 2 3 4 5 máte schopnost analyzovat problémy v širších souvislostech 1 2 3 4 5 více a efektivněji využíváte svoji intuici při řešení složitých úkolů 1 2 3 4 5 ochoten/na se dále vzdělávat 1 2 3 4 5 dovedete pracovat s počítačem tak, aby splnil/a požadované úkoly 164
1 2 3 4 5 máte potřebné jazykové znalosti k výkonu své pracovní profese 1 2 3 4 5 dokážete se přizpůsobit technologických změnám 1 2 3 4 5 máte nižší sebedůvěru a sebevědomí 1 2 3 4 5 máte sklon ke stereotypům a k volbě vlastního osvědčeného řešení 1 2 3 4 5 máte dobrý zdravotní stav 1 2 3 4 5 máte nízké platové nároky 1 2 3 4 5 II. ZAMĚSTNÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ 8. Co by podle Vás mohlo nejvíce přispět ke zlepšení zaměstnávání zaměstnanců věkové kategorie 50+: (1 = silně souhlasím, 2 = souhlasím, 3 = nemám názor, 4 = nesouhlasím, 5 = silně nesouhlasím) více informovat veřejnost o problematice stárnutí populace a životě osob 50+ 1 2 3 4 5 flexibilita pracovní doby u zaměstnanců 50+ 1 2 3 4 5 flexibilita pracovního místa u zaměstnanců 50+ (např. homeworking) 1 2 3 4 5 povinnost začlenit do kolektivních smluv ustanovení týkající se zaměstnanců 50+ 1 2 3 4 5 poskytovat dotace zaměstnavatelům na zaměstnávání zaměstnanců 50+ 1 2 3 4 5 poskytovat dotace zaměstnavatelům na školení zaměstnanců 50+ 1 2 3 4 5 rozšířit vzdělávání (vzdělávací kurzy) pro zaměstnance 50+ 1 2 3 4 5 umožnit zaměstnancům 50+ získat poukázky na vzdělávací kurzy dle jejich výběru 1 2 3 4 5 snížit odvody zaměstnavatelů za zaměstnance 50+ 1 2 3 4 5 uplatňovat zvýšenou ochranu zaměstnanců 50+ proti propouštění 1 2 3 4 5 jiná možnost, uveďte, prosím: 9. Účelnost finančních prostředků vynakládaných na vzdělávací aktivity pro zaměstnance věkové kategorie 50+ v organizaci, ve které jste zaměstnán/a, je podle Vás: mimořádně vysoká nízká velmi vysoká velmi nízká poměrně vysoká mimořádně nízká 10. Vaše ochota se dále vzdělávat je: mimořádně vysoká velmi vysoká
poměrně vysoká nízká 165
velmi nízká
mimořádně nízká
11. Vaše ochota si své další vzdělávání individuálně financovat je: mimořádně vysoká nízká velmi vysoká velmi nízká poměrně vysoká mimořádně nízká 12. Komplexně zhodnoťte Vaše znalosti a dovednosti, jako zaměstnance věkové kategorie 50+, v následujících oblastech: (1 = velmi dobré, 2 = dobré, 3 = špatné, 4 = velmi špatné) znalost cizích jazyků 1 2 3 4 uživatelská znalost práce na počítači 1 2 3 4 využívaní nových komunikačních technologií (Internet, Skype, sociální sítě) 1 2 3 4 13. Do jakého věku zaměstnance je podle Vás účelné investovat do vzdělávacích aktivit zaměřených na jeho učení a rozvoj: do 35 let zaměstnance do 60 let zaměstnance do 40 let zaměstnance do 65 let zaměstnance do 45 let zaměstnance do 70 let zaměstnance do 50 let zaměstnance do 75 let zaměstnance do 55 let zaměstnance jiný věk, uveďte, prosím: 14. Jakou formou se organizace, ve které jste zaměstnán/a podílí na dalším vzdělávání zaměstnanců věkové kategorie 50+: Lze označit více nabízených možností. nabídkou kurzů, školení, seminářů apod. dle pracovní pozice zaměstnance 50+ poskytováním informací o možnostech dalšího vzdělávání pro zaměstnance 50+ finanční motivací za účelem zvyšování kvalifikace zaměstnance 50+ motivací zaměřenou na kariérní růst zaměstnance 50+ poskytováním placeného volna za účelem vzdělávání zaměstnance 50+ jiná forma, uveďte, prosím: 15. Nabízí Vaše organizace možnosti dalšího vzdělávání zaměstnanců (které jste uvedl/a v otázce číslo 14) i jiným zaměstnancům než zaměstnancům věkové kategorie 50+: ano ne 16. Uveďte prosím míru souhlasu s následujícími tvrzeními v rámci Vaší organizace: (1 = silně souhlasím, 2 = souhlasím, 3 = nemám názor, 4 = nesouhlasím, 5 = silně nesouhlasím) zaměstnanci věkové kategorie 50+ jsou díky svým profesionálním zkušenostem a loajalitě nepostradatelní pro další rozvoj Vaší organizace 1 2 3 4 5 zaměstnanci 50+ jsou mentory či školiteli nových či méně zkušených zaměstnanců 1 2 3 4 5 naše organizace dbá o to, aby znalosti zaměstnanců 50+ (know-how) zůstaly zachovány v organizaci i po jejich odchodu z organizace 166
1
2
3
4
5
III. IDENTIFIKAČNÍ ÚDAJE 17. Vaše pohlaví: žena
muž
Váš věk: 18. Velikost Vaší organizace je: 0 – 9 zaměstnanců 50 – 249 zaměstnanců
10 – 49 zaměstnanců 250 zaměstnanců a více
19. Vaše pracovní pozice v organizaci:
20. Jaká je oblast podnikání, ve které Vaše organizace působí: strojírenství zdravotnictví potravinářství finanční sektor chemický prům. vzdělávání stavebnictví doprava
cestovní ruch obchod telekomunikace jiná:
Děkuji Vám za Váš čas. Výsledky vyhodnocení dotazníkového průzkumu Vám v případě Vašeho zájmu zašlu.
167
Příloha J – Evaluace zaměstnanců věkové kategorie 50+ z pohledu HR manažerů i těchto samotných zaměstnanců Následující příloha (PŘÍLOHA J) prezentuje grafickou interpretaci vyhodnocení tvrzení dotazníkového šetření, které bylo orientováno na konfrontaci předsudků a mýtů vůči zaměstnancům věkové kategorie 50+ se skutečnou realitou. Respondentům (HR manažeři i zaměstnanci věkové kategorie 50+) bylo předloženo celkem 22 vybraných charakteristik prezentujících zaměstnance věkové kategorie 50+ a jejich úkolem tak bylo určit míru souhlasu s danou charakteristikou na pětibodové Likertově škále souhlasu (1 = silně souhlasím, 2 = souhlasím, 3 = nemám názor, 4 = nesouhlasím, 5 = silně nesouhlasím). Níže uvedené tabulky (Tab. 12 až Tab. 33) a obrázky (Obr. 22 až Obr. 43) tak prezentují skutečnou realitu v rámci HR manažerů a zaměstnanců věkové kategorie 50+ (zaměstnanců 50+). Tab. 12. Loajalita zaměstnanců 50+ (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
15 79 13 5 0 112
Četnost relativní (pj)
13,39 % 70,54 % 11,61 % 4,46 % 0,00 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
140 344 54 22 0 560
Obr. 22. Loajalita zaměstnanců 50+ (Vlastní zpracování) 168
Četnost relativní (pj)
25,00 % 61,43 % 9,64 % 3,93 % 0,00 % 100,00 %
Tab. 13. Ochota přijmout i méně atraktivní úkoly (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
10 62 20 20 0 112
Četnost relativní (pj)
8,92 % 55,36 % 17,86 % 17,86 % 0,00 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
62 362 68 60 8 560
Četnost relativní (pj)
11,07 % 64,64 % 12,14 % 10,72 % 1,43 % 100,00 %
Obr. 23. Ochota přijmout i méně atraktivní úkoly (Vlastní zpracování)
Tab. 14. Výkonnost zaměstnanců 50+ (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
8 62 25 17 0 112
Četnost relativní (pj)
7,14 % 55,36 % 22,32 % 15,18 % 0,00 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
169
Četnost absolutní (nj)
84 362 63 48 3 560
Četnost relativní (pj)
15,00 % 64,64 % 11,25 % 8,57 % 0,54 % 100,00 %
Obr. 24. Výkonnost zaměstnanců 50+ (Vlastní zpracování) Tab. 15. Nižší fyzická zdatnost zaměstnanců 50+ (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
9 54 20 25 4 112
Četnost relativní (pj)
8,04 % 48,21% 17,86 % 22,32 % 3,57 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
36 209 79 193 43 560
Četnost relativní (pj)
6,43 % 37,32 % 14,11 % 34,46 % 7,68 % 100,00 %
Obr. 25. Nižší fyzická zdatnost zaměstnanců 50+ (Vlastní zpracování) 170
Tab. 16. Ochota zaměstnanců 50+ k práci přesčas (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
12 76 9 15 0 112
Četnost relativní (pj)
10,71 % 67,86 % 8,04 % 13,39 % 0,00 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
106 332 52 62 8 560
Četnost relativní (pj)
18,93 % 59,29 % 9,29 % 11,07 % 1,42 % 100,00 %
Obr. 26. Ochota zaměstnanců 50+ k práci přesčas (Vlastní zpracování) Tab. 17. Ochota zaměstnanců 50+ dojíždět za prací (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
8 76 13 14 1 112
Četnost relativní (pj)
7,14 % 67,86 % 11,61 % 12,50 % 0,89 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
