XXII. BEST PRACTICE FÓRUM MAM Hungária Kft. – „A mi Kaizenünk” Kaizen Kultúra 2013. március 7. 1 2013. március 7-én került megrendezésre a XXII. Best Practice Fórum a példaértékű Kaizen kultúrával rendelkező MAM Hungária Kft-nél. A MAM-Hungária Szombathely közelében található kis faluban, Vaskeresztesen (Grossdorf) üzemel. A külföldi tulajdonosoknak a helyszín kiválasztásánál fontos szempont volt a német ajkúság és, hogy az első saját gyárukat, ne egy ipari parki környezetben, hanem a vállalat szellemiségének megfelelő csendes faluban, zöld területen hozzák létre. A MAM bébitermék márka 1976–os megalapítása óta az anyacég és a termékpaletta folyamatosan bővült. A társaság az évek folyamán számos szakmai és infrastrukturális fejlődésen ment át. A jelenleg mintegy 300 főt, főleg szakképzetlen női munkaerőt foglalkoztató vállalat által gyártott, több mint 50 millió darab babaápolási termék ma már piacvezető Európa több országában, így pl: Svédországban, Norvégiában, Nagy-Britanniában. Ezek a prémium kategóriás termékek megtalálhatóak 54 országban, mind az öt kontinensen. A kiváló minőségű babacikkek- cumik, fogerősítő rágókák, cumisüvegek - állandóan megújulnak, ötvözve a dizájnt, funkciót és az egészségügyi kompetenciákat. Jellemzők a különleges kollekciók és az egyedi termékek. Számos formatervező, művész, orvos és műszaki szakember sikeres munkája egyesül mindebben. A cumisüveg termékcsaláddal 2009-ben Magyar Termék Nagydíjat nyert a vállalat. Azóta is folyamatos a termékek geometriai és gyártástechnológiai fejlesztése.
1994-ben volt az első nagy beruházás, termelő csarnok, raktár. 2005-ben indult el a cumis üveg gyártás a cumi mellé. Adatokkal tudták bizonyítani, hogy itt olcsóbb a gyártás, mint Kínában (onnan hozták ide a termelést). Évente 6 millió darabot gyártanak belőle mára. 2010-ben újabb csarnokot építettek. Egyre több fejlesztő feladatot vesznek át az osztrák kollégáktól.
A Vállalati Kultúra A cégnél nincs fluktuáció, az ügyvezető több, mint 20 éve, 1992 óta itt dolgozik. A MAM Hungária egy olyan vállalat, ahová az emberek szeretnek bejárni dolgozni és jól érzik magukat. Kiss Katalin, ügyvezető igazgató elmondása szerint először a feltételeket kell megteremteni ahhoz, hogy eredményeket érjünk el, ebben kulcs szerepe van a vállalati kultúrának. A vállalati kultúra kialakítása egy több éves folyamat, amiben meghatározó szerepet játszik a vezetés példamutatása és kommunikációja. A KAIZEN filozófiával először még az ezredforduló előtt találkoztak, de akkor még nem igazán értették a lényegét. Ami elsőként megragadt bennük az a javaslati rendszer (megoldott feladatok). A kezdeti fellendülés után azt tapasztalták, hogy a problémákkal valóban küzdő munkatársakat azért nem sikerült bevonni, mert a kitalált rendszer számukra túl összetett volt. Egy japán tanulmányút mutatta meg az egyszerűsítés lehetőségét az ötletláda alkalmazásával. Minden operátor egy kis-méretű formanyomtatványon adhatott be ötletet, melyeket a hozzá kapcsolódó területek megvalósítottak. Valami megindult, de még mindig nem volt az igazi. Az emberek az elején nem nagyon voltak nyitottak a változásra, nem voltak hozzá szokva folyamatos fejlesztés kultúrájához. Azt a célt tűzték ki, hogy olyan céget alakítsanak ki, ahol szeretnek dolgozni az emberek. Nem hatalmi alapon fognak működni, hanem bevonással. Az embereket nem egyszerű dolgozóként, hanem munkatársként kezelik ma a vállalatnál, aminek kulcs eleme a partnerkapcsolat a vezetéssel és az emberek bevonása. A Best Practice Fórum résztvevői a gyárlátogatás során élőben tapasztalhatták meg azt a nyitott és pozitív légkört, amely a dolgozók és a vezetés között kialakult. A pozitív légkör kialakulásában kulcs szerepe van a vállalatvezetés által alkalmazott „Beszélgetős kultúrának”. Nyílt kommunikáció van, ahol a problémákról is lehet beszélni. Van 3 havonta egy fórum nap. Vannak a vezetőknél fogadó órák, meghallgatják a dolgozókat. Ez egy munkás folyamat, de megtapasztalták, hogy nagyobb eredményt hoz, ha bevonják az embereket. A vezetés arról beszél az emberekkel, ami az