Základní trendy současného firemního managementu

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví

Základní trendy současného firemního managementu Bakalářská práce

Autor:

Pavel Ţůrek makléř, finanční makléř

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Evţen Sýkora, CSc.

Únor, 2011

Prohlášení:

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci „Základní trendy současného firemního managementu“ zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

Ve Vlašimi, dne 12.4.2011

Pavel Žůrek

Poděkování:

Autor bakalářské práce by tímto rád poděkoval všem, kteří se podíleli radou, připomínkou či jiným způsobem. Jmenovitě vedoucímu práce panu Ing. Evženu Sýkorovi, CSc. za užitečné rady a metodickou pomoc při zpracování bakalářské práce.

Anotace:

Předmětem bakalářské práce „Základní trendy současného firemního managementu“ je rozbor moderních trendů současného firemního managementu. Práce si klade za cíl objasnění a vysvětlení pojmů „trend“ a „management“. První kapitola je zaměřena na historický vývoj, charakteristiku a současné trendy managementu. Organizování, rozdělení organizačních struktur a přiblížení nově vzniklých organizačních struktur popisuje druhá část. Třetí kapitola představuje úlohy a metody efektivního manažera a jeho chování v krizových situacích. V praktické části je analyzována firma ŠkoFIN s.r.o.

Annotation:

The subject of the bachelor thesis „The Basic Trends in Contemporary Corporate Management“ is the analysis of the current trends of modern corporate management. The aim of the thesis is explanation and clarification the terms „Trend“ and „Management“. The first chapter is focused on the historical evolution, characteristics and current trends of management. The second part describes the organization, distribution of organizational structures and aproaching the newly established organizational structures. The third chapter presents the role and methods of effective manager and his behavior in crisis situations. In the practical part of thesis is analyzing a company SkoFIN Ltd.

Klíčová slova:

Management, trend, manažer, organizovaní, struktura, firma.

Keyworlds:

Management, trend, manager, organization, structures, company.

OBSAH ÚVOD ................................................................................................................................................ 8 1.

2.

HISTORIE FIREMNÍHO MANAGEMENTU A JEHO SOUČASNÉ TRENDY .......... 10 1.1

Historie managementu .................................................................................................... 10

1.2

Charakteristika a pojetí managementu ............................................................................ 13

1.2.1

Pojem management ................................................................................................ 14

1.2.2

Úrovně managementu ............................................................................................ 16

1.2.3

Současné trendy managementu .............................................................................. 16

1.2.3.1

Benchmarking .................................................................................................... 16

1.2.3.2

Řízení změn ....................................................................................................... 17

1.2.3.3

Akcionářská hodnota ......................................................................................... 17

1.2.3.4

Customer Relationship Management ................................................................. 18

1.2.3.5

Lean Management ............................................................................................. 19

TYPY A VÝVOJ FIREMNÍCH ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR................................ 21 2.1

Organizování a jeho podstata .......................................................................................... 21

2.2

Organizační struktura ...................................................................................................... 21

2.2.1 2.2.1.1

Organizační struktury z hlediska dělby pravomocí ........................................... 22

2.2.1.2

Organizační struktury s pružnými prvky ........................................................... 24

2.2.1.3

Klasifikační skupina vycházející z činností nebo jejich výsledků ..................... 26

2.3

3.

Typy organizačních struktur .................................................................................. 22

Nové a zvláštní formy organizačních struktur ................................................................ 27

2.3.1

Virtuální firma........................................................................................................ 27

2.3.2

Améba management ............................................................................................... 28

2.3.3

Krizový management ............................................................................................. 29

ÚLOHY A METODY PRÁCE EFEKTIVNÍHO MANAŢERA ....................................... 31 3.1 3.1.1

Efektivní manažer ........................................................................................................... 31 Rozdíl mezi manažerem a leaderem ...................................................................... 32

6

3.1.2 3.1.2.1

Model Vrooma a Yettona .................................................................................. 33

3.1.2.2

Zvláštní metoda rozhodování: „Brainstorming“ ................................................ 35

3.2

Vztah manažera k podřízeným ....................................................................................... 37

3.2.1

Autoritativnost manažera ....................................................................................... 37

3.2.2

Kritika z pohledu manažera ................................................................................... 37

3.2.3

Motivace z pohledu manažera ................................................................................ 38

3.3

4.

Efektivní rozhodování ............................................................................................ 33

Krizové situace ............................................................................................................... 39

3.3.1

Manažerské chyby.................................................................................................. 39

3.3.2

10 nejvýraznějších manažerských chyb ................................................................. 40

3.3.3

Konflikt rolí............................................................................................................ 41

ANALÝZA, SYSTÉM ORGANIZACE A ŘÍZENÍ KONKRÉTNÍ FIRMY ................... 43 4.1

Seznámení s problémem ................................................................................................. 43

4.2

Profil společnosti ŠkoFIN s.r.o. ...................................................................................... 43

4.2.1 4.3

Historie společnosti ................................................................................................ 44 Nové personální trendy ................................................................................................... 45

4.3.1

Péče o zaměstnance ................................................................................................ 45

4.3.2

Distanční formy práce: Homeworking, Teleworking ............................................ 45

4.3.3

Uspořádání pracovních míst ................................................................................... 46

4.3.4

Agenturní zaměstnávání ......................................................................................... 46

4.4

Nové technologie ............................................................................................................ 46

4.4.1

Telekomunikační technologie ................................................................................ 47

4.4.2

Internet ................................................................................................................... 47

4.4.3

Podpora prodeje informačními systémy ................................................................. 47

4.5

Nové formy organizace práce ......................................................................................... 48

4.6

Zhodnocení firmy ŠkoFIN s.r.o. ..................................................................................... 49

ZÁVĚR ............................................................................................................................................ 51 SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ, OBRÁZKŮ A PŘÍLOH ................................................... 53

7

Úvod Aby se firma dokázala prosadit, konkurovat a především uspět na trhu, potřebuje kromě poskytovaných služeb a kvalitních produktů schopné vedoucí. V konkurenčním prostředí 21. století si společnost bez efektivního manažera sotva dokážeme představit. S úspěšným manažerem jsou zároveň spojeny co největší schopnosti a dovednosti vést firmu. Zásluhou manažerů – prvotřídních manažerů je cesta k úspěchu společnosti pravděpodobnější a především uskutečnitelná. Tempo dnešního pracovního světa si však žádá více než kdy předtím. Firmy jsou nuceny k dynamice, vysokému nasazení a dalšímu rozvoji. Ke značnému prostoru se domohly manažerské kompetence - vědomosti a dovednosti obohacené o osobní potenciál manažera. Výrazným krokem směrem ke kvalitním výsledkům je posouzení úrovně manažerských kompetencí a potřeba dalšího rozvoje. Nedostatky a diference mezi excelentním a průměrným manažerem neúprosně odhalí úrovně kompetencí. Vědecký pokrok a nové technologie nesou výrazné spojení s podnikáním, i přesto se stále více prosazuje jako hlavní tvůrce moderních konkurenčních výhod manažer, osoba, s níž jsou spojeny moderní trendy managementu. Autor práce má za cíl charakteristiku vývojových trendů managementu a přiblížit současné přístupy k efektivnímu řízení firem. V první části se autor věnuje historii managementu od klasického období managementu, přes management 20. století, po počátek managementu 21. století. Vysvětluje pojem management a definuje úrovně managementu. Důležitou složkou první kapitoly jsou současné trendy v managementu. Autor práce vyzdvihuje moderní trendy jimiž jsou: Benchmarking, řízení změn, akcionářská hodnota a nejsou zde opomenuty ani moderní trendy typu Customer Relationship Management a Lean management. V druhé kapitole autor práce představuje typy a vývoj organizačních struktur, vysvětluje pojmy organizování a organizační struktura. Hlavní náplní oddílu je rozdělení organizačních struktur z hlediska dělby pravomocí, autor práce dále vysvětluje organizační struktury s pružnými prvky a nelze opomenout klasifikační skupinu vycházející z činností

8

nebo jejich výsledků. V závěrečné části kapitoly autor práce představuje nové a zvláštní formy organizačních struktur. Ve třetí části autor práce představuje efektivního manažera a opírá se zde o amerického

ekonoma Petera F. Drucker, který je hlavním představitelem moderního

managementu. Autor práce charakterizuje pojmy manažer a leader společně se zaměřením na rozdíly mezi těmito typy. Tuto část autor práce obohatil o efektivní rozhodování a také přístupu vedoucího pracovníka ke svým zaměstnancům. Závěrem autor práce poukazuje na chyby, kterých se vedoucí pracovník může dopustit. Závěrečný praktický oddíl autor práce věnoval analýze společnosti ŠkoFIN s.r.o.. V kapitole autor práce seznamuje s problémem předmětu, analyzuje leasingovou společnost a v samém závěru si autor práce dovolí vyjádřit několik vět k leasingové společnosti ŠkoFIN s.r.o.

9

1. Historie firemního managementu a jeho současné trendy 1.1 Historie managementu K historicky nejvýraznějšímu rozvoji organizací dochází ve starověku v souvislosti se vznikem a upevňování rozsáhlých říší, kde se Římské impérium stalo vzorem pro budování organizačních vztahů, kde řízení bylo postaveno na vyspělé legislativě, důmyslné struktuře státního a vojenského aparátu a na silném hospodářství. Všeobecně prvními dobře organizovanými institucemi byly armády, církve a státy. V průběhu dějin vznikaly a utvářely se další a další organizace, které postihovaly různé aspekty společenského života. Dnes jsme obklopeni organizacemi a organizační vztahy se promítají do veškeré naší činnosti. Velkou zásluhou na rozvoji manažerských praktik mělo úsilí o zvyšování produktivity práce v rozvíjejících se průmyslových podnicích na počátku 20. století. Tyto praktiky byly zaměřené na zvyšování pracovní disciplíny, pořádku v časových rozvrzích a tlaku na ekonomii výrobních procesů. Počátek 20. století byl počátkem novodobého managementu.[8] Vývoj názorů, myšlenkových proudů managementu můžeme rozčlenit do těchto etap: klasický management, zahrnující období konce devatenáctého století do třicátých let 20. století; management čtyřicátých až sedmdesátých let 20. století; management konce 20. století; management na počátku 21. století.1 Klasické období managementu Formátování klasického managementu situujeme na konec devatenáctého a do prvních tří desetiletí dvacátého století a v jeho rámci také vznik vědy o managementu. Za dvě centra klasického managementu lze považovat Evropu a USA. Někteří autoři označují přístupy klasického managementu jako mechanické. 1

MAŠLEJ, M.; STODŮLKA, V.; BRECHTA, B.; PELIKÁN, M.: Základy a základní pojmy managementu.2006. Str. 8.