171
Četnost absolutní (nj)
96 306 70 79 9 560
Četnost relativní (pj)
17,14 % 54,64 % 12,50 % 14,11 % 1,61 % 100,00 %
Obr. 27. Ochota zaměstnanců 50+ dojíždět za prací (Vlastní zpracování) Tab. 18. Ochota zaměstnanců 50+ pracovat na směny (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
9 62 22 16 3 112
Četnost relativní (pj)
8,04 % 55,36 % 19,64 % 14,28 % 2,68 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
56 256 92 123 33 560
Četnost relativní (pj)
10,00 % 45,71 % 16,44 % 21,96 % 5,89 % 100,00 %
Obr. 28. Ochota zaměstnanců 50+ pracovat na směny (Vlastní zpracování) 172
Tab. 19. Ochota zaměstnanců 50+ pracovat na zkrácený úvazek (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
11 62 18 20 1 112
Četnost relativní (pj)
9,82 % 55,36 % 16,07 % 17,86 % 0,89 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
72 218 78 166 26 560
Četnost relativní (pj)
12,86 % 38,93 % 13,93 % 29,64 % 4,64 % 100,00 %
Obr. 29. Ochota zaměstnanců 50+ pracovat na zkrácený úvazek (Vlastní zpracování)
Tab. 20. Spolehlivost zaměstnanců 50+ (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
33 72 6 1 0 112
Četnost relativní (pj)
29,46 % 64,29 % 5,36 % 0,89 % 0,00 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
173
Četnost absolutní (nj)
232 296 20 10 2 560
Četnost relativní (pj)
41,43 % 52,86 % 3,57 % 1,78 % 0,36 % 100,00 %
Obr. 30. Spolehlivost zaměstnanců 50+ (Vlastní zpracování) Tab. 21. Zkušenosti zaměstnanců 50+ (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
42 62 4 4 0 112
Četnost relativní (pj)
37,50 % 55,36 % 3,57 % 3,57 % 0,00 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
256 282 17 5 0 560
Četnost relativní (pj)
45,71 % 50,36 % 3,04 % 0,89 % 0,00 % 100,00 %
Obr. 31. Zkušenosti zaměstnanců 50+ (Vlastní zpracování) 174
Tab. 22. Ochota předávat své nabyté zkušenosti (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
16 72 17 7 0 112
Četnost relativní (pj)
14,29 % 64,29 % 15,18 % 6,24 % 0,00 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
200 286 50 22 2 560
Četnost relativní (pj)
35,71 % 51,07 % 8,93 % 3,93 % 0,36 % 100,00 %
Obr. 32. Ochota předávat své nabyté zkušenosti (Vlastní zpracování) Tab. 23. Schopnost lépe zvládnout krizový management (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
7 52 32 20 1 112
Četnost relativní (pj)
6,25 % 46,43 % 28,57 % 17,86 % 0,89 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
175
Četnost absolutní (nj)
70 282 152 46 10 560
Četnost relativní (pj)
12,50 % 50,36 % 27,14 % 8,21 % 1,79 % 100,00 %
Obr. 33. Schopnost lépe zvládnout krizový management (Vlastní zpracování) Tab. 24. Schopnost analyzovat problémy v širších souvislostech (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
16 60 22 14 0 112
Četnost relativní (pj)
14,29 % 53,57 % 19,64 % 12,50 % 0,00 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
Obr. 34. Schopnost analyzovat souvislostech (Vlastní zpracování) 176
Četnost absolutní (nj)
112 326 92 27 3 560
problémy
Četnost relativní (pj)
20,00 % 58,21 % 16,43 % 4,82 % 0,54 % 100,00 %
v širších
Tab. 25. Schopnost efektivně využívat svoji intuici (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
16 66 16 12 2 112
Četnost relativní (pj)
14,29 % 58,92 % 14,29 % 10,72 % 1,78 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
112 326 78 39 5 560
Četnost relativní (pj)
20,00 % 58,22 % 13,93 % 6,96 % 0,89 % 100,00 %
Obr. 35. Schopnost efektivně využívat svoji intuici (Vlastní zpracování) Tab. 26. Ochota zaměstnanců 50+ se dále vzdělávat (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
9 60 14 25 4 112
Četnost relativní (pj)
8,04 % 53,57 % 12,50 % 22,32 % 3,57 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
177
Četnost absolutní (nj)
100 312 62 72 14 560
Četnost relativní (pj)
17,86 % 55,71 % 11,07 % 12,86 % 2,50 % 100,00 %
Obr. 36. Ochota zaměstnanců 50+ se dále vzdělávat (Vlastní zpracování) Tab. 27. Práce s počítačem a dalšími IT pomůckami (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
12 50 10 28 12 112
Četnost relativní (pj)
10,72 % 44,64 % 8,93 % 25,00 % 10,71 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
108 288 86 66 12 560
Četnost relativní (pj)
19,29 % 51,43 % 15,36 % 11,78 % 2,14 % 100,00 %
Obr. 37. Práce s počítačem a dalšími IT pomůckami (Vlastní zpracování) 178
Tab. 28. Jazykové znalosti potřebné k výkonu pracovní profese (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
8 40 26 32 6 112
Četnost relativní (pj)
7,14 % 35,71 % 23,22 % 28,57 % 5,36 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
76 282 86 90 26 560
Četnost relativní (pj)
13,57 % 50,36 % 15,36 % 16,07 % 4,64 % 100,00 %
Obr. 38. Jazykové znalosti potřebné k výkonu pracovní profese (Vlastní zpracování) Tab. 29. Schopnost přizpůsobit se technologickým změnám (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
4 46 26 33 3 112
Četnost relativní (pj)
3,57 % 41,07 % 23,22 % 29,46 % 2,68 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
179
Četnost absolutní (nj)
62 326 62 84 26 560
Četnost relativní (pj)
11,07 % 58,22 % 11,07 % 15,00 % 4,64 % 100,00 %
Obr. 39. Schopnost přizpůsobit se technologickým změnám (Vlastní zpracování) Tab. 30. Zaměstnanci 50+ mají nižší sebedůvěru a sebevědomí (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
2 36 18 46 10 112
Četnost relativní (pj)
1,79 % 32,14 % 16,07 % 41,07 % 8,93 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
20 156 96 236 52 560
Četnost relativní (pj)
3,57 % 27,86 % 17,14 % 42,14 % 9,29 % 100,00 %
Obr. 40. Zaměstnanci 50+ mají nižší sebedůvěru a sebevědomí (Vlastní zpracování) 180
Tab. 31. Zaměstnanci 50+ mají sklon ke stereotypům (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
10 68 10 22 2 112
Četnost relativní (pj)
8,93 % 60,71 % 8,93 % 19,64 % 1,79 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
36 260 86 162 16 560
Četnost relativní (pj)
6,43 % 46,42 % 15,36 % 28,93 % 2,86 % 100,00 %
Obr. 41. Zaměstnanci 50+ mají sklon ke stereotypům (Vlastní zpracování) Tab. 32. Zaměstnanci 50+ mají dobrý zdravotní stav (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
8 46 16 40 2 112
Četnost relativní (pj)
7,14 % 41,07 % 14,29 % 35,71 % 1,79 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
181
Četnost absolutní (nj)
60 372 72 50 6 560
Četnost relativní (pj)
10,71 % 66,43 % 12,86 % 8,93 % 1,07 % 100,00 %
Obr. 42. Zaměstnanci 50+ mají dobrý zdravotní stav (Vlastní zpracování) Tab. 33. Zaměstnanci 50+ mají nízké platové nároky (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
2 22 29 52 7 112
Četnost relativní (pj)
1,79 % 19,64 % 25,89 % 46,43 % 6,25 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
13 115 141 256 35 560
Četnost relativní (pj)
2,32 % 20,54 % 25,18 % 45,71 % 6,25 % 100,00 %
Obr. 43. Zaměstnanci 50+ mají nízké platové nároky (Vlastní zpracování) 182
Příloha K – Možnosti zaměřené na zlepšení zaměstnávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce v České republice Následující příloha (PŘÍLOHA K) uvádí vyhodnocení tvrzení, které bylo zaměřeno na zlepšení zaměstnávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce v České republice. Respondentům (HR manažeři i zaměstnanci věkové kategorie 50+) bylo nabídnuto celkem 11 možností, které by mohly do určité míry přispět ke zlepšení zaměstnávání zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce v České republice a jejich úkolem pak bylo určit míru souhlasu s daným tvrzením na pětibodové Likertově škále souhlasu (1 = silně souhlasím, 2 = souhlasím, 3 = nemám názor, 4 = nesouhlasím, 5 = silně nesouhlasím). Níže uvedené tabulky (Tab. 34 až Tab. 43) ilustrují názory HR manažerů a zaměstnanců věkové kategorie 50+ (zaměstnanců 50+).
