XXV. BEST PRACTICE FÓRUM MARS MAGYARORSZÁG KISÁLLATELEDEL GYÁRTÓ KFT. 2014. február 11. 2014. február 11-én negyven szakember részvételével került megrendezésre a XXV. Best Practice Fórum a MARS MAGYARORSZÁG KISÁLLATELEDEL GYÁRTÓ KFT.-nél, Csongrád-Bokroson. A résztvevők két, gyakorlati példákban gazdag előadás során ismerhették meg a vállalatnál működő FMOS eszkalációs rendszert és a vállalati stratégia lebontásában alkalmazott A3 módszert. Az előadásokat követő gyárlátogatás során a gyárban bevezetett Lean módszereket néztük meg. A nap záró programjaként Dr. Németh Balázs, a Kvalikon Kft. ügyvezető igazgatója foglalta össze a Hoshin tervezés módszerét, majd ezt követően kötetlen beszélgetés keretében a résztvevők megvitatták egymással a gyárlátogatás tapasztalatait. A program felvezetéseként Szegi Dénes, termelési és Lean vezető bemutatta a Mars Kft. fejlődésének történetét. Az amerikai családi vállalkozás 1911-ben cukorka gyártásával (Milky Way) kezdte meg működését és 1935-től foglalkozik állateledel gyártással. Napjainkban a világon 72 000 munkatárs dolgozik a Mars-nál 135 gyárban és 68 országban. A MARS mai napig teljesen magánkézben lévő, pénzügyileg független, igen stabil családi vállalkozás. A gyártott termékek 45 százaléka állateledel, 30 százaléka csokoládé, 20 százaléka rágógumi, 5 százaléka pedig élelmiszer és ital. 2012-ben világszinten 30 mrd USD volt a cég árbevétele. A magyarországi gyártás 1994-ben indult és azóta gigantikus fejlődésen, bővítésen és növekedési folyamaton ment keresztül. Jelenleg 750 dolgozója van a csongrád-bokrosi gyárnak, 62 hektáron 160 ezer tonna szárazeledelt és 50 ezer tonna jutalomfalatot gyártanak évente (a két gyáregységben Bokroson). A magyarországi gyár éves árbevétele 45 mrd Forint. 600 féle terméket gyártanak és 46 országba exportálnak a közkedvelt márkákból: Pedigree, Whiskas, Chappi, Kitekat, Nutro. Naponta 50-60 kamionnyi készáru hagyja el a telepet. Bálint Róbert, lean technikus előadásában bemutatta a vállalatnál alkalmazott FMOS (Factory Mars Operating System) eszkalációs rendszert, a termelési rendszer sztenderd struktúráját. Ez a rendszer nagyon jól támogatja a hatékony és gyors problémamegoldást, mivel akció- és határidő orientált,
1
továbbá a PDCA módszerre épül. A kimagasló 3 százalékos termelési veszteség eléréséhez nagy szükség van erre a jól működő és hatékony problémamegoldó rendszerre a gyárban. Az FMOS rendszer nagy előnye, hogy a sztederdizált megbeszélések struktúráján keresztül egy olyan jól kiforrott (gyors, hatékony) kommunikációs struktúrát működtet, ami fókuszban tartja a célokat és a problémák és gyors intézkedéseket eredményez a problémák megfelelő szinten történő megoldása érdekében. A problémamegoldó rendszer meghatározza a megbeszélések idejét, időtartamát, tematikáját és résztvevői körét. A megbeszélések időpontjai a 12 órás műszakhoz, illetve műszakátadáshoz igazodnak. A megbeszéléseknek négy típusa van: műszakindító, napi, heti, periódusonkénti (4 hetes). Amennyiben egy probléma megoldása a következő szint hatásköre, akkor az a következő szintre eszkalálódik. Minden műszakátadáskor egy tíz perces információcsere történik, míg a napi megbeszélés technikai jellegű. A heti megbeszélés a logisztikai, a minőségügyi, a karbantartási és a termelési vezető részvételével egy magasabb szintű fórum, ahova a korábbi szinteken történő hatékony problémamegoldásnak köszönhetően a problémák kis százaléka jut csak el. A megbeszélések legmagasabb szintje a periódusonként történő termelési, illetve ellátási lánc megbeszélés. Itt a stratégiai döntést igénylő kérdéseket vitatja meg a vezetőség. A gyárban található 2 FMOS központban zajlanak a megbeszélések. A rendszert támogató eszközök: -
A gyár központi területein jól látható helyeken elhelyezett termelési táblák, amelyek 24 óra teljesítményét mutatják. A táblákon óránként megjelenítik a termelési eredményeket (db/perc), veszteségeket (csomagoló anyag, félkész veszteség és állás időt), az átállási időt. A táblák adatait fekete színnel töltik, a sztenderdtől eltérő értékeket piros színnel írják, így első ránézésre látszódnak az eltérések.