10

Americký proud managementu se zaměřoval zejména na zvyšování výkonnosti výrobních jednotek, s důrazem na bezprostřední řízení výroby. K dosažení výkonnosti používal tyto nástroje: zvyšování pracovní disciplíny; zavedení pořádku v časových rozvrzích; tlak na ekonomii výrobních operací. Typickým rysem amerického proudu managementu bylo, že do organizace výroby byly zavedeny metody plánování výroby (úsečkové plány pracovních operací), výrobní a pracovní dokumentace, stanovení tvrdých pracovních norem, evidence nákladů, odstraňovaní ztát při výrobě. O vlastní manažerskou práci byl minimální zájem a byla zavedena úkolová mzda. Evropský proud managementu obohatil klasický management o vymezení úlohy manažerů o určení funkční náplně aktivit obecného řízení a o stanovení formálních pravidel řízení.[8] Management čtyřicátých aţ sedmdesátých let V tomto období jsou rozvíjeny různé názorové proudy managementu, kdy se pozornost přesouvá na člověka. Za hlavní pracovní stimul je považován osobní rozvoj jednotlivce. Toto období je charakteristické různými přístupy. Sociální přístupy Tyto přístupy představují výrazný psychologicko sociální přístup k managementu v přesvědčení, že právě tyto přístupy mají zásadní vliv na organizační jednotku, a že je potřebné zkoumat vztahy v malých neformálních skupinách a hledat metody pro řešení skupinových a osobních problémových vztahů. Procesní přístupy Východiskem těchto přístupů jsou závěry prací H. Fayola. Procesní přístupy kladou důraz na klasifikaci manažerských funkcí a snaží se o jejich spojení do integrovaného celku. Jejich přínos pro rozvoj managementu spočívá v propracování řady manažerských funkcí a v jejich odlišení od ostatních činností. 11

Systémové přístupy v managementu Systémové přístupy v managementu se především snaží identifikovat, projektovat a zdůvodnit postupy uspořádání pro analýzu i syntézu řídicího jednání. Usilují o aplikace koncepce funkční analýzy a obecné teorie systému do řízení. Kvantitativní metody (přístupy) rozhodování Kvantitativní metody rozhodování (přístupy) zaměřují svojí pozornost na metody a algoritmizované postupy pro řešení složitých rozhodovacích situacích s velkým nebo nekonečným počtem variant. Současný rozvoj moderní výpočetní techniky vytváří z těchto přístupů část nástrojů i technologií ke zkvalitnění, urychlení a zhospodárnění

realizace

manažerských funkcí, zejména plánovacích procesů. Empirické přístupy Jsou založeny na analýze a zobecnění poznatků z manažerské praxe. Může jít o pozitivní, tak i o negativní zkušenosti a z nich vyplývající poučení, názory a doporučení. Doporučení jsou obvykle provázená řadou příkladů z praxe, tzv. případovými studiemi. Pragmatické poznatky jsou často prezentovány poradenskými firmami. Empirický management je velmi populární mezi manažery vzhledem ke konkrétním doporučením na základě zkušenosti v podobě jednoduchých, srozumitelných pokynů a pravidel. Empirici mají schopnost dívat se na management očima manažerů a dávat jim návody a rady k řešení denních problémů.[8] Management konce dvacátého století Od sedmdesátých let do konce dvacátého století zaznamenáváme řadu rysů ve společensko ekonomickém vývoji, které se promítají do managementu. Je to období hledání a postupného vytváření nového, tvůrčího, velmi aktivního a dravého manažerského myšlení a jednání, které klade obrovský důraz na nezbytnost podnikatelského ducha. Neustále se měnící podnikatelské prostředí, nové poznatky vědy a techniky, sociální a politické rozvoje klade velké nároky na umění přežít a být úspěšný v tvrdých podmínkách národní a světové konkurence. V prostředí, kde nabídka převyšuje poptávku znamená konec éry trhu výrobce, který určoval jaké výrobky bude vyrábět a jak a v jaké kvalitě je bude prodávat. Určujícím na trhu se stal zákazník a jeho uspokojení.

12

Koncepce organizací na využívání znalostí nemůže ignorovat top management podnikových organizací, tak i státních institucí. Cesta k úspěchu a prosperitě vede přes znalostní potenciál, inovace, vynalézavost, tvořivost a celoživotním systému vzdělávání jak v podnikovém prostředí, tak i ve státním sektoru.[8] Management na počátku 21. století Realita kolem nás se mění a pro úspěšné podnikání nebudou stačit takové atributy jako jsou tradice, dobrý plánovací systém či dobrý výzkum trhu. Směrodatné se stávají jiné skutečnosti: rostoucí vliv komunikačních informačních a dopravních systémů; vlivem komunikačních informačních a dopravních systémů byl podpořen nový trend – globalizace; na významu nabývají znalosti – know-how, invence, inovace; podnikatelské i neziskové aktivity se dají řídit z kterékoli lokality, volný tok peněz z jednoho konce světa na druhý; urychlení častých změn, nestálost, nestabilita se zhoršuje a je těžko předvídatelná.[8]

1.2 Charakteristika a pojetí managementu Ve světové i české manaţerské literatuře posledního desetiletí lze snad nalézt desítky definic pojmu „management“ a jejich odlišných interpretací. Neexistuje tudíž jednoznačné a všeobecné platné chápání tohoto pojmu. Pro ilustraci se uvádějí tři definice pojmu management, a to postupně podle toho, zda zdůrazňují vedení lidí, nebo specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky, nebo účel a používané nástroje. Typickým příkladem definice, která zdůrazňuje vedení lidí, je volná interpretace pojetí, jež vzniklo již koncem dvacátých let minulého století díky úsilí Americké manažerské asociace (American Management Association). V tomto pojetí „management znamená umění dosahovat cíle organizace rukama a hlavami jiných“. 13

Příkladem definice managementu, která zdůrazňuje specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky je: „Management znamená zvládnutí plánovacích, organizačních, personálních a kontrolních činností, zaměřených na dosaţení soustavy cílů organizace.“ Příkladem definice managementu, která především poukazuje na účel a používané nástroje manažerské práce, je: „Management je soubor přístupů, názorů, doporučení a metod, které uţívají vedoucí pracovníci (manaţeři) k zvládnutí specifických činností (manaţerských funkcí), směřujících k dosaţení soustavy cílů organizace.“ Různým definicím managementu je dnes zpravidla společné, že zdůrazňují orientaci na zabezpečení cílů organizace. Organizací pak rozumíme celek, resp. jednotku, jež má cílů dosáhnout.2

1.2.1 Pojem management Pojem management není ničím neobvyklým. Jeho původ je většinou hledán v anglickém slovese to manage – řídit. Tento výraz ovšem není původní. Pochází z francouzského management, které má zase svůj kořen v latinském slovu manus – ruka. Pojem management se stal výrazem, který má jiţ mezinárodní platnost. Aniž by byl překládán, užívá se v řadě světových jazyků. Přesto je vhodné mít na zřeteli, že se paralelně s tímto iracionálně přijatým pojmem lze najednou setkat i s dalšími pojmy, kde se předpokládá stejný, nebo alespoň podobný význam. Především v české literatuře i aplikační praxi stále doznívá dříve tradiční uţívané slovo „řízení“.3 Chápání a záběr pojmu „management“ se dnes obvykle upřesňuje v následujících směrech: vykonavateli managementu jsou lidé, tj. vedoucí pracovníci („manažeři“); management je obsahovou náplní značně obecnou disciplínou se širokým aplikačním záběrem. Může být uplatněn pro velmi rozmanité druhy organizací a jejich dalších jednotek (kolektivů). Jde jak o management výrobních podniků a jejich organizačních částí (závodů, provozů, účelových zařízení atd.), tak i nevýrobních jednotek (např. státní a

2 3

VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O.: Moderní management v teorii a praxi. 2006. Str. 11-12. ISBN 978-80-247-2149-1. VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O.: Moderní management v teorii a praxi. 2006. Str. 12. ISBN 978-80-247-2149-1.

14

veřejné správy, projekčních a výzkumných ústavů, škol, nemocnic, charitativních, církevních, vojenských, policejních a dalších organizací. management lze aplikovat na různých organizačních úrovních, tj. různých stupních hierarchie organizačního upořádání zkoumané jednotky (např. na úrovni podniku, závodu, provozu, skupiny dílen) a rovněž na obsahově velmi rozmanité činnosti (na podnik či závod jako celek, na obchodní, technickou, výrobní, investiční, personální aj. činnost); obecným posláním manaţerské činnosti je dosaţení úspěšnosti (prosperity) uvaţované organizační jednotky nebo procesu. Může být vyjádřena kvantitativními či kvalitativními charakteristikami cílů, různými měřítky či metrikami efektivnosti, popřípadě ukazateli ziskovosti, nákladovosti, časové náročnosti, technickými parametry apod. Při vysvětlení pojmu management se často diskutuje otázka, zda tato disciplína je věda, nebo umění, resp. do jaké míry, kde, kdy a za jakých podmínek. Dnes se v pragmatické orientované literatuře obvykle sdílí tolerantní názor, že manaţerské práce je jak vědou, tak uměním. Záleží na charakteru řešených úloh. Ten předurčuje míru z každé těchto složek. Má se za to, že např. složité úlohy s výrazným podílem lidské složky a neurčitosti budou inklinovat k umění je řešit. Poslání i profesní využívání znalostního zázemí managementu (zkušeností, technik, metod, přístupů apod.) realizují lidé, tj. manaţeři. Profil a úlohu manažera charakterizuje např. P. F. Drucker. Zdůrazňuje, že manaţer je vedoucí pracovník zodpovědný za dosahování cílů jemu svěřených organizačních jednotek (útvarů, kolektivů). Zpravidla se na tvorbě těchto cílů i zajištění podmínek jejich plnění významně podílí. Především přitom plánuje, organizuje a kontroluje práci svých spolupracovníků. P. F. Drucker zároveň podotýká, že manaţerská práce se dnes stala odborně náročnou profesí.[14] Dnes je často paralelně s pojmem „manažer“ používáno i slovo „lídr“, resp. v originálním anglickém vyjádření „leader“. Způsob jejich práce se pak označuje slovy „vedení“, resp. „leadership“. Pokud je užíváno české označení, pak se zpravidla užívá slovo

15

jako „vůdce“, či „tvůrčí vedoucí“. Jimi uplatňovaný způsob práce se označuje jako „vůdcovství“, popř. „tvůrčí vedení lidí“.4

1.2.2 Úrovně managementu Procesy managementu jsou v organizaci hierarchicky uspořádány. V naprosté většině podniků existují tři úrovně firemního řízení a tím také manažerů, podle toho mají také manažeři ve firmách různé postavení a zejména poslání. Nejvýše stojí vrcholní manažeři, kteří představují management dlouhodobého strategického působení organizace jako celku, odpovídají za veškerou podnikatelskou činnost, za úspěchy či nezdary firmy. Střední úroveň managementu představují manažeři, kteří se orientují na střednědobé (taktické) působení jednotlivých oblastí činností organizace (jako výroba, prodej, zásobování). Své úkoly tedy plní podle okruhu odborných problémů, řídí a odpovídají za výsledky práce základního managementu. Nejnižší

úroveň

hierarchie

představuje

management

první

linie

(základní

management). Jeho představitelé se zaměřují na krátkodobé operativní ovlivňování jednotlivých konkrétních činností organizace. Základní stupeň řízení často představují vedoucí, kteří sami vedou další spolupracovníky. Jejich hlavním úkolem je organizovat jejich práci a odpovídat za její kvalitní výsledky.

1.2.3 Současné trendy managementu Každým rokem vznikají stále nové a nové moderní trendy firemního managementu. Moderní trendy mají tendenci spíše dlouhodobého procesu změny. Určitá metoda však nemusí být právě ideální pro každý podnik a proto je důležité zvolit nejvhodnější metodu pro danou firmu. 1.2.3.1 Benchmarking Benchmarking je procesem měření, který může výrazně přispět k dosažení konkurenční výhody. Americké centrum pro produktivitu a kvalitu definuje benchmarking jako „proces neustálého srovnávání a měření organizace oproti vůdčím firmám kdekoliv na světě, s cílem získat informace, které organizaci pomohou přijmout (a realizovat) aktivity, vedoucí ke zlepšení své vlastní výkonnosti.“ Robert C. Camp, který stál u zrodu

4

VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O.: Moderní management v teorii a praxi. 2006. Str. 12-14. ISBN 978-80-247-2149-1.

