zGG : G ¡G G G G G G T GGGGG GG
T.H. Hoebers
18-12-2002
Afstudeerscriptie voor het departement Organisatie & Strategie Faculteit der Economische wetenschappen Universiteit van Tilburg (UvT) Naam afstudeerder T.H. Hoebers Datum 18-12-2002 Begeleidster: Gerla van Breugel
ii
“It’s every generation throws a hero up the popcharts” Paul Simon in Boy in the Bubble (1986)
iii
Management summary Binnen een onderneming worden veel belangrijke beslissingen genomen. Strategisch management probeert deze beslissingen te verklaren aan de hand van een strategisch planningsproces waarin beslissingen genomen worden ten aanzien van de strategie van de onderneming. De swot-analyse is binnen dit proces een veelgebruikt instrument. De swot-analyse is een methode om de sterktes en zwaktes van een onderneming te vergelijken met de kansen en bedreigingen uit de omgeving. De probleemstelling van deze scriptie betreft het verbeteren van de swot-analyse om tot betere beslissingen te komen: Hoe kan de swot-analyse verbeterd worden als antwoord op de theoretische en praktische bezwaren en hoe passen die aanpassingen binnen het strategisch planningsproces? Om deze probleemstelling te beantwoorden worden eerst de stappen binnen het strategisch planningsproces uitgelegd. De eerste stap in dit proces is doorgaans het bepalen van de missie van de onderneming. Hierna worden de interne en externe analyse uitgevoerd. Met behulp van deze analyses wordt de strategie bepaald die vervolgens geïmplementeerd wordt en geëvalueerd. De standaard swotanalyse is een schematische weergave van de factoren uit de analyses. Hier vindt de confrontatie van sterke en zwakke punten uit de interne analyse en de kansen en bedreigingen uit de externe analyse plaats. Deze vorm van de swot-analyse is erg beperkt daarom zijn er in de loop der jaren verbeteringen gekomen die de standaard swot-analyse uitbreiden. De TOWS-matrix geeft vier combinaties van factoren waarop de strategie gebaseerd kan worden. Daarnaast bestaan er waarderingsmethoden om de factoren te rangschikken en geeft de snow card methode een creatieve aanpak van de swot-analyse. Ondanks deze verbeteringen is er kritiek op de swot-analyse. Onderzoek naar deze kritiek in de literatuur heeft geleidt tot de constatering van 54 bezwaren bij een 15-tal auteurs. Na het samenvoegen van overeenkomstige punten blijven er in totaal 8 theoretische bezwaren en 15 praktische bezwaren over. De bezwaren zijn vervolgens binnen het strategisch planningsproces ingedeeld aan de hand van het stadium waarop de bezwaren het meest betrekking hebben. Hierna is beoordeeld of de theoretische bezwaren gegrond zijn of niet. Van de gegronde bezwaren is bekeken of er aanpassingen of verbeteringen aangebracht moeten worden in de swot-analyse om deze bezwaren te weerleggen. Een aantal gegronde theoretische bezwaren zijn: •
de swot-analyse geeft geen voorkeur voor factoren. Daarom is het nodig om prioriteiten of een weging aan te brengen zodat de keuze voor een strategie makkelijker is. De prioriteiten of de weging is aan te brengen door utiliteitsmodellen, scoremodellen of wiskundige modellen;
•
bij de swot-analyse is er geen regel voor de opname van factoren. De factoren moeten beoordeeld worden aan de hand van competitieve criteria. Verder is het goed om niets over het hoofd te zien. In de aanvang moet daarom rekening gehouden worden met veel factoren. In de loop van het proces moeten echter alleen de relevante factoren overblijven;
•
in de theorie en in de praktijk is er een gebrek aan een raamwerk voor het uitvoeren van de swot-analyse. De bevindingen in deze scriptie leiden tot een raamwerk.
iv
Een aantal gegronde praktische bezwaren zijn: •
het bepalen van de grenzen tussen intern en extern en tussen positief en negatief. De swotanalyse deelt de factoren in intern of extern en vervolgens in sterk of zwak en kans of bedreiging. Vooral bij de indeling in sterk of zwak en kans of bedreiging kan het zijn dat een factor niet eenduidig positief of negatief is;
•
bij strategische planning zijn vaak meerder personen betrokken. Deze personen kunnen andere doelen nastreven. Er ontstaat dan een belangentegenstelling;
•
voor de swot-analyse is het nodig dat de juiste informatie verkregen wordt. Samen met de belangentegenstelling leidt dit tot een agency-probleem. Theoretisch is dit probleem op te lossen door de beloning van de agenten af te laten hangen van de resultaten;
•
in de swot-analyse kunnen dezelfde zaken meerdere malen voorkomen. Er vindt geen resolutie van factoren plaats waarmee mogelijke dubbele factoren opgespoord kunnen worden.
Deze gegronde bezwaren en de bestaande verbeteringen op de swot-analyse geven aan dat swotanalyse inderdaad te verbeteren is. Deze verbeteringen moeten dan wel passen binnen het strategisch planningsproces. Een aantal aanpassingen binnen het strategisch planningsproces zijn: •
het uitwisselen van informatie tussen de interne en externe analyse om de factoren relatief te bekijken;
•
het verwijderen van dubbele factoren door een resolutie van factoren;
•
het combineren van de sterktes en zwaktes met de kansen en bedreigingen (S/O, S/T, W/O, W/T) om tot de strategische issues of kritische succes factoren te bepalen.
Deze aanpassingen moeten het strategische planningsproces verbeteren. De grootste beperking van dit onderzoek is dat de aanpassingen nog empirisch getoetst moeten worden. De aanbeveling voor verder onderzoek naar aanleiding van deze scriptie is dan ook het empirisch toetsen van de bevindingen.
v
Voorwoord Met het schrijven van deze scriptie komt een eind aan mijn studie bedrijfseconomie aan de Katholieke Universiteit Brabant / Universiteit van Tilburg met een specialisatie in strategisch management. De aard van de scriptie is een literatuurstudie met als onderwerp de swot-analyse. Bij deze literatuurstudie is gebruik gemaakt van bronnen uit de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR), Universiteit van Amsterdam (UvA), Universiteit van Tilburg (UvT) en de Universiteit van Maastricht (UM). Ik wil hierbij enkele mensen persoonlijk bedanken voor hun hulp en steun; allereerst Patrick, met wie ik vele uren doorgebracht heb in de universiteitsbibliotheek ieder werkend aan zijn eigen scriptie. Koen en Job wil ik bedanken voor hun vriendschap en steun en hun hulp bij het verkrijgen van materiaal in de universiteiten van Amsterdam en Maastricht. Natuurlijk wil ik ook mijn familie bedanken en dan met name mijn ouders en mijn neef Jesse. Verder wil ik alle andere mensen bedanken die mij de afgelopen vier en half jaar gesteund of geholpen hebben.
vi
Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding .......................................................................................................... 1 1.1 Inleiding......................................................................................................................................... 1 1.2 Probleemaanduiding...................................................................................................................... 1 1.3 Probleemstelling............................................................................................................................ 1 1.4 Onderzoeksvragen ......................................................................................................................... 2 1.5 Structuur van de scriptie................................................................................................................ 2
Hoofdstuk 2 Het strategische planningsproces................................................................... 3 2.1 Inleiding......................................................................................................................................... 3 2.2 Het ontstaan van het strategisch planningsproces ......................................................................... 3 2.3 De globale lijn van het strategisch planningsproces...................................................................... 4 2.3.1 Missie en doelstelling............................................................................................................. 5 2.3.2 De externe en interne analyse................................................................................................ 5 2.3.3 Strategieformulering .............................................................................................................. 6 2.3.4 Implementatie en evaluatie .................................................................................................... 6 2.3.5 Kritiek op het strategisch planningsproces............................................................................ 7 2.4 Samenvatting ................................................................................................................................. 7
Hoofdstuk 3 De swot-analyse............................................................................................... 8 3.1 Inleiding......................................................................................................................................... 8 3.2 Verschillende benaderingen van de swot-analyse ......................................................................... 8 3.2.1 De standaardbenadering van de swot-analyse ...................................................................... 8 3.2.2 De TOWS-matrix.................................................................................................................... 9 3.2.3 WOTS-UP ............................................................................................................................ 11 3.2.4 De waarderingsmodellen van Wheelen & Hunger .............................................................. 11 3.2.5 De snow-card techniek......................................................................................................... 12 3.3 Swot-analyse op verschillende niveaus binnen de onderneming ................................................ 13 3.4 Samenvatting ............................................................................................................................... 13
Hoofdstuk 4 Nadelen van de swot-analyse........................................................................ 15 4.1 Inleiding....................................................................................................................................... 15 4.2 De kritiek uit de literatuur ........................................................................................................... 15 4.3 Theoretische nadelen ................................................................................................................... 15 4.3.1 De informatiewinning en analyses ....................................................................................... 16 4.3.2 De confrontatiematrix.......................................................................................................... 16 4.3.3 Strategieformulering ............................................................................................................ 17 4.3.4 Het gehele proces................................................................................................................. 17 4.4 Praktische bezwaren .................................................................................................................... 17 4.4.1 De informatiewinning en analyses ....................................................................................... 18 4.4.2 De confrontatiematrix.......................................................................................................... 18 4.4.3 Strategieformulering ............................................................................................................ 19
vii
4.4.4 Het gehele proces................................................................................................................. 20 4.5 Samenvatting ............................................................................................................................... 20
Hoofdstuk 5 Aanpak van de theoretische bezwaren......................................................... 22 5.1 Inleiding....................................................................................................................................... 22 5.2. De informatiewinning en analyses ............................................................................................. 22 5.2.1 Één niveau van analyse ........................................................................................................ 22 5.2.2 Stabiele markten................................................................................................................... 22 5.2.3 Huidige situatie.................................................................................................................... 24 5.3 De confrontatiematrix.................................................................................................................. 24 5.3.1 Opname factoren.................................................................................................................. 24 5.3.2 Prioriteiten en weging.......................................................................................................... 25 5.4 Strategieformulering.................................................................................................................... 27 5.4.1 Participanten........................................................................................................................ 27 5.5 Het gehele proces ........................................................................................................................ 27 5.5.1 Combinatie met de overige stappen van het proces............................................................. 27 5.5.2 Gebrek aan raamwerk.......................................................................................................... 28 5.6 Samenvatting ............................................................................................................................... 28
Hoofdstuk 6 Aanpak van de praktische bezwaren ........................................................... 29 6.1 Inleiding....................................................................................................................................... 29 6.2 De informatiewinning en analyses .............................................................................................. 29 6.2.1 Grenzen ................................................................................................................................ 29 6.2.2 Doelen opstellers ................................................................................................................. 32 6.2.3 Informatieverkrijging........................................................................................................... 34 6.3 De confrontatiematrix.................................................................................................................. 35 6.3.1 Resolutie factoren ................................................................................................................ 36 6.3.2 Slagveld................................................................................................................................ 36 6.3.3 Achterafbepaling.................................................................................................................. 36 6.4 Strategieformulering.................................................................................................................... 36 6.4.1 Lange lijsten......................................................................................................................... 37 6.4.2 Relatie met marketing .......................................................................................................... 37 6.4.3 Niet leiden tot goede actie en keuze strategie ...................................................................... 37 6.4.4 Terugkoppeling naar resultaten en oorzaken ...................................................................... 38 6.5 Het gehele proces ........................................................................................................................ 38 6.5.1 Kosten en tijd ....................................................................................................................... 38 6.5.2 Vage termen ......................................................................................................................... 39 6.5.3 De tijdshorizon..................................................................................................................... 39 6.5.4 Onmogelijkheden ................................................................................................................. 39 6.5.5 Swot-analyse voor de gehele onderneming.......................................................................... 40 6.6 Samenvatting ............................................................................................................................... 40
Hoofdstuk 7 De gevolgen voor het strategisch planningsproces ...................................... 42
viii
7.1 Inleiding....................................................................................................................................... 42 7.2 Het planningsproces .................................................................................................................... 42 7.3 Praktische implicaties voor strategische planning....................................................................... 44 7.4 Samenvatting ............................................................................................................................... 45
Hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen ........................................................................ 46 8.1 Conclusies ................................................................................................................................... 46 8.2 Beperkingen................................................................................................................................. 48 8.3 Aanbevelingen............................................................................................................................. 48
Literatuuroverzicht ........................................................................................................... 50 Bijlage 1 Het proces voor strategie formulering van Ansoff (1965)................................. 62 Bijlage 2 Portfoliotechnieken ............................................................................................ 63 Bijlage 3 De concurrentieanalyse ...................................................................................... 66 Bijlage 4 De TOWS-matrix ............................................................................................... 68 Bijlage 5 De waarderingsmodellen van Wheelen & Hunger (1998)................................. 69 Bijlage 6 De verschillende instrumenten voor het uitvoeren van de interne en externe analyse op de verschillende niveaus van de onderneming................................................ 71 Bijlage 7 De beschrijving van de bronnen en de bezwaren per bron............................... 74 Bijlage 8 Nadelen ingedeeld naar onderdeel van het planningsproces ............................ 79 Bijlage 9 Overzicht van de gegronde en niet-gegronde bezwaren ................................... 80 Bijlage 10 Oplossingen en/of aanpak van de bezwaren per stadium ............................... 81 Bijlage 11 Marktcondities.................................................................................................. 82 Bijlage 12 De axioma’s van de utiliteitstheorie ................................................................. 83 Bijlage 13 Het analytisch hiërarchie proces...................................................................... 84 Bijlage 14 Relatie intern en extern volgens Alsem & Kostelijk (1997) ............................ 87 Bijlage 15 Relatie intern en extern volgens Day (1990) .................................................... 88 Bijlage 16 De voor- en nadelen van groepsbeslissingen van Maier (1967)....................... 89 Bijlage 17 Het strategisch planningsproces nieuwe stijl................................................... 90 Bijlage 18 Oplossingen voor het weergeven van factoren met meerdere eigenschappen 92
ix
Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Inleiding Binnen een onderneming moeten veel beslissingen gemaakt worden. Deze beslissingen kunnen strategisch, tactisch of operationeel van aard zijn. Het nemen van deze beslissingen vergt verschillende managementdisciplines. Strategisch management richt zich op strategische beslissingen1. Voorbeelden van strategische beslissingen zijn fusies en overnames, diversificatiestrategie of het bepalen van de productielocatie. Operationeel (of logistiek) management richt zich op operationele beslissingen. Voorbeelden van deze beslissingen zijn de opstelling in een fabriek, het inkopen van grondstoffen of het leveren van aftersales service. Deze scriptie kijkt naar strategisch management om strategische beslissingen te nemen. Deze strategische beslissingen hebben een effect op de strategie van de onderneming op de lange termijn. Om tot een goede strategie te komen zijn dus goede strategische beslissingen nodig. Voor het maken van de strategische beslissingen is informatie nodig. Deze stappen om tot een strategie te komen vormen het proces dat het strategische planningproces genoemd wordt. Het strategisch planningsproces is erop gericht om door het verkrijgen van de juiste informatie het maken van strategische beslissingen te verbeteren om zo een goede strategie te ontwikkelen voor de onderneming. Het uitvoeren van de strategie moet leiden tot betere prestaties om zo de doelstellingen van de onderneming te halen. 1.2 Probleemaanduiding Binnen dit strategische planningsproces wordt gebruikt gemaakt van modellen ter ondersteuning van de strategische keuzes die moeten leiden de formulering van de strategie. Een van de bekendste modellen binnen dit proces is de swot-analyse. De swot-analyse is een schematische waargave van de sterke en zwakke punten (strengths en weaknesses) uit de interne analyse en de kansen en bedreigingen (opportunities en threats) uit de externe analyse. Deze swot-analyse heeft in de loop van tijd kritiek gekregen over de theoretische juistheid van het model en over het gebruik van het model in de praktijk. Deze kritiek leidt tot de vaststelling dat er zowel theoretische als praktische nadelen kleven aan de swot-analyse. De vraag is nu of deze kritiek gegrond is en wat er te doen is om gegronde kritiek aan te pakken. Dit geldt voor het model zelf, maar ook voor het strategisch planningsproces waarvan de swot-analyse deel uitmaakt. 1.3 Probleemstelling Om dit probleem aan te pakken zal in deze scriptie de volgende probleemstelling centraal staan.
1
Strategische beslissingen kunnen als volgt worden gedefinieerd: “because of their importance, strategic decisions must be closely linked with each other to form a consistent pattern for unifying and directing the organization. This pattern of decisions reflects the strategy of the organization, which, by definition, is aimed at effectively matching or aligning organizational resources with environmental opportunities and threats”. (Harrison, 1987: 20).
1
Hoe kan de swot-analyse verbeterd worden als antwoord op de theoretische en praktische bezwaren en hoe passen die aanpassingen binnen het strategisch planningsproces? 1.4 Onderzoeksvragen Om de probleemstelling te kunnen beantwoorden is het noodzakelijk om deze op te splitsen in onderzoeksvragen. Per hoofdstuk komt een onderzoeksvraag aan bod om uiteindelijk antwoord te kunnen geven op de probleemstelling. De onderzoeksvragen luiden: •
Wat is de plaats van de swot-analyse binnen het strategisch planningsproces?
•
Wat houdt een swot-analyse in?
•
Hoe luidt de kritiek op de swot-analyse en tot welke bezwaren leidt deze kritiek?
•
Welke verbeteringen zijn mogelijk binnen de swot-analyse om de theoretische bezwaren te ondervangen?
•
Welke verbeteringen zijn mogelijk binnen de swot-analyse om de praktische bezwaren te ondervangen?
•
Hoe beïnvloeden deze verbeteringen van de swot-analyse het strategisch planningsproces theoretisch en praktisch? 1.5 Structuur van de scriptie
In het tweede hoofdstuk zal de rol van de swot-analyse binnen het strategische planningsproces centraal staan. Voor een beter begrip over de plaats van de swot-analyse wordt eerst het strategisch planningsproces globaal beschreven. De geschiedenis van de strategische planning komt aan bod. De standaardprocedure van het planningsproces en enige andere modellen worden ook uitgelegd. In het derde hoofdstuk wordt nader uitgewerkt wat een swot-analyse precies inhoudt. Naast de standaardmethode om een swot-analyse te maken komen ook nog enkele varianten of nadere uitwerkingen van dit model aan de orde. Verder wordt er bekeken op welke manieren de swot-analyse uitgevoerd kan worden op de verschillende niveaus binnen de onderneming. Het vierde hoofdstuk gaat over de kritiek op de swot-analyse die door een onderzoek in de literatuur gevonden zijn. De kritiek wordt allereerst ingedeeld in bezwaren van theoretische en van praktische aard. Vervolgens worden de bezwaren binnen een eenvoudig strategisch planningsproces bekeken aan de hand van de plaats waarop de bezwaren het meest betrekking hebben. Dit geldt voor zowel de theoretische als de praktische bezwaren. In het vijfde hoofdstuk wordt gekeken of de theoretische bezwaren uit het voorafgaande hoofdstuk gegrond zijn. Is dit het geval dan moeten er aanpassingen en of verbeteringen aangebracht worden in de swot-analyse om de kritiek te weerleggen. In het zesde hoofdstuk wordt dezelfde procedure gevolgd voor de praktische bezwaren. Het zevende hoofdstuk bekijkt hoe deze aanpassingen en verbeteringen passen binnen het strategisch planningsproces dat in het tweede hoofdstuk beschreven is. Hoofdstuk acht vat de belangrijkste conclusies samen en geeft aanbevelingen voor verder onderzoek.
2
Hoofdstuk 2 Het strategische planningsproces 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk zal het strategisch planningsproces worden besproken. De nadruk in dit hoofdstuk ligt op het verkrijgen van inzicht in de plaats van de swot-analyse binnen dit proces. Als eerste wordt in paragraaf 2.2 een overzicht gegeven over het ontstaan van het strategische planningsproces vanaf het begin in de jaren vijftig en zestig tot de huidige stand van zaken. Hierna wordt in paragraaf 2.3 het strategisch planningsproces beschreven in de vorm die het meest terug te vinden is in de literatuur. 2.2 Het ontstaan van het strategisch planningsproces In de jaren 50 en 60 ontstond er een stroming in de economie die zich bezig hield met de strategievorming binnen ondernemingen. Schnaars (1998) heeft twee trends gezien die geleid hebben tot het ontstaan van lange termijn planning in de jaren zestig te weten budgettering (voor de langere termijn) en het zoeken naar een algemene strategie voor de onderneming in plaats van enkel functionele strategieën. Bij de lange termijn planning kwam al sterk naar voren dat ondernemingen sterke en zwakke punten hebben en daar op moesten letten. Het artikel van Tilles (1963) was een van de eerste bronnen die hier op gewezen heeft. Tilles vermeldde ook dat de sterke en zwakke punten iets moeten zeggen over de competitieve aard ervan. Ansoff (1965) gaf een analytisch model voor de formulering van strategie, het model is te zien in bijlage 1. In dit proces was al het onderscheid gemaakt tussen de evaluatie van interne factoren en kansen van buiten. Dat bij de strategieformulering zoals die van Ansoff aan diversificatie veel aandacht besteed werd, viel te verklaren door de opkomst van conglomeraten in de jaren zestig (Goold & Luchs, 1993). Om de steeds gediversificeerdere ondernemingen te leiden ontstonden er in de jaren zeventig een aantal technieken die zich richten op het managen van een portfolio van businesses. Een aantal organisatie adviesbureaus ontwikkelden samen met bedrijven als General Electric en Shell deze technieken (Hill & Jones, 2001). De bekendste techniek uit die tijd was de matrix van de Boston Consulting Group (de BCG-grid). Bijlage 2 legt de werking van deze matrix uit, daarnaast worden ook de General Electric business screen en de direct policy matrix uitgelegd. Deze matrices zijn wel gerelateerd aan strategische planning, maar ze hebben niet direct met de swot-analyse te maken, daarom staat de uitleg in een bijlage. Door deze technieken groeide gedurende deze jaren de invloed van professionele strategische planning snel in ondernemingen en kwam de macht binnen ondernemingen te liggen bij de planners (of planningsafdeling) en de adviseurs (Schnaars, 1998). Het analytische model van Ansoff (1965) leidde tot meer strategische processen zoals die van Christensen, Andrews & Bower (1978). Dit proces ziet zowel de kansen en bedreigingen uit de omgeving als de resources van de onderneming als input voor de strategieformulering. De standaardbenadering van de swot-analyse ontstond ongeveer in deze tijd, maar meer hierover in hoofdstuk 3.
3
In de jaren tachtig kwam er veel kritiek op de modellen en technieken van de portfolioplanning (onder andere in Bettis & Hall, 1983; Coate, 1983; Hamermesh & White, 1984). Het gebruik van modellen als de BCG-grid en de business screen nam sterk af en werd door McCabe & Narayanan (1991) gezien als een stap in de evolutie van strategische planning, dat nu de term strategisch management had gekregen (Taylor, 1997). De swot-analyse kreeg ook kritiek (zie hoofdstuk 4), maar bleef toch een voorname rol spelen binnen het strategisch planningsproces. De jaren tachtig werden daarnaast sterk beïnvloed door de theorie van Porter (1980), die nader uitgewerkt wordt in bijlage 3. De theorie van Porter zorgt voor input in de swot-analyse, maar de uitleg van zijn theorie valt verder niet direct binnen het bereik van deze scriptie. In deze jaren zorgde de dreiging van “corporate raiders” ervoor dat (gediversificeerde) ondernemingen hun aandacht verschoven naar de interne waardecreatie. Dit leidde ertoe dat concepten als value based planning en stick-to-the-knitting populair werden (Goold & Luchs, 1993). De ondernemingen zochten naar sterke factoren in de onderneming. In de jaren negentig stonden concepten als herstructurering en kerncompetenties centraal als reactie op het afgelopen decennium (Goold & Luchs, 1993). Strategisch management had zich intussen ontwikkeld tot strategisch leiderschap (Taylor, 1997). Mintzberg (1994) kondigde zelfs de val aan van strategische planning. Toch was strategische planning niet geheel onbruikbaar, maar het proces moest zich aanpassen en efficiënter worden (Taylor). Deze trend vormde niet alleen een uitdaging voor de ondernemingen, maar ook voor de gereedschappen bij het planningsproces zoals de swot-analyse. Ondanks alle veranderingen in de loop der jaren wordt de swot-analyse nu nog steeds veel gebruikt. Een onderzoek van Glaister & Falshaw (1999) naar het gebruik van technieken voor strategische analyse constateert dat de swot-analyse een 4de plaats inneemt waar bijvoorbeeld de portfoliotechnieken slechts op een 11de plaats komen. In het gebied van de strategische marketingplanning is de swot-analyse ook een veelgebruikt middel geworden. Dingena & Lenters (1999) constateren in hun onderzoek dat 89% van de marketingplannen een swot-analyse opneemt. 2.3 De globale lijn van het strategisch planningsproces Het strategisch planningsproces is sinds het begin van de jaren zestig een bekend gegeven in de literatuur over organisatie en strategie. Het proces is direct gericht op het ontwikkelen van een strategie. Mintzberg & Waters (1985) noemen strategieën die aan de hand van dit proces ontwikkeld worden intended strategies. Strategieën kunnen daarnaast ook spontaan ontstaan binnen de onderneming. Deze heten emergent strategies volgens Mintzberg & Waters. In deze scriptie ligt de nadruk op het ontwikkelen van een zogenaamde intended strategy door middel van formele strategische planning. De vele analytische modellen waarin dit proces voornamelijk grafisch wordt weergegeven, zijn in deze literatuur ruim voorradig. De meeste modellen gaan uit van een aantal handelingen die achtereenvolgens in het strategisch planningsproces verricht moeten worden. Het uitgangspunt voor het proces is vaak het bepalen van de missie of de doelstelling(en) van de onderneming. In subparagraaf 2.3.1 komen die aan de orde. Deze stap wordt gewoonlijk gevolgd door de externe en interne analyse, essentiële onderdelen voor het maken van een swot-analyse. Deze twee analyses worden in subparagraaf 2.3.2 behandeld. Als de analyses gedaan zijn kan de strategie bepaald
4
worden, waarnaar wordt gekeken in subparagraaf 2.3.3. Hierna komt in subparagraaf 2.3.4 de implementatie en evaluatie van de strategie aan de orde. In 2.3.5 wordt de kritiek op het strategisch planningsproces besproken. Binnen deze scriptie wordt deze volgorde gebruikt tenzij anders aangegeven. In de literatuur is dit een veelgebruikte volgorde (onder andere Douma, 1996; Hax & Majluf, 1984; Hill & Jones, 2001) hoewel er ook andere volgordes bestaan (bijvoorbeeld Mintzberg & Waters, 1985). 2.3.1 Missie en doelstelling Een onderneming streeft naar bepaalde doelen. Deze doelen worden verwoord in een verklaring van de missie2. In het vervolg van het planningsproces worden beslissingen genomen om de doelen uit de missie te bereiken. In een onderzoek naar de missie van ondernemingen constateren Klemm, Sanderson & Luffman (1991) dat er vier typen ‘mission statements’ zijn. Deze zijn als volgt: de pure missie, strategische doelen, gekwantificeerde planningsdoelen en business definitie. Echter het wel of niet hebben van een missie heeft volgens hetzelfde onderzoek geen invloed op de lengte van het planningsproces. Argenti (1974) geeft aan dat de doelstellingen op verschillende niveaus met elkaar verbonden zijn. Voor het bepalen van de missie moet eerst gekeken worden hoe de onderneming er op dit moment voorstaat. Een methode om hier achter te komen is via de business definition matrix van Abell (1980) Deze definitie komt neer op het beantwoorden van drie cruciale vragen over de onderneming: wie geven we voldoening, aan welke behoefte wordt voldaan en hoe wordt aan de behoeften van klanten voldaan (Hill & Jones, 2001). Na het bepalen van de huidige stand van zaken kunnen de strategische doelen (in termen van Klemm, Sanderson & Luffman, 1991) voor de toekomst opgesteld worden. Een methode om deze doelen op te stellen is te kijken wat de gewenste positie van de onderneming in de toekomst is (Desired Future Position) volgens Bates & Dillard (1991). Pas later bij de implementatie van de strategie kunnen gekwantificeerde planningsdoelen opgesteld worden. 2.3.2 De externe en interne analyse De volgende stap in het planningsproces bestaat uit twee delen, de externe en interne analyse. Nijssen & Ligthart (1999) raden aan om de externe analyse als eerste plaats te laten vinden omdat dit de objectiviteit van zowel de interne als de externe analyse ten goede komt. Bij het maken van een externe analyse is het volgens Frambach & Nijssen (1995) aan te raden om de volgende stappen te doorlopen. Eerst het bepalen van de huidige situatie waarin de onderneming zich bevindt. Hierna volgt het afleiden van inzicht in de dynamiek om te kunnen anticiperen op de toekomst, omdat inzicht in de huidige situatie alleen niet voldoende is. Uit de huidige analyse en het inzicht in de dynamiek worden de relevante implicaties voor de onderneming afgeleid. Jauch & Glueck (1988) stellen voor om een zogenaamde ETOP (environmental threat and opportunity profile) op te stellen. Aan elke factor uit de omgeving wordt een waardering gegeven om tot de kritische succesfactoren te komen. Een andere en 2
Of zoals David (1989: 96) zegt: ”every organization has an unique purpose and reason. This uniqueness should be reflected in a statement of mission”.