-
T-kártyák – az eltérés rögzítésének eszközei. A T-kártyák tartalmazzák, az észlelt probléma leírását, a felmerülésének helyét, idejét, javasolt megoldást, határidejét, felelősét. A Tkártyák gyűjtőhelye a falakon elhelyezett P-D-C-A fiókokat tartalmazó tábla, amelyen – a megoldás státuszának megfelelő fiókban – tartják a kártyákat. A T kártya hátulján kerül rögzítésre a probléma gyökérok elemzése és a megoldási javaslat is.
-
FMOS központok – A gyár területén 2 db FMOS központ került kialakításra, ami a napi FMOS megbeszélések és a teljesítmények nyomon követésének színtere
A rendszert hetente háromszor auditálják: audit-lapokon értékelő kérdéseket pontoznak, ezáltal azonnali visszajelzés történik a rendszer hatékony működéséről, továbbá felszínre kerülnek a fejlesztendő területek. Ezen kívül évente kétszer történik a rendszer teljes körű auditálása: tavasszal a vezetőség, ősszel pedig a központi Lean coach bevonásával. A Lean audit során 8 területen értékelik
2
a rendszert: 5S, Standard Work, SMED, TPM, FMOS, Stratégia lebontás, Ötlet menedzsment, Problémamegoldás. Az Audit lényege, hogy tükröt tartson az érintetteknek és támogassa a fejlődést. Az FMOS rendszerben és a MARS Bokrosi gyárában „Best Practice”, a kiforrott, egyértelmű vizuális menedzsment struktúra alkalmazása, mind a célok lebontásában, mind a működés és az eredmények nyomon követésében. A következő esemény Szegi Dénes előadása volt a vállalatnál működő A3-as Stratégiai tervezésről. A módszert 2007. óta alkalmazzák, a gyárigazgató kezdeményezésére. A Mars alapfilozófiája, hogy minden dolgozónak legyen célja és jövőképe, illetve minden munkatárs legyen tisztában azzal, hogy hová tart és mivel tud hozzájárulni az eredményes működéshez. A Bokrosi gyár küldetése: „Be the Best” legyünk a legjobbak, ami nem csak egy szlogen, hanem valóban meghatározza a gyár minden napi működését. A vállalat jövőképét a vezetőség határozza meg, majd ezt lépésenként lebontják az egyes osztályok, valamint az egyes területek célkitűzéseire. Minden osztálynak (osztályvezetők szintje) és területnek (műszakvezetők és technikusok szintje) van célja, stratégiája és mérőszámai. (OGSM – Objective, Goal, Strategy, Measures) Az OGSM-tábla értelemszerűen ezeket az információkat tartalmazza. Az OGSM-táblák tartalmát lebontják A3 táblákra. Az A3 módszer logikus, szisztematikus, sztenderd, valamint tudatos módja a kommunikációnak és kerete a PDCA ciklus. Az A3 módszernél nem a forma, hanem a logika a fontos, ezáltal maximálisan segíti a döntéshozatalt. Számos típusát alkalmazzák az A3 jelentésnek a Mars-nál: a riport típust, a státusz típust, illetve az info típust. A gyári, területi Stratégia arról, hogy hogyan tudunk hozzájárulni a magasabb szintű célok teljesüléséhez (Mik azok a stratégiai akciók, amik segítik a jelenből történő elmozdulást a stratégiai célok irányába - pl.: 10 % reklamációcsökkentés, 4% bekerülési költség csökkentés…?). A stratégiai akciókat mindig a menedzsment írja alá és a megvalósításukhoz erőforrásokat is