16

benchmarkingu, definuje benchmarking jako „hledání nejlepších postupů v podnikání, které vedou k vynikajícím výsledkům“. Existují dva rozdílné přístupy k benchmarkingu: výkonový benchmarking a procesní benchmarking. Výkonový benchmarking se soustředí na relativní výkonnost pomocí vybraného souboru měřítek (často mezi konkurenty). Hodnotí se převážně parametry související s kvalitou a produktivitou. Procesní benchmarking měří individuální výkonnost procesu a jeho funkčnost oproti organizacím, které jsou vůdčími (nejlepšími) v provádění těchto procesů. Procesní benchmarking hledá nejlepší praktiky v provádění jednotlivých procesů. Benchmarking prochází čtyřfázovým procesem: Naplánování benchmarkingového projektu Shromažďování dat Analýza dat, identifikace výkonnostních mezer a hybných sil procesu Zlepšování (adaptace procesních hybných sil) 1.2.3.2 Řízení změn Řízení změn jsou takové metody, které provázejí zavádění podstatných změn a jejich cílem je usnadnit uskutečnění změny v daném prostředí. Projekty zavádění změn jsou většinou zaměřeny na technickou stránku věci a dost často opomíjejí lidskou stránku změny. Hlavním úkolem tohoto trendu je za daných podmínek minimalizovat odpor proti zavádění změny a opačně aktivně vyvářet subvenci mezi zaměstnanci pro úspěch projektu změn. Výsledkem řízení změn je především trvalá komunikace s osobami samotnými. Komunikace má mnoho forem, jsou to např.: společné schůzky, individuální rozhovory, články. Hlavním cílem komunikačních forem je vysvětlovat důvody změny, jejich vliv na konkrétní jednotlivce a skupiny zaměstnanců a předkládat taková řešení pro ty, kterých se dotkly negativní změny. 1.2.3.3 Akcionářská hodnota Přímé stanovení hodnot a otevřenost jsou hlavním cílem efektivního řízení a správy společností. Pro omezení rizik a zajištění dlouhodobého rozvoje akcionářské hodnoty je nezbytné zavést efektivní a harmonický systém kontrol. 17

Akcionáři se čím dál tím více angažují v monitorování činností generálního ředitele, představenstva a dozorčí rady. Akcie se v minulosti, pokud společnost měla neuspokojivé výsledky, dali prodat celkem snadno, dnes je tento proces mnohem náročnější. Otázka informovanosti je předním problémem ve vztazích mezi institucionálním investorem a společností, s investorem komunikuje osobně generální ředitel nebo předseda představenstva, aby uspokojil jeho důvěru ve vedení firmy a podporu instituce. Komunikace je prvkem, který bude hrát stále důležitější roli v dosahování dlouhodobě udržitelného růstu akcionářské hodnoty. Povinností investora je objasnit, o co skutečně usiluje a přesně stylizovat způsob, jak se bude posuzovat výkon společnosti jak v krátkodobém, tak i v dlouhodobém období. Společnost by si měla vytyčit pouze několik nejdůležitějších cílů, které by měly být pravidelně a jednoznačně prověřované. Je nutné vymezit cíle společnosti v oblasti ročního Cash Flow, v oblasti hodnoty vytvořené v rámci společnosti i hodnoty vytvořené v každé samostatné podnikatelské složce společnosti. Rovněž důležitý je vliv minoritních akcionářů. 1.2.3.4 Customer Relationship Management Customer Relationship Management tedy řízení vztahů se zákazníky je možno vesměs definovat jako podobu a chování instituce k zákazníkům, jedná se především o strategii či o činnosti na větší uspokojení potřeb zákazníků, s použitím aktivní tvorby a uchování dlouhodobě prospěšných vztahů se zákazníky. Všeobecně Customer Relationship Management zahrnuje veškeré procesy, jenž pojí přímý kontakt se zákazníkem ve sféře marketingu, obchodu a servisních aktivit. Customer Relationship Management v praxi pro většinu organizací znamená proces podstatné vnitřní změny. Customer Relationship Management je tedy především součást celkové strategie společnosti orientovaná na poznání zákazníků, podnícení zájmu klientů o příští produkty a služby, posílení jejich oddanosti nebo vytipování kategorie nejvíce produktivních odběratelů, jimž následně může být poskytnuta výluční péče. Přirozeným pokračováním koncepce Customer Relationship Management je Key Customer Relationship Management tedy řízení vztahů s klíčovými zákazníky. Stěžejním bodem je tržní segmentace, kde každý individuální potencionální klient znamená tržní segment. Podniky se v praxi musí orientovat na skutečné tržní segmenty, kde je předpoklad k dosažení odlišných schopností a ve kterých mohou docílit trvalé konkurenční výhody. Prvotním posláním řízení podniku na základně koncepce Key Customer Relationship 18

Management je reagovat na současné tržní prostředí, kde převažují zákazníci, a vesměs vybudovat takovou firmu, aby návratnost investice pro akcionáře a podílníky byla maximální. Přední zásady dlouhodobého vztahu se zákazníkem Pokud není vztah se zákazníkem dlouhodobě postaven na principu „ dávat – brát“, pravděpodobně nevydrží příliš dlouho, role každého ze stran tohoto vztahu jsou jasně definovány. Každý podnik, který chce uplatňovat koncepci Key Customer Relationship Management by měl dodržovat 4 základní principy: Dobrá znalost potřeby zákazníků – Firma nebo podnik by měl mít nespornou představu o optimálním poměru ceny, rychlosti a kvality k optimalizaci vlastních činností, na druhé straně by neměl zapomínat na zákaznické zájmy a očekávání. Zákaznickým prioritám a trží analýze je třeba porozumět. Umění naslouchat a otevřená komunikace – Častou chybou je proměna komunikace v jednostranný proces, nutností je dostatečný prostor především pro komplexní a perspektivní možnosti zákaznické volby. Znalost a analýza konkurenčních závazků – Stálý monitoring konkurence, jejichž sliby se zdají až příliš dobré na to, aby byly pravdivé. Srovnáním vlastních schopností se schopnostmi konkurence může být další variantou pro odhalení přehnaných slibů. Plnění vlastních slibů - Ideální vztah pro podnik i zákazníka je takový vztah, kdy po pravdě říká, co si myslí, a myslí, co říká. Následně jsou podmínky zákazníkem akceptovány snadněji a je pravděpodobnost dlouhotrvajícího a předvídatelného vztahu se zvyšuje. 1.2.3.5 Lean Management Lean management chápeme jako cestu k zamezení plýtvání časem a plýtvání zdroji. Štíhlé řízení předpokládá odstranění všeho, co brání firmě v jejím růstu. Dalším předpoklad je produkovat jen tehdy, pokud je třeba – „just-in-time“. Podnik by měl být chápán jako 19

bezbariérový tok hodnot proudících od dodavatele až po spotřebitele, ne však jako souhrn izolovaných výrobků a technologií. Za novátora lean managementu se pokládá japonská firma Toyota. Základním rysem tohoto trendu byla představa o napřímení, co nejkratším spojením dodavatele, výrobce a zákazníka, od čehož se mělo odvíjet zrychlení a zlevnění výrobního procesu. Lean management je charakteristický především v následujících rysech: orientace na zákazníka, opuštění hromadné výroby pro neznámé sorty zákazníků k shromažďování výroby na bázi individuálních potřeb zákazníků; inovace v dodavatelských, výrobních i distribučních službách s vidinou zvýšení rychlosti, pružnosti, pohotovosti a vstřícných reakcích na potřeby a požadavky zákazníka; zaměření se na co největší produktivitu ve všech fázích řetězce (dodavatel – výrobce – zákazník). Dalšími charakteristickými rysy štíhlé výroby jsou technologické oblasti, pracovníci (zvyšování odbornosti, využívání pracovní síly pouze v potřebném období), organizace provozu, vazby mezi dodavateli a odběrateli (síťové vztahy, virtuální organizace, just-in-time, outsourcing – svěření různých podpůrných a vedlejších činností jiné společnosti, která se specializuje na příslušnou činnost).

20

2. Typy a vývoj firemních organizačních struktur 2.1 Organizování a jeho podstata Organizování je takovou procesní součástí řízení, s jejíž pomocí se do objektu řízení, nebo jeho částí zavadí organizovanost. Organizování je tedy činnost, která vede k uspořádání prvků a následně vztahů mezi nimi. Organizování dále vede k zavedení určitého řádu v organizovaném objektu. Pojem organizovat vyjadřuje řešit problematiku informačních procesů, rozsáhlých struktur, zabývat se materiální a řídící problematikou uspořádání lidských vztahů. Organizovanost je podstatná restrikce volnosti chování prvku volnosti a úsilí dosáhnout funkčního vzájemného propojení individuálních prvků objektu. Organizovat sebou přináší klady a také zápory. Organizování je možné rozdělit z hlediska dynamiky na procesní a útvarové. Každý organizační objekt (podnik, závod, divize, či jiná organizační jednotka) má dva faktory. Faktor dynamický a faktor statický. Oba tyto faktory se vzájemně propojují a vytváří jeden organizační objekt. Tím, že zkoumáme oba faktory odděleně, tím se značně zjednodušuje složitost daného objektu organizace.5

2.2 Organizační struktura Posláním organizačních struktur je vytvořit účelné a účinné uspořádání dílčích organizačních částí v celek, jejich vzájemné integrační vztahy a stanovit funkční náplně činností. Obecně jde o vyjádření formy, v jejímž rámci se realizuje věcná, obsahová náplň dalších komponentů modelu kritických faktorů úspěchu (CSF). Vzájemné vazby a funkce koordinačních mechanismů vyjadřují též vztahy nadřízenosti, podřízenosti, dalších forem spolupráce, kontroly, sdílení dat, popř. informací a znalostí. Rostoucí komplexnost společenské dělby práce současného období a její vyjádření v organizačních strukturách vyvolává potřebu jejich inovací. Jsou zaměřeny především na přehodnocení

5

přístupů

k sdruţování

činností,

preferencí

způsobů

uplatňování

KASSAY, Š. Korporačné a holdingové struktury. 1. vyd. Nové Zámky: Strateg, 1999. 148s. ISBN 80-967919-6-6.

21

rozhodovací pravomoci, míry centralizace či decentralizace, řídícího rozpětí i doby trvání struktur.6

2.2.1 Typy organizačních struktur Organizační struktury představují v instituci kostru, která jim umožňuje plnit její plánované cíle. V literatuře se vyskytuje řada pokusů o třídění těchto forem, přičemž jako v mnoha jiných oblastech vědy je toto třídění nesjednocené. Organizační struktury a jejich typy jsou řazeny podle různých měřítek. Podle Vebera, který uvádí kategorii struktur klasifikovaných podle činností či jejich výsledků a kategorii struktur rozdělených podle dělby pravomocí, která se dále dělí podle existence pevných a pružných prvků.7 2.2.1.1 Organizační struktury z hlediska dělby pravomocí

Liniová organizační struktura Liniová organizační struktura je tvořena liniovými prvky a liniovými vazbami. Tento typ struktury je charakterizován jedinými odpovědnými vedoucími, jednoznačnými vazbami mezi podřízenými a nadřízenými; vedoucí pracovník je vybaven komplexní působností pro jím vedenou organizační jednotku.8 Jedná se o nejstarší podobu organizační struktury, hlavní nevýhodou je její nevhodnost pro větší podniky, vzhledem k limitujícímu faktoru složitosti řízení na vyšších stupních organizace. Obrázek 1: Schéma liniové organizační struktury

Zdroj: http://halek.info/start.php

6

VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O.: Moderní management v teorii a praxi. 2006. Str. 200-201. ISBN 978-80-247-2149-1. VEBER, J.: Management : základy, prosperita, globalizace. 2000. Str. 125-126. ISBN 80-7261-029-5 8 VEBER, J.: Management : základy, prosperita, globalizace. 2000. Str. 126. ISBN 80-7261-029-5 7

22

Funkcionální organizační struktura Funkcionální organizační struktura je tvořena funkcionálními prvky a funkcionálními vazbami.

Tento

typ

je

charakterizován

funkčně

specializovanými

vedoucími,

mnohostrannými vazbami a specializovanou pravomocí a odpovědností. Vedoucí je vybaven pravomocí a odpovědností za jemu příslušnou specializovanou funkci.9 Obrázek 2: Schéma funkcionální organizační struktury

Zdroj: http://halek.info/start.php

9

VEBER, J.: Management : základy, prosperita, globalizace. 2000. Str. 126 - 127. ISBN 80-7261-029-5

23

Liniově štábní organizační struktura Liniově štábní organizační struktura využívá jejího kladu, kterým je specializace funkčních vedoucích – a v důsledku toho jejich vysoká odbornost. Struktura je tvořena dvěma základními složkami – liniovou a štábní. Je charakterizována rozdílnými úkoly v řízení složky liniově a štábní. Úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru. Vedoucí útvaru, který patří k liniové složce, je nadřízeným pracovníkem všem pracovníkům útvaru, včetně pracovníků štábu. Štábní složka (štáb) vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající složitostí řízení na vyšších stupních řízení bylo možno dodržet zásadu jediného odpovědného vedoucího a využít všech kladů, který tento princip zajišťuje.10 Obrázek 3: Schéma liniově-štábní organizační struktury

Zdroj: http://halek.info/start.php

2.2.1.2 Organizační struktury s pruţnými prvky Maticová organizační struktura Maticová organizace vzniká tehdy, jestliže je liniově štábní struktura rozšířena o další, doplňkovou strukturu. Vedoucí takové doplňkové organizační struktury a vybraní pracovníci liniově štábních útvarů tvoří tým, který se podílí na daném úkolu komplexního charakteru (programu, projektu). Jde o řešení jednorázových komplexních projektů nebo úkolů a existence takové organizační formy je závislá na době řešení zadaného úkolu. Po splnění projektu se pracovníci opět vracejí pod plnou podřízenost vedoucích svých původních útvarů.