embereknek fontos, erre több csatornát is használnak, a fórumok mellett működik a javaslati rendszer és a vezetés sok időt tölt lent a termelésben és beszélget az emberekkel. Ezen felül, hogy a vezetők is érezzék az emberek problémáit, van olyan nap, amikor a vezetők is lent dolgoznak a soron egész nap a munkatársakkal együtt. Kialakították az organikus szervezetet, amely úgy működik, mint az emberi test, oda koncentrál, ahol probléma van, ahol gyógyulásra van szükség. Több módszert is alkalmaznak munkatársak fejlesztésére, coachingot, mentál pszichológust, team munkát. A vezetés elmondása szerint: „Ha ki tudod nyitni az embereket, akkor nyitottak lesznek a változásra”. Lengyel György a vállalat jelenlegi integrált irányítási rendszer vezetője ismertette a vállalat Kaizen rendszerét. György több, mint 12 éven keresztül volt Termelés vezető, mai napig intenzív személyes kapcsolatot ápol a vállalat szinte minden dolgozójával. 2000-ben jött a vállalathoz, katonaságtól jött és az elején parancsuralmi stílusban kezdte el a Kaizen elemeket bevezetni, de hamar rájött, hogy ez így nem működik. Az 5S első (autokratikus) bevezetési próbálkozása nem volt sikeres.
2
A vállalatnál több rendszer is működik az emberek bevonására, ilyenek az „Ötletláda” és „Megoldottuk”. Az ötlet ládába ötleteket és problémákat is lehet írni. A „megoldottuk”-ban olyan javaslatok szerepelnek, amely meg is valósítottak. 2011-ben 527 ötlet jött be. 2011-ben 1319 megoldottuk jobbítások gyűjteménye..) volt.
(már
megvalósított
A munkatársak bevonásának jó módszere az ötlet láda és a „megoldottuk”. Lengyel György elmondása szerint „A dolgozónál jobban a géphez senki nem ért.. „ Az ötlet ládában ötleteket gyűjtünk a sori munkatársaktól. Ez fontos visszacsatolás, információ a vezetés számára, ugyanis a vezetőknek munkaköri kötelessége, hogy meg is oldja a problémákat. Az ötlet láda másik előnye, hogy a morál is javítható az alkalmazásával. Többször voltak visszaesések az ötletek számában, akkor erre akciókat indítottak. Ilyen akciók voltak a például a hónap legjobb „megoldottukja”. Vezetőknek kellett vinni a saját területéről „megoldottuk” javaslatokat, ami az adott területnek és a vezetőnek is elismerés volt, ha az ő területe nyert. Év végén kiválasztották az év legjobb „megoldottuk”-ját. Az év végi vacsorán adták át az elismeréseket. Egy ötlet, beadásáért 500 Ft-jár. Tapasztalható, hogy a hónap végén általában megugrik a beadott javaslatok száma. Minőségi körök indulása Az egyéni javaslatok mellett a csoportos problémamegoldás, minőségkörök tevékenység, ami a következő áttörést hozta. Induláskor, Kaizen alatt egy dolgot csináltak: meghallgatták az embereket és megpróbáltak megoldást találni a dolgozók által fontosnak tartott problémákra. Amikor már nem volt olyan probléma, ami a dolgozót leköti, utána kezdtek a minőség körökkel és mások problémáinak a megoldásával foglalkozni. 2008-ban indultak el a minőségi körök. Fontos volt a vezetői elkötelezettség. Fontos volt benne az önkéntesség. Azoknál a gépeknél, ahol a legtöbb probléma volt, ott próbálta motiválni a termelési vezető a minőségkör tevékenységet. A minőségkörökben végzett Kaizen tevékenységnél is lényeges, hogy a dolgozók magukénak érezzék a problémát. Nekik kell kimondani és meghatározni, hogy mivel szeretnének foglalkozni. A „szabad” témaválasztás úgy történt, hogy meg voltak, melyek a legnagyobb problémák az egyes gépeken és arra bátorította a termelési vezető a munkatársakat, ezeknek a problémáknak a megoldásán dolgozzanak. „Van egy problémánk, van ötletetek a megoldására? ….Ok csináljuk… ezzel foglalkozzunk!” A minőségkörök tevékenység fontos eleme a jó gyakorlatok, megoldások megosztása a többiekkel. Ez az elején nehezen ment. A munkatársak nem szeretnek megnyilatkozni (szerepelni). Az első minőségkör prezentációt egy bezárt tanácskozóteremben tartották. „A vezetéssel együtt a minőségkör munkatársai, bementek a tárgyalóterembe, önmaguknak megtartották a prezentációt, majd bevitték a tortát és megették”. A többi dolgozó úgy érezte, hogy nem róla szól, nem neki szól a KAIZEN.