5
meer specifieke methode om die waardering aan te brengen aan de verschillende factoren wordt besproken in hoofdstuk 3. De interne analyse is meer gericht op het vinden van sterke punten in de onderneming ook wel kerncompetenties genoemd. Een methode om deze te vinden is de resource based view, die in bijlage 6 verder uitgelegd wordt. De interne analyse kan ook plaatsvinden aan de hand van een management audit (Bennett 1996). Voor het maken van een externe en interne analyse kan gebruik gemaakt worden van verschillende methoden. Deze kunnen per niveau van de onderneming verschillen aangezien een analyse op concernniveau globaler van aard zal zijn dan een analyse op operationeel niveau. In het volgende hoofdstuk zal per niveau gekeken worden naar de mogelijkheden voor het uitvoeren van een externe en interne analyse. 2.3.3 Strategieformulering Aan de hand van de confrontatie van de externe en interne analyse worden de strategische beslissingen genomen die leiden tot de formulering van de strategie. Deze confrontatie vindt plaats in de swotanalyse die hiermee de schakel vormt tussen de situationele analyse (interne en externe analyse) en de strategische analyse (Alsem & Kostelijk, 1997). De bepaling van de strategie hangt af van het niveau van de onderneming waarop de planning geschiedt. Op concernniveau zijn strategieën mogelijk zoals beschreven in Douma (1996), op business niveau worden vooral de strategieën van Porter (zie bijlage 3) aangeraden door Hill & Jones (2001). De operationele strategie is de strategie van een functioneel onderdeel uit de business unit (Bowman, 1998). Elke strategie van elk niveau zal aan de vier principes moeten voldoen die Rumelt (1980) noemt. Deze principes houden in dat de strategie consistent moet zijn, er samenhang met de omgeving is, er een competitief voordeel is en dat de strategie uitvoerbaar is. Als dit zo is dan kan de strategie geïmplementeerd worden. 2.3.4 Implementatie en evaluatie Nu een strategie gekozen is, moet deze tot uitvoer gebracht worden. Douma definieert strategieimplementatie als “het geheel aan activiteiten dat erop gericht is de doelstellingen geformuleerd in het strategisch plan te realiseren met behulp van de middelen en langs de wegen aangegeven in dat strategische plan”(Douma, 1996: 351). Bourgeois & Brodwin (1984) beschrijven vijf manieren waarop strategieën geïmplementeerd kunnen worden. Twee traditionele methoden, de commander approach en de organizational change approach, gaan uit van een CEO (chief executive officer) die eerst de strategie bepaalt en pas later aan de implementatie denkt. Twee andere manieren, de collaborative approach en de cultural approach, gaan uit van implementatie door een brede participatie in het planningsproces van lagere managers. De crescive approach gaat uit van zowel een CEO die strategische planning en implementatie combineert als participatie van lagere managers (Bourgeois & Brodwin).
6
2.3.5 Kritiek op het strategisch planningsproces Het strategische planningsproces gaat uit van het uitvoeren van de bovenvermelde stappen. In de loop van tijd is er kritiek op de formele en analytische aanpak van dit proces zoals reeds vermeld. De bekendste criticaster is Mintzberg. De kritiek van Mintzberg (1990) is onder andere dat bij strategische planning de formulering en de implementatie van de strategie gescheiden worden en dat zo de mogelijkheid tot leren gehinderd wordt. Mintzberg (1994) gaat verder in op kritiek op strategische planning. De conclusie luidt dat bij strategische planning de analyse niet automatisch tot synthese3 leidt. Andere auteurs erkennen ook dat er problemen zijn met strategische planning. Steiner (1969) is een van de eerste auteurs die verscheidene valkuilen bij het proces van lange termijn planning noemt. In het onderzoek naar de kritiek op de swot-analyse in hoofdstuk 4 zullen enkele van deze bezwaren op het strategisch planningsproces meegenomen worden. 2.4 Samenvatting In dit hoofdstuk is allereerst gekeken naar de historische ontwikkeling van het strategisch planningsproces vanaf het ontstaan van lange termijn planning in de jaren vijftig en zestig tot nu. Het proces dat vaak analytisch van aard is, wordt nog steeds veel gebruikt, maar heeft in de loop der jaren kritiek gekregen. Binnen dit proces zijn in het algemeen de volgende stappen te onderscheiden. De eerste stap is de bepaling van de missie van de onderneming. Vervolgens vindt de interne en externe analyse plaats, gevolgd door de opstelling van de confrontatiematrix waarin de essentiële elementen van de analyses schematisch weergegeven wordt. Op basis van deze matrix worden beslissingen genomen die leiden tot de formulering van de strategie. De strategie wordt vervolgens geïmplementeerd en geëvalueerd. De swot-analyse valt te plaatsen bij zowel de interne en externe analyse als bij de confrontatiematrix. De swot-analyse vormt zo een link tussen de situationele analyse (interne en externe analyse) en de formulering van de strategie. Het volgende hoofdstuk zal meer gedetailleerd ingaan op het uitvoeren van een swot-analyse.
3 Synthese betekent het verbinden van afzonderlijke, vaak tegengestelde elementen tot een nieuw geheel (Vandale online). In deze context houdt dat in dat de strategieformulering plaatsvindt aan de hand van een verbinding van (tegengestelde) elementen uit de gemaakte analyses.
7
Hoofdstuk 3 De swot-analyse 3.1 Inleiding In het vorige hoofdstuk is het strategische planningsproces nader beschreven. De swot-analyse is binnen dit proces te plaatsen bij zowel de interne en externe analyse als bij de confrontatiematrix. In dit hoofdstuk staat de vraag wat de swot-analyse precies inhoud centraal. In paragraaf 3.2 komen verschillen benaderingen aan de orde om een swot-analyse uit te voeren. Paragraaf 3.3 gaat kort in op verkrijgen van de informatie voor de swot-analyse op de verschillende niveaus in de onderneming. 3.2 Verschillende benaderingen van de swot-analyse Deze paragraaf behandelt de verschillende methoden of benaderingen waarop een swot-analyse uitgevoerd kan worden. Allereerst wordt in subparagraaf 3.2.1 de standaardbenadering van de swotanalyse uiteengezet, gevolgd door de TOWS-matrix van Weihrich (1982) in 3.2.2 Vervolgens wordt de WOTS-UP benadering uit Rowe, Mason, Dickel, Mann & Mockler (1994) in 3.2.3 besproken. Hierna komen de waarderingsmodellen van Wheelen & Hunger (1998) in 3.2.4 aan bod. De laatste subparagraaf is voor de snow card techniek van Bryson (1988). 3.2.1 De standaardbenadering van de swot-analyse In hoofdstuk 2 is reeds vermeld dat bij de ontwikkeling van het strategische (analytische) planningsproces in de jaren zestig er al sprake was van een erkenning van de sterke en zwakke punten binnen een onderneming. Ook het idee om te kijken naar kansen en bedreigingen uit de omgeving waarop de onderneming kan inspelen, stamt uit die tijd. Het is niet precies duidelijk wie de swotanalyse precies heeft uitgevonden (Haberberg, 2000), maar het spoor van de swot-analyse leidt naar de cursus business policy van de Harvard Business School (Ghemawat, 2002). De swot-analyse is een techniek die zich baseert op het principe “that strategy-making efforts must aim at producing a good fit between a company’s resource capability and its external situation (Thompson & Strickland, 1999). Argenti (1974) is een van de eerste auteurs die uit de interne en externe analyse de vier termen in een kruisgrafiek plaatst, waarbij: S staat voor Strengths (sterkten)
W staat voor Weaknesses (zwakten)
O staat voor Opportunities (kansen)
T staat voor Threats (bedreigingen)4
Grafiek 3.1 De swot-kruisgrafiek
4 Frambach & Nijssen (1995) plaatsen hier nog een I achter voor de strategische issues. Een strategische issue is een voor de onderneming essentieel aandachtsveld. Deze issues worden gevonden door de confrontatie van interne en externe analyse. Een issue komt voort uit een combinatie van een intern en extern element.
8
Het kruis uit grafiek 3.1 vormt het basisprincipe van de swot-analyse, de combinatie van sterke en zwakke punten uit de interne analyse met de kansen en bedreigingen uit de externe omgeving. Bryson (1988) haalt Backoff aan die zegt dat een swot-analyse de dimensie goed (S en O) combineert met de dimensie slecht (W en T) en de dimensie heden (S en W) met de dimensie toekomst (O en T). De andere methoden maken gebruik van deze indeling en terminologie, die daarom in het vervolg als standaard swot-analyse aangeduid zal worden. 3.2.2 De TOWS-matrix Een iets andere benadering van de standaard swot-analyse is de TOWS-matrix van Weihrich (1982). Het acroniem TOWS staat in een andere volgorde voor dezelfde elementen als in de standaard swotanalyse staan. De matrix is ontstaan als verbetering op reeds bestaande matrices. Hofer & Schendel (1978) hebben al een matrix gemaakt die een aanpassing vormt van de General Electric business screen, meer over deze techniek is te vinden in bijlage 2. Zij stellen een matrix voor met daarin de competitieve positie van de onderneming en het niveau van product/markt evolutie. Beide matrices hadden volgens Weihrich te weinig oog voor bedreigingen en beperkingen uit de externe omgeving en de daaruit voortkomende kansen en bedreigingen. De TOWS-matrix van Weihrich is op te stellen door het stappenplan uit bijlage 4 te doorlopen. In deze bijlage staat ook een grafische weergave van de TOWS-matrix. In het stappenplan staan de stappen 1 en 4 samen voor de interne analyse. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen concernniveau en functioneel niveau. Stap 2 en 3 vormen samen de externe analyse, waarbij gekeken wordt naar de huidige situatie en naar de toekomst. De resultaten worden in de matrix geschreven. De stappen 5 en 6 zijn gericht op de formulering van de strategie met behulp van de voorafgaande stappen. De bepaling van de strategie vindt plaats door de volgende vier mogelijke combinaties in de matrix te bekijken. 1 Maxi-maxi (S/O)5. Deze combinatie bestaat uit de koppeling van een sterk punt uit de onderneming aan een kans in de omgeving. Dit is voor de onderneming veruit de beste mogelijkheid aangezien elke onderneming probeert om het maximale uit zijn eigen krachten en de kansen in de omgeving te halen. Een voorbeeld van een onderneming die een sterkte met een kans gecombineerd heeft is BASF. Het Duitse chemiebedrijf BASF maakt aan het eind van de negentiende eeuw synthetische kleurstoffen. In die tijd is de wereld afhankelijk van China voor natuurlijke blauwe kleurstoffen. Het ontwikkelen van een synthetische kleurstof blauw is een kans voor chemische ondernemingen. BASF heeft veel hoog opgeleide chemici in dienst, dit is een sterkte van de onderneming. Het lukt de chemici van BASF om uiteindelijk na 17 jaar de blauwe synthetische kleurstof te ontwikkelen in 1897 (BASF online) wat de onderneming veel geld oplevert. Een paar jaren later volgt BASF een zelfde soort strategie om synthetisch nitraat te ontwikkelen die voorheen alleen in natuurlijke vorm in Chili te vinden was (The I.G. Farben story online). De case van BASF laat zien dat het volgen van een strategie gebaseerd op 5
De terminologie kan nog wel eens afwijken zo noemen Boone & Kurtz (1992) een combinatie van S en O leverage, S/T vulnerability, W/O constraints en W/T problems.
9
een sterkte van de onderneming gecombineerd met een kans in de omgeving kan leiden tot groot succes. 2 Maxi-mini (S/T). In deze combinatie wordt een sterk punt van de onderneming ingezet om op een bedreiging in de omgeving te anticiperen. Enige voorzichtigheid in het gebruiken van sterke punten tegen bedreigingen is wel geboden. Een (te) sterke aanpak van een bedreiging kan verkeerd uitvallen. Een voorbeeld van te sterk reageren op een bedreiging is de case van General Motors (GM) versus Ralph Nader in de jaren zestig. In Unsafe at any speed (1965) stelt Ralph Nader de gevaren van de Amerikaanse auto’s uit die tijd aan de kaak. Hij richt zich voornamelijk op het type Corvair van GM. GM ziet een bedreiging in Nader en probeert hem in diskrediet te brengen. Nader klaagt GM aan voor het inbreken op zijn privacy. Nader wint niet alleen de zaak, maar als gevolg ervan komt er in 1966 nieuwe wetgeving ten aanzien van de veiligheid van auto’s wat de productiekosten (voor de veiligheid) aanzienlijk verhoogt. GM blijft daarna de Corvair nog drie jaar gelimiteerd produceren (Failure magazine online). De stevige aanpak van de bedreiging Nader pakt dus voor GM (en de autoindustrie) verkeerd uit. 3 Mini-maxi (W/O). Een zwak punt in de onderneming is verbonden met een kans in de omgeving. Omdat dit een lastige situatie is, zijn er twee mogelijke manieren om met deze combinatie om te gaan. De eerste mogelijkheid is om de zwakte proberen aan te pakken6 en de kans proberen uit te buiten. De tweede optie is om niets doen en de kans te laten aan de concurrentie. Een voorbeeld van combinatie van een zwakte met een kans is de case van aankoop van Capital Cities Abc Inc door Walt Disney Co. In de amusementindustrie is sprake van een scheiding tussen inhoud en distributie (Sherman, 1995). Disney is sterk in inhoud (films, tv-series), maar is afhankelijk van distributie voor het aan de man brengen van deze producten. Capital Cities Abc Inc is juist sterk in distributie (voornamelijk door de tv-zender ABC). Disney ziet kansen in distributie, maar heeft hier geen eigen mogelijkheden om deze uit te buiten. De aankoop van Capital Cities Abc Inc maakt het mogelijk voor Disney om deze kans uit te buiten. De zwakte in distributie wordt zo gecompenseerd en waarschijnlijk kunnen de kansen nu beter benut worden. 4 Mini-mini (W/T). In deze situatie is een zwak punt van de onderneming gekoppeld aan een bedreiging in de omgeving. Deze positie is voor de onderneming ronduit zwak en vraagt om direct ingrijpen om de zwakte te minimaliseren en schade door de bedreiging te voorkomen (Weihrich, 1982). Dat een combinatie van een zwakte en bedreiging negatieve gevolgen kan hebben voor de onderneming laat de case van de Rijn-Schelde-Verolme (RSV) zien. In 1983 vraagt het Nederlandse scheepsbouwconcern RSV surseance van betaling aan. De onderneming is tot die tijd in leven gehouden door grote financiële steun van de Nederlandse overheid. De zwakte van de onderneming is 6
Een zwakte is bijvoorbeeld het ontbreken van bepaalde kennis in de onderneming. Door het aannemen van nieuwe mensen kan deze zwakte verholpen worden.
10
volgens Berndsen & Leemans (1983) de lage productiviteit. De bedreiging is de stagnatie van de markten waarop de RSV actief is. Daarnaast is de concurrentie groot op deze markten (Berndsen & Leemans). De RSV heeft niet gereageerd op de bedreigingen door bijvoorbeeld nieuwe groeiende markten op te zoeken en ze heeft ook haar eigen zwakte niet aangepakt. Hierdoor is het voor de RSV slecht afgelopen. De TOWS-matrix is naast een uitbreiding op de General Electric business screen ook een uitbreiding op de standaard swot-analyse. De standaard swot-analyse maakt alleen een indeling op basis van de interne en externe analyse. De TOWS-matrix gebruikt de vier elementen van de standaard swotanalyse om tot vier combinaties te komen waarop de strategie gebaseerd kan worden. De link met de strategieformulering is dus sterker bij de TOWS-matrix. 3.2.3 WOTS-UP Bij deze benadering staat het acroniem WOTS ook voor dezelfde termen als bij de standaard swotanalyse. Het achtervoegsel UP heeft verder geen betekenis. De WOTS-UP methode gaat uit van drie stappen. Stap één is het identificeren van distinctieve competenties. Een distinctieve competentie7 kan voorvloeien uit de sterktes en zwaktes uit de interne analyse. De tweede stap bestaat uit het vinden van een niche in de omgeving. Een niche is een strategisch marktsegment waar de onderneming goed past. Deze wordt gevonden in de kansen en bedreigingen uit de externe analyse. In stap drie vindt de confrontatie plaats tussen de distinctieve competenties van stap één en de niche uit stap twee. Er is dus sprake van een confrontatie van de interne en externe analyse (Rowe, Mason, Dickel, Mann & Mockler, 1994). De WOTS-UP combineert een aantal ideeën in een methode. De indeling in intern en extern en de terminologie van WOTS komen voort uit de standaard swot-analyse. Distinctieve competenties is een begrip dat dankzij de resource based view, die in bijlage 6 uitgelegd wordt, weer in de belangstelling is komen te staan. Selznick (1957) gebruikte deze term daarvoor al. Het vinden van een niche in de markt komt van een focusstrategie van Porter (1980) en is vooral in de marketing een bekend begrip. De theorie van Porter is terug te vinden in bijlage 3. De combinatie in de WOTS-UP lijkt sterk op de maxi-maxi strategie van Weihrich (1982), alleen is sterk vervangen door distinctieve competentie en kans door niche in de markt. Behalve deze combinatie van verschillende begrippen voegt de WOTSUP weinig toe aan de bestaande methoden. 3.2.4 De waarderingsmodellen van Wheelen & Hunger De waarderingsmodellen van Wheelen & Hunger (1998) proberen de factoren uit de interne en externe analyse te bewerken tot meer concrete kwantitatieve gegevens. In een tabel komen de kansen en bedreigingen uit de externe analyse te staan. Deze tabel wordt de EFAS-tabel genoemd. De EFAS-
7 Distinctieve competenties worden gedefinieerd als de bekwaamheid van een onderneming om een actie in een superieure wijze te vervullen ten opzicht van haar concurrenten of om een vaardigheid te gebruiken die de competitie niet bezit (Hitt & Ireland, 1986).
11
tabel staat voor External Factors Analysis Summary en een voorbeeld van deze tabel is te vinden in
bijlage 5. Voor elke factor (kans en bedreiging) vindt er een afzonderlijke beoordeling plaats. Allereerst wordt er aan elke factor een gewicht toegekend, variërend van 0.0 (onbelangrijk) tot 1.0 (belangrijk). In de tweede kolom van de EFAS-tabel komen deze gewichten te staan. Alle gewichten moeten samen optellen tot 1.0 ongeacht het aantal factoren in de analyse. In de volgende kolom krijgen de factoren elk een rating, uiteenlopend van 1 (slecht) tot 5 (zeer goed). Deze rating vindt plaats op basis van de inschatting aangaande de huidige aanpak van de desbetreffende factor. Ook deze rating vindt plaats op basis van een inschatting die gemaakt wordt door de samensteller van de EFAS-tabel. In kolom vier wordt het gewicht uit kolom twee vermenigvuldigd met de rating uit kolom drie. Elke factor krijgt zo zijn eigen score. Door het optellen van alle scores uit kolom vier wordt de totale gewogen score van de onderneming verkregen. De totale gewogen score van het marktgemiddelde komt altijd neer op een score van 3.0, dit getal dient ter vergelijking voor de onderneming. In de laatste kolom is er ruimte voor commentaar. De tabel voor de interne analyse heet IFAS. Het opstellen van de IFAS-tabel komt op dezelfde procedure neer als bij de EFAS-tabel, waarbij de I staat voor internal. Een voorbeeld van de IFAStabel is ook te vinden in bijlage 5. Nadat de EFAS-tabel en IFAS-tabel gereed zijn kan begonnen worden met het opstellen van de SFAStabel. Welke staat voor Strategic Factors Analysis Summary. In deze tabel komen de factoren te staan uit de IFAS- en de EFAS-tabel. Indien er teveel factoren zijn voor een goede strategieformulering vindt er een schifting plaats door enkel de factoren op te nemen met de hoogste totale gewogen score uit de vierde kolom van de twee tabellen. Deze factoren van SFAS-tabel kunnen dus uit alle vier de categorieën van de swot-analyse komen. Aan deze factoren worden opnieuw gewichten toegekend die opnieuw opgeteld 1.0 moeten zijn. De rating uit de derde kolom kan opnieuw gekozen worden of overgenomen worden uit respectievelijk de IFAS- of EFAS-tabel. De berekening van de totale gewogen score gebeurt op dezelfde manier als bij de voorafgaande tabellen. Nieuw in de SFAS-tabel is de vijfde kolom waarin aangegeven wordt of de factoren betrekking hebben op de korte, middenlange of lange termijn. In de laatste kolom is nogmaals ruimte voor commentaar (Wheelen & Hunger 1998). De standaard swot-analyse en de TOWS-matrix gaan uit van kwalitatieve gegevens in het planningsproces. De uiteindelijke beslissingen hangen dan af van de inschattingen van de beslisser. De modellen van Wheelen & Hunger (1998) proberen deze kwalitatieve gegevens om te zetten in kwantitatieve gegevens zodat de beslissingen gebaseerd kunnen worden op objectieve cijfers. Kwalitatieve gegevens en inschattingen vormen nog wel de basis voor de tabellen, maar door deze modellen is het mogelijk om kwantitatieve gegevens te krijgen en om daardoor een rangorde aan te brengen in de factoren. De rangorde kan bij de keuze van de strategie van belang zijn, omdat aangegeven wordt welke factoren het zwaarst wegen. 3.2.5 De snow-card techniek
12
De snow-card techniek combineert de techniek brainstormen met een synthese8 (Bryson 1988). Allereerst brainstormt een groep om tot een lijst met sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen te komen. Op deze manier komen de vier cellen van de swot-analyse aan bod in de brainstormsessie. De resultaten worden opgeschreven op kaarten die worden verzameld en op een muur geplakt. De groep verdeelt de kaarten in groepen en bediscussieert, vergelijkt en contrasteert de resultaten (Bryson). Het doel is om tot een synthese te komen van de lijsten met items door het schikken van de kaarten (Nutt & Backoff, 1987). Volgens Proctor (1992) leidt de combinatie van de swot-analyse met een creatieve techniek zoals brainstormen tot een krachtig strategisch hulpmiddel. De voorgaande methoden zijn allemaal toepasbaar in een sterk analytisch en formeel planningsproces zoals in het vorige hoofdstuk beschreven is. De snow card methode gaat juist uit van creativiteit en is niet formeel. Door het toepassen van deze methode kunnen bestaande denkpatronen doorbroken worden. De snow card methode vult de standaard swot-analyse en de TOWS-matrix dan aan met gegevens die anders misschien over het hoofd worden gezien. 3.3 Swot-analyse op verschillende niveaus binnen de onderneming De bepaling van de sterke en zwakke punten van een onderneming kan plaatsvinden op concern, business of product/markt niveau (Bowman, 1998). Kotler, Armstrong, Saunders & Wong (1999) geven aan dat de swot-analyse eerst op het concernniveau gemaakt moet worden. Hieruit beslist het hoofdkantoor welke portfolio van business units het grootste rendement zullen opleveren voor de onderneming en hoeveel middelen ze elk krijgen. De plannen op het business en functionele niveau ondersteunen het concernplan. Het niveau van de onderneming bepaald ook voor welke termijn de swot-analyse bedoeld is. De swot-analyse op concernniveau heeft een strategisch lange termijn perspectief. De swot-analyse op zowel business als operationeel niveau hebben maximaal een tijdshorizon die gelijk is aan die van de swot-analyse op concernniveau. Meestal zal de tijdshorizon op deze niveaus korter zijn. Tussen de niveaus vindt informatie-uitwisseling plaats. De eerste mogelijkheid is een informatiestroom van boven naar beneden (top-down). De top heeft echter niet alle informatie over concrete marktsituaties. Het is dus de zaak van lagere niveaus om hier meer informatie over te verzamelen. Deze informatie zal dan naar de top van de onderneming gaan (bottomup). Binnen een onderneming waarin dit proces al verscheidene malen doorlopen is, zullen de informatiestromen door elkaar heen lopen. Deze informatiestromen kunnen aangewend worden om de analyses op de verschillende niveaus te ondersteunen en verbeteren. In bijlage 6 is meer informatie te vinden over de verschillende niveaus en welke instrumenten per niveau ingezet kunnen worden. 3.4 Samenvatting In dit hoofdstuk zijn de verscheidene vormen waarin een swot-analyse uitgevoerd kan worden aan de orde geweest. Hierbij zijn de standaard swot-analyse en twee varianten hierop, de TOWS matrix en de WOTS-UP, beschreven. De TOWS-matrix voegt vier strategische combinaties toe aan de standaard 8
Synthese betekent ook hier het verbinden van afzonderlijke, vaak tegengestelde elementen tot een nieuw geheel (Vandale online).
13
swot-analyse. Van deze vier combinaties zijn voorbeelden gegeven om de link met de strategie duidelijk te maken. De WOTS-UP voegt weinig toe aan de bestaande technieken. De waarderingsmodellen van Wheelen en Hunger zijn daarna besproken. Deze modellen zijn erg gericht op het aanbrengen van kwantitatieve gegevens binnen een standaard swot-analyse. De strategische beslissingen kunnen dan ook gebaseerd worden op kwantitatieve gegevens. De laatste methode, de snow card techniek, is creatief en informeel van aard. De andere technieken gaan uit van een formeel en analytisch proces om tot de swot-analyse te komen. Met de snow card techniek kan informatie gevonden worden die bij een formele aanpak over het hoofd gezien kunnen worden. Vervolgens is er gekeken naar de mogelijkheden om een interne en externe analyse uit te voeren op verschillende niveaus binnen de onderneming. Dit is gedaan voor het concernniveau, het business niveau en het operationele niveau. Per niveau kon er aan de hand van de interne en externe analyse een afzonderlijke swot-analyse gemaakt worden. Dit leidde tot informatiestromen tussen deze niveaus. In het volgende hoofdstuk zullen de bezwaren tegen de swot-analyse worden behandeld.