10

VEBER, J.: Management : základy, prosperita, globalizace. 2000. Str. 127. ISBN 80-7261-029-5

24

Maticová struktura není vhodná pro všechny firmy, ale především pro instituce s vysokými požadavky na pružnou reakci na rychle se měnící podmínky na trhu, s výrobky nebo službami intelektuálně náročnými a s nutností vysoké inovační frekvence. Při úvahách o zavedení maticové struktury je nutno velmi pečlivě vážit její přednosti, ale hlavně její slabiny.11 Obrázek 4: Schéma maticové organizační struktury

Zdroj: http://halek.info/start.php

Čistá projektová struktura Ryzí projektová struktura se užívá u významných a náročných projektů. Mohou ji použít engineeringové organizace při dodávkách velkých zakázek. Má velice blízko k maticové struktuře, základní odlišnost spočívá v pracovním zařazení členů týmu. Z organizačního hlediska dochází tedy k závažnější organizační změně, kdy je zaveden do dosavadní organizační struktury nový organizační článek, který má svého vedoucího (vedoucí projektu) a kmenové pracovníky (členové týmu). Vedoucí projektu má prakticky rovnocenné postavení jako jiní odborní vedoucí v hierarchické struktuře řízení, nese plnou odpovědnost za realizaci projektu. K nevýhodám čisté projektové struktury patří to, že také ustanovení projektového útvaru (týmu) je dočasné, po splnění projektového úkolu by měl být tým rozpuštěn nebo je nutné pro tento útvar připravit nový projekt.12

11 12

VEBER, J.: Management : základy, prosperita, globalizace. 2000. Str. 130 - 131. ISBN 80-7261-029-5 VEBER, J.: Management : základy, prosperita, globalizace. 2000. Str. 623 - 624. ISBN 80-7261-029-5

25

2.2.1.3 Klasifikační skupina vycházející z činností nebo jejich výsledků Funkční organizační struktura Funkční struktura je založena na seskupování pracovníků do útvaru podle podobnosti úkolů, zkušeností, kvalifikace a aktivit. Slučování pracovníků podle podobnosti úkolů vede k tomu, že např. všichni výzkumní a vývojoví pracovníci jsou seskupeni do jednoho útvaru obdobně jako pracovníci specializovaní na finanční problematiku apod. Tato organizační forma se používá většinou v malých a středních podnicích, které jsou obvykle zaměřeny na relativně menší počet výrobků nebo služeb, jež vyžadují vysokou specializaci. Ve funkční struktuře převládá tendence k centralizaci řízení, neboť jednotlivé funkce prováděné odděleně vyžadují celkovou koordinaci. Vrcholové vedení řeší rovněž kompetenční spory, které mezi specializovanými útvary nutně při nezbytné koordinaci vznikají. Rozpětí řízení uvnitř specializovaných útvarů je relativně velké, protože nadřízení znají problém detailně a nečiní jim větší problémy správně rozhodovat.13 Obrázek 5: Schéma funkční organizační struktury

Zdroj: http://halek.info/start.php

Divizní organizační struktura V situaci, kdy firma roste, začínají stále zřetelněji převažovat nevýhody funkční struktury nad jejími klady. To se projevuje zřetelně v případech, kdy se zvětšuje počet výrobků a služeb, které firma vyrábí či poskytuje, roste počet zákazníků a firma proniká na další teritoria. Centralizované řízení již kapacitně nezvládá rostoucí požadavky na koordinaci a hledá způsoby, jak změnit systém řízení a tomu odpovídající strukturu. Divizní struktura znamená, že všechny aktivity potřebné k výrobě určitého výrobku nebo poskytnutí služby jsou sloučeny do jedné divize s vysokou autonomií. Na rozdíl od 13

VEBER, J.: Management : základy, prosperita, globalizace. 2000. Str. 132 - 133. ISBN 80-7261-029-5

26

funkční struktury, kladou důraz na vstupy (úkoly, zkušenosti, kvalifikace), jsou základem pro členění divizí především výstupy (výrobek, služba, zákazník, místo působení). Nejčastěji jsou divize členěny podle výrobku nebo služby, zákazníka nebo skupiny zákazníků či místa působení. Kordina se uskutečňuje především v rámci divizí.14 Obrázek 6: Schéma divizní organizační struktury

Zdroj: http://halek.info/start.php

Hybridní organizační struktura Pokud nejsou pro firmu vhodné výše uvedené struktury, volí z pravidla kombinaci funkční a divizní struktury s cílem posílit klady a potlačit nedostatky. Hybridní struktura je obvykle tvořena divizními jednotkami, ale zároveň obsahuje funkční útvary centralizované u vrcholového vedení společnosti. Hybridní struktura funguje nejlépe, jestliže funkce, které jsou stejné ve všech divizích, jsou zabezpečovány centrálně.15

2.3 Nové a zvláštní formy organizačních struktur 2.3.1 Virtuální firma Virtuální firma se řádí mezi moderní organizační struktury. Mění se podle situace, jelikož její struktura není pevná. Omezené časové období a smluvní základ – to jsou hlavní znaky virtuálních firem. 14 15

VEBER, J.: Management : základy, prosperita, globalizace. 2000. Str. 134. ISBN 80-7261-029-5 VEBER, J.: Management : základy, prosperita, globalizace. 2000. Str. 136 - 137. ISBN 80-7261-029-5

27

Virtuální firma je moderní podoba podnikatelské spolupráce, kdy firmy vzájemně doplňující se, vstupují do kooperace, aby svoje omezené možnosti kombinovali a prezentovali dohromady s rozšířeným vývojovým, výzkumným, výrobním nebo prodejním potenciálem. V sílicím konkurenčním prostředí je virtuální forma podnikání důležitá, kdy společnosti se společným potenciálem mají větší příležitost získat důležité zakázky. Také u velkých organizací je tato struktura využívána v případech, kde vlastní kapacity dosáhly maxima. Společným cílem u virtuálních organizací je spojení know-how firem a expertů k tvorbě přidané hodnoty pro zákazníka. Definice virtuální firmy není vždy jednotná a je často nejistá. Virtuální organizaci tedy lze definovat jako dočasná síť firem, jeţ je zaloţena na informačních technologiích a jejímţ smyslem je rychle a efektivně vyuţít určité podnikatelské moţnosti. Předními výhodami virtuální firmy jsou flexibilita (schopnost přizpůsobit se dalším typům organizace), nevysoké náklady a úsporné využití času zaměstnanců, lepší konkurenceschopnost a možnost využití znalostí specialistů. Složitější navázání personálních kontaktů, kulturní rozdíly a bariéry, rozdílná vyspělost regionů, složitější proškolení pracovníků. Pro virtuální firmu je každý člen organizace a také vztah mezi všemi pracovníky nesmírně důležitý. Vzájemná důvěra a loajalita je na denním pořádku, problém může nastat ve chvíli, pokud pracovníci pracují v odlehlých místech nebo regionech světa a musí se sami motivovat k práci. Pravidelné ocenění práce nebo pracovního výkonu, přizpůsobení se multikulturnímu prostředí a vypořádání se s jazykovými a kulturními problémy je neméně důležitou složkou ke správnému uplatnění virtuální firmy.

2.3.2 Améba management Organizační struktura Améba je něco jako jednobuněčný organismus, s kterým má mnoho společného a to, že její tvar se neustále mění a tím se pohybuje směrem vpřed. Autor a zakladatel Kazuo Inamori definuje améba management zhruba takto: „Velké kooperace ztrácí svojí flexibilitu a oproti malým firmám nejsou schopné tak rychle inovovat a mají velké reţijní náklady. Améba management proto přináší výhody malých firem do de facto libovolně velké společnosti.“ Označení Améba lze použít pro dočasnou nebo trvalou skupinu pracovníků, jež je sestavena vedoucím týmu. Zásadní rozdíl oproti maticové struktuře je ten, že neobsahuje žádná finanční oddělení, vývojová oddělení, účtárny apod. Zaměstnanci nemají žádné pracovní pozice a do jednotlivých Améb se dostávají dobrovolně na základě fungování vnitropodnikového trhu práce. Zaměstnanci Améb vykonávají práci, na kterou jsou 28

specializovaní a jelikož Améba je obvykle dočasná struktura, často přecházejí z jedné Améby do druhé. Kdo není v žádné Amébě, nepobírá žádný plat. Základní funkci plní Top management, který vystupuje v zákaznické roli a zároveň vlastní vybavení, materiál, stroje, které pronajímá za výhodné vnitropodnikové sazby jednotlivým Amébám, vítězná Améba získá finanční prostředky na pokrytí nákladů, pronájem potřebné výrobní kapacity a platy zaměstnanců. Projekt musí skončit s nulovým zůstatkem, vzetí úvěrů není přípustné a ztráta realizovat nejde, jelikož platba probíhá ihned. Výhoda Améba managementu je v možnosti kombinovat výhody malých firem (nízké náklady, flexibilita, vysoká motivace zaměstnanců) a korporací (úspory z rozsahu, silná vyjednávací pozice vůči dodavatelům). Odpadá bariéra maximálních limitů příjmu, rozvoje a tvořivosti v podobě firemních pravidel a postupů. Zaměstnanec volí dle vlastního uvážení, kdy a s kým bude spolupracovat, s nevyhovujícím nadřízeným není spolupráce povinná. Améba management je struktura, kde všichni se všemi soutěží o práci a vydělané peníze. Nevýhodou zaměstnance je ztráta téměř všech jistot, výjimku tvoří pouze vzdělávací programy, firemní benefity a firemní kultura, která hraje v Améba managementu důležitou roli. Aplikace Améba managementu zejména kvůli kultuře je vhodná pouze pro země jihovýchodní Asie. Evropské státy se v následujících letech Améba managementu nedočkají, zákony a odbory jednouše tuto organizační strukturu nepovolují.

2.3.3 Krizový management V souladu se zákonem č. 240/2000 Sb. o krizovém řízení se krizovým řízením rozumí „souhrn řídících činností věcně příslušných orgánů zaměřených na analýzu a vyhodnocení bezpečnostních rizik, plánování, organizování, realizaci a kontrolu činností prováděných v souvislosti s řešením krizové situace“.16 Krizový management představuje nástroj řízení k zvládání krizového stavu – v první řadě rozpoznáním krizového potenciálu a předložením prevencí k předcházení krize, efektivním a výkonným zvládnutím právě trvající krize a v poslední řadě odstraněním následků uskutečněné krize. K hlavním poznávacím znakům krizového managementu se pojí nízká schopnost predikce, negativní dopad na chod společnosti a její kolektiv, psychologický stres uvnitř podniku a kritická pozornost partnerů, konkurentů a společenského okolí. Krizový management je taktéž soubor opatření zacílený na minimalizaci potenciálních škod vzniklých následkem krize a často je efektivní jak při preventivní eliminaci hrozící krize 16

Zákon č. 240/2000 Sb., o krizovém řízení a o změně některých zákonů (krizový zákon), § 2

29

tak zvládání následků krize. Je postaven na principu plánů krizového řízení a krizové komunikace. Krizový management není v žádném případě souborem mechanických pravidel, postupů a aktivit, ale souborem promyšlených procesů a postupových kroků zaměřených na předjímání komplexní podstaty krize. Neoddělitelnou součástí krizového managementu je etapa zotavování se z krize, ta je mnohdy definována jako schopnost organizace reagovat na přerušení funkčnosti implementací plánu nápravných opatření s cílem restaurovat a resuscitovat kritické firemní procesy a aktivity. Účinnými nástroji zvládání krizových situací jsou zejména měkké formy řízení, jakými jsou osobnostní kvality, firemní kultura a netradiční způsoby myšlení. Pro řízení v praxi stále zůstává otázkou, zda krizový management mohou vykonávat standardní manažeři bez specializace, nebo naopak je to oblast pro úzce specializované krizové manažery. Umí-li krizový manažer brilantně zvládat a řešit krizi, vůbec to neznamená, že musí stejně úspěšně zvládnout stabilizační a rozvojovou fázi firmy. Krizový management je manažerský nástroj, jehož využití není předmětem svobodné volby, nýbrž je vynuceno nastalými okolnostmi, ideální je, když toto období významně nepřesahuje horizont jednoho roku. Není neobvyklé, že rychlé a účinné překonání krize firmu ještě posílí a přispěje tak ke zvýšení integrity firmy a ztotožnění zaměstnanců s firmou.