Tab. 34. Informování veřejnosti o problematice stárnutí populace a životě osob věkové kategorie 50+ (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
26 58 13 12 3 112
Četnost relativní (pj)
23,21 % 51,79 % 11,61 % 10,71 % 2,68 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
126 296 76 56 6 560
Četnost relativní (pj)
22,50 % 52,86 % 13,57 % 10,00 % 1,07 % 100,00 %
Tab. 35. Flexibilita pracovní doby u zaměstnanců věkové kategorie 50+ (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
9 56 22 24 1 112
Četnost relativní (pj)
8,04 % 50,00 % 19,64 % 21,43 % 0,89 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
183
Četnost absolutní (nj)
68 308 90 92 2 560
Četnost relativní (pj)
12,14 % 55,00 % 16,07 % 16,43 % 0,36 % 100,00 %
Tab. 36. Flexibilita pracovního místa u zaměstnanců 50+ (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
12 54 26 19 1 112
Četnost relativní (pj)
10,72 % 48,21 % 23,22 % 16,96 % 0,89 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
Četnost relativní (pj)
Četnost absolutní (nj)
1 2 3 4 5 Celkem
76 262 127 87 8 560
13,57 % 46,78 % 22,68 % 15,54 % 1,43 % 100,00 %
Tab. 37. Povinnost začlenit do kolektivních smluv ustanovení týkající se zaměstnanců 50+ (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
11 36 26 31 8 112
Četnost relativní (pj)
9,82 % 32,14 % 23,22 % 27,68 % 7,14 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
Četnost absolutní (nj)
1 2 3 4 5 Celkem
86 213 156 89 16 560
Tab. 38. Poskytování dotací zaměstnavatelům zaměstnanců 50+ (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
26 42 12 26 6 112
Četnost relativní (pj)
23,21 % 37,50 % 10,71 % 23,22 % 5,36 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
184
Četnost relativní (pj)
na
zaměstnávání
Četnost absolutní (nj)
116 252 98 86 8 560
15,36 % 38,04 % 27,86 % 15,88 % 2,86 % 100,00 %
Četnost relativní (pj)
20,71 % 45,00 % 17,50 % 15,36 % 1,43 % 100,00 %
Tab. 39. Poskytování dotací zaměstnavatelům na školení zaměstnanců věkové kategorie 50+ (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
17 60 14 15 6 112
Četnost relativní (pj)
15,18 % 53,57 % 12,50 % 13,39 % 5,36 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
98 306 72 68 16 560
Četnost relativní (pj)
17,50 % 54,64 % 12,86 % 12,14 % 2,86 % 100,00 %
Tab. 40. Rozšíření vzdělávání (vzdělávacích kurzů) pro zaměstnance věkové kategorie 50+ (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
15 66 20 9 2 112
Četnost relativní (pj)
13,39 % 58,93 % 17,86 % 8,04 % 1,78 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
73 333 76 68 10 560
Četnost relativní (pj)
13,04 % 59,46 % 13,57 % 12,14 % 1,79 % 100,00 %
Tab. 41. Umožnění zaměstnancům věkové kategorie 50+ získat poukázky na vzdělávací kurzy dle jejich výběru (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
9 62 25 12 4 112
Četnost relativní (pj)
8,04 % 55,36 % 22,32 % 10,71 % 3,57 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
185
Četnost absolutní (nj)
83 290 98 76 13 560
Četnost relativní (pj)
14,82 % 51,79 % 17,50 % 13,57 % 2,32 % 100,00 %
Tab. 42. Snížení odvodů zaměstnavatelům za zaměstnance věkové kategorie 50+ (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
26 47 18 15 6 112
Četnost relativní (pj)
23,21 % 41,96 % 16,08 % 13,39 % 5,36 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
123 260 96 66 15 560
Četnost relativní (pj)
21,96 % 46,43 % 17,14 % 11,79 % 2,68 % 100,00 %
Tab. 43. Uplatňování zvýšené ochrany zaměstnanců věkové kategorie 50+ (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
12 48 19 27 6 112
Četnost relativní (pj)
10,71 % 42,86 % 16,96 % 24,11 % 5,36 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
186
Četnost absolutní (nj)
172 261 68 52 7 560
Četnost relativní (pj)
30,71 % 46,61 % 12,14 % 9,29 % 1,25 % 100,00 %
Příloha L – Komplexní zhodnocení znalostí a dovedností zaměstnanců věkové kategorie 50+ v daných organizacích ve vybraných oblastech Následující příloha (PŘÍLOHA L) ilustruje vyhodnocení tvrzení, které bylo zaměřeno na komplexní zhodnocení znalostí a dovedností zaměstnanců 50+ v daných organizací ve vybraných oblastech (znalost cizích jazyků, uživatelská znalost práce na počítači, využívání komunikačních technologií relevantních pro pracovní pozici či výkon daného zaměstnance 50+). Hodnotící škála byla čtyřbodová a obsahovala tyto proměnné charakteristiky: 1 = velmi dobré, 2 = dobré, 3 = špatné, 4 = velmi špatné. Níže uvedené tabulky (Tab. 44 až Tab. 46) uvádí hodnocení HR manažerů a zaměstnanců věkové kategorie 50+.
Tab. 44. Znalost cizích jazyků (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
3 26 60 22 1 112
Četnost relativní (pj)
2,68 % 23,22 % 53,57 % 19,64 % 0,89 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
32 146 256 124 2 560
Četnost relativní (pj)
5,72 % 26,07 % 45,71 % 22,14 % 0,36 % 100,00 %
Tab. 45. Uživatelská znalost práce na počítači (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
15 62 26 8 1 112
Četnost relativní (pj)
13,39 % 55,36 % 23,22 % 7,14 % 0,89 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
187
Četnost absolutní (nj)
106 320 100 32 2 560
Četnost relativní (pj)
18,92 % 57,14 % 17,86 % 5,72 % 0,36 % 100,00 %
Tab. 46. Využívání komunikačních technologií relevantních pro pracovní pozici či pracovní výkon (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
14 56 34 6 2 112
Četnost relativní (pj)
12,50 % 50,00 % 30,36 % 5,36 % 1,78 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
188
Četnost absolutní (nj)
86 298 118 56 2 560
Četnost relativní (pj)
15,36 % 53,21 % 21,07 % 10,00 % 0,36 % 100,00 %
Příloha M – Evaluace konkrétních tvrzení zaměřených na zaměstnance věkové kategorie 50+ v organizacích Následující příloha (PŘÍLOHA M) prezentuje evaluaci tvrzení zaměřených na zaměstnance 50+ v organizacích. Úkolem respondentů bylo vyjádřit míru souhlasu s tvrzeními: zaměstnanci 50+ jsou nepostradatelní pro rozvoj organizace, zaměstnanci 50+ jsou mentory nových zaměstnanců, organizace dbá o to, aby znalosti zaměstnanců 50+ zůstaly zachovány v organizaci i po jejich odchodu z organizace. V rámci této problematiky bylo využito opět pětibodové Likertovy škály souhlasu. Níže uvedené tabulky (Tab. 47 až Tab. 49) uvádí hodnocení HR manažerů a zaměstnanců 50+.
Tab. 47. Zaměstnanci 50+ jsou díky svým profesionálním zkušenostem a loajalitě nepostradatelní pro další rozvoj organizace (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
16 62 15 16 3 112
Četnost relativní (pj)
14,29 % 55,36 % 13,39 % 14,28 % 2,68 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
86 322 78 68 6 560
Četnost relativní (pj)
15,36 % 57,50 % 13,93 % 12,14 % 1,07 % 100,00 %
Tab. 48. Zaměstnanci 50+ jsou mentory či školiteli nových či méně zkušených zaměstnanců (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
16 76 12 7 1 112
Četnost relativní (pj)
14,29 % 67,86 % 10,71 % 6,25 % 0,89 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
189
Četnost absolutní (nj)
86 308 94 66 6 560
Četnost relativní (pj)
15,36 % 55,00 % 16,79 % 11,78 % 1,07 % 100,00 %
Tab. 49. Organizace dbá o to, aby znalosti zaměstnanců 50+ (know-how) zůstaly zachovány v organizaci i po jejich odchodu (Vlastní zpracování) j (HR manažeři)
1 2 3 4 5 Celkem
Četnost absolutní (nj)
21 62 18 10 1 112
Četnost relativní (pj)
18,75 % 55,36 % 16,07 % 8,93 % 0,89 % 100,00 %
j (Zaměstnanci 50+)
1 2 3 4 5 Celkem
190
Četnost absolutní (nj)
46 206 172 110 26 560
Četnost relativní (pj)
8,21 % 36,79 % 30,72 % 19,64 % 4,64 % 100,00 %
Příloha N – Kvalitativní výzkum (otázky pro osobní interview) Následující příloha (PŘÍLOHA N) prezentuje scénář otázek pro osobní interview, které byly v rámci kvalitativního výzkumu využity s respondenty vybraných organizací. SCÉNÁŘ OTÁZEK ZAMĚSTNANCEM:
PRO OSOBNÍ INTERVIEW S
HR MANAŽEREM
ČI VEDOUCÍM
1. Proč je podle Vás počet pracovních příležitostí pro zaměstnance věkové kategorie 50+ nižší (menší) než pro zaměstnance věkové kategorie 50-? a. Co podle Vás ztěžuje hledání nového pracovního místa lidem věkové kategorie 50+? b. Co by pomohlo, podle Vás, tuto situaci vyřešit (eventuálně jaká opatření)? 2. Z jakého důvodu nevěnuje Vaše organizace (zvláštní) pozornost zaměstnancům věkové kategorie 50+? 3. Jaké jsou skutečné překážky, které brání (by mohly bránit) uplatnění zaměstnancům věkové kategorie 50+ ve Vaší organizaci? 4. Jaké konkrétní charakteristiky připisujete Vašim zaměstnancům věkové kategorie 50+? a. Jaké konkrétní charakteristiky připisujete Vašim zaměstnancům věkové kategorie 50-? b. Zohledňuje Vaše organizace v rámci procesu odměňování svých zaměstnanců princip seniority (čím déle je zaměstnanec v organizaci zaměstnán, tím vyšší má mzdu/plat)? Můžete zdůvodnit, prosím, Vaši odpověď (popřípadě jaká věková kategorie zaměstnanců pracuje ve Vaší organizaci nejdéle)? 5. Má Vaše organizace zpracovaný plán přijímání lidských zdrojů do organizace (tento plán přijímání je podrobný, rámcový, příjem zaměstnanců dle aktuálních možností apod.)? 191
a. Představte si, že se máte rozhodnout, kterého ze stejně kvalitních zaměstnanců (uchazečů) přijmete na konkrétní pracovní pozici „manuální profese“ ve Vaší organizaci. Pro koho byste se rozhodla/rozhodl (koho byste preferovala/preferoval)? absolvent
zaměstnanec 50+
mladý člověk, který právě založil rodinu
zaměstnanec 50+
žena krátce po mateřské dovolené
zaměstnanec 50+
b. Představte si, že se máte rozhodnout, kterého ze stejně kvalitních zaměstnanců (uchazečů) přijmete na konkrétní pracovní pozici „nemanuální profese“ ve Vaší organizaci. Pro koho byste se rozhodla/rozhodl (koho byste preferovala/preferoval)? absolvent
zaměstnanec 50+
mladý člověk, který právě založil rodinu
zaměstnanec 50+
žena krátce po mateřské dovolené
zaměstnanec 50+
6. Má Vaše organizace zpracovaný plán vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů (tento plán vzdělávání je podrobný, rámcový, zaměstnanci jsou vzděláváni dle aktuálních možností apod.)? 7. Jak Vy osobně vnímáte (hodnotíte) účelnost finančních prostředků, které Vaše organizace vynakládá na vzdělávací aktivity pro zaměstnance věkové kategorie 50+? 8. Usiluje Vaše organizace o zachování výkonového (pracovního) potenciálu zaměstnanců věkové kategorie 50+ i po jejich odchodu z Vaší organizace? Můžete, prosím, zdůvodnit Vaši odpověď?