14
Hoofdstuk 4 Nadelen van de swot-analyse 4.1 Inleiding In het vorige hoofdstuk is besproken wat een swot-analyse inhoudt. Een aantal verschillende methoden waarop de swot-analyse uitgevoerd kan worden, zijn aan de orde geweest. In de loop der tijd is er kritiek gekomen op de swot-analyse zoals reeds eerder vermeld is in hoofdstuk 2. In dit hoofdstuk wordt deze kritiek nader onder de loep genomen. Allereerst wordt in paragraaf 4.2 het onderzoek naar de kritiek op de swot-analyse beschreven. De kritiek is vervolgens ingedeeld in theoretische bezwaren en praktische bezwaren. De bezwaren zijn verder onderverdeeld naar het stadium van het planningsproces waarop het bezwaar (het meest) betrekking heeft. De theoretische bezwaren zijn in paragraaf 4.3 te vinden, in paragraaf 4.4 staan de praktische bezwaren. 4.2 De kritiek uit de literatuur In de literatuur is gezocht naar kritiek op de swot-analyse9. Deze kritiek kan uit een of meerdere bezwaren bestaan. De complete lijst met alle bezwaren uit de verschillende bronnen is samengevat in bijlage 7. In totaal zijn er 54 bezwaren gevonden bij 15 verschillende auteurs10. Naast deze kritiek specifiek gericht op de swot-analyse worden nog enkele algemene bezwaren meegenomen die gericht zijn op het gehele planningsproces. Van de totale lijst is bij een nadere beschouwing van de lijst op te maken dat er enkele bezwaren dubbel staan of dat enkele bezwaren sterk met elkaar overeen komen zoals het bezwaar van de lange lijsten en de te grote opsomming. Na de lijst ingedikt te hebben, is er een onderscheid gemaakt tussen bezwaren die theoretisch van aard zijn en bezwaren die praktisch van aard zijn. De indeling in theoretisch en praktisch is in sommige gevallen moeilijk te maken. Voor beide kwalificaties kan in die gevallen dan een redelijke argumentatie gevoerd worden. Het is soms lastig te bepalen of het nu de schuld van de theorie is dat iets in de praktijk niet duidelijk is of wordt er in de praktijk de theorie slecht geïnterpreteerd. De indeling heeft verder geen gevolgen voor de verdere behandeling van de bezwaren in de komende hoofdstukken. Uiteindelijk zijn er in totaal 8 theoretische bezwaren gevonden en 15 praktische bezwaren. In paragraaf 4.3 en 4.4 worden deze nader uitgewerkt. Nu worden eerst de bronnen beschreven. 4.3 Theoretische nadelen De theoretische bezwaren die in de verschillende bronnen zijn gevonden, worden in deze paragraaf een voor een besproken. Deze bezwaren hebben met elkaar gemeen dat de methode waarop de swot9
De gevonden kritiek kan op verschillende vormen van de swot-analyse gericht zijn. In dit onderzoek wordt er verondersteld dat alle kritiek in eerste instantie gericht is op de standaard swot-analyse. De andere technieken die vaak een verbetering zijn van de standaard swot-analyse, kunnen gebruikt worden om de bezwaren te weerleggen. Dit is gedaan omdat de andere techniek niet de enige manier hoeft te zijn om het bezwaar ongedaan te maken. 10 Na de eerste opmaak van de lijst zijn enkel nog bronnen opgenomen die een nieuw bezwaar toevoegen. Dit is voornamelijk gedaan omdat in veel gevallen kritiek van andere auteurs overgenomen is zonder iets nieuws toe te voegen.
15
analyse gemaakt wordt (zie hoofdstuk 3) niet juist is. De nadelen zijn verder ingedeeld naar het onderdeel van het planningsproces waar ze (het meest) betrekking op hebben. Voor een overzicht van de bezwaren wordt verwezen naar bijlage 8. De stadia zijn gebaseerd op de stappen uit hoofdstuk 2. De missiebepaling en doelstellingen zijn weggelaten omdat de swot-analyse daar geen invloed op heeft. De stappen zijn dan als volgt, de informatiewinning en analyses (zowel intern als extern), de confrontatiematrix11, de strategiebepaling, de implementatie en evaluatie. Hierbij de stap van de strategieformulering opgesplitst in twee delen, de confrontatiematrix en de strategiebepaling. Daarnaast zijn er ook enkele bezwaren die gelden voor het gehele proces. De bezwaren worden nu per stadium uitgelegd. In hoofdstuk 5 volgt de behandeling van de nadelen om te bepalen of de bezwaren gegrond zijn. 4.3.1 De informatiewinning en analyses Het eerste stadium is de informatiewinning en de interne en externe analyse. Het eerste bezwaar is dat maar een niveau van analyse vereist is bij de analyses volgens Hill & Westbrook (1997). Witteveen (1998) merkt op dat de swot-analyse te weinig diepgaand is en niet toegespitst is op verschillende producten. Ook bestaat het gevaar dat aspecten niet op hetzelfde niveau worden besproken. Deze twee punten samen vormen het bezwaar tegen het niveau van analyse. In dit stadium is het volgende bezwaar dat de swot-analyse ontwikkeld is in tijden van stabiele markten. Volgens Hill & Westbrook (1997) is het daarom mogelijk dat de swot-analyse niet meer past in de huidige markten. De markten worden nu gekenmerkt door grote diversiteit met instabiliteit als belangrijkste karaktertrek. De swot-analyse kan daarom geen effectief hulpmiddel zijn bij de analyses, is het bezwaar. Een derde bezwaar in dit stadium komt van Witteveen (1998). Volgens Witteveen houdt de swotanalyse zich teveel bezig met de huidige situatie. De swot-analyse kijkt niet naar trends en ontwikkelingen. Het bezwaar komt er dus op neer dat de swot-analyse niet toekomstgericht is. 4.3.2 De confrontatiematrix Bij het opstellen van een confrontatiematrix worden verschillende factoren uit de interne en externe analyse opgenomen. Voor deze opname gelden verder geen regels. Hill & Westbrook (1997) wijzen op het feit dat er geen verplichting bestaat om mededelingen en meningen te verifiëren met data of analyses. Nijssen & Frambach (2001) bekritiseren bijna hetzelfde punt, namelijk dat er geen empirisch bewijs hoeft te zijn voor de opname van factoren. Bij het maken van een confrontatiematrix blijkt dat veel informatie uit de analyses niet relevant is en dat belangrijke informatie ontbreekt, wat weer leidt tot verkeerde conclusies aldus Witteveen (1998). Dit bezwaar is dus gericht op de opname van factoren in de confrontatiematrix.
11
De confrontatiematrix is een schematische weergave van de factoren uit de analyses zoals in de standaard swot-analyse, maar om verwarring te voorkomen wordt deze stap in het proces de confrontatiematrix genoemd.
16
Een ander bezwaar bij het opstellen van een confrontatiematrix is dat het niet vereist is om de factoren in de matrix te ordenen of wegen. Er bestaat geen eenduidige methode om de factoren te rangschikken naar mate van belangrijkheid (Hill & Westbrook, 1997; Nijssen & Frambach, 2001). Dit gebrek is het volgende bezwaar. 4.3.3 Strategieformulering Bryson & Roering (1987) vinden dat de swot-analyse bij de strategieformulering te weinig rekening houdt met de participanten van de onderneming. De winstmaximaliserende strategie wordt gekozen op basis van de verkregen informatie uit de confrontatiematrix, maar wat voor effect dit heeft op andere participanten van de onderneming (bijvoorbeeld de medewerkers) wordt niet meegenomen in deze keuze. Dit bezwaar is dus gericht op de behandeling van de wensen van alle participanten bij de strategieformulering. 4.3.4 Het gehele proces Enkele bezwaren zijn niet in een stadium te plaatsen zijn en of ze hebben betrekking op meerdere stadia. Het ontbreken van een duidelijke link met het strategische planningsproces is hier een goed voorbeeld van. Hill & Westbrook (1997) missen een logische link met de implementatie fase van de swot-analyse. Dingena (1998) vindt dat de link tussen de uiteindelijke strategieën en plannen vaak ver te zoeken valt. Nijssen & Frambach (2001) hebben het zelfs over het ontbreken van een link tussen de swot-analyse met de rest van het gehele strategische planningsproces. Het bezwaar is dus de ontbrekende link tussen de swot-analyse en de overige stappen binnen het planningsproces. Een ander punt dat niet in een stadium in te delen valt is het bezwaar van Chae & Hill (1996). Zij vinden in hun onderzoek dat een verontrustend aantal managers klaagt over het ontbreken van een adequaat raamwerk voor het maken van een swot-analyse. Nijssen & Ligthart (1999) leggen de schuld bij het falen van de swot-analyse ook bij de (economische) literatuur. In de literatuur wordt doorgaans slechts een korte verwijzing en/of een oppervlakkige beschrijving gegeven van de swot-analyse. Het bezwaar komt neer op het ontbreken van een goed theoretisch raamwerk dat ook in de praktijk toepasbaar is. 4.4 Praktische bezwaren Na gekeken te hebben naar de theoretische bezwaren over de swot-analyse komen in deze paragraaf de praktische bezwaren aan bod. Praktische bezwaren hebben gemeen dat de uitvoering van de swotanalyse niet goed verloopt. De reden hiervoor kan liggen in een bezwaar tegen een theoretisch aspect van de swot-analyse, bijvoorbeeld het ontbreken van een terugkoppeling naar financiële resultaten. Het is ook mogelijk dat de reden voor het bezwaar te wijten valt aan een aspect dat buiten de uitvoering van de swot-analyse valt, maar die toch invloed heeft op de strategische planning, bijvoorbeeld de managers die geen zwakten willen erkennen in het gebied waarvoor zij
17
verantwoordelijk zijn. In deze gevallen is kennis van andere vakgebieden nodig om de problemen aan te pakken. De praktische bezwaren komen ook per stadium langs in deze paragraaf. 4.4.1 De informatiewinning en analyses In dit stadium werken vaak verschillende mensen aan (onderdelen van) de swot-analyse. Deze personen kunnen verschillende doelen hebben. Dit leidt tot verschillende uitkomsten en verwarring volgens Nijssen & Ligthart (1999). Bennett (1996) wijst op het feit dat de personen die verantwoordelijk zijn voor de verdeling van de middelen niet dezelfde personen hoeven te zijn als de opstellers van de swot-analyse. Dingena (1998) wijst op de persoonlijke invloeden bij het opstellen van de swot-analyse zoals persoonlijke voorkeuren en stokpaardjes. Grant & Prescott (1988) wijzen erop dat de hiërarchische positie van managers de perceptie kan beïnvloeden bij de informatiewinning. Al deze bezwaren hebben gemeen dat er problemen ontstaan door een mogelijke tegenstrijdigheid van belangen van personen of groepen die betrokken zijn bij de opstelling van de swot-analyse. Samengevat is dit het bezwaar van de (strijdige) doelen van de opstellers. Een ander punt in dit stadium is dat het vaak moeilijk is om bij de analyses een duidelijke grens te onderscheiden. Dingena (1998) wijst op het probleem dat in de praktijk het verschil tussen intern en extern nog al eens onduidelijk is. Ook volgens Koch (2000) kunnen de factoren verkeerd geclassificeerd zijn. Van de Rijt (1999) geeft daarnaast aan dat bij het maken van een externe analyse informatie nodig is van de interne analyse en andersom. Hofer & Schendel (1978: 149-150) geven deze situatie goed weer door het volgende voorbeeld. Stel iemand heeft een grote lengte. Nu is dit een sterkte of een zwakte afhankelijk van het feit of diegene een basketbalspeler of een jockey is, alle andere zaken gelijk gelaten. Bennett (1996) vindt het bezwaarlijk dat het soms moeilijk in te schatten is of een factor uit de omgeving een kans is voor de onderneming of juist een bedreiging. Witteveen (1998) vindt dat de swot-analyse de analyse van eigen en concurrerende producten uit elkaar trekt. De bezwaren hebben gemeen dat het niet duidelijk is en om een grens te trekken waar de ene zaak ophoudt en de ander begint. De volgende bezwaren geven aan dat de informatieverkrijging vertroebeld of belemmerd kan worden, of soms zelfs helemaal niet mogelijk is. Steiner (1969) duidt al aan dat er interne weerstanden kunnen bestaan tegen strategische planning. Grant & Prescott (1988) merken op dat de medewerking van essentieel personeel nodig is voor het verkrijgen van de informatie. Bettis & Hall (1983) vinden dat de top van een onderneming niet voldoende informatie bezit over de afzonderlijke business units. Nijssen & Ligthart (1999) wijzen in dit geval op twee verschijnselen, bedrijfsblindheid en bedrijfspolitiek. Bedrijfsblindheid kan ervoor zorgen dat belangrijke informatie over het hoofd wordt gezien. Bedrijfspolitiek kan zorgen voor een nadruk op positieve zaken en het ontkennen of ontkrachten van negatieve zaken. 4.4.2 De confrontatiematrix
18
Het opstellen van de confrontatiematrix voegt de factoren van de interne en externe analyse samen, maar er vindt geen resolutie van factoren plaats volgens Hill & Westbrook (1997). Zij bedoelen dat een onderneming bijvoorbeeld als sterkte opgeeft de waarde van het contract met onderneming X en ook als zwakte opneemt de afhankelijkheid van onderneming X. Op het opsporen van factoren die twee maal opgenomen zijn, wordt een resolutie van factoren genoemd. Het bezwaar is dus dat de swot-analyse hier geen aandacht aan schenkt. Naast dit bezwaar vindt Koster (2001) de confrontatiematrix een slagveld. Doordat zogenaamde goudzoekers (opportunisten) alleen kijken naar combinaties van sterke punten met kansen12, gaat er veel waardevolle informatie verloren in de matrix. Het bezwaar komt neer op een verkeerd gebruik van de swot-analyse in de praktijk door enkel naar de combinatie van sterkte en kans te kijken. Een ander punt komt van Witteveen (1998). Witteveen vindt dat pas na de analyses bepaald kan worden wat kansen, bedreigingen, zwakten en sterkten zijn. Dan is een opsomming in een matrix niet meer nodig. Het opstellen van de confrontatiematrix is overbodig volgens dit bezwaar. 4.4.3 Strategieformulering Een van de meest voorkomende bezwaren is dat de strategieformulering bemoeilijkt wordt door de lengte van de lijsten uit de confrontatiematrix (Dingena, 1998; Hill & Westbrook, 1997; Nijssen & Frambach, 2001). Witteveen (1998) zegt dat de swot-analyse leidt tot een te grote opsomming, zodat door de bomen het bos niet meer te zien is. Bennett (1996) voegt hier aan toe dat er door de lange lijsten teveel factoren zijn die onderzocht moeten worden voor de strategiebepaling. De lange lijsten hinderen een goede strategieformulering is het bezwaar. Witteveen (1998) geeft nog een bezwaar in dit stadium. De swot-analyse wordt gebruikt voor het bepalen van de strategie. Dit wordt niet gecombineerd met technieken als bijvoorbeeld segmenteren, doelgroep bepalen. Het bezwaar is dan dat de swot-analyse geen rekening houdt met technieken om de strategie ten uitvoer te brengen. Het opstellen van een swot-analyse leidt niet automatisch tot goede actie, dit bezwaar wordt aangevoerd door Bennett (1996). Bryson & Roering (1987) hebben het bezwaar dat bij de constatering van een sterkte er niet specifiek aangegeven wordt welke strategie er dan gevolgd dient te worden. Het bezwaar is dus dat de swot-analyse niet goed aangeeft welke strategie er gevolgd moet worden. Mintzberg (1994) vindt dat bij strategische planning er geen synthese plaatsvindt van de gemaakte analyses. De analyses leiden tot een strategie zonder dat er rekening gehouden wordt met de manier waarop de strategische beslissingen genomen worden. Witteveen (1998) geeft als bezwaar dat er geen koppeling bestaat tussen de strategieformulering uit de swot-analyse en de uiteindelijke resultaten die behaald zijn. Ook is er geen sprake van een terug12
Koster (2001) doelt hier duidelijk op de vier combinaties waarop de strategie bepaald kan worden in de TOWS-matrix volgens Weihrich (1982).
19
koppeling naar oorzaken van succes of falen. Bij de evaluatie wordt dus niet meer gekeken naar hoe de strategie tot stand is gekomen. 4.4.4 Het gehele proces De volgende bezwaren zijn niet goed in een stadium in te delen en gelden dus min of meer voor het gehele planningsproces. Als praktisch bezwaar worden door Bennett (1996) en Grant & Prescott (1988) de hoge kosten van het opstellen van een swot-analyse genoemd. Ook neemt het opstellen van een swot-analyse veel tijd in beslag. Steiner (1969) heeft al eerder aangegeven dat strategische planning een tijdrovend en duur proces is. Verder is het hinderlijk als in het planningsproces vage termen of omschrijvingen gebruikt worden. Dingena (1998) geeft een voorbeeld van een onderneming waar bij de interne analyse als zwakte alleen ‘pro-activiteit’ stond. Ook Hill & Westbrook (1997), Koch (2000) en Nijssen & Frambach (2001) vinden de onduidelijke en vage bewoordingen een bezwaar. Koch (2000) merkt op dat de termen naast vaag vaak ook te breed en algemeen geformuleerd zijn. Het bezwaar is dan ook dat er niet duidelijk geformuleerd wordt. Daarnaast geeft Steiner (1969) aan dat door het lange termijn perspectief van de planning, het niet mogelijk is om bij een onverwachte gebeurtenis (zoals de aanslagen van 11 september 2001) op korte termijn in te grijpen. Koch (2000) vindt de onduidelijke definiëring van de planningshorizon een probleem. Het bezwaar gaat dus over de tijdshorizon. Steiner (1969) geeft aan dat het een heel moeilijk karwei is om de toekomst te voorspellen. Dit zorgt ervoor dat de externe analyse nooit geheel correct en betrouwbaar zal zijn. Bennett (1996) betwijfelt of het mogelijk is om bepaalde zwaktes te corrigeren of om bedreigingen af te wenden. Aan het planningsproces kleven dus samengevat een aantal onmogelijkheden. Het laatste bezwaar is van Hill & Westbrook (1997). Zij zeggen dat de swot-analyse problemen probeert op te lossen van de gehele onderneming en dus niet specifiek genoeg is. De swot-analyse is te algemeen is het bezwaar. 4.5 Samenvatting In dit hoofdstuk zijn de bezwaren tegen de swot-analyse besproken. De bezwaren zijn gevonden door een onderzoek in de literatuur. De bronnen die bij dit onderzoek gebruikt zijn en de bezwaren per auteur zijn te vinden in bijlage 7. De lijst is eerst ingedikt en de bezwaren zijn ingedeeld in theoretische en praktische bezwaren. In totaal zijn er 8 theoretische bezwaren en 15 praktische bezwaren gevonden. Deze bezwaren zijn vervolgens verder onderverdeeld per stadium van het planningsproces waarop ze betrekking hebben.
20
Bij de informatiewinning en analyses zijn de volgende theoretische bezwaren gevonden; een niveau van analyse, de swot-analyse is enkel toe te passen in stabiele markten en de swot-analyse houdt alleen rekening met de huidige situatie. Praktische bezwaren zijn de tegengestelde doelen van de opstellers, het bepalen van grenzen en het verkrijgen van informatie. Theoretisch zijn bij de confrontatiematrix de opname van factoren en het ontbreken van prioriteiten of weging de bezwaren. Praktisch zijn dit de resolutie van factoren, het slagveld en het achteraf pas kunnen indelen van factoren. Geen rekening houden met alle participanten is het enige theoretisch bezwaar bij de strategieformulering. De lengte van de lijsten, het gebrek aan een combinatie met marketinginstrumenten, het niet automatisch leiden tot goede actie en de terugkoppeling van de resultaten naar de strategie zijn de praktische bezwaren bij de strategieformulering. Een aantal bezwaren zijn gericht op het hele proces en dus niet in te delen in een van de stadia van het planningsproces. Theoretisch zijn dit de bezwaren; het ontbreken van de link met de rest van het strategisch planningsproces en het gebrek aan een raamwerk voor het opstellen van de swot-analyse. Praktisch zijn dit de bezwaren; de kosten en tijd, het gebruik van vage termen, de tijdshorizon en een aantal onmogelijkheden met planning en de swot-analyse is te algemeen. In de volgende twee hoofdstukken zal er gekeken worden of de bezwaren gegrond zijn. Indien deze terecht zijn dan zal er gezocht worden naar een oplossing.
21
Hoofdstuk 5 Aanpak van de theoretische bezwaren 5.1 Inleiding In het vorige hoofdstuk is de kritiek op de swot-analyse aan de orde geweest die gevonden is in een onderzoek in de literatuur. Hieruit zijn een aantal theoretische en praktische bezwaren afgeleid. Dit hoofdstuk gaat in op de 8 theoretische bezwaren, het volgende hoofdstuk behandelt de praktische bezwaren. De bezwaren worden per stadium waarop het bezwaar betrekking heeft behandeld. De indeling is de informatiewinning en analyses (intern en extern) de confrontatiematrix en de strategieformulering. De bezwaren worden beoordeeld of ze gegrond zijn of niet. In bijlage 9 is een overzicht te vinden van deze beoordelingen. Indien het bezwaar gegrond is, is de volgende stap het bekijken van de mogelijke aanpak van het bezwaar om het bezwaar te verhelpen. Is het bezwaar niet gegrond dan wordt uitgelegd waarom en welke mogelijke informatie toch van nut kan zijn om het planningsproces te verbeteren. 5.2. De informatiewinning en analyses Bij de informatiewinning en analyses zijn drie theoretische bezwaren gevonden in het onderzoek. Als eerste zal het bezwaar met betrekking op het niveau van de analyses aan de orde komen in paragraaf 5.2.1, hierna zal het bezwaar aangaande de stabiele markten in paragraaf 5.2.2 aan bod komen. Het derde en laatste bezwaar in dit stadium luidt dat de swot-analyse alleen naar de huidige situatie kijkt. De behandeling vindt plaats in paragraaf 5.2.3. 5.2.1 Één niveau van analyse Het eerste bezwaar is gericht op het niveau van analyse van de swot-analyse. Als de swot-analyse alleen plaatsvindt op het concernniveau dan kan de informatie uit de swot-analyse misleidend zijn voor de andere niveaus. Daarom is het beter om verschillende swot-analyses uit te voeren op de verschillende niveaus (Koch, 2000). Het strategisch plan van het concernniveau vormt de basis voor de swot-analyses op de lagere niveaus. Door per niveau relevante analyses uit te voeren wordt er bovendien gezorgd voor meer diepgang in de analyses dan bij een analyse voor alle niveaus. Binnen een niveau kunnen er ook meerdere swot-analyses gemaakt worden, bijvoorbeeld voor verschillende product/markt combinaties op het operationele niveau. Op de verschillende niveaus moet wel factoren in de swot-analyse opgenomen worden die betrekking hebben op het specifieke niveau hebben. Anders kan het zijn dat punten niet op hetzelfde niveau worden besproken. Het bezwaar van het niveau van analyse is dus bij een goede uitvoering van de swot-analyses niet gegrond. Wel dient de swot-analyse afgestemd te worden op het niveau waarop de swot-analyse gemaakt wordt. 5.2.2 Stabiele markten Het bezwaar van Hill & Westbrook (1997) is dat de swot-analyse enkel van toepassing is op stabiele markten. Dit bezwaar is te splitsen in twee problemen. Ten eerste kan de swot-analyse op één niveau
22
geen rekening houden met de dynamiek van de markt. Het andere probleem is dat door de dynamiek van de markt de informatie-uitwisseling tussen de verschillende niveaus in de problemen komt. Om de eerste variant van dit bezwaar te bekijken is een beter beeld van de verschillende marktcondities nodig. Duncan (1972) deelt de omgeving in aan de hand van twee aspecten, de omgeving is eenvoudig of complex en statisch of dynamisch. Een markt kan gekenmerkt als eenvoudig wanneer deze markt gemakkelijk te overzien is. Een statische markt is een markt waarop weinig onverwachte veranderingen plaatsvinden. Johnson & Scholes (1984) herkennen slechts drie verschillende marktcondities, te weten stabiel, dynamisch en complex. In bijlage 11 staan de drie marktcondities en de bijbehorende doelen, methoden en gevaren. In een markt die stabiel is, kunnen voorspellingen gedaan worden op basis van historische kennis. De swot-analyse richt zich op de huidige situatie en de toekomstige ontwikkelingen en dus minder zinvol in stabiele en eenvoudige markten. In een stabiele markt die complex is, kan de swot-analyse ingezet worden om de complexiteit verminderen. In een markt die dynamisch is, is het maken van strategische beslissingen niet alleen moeilijk door de snelle veranderingen, maar ook omdat de significantie van de veranderingen lastig in te schatten is (Bourgeois & Eisenhardt, 1988). Het is daarom in dynamische markten van groot belang om vooruit te kijken en dat is precies het doel van strategische planning en dus ook de swot-analyse. In een dynamische en eenvoudige omgeving is formele planning goed mogelijk. De nadruk zal liggen op rationaliteit, maar bij een dynamische en complexe markt kan niet meer volledig vertrouwd worden op een rationele aanpak. Bij de typering van dynamische markten volgens Johnson & Scholes kan dus de swot-analyse toegepast worden, wel maakt het verschil of de markt verder eenvoudig of complex is. Miller & Cardinal (1994) ondersteunen dit door empirisch onderzoek, waaruit blijkt dat de relatie tussen strategische planning en prestaties is in turbulente markten statistisch groter is dan in relatief stabiele markten. Hill & Westbrook (1997) voegen aan hun bezwaar toe dat de markten nu dynamischer zijn dan vroeger. De huidige markten zijn echter altijd turbulent of dynamisch of in beweging. Mintzberg geeft het goed weer: “For much of planning writers have been inclined to describe their own age as turbulent, so too have they been equally inclined to dismiss the previous one as stable (the same one their predecessors found turbulent)” (Mintzberg, 1994: 204). In de jaren zestig en zeventig zijn er ook al klachten over de dynamische markten. Het argument dat de swot-analyse nu minder bruikbaar is dan toen, gaat dus niet op. De swot-analyse probeert een beeld te vormen van de toekomst die in dynamische markten alleen maar nog onduidelijk en onzeker is. Voor het bezwaar dat de swot-analyse juist niet bruikbaar is in dynamische markten is geen aanleiding gevonden. Deze variant van het bezwaar is dus niet gegrond. De tweede variant van dit bezwaar richt zich op de informatie-uitwisseling tussen de verschillende niveaus. Het gevaar in dynamische markten is dat de organisatie niet flexibel genoeg is. Informatie over nieuwe marktkansen en ontluikende bedreigingen kan verouderd of vooringenomen zijn wanneer ze in de top komen (Bourgeois & Brodwin, 1984, Day, 1990). De informatiestromen verlopen te traag in vergelijking met de dynamiek van de markt. Deze variant van het bezwaar is niet gegrond ten opzichte van de swot-analyse, omdat het bezwaar zich richt op de informatie-uitwisseling tussen de
23
niveaus. De informatiestromen en organisatie moeten afgestemd zijn op de dynamiek van de omgeving. Een methode om rekening te houden met de dynamiek is door beslissingsrechten te decentraliseren waardoor diegene met de beste (en snelste) informatie de beslissingen. 5.2.3 Huidige situatie Het derde bezwaar is dat de swot-analyse alleen kijkt naar de huidige situatie. Daarmee zou de swotanalyse geen rekening houden met trends en ontwikkelingen. Nijssen & Frambach (2001) geven aan dat bij de uitvoering van de externe analyse het verkrijgen van inzicht in de dynamiek belangrijk is. De externe analyse kijkt dus naar zowel huidige als toekomstige trends en ontwikkelingen. De interne analyse kan teveel gericht zijn op de huidige situatie13, omdat veel technieken binnen de interne analyse zich richten op de sterktes en zwaktes die nu aanwezig zijn. Het bezwaar is dus deels gegrond verklaard. Om te zorgen dat bij de interne analyse meer naar de toekomst gekeken wordt, kan de theorie van de resource based view (RBV) gebruikt worden. De analyse van de sterktes en zwaktes leidt tot de vaststelling van de competitieve voordelen van de onderneming (Barney, 1995). Een competitief voordeel is een sterkte die over langere tijd behouden kan worden (Wernerfelt, 1984) door te voldoen aan een van de vier eigenschappen, duurzaamheid, transparantie, overdraagbaarheid en kopieerbaarheid (Grant, 1991). Ook de zwaktes uit de interne analyse kunnen betrekking hebben op de huidige situatie als op toekomstige ontwikkelingen. Aan een zwakte in de toekomst valt te denken aan bijvoorbeeld de pensionering van mensen met speciale kennis en vaardigheden over een paar jaar of een patent dat afloopt. De analysematrix van Santema, Dingena & Van Dishoeck (1997) kan als hulpmiddel dienen bij de analyses om de huidige situatie te scheiden van de toekomstige ontwikkelingen. Situatieanalyse
Huidige situatie
Ontwikkelingen
Interne omgeving Externe omgeving Tabel 5.1. Analysematrix. Bron: Santema, Dingena & Van Dishoeck (1997) p 19.
5.3 De confrontatiematrix In dit stadium zijn twee theoretische bezwaren gevonden. Het bezwaar over de opname van de factoren komt als eerste in paragraaf 5.3.1 aan de orde. Het tweede bezwaar gaat over het aanbrengen van prioriteiten of een weging van de factoren die uit de analyses komen en in paragraaf 5.3.2 wordt nader op dit bezwaar ingegaan. 5.3.1 Opname factoren Het eerste bezwaar bij de confrontatiematrix gaat over de opname van factoren uit de informatiewinning en analyses. Er zijn bij de standaard swot-analyse aan de opname van de factoren geen 13
De bepaling van de sterktes en zwaktes richt zich volgens Backoff in Bryson (1988) enkel op de dimensie heden.