30

3. Úlohy a metody práce efektivního manaţera 3.1 Efektivní manaţer Efektivní manažeři a v dnešní době to nemusejí být lidé označovaní jako „leadeři“ by se měli podle Drucker řídit několik následujícími principy: Klást si otázku: „Co je třeba udělat?“; Klást si otázku: „Co je dobré pro firmu?“; Zabývat se akčními plány; Umět přebírat zodpovědnost za rozhodnutí; Umět přebírat zodpovědnost za komunikaci; Být produktivní; Umět využívat příležitostí. Pokud chce být manager efektivní, znamená to zaměřit se pouze na jednu či dvě priority. Jestliže svou práci splní, přeorientuje se na další, s více prioritami efektivnost managera v podstatě zaniká, a proto se při větším počtu úloh manager deleguje. Týmový hráč je další z kategorií, která je předpokladem, aby byl efektivní. Prioritní musí být prospěch firmy jako celku a kladení této otázky neznamená neučinit špatné rozhodnutí, její nekladení však v konečném důsledku ke špatným rozhodnutím vede. Vytváření akčních plánů a transformace vlastních myšlenek v činy vede rozhodnutím. Extrémně mnoho společností nedodržuje správný postup při rozhodování, a proto se často dostávají do problémů. Podle Drucker je důležité se k rozhodnutím v předem dohodnutých periodických intervalech vracet a to proto, aby špatná rozhodnutí mohla být včas korigována. Studie rozhodnutí poukazují na to, že pouze třetina rozhodnutí je dobrá, další třetina není ani dobrá, ani špatná a třetina rozhodnutí je špatná. Na výše zmíněné body navazuje komunikace. Sdělování informací musí být přiměřené a proudit směrem nahoru i dolů. Velký počet výkonných pracovníků dostává informace, které jsou nepotřebné, tudíž je důležité, aby si manager vyžádal pouze informace, které jsou pro něj užitečné a potřebné. Každá schůze má být za nějakým účelem, jinak ztrácí smysl.

31

Výsledky přinášejí příležitosti. Efektivní manager by měl na změny nahlížet jako na příležitosti, nikoliv jako na ohrožení a tedy změny vyhledávat. Řešení problémů neprodukuje kladné výsledky, pouze zabraňuje chybám. Je neproduktivní utápět se ve slabých stránkách lidí, místo odhalování silných.

3.1.1 Rozdíl mezi manaţerem a leaderem Veber charakterizuje pojem manager jako samostatnou profesi, kdy pracovník na zvolení, jmenování, pověření či ustanovení nebo zmocnění realizuje aktivně řídící činnosti, pro které je vybaven odpovídajícím kompetencemi na rozdíl od leadera, který je schopen inspirovat ostatní, aby jednali svobodomyslně a cílevědomě v zájmu dosažení společných cílů. Hlavní rozdíl mezi managerem a leaderem spočívá především hluboko v psychice jejich osobnosti, tedy v tom, co je motivuje, jako myslí a jednají. Manažerské osobnosti vyhledávají stabilitu a jejich vytyčeným cílem je absolutní kontrola moci, rychlé řešení problémů může vést k úplnému neporozumění významu a souvislostem problému. Leader „žije“ v chaosu a nepřítomnosti struktur z čehož tkví ochota proniknout až pod povrch věci, a především porozumět, i za cenu toho, že vyřešení problému zabere delší časové období. Přístup k úkolům, práci i ostatním lidem Přístup k úkolům mají manažeři neosobní i z toho důvodu, že jejich vykonávání berou jako nutnost. Leader k úkolům přistupuje osobně, vytvoří si vztah a do úkolů zapojuje emoce zaměstnanců i emoce vlastní. Oproti manažerovi úkol rozpracovává, přemýšlí o něm a posuzuje jeho možnosti. Přístup k práci se u manažerů leaderů liší především v možnosti hledání volby. Manažeři vnímají práci jako určitý schvalovací proces, který zahrnuje lidi a myšlenky, proces, který umožňuje nastavení strategie a dělání rozhodnutí. Během tohoto procesu vyjednávají, smlouvají, trestají, odměňují. Oproti manažerovi, který eliminuje možnosti tak, aby mu zbyla pouze jedna, leader se snaží vytvářet nové. Snaží se v pracovnících vzbudit nadšení, kladné či negativní, čímž zároveň riskuje. Manažery charakterizuje práce s ostatními lidmi, nejsou individualisté. Zároveň je pro ně složité rozpoznat pocity a myšlenky ostatních, postrádají empatii. Manažeři navazují vztah s lidmi podle role, kterou mají v toku událostí, nebo v rozhodovacím procesu. Pro leadera je

32

typická empatie a značná intuitivita. Pro leadera je důležité, jak se s rozhodnutím sžijí i jeho účastníci, projevují se značným emocionálním zapojením.

3.1.2 Efektivní rozhodování Rozhodnutí je soud. Je to volba mezi alternativami. Zřídkakdy to bývá volba mezi správným a nesprávným. Je to nejlepší volba mezi „téměř správným“ a „pravděpodobně nesprávným“ – avšak mnohem častěji je to volba mezi dvěma směry jednání, z nichž žádný pravděpodobně není správností blíže než druhý.17 Na každé úrovni managementu je nutné provádět určitá rozhodnutí, jedná se o jednu z nejdůležitějších manažerských aktivit. Rozhodovací proces chápeme jako proces, při kterém se rozhodujeme mezi několika (tedy alespoň dvěma) možnostmi. Rozhodování přináší nová pozitiva a také negativa. Eventualita získání nových možností díky moderní době je značná, na druhé straně přesycenost dat, ze kterých je velká část nepotřebná vede ke špatným a chybným rozhodnutím. Pro manažera je důležitá schopnost umět využít správné informace a umět se rozhodnout ve správný čas. 3.1.2.1 Model Vrooma a Yettona Jednou z forem náhodné teorie vedení lidí je model podle Vrooma a Yettona, který svou analýzu zakládá na aspektech rozhodnutí manažera. Na jeho kvalitě a jeho přijatelnosti. Kvalitu rozhodnutí lze vyjádřit jako účin, jaký má rozhodnutí na výkon skupiny. O motivaci a angažovanosti členů skupiny při uvádění do praxe odpovídá přijatelnost rozhodnutí. Mnoţství času je posledním aspektem potřebným k přijetí rozhodnutí. Vroomův a Yettonův model bere v potaz pět hlavních manažerských rozhodovacích stylů: Autokratický styl. o A.I: Za pomocí informací dostupných v daný moment řeší manažer problém nebo přijímá rozhodnutí výhradně sám. o A.II: Manažer přijímá od podřízených informace, ale rozhodnutí o řešení vykonává sám.

17

DRUCKER, Peter F. Efektivní vedoucí. Translated by Jiří Fischer. 2. vyd., v Management Press. Praha : Management Press, 1992. Str. 112. ISBN 80-85603-02-0.

33

Konzultativní styl. o C.I: Dochází k individuálnímu řešení problému s vhodnými podřízenými, manažer přijímá rozhodnutí, které může, ale nemusí být ovlivněno podřízenými. o C.II: Daný problém se řeší skupinově. Vedoucí pracovník přijímá rozhodnutí, které může, ale nemusí odrážet vliv podřízených. Skupinový styl. o G.II: Daný problém se řeší skupinově. Vedoucí vystupuje jako předseda, než jako obhájce. Společně s podřízenými nacházejí alternativy a pomocí skupinového konsensu získat řešení. Pravidla rozhodování Při hledání nejvhodnějšího stylu vedení pomáhá manažerovi sedm nabízených pravidel vytvořených Vroomem a Yettonem: Předpoklad kvality – Kladná odpověď značí, že kvalita řešení je vysoce důležitá. Dostatek informací – Kladná odpověď značí to, že manažer má k dispozici dostatečné množství informací a znalostí, aby mohl sám dospět ke kvalitnímu rozhodnutí. Strukturovanost problému – Pokud je odpověď „ano“, znamená to, že manažer zná správný postup řešení, cíle řešení, varianty rozhodování a kritéria hodnocení daného problému. Efektivní vykonání – Kladná odpověď značí, že se spolupracovníci budou podílet na realizaci rozhodnutí. Akceptovatelnost pro spolupracovníky - Kladná odpověď značí, že podřízení budou akceptovat autoritativní rozhodnutí manažera.

34

Cílové zaměření spolupracovníků - Kladná odpověď značí, že manažer předpokládá shodu cílů a zájmů a zároveň to, že spolupracovníci budou při skupinovém rozhodování řešit problém se společnými cíli a zájmy organizace. Pravděpodobnost konfliktu mezi zaměstnanci - pokud neexistuje shoda v cílech nebo ve volbě způsobu, jak těchto cílů dosáhnout, je třeba zvolit odpověď „ano“. Vroomův a Jagův přepracovaný rozhodovací model Existuje také přepracovaná verze Vroomova a Yettonova modelu. Nový model Vrooma a Jagela specifikuje, že kterýkoliv z výše uvedených rozhodovacích stylů může být v dané situaci efektivní. Původní model vyžadoval jasnou odpověď ano/ne. Nový, přepracovaný model odpovídá pomocí pětibodové stupnice, která se skládá z následujících odpovědí: bez důležitosti, malá důležitost, průměrná důležitost, velká důležitost a kritická důležitost.18 3.1.2.2 Zvláštní metoda rozhodování: „Brainstorming“ Brainstorming neboli „bouření mozků“ je technika efektivního řešení problémů, jenž se snaží o uvolnění kreativního potenciálu a emancipuje se od zažitých ideových postupů. Brainstorming vznikl koncem třicátých let 20. století ve Spojených státech amerických a jeho zakladatelem byl reklamní ředitel Alex F. Osborn. Tato metoda je zaměřena na skupinovou techniku, jejíž účastníci se snaží vyprodukovat co nejvíce nápadů na dané téma. Stěžejní myšlenkou je předpoklad, že členové skupiny, na základě podnětů ostatních, vymyslí více, než samotný jedinec. Běžně se „bouření mozků“ využívá v managementu, při hledáních optimálních řešení. Účelem brainstormingu je stanovení metody, na jejímž základě aktéři vyjadřují názory, které jsou přenášeny na tabuli a z nich vyvozovány následující řešení a závěry, přičemž nesmí být porušena určitá pravidla: absence kritiky absolutní volnost 18

DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V.: Management a organizační chování.2005. Str. 113 - 115.

35

maximální množství nápadů vzájemná inspirace každý účastník si je roven Fáze brainstormingu přípravná fáze vlastní sezení vyhodnocení V první fázi je důležité stanovit správnou definici problému, který chceme konzultovat. Nejvhodnější počet osob nelze přesně stanovit, ale skupina by měla mít 4 až 20 členů. U menší skupiny bude tok myšlenek zřejmě pomalejší, naopak skupina s větším počtem lidí zabere více času a více námahy k zapisování projevovaných myšlenek. Skupina by měla být obohacena o účastníky, kteří nejsou přímo zapojeni do východiska dané problematiky, zároveň je vhodné doplnit skupinu o experty, které je vhodné představit. Brainstormingové sezení by se mělo odehrávat v příjemném prostředí s uspořádáním účastníků do tvaru U s uprostřed nainstalovanou přenosnou tabulí. Délka jednání není předem stanovena, může trvat 15 minut až půl dne, záleží na okolnostech a cíli, kterého chceme docílit. Druhou fází brainstormingu je vlastní sezení, v jeho průběhu je nutné dodržovat níže uvedená pravidla: kritika není dovolena svobodomyslné a volné vyjadřování kvantita nápadů převažuje nad kvalitou záznam všech nápadů a myšlenek na tabuli hodnocení výsledků až po skončení diskuze Poslední fáze by měla být provedena až po několika hodinách či dnech. Dochází k posouzení nápadů a odhalení nejužitnějších nápadů. V moderní době je nutností a zcela na denním pořádku manažerů produkovat stále nové nápady, řešení problémů a idey, proto je metoda brainstorming využívaná stále hojněji. 36

3.2 Vztah manaţera k podřízeným 3.2.1 Autoritativnost manaţera V definici autority neexistuje shoda, jde o komplikovaný pojem a jeho užívání je často nepřesné, často až zkreslené. Pojem autorita lze vyjádřit jako: „Dobrovolné a obvykle spontánní uznání legitimity chování a jednání ovlivňující osoby osobou ovlivňovanou“. Autoritu můžeme rozdělit do dvou podob: autorita formální; autorita neformální. Autorita formální se odvíjí od postavení v organizační struktuře, oprávněným přidělením působností, pravomocí a odpovědností. Z uznání schopností, jednání a chování manažera vyplývá autorita neformální. Existují body, díky kterým má manažer možnost si autoritativní složku posilnit. Manažer má možnost věnovat se odborné kvalifikaci, do které spadá samostudium a odborné kursy, nevhodné je přisvojovat si zásluhy druhých. Každý vedoucí pracovník vyžaduje po svých zaměstnancích určité nasazení a pracovní morálku, příkladem by měl být především on sám, jeho nasazení a pracovní morálka by tedy měly být minimálně na stejné úrovni. Být stejně důsledný a spravedlivý ke všem pracovníkům, dodržování slibů a nezbavování se zodpovědnosti patří taktéž k hlavním přednostem úspěšného manažera. Nevhodné je favorizovat vybrané spolupracovníky, důležité je usilovat o partnerský vztah, který ovšem nesmí přerůst do vztahu familiérního. Manažer má mít zájem o práci a problémy podřízených. Uznání a projevy ocenění za dobře odvedenou práci jsou další body vztahu manažera k podřízeným.