3
Ma minden egyes prezentáció amellett a gép mellett van, ahol a fejlesztés történt. Úgy, hogy a többi dolgozó is lássa. A vezetés megy ki a területre és kérdezi meg az embereket a fejlesztésekről. Az emberek odafigyelnek egymás fejlesztéseire, tudják, hogy ez róluk szól és közös érdekük a fejlesztés. 2010-től már maguktól kezdeményezik a dolgozók a minőségkör tevékenységet a vezetés inspirálása nélkül is. Például a dolgozók javasolták, hogy fordítsuk meg az egyik gépet, adatokkal, ciklusidőméréssel, spagetti diagrammal igazolták a technológiai vezető felé, hogy érdemes megcsinálni. A technológiai vezető az elején ellenkezett, de végül megcsinálták a fejlesztést. Ez 5% „jó kihozatal növekedést eredményezett a csomagolósoron
4 Mára 12 minőségi kör alakult mintegy 67 dolgozó aktív részvételével. Mindennek a fénypontja a tulajdonos és a Holding vezetői előtti gyakorlati bemutató. Ma, ha egy új automatát vesznek, a dolgozókkal közösen megnézik, hogy a folyamatot hogyan lehet optimalizálni és utána történik meg a beruházás. A dolgozói elköteleződés erősítésének másik eleme, hogy a dolgozók saját maguk nevezik el az egyes termelői sorokat. Az egyik sort a környékbeli szőlős gazdák iránti tiszteletből „Szőlő” sornak nevezték el, ma már van „Körte, Málna, Áfonya..” sor is. A folyamatos műszakváltásnak az egyik akadálya az volt, hogy nem tudtak a dolgozók egymással kommunikálni, beszélni, ehhez az elején meg kellett ismerni a másik műszakban dolgozó kollégákat, hogy folyamatában át tudják adni az információkat és problémákat. TPM TPM nem a klasszikus megelőző karbantartás fókusszal indult. Itt is a szervezeten belüli „párbeszéd”, kommunikáció és együttműködés erősítése volt a fő cél. A TPM tevékenység, már nem a termelési területen belüli, hanem a műszaki és termelési terület közötti együttműködés (kommunikáció) és problémamegoldás erősítését szolgálta. A T-cédulán fogalmazzák meg a dolgozók az adott géppel kapcsolatos kérdésüket, amire a műszaki terület munkatársai válaszolnak. A dolgozók alakították ki a rendszert.