biztosít. Az A3 jelentés sztenderd elemei: célkitűzés; múltbeli információ; eltérés oka; vezető felelős, aki összefogja a témát és felelős az esetleges eszkalációért; akcióterv – időzítés, státusz; akciók összefoglalása; felelősök. Az A3-asok típusai a Mother (gyári szintű) és az abból az adott terültre lebontott (osztály szintű) Baby A3-asok (amik sokszor kisebb A4-es méretben készülnek el.) A jó A3-as olyan, hogy egy ismeretlen is 10 perc alatt képes áttekinteni és megérteni, ezért minél több vizuális elemet, képet sztenderd jelölést tartalmaz. A rendszeres A3 megbeszélések rendszerezett kereteken belül zajlanak. A megbeszéléseknek van egy vezetője, meghatározzák a résztvevőket, az érintett témákat, a megbeszélések gyakoriságát, a vizsgált KPI mutatókat. A megbeszélések helyszíne az A3 táblákkal berendezett tárgyaló. A vállalatnál félévente van - a vezetőség által jóváhagyott - A3 tervezés. Ez a tervezés az üzleti prioritások alapján történik, az osztályok céljainak figyelembe vételével. Az előadás másik témája a munkatársak elkötelezettsége volt. A Mars folyamatosan dolgozik azon, hogy magas szinten tartsa a dolgozók elkötelezettségét és a dolgozóknak célja legyen az üzleti sikerek elérése és az üzleti eredmény javulása. A dolgozók fejlesztési ötleteinek megvalósítására komoly hangsúlyt fektetnek a cégnél. A dolgozóknak lehetőségük van fejlesztési ötleteiket felírni a
3
kihelyezett Kaizen –lapokra, melyekből évente 450-et megvalósítanak Csongrádon. A javaslatok megvalósítását a Lean-es csapat koordinálja, a végrehajtást viszont a területek végzik. A dolgozók képzésére is sok energiát szánnak a vezetők: a négy lean munkatárs segítségével folyamatos belső leanes és szakmai képzéseket tartanak, a gyárak között pedig a jó gyakorlatok megosztása történik nagy érdeklődéssel és sikerrel.
A Gyártúra előtt a résztvevők megnézhették a 118 munkatársnak helyet adó hatalmas egy légterű irodát, ahol együtt hierarchiamentesen dolgoznak a vezetők, a mérnökök, az értékesítők, a HR-esek és az adminisztratív munkatársak. Az egész munkaterületre jellemző a vizuális eszközök alkalmazása, azaz a dolgozókkal történő információ megosztás: információs falak sokasága található az irodában, a folyosókon és a gyárban is. A dolgozókat érintő minden információ megtalálható a táblákon, melyeket a gyártúra során tüzetesen megvizsgálhattunk: -
minőségbiztosítási jelzések magyarázata
-
5S ellenőrző-táblák, amelyek fényképekkel jelzik, hogy hogyan kell kinéznie a területnek. Az 5S teljesülését zöld mozgatható jelekkel jelzik a dolgozók az ellenőrzések után.
-
teljesítményeket elemző táblák, melyek tartalmazzák a mérés időpontját, a cél adatot, a tény adatot, az eltérést, a veszteséget, az átállási időt, a problémát, és annak megoldását
-
átállás tábla, mely tartalmazza, hogy milyen termék gyártásáról milyen termék gyártására történő átállásnak mi a sztenderd folyamata, mennyi a sztenderd átállási ideje, és a tény átállási idő értékét, valamint, hogy mennyi az elfogadható és tény átállási selejt.