3.2.2 Kritika z pohledu manaţera Jednou z nejobtížnějších komunikačních dovedností je kritika. Pokud je kritika špatně podána, má neblahý dopad na psychiku jednotlivce. Kritika je ovšem nutná, na pracovišti se bez ní jednoduše být nedá, pokud je podaná správným způsobem, zaměstnanec ji bere jako součást práce – zpětnou vazbu, která ho upozorňuje na to, kde má nedostatky a v čem se zlepšovat.

37

Někteří manažeři se konstruktivní kritiky bojí. V určitých případech dochází ke kritice zaměstnanců, kteří kritiku pravidelně snášejí a přijímají, naproti tomu nedochází ke kritice zaměstnanců, s kterými je těžké vyjít. Výsledkem je, že zaměstnanec, který potřebuje nejvíce kritiky je kritizován nejméně a naopak. Manažer má na kritiku právo a proto musí být konstruktivní kritika uplatněna ihned v počátečním stádiu. Vhodné je uplatňovat kritiku při hodnocení, neboť bývá pracovníky očekávána. Pro zaměstnance bývá kritika také často šokem, neuvědomují si, že svou práci vykonávají špatně, nebo že nepracují v souladu s postupy společnosti. Kritikou se rovněž rozumí náprava určité chyby. Měla by být vyložena příjemně, zdvořile a spravedlivě. Posláním kritiky je včasné napravení chybného jednání a není vhodné na chyby pouze poukazovat, pokud není nabídnuta alternativní metoda řešení práce.

3.2.3 Motivace z pohledu manaţera Motivaci lze označit jako souhrn motivů a jejich působení. Původ slova motivace pohází z latiny - movero, movere, tj. pohybovat, měnit. Definice motivace není jednoznačná, každý autor ji vnímá trochu jinak. Jednou z definic je: „Souhrn činitelů, které podněcuji, energizují a řídi průběh chováni člověka a jeho prožívání ve vztazích k okolnímu světu a k sobě samému.“ (Lokša, Lokšová, 1999). Je to proces, který určuje a ovlivňuje chování člověka. Zaměstnance motivuje vyhlídka na odměnu a u každého jedince je rozdílná. Existuje několik typických motivačních faktorů, které může manažer pro motivaci využít: Peníze – První a zároveň jeden z nejsilnějších motivačních faktorů. Tento motivační faktor lze například užít, když je nutné, aby zaměstnanec vykonával svojí práci déle, než určuje jeho pracovní doba. Postavení – Určitý typ zaměstnanců si potrpí především na kvalitní postavení. Parkování na místě generálního ředitele je pro určitý typ osob mnohem silnějším motivačním faktorem, než peníze. Uznání – Uznání by nemělo být zaměňováno s oceněním. Díky uznání se o jejich osobě dozví mnoho dalších lidí. Osobní ocenění článkem například ve firemním časopise, nebo dopisem vrchnímu řediteli, kde se zmiňuje přímo o zaměstnanci. 38

Spokojení z práce – Pro mnohé zaměstnance je součástí jejich odměny vědomí, že svou práci odvedli dobře. Takovým zaměstnancům je ideální zadávat úkoly, na kterých by pracovali od začátku až do konce a byli na něj patřičně hrdí. Ocenění – Odložením vlastní práce, nebo práce přes standardní pracovní dobu by mělo docházet k ocenění. Projevené uznání je vždy velice důležité, ať už je vyloženo jakkoliv.

3.3 Krizové situace 3.3.1 Manaţerské chyby Jedním z hlavních důvodů, proč dochází k selhání manažerů při plnění vlastních úkolů je, že neumějí dobře vést a řídit své podřízené. Přestože výborně zvládají technické řídicí nástroje, účinnost motivace není taková, aby z lidí jednoduše „dostali to nejlepší“. Manažerské chyby spojené s řízením lidí jsou často zřejmé, přesto se stále opakují. V lepším případě komplikují práci, neúčelně stresují a ničí pracovní morálku. Snižování produktivity, zvyšování nákladů a snižování produkce organizace přichází v horších případech. Nedochází k nim záměrně, na rozdíl od chyb spojených s řízením jiných podnikových

zdrojů

je

ovšem

nelze

omluvit

nejistou

trží

situací

ani

jinými

nekontrolovatelnými nebo neočekávatelnými událostmi. Pravidla, která jsou určena pro řízení lidí, jsou totiž po století identická. Bez větších pochybností lze konstatovat, že manažeři, kteří tyto chyby produkují, svým podnikům škodí. Vedoucí, kteří neumí jasně zadat úkoly, bojí se předávat pravomoci, své spolupracovníky nejsou schopni pozitivně motivovat, inspirovat je, naklonit si jejich přízeň nebo vytvořit tým, představují pro svůj podnik přítěž. Obdobným příkladem jsou manažeři, jejichž zaměstnanci pravidelně po krátké době zaměstnání opouští, protože nadřízení nemá zájem uplatnit a rozvinout jejich schopnosti a dosáhnout tím pocitu uspokojení z vykonané práce. V neposlední řadě ti, kteří svým pohrdavým vztahem k zaměstnancům a neochotou komunikovat vedou vlastní podniky opětovně na pokraj stávky. Takové chyby jsou mnohdy stejně nákladné jako u vedoucích, kteří nejsou schopni sledovat výrobní náklady či budovat nové tržní příležitosti. Tyto chyby by neměly být tolerovány u podniků, které se snaží snížit své náklady. K přehlížení, či dokonce zastírání chyb dochází v organizacích často, jelikož dopad není okamžitý a před zraky nadřízených bezprostředně viditelný, chyby pravidelně přežívají.

39

Plýtvání schopnostmi, aktivitou či motivací zaměstnanců, ke kterým tyto chyby směřují, si jistě svou daň dříve nebo později vybere.

3.3.2 10 nejvýraznějších manaţerských chyb Důležitým krokem ke zvládnutí požadavků manažerské profese je vyvarovat se chyb při řízení lidí, zároveň i nezbytným požadavkem ke zlepšení výkonnosti podniku. Správné řízení lidí ovšem není jednoduché, naopak poměrně častým jevem je jejich špatné řízení, které má řadu forem. Chyby, řazené do první skupiny, které mají společný znak „dobré úmysly“ projevené nevhodným způsobem. Jedná se o tendenci odsouvat nepříjemná rozhodnutí o odchodu osob, jenž nemají potřebné schopnosti pro plnění úkolů, omlouvat nebo přehlížet nedostatky a chyby, u kterých je možné, že se postupem času stanou na pracovišti pravidlem, obavy z vyšších nároků na zaměstnance, kariérní růst zaměstnanců, přestože zatím nemají předpoklady pro vedoucí funkci, vytvářet společně se spolupracovníky velice „familiární“ společenské vztahy, jenž brání náročnému řízení,nebo předávání nepříznivých zpráv, nebo zařazovat pracovníky do řešení situací, na které nemají předpoklady. Druhá skupina chyb pojímá špatnou volbu spolupracovníků. Při hodnocení osob dochází k nedostatečné objektivitě, které si vedoucí pracovník není vědom, také záměrný sklon obklopovat se při výběru podřízených známými nebo osobami, jejichž hlavní náplní práce je vedoucího v jeho funkci podpořit. Do třetí skupiny chyb spadá nevhodné zadávání pracovních úkolů. Jedná se o úkoly nesrozumitelné čí nejasné, nebo úkoly, kdy zaměstnanec nechápe význam nebo širší souvislosti a považuje je za nesplnitelné, či splnění úkolů se vymyká jeho pravomocem. Náklady, které jsou spojené s touto chybou souvisejí s plýtváním pracovním časem a motivací zaměstnanců. Čtvrtá skupina a sní spojené chyby spočívající v nevhodné kontrole zadaných úkolů. V této skupině je nejčastějším jevem nadměrná a nemotivující kontrola nebo dochází dokonce k „mikromanagementu“, resp. Stylu řízení, jež pracovníky nejen demoralizuje, rovněž také brání i ve výkonu jejich práce. Pátá skupina má blízko výše zmíněné čtvrté skupině. Neschopnost, neochota, ale také obava z delegování, tzn. předat pravomoci vedoucí mrhat drahým manažerským časem, také nadáním a talentem, rozvojem a motivací pracovníků. Následkem může být i pokles organizace v řešení problémů nebo nových výzev. 40

Šestá skupina se zabývá důvěryhodnosti a přesvědčivosti manažera. Nedůvěryhodnost a manažerská nepřesvědčivost vede k nedosažení cílů firmy. Následkem klesá loajalita zaměstnanců i jiných nástrojů, především těch finančních. Do sedmé kategorie chyb se řadí prohřešky proti motivaci zaměstnanců, zejména podceňování potřeby motivace, jejích nefinančních nástrojů, což vede k demotivaci pracovníků nebo přejímat některé rozšířené principy, které jsou ovšem nesprávné. Špatná komunikace a informovanost se pojí s osmou kategorií. Na základě špatných informací zaměstnanec nevykonává svou práci účelově a zároveň není schopný pracovat s ostatními spolupracovníky. Absence v komunikaci může pramenit ve frustraci a pro podnik znamená pokles schopnosti vyhledávat a řešit problémy. Devátá skupina chyb je zaměřená na neschopnost vytvářet týmy a neochotě využívat týmové práce. Manažer díky této chybě riskuje, že zaměstnanci nebudou kolektivní a zaniká týmová práce. Poslední a zároveň desátá skupina chyb se zabývá selháním managementu v roli vůdce. Chyba má za následek klesající podnikovou důvěru, motivaci zaměstnanců především v situacích, kdy podnik stojí před změnami a mobilizací pracovníků pro nové úkoly.

3.3.3 Konflikt rolí Určité role spolu můžou být v neharmonickém rozpoložení. Typickým příkladem je role zaměstnavatele a zaměstnance. Aktuální způsob chování jedince, nemusí vždy odpovídat očekávané struktuře jeho chování. Takový nesoulad může mít za následek právě zmiňovaný konflikt rolí. Konflikt rolí může zahrnovat: Neslučitelnost role Každému pracovníkovi se může naskytnout pozice, kdy od něj bude vyžadováno několik různých nebo odporujících si věcí. Názorným příkladem je osoba v roli dohlížející nebo vedoucí sekce, od kterého očekává něco jiného vedení a něco jiného jeho podřízení. V totožné situaci se může objevit manažer, jenž vyznává participativní styl chování podle teorie Y, nadřízení však upřednostňují teorii X, tedy spíše formální a direktivní styl chování. Nejednoznačnost role

41

Pokud nejsou stanoveny jasné požadavky a člověk neví, co má vlastně dělat, potom se jedná o nejednoznačnost role. Jedinec vnímá vlastní roli, ta se však může lišit od očekávání ostatních. Z toho lze vyvodit, že nedostatečné informace mohou být použitelné pro odpovídající výkon. Nejednoznačnost role může vyplývat také z nedostatku formálně stanovených nároků. Nejistota se často pojí s věcmi jako je rozsah autority a odpovědnosti jedince, standardy práce a hodnocení výkonu. Přetíţení role Role se vyskytuje tehdy, pokud zaměstnanec musí vykonávat příliš mnoho různých rolí nebo se od něj očekává příliš mnoho rozdílných činností. Určité úkoly tedy musí ustoupit jiným. Přetížená role znamená, že osoba má mnoho nezávislých rolí, ovšem jedná-li se o vysoké očekávání z jedné role, jde o pracovní přetížení. Nevytíţení role Pokud nejsou splněna očekávání toho, jak jedinec v dané roli vnímá sám sebe, jedná se o nevytíženou roli. K této roli dochází především u nových zaměstnanců, kde dochází k delegování některých činností. Zaměstnanec však může cítit, že je schopen pracovat mnohem více, nebo zastávat více rolí. Konflikt rolí v maticové organizaci U maticových forem organizací může nastat konflikt rolí. U zaměstnanců, kteří pracují pouze na částečný úvazek, nebo jsou ve společnosti dočasně, dochází k rozdvojení autority a odpovědnosti. Pracovník si zároveň nemusí být přesně jistý, co je od něj vyžadováno jako od člena projektového týmu. Kombinace očekávání ze strany manažerů pak může vést k přetížení role.