SCÉNÁŘ
OTÁZEK PRO OSOBNÍ INTERVIEW SE ZAMĚSTNANCEM VĚKOVÉ
KATEGORIE 50+:
1. Proč je podle Vás počet pracovních příležitostí pro zaměstnance věkové kategorie 50+ nižší (menší) než pro zaměstnance věkové kategorie 50-? 192
a. Co podle Vás ztěžuje hledání nového pracovního místa lidem věkové kategorie 50+? b. Co by pomohlo, podle Vás, tuto situaci vyřešit (eventuálně jaká opatření)? 2. Myslíte si, že Vaše organizace Vám (jako zaměstnanci věkové kategorie 50+) věnuje (zvláštní) pozornost či péči? a. Co by Vám ve Vaší organizaci napomohlo k tomu, aby byla Vaše práce (podle Vašeho názoru) vykonávána efektivněji, pružněji, reagovala na moderní požadavky či trendy v oblasti organizace práce (řízení lidských zdrojů) a podobně? 3. Můžete uvést své silné a slabé stránky, které Vás (jako zaměstnance věkové kategorie 50+) charakterizují? a. Jak vnímáte tyto své silné a slabé stránky ve srovnání s generací zaměstnanců věkové kategorie 50- ve Vaší organizaci? 4. Zohledňuje Vaše organizace v rámci procesu odměňování svých zaměstnanců princip seniority (čím déle je zaměstnanec v organizaci zaměstnán, tím vyšší má mzdu/plat)? 5. Máte zájem se z vlastní iniciativy dále vzdělávat (rozhodně ano, spíše ano, spíše ne, rozhodně ne). a. Jaké jsou hlavní důvody, proč se Vy sama/sám zajímáte či nezajímáte o další Vaše vzdělávání? 6. Do jakého věku byste (do______roku života)?
Vy
sama/sám
chtěla/chtěl
pracovat
7. Pokud zvážíte míru náročnosti své dosavadní práce (pracovní činnosti, kterou v současné době vykonáváte), jaký typ pracovní činnosti byste upřednostnila/upřednostnil? pracovní poměr na dobu určitou
pracovní poměr na dobu neurčitou
práci na plný úvazek
práci na částečný úvazek
soukromé podnikání (SVČ)
zaměstnanecký vztah 193
pokračování ve stejném typu práce
nalezení jiného typu práce
pracovat u stejného zaměstnavatele
pracovat u jiného zaměstnavatele
práci ve stejném kolektivu
práci v jiném kolektivu
práci ve větší organizaci
práci v menší organizaci
práci s vysokou odpovědností
práci s nízkou odpovědností
8. Domníváte se, že Vaše organizace usiluje o zachování výkonového (pracovního) potenciálu zaměstnanců věkové kategorie 50+ i po jejich odchodu z Vaší organizace?
194
LITERATURA MONOGRAFICKÉ PUBLIKACE [1] ARMSTRONG, Michael, 2003. A Handbook of Human Resource Management Practice. 9th ed. London: Kogan Page. 979 p. ISBN 0-74944105-4. [2] ARMSTRONG, Michael, 2007. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing. 800 s. ISBN 978-80-2471407-3. [3] BARTÁK, Jan, 2003. Základní kniha lektora / trenéra. 1. vyd. Praha: Votobia. 222 s. ISBN 80-7220-158-1. [4] BARTOŇKOVÁ, Hana, 2010. Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada. 206 s. ISBN 978-80-2472914-5. [5] BEROUŠEK, Petr a Eva HÜTTLOVÁ, 2004. Organizace práce v podniku. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze. 113 s. ISBN 80-2450782-X. [6] BĚLOHLÁVEK, František, Pavol KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ, 2001. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico. 642 s. ISBN 80-85839-45-8. [7] BĚLOHLÁVEK, František, 1994. Osobní kariéra. 1. vyd. Praha: Grada. 112 s. ISBN 80-7169-083-X. [8] BLÁHA, Jiří, Aleš MATEICICUS a Zdeňka KAŇÁKOVÁ, 2005. Personalistika pro malé a střední firmy. 1. vyd. Brno: CP Books. 284 s. ISBN 80-2510374-9. [9] BOČKOVÁ, Lenka, Šárka HASTRMANOVÁ a Egle HAVRDOVÁ, 2011. 50+ Aktivně. Fakta, inspirace a rady do druhé poloviny života. 1. vyd. Praha: Respekt institut. 191 s. ISBN 978-80-904153-2-4. [10] BUCHTOVÁ, Božena a kolektiv, 2002. Nezaměstnanost. Psychologický, ekonomický a sociální problém. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. 240 s. ISBN 80-247-9006-8. [11] CAPPELLI, Peter and Bill NOVELLI, 2010. Managing the Older Worker: How to Prepare for the New Organizational Order. 1st ed. Boston: Harvard Business Review Press. 208 p. ISBN 978-1-4221-3165-7. [12] CIMBÁLNÍKOVÁ, Lenka, Jiří FUKAN, Bohumíra LAZAROVÁ, Dagmar NAVRÁTILOVÁ, Petr NOVOTNÝ, Radka ODRAZILOVÁ, Zdeněk PALÁN, Milada RABUŠICOVÁ, Milena RAJMONOVÁ, Lenka ŘEHÁKOVÁ a Ilona ŠTOROVÁ, 2012. Age Management pro práci s cílovou skupinou 50+. 195
Metodická příručka. 1. vyd. Praha: Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR. 162 s. ISBN 978-80-904531-5-9. [13] CIMBÁLNÍKOVÁ, Lenka, Jiří FUKAN, Romana JOKEŠOVÁ, Bohumíra LAZAROVÁ, Petr NOVOTNÝ, Zdeněk PALÁN, Milada RABUŠICOVÁ, Milena RAJMONOVÁ a Lenka ŘEHÁKOVÁ, 2011. Age Management. Komparativní analýza podmínek a přístupů využívaných v České republice a ve Finsku. 1. vyd. Praha: Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR. 84 s. ISBN 978-80-904531-2-8. [14] DRUCKER, Peter Ferdinand, 2000. Výzvy managementu pro 21. století. 1. vyd. Praha: Management Press. 187 s. ISBN 80-7261-021-X. [15] DUDA, Jiří, 2008. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Ostrava: Key Publishing. 128 s. ISBN 978-80-87071-89-2. [16] DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol., 2007. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck. 486 s. ISBN 978-80-7179-893-4. [17] DYTRT, Zdeněk, Pavla STAŇKOVÁ a Lucie TOMANCOVÁ, 2007. Manažerská etika: Etika v managementu a podnikání. 1. vyd. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. 126 s. ISBN 978-80-7318-645-6. [18] EUROPEAN COMMUNITIES, 2008. The 2009 Ageing Report: Underlying Assumptions and Projection Methodologies for the EU-27 Member States (2007 – 2060). 1st ed. Brussels. 223p. ISBN 978-92-79-08392-1. [19] FOLWARCZNÁ Ivana, 2010. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada. 238 s. ISBN 978-80-247-3067-7. [20] GLOGAR, Alois, 2001. Metodický manuál pro vypracování bakalářské a diplomové práce. 1. vyd. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. 106 s. ISBN 80-7318-011-1. [21] GREGAR, Aleš, 2010. Personální management – Vybrané kapitoly. 1. vyd. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. 96 s. ISBN 978-80-7318-915-0. [22] HAWLEY, Casey, 2009. Managing the Older Employee: Overcome the Generation Gap to Get the Most Out of Your Workplace – Communicate, Motivate, Innovate. 1st ed. Massachusetts: Adams Business. 214 p. ISBN 978-1-59869-858-9. [23] HINDLS, Richard, Stanislava HRONOVÁ a Ilja NOVÁK, 1999. Analýza dat v manažerském rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. 360 s. ISBN 80-7169-255-7. [24] HÜTTLOVÁ, Eva, 1998. Organizace práce a pracovní podmínky. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze. 93 s. ISBN 80-7079-068-7.