24
voorwaarden verbonden, daarom is het bezwaar gegrond. Stevenson (1976) constateert dat managers bij de bepaling van sterktes en zwaktes historische, competitieve en normatieve criteria gebruiken. In onderstaande tabel staan per criterium een aantal gebruikte methoden. Criteria:
Indeling in sterktes en zwaktes vindt plaats door bijvoorbeeld:
Historisch
Historische ervaring van de onderneming Vergelijking tussen ondernemingen Budgetten
Competitief
Directe competitie Indirecte competitie Andere ondernemingen
Normatief
Opinies De opvatting van het management van de management literatuur Vuistregels
Tabel 5.2 Criteria voor de indeling in sterktes en zwaktes. Bron: Stevenson (1976) p 62.
Uit het onderzoek van Stevenson blijkt dat sterktes en zwaktes anders beoordeeld worden. De beoordeling van sterktes vindt meer plaats aan de hand van historische criteria, terwijl de beoordeling van zwaktes het meest op basis van normatieve criteria gebeurt. Dit komt niet overeen met het idee dat de sterktes en zwaktes relatief moeten zijn (onder andere Kotler et al., 1999; Tilles, 1963). De competitieve criteria zouden dus gebruikt moeten worden. De sterktes en zwaktes zijn dan gerelateerd aan de concurrentie. Het opnemen van veel (of alle) factoren leidt weer tot klachten over de lengte van de lijsten. Dit bezwaar komt in paragraaf 6.4.1 aan bod. Het beste is om in eerste instantie bij de interne en externe analyse met zoveel mogelijk factoren rekening te houden. In de loop van het planningsproces zal het aantal factoren al afnemen door onder andere de resolutie van de factoren (uitgelegd in 6.3.1). Het aantal factoren kan ook verminderd worden door te schiften aan de hand van waarderingsmodellen zoals die van Wheelen & Hunger (1998). Voor het opnemen van factoren geldt dus dat indien mogelijk, de factor relatief bekeken wordt, door een vergelijking met bijvoorbeeld concurrenten. Dit kan het best door gebruik te maken van competitieve criteria. Verder is het in eerste instantie niet erg om bij de interne en externe analyse veel factoren op te nemen. In de loop van het proces zal dit aantal verminderen door enkel de meest relevante factoren te behouden. Het bezwaar is dus niet gegrond14. 5.3.2 Prioriteiten en weging Het vierde bezwaar is dat in de confrontatiematrix geen prioriteiten aan de factoren worden toegewezen. In de standaard swot-analyse en de twee varianten erop wordt inderdaad geen rangorde aangebracht in de factoren uit de interne en externe analyse, zodat dit bezwaar gegrond is. Voor de 14
Het ontbreken van relevante informatie valt onder bedrijfsblindheid. De behandeling ervan vindt plaats in paragraaf 6.2.3 bij het bezwaar aangaande de informatieverkrijging.
25
aanpak van dit bezwaar bestaan er veel technieken zoals utiliteitsmodellen, score modellen en het analytisch hiërarchie proces (Lu, Madu, Kuei & Winokur, 1994). De theorie van de utiliteit gaat uit van maximaliserend gedrag van een beslisser (Harrison, 1987). Volgens de principes van deze theorie maakt de beslisser rationele keuzes die zijn nut maximaliseren. Deze theorie gaat er vanuit dat een beslisser zich aan een aantal axioma's houdt, deze worden in bijlage 12 beschreven. Simon (1957) geeft aan dat een individu beperkt rationeel is (“bounded rationality”) en dat een individu bij het maken van beslissingen genoegen neemt met een bevrediging van zijn behoeften in plaats van maximalisatie ervan. Dit komt doordat er tijdsbeperkingen, kader problemen en menselijke grenzen aan maximalisatie en optimalisatie zijn (Zey, 1992)15. Hierdoor kan niet alleen op utiliteitsmodellen vertrouwd worden voor het aanbrengen van een rangorde. Een tweede methode om prioriteiten aan te brengen is met behulp van scoremodellen16. Een voorbeeld van deze modellen zijn de waarderingsmodellen van Wheelen & Hunger (1998) uit paragraaf 3.2.4. Deze zijn ontstaan om dit bezwaar te verhelpen. Naast deze modellen zijn er nog enkele andere methoden om scores toe te wijzen aan verschillende factoren. Santema, Dingena & Van Dishoeck (1997) beschrijven twee andere methoden. De eerste methode is de 5-3-1 methode. Bij deze methode krijgt de belangrijkste factor 5 punten, de volgende 3 en de derde 1 punt. Als iedereen de punten verdeeld heeft, worden de factoren met de hoogste score gekozen. De tweede methode komt neer op het verdelen van tien punten over maximaal 5 en minimaal 3 factoren door iedereen uit de groep. De factoren met de hoogste score worden weer gekozen (Santema, Dingena & Van Dishoeck). Naast deze methoden zijn er nog verscheidene andere methoden die van de dezelfde principes uitgaan zoals de ETOP methode van Jauch & Glueck (1988). Al deze scoremodellen gaan uit van uitdrukken van een relatief belang van de factoren uit de swot-analyse in cijfers door de beslisser(s). De berekening van de belangrijkste factoren is vervolgens een vrij eenvoudige klus. Vooral in groepen is dit een goede methode om de voorkeur van de groep te bepalen. Een derde methode om prioriteiten aan te brengen is met behulp van wiskundige modellen. Een van de bekendste modellen is het analytisch hiërarchie proces (AHP) (Saaty, 1980). Deze wiskundige methode is ook te gebruiken in een economische omgeving, zoals blijkt uit Wind & Saaty (1980). Het AHP gaat uit van een hiërarchisch beslissingsschema waarin het beslissingsprobleem onderverdeeld wordt in beslissingselementen. De beslissingselementen worden paarsgewijs vergeleken. Bij een swotanalyse worden de factoren uit de interne of externe analyse vergeleken. Bij het maken van de vergelijking zijn twee vragen van belang. Welke van de twee factoren is een grotere sterkte (of zwakte, kans, bedreiging) en hoeveel groter. De factoren worden gerangschikt in een matrix en de rangorde wordt bepaald aan de hand van wiskundige berekeningen die in bijlage 13 nader uitgelegd worden. Naast het aanbrengen van een voorkeur is het ook mogelijk om te testen of de opsteller van de 15
Hierdoor is het mogelijk dat mensen keuzes maken die in strijd zijn met de axioma’s zoals de Allais paradox en de Ellsberg paradox bewijzen. Deze twee paradoxen worden onder meer uitgelegd in Kleindorfer, Kunreuther & Schoemaker (1993: 146-150). Door het verwerpen van een of twee axioma’s is het niet mogelijk dat rationeel gedrag het maken van keuzes adequaat kan beschrijven (Tversky & Kahneman, 1988). 16 Deze methoden zijn het beste van toepassing in een groep van beslissers. Een individu zal minder behoefte hebben aan een uitdrukking van zijn eigen voorkeur in cijfers en dus aan deze methoden.
26
matrix consistent is. De wiskundige berekening van de consistentie is ook te vinden in bijlage 13. Het resultaat van de berekeningen leidt tot nieuwe kwantitatieve informatie voor de beslisser; bijvoorbeeld of een specifieke zwakte alle aandacht nodig heeft of een onderneming geconfronteerd wordt met meer bedreigingen dan kansen in de toekomst (Kurttila, Pesonen, Kangas & Kajanus, 2000). De utiliteitsmodellen zijn het beste toepasbaar in situaties die niet al te complex zijn, zoals de eenvoudige dynamische markt. Scoremodellen zijn vooral te gebruiken bij groepsbeslissingen. Wiskundige modellen zijn de beste optie als er al kwantitatieve data over de verschillende factoren voor handen zijn of als de andere twee methoden niet leiden tot een goede weergave van de prioriteiten. De utiliteit of de scores per factor vormen dan de input van de matrix. Afhankelijk van de situatie kan een van deze methoden gekozen worden. 5.4 Strategieformulering Voor dit stadium is maar een bezwaar gevonden. Dit is op zich niet verwonderlijk omdat theoretisch de swot-analyse alleen informatie geeft voor de te bepalen strategie. Het bezwaar betreft de participanten met wie rekening gehouden dient te worden bij de formulering van de strategie. 5.4.1 Participanten Bryson & Roering (1987) vinden dat bij de strategieformulering uit de confrontatiematrix er te weinig rekening gehouden wordt met de alle participanten van de onderneming. Bij het maken van beslissingen aangaande de strategie kunnen politieke invloeden een rol spelen. Politiek gedrag is een van de drie manieren van individueel beslissen die in paragraaf 6.2.2 nader uitgelegd zullen worden. Een politieke beslisser houdt rekening met de wensen van verschillende participanten. Deze wensen zijn in het planningsproces ook al onderkend bij het opstellen van de missie van de onderneming. Deze wensen vormen als het ware de input van het proces. Daarnaast kunnen controlemechanismen (bijvoorbeeld prestatieloon) er voor zorgen dat de doelen van verschillende participanten overeen komen met de doelen van de onderneming (Pfeffer, 1981). Theoretisch is het bezwaar niet gegrond. Uit het volgende hoofdstuk zal blijken dat het praktisch niet zo makkelijk op te lossen is. 5.5 Het gehele proces Theoretisch zijn er logischerwijs geen bezwaren gevonden omtrent de implementatie en evaluatie van de strategie omdat deze stappen na de swot-analyse plaatsvinden. Deze paragraaf gaat daarom verder met de bezwaren die niet op een stadium van toepassing zijn, maar die gericht zijn op het gehele planningsproces. In paragraaf 5.5.1 gaat het eerste bezwaar over de combinatie van de swot-analyse met de overige stappen uit het planningsproces. Paragraaf 5.5.2 gaat over het ontbreken van een raamwerk voor de uitvoering van de swot-analyse. 5.5.1 Combinatie met de overige stappen van het proces
27
De swot-analyse heeft een sterke link met de situationele analyses en de strategieformulering omdat het daar een wezenlijk deel van uitmaakt. Met de rest van het planningsproces heeft de swot-analyse een minder zichtbare connectie. De stappen in het proces hebben echter wel onderling allemaal met elkaar te maken. Immers in elke stap zit informatie verwerkt van alle voorafgaande stappen binnen het proces. De informatie uit de interne en externe analyse wordt dus wel degelijk gebruikt bij de implementatie van de strategie. De kans is aanwezig dat bij een slechte toepassing deze informatie verloren gaat in het proces. De link is er dus wel, alleen is die vaak niet duidelijk zichtbaar en kan die nog wel eens in het proces verloren gaan. Bij een goede uitvoering is dit bezwaar niet gegrond. 5.5.2 Gebrek aan raamwerk Nijssen & Ligthart (1999) klagen over de oppervlakkige uitleg van de swot-analyse in de literatuur. In hoofdstuk 3 is de swot-analyse beschreven zoals die in de literatuur voorkomt. Een goed raamwerk ontbreekt volgens Chae & Hill (1996). De aanpassingen op de standaard swot-analyse (zoals bijvoorbeeld de TOWS-matrix) en de kritiek beschreven in hoofdstuk 4 geven aan dat er verbeteringen aan te brengen zijn aan de swot-analyse. Het bezwaar is dus gegrond. Hoofdstuk 7 zal een theoretisch raamwerk bevatten waarin de plaats van de swot-analyse binnen het planningsproces duidelijk wordt. 5.6 Samenvatting In dit hoofdstuk zijn de theoretische bezwaren uit hoofdstuk 4 per stadium uit het planningsproces aan de orde geweest. Per stadium van het planningsproces is gekeken of de bezwaren gegrond waren of niet. De gegronde bezwaren zijn de opname van factoren, de prioriteiten en weging en het gebrek aan raamwerk. Het eerste gegronde bezwaar is de opname van factoren. De swot-analyse geeft geen richtlijnen voor het opnemen van factoren. De factoren moeten relatief bekeken worden door gebruik te maken van competitieve criteria en de factoren moeten relevant zijn. Het tweede gegronde bezwaar zijn de prioriteiten of de weging. Voor het aanbrengen van prioriteiten of een weging zijn drie verschillende methoden mogelijk. De eerste methode is het utiliteitsmodel dat uitgaat van een rationele beslisser(s). Een tweede methode is een scoremodel. De waarderingsmodellen van Wheelen & Hunger (1998) zijn een voorbeeld van scoremodellen en dus ontwikkeld als antwoord op dit bezwaar. De derde methode is met behulp van wiskundige modellen. Het analytisch hiërarchie proces (Saaty, 1980) is een van de bekendste wiskundige modellen die de voorkeur van de beslisser(s) weergeeft. Het gebruik van de methoden hangt af van de situatie. Het derde gegronde bezwaar is het gebrek aan raamwerk voor het uitvoeren van de swot-analyse. Met behulp van de informatie uit dit en het komende hoofdstuk zal in hoofdstuk 7 een raamwerk gegeven worden om dit bezwaar te verhelpen. Twee bezwaren zijn niet volledig gegrond. Het bezwaar van de huidige situatie is namelijk deels gegrond en het bezwaar van de participanten is theoretisch niet gegrond. De overige drie bezwaren in dit hoofdstuk zijn niet gegrond. In hoofdstuk 7 zal geprobeerd worden om de theoretische gevolgen van deze bezwaren en de aanpassingen voor de swot-analyse en het strategisch planningsproces weer te geven. Alvorens hier aan toe te komen zullen in het volgende hoofdstuk eerst de praktische bezwaren behandeld worden.
28
Hoofdstuk 6 Aanpak van de praktische bezwaren 6.1 Inleiding Na in het vorige hoofdstuk de theoretische bezwaren behandeld te hebben, gaat dit hoofdstuk over de praktische bezwaren. Per stadium van het planningsproces worden de praktische bezwaren besproken die gevonden zijn door het onderzoek in de literatuur. De indeling in stadia van het strategisch planningsproces is ongewijzigd ten opzichte van de voorgaande hoofdstukken. 6.2 De informatiewinning en analyses Op dit stadium zijn drie praktische bezwaren van toepassing. Als eerste komt in paragraaf 6.2.1 aan bod het aangeven van grenzen bij de analyses. Het tweede en derde bezwaar vormen beide een onderdeel van een agencyprobleem. Paragraaf 6.2.2 gaat in op de (tegengestelde) doelen en belangen van de opstellers van de swot-analyse. Hierna wordt in paragraaf 6.2.3 informatieasymmetrie en het verkrijging van de juiste informatie besproken. 6.2.1 Grenzen Verschillende auteurs zien problemen bij het indelen van factoren in de swot-analyse. Bij de indeling zijn twee grenzen te zien. Deze grenzen vormen samen het kruis van de standaard swot-analyse, maar waar deze grenzen liggen wordt niet gezegd, zodat het bezwaar gegrond is. Bij de behandeling van dit probleem komen twee grenzen aan bod: 1. De grens tussen de interne en externe analyse (horizontale lijn) 2. De grens tussen een sterkte (S) en een zwakte (W) intern en de grens tussen een kans (O) en een bedreiging (T) extern (verticale lijn) Allereerst komt de grens tussen de interne en externe analyse aan bod. De interne en externe omgeving zijn te scheiden door allereerst de grenzen van de onderneming vast te stellen. Volgens Petit (1967) bestaat de onderneming uit drie primaire niveaus, centraal staat het technische niveau, aan de buitenkant zit het institutionele niveau met daar tussenin het organisatieniveau. Elk niveau heeft doorlatende grenzen met de andere niveaus en de externe omgeving. Het technische niveau is het meest afgeschermd, terwijl het institutionele niveau sterk doorlatende grenzen heeft met de externe omgeving (Petit). Het technisch niveau is sterk intern gefocust, terwijl het institutionele niveau meer overlapping heeft met de externe omgeving. Deze bepaling van de grenzen kan bij de opstelling van de swot-analyse een basis vormen voor de indeling in intern en extern. De interne en externe analyse staan op zich apart, maar er zijn toch enkele overlappingen tussen de analyses (Hussey, 1982). De modellen van Alsem & Kostelijk (1997) en Day (1990) gaan dieper in op het onderscheid en de overlapping tussen de twee analyses. Volgens het model van Day (zie grafische voorstelling in bijlage 15) vindt deze overlap enkel plaats bij de analyse van de directe concurrentie. Het model van Alsem &
29
Kostelijk (bijlage 14) maakt eerst een onderscheid tussen de interne en externe analyse. De absolute17 sterkten en zwakten komen voort uit de interne analyse. De externe analyse is te splitsen in een concurrentieanalyse en een PEST-analyse. Deze twee methoden zijn reeds in bijlage 6 per niveau van de onderneming aan bod geweest. De succesfactoren en de sterktes en zwaktes van concurrenten volgen uit de concurrentieanalyse. Om tot de relatieve sterktes en zwaktes te komen worden de succesfactoren en de sterktes en zwaktes van concurrenten vergeleken met de absolute sterktes en zwaktes uit de interne analyse. De PEST-analyse leidt tot de kansen en bedreigingen. De analyse van eigen en concurrerende producten valt zo samen. De tweede grens die bepaald moet worden is die tussen positief en negatief. Stevenson (1976) heeft een praktisch onderzoek gedaan naar de indeling in sterktes en zwaktes door managers. Zowel persoonlijke als onpersoonlijke factoren hebben invloed op de manager. De onpersoonlijke invloeden komen uit de onderneming. De persoonlijke factoren zijn in te delen in invloeden vanuit de positie en de carrière van de managers. Ireland, Hitt, Bettis & De Porras (1987) ondersteunen de bevindingen van Stevenson. Zij constateren dat “different tasks, schemas, cognitive biases, availability and the salience of information across managerial levels seem to affect perceptions of the importance of strength and weakness indicators and perceptions of environmental uncertainty” (Ireland et. al., 1987: 481). Om de verschillen in de opvatting van individuen ten aanzien van interne en externe factoren beter te begrijpen, is cognitieve theorie nodig. Aangezien strategische beslissingen vaak complex zijn, worden deze beslissingen niet puur rationeel genomen (Busenitz & Barney, 1997). Bij het proberen te begrijpen van deze complexe strategische problemen kunnen cognitieve biases18 ontstaan of heuristieken19 gebruikt worden in de strategische aannames. Deze cognitieve biases en heuristieken vormen de basis voor de cognitieve schemata20 door welke de strategische problemen voorgesteld worden (Schwenk, 1988). Deze cognitieve schemata helpen bij het opslaan van informatie om zo de complexiteit van de omgeving te verminderen (Sharma, 2000) en kunnen dus gebruikt worden bij strategische planning. Strategische planning gaat over zaken die in de toekomst plaatsvinden, in deze situatie is alle informatie onzeker (Klayman & Schoemaker, 1993). Een probleem hierbij kan zijn dat de schemata gebaseerd zijn op representaties van een historische omgeving (Keisler & Sproul, 1982). Volgens Jackson & Dutton (1988) representeren ‘kans’ en ‘bedreiging’ twee verschillende schemata die gebruikt kunnen worden bij het scannen van de omgeving. Bij de indeling in kansen en bedreigingen kunnen drie attributen invloed hebben op de perceptie: negatieve of positieve emotionele associaties, win of verlies consideraties en het gevoel of de factor controleerbaar is of niet (Dutton & 17
Absoluut houdt in dat de sterkte van de onderneming niet vergeleken is met andere ondernemingen. Indien dit wel het geval is dan is er sprake van relatieve sterkte (of zwakte). 18 Cognitieve biases zijn de nadelige effecten op het maken van beslissingen met behulp van heuristieken (Noorderhaven, 1995). De concretere invulling van deze nadelige effecten is niet eenduidig. Das & Theng (1999) koppelen vier vormen van cognitieve biases aan het strategische planningsproces. Deze vier zijn: eerdere hypothesen en focussen op beperkt aantal doelen, beoordeling van een beperkt aantal alternatieven, ongevoeligheid voor waarschijnlijkheden van uitkomsten en als laatste de illusie van beheersbaarheid. De cognitieve biases leiden tot minder rationele en minder begrijpelijke beslissingen (Simon, Houghton & Aquino, 2000). 19 Heuristieken zijn beslissingregels die betrekking hebben op algemene processen om tot een conclusie te komen (Noorderhaven, 1995).
30
Jackson, 1987). Kansen hebben positieve associaties en representeren situaties waarin winsten mogelijk zijn, bedreigingen hebben negatieve associaties en staan voor verlies (Thomas & McDaniel, 1990). Volgens Dutton & Jackson (1987) kijken managers eerder naar bedreigingen dan naar kansen omdat krachten die een grote impact hebben op de onderneming maar die buiten het bereik of de controle van de manager vallen als bedreigend worden ervaren. Managers worden gevoelig voor informatie die dit gevoel bevestigt en ongevoelig voor informatie die dit ontkent. Schneider & De Meyer (1991) concluderen dat bij deze attributen ook culturele verschillen een rol kunnen spelen bij het indelen in kansen en bedreigingen. Bij de indeling in kansen en bedreigingen spelen dus verschillende cognitieve attributen een rol die weer afhangen van de cognitieve schemata. Door verschillen in cognitie ontstaan verschillen in de beoordeling. Met cognitieve theorie kan dus een aantal van de persoonlijke invloeden verklaard worden. De persoonlijke invloeden zijn mogelijk ook te verklaren door de belangentegenstellingen tussen verschillende personen die in de volgende paragraaf aan de orde komen. De onpersoonlijke invloeden komen voort uit de onderneming volgens Stevenson (1976). Dat een factor zowel een kans als een bedreiging kan betekenen is volgens Day (1990) niet zo erg, omdat het zwaard aan twee kanten kan snijden. Dit houdt in dat het afhankelijk is van de acties van de onderneming of een factor of issue omgezet wordt in positieve resultaten en niet de indeling. In de woorden van Johan Cruijff, elk voordeel heeft zijn nadeel. Een tip van Rowe et al. (1994) hangt hier mee samen. Bij het beoordelen van de factoren kan het nuttig zijn om aan reverse thinking te doen. Bedenk hoe een kans een bedreiging kan vormen of visa versa, dit kan ook gelden voor de sterktes en zwaktes. Een andere methode om beslissingen van verschillende kanten te bekijken is door het inbrengen van een conflict. Volgens Murrell, Stewart & Engel (1993: 400) “neemt de theorie expliciet aan dat een formeel conflict verborgen informatie aan het licht brengt, groepscommunicatie bevordert, en gebreken in strategische plannen blootlegt”. In inbrengen van een conflict kan gebeuren door devil’s advocacy of dialectical inquiry21. (Noorderhaven, 1995; Schweiger, Sandberg & Ragan, 1986; Thomas, 1984). Na deze theoretische benadering geeft het volgende vereenvoudigde voorbeeld aan dat in de praktijk een kans ook een bedreiging kan zijn. Stel er zijn twee Europese landen A en B. In elk land heeft een onderneming een monopolie om zijn markt, onderneming X in land A en onderneming Y in land B. Het monopolie kan bijvoorbeeld gelden voor de postbezorging. Door nieuwe Europese regelgeving worden de nationale monopolieposities doorbroken en de markten vrijgegeven voor andere ondernemingen. Deze nieuwe wetgeving biedt onderneming X de kans om de markt in land B te betreden waarop eerst alleen Y actief was. Aan de andere kant is een mogelijke toetreding van onderneming Y op de thuismarkt van X een bedreiging. Een factor uit de externe analyse, de nieuwe 20
Cognitive schemata kunnen worden omschreven als “organized chunks of world knowledge that include expectations about what will occur in a given situation, what options or alternatives exist, what information is required, and how certain functions are to be performed” (Klayman & Schoemaker, 1993: 165). 21 “Dialectical inquiry uses debates between diametric sets of recommendations and assumptions, whereas devil’s advocacy relies on critiques of single sets of recommendations and assumptions” (Schweiger, Sandberg & Ragan, 1986: 52).
31
regelgeving, kan dus zowel een kans als een bedreiging inhouden. Dit voorbeeld is in gesimplificeerde vorm de situatie waarin het Nederlandse postbedrijf TPG zich bevindt22. 6.2.2 Doelen opstellers Het volgende praktische bezwaar gaat over de uitvoering van de situationele analyses. Deze uitvoering is in eerste instantie afhankelijk van het niveau waarop de analyse plaats vindt. Daarnaast is het door de variëteit van gegevens die benodigd zijn logisch dat meerdere personen voor de informatie zorgen en aan de analyses werken. De persoonlijke voorkeuren (Dingena, 1998) en de functies van de opstellers (Grant & Prescott, 1988) en bedrijfspolitiek (Nijssen & Ligthart, 1999) kunnen een objectieve beoordeling en samenwerking tegenwerken. De personen in de groep moeten dezelfde doelen nastreven om verwarring te voorkomen (Nijssen & Ligthart). De groep zorgt voor de input van de swot-analyse (interne en externe analyse), maar in een grote onderneming kan het zo zijn dat de uiteindelijke verdeling van de middelen door andere personen of een groep van personen gebeurt (Bennett, 1996). Om deze punten te behandelen is het eerst nodig om een beeld te hebben van de personen verbonden aan het strategisch planningsproces. Hussey (1982) stelt voor om in het begin van het proces in een team te werken, daarna een tijd alleen te werken (zelfanalyse), om vervolgens weer samen als een team te werken. Hij combineert dus de twee mogelijke manieren om aan planning te doen, namelijk individueel of in een groep. Voor een beter begrip van deze twee methoden is het van belang om te weten hoe individuen en groepen beslissingen nemen en wat de voor en nadelen daarvan zijn. Bij het maken van individuele beslissingen (bijvoorbeeld door de CEO) zijn er volgens Jauch & Glueck (1988) drie methoden: •
rationeel en analytisch;
•
intuïtief en emotioneel;
•
politiek gedrag.
In het rationele en analytische model gedraagt de beslisser zich intelligent en rationeel. Na een afweging van alle alternatieven wordt het beste (en winstmaximaliserend) alternatief gekozen. Deze variant gebruikt utiliteitsmodellen (paragraaf 5.3.2) voor de berekening van het hoogste nut. Volgens Simon (1957) is een individu echter beperkt in zijn rationaliteit (bounded rationality) en is gedrag van individuen is niet gericht op maximalisatie maar op tevredenheid (satisfying). Bij het maken van beslissingen spelen dus niet alleen rationele overwegingen een rol. Naast de rationele beslisser is er de intuïtieve en emotionele beslisser. Deze beslisser maakt gebruikt van onder andere gewoontes, ervaringen, instinct en onbewuste denkprocessen. Deze onderdelen maken allemaal deel uit van intuïtie. Volgens Agor (1986b) is intuïtie het meest bruikbaar in onzekere situaties waar de beslisser onvoldoende feiten en de keuze uit complexe alternatieven heeft. 22
De situatie waar TPG zich in bevindt wordt omschreven in onder andere het artikel eten of toch gegeten worden in de NRC online.