-
a korábban említett - a T-kártyákat tartalmazó - PDCA táblák
-
balesetmentes napokat mutató táblák
-
Jidoka táblák, amelyek felhívják a gyárban dolgozók figyelmét a gépek azonnali megállítására a sztenderdtől eltérő működés esetén, az elsőre jó minőségű termék gyártása céljából
A Tematizált szobákat is megnéztük a területen: -
az innovációs szobában helyezik el a dolgozók az ötleteiket
-
a központi szerelőszobában végzik a javításokat, ahol minden szükséges eszköz rendszerezve a falon található
-
a korábban említett FMOS szobákban zajlanak az FMOS megbeszélések, itt találhatók a termelési terv táblák, az eredmény táblák és a T-kártya-tartó PDCA táblák. Az FMOS sztenderd struktúráját tartalmazó tábla leírja a műszakátadások és a megbeszélések menetét. Egy külön tábla ismerteti a menedzsment auditokat.
4
„A sikeres üzlethez jó termékre és jól dolgozó emberekre van szükség.” A gyártúra során testközelből láthattuk, hogy a dolgozók mennyire komolyan veszik és magukénak érzik a vállalat működésének öt alapelvét: minőség, felelősség, kölcsönösség, hatékonyság, szabadság. Szabályozott és rendszerezett gyárat láthattunk. A magas minőségű termékekhez magas elvárások párosulnak: 1 millió gyártott egységre 3 reklamáció elfogadott. A Mars gyára, Csongrád-Bokroson a hét 7 napján, napi 24 órában dolgozik. 750 ember dolgozik azon, hogy a lehető legtöbbet kihozzanak a lehetőségekből. A multinacionális vállalat, mai napig megőrizte a „családias” hangulatát, a Bokroson dolgozó kollégák között szoros csapatmunkát, őszinte, jó kommunikációt és együttműködést tapasztaltunk minden szinten. A csapatmunkát az is erősíti, hogy a gyárigazgató is egy térben dolgozik a munkatársakkal a nyitott office (irodai) területen, bárki megszólíthatja, és meg is meri szólítani a feletteseit, ha kérdése, információja, problémája van. A Mars elnyerte a Legjobb munkahely címet, 80 pályázó cégből a harmadik helyezést vitték haza, ami mindenképpen nagy elismerés, hiszen az első harminc helyezést szolgáltató cégek kapták. A gyárlátogatás után Dr. Németh Balázs, a Kvalikon Kft. ügyvezető igazgatója foglalta keretbe a Hoshin tervezés, az irányba állítás módszerét. Talán sokan tapasztalják az életükben, hogy egyre többet, egyre hatékonyabban dolgozunk, folyamatosan fejlődnek a módszereink és a technológiánk, mégsem igazán érezzük jobban magunkat, mint 10-20-30 éve. Ugyanis egy társadalom, vállalat, egyén sikere szempontjából a teljesítmény mellett egy másik fontos tényező is szükséges a megfelelő célok (irány) megválasztása. Ha jó az irány, és megfelelő a befektetett teljesítmény, akkor lesz megfelelő a változás és az eredmény. A felső vezetés egyik legfontosabb feladata a megfelelő célok kitűzése és lebontása, a célok kommunikálása, valamint a célok rendszeres értékelése és felülvizsgálata. Dr. Németh Balázs kiemelte a Toyota sikerének alapjait, mely szerint a Toyotá-nál mindenki egy irányba megy, problémamegoldó, szabálykövető, együttműködő, vevőközpontú, folyamatosan tanul, megosztja a tudását, 3 GEN (tények) alapján hoz döntéseket. A Fórum záró szakaszában a résztvevők kiemelték a számukra leginkább hasznos jó megoldásokat és ötleteket és számos téma került megvitatásra: az auditok és a számonkérések fontossága, a dolgozók bevonása és megbecsülése, a jövőkép tudatosítása és lebontása dolgozói szintre, a jó dolgozói morál kialakítása és fenntartása, a régi dolgozók gondolkodásának megváltoztatása. Reméljük, hogy a Best Practice Fórum során szerzett számos tapasztalatból és jó gyakorlatból minél többet sikerül a résztvevőknek a saját vállalatuknál is megvalósítani.
Kis Rita, projektvezető és Dr. Németh Balázs, ügyvezető igazgató Kvalikon Kft. 2014. február 12.
5