196
[25] CHOVANCOVÁ, Miloslava, Michal PILÍK a Michaela PODANÁ, 2006. Marketing II. 1. vyd. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. 255 s. ISBN 80-7318-380-3. [26] CHRÁSKA, Miroslav, 2007. Metody pedagogického výzkumu: Základy kvantitativního výzkumu. Praha: Grada Publishing. 272 s. ISBN 978-80247-1369-4. [27] KACHAŇÁKOVÁ, Anna, Oľga NACHTMANNOVÁ a Zuzana JONIAKOVÁ, 2008. Personálny manažment. 1. vyd. Bratislava: Iura Edition. 236 s. ISBN 97880-8078-192-7. [28] KASPER, Helmut und Wolfgang MAYRHOFER, 2002. Personalmanagement – Führung – Organisation. 3. Auflage. Wien: Linde Verlag. 648 S. ISBN 3-7073-0430-2. [29] KASPER, Helmut a Wolfgang MAYRHOFER, 2005. Personální management. Řízení – Organizace. 1. vyd. Praha: Linde. 592 s. ISBN 80-86131-57-2. [30] KERLINGER, Fred N., 1972. Základy výzkumu chování. Pedagogický a psychologický výzkum. 1. vyd. Praha: Academia. 708 s. ISBN bez ISBN. [31] KOONTZ, Harold a Heinz WEIHRICH, 1998. Management. 10. vyd. Praha: East Publishing. 662 s. ISBN 80-7219-014-8. [32] KOCIANOVÁ, Renata, 2010. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. 216 s. ISBN 978-80-247-2497-3. [33] KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER, 2007. Marketing Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. [34] KOUBEK, Josef, 2003. Anglicko-český výkladový slovník personalistiky. 1. vyd. Praha: Management Press. 190 s. ISBN 80-7261-080-5. [35] KOUBEK, Josef, 2007. Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press. 400 s. ISBN 978-807261-168-3. [36] KOZEL Roman a kol., 2006. Moderní marketingový výzkum. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. 280 s. ISBN 80-247-0966-X. [37] KURICYN, Alexander Nikolajevič, 1989. Riadenie v Japonsku: Organizácia a metódy. 1. vyd. Bratislava: Nakladateľstvo Pravda. 296 s. ISBN bez ISBN. [38] LANGMEIER, Josef a Dana KREJČÍŘOVÁ, 2006. Vývojová psychologie. 2. vyd. Praha: Grada Publishing. 368 s. ISBN 80-247-1284-9. [39] MARHOULOVÁ, Dagmar, 1991. Japonské systémy řízení. 2. vyd. Praha: Institut řízení. 276 s. ISBN 80-7014-033-X. 197
[40] MARTIN, David, 2007. Personalistika od A do Z: Výkladový slovník důležitých pojmů. Příklady z praxe. 1. vyd. Brno: Computer Press. 420s. ISBN 978-80-251-1496-4. [41] MAŠKOVÁ, Miroslava, 2006. Věková struktura populace, regionální rozdíly – jak pracovat s demografickou informací. In Sborník z mezinárodní konference uspořádané Ministerstvem práce a sociálních věci ve spolupráci s Českou geriatrickou a gerontologickou společností v rámci XI. Celostátního gerontologického kongresu konané 25. listopadu 2005 v Hradci Králové. 1. vyd. Praha: Ministerstvo práce a sociálních věci. s. 111 – 128. ISBN 80-86878-52-X. [42] MIKULÁŠTÍK, Milan, 2003. Komunikační dovednosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. 368 s. ISBN 80-247-0650-4. [43] MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ ČESKÉ REPUBLIKY, 2004. Stárnutí a politika zaměstnanosti – Česká republika. 1. vyd. Praha: JAN. 104 s. ISBN 80-86552-97-7. [44] MLÁDKOVÁ, Ludmila, 2008. Management znalostních pracovníků. 1. vyd. Praha: C. H. Beck. 132 s. ISBN 978-80-7400-013-3. [45] MLÁDKOVÁ, Ludmila, 2004. Management znalostí v praxi. 1. vyd. Praha: Professional Publishing. 156 s. ISBN 80-86419-51-7. [46] MOSELEY, James Lee and Joan Conway DESSINGER, 2007. Training Older Workers and Learners: Maximizing the Workplace Performance of an Aging Workforce. 1st ed. San Francisco: Pfeiffer. 424 p. ISBN 978-0-78798117-4. [47] PAVLICA, Karel a kol., 2000. Sociální výzkum, podnik a management: průvodce manažera v oblasti výzkumu hospodářských organizací. 1. vyd. Praha: Ekopress. 160 s. ISBN 80-86119-25-4. [48] PAVLICA, Karel, Eva JAROŠOVÁ a Robert B. KAISER, 2010. Versatilní vedení. Dynamická rovnováha manažerských dovedností. 1. vyd. Praha: Management Press. 222 s. ISBN 978-80-7261-208-6. [49] PELIKÁN, Jiří, 2011. Základy empirického výzkumu pedagogických jevů. 2. vyd. Praha: Karolinum. 270 s. ISBN 978-80-246-1916-3. [50] PETŘÍKOVÁ, Růžena a kol., 2010. Moderní management znalostí (principy, procesy, příklady dobré praxe). 1. vyd. Praha: Professional Publishing. 322 s. ISBN 978-80-7431-011-9. [51] PINK, Daniel H., 2009. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. 1st ed. New York: Penguin Group. 242 p. ISBN 978-1-59448-884-9.
198
[52] PLAMÍNEK, Jiří, 2010. Vzdělávání dospělých: Průvodce pro lektory, účastníky a zadavatele. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. 318 s. ISBN 97880-247-3235-0. [53] PORVAZNÍK, Ján a Janka LADOVÁ, 2010. Celostní management. 4 vyd. Bratislava: Iris. 490 s. ISBN 978-80-89256-48-8. [54] PROVAZNÍK, Vladimír a Růžena KOMÁRKOVÁ, 2004. Motivace pracovního jednání. 2. vyd. Praha: Oeconomica. 128 s. ISBN 80-245-0703-X. [55] REIDL, Andreas, 2012. Senior – zákazník budoucnosti: Marketing orientovaný na generaci 50+. 1. vyd. Brno: BizBooks. 256 s. ISBN 97880-265-0018-6. [56] REMR, Jiří, Jaromíra KOTÍKOVÁ a kol., 2007. Podpora zaměstnávání starších osob. Souhrnná studie. 1. vyd. Praha: Markent a VÚPSV. 706 s. ISBN 978-80-7416-001-1. [57] ROTHWELL, William J., Harvey L. STERNS, Diane SPOKUS and Joel REASER, 2008. Working Longer: New Strategies for Managing, Training, and Retaining Older Employees. 1st ed. New York: Amacom. 244 p. ISBN 978-0-8144-7392-4. [58] SHEA, Gordon F. and Adolf HAASEN, 2006. The Older Worker Advantage: Making the Most of Our Aging Workforce. 1st ed. Westport: Praeger Publishers. 236 p. ISBN 0-275-98701-9. [59] SMEDLEY, Keren and Helen WHITTEN, 2006. Age Matters: Employing, Motivating And Managing Older Employees. 1st ed. Aldershot: Gower Publishing. 351 p. ISBN 0-566-08680-8. [60] TRNKA, František, Vnislav NOVÁČEK, Roman BOBÁK, Jena ŠVARCOVÁ, Jitka KLOUDOVÁ a Zuzana DOHNALOVÁ, 2001. Teorie konkurenceschopnosti – dílčí výzkumná zpráva CEZ: J22/98:265300021. In Výzkum konkurenční schopnosti českých průmyslových výrobců. Zlín: VUT v Brně, FaME ve Zlíně. s. 118. [61] URBAN, Jan, 2004. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing. 208 s. ISBN 80-7357-019-X. [62] VEBER, Jaromír a kol., 2000. Management. Základy – prosperita – globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press. 700 s. ISBN 80-7261-0295. [63] VIDOVIĆOVÁ, Lucie. Starší osoby na trhu práce a politika aktivního stárnutí – výběr ze statistik a sociologických šetření, 2006. In Sborník z mezinárodní konference uspořádané Ministerstvem práce a sociálních věci ve spolupráci s Českou geriatrickou a gerontologickou společností v rámci XI. Celostátního gerontologického kongresu konané 25. listopadu 199
2005 v Hradci Králové. 1. vyd. Praha: Ministerstvo práce a sociálních věci. s. 111 – 128. ISBN 80-86878-52-X. [64] VODÁČEK, Leo a Oľga VODÁČKOVÁ, 2009. Moderní management v teorii a praxi. 2. vyd. Praha: Management Press. 326 s. ISBN 978-80-7261-1973. [65] VOJTOVIČ, Sergej, 2006. Personálny manažment. Historické súvislosti vzniku a rozvoja. 1. vyd. Bratislava: Iris. 288 s. ISBN 80-89018-98-X. [66] VYMĚTAL, Jan, Anna DIAČIKOVÁ a Miriam VÁCHOVÁ, 2005. Informační a znalostní management v praxi. 1. vyd. Praha: LexisNexis CZ. 399 s. ISBN 80-86920-01-1. [67] ZELENÝ, Milan, 2005. Cesty k úspěchu – trvalé hodnoty soustavy Baťa. 1. vyd. Čintámani. 155 s. ISBN 80-239-4969-1. SERIÁLOVÉ PUBLIKACE [1] BALCAR, Jiří a Marek GAVENDA, 2013. Postavení zaměstnanců 50+ v malých a středních firmách Moravskoslezského kraje. Ekonomická revue – Central European Review of Economic Issues. Ostrava: VŠB – Technická univerzita Ostrava, Ekonomická fakulta. č. 1, s. 5 – 16. ISSN 1212-3951. [2] BENDÍKOVÁ, Kristýna, 2012. Generace starších pracovníků se v Česku jen obtížně rekvalifikuje. Age management – časopis o personalistice, pracovním trhu, moderních metodách řízení práce a aktivním stárnutí. Praha: Antecom. č. 5, s. 20 – 21. ISSN 1805-5524. [3] ČERVENKOVÁ, Alena, 2012. Vzdělávání potřebuje plán a motivaci. HR forum – odborný měsíčník pro všechny, kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe. Praha: People management forum. č. 11, s. 6 – 7. ISSN 1212690X. [4] GIGALOVÁ, Veronika, 2011. Motivace a efektivita v dalším odborném vzdělávání dospělých. Andragogika – čtvrtletník pro rozvoj a vzdělávání dospělých. Praha: Academia Economia, č. 4, s. 15 – 16. ISSN 1211-6378. [5] GUTHRIDGE, Matthew a Emily LAWON, 2009. Strategie práce s talenty. Moderní řízení. Praha: Economia. č. 5, s. 26 – 27. ISSN 0026-8720. [6] HANSEN ČECHOVÁ, Barbara, 2012. Ustojíme demografický vývoj? HR forum – odborný měsíčník pro všechny, kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe. Praha: People management forum. č. 5, s. 6 – 7. ISSN 1212-690X. [7] HNÍKOVÁ, Eva, 2009. Život ve století starců – Projekt SHARE detailně mapuje očekávání, sociální vazby, zvyklosti, zdraví a ekonomickou situaci evropských seniorů. Lidové noviny (sobota 21. února 2009). Praha: Mafra, 2009. s. 25 – 26. ISSN 0862-5921. 200