42

4. Analýza, systém organizace a řízení konkrétní firmy 4.1 Seznámení s problémem Hospodářská krize, recese ekonomiky, potřeba zvýšení efektivity, tlak na snižování nákladů, hrozící propouštění zaměstnanců. Termíny, které se v posledních letech opakují v různých souvislostech, výrazy, které se staly běžnou součástí rozhovorů mezi přáteli a kolegy. Samotné uvědomění si hrozby dopadů všech rizik hospodářské krize je sice ovšem pouze nutným východiskem pro hledání řešení, není v žádném případě řešením samým. Ani hospodářská krize však nemusí být pro firmy jen rizikem, ale může se stát i příležitostí. Je však třeba, aby management podniku včas zareagoval na změnu situace. A pokud management najde dostatek síly a rozhodnosti ke změně, pak paradoxně může podnik vyjít z období recese vítězně a posílen. V ekonomice dochází ke stagnaci a silnému konkurenčnímu boji. Podniky dělají vše pro to, aby udržely svůj tržní podíl, aby byly schopny dále realizovat své obchody, aby nemusely zastavit výrobu a propouštět své zaměstnance. Manažeři firem proto musí hledat stále nové a nové způsoby jak zefektivnit procesy, jak snížit náklady apod. Již není možné spoléhat se pouze na „klasické“ metody. Obsahem této bakalářské práce je právě hledání a nalezení nových způsobů, jak zvýšit konkurence schopnost podniku na trhu. Autor práce se přitom nebude zabývat pouze čistě manažerskými novými metodami, ale rovněž upozorní ve své práci na nové technologie, které umožní další zefektivnění procesů a tak dále. Rozsah této práce nedává prostor pro detailní průnik do všech relevantních oblastí, jedná se zejména o sociologické a psychologické aspekty některých užívaných manažerských přístupů. Práce si neklade ani ambice pro důsledné rozbory jednotlivých přístupů a technologií a je spíše jen sondou do současného manažerského přístupu.

4.2 Profil společnosti ŠkoFIN s.r.o. Obchodní jméno IČO Sídlo Základní jmění Společník

ŠkoFIN, s.r.o. 458 05 369 Pekařská 6, Praha 5 865 000 000 Kč VOLKSWAGEN FINANCIAL SERVICES AKTIENGESELLSCHAFT SRN, 38112 Braunschweig 43

Vznik společnosti Převažující předmět činnost

10. 8. 1992 koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej -vyjma zboží uvedeného v příloze zák. č. 455/91 Sb.,o živnost.podnikání a zboží tímto zákonem vyloučeného pronájem motorových vozidel

4.2.1 Historie společnosti Společnost ŠkoFIN s.r.o. byla založena v roce 1992 německou společností VW Financial Services AG Braunschweig. Jejím úkolem bylo a stále je podporovat prodej značek koncernu Volkswagen – Škoda, VW, Seat a Audi. Díky silnému zázemí mateřské společnosti a agresivní obchodní politice získala brzy dominantní pozici na českém leasingovém trhu. Financuje přibližně každé čtvrté nové auto pořízené v ČR. Svou úzkou vazbu ke značkám symbolizují čtyři hlavní finanční produkty ŠkoFINu: Škoda Leasing, VW Leasing, Seat Leasing a Audi Leasing. Společnost prošla v období do r. 1996 dramatickým obdobím růstu, po fázi stagnace se v současné době samozřejmě i v této společnosti projevuje finanční krize, která má vliv na snížení objemu nově uzavíraných smluv. Společnost připravuje expanzi do nových druhů financování na podporu mobility klienta (operativní leasing, leasing se servisem) a řízení flotil vozů. Rozhodující podíl na hospodářských výsledcích má financování značky Škoda (téměř 90%), následuje VW s necelými sedmi procenty uzavřených smluv. Klientela se v čase podstatně nemění – 2/3 zákazníků tvoří podnikatelé, zbytek jsou soukromé osoby. Ze struktury leasingového portfolia plyne silná závislost společnosti na prodejní úspěšnosti značky Škoda. Stagnace v počtu prodaných vozů Škoda na českém trhu se projevila. Důsledkem této skutečnosti je fakt, že počet živých smluv v portfoliu společnosti klesá, stejně jako kumulativní financovaná hodnota. Společnost má dlouhodobě problém s oslovením velkozákazníků disponující velkou flotilou vozů. Nový projekt Fleet Management má tuto slabinu v krátké době eliminovat. Firma intenzivně rozvíjí interní procesy a informační systém společnosti. Jako jedna z mála na českém trhu se v procesu náběru nových smluv orientuje téměř výhradně na ebusiness. Spolu se Škodou a.s. vytvořila rozlehlou datovou síť dealerů, přes kterou plyne téměř veškerý obchod (99% smluv je uzavíráno on-line). Vyvinula systém automatického schvalování kontraktů založený na scoringu a rozvíjí systém prodeje ojetin na internetu.

44

4.3 Nové personální trendy Zaměstnanec je pro každou firmu klíčovým faktorem, mnohdy ale rovněž pro firmu znamená výrazný náklad. Toto vše si dobrý manažer uvědomuje a maximálně se snaží o dobrého zaměstnance pečovat, zároveň však musí i hledat cesty, jak náklady na zaměstnance optimalizovat, případně jak zvýšit jeho efektivitu.

4.3.1 Péče o zaměstnance I přes momentální hospodářskou krizi se firmy musí starat o svůj blahobyt a vývoj. Jednou z metod, která je v poslední době aktuální a u společností se stává dobrým zvykem - je koučing. Koučing Školení a kurzy jsou pro firmy stále více zajímavé, po absolvování návštěvy kouče, který sleduje zaměstnance v pracovním procesu, je pozván a veden s pracovníkem rozhovor. V průběhu rozhovoru se hledají nová řešení s cílem dosažení pozitivních změn. Osobní život nastupující generace je stále více upřednostňován a budování kariéry již není prioritní. Kouč má při tréninku za úkol zlepšit dovednosti zaměstnance a zároveň osobní a společenský rozvoj. Týmový koučing prokazuje výsledky, které jednotlivec nebo skupina osob nedosahuje. Koučing vychází z poznání minulosti a je zaměřený na analýzu současnosti směřovanou k budoucnosti.

4.3.2 Distanční formy práce: Homeworking, Teleworking Současným trendem v moderní společnosti je mimo jiné tzv. balancování práce a soukromého života. Lidi si více váží volného času, chtějí se věnovat svým rodinám a svým koníčkům. V naší – západoevropské – kultuře je tento trend stále patrnější. Zaměstnanci více žádají částečné pracovní úvazky a klouzavá pracovní doba je již téměř standardní u všech podniků, kde to povaha jejich předmětu podnikání umožňuje.

Pro zaměstnance i

zaměstnavatele se stává velice atraktivní také forma výkonu práce v tzv. distančním zaměstnání.

45

4.3.3 Uspořádání pracovních míst Openspace Velká kancelář, mnoho lidí, nedostatek soukromí a osobního prostoru. I to se dá shrnout pod pojmem open space. Tento typ kanceláří je nejen u nás, ale také u společnosti ŠkoFIN s.r.o. stále více oblíbený. Zaměstnavatelé mají větší dohled nad zaměstnanci a očekávají i vyšší produktivitu práce, rychlé šíření informací, týmovost, předávání knowhow. Manažer tam sedí a radí nebo dohlíží. Opak ale může být pravdou. Rozlehlé kanceláře nesvědčí mnoha lidem nejen po psychické stránce, ale i po té zdravotní, což může vést ke snížení pracovního výkonu. Sdílení pracoviště: U jednoho pracovního stolu se střídá více zaměstnanců.

4.3.4 Agenturní zaměstnávání Současná hospodářská krize přinutila firmu ŠkoFIN s.r.o. optimalizovat i svou personální politiku. Výkyvy v zakázkách a tím i v aktuálních požadavcích na kapacity, zapříčinily neochotu firmy mít stálé zaměstnance, zejména pak na vybrané pozice, jako jsou například operátoři call centra, administrativní pracovníci pro zadávání dat, dělníci vybraných profesí apod. Firma si tyto pracovníky krátkodobě i dlouhodobě najímají v případně potřeby u specializovaných agentur. Tyto agentury pak na sebe přebírají riziko nevytížení pracovníka (které se snaží minimalizovat spoluprací s více společností a tím i sdílením jednoho pracovníka více společnostmi v různých obdobích), ale i investují do svých zaměstnanců nemalé částky pro jejich školení a tím i pro udržení konkurenceschopné kvality pro relevantní trh.

4.4 Nové technologie I do společnosti se promítá změna životního stylu posledních desetiletí – vše se zrychluje a rychlá a dobrá informovanost může výrazně ovlivnit úspěch nebo neúspěch firem. Společnosti tak jsou nuceny nejen pro své pohodlí, ale spíše z jejich existenční nutnosti, využívat stále modernější a modernější technologie a aspoň na chvíli tak získat jistou konkurenční výhodu před ostatními hráči na trhu. Na chvíli jen proto, že jakýkoli náskok je téměř ihned konkurencí rozpoznán, analyzován a dorovnán. 46

4.4.1 Telekomunikační technologie Mobilní telefony výrazně ovlivnily přenos informací a zároveň umožňují firmě po svých zaměstnancích vyžadovat téměř non-stop připravenost ke komunikaci, k řešení problémů apod. Konají se telekonference napříč světem, důležitá obchodní jednání a velké obchody se uzavírají na vzdálenosti tisíců kilometrů a jednotliví účastníci sedí ve svých kancelářích v několika městech či zemích. Poštovní styk je v komunikaci firem snížen na nejnutnější minimum. Firma ŠkoFIN s.r.o. komunikuje uvnitř i vně pomocí e-mailů. E-maily jsou stahovány na mobilní telefony, standardně se očekává reakce během několika hodin maximálně. Čas se stává nejdůležitějším faktorem úspěchu – společnost cítí potřebu „být vždy o něco napřed“. Uvnitř společnosti je stále hledán prostor pro zvýšení efektivity – a tak není divu, že díky moderním technologiím odpadlo např. i dříve tak zdlouhavé dohadování termínů jednání – již je standardem užívání sdílených diářů, každý zaměstnanec má přehled o svých kolezích a může jim tak bez problémů naplánovat schůzku. A moderní technologie umožňují mnohem více: kontrolu zaměstnanců, sledování toku zakázek, sledování kontaktů s klienty a tak dále.

4.4.2 Internet Firmě ŠkoFIN s.r.o. tento fenomén umožňuje nejen propagací sebe samých a svých produktů svým potenciálním klientům. Umožňuje i provoz aplikací, skrze které je možné přímo uzavírat obchody se svými zákazníky, pomáhají svým zákazníkům řešit problémy apod. Zvláštní formou je pak intranet, který nahradil nástěnky, oběžníky, firemní časopisy apod. Pomocí intranetu jsou zaměstnanci informování o všem potřebném, současně je intranet nástroj pro rychlé zjišťování zpětné vazby pro zaměstnavatele apod. Samotnou kapitolou jsou pak sociální sítě – tento fenomén, v podobě Facebooku a Twitteru si ovšem ve společnosti ŠkoFIN s.r.o. stále nenašel své místo.

4.4.3 Podpora prodeje informačními systémy Rozvojem technologií není v žádném případě ovlivněn pouze vnitřní svět firmy, společnost stále hledajá cesty, jak se dostat svými produkty ke svému klientovi blíže, jak se dostat přesně na místo, kde se fakticky o nákupu zboží či služby rozhoduje. Již se stává pomalým a nepohodlným „pouze“ nákup přes internet. Nyní se společnost snaží hledat cesty, jak své produkty prodávat díky mobilním telefonům a tak v budoucnu nebude výjimkou u

47

firmy ŠkoFIN s.r.o. aplikace na mobilním telefonu, která umožní uzavřít např. povinné ručení nebo různé druhy pojištění.