32
Rationaliteit is beter bruikbaar in minder onzekere situaties zoals bevindingen van Dean & Sharfman aangeven: “our data indicate that when firms are in environments where there is little competitive threat [..] and are facing well-understood issues, they will use rational procedures”(Dean & Sharfman, 1993: 603)23. De kritiek op deze methode is dat de beslisser geen rekening houdt met de mogelijke gevolgen van de keuze (Jauch & Glueck, 1988) en dat intuïtie inconsistent is en niet optimaal gebruik maakt van de aanwezige informatie (Russo & Schoemaker, 1989). De twee methoden gecombineerd is beter dan alleen rationaliteit of intuïtie (Kleinmuntz, 1990, Prietula & Simon, 1989)24. Volgens Pondy (1983) is dit een interactief proces waarbij de twee elkaar aanvullen en de een de context vormt voor de ander. Empirisch bewijs ondersteunt deze stelling. Blattberg & Hoch (1990) concluderen dat een model (rationaliteit) en een manager (intuïtie) gezamenlijk betere beslissingen nemen dan beide geïsoleerd. Ook Agor (1986a) concludeert dat intuïtie naast rationele technieken een belangrijke bron is voor het maken van beslissingen. Een ander empirisch bewijs is een onderzoek van Bhaskar (in Simon 1987) waarin aan ervaren managers en studenten dezelfde case wordt gegeven. Beide groepen zijn tot dezelfde oplossing gekomen, alleen de managers zijn sneller en gebruiken hun intuïtie, terwijl de studenten langzamer zijn en expliciete analyses gebruiken (Simon). De derde methode gaat uit van een politieke beslisser die rekening houdt met de druk van andere personen op de beslissing. Dit is een mogelijke verklaring voor een deel van de persoonlijke invloeden van Stevenson (1976). Een individu heeft eigen doelen die losstaan van de doelen van de onderneming, zoals promotie of salaris. Naast de eigen doelen zijn er verschillende andere participanten binnen de onderneming die tevreden gesteld moeten worden zoals al uit het bezwaar in paragraaf 5.4.1 al blijkt. De beslisser heeft te maken met een spanningsveld tussen zijn eigen doelen, de doelen van andere participanten en de doelen van de onderneming. Vaak bezit een individu niet de vaardigheden en kennis die nodig zijn bij een beslissing bij strategische planning (Kleindorfer, Kunreuther & Schoemaker, 1993). In ondernemingen worden (belangrijke) beslissingen vaak niet door individuen gemaakt maar door een groep. Beslissen in een groep heeft voor en nadelen. In bijlage 16 geeft een aantal voor- en nadelen van Maier (1967). Een van de bekendste nadelen van het beslissen in een groep is groupthink. Groupthink kan omschreven worden als het conformeren van een groep richting een alternatief zonder oog te hebben voor kritiek (Janis, 1972). Het inbrengen van een conflict kan groupthink doorbreken. De vorige paragraaf zijn hiervan enkele methoden besproken. Bij de case van de Corvair van General Motors (GM) is ook sprake geweest van groupthink.. In hoofdstuk 3 is al vermeld dat Nader (1965) kritiek uitte op de veiligheid van het model Corvair van GM. Volgens Kleindorfer, Kunreuther & Schoemaker (1993) zijn er medewerkers van GM geweest die bezwaren over de veiligheid aan het management gemeld
23
In een eenvoudige dynamische markt is rationaliteit meer voor de hand liggend dan in een complexe dynamische markt zoals al aan de orde is geweest in 5.2.2. 24 Bij deze combinatie wordt vaak verwezen naar de verschillende functies van de linker en rechterhelft, de linkerhelft zou rationeel zijn en de rechter creatief (Mintzberg, 1976). Volgens Hines (1987) hebben de verschillende hersenhelften geen invloed op het management.
33
hebben, maar het management heeft er niet naar geluisterd, omdat het management meer aandacht had voor de verkoopcijfers. De negatieve informatie over de veiligheid is genegeerd door het management. Een laatste mogelijkheid is dat er verschillende groepen zijn in het planningsproces. Een vuistregel van Eugene Webb geeft aan hoe te handelen in een dergelijke situatie: “the individual with responsibility for implementing a decision should be part of the decision-making process” (Russo & Schoemaker, 1989: 127). In het planningsproces betekent dit dat diegene die verantwoordelijk zijn voor bijvoorbeeld de implementatie betrokken moeten zijn bij de voorgaande stappen zoals de informatiewinning en de strategieformulering. Het bezwaar van deze paragraaf is gegrond. De standaard swot-analyse geeft alleen een analyse zonder aan te geven hoe de uitvoering in zijn werk gaat en door wie. Door de toevoeging van strategieën in de swot-analyse door de TOWS-matrix wordt impliciet aangenomen dat er strategische beslissingen genomen worden, maar niet hoe. Strategische beslissingen kunnen individueel of in groepsverband gemaakt worden. Beide methoden hebben zo zijn voor- en nadelen. De oplossing van Hussey (1982) probeert deze te overkomen, hoewel er geen empirische bewijzen voor zijn. Het maken van individuele beslissingen kan het beste gebeuren door het rationele en het intuïtieve model te combineren en politieke belangen weg te werken. Door het samenvoegen van individuele kennis kan een groepsbeslissing beter zijn. Een methode om er voor te zorgen dat de groep zich niet conformeert naar één richting (groupthink), is het inbrengen van een conflict. Verschillen tussen groepen binnen de onderneming kunnen opgelost worden door onderlinge samenwerking. Het moet daarom aan alle betrokkenen duidelijk zijn dat strategische planning een gezamenlijk doel dient. 6.2.3 Informatieverkrijging Steiner (1969) geeft als bezwaar tegen planning dat er interne weerstanden kunnen bestaan tegen de planning. In dat geval is er sprake van tegengestelde doelstellingen tussen de opstellers van de swotanalyse en de verschaffers van de informatie voor de interne en externe analyse. Er is sprake van een agency-probleem (Jensen & Meckling, 1976; Ross, 1973). In dit geval zijn de opstellers van swotanalyse de principalen en de verschaffers van de informatie de agenten. Volgens Hendrikse (1998) heeft een principaal-agent model drie ingrediënten. Er is sprake van een beschikbaar surplus, informatieasymmetrie en een belangentegenstelling. Als de principaal en de agent goed samenwerken, verloopt de planning beter en zal het resultaat ook beter zijn waardoor er een surplus ontstaat. Daarnaast is er sprake van asymmetrische informatie tussen de principaal en de agent. De informatie van de agent kan essentieel zijn (Grant & Prescott, 1988) voor de planning. De vorige paragraaf is al ingegaan op belangentegenstellingen binnen de onderneming. Wanneer in een complexe organisatie de informatie verdeeld is over verschillende agenten, kunnen de kosten gereduceerd worden door een verdeling van de beslissingsrechten25 (Fama & Jensen, 1983). Om de belangentegenstelling op te lossen, moeten de belangen van de principaal en de agent aan 25
De agent krijgt de initiatie en implementatie rechten, de principaal controleert door ratificatie en monitoring (voor nadere uitleg zie Fama & Jensen, 1983).
34
elkaar gelijk gesteld worden. Dit kan door de beloning van de agent te koppelen aan de resultaten. Het is nu in het belang van de agent dat de principaal de informatie krijgt om beslissingen beter te kunnen nemen26. Het behaalde surplus zal dan verdeeld moeten worden tussen de principaal en de agent. Volgens Bettis & Hall (1983) bezit de top niet voldoende informatie over de afzonderlijke business units. Ook hier kan het agencymodel op toegepast worden, de top is de principaal, de business units zijn de agenten. De agenten moeten informatie verschaffen aan de principaal, de bottom-up informatiestroom uit paragraaf 3.3. Door de business units te belonen aan de hand van het behaalde resultaat, vervalt ook nu de belangentegenstelling en zal de informatie uitgewisseld worden. De top kan de strategische planning ook overlaten aan de business units. Volgens Douma & Van Oijen (2000) presteren ondernemingen die dit doen beter. De verkrijging van de juiste informatie kan door de twee vormen van het agency-probleem dus niet goed verlopen. Het probleem is dan ook gegrond. Deze twee agencyproblemen zijn op te lossen door de belangentegenstelling op te heffen. Dit kan gebeuren door de beloning te laten afhangen van de resultaten. Het is nu het belang van de agent dat de planning goed verloopt en deze zal dus niet tegengewerkt worden. Het tegengestelde probleem is dat iedereen in de onderneming mee wil werken, maar dat bepaalde factoren of relevante informatie over het hoofd gezien worden Nijssen & Ligthart (1999) noemen dit bedrijfsblindheid. Cooke & Slack (1984) noemen het selectieve perceptie. De oplossingen voor problemen worden enkel in de functionele afdeling gezocht waar mensen werken (Daybrook & Simon, 1958), bijvoorbeeld mensen in de marketingafdeling kijken alleen naar marketingoplossingen. Selectieve perceptie is dus een vorm van bedrijfsblindheid binnen een afdeling van de onderneming. Dit is op te lossen door het instellen van horizontale informatieverbindingen (Daft, 1998). Daarnaast kan bedrijfsblindheid binnen de gehele onderneming voorkomen. De oplossing is het inhuren van buitenstaanders die objectiever tegen de onderneming aan zullen kijken dan medewerkers van de onderneming. Hierbij valt te denken aan organisatieadviseurs. Bedrijfsblindheid leidt vooral tot problemen met creatief denken: “the paradox of creativity is that it requires both great familiarity with the subject and the ability to approach it from a fresh angle (Kleindorfer, Kunreuther & Schoemaker, 1993: 55). De paradox is te verhelpen door het toepassen van een combinatie van formele planning en creatieve technieken. De formele planning maakt gebruik van een aantal technieken zoals de concurrentieanalyse uit bijlage 4. Tegenover de formele technieken kan een creatieve methode gebruikt worden. Een voorbeeld van een creatieve techniek binnen de strategische planning is een brainstormsessie volgens de snow card techniek (paragraaf 3.2.5). 6.3 De confrontatiematrix Bij de confrontatiematrix zijn drie praktische bezwaren gevonden. Het eerste bezwaar in paragraaf 6.3.1 gaat over de resolutie van de factoren. In paragraaf 6.3.2 komt het bezwaar van Koster (2001) aan bod dat gaat over het zogenaamde slagveld bij de confrontatiematrix. Het laatste bezwaar in deze 26
De principaal heeft ook minder de neiging om politieke beslissingen te nemen nu de wensen van de agent overeen komen met die van de principaal.
35
paragraaf houdt in dat pas achteraf bepaald kan worden wat de inhoud is van een factor uit de voorafgaande analyses. 6.3.1 Resolutie factoren Het probleem van de resolutie van factoren ontstaat als bij de indeling van factoren fouten gemaakt worden en een factor twee keer wordt opgenomen. Het bezwaar is gegrond. Bij het bezwaar van de grenzen in paragraaf 6.2.1 is al aangegeven dat een factor op twee plaatsen is in te delen. Het kan zijn dat deze dubbele indeling pas ontdekt wordt bij het opstellen van de confrontatiematrix. Er is een manier om het probleem van de resolutie op te lossen zonder dat er informatie verloren gaat. Dealtry (in Koch, 2001) vindt dat niet naar het individuele effect van factoren gekeken dient te worden, maar om het gezamenlijke effect van sterktes en zwaktes of kansen en bedreigingen samen te beoordelen. In de standaard swot-analyse is dit gezamenlijke effect niet meer te geven. 6.3.2 Slagveld Koster (2001) noemt de confrontatiematrix een slagveld indien alleen de combinaties sterktes en kansen gezocht worden. Weihrich (1982) wijst er duidelijk op dat er uit de matrix vier mogelijke combinaties zijn om op in te spelen. Uit paragraaf 6.3.3 zal blijken dat veel ondernemingen juist direct reageren op de combinatie van een zwakte met een bedreiging. Dit is precies het tegenovergestelde van wat Koster aanneemt. Dus zowel theoretische als praktisch is dit bezwaar niet gegrond. 6.3.3 Achterafbepaling Het derde bezwaar in dit stadium is dat pas na de analyse bepaald kan worden wat kansen, bedreigingen, zwakten en sterkten zijn (Witteveen, 1998). Dit is geheel terecht. Om te bepalen of een factor een competitief voordeel is, is informatie uit de externe analyse nodig (bijvoorbeeld Van de Rijt, 1999 of paragraaf 6.2.1). Dan zou vervolgens een opsomming in een confrontatiematrix niet meer nodig zijn. Hoewel al bekend is wat voor label de factoren gekregen hebben, is het toch overzichtelijk om een confrontatiematrix op te stellen. Het is ook makkelijker om strategische beslissingen te nemen en de strategie te formuleren op basis van de vier mogelijke combinaties van factoren. Het bezwaar is dus niet gegrond. 6.4 Strategieformulering Bij de strategieformulering zijn vier bezwaren gevonden. Als eerste komt in paragraaf 6.4.1 het bezwaar van de lange lijsten aan bod. Het tweede bezwaar in dit stadium is het ontbreken van een relatie tussen de swot-analyse en marketing. Dit bezwaar komt in paragraaf 6.4.2 aan de orde. Paragraaf 6.4.3 gaat in op het bezwaar dat het maken van een swot-analyse niet automatisch leidt tot goede actie of een keuze van strategie. In paragraaf 6.4.4 komt het laatste bezwaar in dit stadium aan bod namelijk de terugkoppeling naar resultaten en oorzaken van de strategie.
36
6.4.1 Lange lijsten Voor de formulering van de strategie is het vervelend als er lange lijsten met factoren in de confrontatiematrix staan. Bij strategische planning is het noodzakelijk om met zoveel mogelijk factoren rekening te houden om zo niets over het hoofd te zien en een zo compleet mogelijk beeld te krijgen van de interne en externe omgeving van de onderneming. Dit leidt in eerste instantie tot lange lijsten, het bezwaar is gegrond. Nu is het de kunst om uit de lijst een keuze te maken om een juiste strategie te kunnen formuleren. Volgens Eisenhardt (1989) nemen snelle beslissers meer alternatieven in acht dan trage beslissers, terwijl het tegenovergestelde verwacht wordt. De gevonden informatie moet wel relevant zijn binnen het niveau waarop de swot-analyse plaatsvindt (Santema, Dingena & Van Dishoeck, 1997). De eerste stap om het aantal factoren te verminderen bestaat uit de informatieuitwisseling tussen de interne en externe analyse om de factoren relatief te maken. Vervolgens zal bij de resolutie van de factoren het aantal factoren nog verder verminderd worden of met een cross-impact analyse27. Het aanbrengen van prioriteiten uit paragraaf 5.3.2 kan daarna ook nog helpen om de lengte van de lijsten te verkleinen. Als het goed is, is de lijst nu ingekort tot enkele factoren, vaak kritische succes factoren genoemd. 6.4.2 Relatie met marketing Het volgende bezwaar van Witteveen (1998) gaat over het ontbreken van een heldere combinatie van de swot-analyse en andere marketingelementen, zoals segmenteren en doelgroep bepalen. Hier moet een onderscheid gemaakt worden tussen planning en beslissingen op de lange termijn en op de korte termijn. In eerste instantie is de swot-analyse gericht op strategische, dus lange termijn planning en de daaropvolgende beslissingen. Voor de marketingafdeling leiden deze beslissingen tot het strategisch marketingplan (Leeflang, 1994). De marketingelementen die Witteveen noemt, zijn een onderdeel van de tactische en operationele uitvoering van het strategisch marketingplan. Deze onderdelen volgen dus uit de strategische beslissingen en zijn dus sterk met elkaar verbonden. Het bezwaar is dan ook niet gegrond. 6.4.3 Niet leiden tot goede actie en keuze strategie Bennett (1996) vindt dat de swot-analyse niet tot goede actie leidt. Bryson & Roering (1987) vinden dat de swot-analyse niet aangeeft welke strategie bij bijvoorbeeld een sterkte past. Volgens Mintzberg (1994) geeft strategische planning alleen een analyse, maar komt er geen synthese. Het eerste deel van de swot-analyse probeert de gevonden informatie uit de interne en externe analyse samen te vatten. Vervolgens geeft bijvoorbeeld de TOWS-matrix van Weihrich (1982) voor vier combinaties van factoren aan welk type strategie gevolgd kan worden. Het bepalen van de strategie is vervolgens gebaseerd op strategische beslissingen en keuzes. Hier moet dus de strategische planningsliteratuur gekoppeld worden aan strategische beslissingstheorie. Dit valt buiten het bereik van de swot-analyse. De swot-analyse zorgt alleen voor de input van de strategische beslissingen en de strategie. Dus is het 27
Een cross-impact analyse neemt factoren die elkaar beïnvloeden samen waardoor de wezenlijk verschillende elementen overblijven.
37
bezwaar niet gegrond ten opzichte van de swot-analyse. Het gehele strategisch planningsproces (inclusief swot-analyse) is te verbeteren door bij de formulering van de strategie gebruik te maken van (strategische) beslissingstheorie om de elementen uit de analyses te verbinden. 6.4.4 Terugkoppeling naar resultaten en oorzaken De swot-analyse houdt geen rekening met een terugkoppeling naar resultaten en/of oorzaken. De meest algemene terugkoppeling van de resultaten is het bepalen van de effectiviteit van de genomen beslissingen en daarmee het planningsproces (Brown & Laverick, 1994). Veel onderzoek is gericht op de relatie tussen strategische planning en prestaties28. Het ontbreekt aan een vergelijking tussen de kenmerken van het strategisch planningsproces en de prestaties (Veliyath & Shortell, 1993). Chakravarthy (1987) noemt efficiency, aanpassingsvermogen en de mogelijkheid van het planningssysteem om het maken van beslissingen te ondersteunen als alternatieven voor de beoordeling van het planningssysteem naast de financiële maatstaven. Deze specifiekere analyse kan een beter inzicht geven in de relatie tussen strategische planning en resultaten dan een financiële analyse. Indien alleen een financiële analyse gebruikt wordt is dit bezwaar gegrond, bij een specifieke analyse van de relatie tussen planning en resultaten niet. 6.5 Het gehele proces Ook in het praktisch gedeelte zijn er enkele bezwaren die niet in een specifiek stadium te plaatsen zijn. Daarom behandelt deze paragraaf de vijf bezwaren die niet in een stadium in te delen zijn. De kosten en tijd zijn het eerste bezwaar dat in deze paragraaf behandeld wordt. Vervolgens komt het bezwaar van de vage termen aan bod. Het derde bezwaar gaat over het reageren op korte termijn bij de swotanalyse. Als vierde worden enkele zaken behandeld die als onmogelijk zijn omschreven bij strategische planning. Het laatste bezwaar houdt in dat bij de swot-analyse de gehele onderneming aangepakt wordt. 6.5.1 Kosten en tijd Het opstellen van een swot-analyse is inderdaad een duur en tijdrovend proces, zeker als er geen fouten gemaakt mogen worden. Het bezwaar wordt dan ook zonder meer gegrond verklaard. Het uitvoeren van de swot-analyse op de verschillende niveaus, de informatie-uitwisseling, het neemt allemaal veel tijd en geld in beslag. Dit leidt tot de vraag: hebben de kosten van strategische planning een positieve invloed op het resultaat? Deze vraag is niet eenduidig te beantwoorden. Greenley (1986) vindt geen causaal verband, maar vindt wel dat er a-priori argumenten zijn die een positief verband verwachten. Capon, Farley & Hulbert (1994) vinden in een meta-analyse een klein positief verband en concluderen dat strategische planning de overleving van de onderneming op lange termijn vergroot. Hoewel de bewijzen niet overtuigend zijn, is lijkt het de kosten en de tijd waard om aan strategische planning te doen.
28
Paragraaf 6.6.1 gaat verder in op de relatie tussen strategische planning en prestaties.
38
6.5.2 Vage termen Het gebruik van vage of onduidelijke termen is in het hele proces te vermijden. Een slecht geformuleerde strategie kan niet goed uitgevoerd worden net zo min als een goede strategie geformuleerd kan worden uit een confrontatiematrix met onduidelijke factoren. Als verschillende personen bij het planningsproces betrokken zijn, is het vooral van belang om de onderlinge communicatie goed te laten verlopen. Duidelijkheid is een bruikbare tip voor planners, maar als kritiek op de swot-analyse zelf is het bezwaar niet gegrond. 6.5.3 De tijdshorizon De swot-analyse zou geen rekening houden met korte termijn effecten omdat de planning voor de lange termijn geldt. Het doel van de swot-analyse is om op de lange termijn planning te ondersteunen. Dus is het bezwaar gegrond. Echter Alsem & Kostelijk (1997) zeggen dat uit alle mogelijke opties in de confrontatiematrix eerst de noodzakelijke korte termijn opties gedestilleerd moeten worden om deze direct te kunnen uitvoeren. Santema, Dingena & Van Dishoeck (1997) vermelden een onderzoek van de Holland Marketing Centre waaruit blijkt dat de meeste marketingdoelstellingen gericht worden op combinaties van zwaktes en bedreigingen29. Een verklaring hiervoor is dat ondernemingen bij het opstellen van de strategie direct proberen te reageren op de resultaten van de swot-analyse. Dit fenomeen heet ééndimensionaal reageren. Eendimensionaal reageren is meer voor de hand liggend op het operationele niveau van de onderneming, omdat de tijd tot de markt het kortste is. Bij het opstellen van de swot-analyse zijn twee zaken bepalend voor de tijdshorizon, het niveau van de onderneming en de relevantie van de factor. Op concernniveau zal het lange termijn perspectief sterker vastgehouden worden dan op operationeel niveau. De beslissingen op concernniveau hebben immers een groter lange termijn karakter. Daarnaast speelt de relevantie van de factor een rol. Zeer belangrijke zaken kunnen ook op concernniveau leiden tot korte termijn reacties. In de swot-analyse moet dan wel aangegeven worden op welke termijn de factoren betrekking hebben. Concreet is dit al terug te vinden in de SFAS-tabel van Wheelen & Hunger (1998). 6.5.4 Onmogelijkheden Het bezwaar is dat het onmogelijk is om de toekomst te voorspellen. Helemaal correct zijn voorspellingen doorgaans niet. Door de onzekerheid van de toekomst is het maken van strategische beslissingen een complexe aangelegenheid. Daarnaast is de swot-analyse bruikbaar in dynamische markten (zie paragraaf 5.2.2). Bourgeois (1985) zegt dat onzekerheid functioneel kan zijn in volatiele markten. Een onderneming kan beter beslagen ten ijs als ze een beeld heeft van wat er kan gaan gebeuren. Onzekerheid is geen reden om te stoppen, maar juist een aanleiding om te proberen deze onzekerheid te verminderen. Naast dit probleem is het volgens Bennett (1996) soms niet mogelijk om bepaalde zwaktes te corrigeren of om een bedreiging af te wenden. De eerste stap bij strategische planning is het vinden van de zwakte of bedreiging en deze vervolgens verder onderzoeken. Blijkt 29
Deze bevinding staat recht tegenover het bezwaar van Koster (2001) zoals al in paragraaf 5.3.2 vermeld.
39
vervolgens dat de zwakte niet te corrigeren of de bedreiging niet af te wenden is door strategische acties, dan heeft de onderneming inderdaad een probleem. De onderneming weet nu wel dat er een probleem is. Indien het probleem relevant is, dan zal de onderneming toch actie moeten ondernemen en is het traceren van het probleem nuttig geweest ondanks de negatieve gevolgen ervan. Deze twee argumenten zijn op zich natuurlijk wel geldig en relevant, maar ze zijn ook intrinsiek aan strategische planning op zich. De oorzaak ligt dus niet bij de swot-analyse en dus is het bezwaar van deze onmogelijkheid niet gegrond binnen dit kader. 6.5.5 Swot-analyse voor de gehele onderneming De swot-analyse probeert problemen binnen het gehele bedrijf op te lossen volgens Hill & Westbrook (1997). Hiermee wordt de swot-analyse op concernniveau bedoeld. Deze analyse neemt inderdaad de gehele onderneming in ogenschouw. De gedetailleerde uitwerkingen van de strategische plannen vinden op lagere niveaus plaats. Het bezwaar is te verhelpen door per niveau een goede afbakening te maken van het relevante bereik van de analyses en door een goede informatiestroom zowel bottom-up als top-down (paragraaf 3.3) zodat de swot-analyse niet te algemeen of te gedetailleerd wordt. Het bezwaar is dan niet gegrond. 6.6 Samenvatting In dit hoofdstuk zijn de praktische bezwaren uit hoofdstuk 4 beoordeeld of ze gegrond zijn of niet. In totaal zijn er 15 praktische bezwaren beoordeeld. Van deze 15 bezwaren zijn er 7 gegrond. De bezwaren in het stadium van de informatieverkrijging zijn alle drie gegrond. Bijlage 9 geeft een overzicht van de beoordeling per bezwaar. Bijlage 10 geeft voor zowel de theoretische als de praktische bezwaren de gevolgen of de aanpassing/verbetering voor de swot-analyse weer. Het eerste bezwaar gaat over het bepalen van de grens tussen intern en extern en de grens tussen positief en negatief. Deze grenzen zijn nodig voor een juiste indeling in de swot-analyse. Verder is bij de bepaling van de relatieve sterktes en zwaktes externe informatie nodig is en visa versa. Bij de bepaling of een factor positief of negatief is, spelen persoonlijke invloeden die voor een deel verklaard kunnen worden met cognitieve theorie en onpersoonlijke invloeden die voortkomen uit de onderneming een rol. Het bezwaar van de tegenstrijdige doelen vormt samen met het bezwaar van de informatieverkrijging een agency-probleem. Om dit agency-probleem te verhelpen kan gedacht worden aan het verdelen van beslissingsrechten om de doelstellingen van de principaal en agent overeen te laten komen. Zo is ook mogelijk om politiek gedrag te vermijden. Het tegenovergestelde van een agency-probleem is de situatie waarin wel samengewerkt wordt, maar dat bepaalde zaken over het hoofd gezien worden (selectieve perceptie) of dat er te sterk in één richting geconformeerd wordt (groupthink). Verder zijn gegrond verklaard de bezwaren over de resolutie van factoren, de kosten en tijd, de lengte van de lijsten en de korte termijn reactie. De kosten en tijd voor het opstellen van de swot-analyse moet wel resultaat opleveren. De andere drie bezwaren leiden tot verbeteringen of aanpassingen binnen de swot-analyse die in het komend hoofdstuk aan de orde komen.
40
De andere bezwaren zijn niet gegrond, behalve het bezwaar van de terugkoppeling naar resultaten en oorzaken. Dit bezwaar is gegrond indien alleen een financiële analyse gemaakt wordt en ongegrond indien een specifiekere analyse van de relatie tussen planning en resultaten wordt gemaakt. Een aantal bezwaren die ongegrond zijn gaan uit van een verkeerd gebruik van de swot-analyse, andere bezwaren zijn intrinsiek aan strategische planning of gericht op het gehele strategische planningsproces. De bezwaren die niet gegrond zijn kunnen wel nuttige tips opleveren voor de praktische opstelling van de swot-analyse, zoals het vermijden van vage termen. In het volgende hoofdstuk komen deze praktische tips aan de orde samen met de theoretische en praktische aanpassingen en of verbeteringen binnen het strategisch planningsproces uit dit en het vorige hoofdstuk.