2011 MAM Fitness (a termelés éve) Mindig – Alkoss – Minőséget. 2011-ben a Kvalikon tanácsadóinak a közreműködésével indult el a MAM Fitness program. Az emberekre, folyamatokra, berendezésekre fókuszáltak. Saját maguk a dolgozók alkották meg a szlogent és a logo-t. Ez fontos volt, hogy a munkatársak magukénak érezzék a programot. Ennek a rendszernek fontos eleme volt az előre megtervezett és előkészített Kaizen workshopok rendszere, amelyek célterületeit a vezetés jelölte ki. 3 napos workshopok keretében strukturált problémaorientált fejlesztések történtek egyegy területen. A workshopokba a dolgozók széles köre be lett vonva és ez alatt az idő alatt a fejlesztésekkel foglalkoztak. A workshop során mind a 3 műszak dolgozóit
behívták, bevonták a fejlesztésekbe. Az első workshop a „Szőlő blister” csomagoló gépen történt. Az első számú vezető is részt vett a workshopon, „vezetői példamutatás”, ő maga is részt vett a kezdeti tisztításban. A vezető is rengeteg ötletet, visszacsatolást, információt kap egy-egy ilyen akció során. A Kaizen fontos eleme a visszacsatolás és a tapasztalatokból, valós tényekből való tanulás. A vezetők is minden évben dolgoznak a soron, hogy kapjanak valós információkat, tapasztalatokat a valós folyamatokról. Az osztrák kollégák (fejlesztők) is beállnak a sorra és valós tapasztalatokat szereznek. Számos új gyakorlatias Kaizen módszer kipróbálásra került a Kaizen akciók során, ilyenek voltak a: • • • • •
Kezdeti tisztítás Veszteségvadászat SMED, gyors átállások Best Point Cardboard engineering
A Kaizen akciók fontos titka volt a gyors megvalósítás. A „Szőlő” soron, az első napon, 69 jobbítási javaslat született, amiből 1 napon belül 35-öt meg is valósítottak a workshop végéig. Eredmények: két leggyakrabban futó terméknél 8,6% kihozatal növekedést sikerült elérni. Ezt nem a gép gyorsításával, hanem a veszteségek eliminálásával érték el. Card Board engineering Új layout-ot akartak csinálni a gyárban, ehhez először a mikro layout-okat akarták megcsinálni. A cardboard engineering lényege, hogy kartonpapírból a dolgozók bevonásával gyorsan összeraknak egy minta sort, amit ki lehet próbálni (valós tapasztalatokat gyűjteni) és tovább fejleszteni. Néhány hetes tapasztalat és finomhangolás után már a tapasztalatok és finomítások felhasználásával építik fel a végleges sort. A termelő sor közepén papírból építették meg a próbasort, dolgozók is látták a próbálkozásokat. A Best Practice Fórum résztvevői jelezték, hogy a (Toyota leányvállalat és legnagyobb beszállító) Densoban most épül a 4. karton sor. Ennek eredményeként a tényleges sortelepítés előtt 15 méterről 10 méterre csökkentették a gyártó sor méretét. Hajlított habosított műanyag kartonokból dolgoznak, amin gyakorolnak is a dolgozók. Ez egy nagyon érdekes és hasznos folyamat volt a Denso-nál is. A „probléma” = fejlesztési lehetőség Mára eljutottak oda, hogy a dolgozók is keresik a problémákat és fejlesztési lehetőségnek tekintik azokat. Lengyel György, elmondta, hogy nagy örömére szolgált, amikor a dolgozók azzal a kéréssel keresték meg, hogy „Gyere ki a „Szőlőhöz” találtam egy kis fejlesztési lehetőséget.”
5
Kaizen az irodában - Mérai Kitti A Kaizen tevékenységet, nem csak a termelésben, de az irodában is alkalmazzák a MAM Hungáriánál. „A veszteséget nem veszik meg”, mondta a cég ügyvezetője. „Ez a mi problémánk, ezzel nekünk kell valamit kezdeni”. Problémák, amik a kommunikációs csatornák nem megfelelő használatából erednek, szintén sok veszteséget okoznak az adminisztratív (irodai) területen dolgozó kollégák munkájában. A termelésben elültetett együtt gondolkodást az irodában el kezdték alkalmazni, ennek területei voltak az Email kultúra, értekezlet kultúra, telefon kultúra, iroda-Kanban. Email kultúra: Az email kultúra kialakítása során olyan kérdéseket válaszoltak meg és szabályoztak le, mint: Mikor írok emailt? Mennyi a rendelkezésre álló idő keret? Kiket rakjak bele a címzettek közé? Kell-e a második helyen szereplő címzettnek válaszolni? Az értekezlet kultúra: Rengeteg meeting van, ezeket a meetingeket nagyon nehéz összehozni. Fontos, hogy a meghívó fél és meghívott tudja, hogy mire van szükség előtte (cél, rendelkezésre állás, terem). Szabályokban kell tovább kommunikálni. Rengeteg energia megy el arra, hogy az irodai dolgozók nem megfelelően használják a kommunikációs csatornákat. Telefonkultúra: A telefonkultúra kialakítása során olyan kérdéseket szabályoztak le, mint a: Helyettesíthetőség. Kinek adhatom meg a munkatársak számát? Hogyan kell válaszolni? Kanban: Figyelni kell az készlet szinteket, hogy folyamatosan rendelkezésre álljanak az irodaszerek, indirekt anyagok. Az ügyvezetői igazgató, úgy fejezte be a délelőtti előadás sorozatot, hogy van egy rossz hírem: Ez a „Mi Kaizen házunk”, nem az önöké. Mindenkinek meg kell találni a saját megoldását. Az első számú vezetőnek kell nagyon hitelesnek lenni. Üzemlátogatás A körbejárást a termelési terület bejáratánál elhelyezett info táblák „Kaizen fal” mellett kezdtük, el, ahol megtekintettük a főbb termelési, minőségügyi mutatók alakulását, A „T” kártyás rendszer működését, az ötletládát és a javaslati rendszer működését. Ezen a területen kerül bemutatásra az „Év embere” díj nyertese is. Ezt minden évben az az ember kapja, aki a legtöbbet tette a közösségért. A közösség erejét, összetartását és a vállalati kultúra szintjét jelzi az is, hogy két műanyag pohárban a dolgozók pénzt gyűjtenek az egyik gyártó cellában két rászoruló (nehéz anyagi helyzetben lévő) kollégájuk számára.