[8] CHAROUZDOVÁ, Yvona, 2009. Proč hledat talent manažery? Human Resources Management – odborný časopis pro řízení lidských zdrojů. Praha: Economia. č. 1, s. 17 – 18. ISSN 1801-4690. [9] CHUM, Jiří, 2012. 55 plus? Vítejte na palubě! Veřejná správa – čtrnáctideník Vlády České republiky. Praha: Ministerstvo vnitra České republiky. č. 9, s. 15 – 17. ISSN: bez ISSN. [10] KEJHOVÁ, Hana, 2012. Nerezignujte na profesní růst nebo novou práci aneb Index pracovní schopnosti po finsku. Age management – časopis o personalistice, pracovním trhu, moderních metodách řízení práce a aktivním stárnutí. Praha: Antecom. č. 6, s. 6 – 10. ISSN 1805-5524. [11] KLIMPLOVÁ, Lenka, 2010. Lidský kapitál a faktory vyvolávající změny v nárocích na něj na soudobých trzích práce. Scientia et Societas. Praha: Newton College, č. 1, s. 91 – 110. ISSN 1801-7118. [12] KREUZIGEROVÁ, Pavla, 2009. Výnosná „stříbrná“ generace. Ekonom. Praha: Economia. č. 22, s. 48 – 51. ISSN 1210-0714. [13] LANGER, Tomáš, 2011. Prof. Juhani Ilmarinen. Emeritní profesor, expert na oblast age managementu. Andragogika – čtvrtletník pro rozvoj a vzdělávání dospělých. Praha: Academia Economia, č. 3, s. 3. ISSN 1211-6378. [14] LAZAROVÁ, Bohumíra, 2011. Vliv věku na výkon profese. Andragogika – čtvrtletník pro rozvoj a vzdělávání dospělých. Praha: Academia Economia, č. 3, s. 7 – 8. ISSN 1211-6378. [15] MATOUŠKOVÁ, Zdeňka, 2007. Představuje lidský kapitál konkurenční výhodu České republiky? Politická ekonomie. Praha: Oeconomica, Vysoká škola ekonomická v Praze. č. 3, s. 374 – 398. ISSN 0032-3233. [16] MYSLIVEČKOVÁ, Olga, 2012. Budou pětapadesátníci stále častěji mířit na „pracák“? HR forum – odborný měsíčník pro všechny, kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe. Praha: People management forum. č. 5, s. 6 – 7. ISSN 1212-690X. [17] NOVOTNÝ, Petr, 2011. Prostor pro uplatnění age managementu v českém prostředí. Andragogika – čtvrtletník pro rozvoj a vzdělávání dospělých. Praha: Academia Economia, č. 3, s. 9 – 10. ISSN 1211-6378. [18] PŘIKRYL, Jan. Starší lidé diskriminaci cítí, 2008. Human Resources Management – odborný časopis pro řízení lidských zdrojů. Praha: Economia. č. 5, s. 13 – 14. ISSN 1801-4690. [19] READY, Douglas A., Linda A. HILL a Jay A. CONGER, 2009. Globální závod o talenty. Moderní řízení. Praha: Economia. č. 5, s. 20 – 25. ISSN 00268720. 201
[20] RYDVALOVÁ, Renata, 2011. Age management součástí firemní kultury. Andragogika – čtvrtletník pro rozvoj a vzdělávání dospělých. Praha: Academia Economia, č. 3, s. 17. ISSN 1211-6378. [21] SCHAUEROVÁ, Pavla, 2009. Rozvoj zaměstnanců po padesátce? Personál – časopis pro rozvoj lidských zdrojů. Trutnov: Pratr. č. 2, s. 6 – 7. ISSN 1213-8878. [22] ŠÍMOVÁ, Zdeňka, 2009. Co motivuje pracovníky setrvat v zaměstnání i ve vyšším věku? Pro Futuro, bulletin pro podporu a rozvoj lidských zdrojů. Praha: Národní vzdělávací fond. č. 1, s. 10. ISSN 1212-9720. [23] TEXT REDAKCE, 2009. Personalistika v době finanční krize – předpokládaný vývoj české ekonomiky. Personál – časopis pro rozvoj lidských zdrojů. Trutnov: Pratr. č. 2, s. 10. ISSN 1213-8878. [24] TEXT REDAKCE, 2011. Těšíte se na důchod? Moderní řízení. Praha: Economia. č. 2, s. 49 – 51. ISSN 0026-8720. [25] WALLIN, Majro a Tomi HUSSI, 2011. Nástroje age managementu na pracovištích. Andragogika – čtvrtletník pro rozvoj a vzdělávání dospělých. Praha: Academia Economia, č. 3, s. 13 – 15. ISSN 1211-6378. INTERNETOVÉ ZDROJE [1] ALBERS-SCHOENBERG, Fran, 2012. AARP Best Employers for Workers Over 50 Award – International. Recognizing Employers for their Commitment to an Age-Diverse Workforce. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW:
. [2] BÍLÁ, Klára, 2012. O starší zaměstnance firmy velký zájem nejeví, přitom jsou pro ně důležití. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [3] BLEYOVÁ, Dagmar, 2011. Ako riadiť zamestnancov vo veku svojich rodičov. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [4] BOČAROVOVÁ, ZDENA, 2008. Potenciál zaměstnanců 50+ pro firmy, aneb Jak to vidí zaměstnavatelé, novináři a realizátoři projektu Třetí kariéra. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . 202
[5] BOČKOVÁ, Lenka, Šárka HASTRMANOVÁ, Egle HAVRDOVÁ a Michaela VOJTKOVÁ, 2010. Respekt institut: Závěrečná zpráva z výzkumu 50+ Aktivně. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [6] BOSNIČOVÁ, Nina, 2012. Je na čase řídit věk: Šest mýtů o starší pracovní síle. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [7] BRANDON, Emily, 2011. Companies with the most older workers. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [8] BRODERICK, Elizabeth, 2009. Older people and employment: the invisible discrimination. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [9] BUSINESS AND LEGAL REPORTS, 2008. I starší zaměstnanci potřebují vzdělávání a motivaci. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [10] CLAES, Rita and Mieke HEYMANS, 2008. HR professionals’ views on work motivation and retention of older workers: a focus group study. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [11] COLLINS, Margaret, 2011. Employers Spruce Up Benefits to Keep Older Workers, BofA Says. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [12] CRUSH, Peter, 2011. Retirement: post DRA, the performance management of older staff will come to the fore. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [13] ČÁPOVÁ, Hana, 2011a. Hlavním nepřítelem lidí nad 50 na trhu práce jsou stereotypy. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [14] ČÁPOVÁ, Hana, 2011b. Starší lidé jsou méně výkonní, ale zato zkušení a loajální. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: 203
. [15] ČOPJAKOVÁ, Kateřina, 2012. Putnová: Bez lidí nad 50 let byznys neporoste. [online]. [cit. 2012-11-26]. Dostupný z WWW: . [16] VAN DALEN, Hendrik P., Kène HENKENS and Joop SCHIPPERS, 2010. Productivity of older workers: perceptions of employers and employees. [online]. [cit. 2012-11-26]. Dostupný z WWW: . [17] DELONG, DAVID, 2008. Five keys to decisions vis-a-vis an ageing workforce. [online]. [cit. 2012-11-26]. Dostupný z WWW: . [18] DOYLE, Alison, 2012. Age Discrimination: How Old is Too Old? [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [19] DUFFY, Andrew, 2011. Program helps older workers bridge skills gap. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [20] ENGESER, Manfred, 2010. Qualifikation für ältere Mitarbeiter. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [21] FOLENTOVÁ, Veronika, 2011. Po päťdesiatke zarobia zamestnanci menej. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [22] GEUSSOVÁ, Milena, 2012. Padesátka není handicap. [online]. [cit. 201207-20]. Dostupný z WWW: . [23] GOLA, Petr, 2004. Trh práce versus padesátníci. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . 204
[24] HÁJEK, Martin, 2012. Experti: Česko musí zaměstnat lidi nad 50 let, hrozí kolaps. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [25] HAMPLOVÁ, Ludmila a Kateřina DOBIÁŠOVÁ, 2008. Využijte potenciál skupiny 50+, vyplatí se to. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [26] HENSKI, Sara, 2011. Age discrimination in Finnish working life. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [27] HILPERN, Kate, 2012. Age allowance: More and more companies now recognize that older workers have skills which their younger colleagues can't match. Is this finally the end of age discrimination? [online]. [cit. 2012-11-26]. Dostupný z WWW: . [28] HOVORKOVÁ, Kateřina, 2012a. České podniky s lidmi nad 50 let moc nepočítají. Upřednostňují mladší. [online]. [cit. 2012-11-26]. Dostupný z WWW: . [29] HOVORKOVÁ, Kateřina, 2012b. Mají zkušenosti a chuť pracovat. Ve věku 55 a víc moc šancí ale nemají. [online]. [cit. 2012-11-26]. Dostupný z WWW: . [30] HRDLIČKOVÁ, Lucie, 2008. Nová pracovní síla v USA? Starší zaměstnanci! [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [31] CHULIK, Amy, 2011. Managing the Older Worker – Why It´s More Vital Now than Ever? [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [32] ILMARINEN, Juhani, 2012. Podpora aktivního stárnutí na pracovišti. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [33] JAMES, Jacquelyn Boone, Sharon MCKECHNIE and Jennifer SWANBERG, 2011. Older Workers More Engaged Than Younger Employees. [online]. 205