41
Hoofdstuk 7 De gevolgen voor het strategisch planningsproces 7.1 Inleiding In de vorige twee hoofdstukken zijn de theoretische en praktische bezwaren over de swot-analyse uit hoofdstuk 4 beoordeeld. Niet alle bezwaren uit het onderzoek zijn echt gegrond, maar wel blijkt dat de swot-analyse zowel theoretisch als praktisch te verbeteren is. In de vorige twee hoofdstukken is al bekeken hoe de bezwaren aan te pakken zijn. Dit hoofdstuk zal ingaan op de gevolgen die deze aanpassingen hebben op het strategische planningsproces. In paragraaf 7.2 wordt een theoretisch raamwerk gegeven voor het strategische planningsproces waarin rekening gehouden wordt met de tekortkomingen van het oude proces. Een goede en consequente uitvoering van dit raamwerk verhelpt al een aantal bezwaren. Paragraaf 7.3 gaat in op een aantal praktische implicaties die een rol spelen bij de uitvoering van strategische planning. 7.2 Het planningsproces De bezwaren uit de het vorige hoofdstuk geven aan dat het strategisch planningsproces uit hoofdstuk 2 een aantal mankementen kent. In deze paragraaf zullen enkele aanpassingen en verbeteringen in dit proces aangebracht worden (per bezwaar staan de gevolgen en de aanpassingen/verbeteringen in bijlage 10). Het planningsproces met de aanpassingen is grafisch te zien in bijlage 17. Het uitgangspunt van het proces blijft de bepaling van de missie van de onderneming. De twee belangrijkste inputs voor deze missie zijn zoals reeds beschreven in 2.3.1: de business definitie en de toekomstige doelen. Hierna kan begonnen worden met de twee situationele analyses, de interne en externe analyse. De externe analyse is op de splitsen in verschillende onderdelen naar gelang het niveau van de onderneming waarop de analyse gemaakt wordt (zie hoofdstuk 3 en bijlage 6). Op elk niveau kan een PEST(EL) analyse (zie voor uitleg bijlage 6) gemaakt worden voor de indirecte omgeving. Deze analyse heeft verder weinig raakpunten met de interne analyse en er dus weinig informatie-uitwisseling nodig. Voor de directe externe analyse is wel informatie nodig uit de interne analyse om te kunnen bepalen wat de relatieve sterktes en zwaktes van de onderneming zijn en welke relatief sterke punten van de concurrenten een bedreiging vormen en welke zwakke punten een kans bieden (zie paragraaf 6.2.1). Uit deze gegevens kunnen de kansen en bedreigingen bepaald worden die de input vormen van de swot-analyse. De informatieverkrijging en de bepaling van de sterktes en zwaktes zijn gesplitst vanwege het bezwaar van Witteveen (1998) uit paragraaf 6.3.3 over de achterafbepaling. Naast de externe analyse wordt de interne analyse uitgevoerd. Zoals reeds vermeld worden deze gegevens vergeleken met de directe externe analyse om tot de relatieve sterktes en zwaktes te komen. De factoren uit de externe en interne analyse worden vergeleken om ‘dubbele’ factoren te voorkomen. Door deze resolutie van de factoren is het bezwaar van Hill & Westbrook (1997) uit paragraaf 6.3.1 te verhelpen. De volgende stap is het opstellen van een confrontatiematrix waarin de overgebleven factoren komen te staan. Deze confrontatiematrix is de essentie van de standaard swot-analyse. Indien er teveel
42
factoren in elk veld van de matrix (zie paragraaf 6.4.1) staan kan het aantal verminderd worden door een van de methoden uit paragraaf 5.3.2 te gebruiken. Ook kan met deze modellen een rangorde in de factoren aangebracht worden. Hierna kunnen de factoren gecombineerd worden zoals bij de TOWSmatrix (zie paragraaf 3.2.2) om een aantal opties te construeren. Deze opties hebben in de literatuur ook wel de naam kritische succes factoren of strategische issues. De volgende stap is het bepalen van de termijn waarop de opties effect hebben. De classificatie kan samen met het bepalen van de rangorde plaatsvinden. In de SFAS-tabel van Wheelen & Hunger (1998) wordt bijvoorbeeld aangegeven op welke termijn de factoren effect hebben. Een andere methode is door de factoren in de confrontatiematrix als volgt te classificeren: 1. Factoren die nu direct moeten gebeuren 2. Factoren die nu aangepakt kunnen worden 3. Factoren die nog nader onderzocht moeten worden 4. Factoren die gepland moeten worden voor de toekomst (A-K Strategic business solutions online) Het is noodzakelijk om eerst alle opties met een korte termijn effect te destilleren en uit te voeren (Alsem & Kostelijk, 1997). De korte termijn opties gaan verder op de tactische weg, de lange termijn opties op de strategische weg. Het niveau van de analyse (5.2.1) heeft invloed op het aantal strategische en tactische opties. Op concernniveau ligt het bijvoorbeeld voor de hand dat het aantal strategische opties groter zal zijn dan de tactische opties. De factoren op de tactische weg worden direct behandeld in combinatie met bestaande plannen of in het uiterste geval zelf in plaats van de verouderde plannen. De implementatie vindt snel plaats. De evaluatie ervan kan in vergelijking met de strategische weg vrij snel plaatsvinden (kleinere tijdsperiode dan bij de strategische weg), waarna er een terugkoppeling volgt naar de doelstellingen. Een verschillenanalyse is hier niet zo belangrijk. Het is belangrijker om uit te vinden waarom de factoren niet eerder waargenomen zijn. De strategische weg gaat verder met het opstellen van de strategie voor de komende jaren. Het opstellen van de standaard swot-analyse leidt niet automatisch tot het vinden van een goede strategie (zie paragraaf 6.4.3). De strategie kan vervolgens gebaseerd worden op belangrijke combinaties. De strategie moet niet enkel gezocht worden in de combinatie van een sterkte en een kans zoals Koster (2001) in paragraaf 6.4.2 aangeeft. Hierna vindt de evaluatie van de strategie en de toekenning van de middelen plaats. De implementatie volgt hierop. Na n jaren komen de resultaten van de strategie, die vervolgens teruggekoppeld worden aan de oorspronkelijke doelstellingen. De verschillenanalyse (van paragraaf 6.4.4) is hier wel van belang. De goede en consequente uitvoering van deze stappen zal een aantal bezwaren moeten verhelpen. Het bezwaar uit 5.5.1 wordt ook verholpen omdat de relatie tussen de swot-analyse en de rest van het
43
strategisch planningsproces duidelijker is. Tevens is een raamwerk gegeven voor het uitvoeren van een swot-analyse in combinatie met strategische planning als reactie op het bezwaar uit 5.5.2. 7.3 Praktische implicaties voor strategische planning Naast de theoretische aanpassingen zijn er bij de praktische uitvoering van de swot-analyse ook verbeteringen mogelijk. In de literatuur zijn verschillende lijsten met tips of stappenplannen te vinden die moeten helpen bij de opstelling van de swot-analyse (onder andere Frambach & Nijssen, 1995; Koch, 2001; Santema, Dingena & Van Dishoeck, 1997). In deze paragraaf worden enkele praktische implicaties en tips gegeven die gebaseerd zijn op de bevindingen uit de vorige twee hoofdstukken. Voordat gestart wordt met de opstelling van de swot-analyse zijn er al enkele praktische zaken aan de orde. Eerst moet worden bepaald door wie de swot-analyse opgesteld wordt. In paragraaf 6.2.3 zijn de voor- en nadelen van zowel individuele als groepsbeslissingen besproken. De keuze voor een persoon of een groep hangt af van de hoeveelheid werk en het belang van de beslissingen. Om het werk later makkelijker te maken moet(en) de opsteller(s) toegang kunnen krijgen tot alle relevante informatie. Hierover zijn vooraf al afspraken te maken om belangentegenstellingen zoveel mogelijk te voorkomen. Het verkrijgen van de relevante informatie (paragraaf 6.2.3) en de (tegengestelde) doelen van de opstellers (6.2.2) zijn twee praktische problemen die lastig op te lossen zijn. Een van de grootste praktische problemen bij planning is dat rationaliteit in principe gewenst is, maar niet altijd mogelijk is. Uit 5.2.2 blijkt dat de mate van rationaliteit mede afhankelijk is van de marktomstandigheden. In dynamische en complexe markten kan naast rationaliteit ook intuïtie gebruikt worden. Dat een combinatie van deze twee methoden werkt, blijkt uit paragraaf 6.2.2. Het theoretisch model uit de vorige paragraaf maakt gebruik van duidelijk te onderscheiden grenzen tussen intern en extern en tussen positief en negatief. In de praktijk zijn zoals blijkt uit paragraaf 6.2.1 deze grenzen vaak lastiger aan te geven. Indien een (relevante) factor bijvoorbeeld een positieve en een negatieve kant heeft dan zal de strategie zich richten op het uitbuiten van het positieve (kans of sterkte) en het minimaliseren van het negatieve (bedreiging of zwakte). Uit de swot-analyse moet dan blijken dat deze factor twee kanten heeft. De factor past dan niet in één hokje. Hier is de swot-analyse echter niet op berekend. De swot-analyse gaat uit van het idee dat elke factor slechts één eigenschap bezit. Dit is een duidelijke beperking van de swot-analyse. De eerste oplossing is het opstellen van de swot-analyse in een assenstelsel in plaats van een tabel. Het gebruik van een assenstelsel is gebaseerd op het methode van de SPACE-grafiek (Radder & Louw, 1998). De combinatie van twee coördinaten is dan te bekijken zoals bij de TOWS-matrix. De factoren zijn nu ingedeeld volgens wat in de wiskunde een continu proces genoemd wordt. De tweede oplossing is het toevoegen een vak (of meerdere vakken) voor de factoren waaraan positieve en negatieve effecten zitten. Dit leidt tot de creatie van een tabel met negen vakken voor de combinaties zoals bij de TOWS-matrix.. Bij deze methode worden de factoren op een manier ingedeeld die discreet is in wiskunde termen. Door meer vakken toe te voegen (bijvoorbeeld voor factoren die meer een kans zijn, maar ook een beetje een
44
bedreiging) gaat de tabel steeds meer lijken op een continu proces. In bijlage 19 is te zien hoe de swot-analyse er in beide gevallen uit komt te zien. 7.4 Samenvatting De theoretische aanpassingen aan de swot-analyse leiden tot een gecompliceerder planningsproces dan het proces uit hoofdstuk 2. Het zwaartepunt van het proces ligt in deze scriptie bij de swot-analyse. De standaard swot-analyse is de loop der jaren al uitgebreid en verbeterd. Het theoretisch proces in paragraaf 7.2 voegt hier nog enkele verbeteringen aan toe om de bezwaren uit de voorgaande hoofdstukken ongedaan te maken. De voornaamste verbeteringen zijn de informatie-uitwisseling tussen de interne en externe analyse om de relatieve sterktes en zwaktes te bepalen, de resolutie van factoren en het onderscheid tussen korte en lange termijn factoren. Naast de theoretische verbeteringen in het planningsproces zijn er ook een aantal praktische implicaties of tips uit het onderzoek naar voren gekomen. Zo moet bepaald worden wie de swot-analyse gaat opstellen, rationaliteit gecombineerd worden met intuïtie wanneer nodig en zijn er factoren die niet één eigenschap hebben.
45
Hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen 8.1 Conclusies In deze scriptie is door middel van het beantwoorden van deelvragen per hoofdstuk gepoogd een antwoord geven op de volgende probleemstelling: Hoe kan de swot-analyse verbeterd worden als antwoord op de theoretische en praktische bezwaren en hoe passen die aanpassingen binnen het strategisch planningsproces? Als eerste is in hoofdstuk 2 het strategisch planningsproces beschreven. Dit planningsproces bestaat doorgaans uit een aantal opeenvolgende stappen. De eerste stap is het bepalen van de missie, die stap wordt gevolgd door de interne en externe analyse. Vervolgens wordt de strategie bepaald die hierna geïmplementeerd en geëvalueerd wordt. De standaard swot-analyse is de schakel tussen de informatie uit de interne en externe analyse en het bepalen van de strategie. De sterktes en zwaktes uit de interne analyse en de kansen en bedreigingen worden in een confrontatiematrix gezet. Op deze standaard swot-analyse zijn verschillende varianten of aanpassingen ontwikkeld om de beperkingen van de standaard swot-analyse te verhelpen. De TOWS-matrix van Weihrich (1982) en de waarderingsmodellen van Wheelen & Hunger (1998) zijn twee van deze verbeteringen. Ondanks deze verbeteringen is er nog steeds kritiek op de swot-analyse. In hoofdstuk 4 zijn de bezwaren beschreven die gevonden zijn in een onderzoek naar de kritiek op de swot-analyse in de literatuur. Uit de lijst met bezwaren zijn in totaal 8 theoretische bezwaren en 15 praktische bezwaren geconstateerd. Voor een beter overzicht zijn de bezwaren ingedeeld naar het onderdeel van het strategisch planningsproces waarop ze het meest betrekking hebben. Daarnaast hebben enkele bezwaren betrekking op het gehele planningsproces. De theoretische bezwaren zijn eerst in hoofdstuk 5 beoordeeld. Per bezwaar is beoordeeld of deze gegrond is of niet om te bekijken welke theoretische verbeteringen er binnen de swot-analyse mogelijk zijn. De belangrijkste theoretische verbeteringen van de swot-analyse zijn: •
De informatie-uitwisseling tussen de interne en externe analyse om de relatieve sterktes en zwaktes te bepalen. Een eigenschap van een onderneming is pas sterk als de concurrenten er minder goed in zijn. Indien de concurrenten ook sterk zijn op dat gebied dan vervalt het competitieve voordeel. De factoren moeten dus beoordeeld worden aan de hand van competitieve criteria.
•
De resolutie van factoren voor de confrontatiematrix om eventuele dubbele factoren te verwijderen. In de swot-analyse worden in eerste instantie een hoop factoren opgenomen om geen belangrijke zaken over het hoofd te zien. Zo kan gebeuren dat dezelfde zaken twee maal voorkomen in de swot-analyse. Door een zogenaamde resolutie uit te voeren kunnen deze dubbele factoren ontdekt worden.
46
•
Het maken van een onderscheid tussen de factoren die op de korte en lange termijn effect hebben. De swot-analyse is in eerste gericht op strategische beslissingen voor de lange termijn. Toch kunnen er bij de planning factoren tussen zitten waarop sneller gereageerd moet worden. Hierbij dient wel rekening gehouden te worden met het niveau van de onderneming en het relatieve belang van de factor.
•
Het maken van combinaties zoals bij de TOWS-matrix van Weihrich (1982). Deze vier combinaties (S/O, S/T, W/O, W/T) worden vaak strategische issues of kritische succes factoren genoemd. De combinaties breiden de standaard swot-analyse uit en zijn bedoeld om het maken van strategische beslissingen te ondersteunen.
•
Het uitvoeren van swot-analyses op verschillende niveaus van de ondernemingen. Het opstellen van een swot-analyse is mogelijk bij de planning op elk niveau van de onderneming. De planning van deze niveaus moet goed op elkaar aansluiten door informatie-uitwisseling en het relevante analysebereik moet goed afgebakend zijn;
•
Binnen de swot-analyse kan een voorkeur aangebracht worden. Met deze voorkeur wordt het strategische beslissen makkelijker gemaakt. De voorkeur is te bepalen door utiliteitsmodellen, scoremodellen of wiskundige modellen.
In hoofdstuk 6 zijn de praktische bezwaren beoordeeld. Per bezwaar is beoordeeld of deze gegrond is of niet om te bekijken welke praktische verbeteringen er binnen de swot-analyse mogelijk zijn. De belangrijkste praktische implicaties om de uitvoering van de swot-analyse te verbeteren zijn: •
Vooraf moet duidelijk zijn wie de swot-analyse gaat opstellen. Dit kan door een persoon of een groep, beide methoden hebben voor- en nadelen. In de praktijk is het vaak de top van een onderneming (of op lager niveau bijvoorbeeld de manager(s) van een business unit) die eventueel gesteund wordt door een planningsafdeling of organisatieadviseurs. In ieder geval moeten diegene die de strategie bepaald en implementeert betrokken zijn bij het opstellen van de swot-analyse.
•
De opsteller(s) moet(en) toegang krijgen tot alle relevante informatie. Dit kan gebeuren door verschillende afdelingen actief te betrekken bij de planning. Door de betrokkenheid zullen die afdelingen het nut van de planning meer inzien en sneller meewerken met de planner(s).
•
Tussen verschillende personen of groepen binnen de onderneming kunnen verschillende belangen een rol spelen. Voor een goede uitvoering van de swot-analyse is het nodig dat deze belangentegenstelling opgeheven wordt.
•
Rationaliteit is bruikbaar in eenvoudige of stabiele markten. In complexere of dynamischere markten kan de rationaliteit niet toereikend zijn om de situatie te doorgronden. In dit geval is het mogelijk om ook voor een creatieve en intuïtieve aanpak te kiezen. Een combinatie van rationaliteit en creativiteit lijkt veelbelovend te zijn. Bij de swot-analyse valt te denken aan een combinatie van rationele technieken zoals de TOWS-matrix en een creatieve techniek zoals de snow card methode.
•
Het bepalen van grenzen tussen intern en extern en tussen positief en negatief. Er zijn factoren die geen eenduidig karakter hebben, maar bijvoorbeeld zowel een kans als een bedreiging
47
kunnen zijn. De standaard swot-analyse schiet tekort om deze factoren in te delen, terwijl deze eigenschappen van de factoren van belang zijn voor de strategie. Deze theoretische verbeteringen en praktische implicaties moeten wel binnen het strategisch planningsproces passen. In hoofdstuk 7 staat het strategisch planningsproces met de aanpassingen. Dit proces is grafisch te zien in bijlage 17. 8.2 Beperkingen De grootste beperking van deze scriptie is dat het onderzoek puur gebaseerd is op theorie. De bevindingen moeten nog empirisch getest worden om de bevindingen praktisch te verifiëren. Deze beperking komt voor uit de opzet van de scriptie die namelijk een literatuurstudie is. Daarnaast is binnen het strategische planningsproces de nadruk sterk gelegd op het creëren van een zogenaamde intended strategie. Naast de vorm van strategische plannen zijn er ook emergent strategieën (Mintzberg & Waters, 1985). Deze strategieën zijn buiten beschouwing gelaten. Binnen deze scriptie zijn aangaande de indeling van de bezwaren en het beoordelen van de gegrondheid van deze bezwaren keuzes gemaakt. De keuze om tot 8 theoretische en 15 praktische bezwaren is subjectief evenals de indeling naar de onderdelen van het planningsproces waarop de bezwaren het meest betrekking hebben. Deze indeling heeft verder geen effect op de beoordeling. Deze beoordeling blijft altijd subjectief. Bij deze beoordeling is het belangrijkste criterium of het bezwaar geldt voor de standaard swot-analyse. Bestaande verbeteringen op de standaard swot-analyse kunnen leiden tot de acceptatie van het bezwaar zonder verdere aanpassingen, omdat deze reeds bestaat. De nadruk ligt bij het strategische planningsproces voornamelijk bij de analyses en de strategieformulering. De overige stappen worden slechts kort beschreven. Hierbij valt te denken aan de bepaling van de missie of de implementatie van de strategie. Zoals reeds vermeld in paragraaf 5.5.1 zijn de stappen van elkaar afhankelijk. Om tot goede resultaten te komen moeten alle stappen goed doorlopen worden. 8.3 Aanbevelingen In paragraaf 8.1 zijn reeds aanbevelingen gegeven voor de praktische uitvoering van de swot-analyse daarom volgen nu nog enkel de aanbevelingen voor verder onderzoek. •
De resultaten van dit onderzoek moeten nog in de praktijk gebracht worden door ze te implementeren binnen strategische planning van ondernemingen. Dan kan pas beoordeeld worden of de aanpassingen werkelijk een verbetering vormen;
48
•
Binnen het theoretisch model van strategische planning is geen rekening gehouden met zogenaamde emergent strategieën. Hoe is de relatie tussen de intended en emergent strategieën. Zo kan er gekeken worden in welke markten een bepaald type strategie voorkomt of naar de resultaten van de strategie.
•
Daarnaast is in strategische planning nog weinig aandacht voor het gebruiken van intuïtie en creativiteit. Vooral in complexe en dynamische markten kan het gebruik van een combinatie van rationaliteit en intuïtie nuttig zijn. Nader onderzoek naar intuïtie bij strategische planning moet hierover oordelen.
49
Literatuuroverzicht Aaker D.A. (1995). Strategic marketing management, 4th edition. New York: John Wiley & Sons. Abell D.F. (1980). Defining the business, the staring point of strategic planning. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Adcock D. (2000). Marketing strategies for competitive advantage. Chichester: John Wiley & Sons. Agor W.H. (1986a). The logic of intuition: how top executives make important decisions. Organizational dynamics, 14, (3), p 5-18. Agor W.H. (1986b). The logic of intuitive decision making: a research-based approach for top management. New York: Quorum Books. Alsem K.J. & E.J. Kostelijk (1997). Strategische marketingplanning: theorie techniek en toepassingen. Houten: Educatieve partners Nederland. Andrews K.R. (1980). The concept of strategy. Homewood: Richard D. Irwin. Ansoff H.I. (1965). Corporate strategy, an analytical approach to business policy for growth and expansion. New York: McGraw Hill. Argenti J. (1974). Systemic corporate planning. Sunbury-on-Thames: Nelson. Barney J.B. (1995). Looking inside for competitive advantage. The academy of management executive, 9, (4), p 49-62. Bates D.L. & J.E. Dillard (1991). Desired future position - a practical tool for planning. Long range planning, 24, (3), p 90-99. Bennett R. (1996). Corporate strategy and business planning. London: Pitman. Berndsen R. & H. Leemans (1983). Opkomst en ondergang van RSV: een onderzoek naar het functioneren het Rijn-Schelde-Verolme-concern over de periode 1971-1983. Tilburg: Katholieke hogeschool Tilburg. Blattberg R.C. & S.J. Hoch (1990). Database models and managerial intuition. Management science, 36, (8), p 887-899.
50
Boone L.E. & D.L. Kurtz (1992). Contemporary marketing, 7th edition. Fort Worth: The Dryden press. Bourgeois L.J. III (1985). Strategic goals, perceived uncertainty, and economic performance in volatile environments. Academy of management journal, 28, (3), p 548-573. Bourgeois L.J. III & D. Brodwin (1984). Strategic implementation: five approaches to an elusive phenomenon. Strategic management journal, 5, (3), p 241-264. Bourgeois L.J. III & K.M. Eisenhardt (1988). Strategic decision processes in high velocity environments: four cases in the microcomputer industry. Management science, 34, (7), p 816-835. Bowman C. (1998). Strategy in practice. Harlow: Prentice Hall. Brown D.M. & S. Laverick (1994). Measuring corporate performance. Long range planning, 27, (4), p 89-98. Bryson J.M. (1988). Strategic planning for public and nonprofit organizations. San Francisco: JosseyBass publishers. Bryson J.M. & W.D. Roering (1987). Applying private-sector strategic planning in the public sector. Journal of the American planning association, 53, (1), p 9-22. Busenitz L.W. & J.B. Barney (1997). Differences between entrepreneurs and managers in large organizations: biases and heuristics in strategic decision making. Journal of business venturing, 12, (1), p 9-30. Capon N. & J.U. Farley & J.M. Hulbert (1994). Strategic planning and financial performance: more evidence. Journal of management studies, 31, (1), p 105-110. Chae M. & J.S. Hill (1996). The hazards of strategic planning for global markets. Long range planning, 29, (6), p 880-891. Chakravarthy B.S. (1987). Tailoring a planning system to its context: some empirical evidence. Strategic management journal, 8, (6), p 517-534. Christensen C.R. & K.R. Andrews & J.L.Bower (1978). Business policy, text and cases. Homewood: Richard D. Irwin. Coate M.B. (1983). Pitfalls in portfolio planning. Long range planning, 16, (3), p 47-56. Cooke S. & N. Slack (1984). Making management decisions. Englewood Cliffs: Prentice/Hall.
51
Daft R.L. (1998). Organisatietheorie en -ontwerp. 6de editie. Schoonhoven: Academic services. Das T.K. & B.S. Teng (1999). Cognitive biases and strategic decision processes: an integrative perspective. Journal of management studies, 36, (6), p 757-778. David F.R. (1989). How companies define their mission. Long range planning, 22, (1), p 90-97. Day G.S. (1990). Market driven strategy, processes for creating value. New York: The Free Press. Daybrook D.C. & H.A. Simon (1958). Selective perception: a note on the departmental identifications of executives. Sociometry, 21, (2), p 140-144. Dean J.W. Jr & M.P. Sharfman (1993). Procedural rationality in the strategic decision-making process. Journal of management studies, 30, (4), p 587-610. Dingena M. (1998). Bruikbare SWOT vereist het lef om te kiezen. M@N@GEMENT online: http://www.managementsite.net/content/articles/52/52.asp Dingena M. & W.J. Lenters (1999). Marketingplanning in het Nederlandse bedrijfsleven. Bedrijfskunde: tijdschrift voor modern management, 71, (1), p 6-14. Douma S.W. (1996). Ondernemingsstrategie, 2de druk. Deventer: Kluwer. Douma S.W. & A.A.C.J. Van Oijen (2000). Diversification strategy and the roles of the centre. Long range planning, 33, (4), p 560-578. Duncan R.B. (1972). Characteristics of organizational environments and perceived environmental uncertainty. Administrative science quarterly, 17, (3), p 313-327. Dutton J.E. & S.E. Jackson (1987). Categorizing strategic issues: links to organizational action. Academy of management review, 12, (1), p 76-90. Eisenhardt K.M. (1989). Making fast strategic decisions in high-velocity environments. Academy of management journal, 32, (3), p 543-576. Fahy J. & A. Smithee (1999). Strategic marketing and the resource based view of the firm. Academy of marketing science review. Online: http://www.amsreview.org/amsrev/theory/fahy10-99.html Fama E.F. & M.C. Jensen (1983). Separation of ownership and control. Journal of law & economics, 26, (2), p 301-325.
52
Frambach R. & E. Nijssen (1995). Marketing strategie, het schrijven van een strategisch marketingplan. Houten: Stenfert Kroese. Ghemawat P. (2002). Competition and business strategy in historical perspective. Business history review, 76, (1), p 37-74. Glaister K.W. & J.R. Falshaw (1999). Strategic planning: still going strong. Long range planning, 32, (1), p 107-116. Goodwin P. & G. Wright (1991). Decision analysis for management judgement. Chichester: John Wiley & Sons. Goold M. & K. Luchs (1993). Why diversify? Four decades of management thinking. Academy of management review, 7, (3), p 7-25. Grant R.M. (1991). The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation. California management review, 33, (3), p 114-135. Greenley G.E. (1986). Does strategic planning improve company performance. Long range planning, 19, (2), p 101-109. Haberberg A. (2000). Swatting SWOT. Online http://www.sps.org.uk/strategy/d8.htm Hamermesh R.G. & R.E. White (1984). Manage beyond the portfolio analysis. Harvard business review, 62, (1), p 103-109. Harrison E.F. (1987). The managerial decision-making process. 3rd edition. Boston: Houghton Mifflin company. Hatten K.J. & M.L. Hatten (1987). Strategic groups, asymmetrical mobility barriers and contestability. Strategic management journal, 8, (5), p 329-342. Hax A.C. & N.S. Majluf (1984). Strategic management, an integrative approach. New Jersey: Prentice Hall. Hendrikse G.W.J. (1998). Moderne organisatietheorieën. 2de druk. Schoonhoven: Academic services. Hill C.W.L. & G.R. Jones (2001). Strategic management, an integrated approach. 5th edition. Boston: Houghton Mifflin.
53
Hill T. & R. Westbrook (1997). Swot analysis: it’s time for a product recall. Long range planning, 30, (1), p 46-52. Hines T. (1987). Left brain/right brain mythology and implications for management and training. Academy of management review, 12, (4), p 600-606. Hitt M.A. & R.D. Ireland (1986). Relationships among corporate level distinctive competencies, diversification strategy, corporate structure and performance. Journal of management studies, 23, (4), p 401-415. Hofer C.W. & D. Schendel (1978). Strategy formulation: analytical concepts. St Paul: West publishing company. Houben G. & K. Lenie & K. Vanhoof (1999). A knowledge-based SWOT-analysis system as an instrument for strategic planning in small and medium sized enterprises. Decision support systems, 26, (2), p 125-135. Hussey D.E. (1982). Corporate planning, theory and practice. Oxford: Pergamon. Ireland R.D. & M.A. Hitt & R.A. Bettis & D.A. De Porras (1987). Strategy formulation processes: differences in perceptions of strength and weaknesses indicators and environmental uncertainty by managerial level. Strategic management journal, 8, (5), p 469-485. Jackson S.E. & J.E. Dutton (1988). Discerning threats and opportunities. Administrative science quarterly, 33, (3), p 370-387. Jain S.C. (1993). Marketing planning & strategy. Cincinnati: South-Western. Janis I.L. (1972). Victims of groupthink, a psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Boston: Hougthon Mifflin. Jauch L.R. & W.F. Glueck (1988). Business policy and strategic management, 5th edition. New York: McGraw-Hill. Jensen M.C. & W.H. Meckling (1976). Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of financial economics, 3, (4), p 305-360. Johnson G. & K. Scholes (1984). Exploring corporate strategy. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Johnson G. & K. Scholes (2002). Exploring corporate strategy, text and cases. 6th edition. Harlow: Prentice Hall.
54
Keisler S. & L. Sproul (1982). Managerial responses to changing environments: perspectives on problem sensing from social cognition. Administrative science quarterly, 27, (4), p 548-570. Keuning D. (1998). Management, a contemporary approach. London: Pitman. Klayman J. & P.J.H. Schoemaker (1993). Thinking about the future: a cognitive perspective. Journal of forecasting, 12, (2), p 161-186. Kleindorfer P.R. & H.C. Kunreuther & P.J.H. Schoemaker (1993). Decision sciences: an integrative perspective. Cambridge: Cambridge university press. Kleinmuntz B. (1990). Why we still use our heads instead of formulas: toward an integrative approach. Psychological bulletin, 107, (3), p 296-310. Klemm A. & S. Sanderson & G. Luffman (1991). Mission statements: selling corporate values to employees. Long range planning, 24, (3), p 73-78. Koch A.J. (2000). SWOT needs not to be recalled: it needs to be enhanced, part 1. Online: http://www.westga.edu/~bquest/2000/swot1.html Koch A.J. (2001). SWOT needs not to be recalled: it needs to be enhanced, part 2. Online: http://www.westga.edu/~bquest/2001/swot2.htm Koster J. (2001). Swot’s zijn voor flatlanders, de ontbrekende derde dimensie voor visionaire managers van vlees en bloed. M@N@GEMENT online: http://www.managementsite.net/content/articles/287/287.asp Kotler P. & G. Armstrong & J. Saunders & V. Wong (1999). Principles of marketing. London: Prentice Hall Europe. Krijnen H.G. (1992). Strategie en management. Groningen: Wolters-Noordhoff. Kurttila M. & M. Pesonen & J. Kajanus & M. Kajanus (2000). Utilizing the analytical hierarchy process (AHP) in SWOT analysis – a hybrid method and it’s application to a forest-certification case. Forest policy and economics, 1, (1), p 41-52. Leeflang P.S.H. (1994). Probleemgebied marketing II: de marktinstrumenten. Houten: Stenfert Kroese. Lloyd G. & M. Philips (1994). Inside IBM: strategic management in a federation of businesses. Long range planning, 27, (5), p 52-63.