4.5 Nové formy organizace práce Leasingová společnost ŠkoFIN s.r.o. není výjimkou od jiných firem a i ona užívá všechny nástroje a trendy na moderního trhu, aby se sama zdokonalovala a rozvíjela. Leasingový trh prožívá v posledních letech stagnaci až mírný propad. Společnost ŠkoFIN s.r.o. je captive leasingovou společností, jejíž cílem je podpora prodejů vozidel koncernu Volkswagen a tento fakt předurčuje i svázanost úspěchu firmy s úspěšným prodejem vozidel VW na našem trhu. Propad v počtu prodejů VW vozidel přímo znamená propad realizovaných obchodů společnosti ŠkoFIN s.r.o.. Od roku 2009, kdy se fakticky projevila hospodářská krize v České republice a došlo ke snížení ochoty zejména spotřebitelů se zadlužovat při neznalosti dalšího vývoje. Toto mělo za následek snížení nových obchodů. Společnost ŠkoFIN na tuto situaci rovněž – jako všechny ostatní zodpovědné společnosti – reagovala. Provedla důkladný audit všech svých procesů a dodavatelů a rozhodla o některých změnách, které se dají rozdělit do tří základních skupin: Personální změny Snížení počtu zaměstnanců jistě není primární snahou žádného zaměstnavatele, ovšem pokud důkladná procesní analýzy ukáže, jak se tomu stalo i v případě společnosti ŠkoFIN s.r.o., že jisté snížení zaměstnanců je racionální rozhodnutí, pak je třeba zvolit jednak metodu výběru a i způsob ukončení poměru. Společnost ŠkoFIN s.r.o. se k tomuto kroku rozhodla, jelikož se rozhodla ke sloučení některých pracovišť a tím i ke snížení úrovní rozhodování, tedy došlo k zefektivnění rozhodování atd. Současně společnost ŠkoFIN s.r.o. vyvinula zcela nový model pro motivaci zaměstnanců a pro rozvoj tzv. talentů společnosti. Společnost se rozhodla investovat do kvalitních lidí – dát jim vzdělání, praxi a to i díky výměnným pobytům v rámci VW koncernu – a vychovat si tak vysoce vzdělané a loajální pracovníky. Na vybrané činnosti, jako je například zadávání dokumentů do elektronického archívu nebo činnost vykonávaná operátory v klientském centru jsou najímání 48

pracovníci agentur práce. Tím je zajištěno, že jejich služby jsou čerpány přesně v souladu s aktuálními požadavky a potřebami společnosti. Organizační změny Díky důkladné procesní analýze byly vytipovány činnosti nebo celé procesy, které je možné outsourcovat a tím jednak snížit nároky na tzv. kmenové zaměstnance společnosti, ale i získat možnost čerpat odbornost externích zdrojů – jedná se například o procesy vymáhání pohledávek, některé činnosti IT, vybrané marketingové procesy a další. Úpravy IT a technologie – nové webové stránky, které dávají více informací jak potenciálním, tak i současným zákazníkům firmy a v brzké době se plánuje spuštění automatické samoobsluhy pro klienty, čímž dojde nejen ke zrychlení obsluhy zákazníků společnosti, ke zvýšení pohodlí (zákazník bude moci řešit své situace fakticky 24 hodin denně), ale i ke snížení personálních nákladů firmy. Automatizace procesů – i na základě procesní analýzy vyplynulo několik požadavků na zautomatizování procesů. Maily a intranet je ve firmě užíván naprosto standardně pro komunikaci uvnitř i vně společnosti.

4.6 Zhodnocení firmy ŠkoFIN s.r.o. Téma práce zní: základní trendy současného firemního managementu. Autor práce ve své práci popsal mnoho trendů a mnoho zůstalo – díky jen omezenému rozsahu práce – nepopsáno. Firemní management se rychle vyvíjí, manažeři jsou nuceni rychle reagovat na všechny změny na trhu, rychle přijímat za své nové poznatky a co nejrychleji identifikovat a efektivně začít užívat všechny nové technologie a nástroje, aby aspoň na krátkou chvíli získali jakoukoli konkurenční výhodu na trhu. Základní trend je zřejmý: maximální efektivita všech procesů a tím jednak snížení nákladů a současně nárůst obchodů. Co autor práce předvídá do nejbližší budoucnosti? Výraznější využití možností, které nabízejí sociální sítě – jak pro získávání nových zákazníků, ale i pro prezentaci firmy sebe samé, případně pro vyhledávání 49

nových zaměstnanců. Současně se dá očekávat, že firmy mnohem intenzivněji bude mít snahu identifikovat všechna možná rizika podniku a dostatečně předem se proti nim zajistit. Dá se očekávat mnohem častější využívání formy outsourcingu pro vybrané činnosti a procesy ve firmě a rozbití „klasických“ hierarchických struktur řízení ve prospěch projektových nebo jiných maticových struktur, které budou flexibilněji a efektivněji reagovat na potřeby trhu. Autor práce se domnívá, že i výhody globalizace a tím i možnost rozvržení procesů a činností do různých regiónů, nejsou firmou ještě využívány tak, jak by mohly být. Na závěr si autor práce dovolí jen malý postřeh ze svého okolí: čím je firma větší, tím více užívá moderní trendy managementu. Velké firmy a společnosti, které jsou členy nadnárodních seskupení výrazně dbají na maximální optimalizaci a využívají k tomu všech nejnovějších trendů a technologií. Největší potenciál ke zlepšení se tak ukrývá spíše v menších firmách, kde nejsou buď peníze na investice do nových technologií, nebo je prostě jen neochota cokoli měnit, postupovat riziko změny.

50

Závěr Autor práce měl za cíl charakteristiku vývojových trendů a současné přístupy k efektivnímu řízení firem. Vývoj firemního managementu je neoddiskutovatelný. Manažeři jsou nuceni neustálým vývojem trhu k neustálému získávání nových technologií a nástrojů. Pro mnohé firmy je zisk konkurenční výhody na trhu takřka stěžejní. Maximální efektivita veškerých procesů a z toho plynoucí snížení nákladů a zároveň zvyšovaní obchodů. Základní teoretická část měla za úkol zmapovat a pochopit podstatu managementu a jeho současných trendů. Autor práce použil jako podkladový materiál odbornou literaturu, díky níž mohl uskutečnit charakteristiku managementu, historii managementu a jeho úrovně. Autor práce rovněž popisuje současné trendy managementu a pokládá je za důležitou část, zároveň dochází k závěru, že se dá očekávat stále větší prosazování a využívaní těchto moderních trendů managementu z důvodů velké konkurence na trhu a snaze firem být právě o krok vpřed před ostatními společnostmi. Organizační struktury jsou nedílnou součástí firemního managementu. Autor práce se zaměřuje na objasnění typů organizačních struktur a domnívá se, že moderním organizačním strukturám bude patřit blízká budoucnost. Dá se očekávat mnohem častější využívání forem virtuální firma nebo Améba management ve firmě a rozbití „klasických“ hierarchických struktur řízení ve prospěch projektových nebo jiných

maticových struktur, které budou

flexibilněji a efektivněji reagovat na potřeby trhu. Nejen neustálé zdokonalování vyžaduje moderní doba po manažerech a leaderech. Potřebné získávání vědomostí a dovedností je u vedoucích pracovníků takřka na denním pořádku. Autor práce se domnívá, že efektivní manažer je povinen sebevzdělávat se a pečovat o svůj rozvoj. Aby mohl efektivní manažer vykonávat svou práci na nejvyšší úrovni, je nutné, aby dovedl efektivně rozhodovat a především dokonale ovládat vztahy ke svým zaměstnancům, k čemuž firma může zajistit potřebné kurzy. Jako krizové se může jevit špatné rozhodování a chyby v komunikaci s podřízenými, autor práce tedy dochází k závěru, že pokud chce být vedoucí pracovník efektivní, nesmí docházet na pracovišti ke konfliktu rolí a zároveň je nutné vyvarovat se chybám.

51

Autor práce měl v závěrečné části analyzovat firmu ŠkoFIN s.r.o. Cílem analýzy bylo zjistit, jaké moderní trendy společnost využívá a jaké technologie využívá k tomu, aby alespoň na chvíli získala konkurenční výhodu před ostatními hráči na trhu. Od roku 2009, kdy se fakticky projevila hospodářská krize v České republice a došlo ke snížení ochoty zejména spotřebitelů se zadlužovat při neznalosti dalšího vývoje, společnost ŠkoFIN musela na tuto skutečnost reagovat cílenými změnami. Firmy i jejich manažeři se musí neustále zlepšovat, rozvíjet a učit aby mohli v 21. století uspět v tvrdém prostředí konkurence.

52

Seznam pouţité literatury Tištěné monografie: 1. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů – Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. 1. vyd. Praha, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3 2. DĚDINA, Jiří; CEJTHAMR, Václav. Management a organizační chování. 1. vyd. 2005. ISBN 80-247-1300-4 3. DĚDINA, Jiří; ODCHÁZEL, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. 2007. ISBN 978-80-247-2149-1 4. DRUCKER, Peter F. Efektivní vedoucí. Translated by Jiří Fischer. 2. vyd., v Management Press. Praha : Management Press, 1992. 133 s. ISBN 80-85603-02-0. 5. CHARVÁT, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi. 1. vyd. 2006. ISBN 80-247-1389-6 6. JAY, Ros; TEMPLAR, Richard. Velká kniha manažerských dovedností. 1. vyd. 2006. ISBN 80-247-1279-2 7. KASSAY, Štefan. Korporačné a holdingové struktury. 1. vyd. Nové Zámky: Strateg, 1999. ISBN 80-967919-6-6 8. MAŠLEJ, Miroslav; STODŮLKA, Vítězslav; BRECHTA, Bohumil; PELIKÁN, Milan. Základy a základní pojmy managementu. 1. vyd. 2006. 9. RYCHTAŘÍKOVÍ, Yveta. Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců. 1. vyd. 2008. ISBN 978-80-247-2100-2 10. ŘÍČAN, Pavel. Psychologie osobnosti – Obor v pohybu. 1. vyd. 2007. ISBN 978-80247-1174-4 11. STUCHLÍK, Robert. Tým snů. 1. vyd. 2008. ISBN 978-80-247-1776-0 12. URBAN, Jan. 10 nejdražších manažerských chyb – Jak se vyvarovat nejzávažnějších chyb při řízení lidí. 1. vyd. 2010. ISBN 978-80-247-3176-6 13. VEBER, Jaromír. Management : základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. 2000. ISBN 80-7261-029-5 14. VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Olga. Moderní management v teorii a praxi. 2. vyd. 2006. ISBN 978-80-247-2149-1.

53

Legislativní zdroje: 15. Zákon č. 240/2000 Sb., o krizovém řízení a o změně některých zákonů (krizový zákon), § 2 Internetové zdroje: 16. Benchmarking.cz [online]. 2002 [cit. 2011-01-15]. O benchmarkingu. Dostupné z WWW: . 17. DOMANOVSKÁ, Lucie. Podnikatel.cz [online]. 2007-07-10 [cit. 2011-04-15]. Mobbing – i to se může dít ve Vaší společnosti. Dostupné z WWW: . 18. Esselte.com [online]. 2010 [cit. 2010-12-10]. Manažerské trendy. Dostupné z WWW: . 19. Finančník.cz [online]. 2011-01-24 [cit. 2011-03-01]. Start-up feeling: co si vzít od nejúspěšnějších firem na zemi. Dostupné z WWW: . 20. HÁJEK, Martin. Vedeme.cz [online]. 2006-04-04 [cit. 2011-02-14]. P. Drucker: Co dělá managera efektivním. Dostupné z WWW: . 21. Management-consulting.cz [online]. 2010 [cit. 2011-01-12]. Řízení změn. Dostupné z WWW: . 22. NERUD, Martin. Marketingjob.cz [online]. 2010-05-05 [cit. 2011-02-10]. Strategie řízení a rozvoje vztahů s klíčovými zákazníky. Dostupné z WWW: .

54

23. REZLOVÁ, Jaroslava. Modernirizeni.ihned.cz [online]. 2009-02-19 [cit. 2011-03-21]. Moderní trendy v manažerském poradenství. Dostupné z WWW: . 24. ZIKMUND, Martin. Businessvize.cz [online]. 2010-09-21 [cit. 2011-01-12]. Nezvyklé organizační struktury: Améba. Dostupné z WWW: .

Seznam pouţitých obrázků a příloh Obrázek 1 – Schéma liniové organizační struktury Obrázek 2 – Schéma funkcionální organizační struktury Obrázek 7 – Schéma liniově-štábní organizační struktury Obrázek 8 – Schéma maticové organizační struktury Obrázek 9 – Schéma funkční organizační struktury Obrázek 10 – Schéma divizní organizační struktury Příloha 1 – Analýza zaměstnanců

55

Příloha 1 – Analýza zaměstnanců

56