[cit. 2012-07-20]. Dostupný
z
WWW:
news/2011/2011-03-25.html>. [34] KLEE, Jacinth, 2009. How to manage older workers. [online]. [cit. 2012-0720]. Dostupný z WWW: . [35] KLUGERMAN, Yaffa, 2011. Older Unemployed Workers Face Age Discrimination. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [36] KOLEKTIV AUTORŮ, 2012. Projekt „Výměna zkušeností a know-how v oblasti aktivního stárnutí a zaměstnanecké politiky vůči pracovníkům starším 50 let“ spolufinancovaný z finančního mechanismu EHP/Norsko. [online]. [cit. 2012-02-06]. Dostupný z WWW: . [37] KŘÍSTEK, Nikola, Kateřina KUBEŠOVÁ a Lenka PAPADAKISOVÁ, 2012. Metodika Vitalizačního programu pro manažery 50+. [online]. [cit. 201207-20]. Dostupný z WWW: <esfdb.esfcr.cz/file/350_1_1/>. [38] KUBEŠOVÁ, Kateřina a Kateřina DOBIÁŠOVÁ, 2012. Třetí kariéra. [online]. [cit. 2012-02-06]. Dostupný z WWW: . [39] KULLOVÁ, Zuzana a Ivana MOLNÁROVÁ, 2008. Na starobu sa treba vedieť pripraviť. [online]. [cit. 2012-02-06]. Dostupný z WWW: . [40] KUTSCHERA, Peter a Kateřina KUBEŠOVÁ, 2008. Zaměstnanci 50+: firemní stříbro a nevyužitý potenciál. [online]. [cit. 2012-02-06]. Dostupný z WWW: . [41] KUTSCHERA, Peter, Martina VODEŠILOVÁ, Ladislava FIALOVÁ a Kateřina KUBEŠOVÁ, 2012. Metodika Konzultačního programu pro HR a management. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [42] LANGER, Tomáš, 2010. Stárnoucí populace jako výzva pro ČR: startují mezinárodní aktivity zaměřené na pracovní uplatnění osob 50+ na trhu práce. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . 206
[43] LANGOVÁ, Dagmar, 2009. Nebojte se podnikat po padesátce. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [44] LAZAZZARA, Alessandra and Maria Cristina BOMBELLI, 2011. HRM practices for an ageing Italian workforce: the role of training. [online]. [cit. 2012-02-06]. Dostupný z WWW: . [45] LEE, Christine, 2011. Helping older workers find jobs. [online]. [cit. 201207-20]. Dostupný z WWW: . [46] LUPPOVÁ, Stanislava, 2012. Starší ľudia to majú v práci ťažšie. Firmy radšej uprednostnia mladých. [online]. [cit. 2012-11-26]. Dostupný z WWW: . [47] MACIEK AND MARYSIA, 2010. Unemployment and age. [online]. [cit. 201202-26]. Dostupný z WWW: . [48] MACLEOD Alison, Dianah WORMAN, Petra WILTON, Patrick WOODMAN and Paul HUTCHINGS, 2010. Managing an Ageing Workforce. How employers are adapting to an older labour market. (September 2010). [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [49] MALÝ, Stanislav, Lenka SVOBODOVÁ, Miloš PALEČEK, Pavel KUČINA, Eva HANÁKOVÁ, Bohuslav ŠVEC, Ludmila CHROMÁ, Hana HLAVIČKOVÁ, Petr MRKVIČKA, Dagmar MROZIEWICZ, Kamila MYŠKOVÁ, Bohumila ČABANOVÁ a Paulína TABERY, 2009. BOZP a rizikové faktory pracovníků nad 50 let – uplatnění starších osob v pracovním procesu s návrhy na opatření na úrovni odvětví a podniku. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [50] MINISTRY OF MANPOWER: Manpower Research and Statistics Department Singapore, 2008. Older workers. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . 207
[51] MOLNÁR, Zdeněk, 2012. Úvod do základů vědecké práce: Sylabus pro potřeby semináře doktorandů. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: <web.fame.utb.cz/cs/docs/Z__klady_v__deck___pr__ce.doc>. [52] MONTAG, Petr, 2012. Japonský personální management očima českého psychologa. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [53] MORAWITZOVÁ, Sabina, 2012. Zaměstnanci ve věku 50+. Jak mohou napomoci efektivnímu fungování firmy? [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [54] MULLINS, Charlie, 2009. Over- 50s have a lot to offer. [online]. [cit. 201207-20]. Dostupný z WWW: . [55] MUNNEL, Alicia, 2011. How Are Older Workers Faring in Today’s Economy? [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [56] MUSILOVÁ, Ivana, 2006. Perspektiva zaměstnávání osob ve věku 45 – 60 let z hlediska zaměstnavatelů: Kvalitativní sonda s použitím techniky IDI. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [57] MUSILOVÁ, Ivana a Jan HANÁK, 2006. Perspektiva zaměstnávání osob ve věku 45 – 60 let: Kvantitativní výzkum. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [58] NIESSEN, Cornelia, Christine SWAROWSKY and Markus LEIZ, 2010. Age and adaptation to changes in the workplace. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [59] NOVOTNÝ, Pavel P., 2011. Nová generace zaměstnanců střídá místa a zadlužuje se. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [60] PATROVSKÁ, Dominika, 2008. Ženy se průměrně dožijí osmdesátky, muži 74 let. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: 208
. [61] PHILIPP, Sabine, 2012. Generation 50 plus. Der Silberstreif am JobHorizont. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [62] PILLINGER, Jane, 2008. Demografické změny na evropském trhu s elektřinou: Příručka k prosazování věkové diverzity a strategií age managementu. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [63] VON POHL, Olga, 2006. Starší pracovníci – nabízejí víc, než čekáme? [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [64] POLČÁKOVÁ, Petra, 2011. Age management: Bez zaměstnávání starších to nepůjde. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [65] POULTER, Sean, 2010. Over 50 and on the scrapheap: As recession bites, a record rise in older workers condemned to long-term unemployment. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [66] PRČÍKOVÁ, Lenka, 2007. Je zkušenost víc než rychlost? [online]. [cit. 201202-26]. Dostupný z WWW: . [67] PUSILA, Juha ja Petri PIHLAVISTO, 2011. Elinkeino-, liikenne- ja ympäristökeskus. Kasvun painopiste pk-yrityksissä – työllisyys kohenee hiljalleen. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [68] RAFTER, Michelle, 2010. Experts Weigh in on Older Americans and Work. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [69] REZLEROVÁ, Jaroslava, 2009. Strategie zaměstnávání lidí 50+. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . 209
[70] SAMAŠOVÁ, Martina a Zuzana TEGZOVÁ, 2010. Starší zamestnanec môže mať obavy vypýtať si potrebný tréning. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [71] SCHAUEROVÁ, Pavla, 2012. Proč zaměstnávat starší pracovníky? Zbavte se mýtů o zaměstnancích nad 50 let. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [72] SERVER AARP.ORG, 2012. AARP Best Employers for Workers over 50: About the Best Employers Program – Great opportunities await today's aging workforce. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [73] SERVER AARP.ORG, 2008. Investing in Training 50+ Workers: A Talent Management Strategy. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [74] SERVER ACAS.ORG.UK, 2010. Advice leaflet – Employing older workers. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [75] SERVER AIVD.CZ, 2012. Základní informace o profesní asociaci – Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR, o. s. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [76] SERVER ADECCO.SK, 2012. Mám päťdesiat. A chcem prácu! [online]. [cit. 2012-11-26]. Dostupný z WWW: <www.adecco.sk/data/pdf/senior.pdf>. [77] SERVER CAREERBUILDER.COM, 2012. Retaining Experienced Registered Nurses. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [78] SERVER CAS.SK, 2012. Tipy od odborníkov: Kde si hľadať prácu po 50-ke? [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [79] SERVER DUCHODY-DUCHODCI.CZ, 2012. Důchodový věk. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . 210
[80] SERVER EOS-LLP.EU, 2012. Zkušenost je náš úspěch. Největší evropské metody v oblasti vzdělávání dospělých. [online]. [cit. 2012-11-26]. Dostupný z WWW: . [81] SERVER EURELECTRIC.ORG, 2012a. Nábor a udržení starších pracovníků. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [82] SERVER EURELECTRIC.ORG, 2012b. Úvod do age managementu. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [83] SERVER FOCUS.DE, 2009. Ältere Mitarbeiter: Junge Chefs wollen keine Ratschläge. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [84] SERVER FEATURES.BLOGS.FORTUNE.CNN.COM, 2011. Why companies need to start hiring older workers. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [85] SERVER FORUMSENIOROV.SK, 2012. P.E.O.P.L.E.: Osvedčené postupy na tému vek a zamestnanie: Príručka pre zamestnávateľov. [online]. [cit. 2012-11-26]. Dostupný z WWW: . [86] SERVER FULSOFT.CZ – ZÁKONY A JUDIKATURA 2012 – 2013, 2012. Zákon č. 435/2004 Sb. (aktuální znění, účinné od 01. 04. 2012), Zákon, o zaměstnanosti. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [87] SERVER GESAMTMETALL.DE, 2010. Ältere Mitarbeiter sind für uns unverzichtbar. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [88] SERVER HRMGUIDE.CO.UK, 2009. Dealing With An Ageing Workforce. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [89] SERVER HRNEWS.CZ, 2010. Patří starší zaměstnanci do starého železa? [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . 211