55
Lu M.H. & C.N. Madu & C. Kuei & D. Winokur (1994). Integrating QFD, AHP and benchmarking in strategic marketing. The journal of business & industrial marketing, 9, (1), p 41-50. Maier N.R.F. (1967). Assets and liabilities in group problem solving: the need for an integrative function. In Groups and organizations: integrated readings in the analysis of social behavior (Hinton B.L. & H.J. Reitz ed.) p 279-287. Belmont: Wadsworth. McCabe D.L. & V.K. Narayanan (1991). The Life Cycle of the PIMS and BCG Models. Industrial Marketing Management, 20, (4), p 347-353. Miller C.C. & L.B. Cardinal (1994). Strategic planning and firm performance: a synthesis of more. Academy of management journal, 37, (6), p 1649-1665. Min R.A.Q. van & J.W. Versteeg (1982). Strategische marketingplanning: concepten bij het ontwikkelen van een marketingstrategie en marketingplan. Alphen aan de Rijn: Samson. Mintzberg H. (1976). Planning on the left side and managing on the right. Harvard business review, 54, (4), p 49-58. Mintzberg H. (1987). The strategy concept I: the five P’s for strategy. California management review, 30, (1), p 11-24. Mintzberg H. (1990). The design school: reconsidering the basic premises of strategic management. Strategic management journal, 11, (3), p 171-195. Mintzberg H. (1994). The rise and fall of strategic planning. New York: Prentice Hall. Mintzberg H. & J.A. Waters (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic management journal, 6, (3), p 257-272. Murrell A.J. & A.C. Stewart & B.T. Engel (1993). Consensus versus devil’s advocacy: the influence of decision process and task structure on strategic decision making. The journal of business communication, 30, (4), p 399-414. Nader R. (1965). Unsafe at any speed: the designed-in dangers of the American automobile. New York: Grossman. Nijssen E.J. & R.T. Frambach (2001). Creating customer value through strategic marketing planning: a management approach. Boston: Kluwer. Nijssen E.J. & P.E.M. Ligthart (1999). Swot-analyse: Vloek of zegen? Bedrijfskunde: tijdschrift voor modern management, 7, (1), p 15-19.
56
Noorderhaven N.G. (1995). Strategic decision making. Wokingham: Addison Wesley. Nutt P.C. & R.W. Backoff (1987). A strategic management process for public and third-sector organizations. Journal of the American planning association, 53, (1), p 44-57. Petit T.A. (1967). A behavioral theory of management. Academy of management journal, 10, (4), p 341-350. Pfeffer J. (1981). Power in organizations. Marshfield: Pitman. Pondy L.R. (1983). Union of rationality and intuition in management action. In The executive mind (Srivastva S. ed.) p 169-191. San Francisco: Jossey-Bass. Porter M.E. (1979). The structure within industries and companies performance. The review of economics and statistics, 61, (2), p 214-227. Porter M.E. (1980). Competitive strategy. New York: The free press. Prescott J.E. & J.H. Grant (1988). A manager’s guide for evaluating competitive analysis techniques. Interfaces, 18, (3), p 10-22. Prietula M.J. & H.A. Simon (1989). The expert in your midst. Harvard business review, 67, (1), p 120-124. Proctor R.A. (1992). Structured and creative approaches to strategy formulation. Management research news, 15, (1), p 13-18. Radder L. & L. Louw (1998). The SPACE matrix: a tool for calibrating competition. Long range planning, 31, (4), p 549-559. Rijt J. vd (1999). De resourceanalyse: het alternatief voor de swot-analyse. Bedrijfskunde: tijdschrift voor modern management, 71, (1), p 20-25. Ross S.A. (1973). The economic theory of agent: the principal’s problem. American economic review, 63, (2), p 134-139. Rowe A.J. & R.O. Mason & K.E. Dickel & R.B. Mann & R.J. Mockler (1994). Strategic management, a methodological approach, 4th edition. Reading: Addison-Wesley. Rumelt R.P. (1980). The evaluation of strategy. In Strategy, process, content, context (Wit B. de & R. Meyer, ed.) p 33-50. London: Thompson.
57
Russo J.E. & P.J.H. Schoemaker (1989). Decision traps: ten barriers to brilliant decision-making and how to overcome them. New York: Doubleday/Currency. Saaty T.L. (1980). The analytical hierarchy process. New York: McGraw-Hill. Santema S.C. & M. Dingena & N. van Dishoeck (1997). Succesvolle marketingplannen, denken kiezen doen. Utrecht: F&G. Schnaars S.P. (1998). Marketing strategy, customers & competition. New York: The Free Press. Schneider S.C. & A. De Meyer (1991). Interpreting and responding to strategic issues: the impact of national culture. Strategic management journal, 12, (4), p 307-320. Schweiger D.M. & W.R. Sandberg & J.W. Ragan (1986). Group approaches for improving strategic decision making: a comparative analysis of dialectical inquiry, devil’s advocacy, and consensus. Academy of management journal, 29, (1), p 51-71. Schwenk C.R. (1988). The essence of strategic decision making. Massachusetts: Lexington. Selznick P. (1957). Leadership in administration: a sociological interpretation. New York: Row, Peterson. Sharma S. (2000). Managerial interpretations and organizational context as predictors of corporate choice of environmental strategy. Academy of management journal, 43, (4), p 681-697. Sherman S. (1995). Why Disney had to buy ABC. Fortune, 132, (5), p 80. Simon H.A. (1957). Administrative behavior: a study of decision-making processes in administrative organization. New York: MacMillan. Simon H.A. (1987). Making management decisions: the role of intuition and emotion. Academy of management executive, 1, (1), p 57-64. Simon M. & S.M. Houghton & K. Aquino (2000). Cognitive biases, risk perception, and venture formation - Implications of interfirm (mis)perceptions for strategic decisions. Journal of business venturing, 15, (2) p 113-134. Steiner G.A. (1969). Top management planning. New York: MacMillan. Stevenson H.H. (1976). Defining corporate strengths and weaknesses. Sloan management review, 17, (3), p 51-68.
58
Taylor B. (1997). The return of strategic planning: once more with feeling. Long range planning, 30, (3), p 334-344. Thomas H. (1984). Strategic decision analysis: applied decision analysis and its role in the strategic management process. Strategic management journal, 5, (2), p 138-156. Thomas J.B. & R.R. McDaniel Jr (1990). Interpreting strategic issues: effects of strategy and the information-processing structure of top management teams. Academy of management journal, 33, (2), p 286-306. Thompson A.A. Jr & A.J. Strickland III (1999). Strategic management, concepts and cases. 11th edition. Boston: Irwin McGraw-Hill. Tilles S. (1963). Making strategy explicit. In Business strategy, selected readings (Ansoff H.I., ed.) p 180-209. Harmondsworth: Penguin. Tversky A. & D. Kahneman (1988). Rational choice and the framing of choices. In Decision making: descriptive, normative, and prescriptive interactions. (Bell D.E. & H. Raiffa & A. Tversky, ed.) p 167192. Cambridge: Cambridge university press. Valentin E.K. (2001). Swot analysis from a resource-based view. Journal of marketing theory and practice, 9, (2), p 54-69. Veliyath R. & S.M. Shortell (1993). Strategic orientation, strategic planning system characteristics and performance. Journal of management studies, 30, (3), p 359-381. Weihrich H. (1982). The TOWS-matrix: A tool for situational analysis. Long range planning, 15, (2), p 54-66. Wernerfelt B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic management journal, 5, (2), p 171180. Wheelen T.L. & J.D. Hunger (1998). Strategic management and business policy: entering 21th century global society. Reading: Addison Wesley. Wind Y. & T.L. Saaty (1980). Marketing implications of the analytical hierarchy process. Management science, 26, (7), p 641-658. Winston W.L. (1991). Operations research: applications and algorithms. Belmont: Duxbury press.
59
Witteveen R. (1998). Van complexiteit naar helderheid. Tijdschrift voor marketing: officieel orgaan van het Nederlands Instituut voor Marketing-NIMA, 32, (6), p 63-65. Zey M. (ed.) (1992). Decision making: alternatives to rational choice models. Newbury park: Sage.
60
Internetsites: A-K Strategic business solutions http://www.akstrategic.com/swot.html BASF geschiedenis
http://www.basf.de/de/corporate/overview/geschichte/1901.htm Eten of toch gegeten worden. NRC online
http://www.nrc.nl/W2/Lab/Profiel/Post/concurrentie.html Failure magazine
http://www.failuremag.com/arch_history_corvair.html QuickMBA http://www.quickmba.com/strategy/matrix/bcg/ The I.G. Farben story
http://home.earthlink.net/~x288files/I.G.intro.htm Vandale http://www.vandale.nl/
61
Bijlage 1 Het proces voor strategie formulering van Ansoff (1965) Evaluatie van interne factoren Formulering van doelen, of keuze van goals
Expansie strategie
Strategiecomponenten
Diversificatie strategie
Strategiecomponenten
Beslissing om te diversificeren
Evaluatie van kansen van buiten
Beslissingsregels voor zoeken en evaluatie
Grafiek I.1. Bron: Ansoff (1965) p 27.
62
Bijlage 2 Portfoliotechnieken In deze bijlage worden enkele portfoliotechnieken uitgelegd die ontstaan zijn in de jaren zeventig. Allereerst zal de Boston Consulting Grid uitgewerkt worden, hierna volgt de General Electric business screen. Als laatste komt de direct policy matrix aan de orde. De Boston Consulting Grid De portfolio matrix van de Boston Consulting Group (BCG) is bedoeld om de top van een onderneming te ondersteunen bij het beheren van een mix van business units om deze te optimaliseren. In de matrix wordt het potentieel voor het genereren van huidige winsten gecombineerd met de potentiële groei en dus toekomstige winsten. Deze twee gegevens worden in de matrix gekwantificeerd en tegen elkaar afgezet, zoals te zien tabel II.1.
Tabel II.1 De BCG-grid. Bron: QuickMBA online.
Huidige winsten worden gemeten door het vergelijken van de marktpositie van de onderneming met die van de concurrenten. Potentiële groei wordt gemeten door de groeiratio van het marktsegment te nemen afhankelijk van de positie in de levenscyclus. De verdeling van de grenswaarden om tot de vier kwadranten te komen, is arbitrair. Vervolgens kunnen investeringsbeslissingen gedaan worden op basis van de positie in het kwadrant (Jain, 1993). De BCG-grid wordt nu nog steeds op verschillende niveaus in de onderneming toegepast, zoals bij de evaluatie van business units (Douma, 1996) of bij het indelen van klantengroepen (Adcock, 2000) bijvoorbeeld.
63
Het General Electric of McKinsey model Als verbetering op de BCG-grid ontstonden er matrices die meer factoren als input namen dan marktaandeel en groei. (Jain, 1993). De oorspronkelijke matrix wordt uitgebreid van enkelvoudige schalen gebaseerd op kwantitatieve grootheden (marktgroei en marktaandeel) naar meer samengestelde schalen waarin ook kwalitatieve grootheden in worden opgenomen (Van Min & Versteeg, 1982). Een van deze matrices is ontwikkeld door General Electric (GE) samen met het consultantsbureau McKinsey. Deze matrix bestaat evenals de BCG-grid uit een grafiek met twee dimensies, te weten de attractiviteit van de industrie voor elke business en de interne kracht van de onderneming, maar deze worden gemeten via meerdere kwalitatieve factoren. De combinatie van externe factoren en interne factoren wordt weergegeven in een grafiek met negen vlakken zoals in tabel II.2 te zien is, waarna de strategie bepaald wordt aan de hand van de positie in de grafiek (Hax & Majluf, 1984). Business sterkten
Industrie attractiviteit
Hoog
Medium
Laag
Hoog
1
2
3
Medium
2
3
4
Laag
3
4
4
Tabel II.2 De GE business screen. Bron: Hax & Majluf (1984) p 156.
Waarbij de nummers in de tabel staan voor de strategische acties 1. investeren en groeien 2. selectief groeien 3. selectief kiezen 4. oogsten of uitstappen In elk vak is een andere invulling van de strategie mogelijk gebaseerd op de vier strategische acties.
64
De Directional policy matrix (DPM) De DPM is ontwikkeld door Shell en verder tot een 3 bij 3 matrix bewerkt door organisatieadviesbureau Harbridge House (Hussey, 1982). Een as geeft de factoren weer die de winstgevendheid op lange termijn beïnvloeden, de andere as geeft de factoren weer die zorgen voor een competitieve positie op de lange termijn. De positie van de business unit is bepaald aan de hand van een aantal gewogen subfactoren op basis van een analyse van de structuur van de industrie (Hussey). De twee factoren zijn van positie verwisseld in vergelijking met de GE business screen. De waardering vindt bij de DPM plaats door een panel van specialisten en niet-specialisten en de matrix geeft inzicht in de financiële behoeften van de onderneming als zij een bepaalde strategie volgt (Krijnen, 1992). Een grafische voorstelling van deze matrix is te zien in tabel II.3. Attractiviteit
van de industrie
Onaantrekkelijk
Gemiddeld
Aantrekkelijk
Desinvesteren
Gefaseerde terugtrekking
Dubbel of niets
Gefaseerde terugtrekking
Zorg voor groei
Harder proberen
Kasstromen genereren
Groei leider
Leider
Zwak
Gemiddeld Competitieve positie Hoog
Tabel II.3 De direct policy matrix. Bron: Keuning (1998) p 215.
65
Bijlage 3 De concurrentieanalyse In deze bijlage komen twee methoden aan de orde waarop de concurrentieanalyse kan plaatsvinden. De eerste methode is gebaseerd op de theorie van Porter (1980). De tweede methode is de strategische groepen analyse. De theorie van Porter In zijn boek Competitive Strategy uit 1980 beschrijft Porter twee theorieën die een grote invloed hebben op het strategisch denken en dan voornamelijk bij het maken van een concurrentieanalyse. De eerste theorie is die van het vijf krachten model. De concurrentie voor een onderneming kan komen uit vijf richtingen, te weten: •
Concurrentie tussen bestaande bedrijven in de industrie
•
Onderhandelingskracht van leveranciers
•
Onderhandelingskracht van afnemers
•
Dreiging van nieuwe toetreders
•
Dreiging van substitueerbare producten of diensten
Samen vormen ze wat Porter uitgestrekte concurrentie noemt. Het vijf krachten model kan gebruikt worden bij de analyse van de concurrentie binnen op business unit en operationeel niveau (voor een product/markt combinatie). De tweede theorie van Porter behandelt de drie generieke strategieën. In het omgaan met de vijf krachten kan een onderneming gebruik maken van drie strategieën te weten, algemeen kostenleiderschap, differentiatie en focus. De eerste strategie komt neer op produceren tegen de laagste kosten door onder andere grote efficiëntie en ervaring. Differentiatie komt neer op het aanbieden van een uniek product binnen de bedrijfstak. Een focusstrategie richt zich op een speciaal segment van de markt (niche) zoals een bepaalde groep klanten of een geografische markt. Door niet specifiek te kiezen voor een van de drie strategieën kan de onderneming in het midden vastzitten (stuck-in-the-middle) en daarom niet succesvol zijn (Porter).
66
De strategische groepen analyse Een andere methode om de concurrentie te analyseren is met behulp van strategische groepen. Een industrie bestaat uit verschillende groepen waarvan elke groep van ondernemingen dezelfde strategie nastreeft (Porter, 1979). Met deze groepen kan een industrie verdeeld gesegmenteerd worden in groepen van ondernemingen van wie de concurrenten, acties en resultaten relevant zijn voor elkaar. Het voordeel van strategische groepen is dat: 1. De strategische groepen kunnen gebruikt worden terwijl toch relevante informatie behouden kan worden over individuele ondernemingen. In een industrie studie zou deze informatie niet verkregen zijn door het gebruik van gemiddelde en geaggregeerde data. 2. Omdat meerdere ondernemingen tegelijkertijd onderzocht kunnen worden, bestaat er de mogelijkheid om de effectiviteit van de strategische acties breder te bekijken dan naar een enkele onderneming. 3. Strategische groep analyse kan gebruikt worden om informatie samen te vatten om zo sleutel dimensies te belichten (Hatten & Hatten, 1987) Om tot een indeling in strategische groepen te komen, stellen Wheelen & Hunger (1998) het volgende stappenplan voor: 1. Selecteer eerst twee brede dimensies waarin ondernemingen in de industrie duidelijk van elkaar verschillen en zet die dimensies tegen elkaar af.. 2. Plot nu de ondernemingen in de industrie met gebruik van de twee dimensies. 3. Omcirkel de groepen van ondernemingen die dicht bijeen liggen en zo een strategische groep vormen. Het resultaat ziet eruit zoals tabel III.1. De strategische groep kan verder geanalyseerd worden bijvoorbeeld door het opstellen van een competitieve sterkte rooster. (Aaker, 1995) Hoog
Prijs
Laag Smal
Productlijn
Figuur III.1 Strategische groepen analyse. Gebaseerd op Wheelen & Hunger (1998) p 68.
67
Breed
Bijlage 4 De TOWS-matrix Stappenplan voor het maken van de TOWS-matrix 1. Stel het profiel van de onderneming op 2. Evalueer de volgende factoren; economische, sociale, politieke, demografische, product en technologische, markt en competitie. 3. Maak voorspellingen over de toekomst 4. Zoek naar sterktes en zwaktes in functionele onderdelen 5. Ontwikkel alternatieven 6. Maak strategische keuzes De eerste vier stappen leiden tot de volgende TOWS-matrix:
Interne sterktes
Interne zwaktes
Externe kansen
1. S/O: Maxi-Maxi
3. W/O: Mini-Maxi
Externe bedreigingen
2. S/T: Maxi-Mini
4. W/T: Mini-Mini
Figuur IV.1 De TOWS-matrix. Bron: Weihrich (1982) p 60.
68
Bijlage 5 De waarderingsmodellen van Wheelen & Hunger (1998) Hieronder zijn voorbeelden te vinden van de waarderingsmodellen van Wheelen 7 Hunger (1998). De eerste tabel geeft een gefingeerd voorbeeld van de werking van de EFAS tabel. De tweede tabel laat de IFAS-tabel zien en de derde tabel de SFAS-tabel. Externe factoren
Gewicht
Rating
Gewogen score
Kansen Kans 1 Kans 2 Kans 3
0.2 0.1 0.2
4 2 3
0.8 0.2 0.6
Bedreigingen Bedreiging 1 Bedreiging 2 Bedreiging 3
0.15 0.20 0.15
4 3 2
0.6 0.6 0.3
Totale score
1.0
Commentaar
3.1
Tabel V.1 De EFAS-tabel. Bron: Wheelen & Hunger (1998) p 76.
De IFAS tabel Interne factoren
Gewicht
Rating
Gewogen score
Sterktes Sterkte 1 Sterkte 2 Sterkte 3
0.2 0.1 0.2
4 2 3
0.8 0.2 0.6
Zwaktes Zwakte 1 Zwakte 2 Zwakte 3
0.15 0.20 0.15
4 3 2
0.6 0.6 0.3
Totale score
1.0
3.1
Tabel V.2 De IFAS-tabel. Bron: Wheelen & Hunger (1998) p 102.
69
Commentaar
De SFAS tabel Sleutelfactoren
Gewicht
Rating
Gewogen score
Duuzaamheid * K
Sterkte 1 Sterkte 3 Zwakte 2 Kans 1 Kans 2 Bedreiging 2 Bedreiging 3
0.2 0.1 0.2 0.15 0.20 0.10 0.05
Totale score
1.0
4 2 3 4 3 4 3
0.8 0.2 0.6 0.6 0.6 0.4 0.15
L
X X X X X
3.25
Tabel V.3 De SFAS-tabel. Bron: Wheelen & Hunger (1998) p 108-109.
* K staat voor korte termijn, M voor middellang en L staat voor lange termijn.
70
M
X X
Commentaar
Bijlage 6 De verschillende instrumenten voor het uitvoeren van de interne en externe analyse op de verschillende niveaus van de onderneming. In deze bijlage wordt de input voor de swot-analyse op de verschillende niveaus van de onderneming bekeken. Het eerste en hoogste niveau is het concernniveau, hieronder komt het businessniveau en als laatste en laagste niveau het operationele niveau. Deze niveaus hebben andere informatiebehoeften en een andere tijdshorizon. Het uitvoeren van de interne en externe analyse zal dus afhankelijk zijn van het niveau waarop de analyses gemaakt worden. Hierbij dient opgemerkt te worden dat binnen de externe analyse een onderscheid gemaakt kan worden tussen de directe en indirecte omgeving van een onderneming (Houben, Lenie & Vanhoof, 1999). Voor de directe omgeving wordt ook wel de naam taakomgeving gebruikt en voor de indirecte omgeving de naam algemene omgeving (Daft, 1998). In tabel VI.1 staan per niveau van de onderneming aangegeven welke mogelijkheden er zijn voor het uitvoeren van een interne en externe analyse.
Mogelijkheden interne analyse
Concernniveau
Business niveau
Operationeel niveau
Portfoliotechnieken Rollen van het hoofdkantoor
Resource Based View (RBV)
Abell-model Space-matrix Audits
Concurrentieanalyses (Porter en strategische groepen analyse)
Marktonderzoek Afnemersanalyse Distributieanalyse Space-matrix
PEST (EL)
PEST (EL)
Mogelijkheden externe analyse (directe of taakomgeving) Mogelijkheden externe analyse (indirecte of algemene omgeving)
PEST (EL)
Tabel VI.1. Verschillende niveaus van de onderneming en de mogelijke hulpmiddelen voor het uitvoeren van de interne en externe analyses per niveau.
Het hoogste niveau binnen een onderneming is het concernniveau. De analyse op het concernniveau vindt daarom in de top of hoofdkantoor plaats. Deze analyse is bepalend voor de rest van de onderneming. De externe omgeving van een concern is breed van aard. Daarom kan voor het maken van een indirecte externe analyse het beste gebruik gemaakt worden van de PEST (EL) analyse. Bowman (1998) omschrijft de PEST als een analyse op macroniveau van de politieke, economische, sociale en technische factoren. Johnson & Scholes (2001) voegen aan PEST de letters EL toe, wat staat voor Enviromental en Legal (milieu of omgevingsfactoren en wettelijke factoren). Door het uitvoeren van de PEST (EL) krijgt de onderneming een beeld van de algemene omgeving.
71
Voor het maken van een interne analyse kan gebruik gemaakt worden van de verschillende modellen van de portfolioplanning. Een andere methode om de interne analyse uit te voeren is om naar de rollen van het hoofdkantoor te kijken. Het hoofdkantoor kan de business units steunen bij het ontwikkelen van de strategie door kennis uit de interne en externe analyse op concernniveau te delen met de business unit. Daarentegen blijkt uit het onderzoek van de Douma & Van Oijen (2000) dat de financieel beter presterende ondernemingen minder betrokken zijn bij de planning van de business units. Dit valt te rijmen met het feit dat de top van een onderneming minder specifieke kennis heeft dan de business unit. De business unit maakt dus betere beslissingen als er minder invloed van de top is op de strategische beslissingen. Elke business unit stelt vervolgens op het business niveau een interne en externe analyse op. Echter in de beslissingen op concernniveau zijn al overwegingen meegenomen over externe en interne factoren op businessniveau. Dit betekent voor de business dat ten eerste door de keuze van de top om deze business in de portfolio op te nemen de positieve factoren (sterktes en kansen in termen van swotanalyse) de voorkeur hebben gekregen boven de negatieve factoren (zwaktes en bedreigingen). Als tweede kan de business bij het maken van de externe en interne analyse gebruik maken van de kennis die is opgedaan bij de analyse van de top. Het gebruik van deze kennis mag niet leiden tot het automatisch kopiëren van deze gegevens. Echter bepaalde gegevens zoals institutionele instellingen zullen niet zo snel veranderen. Als basis voor de indirecte externe analyse kan dus de PEST (EL) analyse van het concernniveau gelden, waarna er nader bekeken wordt hoe deze factoren de business unit kunnen beïnvloeden. Voor de directe externe analyse kunnen een aantal modellen hulpvol zijn. Het vijfkrachten model van Porter (1980) is een manier om de concurrentieanalyse op dit niveau uit te voeren (Lloyd & Philips, 1994). Een andere manier om naar de concurrentie te kijken is door gebruik te maken van de strategische groepen analyse. De werking van het vijfkrachtenmodel en de strategische groepen analyse is in bijlage 3 al uitgelegd. Voor de uitvoeren van een interne analyse op businessniveau kan gebruik gemaakt worden van de resource based view (RBV) (onder andere Wernerfelt, 1984). De RBV is een theorie die de laatste jaren erg in de belangstelling is komen te staan. Volgens de RBV kan een onderneming winst behalen boven de kosten van kapitaal door de attractiviteit van de industrie waarin het zich bevindt of door het hebben van een competitief voordeel (Grant 1991). De indeling in interne en externe factoren is hier ook in terug te vinden. De RBV richt zich de manier waarop een onderneming een competitief voordeel kan behalen uit zijn resources en deze kan behouden om zo winst te maken. Binnen de RBV worden vier eigenschappen onderscheiden die kunnen zorgen voor het behoud van het competitieve voordeel van de resources: duurzaamheid, transparantie, overdraagbaarheid en kopieerbaarheid (Grant). De RBV is te combineren met een swot-analyse, zie bijvoorbeeld Valentin (2001) of Fahy & Smithee (1999). Bij het opstellen van een interne analyse kunnen de sterktes en zwaktes beoordeeld worden op de eigenschappen uit de theorie van de RBV.
72
Indien de analyse op business niveau afgerond is geldt ook voor het operationeel niveau dat de keuze voor deze activiteit is gebeurd doordat er meer positieve dan negatieve factoren in de voorgaande analyses gevonden zijn. Ook kan bij het opstellen van de operationele swot-analyse gebruik gemaakt worden van opgedane kennis uit de voorafgaande swot-analyses van de hogere niveaus. Voor de indirecte externe analyse kan wederom de PEST (EL) analyse van het businessniveau geraadpleegd en nader uitgewerkt worden. Voor de directe externe analyse is er keuze uit een ruim assortiment aan instrumenten, voornamelijk afkomstig van het marketinggebied. Hierbij valt te denken aan technieken als het marktonderzoek, afnemersanalyse, distributieanalyse etc.. Naast deze analyses is het ook mogelijk om de SPACE grafiek te gebruiken. De SPACE-grafiek wordt uitgelegd in Radder & Louw (1998). Voor het maken van de interne analyse kan ook gebruik gemaakt worden van de SPACE grafiek. Daarnaast kan de business definitie van Abell (1980) gebruikt worden. Per functionele afdeling kan een audit gehouden worden.
73
Bijlage 7 De beschrijving van de bronnen en de bezwaren per bron In deze bijlage worden de bronnen die in dit onderzoek zijn gebruikt kort beschreven om een indruk te geven van de context waarin de kritiek tegen de swot-analyse geuit wordt en wordt er per bron de bezwaren gegeven die in de bron genoemd worden. De eerste bron is het artikel van Hill & Westbrook (1997). Hill & Westbrook doen een onderzoek naar het gebruik van de swot-analyse in de praktijk. Hiervoor worden 20 swot-analyses van Britse ondernemingen uit verschillende sectoren gebruikt uit de jaren 1993-1994. Bij het opstellen van de swot-analyses worden maar liefs 14 verschillende organisatie adviesbureaus geraadpleegd. Het maken van een swot-analyse wordt - op een uitzondering na - door alle adviseurs aangeraden. Uit het onderzoek zijn de volgende bezwaren gekomen: •
De lengte van de lijsten.
•
Geen noodzaak tot prioriteitenstelling of het wegen van de factoren.
•
Onduidelijke en dubbelzinnige woorden en zinnen.
•
Geen resolutie van conflicten.
•
Geen noodzaak om mededelingen en opinies te staven met data of analyse.
•
Slechts een niveau van analyse is voldoende.
•
Geen logische link met de implementatie fase.