[90] SERVER KARIERA.IHNED.CZ, 2009a. Starší zaměstnanci nejsou staré železo. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [91] SERVER KARIERA.IHNED.CZ, 2009b. Starší zaměstnanci nezlobí. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [92] SERVER MODERNIRIZENI.IHNED.CZ, 2007. Nejste příliš staří?! [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [93] SERVER MYMONEY.M.FOXBUSINESS.COM, 2012. Older Unemployed Workers Half as Likely to Get Hired. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [94] SERVER NCJOBS.BLOGSPOT.CZ, 2007. News Release: The New American Workforce: Older Workers. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [95] SERVER NOVINKY.CZ, 2008. Firmy stále více oceňují přínos zaměstnanců v předdůchodovém věku. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [96] SERVER ONLINE-ZEITUNG.DE, 2011. Wir müssen mehr tun für die Generation 50Plus! [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [97] SERVER PLUS50.CZ, 2012. Plus 50 občanské sdružení. [online]. [cit. 201202-26]. Dostupný z WWW: . [98] SERVER SENIOR.SK, 2008. Starnutie populácie prináša nové výzvy a dopady. [online]. [cit. 2012-11-26]. Dostupný z WWW: . [99] SERVER SME.SK, 2012. Starší zamestnanci sa učia inak. [online]. [cit. 201202-26]. Dostupný z WWW: . [100] SERVER TECHNIK.IHNED.CZ, 2008. České firmy nejsou připraveny využít potenciálu starších pracovníků. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . 212
[101] SERVER TERAZ.SK, 2012. Nájsť prácu v preddôchodkovom veku je oveľa ťažšie. [online]. [cit. 2012-11-26]. Dostupný z WWW: . [102] SERVER WIKI.PHPBB2.DE, 2006. Arbeit für Arbeitnehmer über 50. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [103] SERVER WIRTSCHAFTSBLATT.AT, 2007. Über 50-Jährige sind loyale Arbeitnehmer. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [104] SERVER WOMENBLOOM.COM, 2008. The Job Hunt For Women Over 50. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [105] SERVER ZEIT.DE, 2012. Ältere Mitarbeiter: Völlig unentbehrlich. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [106] SLAGTER, Floor, 2007. Knowledge management among the older workforce. [online]. [cit. 2012-06-26]. Dostupný z WWW: . [107] STEM – STŘEDISKO EMPIRICKÝCH VÝZKUMŮ, 2006. Postavení zaměstnanců nad padesát let na trhu práce – expertní šetření. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [108] STERN, Gary M., 2011. Hiring Older Workers. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [109] STRNADOVÁ, Barbora, 2013. Ať si lidé vyberou, kdy půjdou do důchodu. [online]. [cit. 2013-01-26]. Dostupný z WWW: . [110] SUCHOMEL, Petr a Pavla KLEPAČOVÁ, 2007. Padesátníci, hlavu vzhůru! [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [111] ŠTOROVÁ, Ilona, 2012. Projekt Strategie Age Managementu v České republice: v čem spočívá a co přináší. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW:
metody/projekt-strategie-age-managementu-v-ceske-republice-v-cemspociva-a-co-prinasi.html>. [112] TABERY, Paulína, 2009. BOZP a rizikové faktory pracovníků nad 50 let – uplatnění starších osob v pracovním procesu s návrhy na opatření na úrovni odvětví a podniku. Závěrečná zpráva z kvantitativního šetření mezi pracujícími ve věku 50 – 65 let. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW:. [113] TICKLE, Louise, 2008. But I don't want to retire. [online]. [cit. 2012-0720]. Dostupný z WWW: . [114] VAVROŇ, Jiří, 2012. Věk, kdy je člověk už starý, oficiálně neexistuje, experti mluví o 75 letech. [online]. [cit. 2012-11-26]. Dostupný z WWW: . [115] VONDRA, Viktor, 2012. Senioři, vzhůru do práce. A kde ji vzít? Co vy na to?! [online]. [cit. 2012-11-26]. Dostupný z WWW: . [116] WEHRLE, Martin, 2012. Das Zitat…und Ihr Gewinn: „Keine Grenze verlockt mehr zum Schmuggeln als die Altersgrenze“ Robert Musil. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [117] WEINREB, Ellen, 2011. When Age And Gender Work Against Your Job Search. [online]. [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: . [118] WHEATMANOVÁ, Debra, 2009. Plánování kariéry po padesátce. [online]. [cit. 2012-07-20]. Dostupný z WWW: . [119] ŽNIDARŠIČ, Jana, 2010. Age management in Slovenian enterprises: the viewpoint of older employees. [online]. [cit. 2012-06-26]. Dostupný z WWW: .
214
OSTATNÍ ZDROJE [1] BEJTKOVSKÝ, Jiří, 2013. Specifické aspekty personálního řízení zaměstnanců věkové kategorie 50+. Teze disertační práce. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. 46 s. ISBN 978-80-7454-270-1. [2] BEJTKOVSKÝ, Jiří, 2013. Specifické aspekty personálního řízení zaměstnanců věkové kategorie 50+. Disertační práce. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. 226 s. ISBN bez ISBN. [3] BEJTKOVSKÝ, Jiří, 2009. Specifické aspekty personálního řízení zaměstnanců věkové kategorie 50+. Teze disertační práce. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. 45 s. ISBN bez ISBN. [4] Emailová komunikace s Ing. Štefanem Duháněm, ředitelem odboru podpory trhu práce Ministerstva práce a sociálních věcí ČR v Praze, uskutečněná v roce 2012 a 2013. [5] Interview s Mgr. Miriam MAJDYŠOVOU, vedoucí odboru kanceláře úřadu a tiskovou mluvčí Úřadu práce ve Zlíně, uskutečněná v roce 2010 a 2012. [6] MAJDYŠOVÁ, Miriam, 2006. Projekt: Podpora zaměstnávání starších osob – Osnova podkladů požadovaných od expertů vybraných úřadů práce. 1. vyd. 26 s. ISBN bez ISBN. [7] R CORE TEAM, 2012. R: A language and environment for statistical computing. R Foundation for Statistical Computing. Vienna, Austria. ISBN 3-900051-07-0. Dostupný z WWW: . [8] UNIVERZITA TOMÁŠE BATI VE ZLÍNĚ, Fakulta managementu a ekonomiky a TREXIMA SPOL. S R.O., ZLÍN, 2009. Výzkum personálního řízení v zemích Evropské unie. 1. vyd. ISBN bez ISBN. [9] ZÁKON Č. 262/2006 SB., ZÁKONÍK PRÁCE, ve znění zákona č. 375/2011 Sb. [10] ZPRÁVA PRO TECHNOLOGICKOU AGENTURU ČESKÉ REPUBLIKY, 2012. Technologická agentura České republiky (Program na podporu aplikovaného společenskovědního výzkumu a experimentálního vývoje OMEGA), projekt s názvem Výkonový potenciál pracovníků 50+ a specifické formy řízení lidských zdrojů podniku, registrační číslo TD010129.
215
REJSTŘÍK A Adaptace 19, 95, 97 Age management 42-43, 119-120 AQ 31 B Bezpečnost práce 12, 40, 99, 119 C Celoživotní zkušenost 17, 59, 86, 96
G Generace 20, 29, 39 H HR manažer 14, 26, 45, 48, 87, 110 I Informační kampaň 33, 138 Investice 21, 38 IQ 31
Č J Částečný pracovní úvazek 35, 153 D Demografický vývoj 9, 10, 11 Dovednost 24, 119 Důchodový systém 34, 134, 144-145 E Ergonomie 42, 115, 152 Evropská unie 14, 26-27, 131-139 F Finance 32, 116 Flexibilita 15, 27, 60, 64, 90, 114 Fluktuace 15, 22, 97-99, 109 Formy práce 16, 114-115, 136
Jazykové kurzy 59, 62, 72, 91, 100 Jazykové znalosti 20, 60, 62, 71, 100 Job-rotation 115, 138 K Kariéra 39, 146 Klasický přístup 6, 37 Koučink 109, 116 Kreativita 19, 94, 95 Kvalifikace 18 L Loajalita 15, 24, 96-97, 106, 109 M Management 6, 9, 15, 21, 27, 112
Fyzický výkon 19, 21, 24 216
Mentor 17, 73, 74, 87, 103
Průměrný věk 9, 51, 85, 90, 109
Míra zaměstnanosti 10, 26
R
Morálka 37
Rekvalifikace 16, 138
Motivace 29, 115-117
S
Moudrost 24, 44
Sebedůvěra 19, 21, 96
Mýtus 21, 22, 23
Sebevědomí 19
N
SQ 31
Názorová stabilita 15
Starobní důchod 10, 13
Nemocnost 19, 28
Stárnutí populace 9-11, 12
Nezaměstnanost 10, 14, 26, 30, 134
Stereotyp 6, 9, 20, 27, 62, 106
O
Stimulace 115-117
Odpovědnost 15, 37, 116, 154
Systém práce 21
OECD 12
T
Organizace práce 12, 112-115
Tacitní znalost 16, 39, 59
Organizační kultura 27, 39, 42
Talent management 37, 46
Osobní know-how 6, 24
Tradiční přístup 6, 37
P
Trh práce 16
Personální politika 27, 42
Ú
Personální řízení 37, 42
Únava 19
Pracovní tempo 19
V
Pracovní výkon 12, 39
Věk 39, 42
Praxe 37
Vlastnost 12, 24, 46, 48, 96
Proaktivní vztah 24, 125
Výkonový (pracovní) potenciál 24, 31
Prognóza 11
Vzdělávání 21, 38, 40, 117-119 217
Z Zaměstnanec 50+ 12, 22, 26, 28, 110 Zdravotní stav 95 Zkušenost 12, 15, 24, 44, 125 Znalost 19, 119, 125
218