•
Swot-analyse ontwikkelt in tijden van stabielere markten en dus minder toepasbaar nu.
•
Swot-analyse gebruikt helikopterview, niet mogelijk in diverse markten/businesses.
Uit Hill & Westbrook (1997) Nijssen & Frambach (2001) beschrijven in hun boek het proces om strategische marketingplannen op te stellen. De kritiek op de swot-analyse is echter grotendeels gebaseerd op de kritiek uit het artikel van Hill & Westbrook (1997). Doordat Nijssen & Frambach de bezwaren anders formuleren (of interpreteren) verschillen deze van de bezwaren van Hill & Westbrook. Hill & Westbrook vinden bijvoorbeeld het ontbreken van een relatie tussen de swot-analyse en de implementatiefase een bezwaar. Nijssen & Frambach daarentegen hebben het over het ontbreken van een relatie tussen de swot-analyse en de rest van het planningsproces. De bezwaren zijn: •
Lange lijsten.
•
Geen prioriteiten.
•
Onduidelijke benamingen of bewoordingen.
•
Gebrek aan empirisch bewijs om factoren te verantwoorden.
•
Geen link tussen de swot-analyse en de rest van het planningsproces. Uit Nijssen & Frambach (2001) Van de Rijt (1999) beschrijft hoe de resource based view (RBV) als alternatief kan dienen voor de swot-analyse. De standaard swot-analyse zou een kenmerk van een onderneming als sterkte kunnen
74
definiëren, het voorbeeld in het artikel is het halen van deadlines bij een organisatieadviesbureau. Als alle andere organisaties ook goed zijn in het halen van deadlines, is het geen sterkte voor deze onderneming. Ook moet het kenmerk beoordeeld worden op imiteerbaarheid en mobiliteit om volgens de RBV een competitief voordeel te zijn. Het bezwaar met de swot-analyse is bij Van de Rijt: •
Voor de externe analyse is interne info nodig en andersom, voor vergelijking met andere
ondernemingen of markt. Uit Van de Rijt (1999) In dezelfde special van het tijdschrift bedrijfskunde waarin ook het artikel van Van de Rijt (1999) terug is te vinden, staat een artikel van Nijssen en Ligthart (1999) met de titel swot-analyse, vloek of zegen. Naast het constateren van problemen met de swot-analyse geven Nijssen & Ligthart een stappenplan voor maken van een goede swot-analyse. Dit plan komt neer op het maken van confrontatiematrix op basis van de externe en interne analyse. Hierna worden de kruispunten beoordeeld en de matrix bewerkt30 om tot de strategische aandachtsvelden of issues (zie ook Frambach & Nijssen, 1995) te komen. De conclusie van Nijssen & Ligthart luidt dat de swot-analyse mits goed gebruikt een zegen is. Hierbij dient wel rekening gehouden te worden met de volgende bezwaren: •
Verschillende doelen van toepassing bij de opstellers van de swot-analyse.
•
Toepassing is niet goed weergegeven in de handleidingen of boeken.
•
Bedrijfsblindheid (bepaalde zaken over het hoofd zien) en bedrijfspolitiek (bepaalde zaken niet zwak willen zien, of op een andere manier de gegevens kleuren) Uit Nijssen en Ligthart (1999) Koch (2000) vormt het eerste deel van twee papers waarin een beter raamwerk voor de swot-analyse voorgesteld wordt. Het eerste deel geeft een analyse van de huidige stand van zaken waarin onder andere een aantal algemene misvattingen en gebreken aangaande de swot-analyse genoemd worden, te weten: •
Verkeerde classificatie van de factoren.
•
Te brede beschrijving van de factoren.
•
Vage beschrijving van de factoren.
• Niet goed definiëren van de relevante planningshorizon. Uit Koch (2000) Het artikel van Witteveen (1998) bestaat grotendeels uit een case voorbeeld van een swot-analyse voor een leverancier van rookluiken en koepels. Het voorbeeld moet duidelijk maken dat een swot-analyse een goed hulpmiddel is bij het opstellen van een operationeel marketingplan. Daarnaast is er een discussie tussen de auteur en de heer Voogd. Witteveen is een voorstander van de swot-analyse zoals ook uit het voorbeeld blijkt. De heer Voogd is duidelijk geen voorstander van de swot-analyse. Hij is
75
van mening is dat de swot-analyse geen geschikt instrument is voor het maken van een operationeel marketingplan. De heer Voogd geeft de volgende argumenten om zijn mening kracht bij te zetten: •
Of een factor een sterkte, zwakte, kans of bedreiging is, kan pas na analyse vastgesteld worden.
•
De swot-analyse trekt de analyse van concurrerende en eigen producten uit elkaar.
•
Aspecten worden niet op hetzelfde niveau besproken.
•
Te grote opsomming.
•
Bij de swot-analyse van een product wordt niet ingegaan op segmenteren, doelgroep bepalen enz. Relatie tussen (marketing)activiteiten en financiële resultaten niet aanwezig zodat terugkoppeling naar oorzaken niet mogelijk is.
•
Niet aangegeven wat wel en niet relevant is.
•
De swot-analyse is te weinig diepgaand (per product).
•
De swot-analyse kijkt te veel huidige situatie en niet naar trends. Uit Witteveen (1998) Bennett (1996) behandelt in het vijfde hoofdstuk van zijn boek de management audits en de externe analyse. In dit hoofdstuk worden de mogelijke kansen in de omgeving gegeven en een lijst met mogelijke bronnen voor sterktes en zwaktes. Hierna worden enkele voor- en nadelen van de swotanalyse omschreven. •
Tijd en geld voor het uitvoeren van een swot-analyse.
•
Problemen met het verkrijgen van bepaalde informatie (voornamelijk als het gaat om zwakten, het lokaliseren van zwakten kan gezien worden als het persoonlijk falen van de verantwoordelijke personen)
•
Bepaalde zwakten kunnen mogelijk niet gecorrigeerd worden.
•
Teveel factoren om elk punt intensief te onderzoeken.
•
Het maken van een swot-analyse leidt niet tot altijd direct tot acties die de onderneming verbeteren.
•
Problemen met het inschatten of een situatie een kans of een bedreiging is.
•
Verschil tussen de personen die de middelen verdelen en de opstellers van de swot-analyse.
Uit Bennett (1996) Het artikel van Bryson & Roering (1987) gaat over het strategisch planningsproces in de publieke sector. Hierin vindt ook een confrontatie tussen de interne en externe omgeving plaats om tot de strategische issues te komen. Vervolgens worden verschillende technieken uit de private sector vergeleken en de toepassing binnen de publieke sector bekeken. Een van de resultaten is dat de swotanalyse toe te passen is binnen de publieke sector onder enkele voorwaarden. De problemen zijn:
30
Het bewerken van de matrix komt neer op het aanbrengen van waarderingen en het indikken van het aantal factoren in de matrix.
76
•
Niet specifiek hoe je strategie ontwikkelt, het model zegt wel wat een sterkte is maar niet welke strategie daarvoor geschikt is.
•
Faalt om bestaande en toekomstige participanten in acht te nemen.
Uit Bryson & Roering (1987) Bettis & Hall (1983) gaan in op de portfoliotechnieken die in de jaren zeventig ontstaan zijn zoals de BCG-grid en de GE business screen. De problemen met deze technieken vormen het grootste gedeelte van het artikel. Op het einde wordt ingegaan op het concept van Andrews31 om een business te beoordelen op de vier onderdelen van de swot-analyse binnen een gediversificeerde onderneming. Daaruit volgt ook dit bezwaar: •
De top van een gediversifieerde onderneming kan niet van alle business units een swot-
analyse maken. Uit Bettis & Hall (1983) Grant & Prescott (1988) geven in hun artikel een overzicht van 22 technieken die kunnen helpen bij het maken van een competitieve analyse. De technieken worden op 11 criteria beoordeeld; de benodigde middelen en data, de accuratesse, de voorwaarden voor updating en de voordelen en grenzen. De auteurs adviseren vervolgens bij de keuze uit de 22 technieken en er wordt een voorbeeld gegeven van gekozen en verworpen technieken bij een onderneming. Bij de swot-analyse worden de volgende nadelen gegeven: •
Kosten hoog.
•
Duurt lang.
•
Coöperatie van personeel essentieel nodig.
•
Hiërarchische positie van managers beïnvloedt perceptie.
Uit Grant & Prescott (1988) Een ander artikel op de M@n@gementsite is dat van Koster (2001). Hierin beweert Koster dat een swot-analyse alleen niet voldoende is om tot goede strategische planning te komen. Daarom wordt er in het artikel een derde dimensie aan toegevoegd, de ondernemingsdoelen. Het bezwaar met de swotanalyse is volgens Koster dat: •
Confrontatiematrix is een slagveld, waarbij enkel gekeken wordt naar de combinaties van sterktes met kansen.
Uit Koster ( 2001) Chae & Hill (1996) beschrijven in hun artikel de problemen die aan strategische planning voor globale markten zijn verbonden. Veel ondernemingen voeren industrie- en concurrentie analyses uit voor het
31
Kenneth Andrews is een van de eerste voorstanders van een analytische manier van plannen in de boeken the concept of strategy (1980) en business policy, text and cases (Christensen, Andrews & Bower, 1978).
77
opstellen van het marketingplan. Er blijken echter nogal wat interne obstakels te zijn. Hieruit komt ook het bezwaar van Chae & Hill: •
Veel managers missen een goed raamwerk voor het maken van een swot-analyse.
Uit Chae & Hill (1996) Dingena (1998) wijst in een artikel op de M@n@gementsite op de automatische en onzorgvuldige toepassing van de swot-analyse in veel marketingplannen waardoor er kritiek op de swot-analyse is gekomen. Een aantal problemen worden besproken en ook geeft de auteur een aantal tips om deze problemen aan te pakken. De problemen zijn: •
Lange lijsten
•
Onderscheid tussen extern en intern.
•
Objectiviteit van de opsteller.
•
Abstracte en vage termen.
•
Aansluiting met strategieën en plannen.
Uit Dingena (1998) Naast de kritiek gericht op de swot-analyse zijn in dit onderzoek nog enkele algemene kritieken op strategische planning meegenomen. De algemene kritiek is afkomstig van Steiner (1969) en Mintzberg (1994). Deze bezwaren zijn ook opgenomen om te laten zien dat de bezwaren aangaande strategische planning bekend zijn in de literatuur. Steiner geeft in zijn boek top management planning al verscheidene valkuilen bij het proces van lange termijn planning. Van de oorspronkelijke lijst van valkuilen zijn deze vier opgenomen in de bezwarenlijst omdat deze vier van toepassing (kunnen) zijn op de swot-analyse: •
De externe omgeving laat zich niet altijd voorspellen.
•
Er zijn interne weerstanden tegen planning.
•
Planning is duur.
•
Planning is niet geschikt om op een crisis op de korte termijn reageren
Uit Steiner (1969) Mintzberg (1994) is een tegenstander van formele strategische planning. In zijn boek the rise and fall of strategic planning beschrijft hij uitgebreid over de problemen met formele planning. Zijn grote bezwaar tegen strategische planning is in dit onderzoek opgenomen: • Strategische planning leidt tot analyse, maar niet tot een synthese. Uit Mintzberg (1994)
78
Bijlage 8 Nadelen ingedeeld naar onderdeel van het planningsproces Theoretisch
Praktisch
Informatiewinning en 1. Een niveau van analyse analyses 2. Stabiele markten
Confrontatiematrix
1. Grenzen 2. Doelen opstellers
3. Huidige situatie
3. Informatieverkrijging
4. Opname factoren
4. Resolutie factoren
5. Prioriteiten en weging
5. Slagveld 6. Bepaling factoren achteraf
Strategieformulering
6. Rekening houden met alle participanten
7. Lange lijsten 8. Relatie met marketing 9. Niet leiden tot goede actie of keuze strategie 10. Terugkoppeling resultaten
Het gehele proces
7. Combinatie met de overige stappen van het proces
11. Kosten en tijd 12. Vage termen
8. Gebrek aan raamwerk 13. De tijdshorizon 14. Onmogelijkheden 15. Hele onderneming aanpakken Tabel VIII.1 De bezwaren per stadium.
79
Bijlage 9 Overzicht van de gegronde en niet-gegronde bezwaren
Informatiewinning en analyses
Confrontatiematrix
Theoretisch
Praktisch
1. Een niveau van analyse Nee
1. Doelen opstellers Ja
2. Stabiele markten Nee
2. Grenzen Ja
3. Huidige situatie Deels
3. Informatieverkrijging Ja
4. Opname van factoren Ja
4. Resolutie van factoren Ja
5. Rangorde en weging Ja
5. Slagveld Nee 6. Achteraf indelen Nee
Strategieformulering
6. Participanten Nee, theoretisch gezien.
7. Lengte van de lijsten Ja 8. Combinatie marketing Nee 9. Niet leiden tot goede actie Nee 10. Evaluatie van resultaten Deels
Het gehele proces
7. Combinatie met de overige stappen 11. Kosten en tijd van het proces Ja Nee 12. Vage termen 8. Gebrek aan raamwerk Nee Ja 13. De tijdshorizon Ja 14. Onmogelijkheden Nee 15. Algemeen Nee
Tabel IX.1. Bezwaren gegrond of niet.
80
Bijlage 10 Oplossingen en/of aanpak van de bezwaren per stadium
Informatiewinning en analyses
Theoretisch
Praktisch
1. Een niveau van analyse: Swot-analyse op meerdere niveaus
1. Doelen opstellers: Belangentegenstelling opheffen door beloning agent afhankelijk te maken van de resultaten
2. Stabiele markten: Swot-analyse toepasbaar in dynamische markten, beperking geen volledige rationaliteit mogelijk
Confrontatie matrix
3. Huidige situatie: Naar huidige situatie en naar de toekomst kijken, bijvoorbeeld door interne factoren te beoordelen op eigenschappen uit de RBV 4. Opname van factoren: In eerste instantie zoveel mogelijk relevante factoren opnemen, later pas specificeren. 5. Rangorde en weging: Aan te brengen door utiliteitsmodellen, scoremodellen, wiskundige methoden (zoals AHC)
Strategieformulering
6. Participanten: Rekening houden bij bepaling van de missie of door controle mechanismen
2. Grenzen: rekening houden met factoren met meerdere eigenschappen. 3. Informatieverkrijging: Betrokkenheid bij planning van verschillende personen en afdelingen. 4. Resolutie van factoren: Stap inbouwen tussen analyses en confrontatie 5. Slagveld: Niet alleen richten op combinatie sterkte met kans 6. Achteraf indelen: Opstellen confrontatiematrix 7. Lengte van de lijsten: Eerst volledigheid, later specificeren. 8. Combinatie met marketing: Aansluiten op strategisch marketingplan 9. Niet leiden tot goede actie: Niet voorgeschreven, zelf bepalen
Het gehele proces
7. Combinatie met de overige stappen van het proces: Consequente uitvoering van alle stappen 8. Gebrek aan raamwerk: Zie proces in hoofdstuk 7
Tabel X.1. De aanpak van de bezwaren.
81
10. Evaluatie van resultaten: Niet alleen resultaten beoordelen, maar ook verschillen analyseren 11. Kosten en tijd: Inherent aan proces 12. Vage termen: Duidelijkheid in de omschrijving van de factoren 13. De tijdshorizon: Onderscheid maken tussen korte en lang termijn factoren. Afhankelijk van niveau en relevantie handelen. 14. Onmogelijkheden Inherent aan planning 15. Algemeen: Swot-analyse op verschillende niveaus waarbij de analyses op lagere niveaus steeds specifieker worden.
Bijlage 11 Marktcondities Condities Statisch
Dynamisch
Complex
Doel
Zorg voor een goede historische kennis van de omgeving
Begrijp de toekomst liever dan vertrouwen op het verleden
Verminder de complexiteit
Methode
1. Analyse van invloeden uit het verleden en hun effect op de organisatie 2. Voorspellen op basis van historische trends/invloeden
1. Managers moeten gevoel hebben voor verandering 2. Technieken als scenario planning of contingency planning
1. Specialistische aandacht voor elementen die de complexiteit veroorzaken 2. Modellen bouwen
Gevaar
Onverwachte en niet voorspelde gebeurtenissen
Management blindheid Niet flexibele organisatiestructuren
Niet geschikte organisatiestructuur en systemen
Tabel XI.1 Marktcondities. Bron: Johnson & Scholes (1984) p 68.
82
Bijlage 12 De axioma’s van de utiliteitstheorie De utiliteitstheorie gaat bij het maken van beslissingen uit van de volgende axioma’s: 1. Het eerste axioma is het volledigheidsaxioma. Dit houdt in dat een individu altijd een voorkeur heeft voor of een of twee uitkomsten of hij is indifferent. 2. Het tweede is axioma is het transitiviteitsaxioma. Als A de voorkeur heeft boven B, en B heeft een voorkeur boven C, dan volgt automatisch dat A boven C verkozen wordt. 3. Het derde axioma is het continuïteitsaxioma. Stel een individu heeft de keuze uit twee loterijen. De eerste levert een zeker bedrag van B op. De tweede loterij levert A op met een kans van p en C met een kans 1-p. A wordt verkozen boven B en B wordt verkozen boven C. Nu is er een kans p waarop het individu indifferent is tussen de twee loterijen. 4. Het vierde axioma heet het substitutieaxioma. Stel dat een individu indifferent is tussen loterij 1 en 2. De bedragen zijn weer A, B, C uit het vorige axioma. Stel nu dat bedrag A in een andere loterij voorkomt. Nu kan loterij 2 gesubstitueerd worden voor bedrag A. Voorbeeld 1 hieronder geeft dit axioma weer. 5. Het ongelijke kans axioma is het vijfde axioma. Het axioma gaat op wanneer er twee loterijen zijn waarin de bedragen A en B te verdienen zijn zoals in voorbeeld 2. A wordt verkozen boven B. De loterij met de hoogste kans op A wordt verkozen boven de nadere loterij. 6. Het zesde axioma heet het optelaxioma. De beslisser is volgens dit axioma indifferent tussen een loterij uit twee delen en een enkelvoudige loterij zolang de kans op de bedragen gelijk blijft. Voorbeeld 3 geeft dit axioma weer, de beslisser is indifferent tussen loterij 1 en 2 omdat 0.4*0.7=0.28 en 0.4*0.3+0.6=0.72. Voorbeeld 1 Loterij 1 Æ
Loterij 3 Æ
Voorbeeld 2 Loterij 1 Æ
Voorbeeld 3 Loterij 1 Æ
1.0 kans op 30.000
Loterij 2 Æ
0.85 kans op 60.000 0.15 kans op -10.000
0.6 kans op 30.000 0.4 kans op 11.000
Loterij 4 Æ
0.6 Æ 0.85 kans op 60.000 0.15 kans op -10.000 0.4 kans op 11.000
0.75 kans op 60.000 0.25 kans op -10.000
Loterij 2 Æ
0.5 kans op 60.000 0.5 kans op -10.000
0.4 Æ 0.7 kans op 60.000 0.3 kans op –10.000 0.6 kans op –10.000
Loterij 2 Æ
0.28 kans op 60.000 0.72 kans op –10.000
Axioma’s en voorbeelden van loterijen uit Goodwin & Wright (1991).
83
Bijlage 13 Het analytisch hiërarchie proces Stel dat er bij het bepalen van prioriteiten zijn it elementen (waarbij t=1,2,3,4 in dit voorbeeld) zijn. Deze vier worden onderling vergeleken. Dit leidt tot een i bij i matrix (4 bij 4 matrix in dit geval) waarin de diagonaal altijd de waarde 1 aanneemt, want element i heeft scoort even hoog op de eigenschap als zichzelf. Nu moet element 1 vergeleken worden met element 2. De mate van belangrijkheid van element 1 ten opzichte van element 2 kan met de getallen weergeven worden. 1 3 5 7 9 2,4,6,8
factor 1 en 2 zijn even belangrijk factor 1 is zwak meer belangrijk dan 2 factor 1 is sterk meer belangrijk dan 2 factor 1 is zeer sterk meer belangrijk dan 2 factor 1 is absoluut meer belangrijk dan 2 Tussenliggende waarden, bijvoorbeeld waarde 6 ligt tussen 5 en 7 in.
Stel dat element 1 zwak meer belangrijk is dan element 2. Hieruit volgt automatisch dat element 2 1/3 meer belangrijker is dan element 1. Als een helft van de matrix ingevuld is dan kan de andere helft verkregen worden door de reciproke te nemen. Een matrix A kan er als volgt uit zien (getallen willekeurig gekozen). A
1
2
3
4
1
1
3
4
5
2
1/3
1
5
6
3
1/4
1/5
1
3
4
1/5
1/6
1/3
1
Bij het toekennen van de waarden moet de beslisser consistent te werk gaan. Om te testen of dit zo is, kan de consistentie ratio (CR) berekend worden. Een perfect consistente beslisser gebruikt de volgende matrix. A
1
2
1
w1/w1
w1/w2
…
w1/wn
2
w2/w1
w2/w2
…
w2/wn
…
…
…
…
wn/w1
wn/w2
…
wn/wn
n
n
Om voor matrix A de vector w te berekenen wordt de benadering van w gebruikt die heet wmax. Om deze te berekenen is de genormaliseerde matrix A nodig.
84
A norm
1
2
3
4
1
0.5607
0.6870
0.3871
0.3333
2
0.1869
0.2290
0.4839
0.4000
3
0.1402
0.0458
0.0968
0.2000
4
0.1121
0.0382
0.0323
0.0666
Het gemiddeld van de rij in A norm geeft de benadering voor wmax. w 1 = (0.5607 + 0.6870 + 0.3871 + 0.3333) / 4 = 0.4920 w 2 = (0.1869 + 0.2290 + 0.4839 + 0.4000) / 4 = 0.3250 w 3 = (0.1402 + 0.0458 + 0.0968 + 0.2000) / 4 = 0.1207 w 4 = (0.1121 + 0.0382 + 0.0323 + 0.0666) / 4 = 0.0623 Bereken nu A * wt Resultaat is een matrix met de volgende getallen [0.4920 0.3250 01207 0.0623] Bereken 1/i Σ ( i in Awt ) / ( i in wt ) = 1 / 4 * ( 2.2613/0.4920 + 1.4663/0.3250 + 0.4956/0.1207 + 0.2551/0.0623 ) = 4.328 De CI is nu te berekenen door CI = ((1/n Σ ( i in Awt ) / ( i in wt )) – i ) / i-1 CI = (4.328 – 4) / 3 = 0.109 De consistentie index moet nu vergeleken worden met de random index (RI). De random index is de gemiddelde waarde van CI als de getallen willekeurig gekozen worden. Als CI/RI < 0.1 dan is er consistentie en is de AHC toepasbaar is CI/RI > 0.1 dan niet Voor i = 4 is de RI 0.9. CI/RI = 0.109/0.9 = 0.121 > 0.1 Dus is in dit geval de AHC niet toepasbaar, wat te verklaren valt door de willekeurige keuze van de getallen van matrix A (de berekening van de CI is gebaseerd op Winston, 1991).
85
Ondanks de inconsistentie wordt de matrix A toch gebruikt voor de bepaling van prioriteiten omdat het hier om een voorbeeld gaat. De vector met prioriteiten wordt in de wiskunde de eigenvector genoemd. Om de eigenvector te verkrijgen om dit probleem op te lossen bestaan er vier methoden (de berekening van de vier methoden is gebaseerd op Saaty, 1980). A
1
2
3
4
1
1
3
4
5
2
1/3
1
5
6
3
1/4
1/5
1
3
4
1/5
1/6
1/3
1
De eerste methode is het optellen van de waarden in de rijen van de matrix. In dit geval wordt dat de vector (13, 12.66, 4.45, 1.70). De som van deze vector is 31.81. Door de vector te delen door dit getal wordt de kolom vector van prioriteiten verkregen, deze is (0.40, 0.40, 0.14, 0.05). De tweede methode berekent de reciproke van de som van de kolommen (1.78, 4.36, 10.33, 15). De reciproke is (0.56, 0.23, 0.10, 0.07). De reciproke wordt genormaliseerd tot (0.58, 0.24, 0.10, 0.07). Derde methode normaliseert de matrix A. A norm
1
2
3
4
1
0.5607
0.6870
0.3871
0.3333
2
0.1869
0.2290
0.4839
0.4000
3
0.1402
0.0458
0.0968
0.2000
4
0.1121
0.0382
0.0323
0.0666
Nu worden de rijen opgeteld en gedeeld door i (in dit geval vier). Dit leidt tot de vector [0.4920, 0.3250, 01207, 0.0623]. Vierde methode vermenigvuldig de elementen in elke rij met i en vervolgens wordt de i-de wortel genomen. Dit leidt tot de volgende getallen [2.7832, 1.7783, 0.6223, 0.3247]. Deze getallen worden genormaliseerd tot [0.5053, 0.3228, 0.1130, 0.0589]. De exacte oplossing wordt verkregen door de matrix verhoogd tot arbitraire hoge machten. De som van elke rij wordt gedeeld door het aantal elementen in de matrix. Methode 4 benadert deze exacte oplossing het beste. De conclusie van de berekeningen luidt dat als de matrix consistent was geweest element 1 het belangrijkst is. Element 2 is minder belangrijk, element 3 nog minder en element 4 is het minst belangrijk.
86
Bijlage 14 Relatie intern en extern volgens Alsem & Kostelijk (1997)
Interne analyse
Externe analyse
Concurrentie-analyse
Evaluatie strategie
Absolute sterktes en zwaktes
PEST-analyse
Succesfactoren en sterktes en zwaktes concurrenten
Relatieve sterktes en zwaktes
Kansen en bedreigingen
Formulering en keuze doelstellingen en strategieën
Grafiek XIV.1. Bron: Alsem & Kostelijk (1997) p 49.
87
Bijlage 15 Relatie intern en extern volgens Day (1990)
PEST omgeving
Markt/industrie omgeving
Extern
Directe concurrentie
Intern Skills en resources
Analyse van huidige strategie
Grafiek XV.1 Bron: Day (1990) p 66.
88
Bijlage 16 De voor- en nadelen van groepsbeslissingen van Maier (1967) Voordelen
Nadelen
1 Grotere totale som van kennis en informatie
1 Sociale druk
2 Groter aantal benaderingen van een probleem
2 Acceptatie van eerste de beste oplossing bij verdeeldheid van de groep
3 Participatie in het probleem oplossen verhoogt de acceptatie
3 Individuele dominantie
4 Beter begrip van de beslissing
4 Het conflicteren van secondaire doelen, zoals het winnen van een dispuut
Tabel XVI.1 De voor- en nadelen van groepsbeslissingen. Bron: Maier (1967) p 279-281.
89
Bijlage 17 Het strategisch planningsproces nieuwe stijl
Business definitie (Abell, 1980)
Missie (2.3.1)
Doelen voor de toekomst (2.3.1)
Interne analyse (2.3.2)
S&W (3.2.1)
Informatieuitwisseling (6.2.1)
Externe analyse (2.3.2)
Lange termijn factoren
Resolutie van factoren (6.3.1)
Confrontatiematrix (rangorde 5.3.2)
Combinaties van factoren (TOWSmatrix in 3.2.2)
Korte termijn factoren (6.5.3)
O&T (3.2.1)
90
Vervolg bijlage 17
Strategieformulering
Tactische aanpassingen
Evaluatie en toekenning financiële middelen
Implementatie
Resultaten na n jaren
Terugkoppeling (6.4.4)
Implementatie
Resultaten na m jaren (waarbij m
Terugkoppeling
Grafiek XVII.1
91
Bijlage 18 Oplossingen voor het weergeven van factoren met meerdere eigenschappen
Zeer sterk 10
Grote bedreiging
Grote kans
0
-10
10
-10 Zeer zwak Grafiek XVIII.1. Oplossing 1; een assenstelsel gebaseerd op de SPACE-
Voorbeeld: Coördinaat (0,10) geeft een zeer sterk punt gecombineerd met een factor in de omgeving die zowel een kans als een bedreiging kan zijn.
Swot
Sterkte
Zwak
S/O
Combinatie van een sterkte en zwakte SW/O
Kans
Combinatie van kans en bedreiging
S/OT
SW/OT
W/OT
Bedreiging
S/T
SW/T
W/T
W/O
Tabel XVIII.1. Oplossing 2; de TOWS-matrix die uitgebreid is met een vak voor factoren die een combinatie van de andere twee zijn.
92