6
Az üzemlátogatás során a vállalat munkatársai (minőségkörök) mutatták be a saját területen végrehajtott Kaizen akciókat. A dolgozók mindazt visszatükrözték és hitelesítették, amit délelőtt a vezetés elmondott a MAM Hungáriánál folyó Kaizen tevékenységekről. A dolgozók lelkesen, büszkén mutatták be a területükön végrehajtott akciókat, a feltett kérdésekre bátran és határozottan válaszoltak, érződött rajtuk, hogy fontos számukra a saját területük és a vállalat teljesítménye. A vezetés számos apró gesztussal és folyamatos jelenléttel és nyitottsággal jelzi, hogy odafigyel a dolgozókra. Nőnapra például minden hölgy dolgozó kapott egy kis cserepes virágot és egy desszertet. A dolgozók bevonásának és Kaizen tevékenységben való részvételének számos szép példáját láttuk, az első ilyen példa az egyik csomagoló soron volt, ahol egy minőségkör a cumikhoz kapcsolt festett csipeszszalag csomagolására dolgozott ki megoldást, új design-nak megfelelően a gyárthatóság figyelembevételével, amit a vállalat Marketingje elfogadott és azóta ezt a megoldást alkalmazzák a polcokra kerülő áruknál.
A másik minőségkör, egy olyan Kaizen sorozat eredményeit mutatta be, ami egy USA piacra gyártott termék csomagolási folyamatát egyszerűsítette le, ezzel csökkentve a gyártási időt és költségeket. Az etikettezési folyamatot a gyártósor végéhez integrálták, az egyik (kör) etikett felragasztását sikerült megszüntetni és két másik etikettet összevontak. A dolgozók ezeket a fejlesztéseket úgy hajtották végre, hogy a végén a fejlesztések eredményeit sikerült az amerikai vevőkkel elfogadtatni. Folyamatosan odafigyeltek, hogy olyan fejlesztéseket javasoljanak, amik megfelelnek a vevők és a vezetés által megfogalmazott elvárásoknak. A fejlesztések során folyamatosan keresték és igyekeztek csökkenteni a veszteségeket. A dolgozók megjegyezték, hogy a fejlesztések előtt 865-ször hajolt le a dolgozó egy műszak alatt, illetve a készletek felhalmozása során jelentős (értékes) munkaterületet használtak korábban, amit a folyamat egyszerűsítésével szintén sikerült csökkenteni. Ezzel 37%-os önköltség megtakarítást értek el. A harmadik minőségkör a korábban már említett „Cardboard Engineering” módszerrel kialakított gyártó soron végrehajtott Kaizen akció sorozat eredményeit mutatta be. Ezen a területen a korábbiakban viszonylag strukturálatlanul folyt a munka (komoly fejlesztési potenciál volt), ezért a vezetés jelentős javulást várt a területen. A csoport felé az volt a kérdés, hogy 5 fővel, milyen munkamegosztásban hány darab gyártható le az adott termékből. A csoportnak rövid idő alatt a saját maguk által megtervezett folyamattal és gyártócellával 2400 db-ról 5600 db-ra sikerült felvinni az egy műszak alatt lehozott darabszámot, ami már megközelíti a csoport által kitűzött komoly kihívást jelentő 6200-as műszakonkénti darabszámot.
7
„Beszélgetős kultúra” A MAM Hungária Kaizen kultúrájának megismerése során talán az egyik legfontosabb tapasztalat az, hogy milyen nagy szerepet játszik egy vállalat vezetése az ott kialakult kultúrában, ami alapot képez a hatékony és minőségi munkavégzéshez. A MAM-nál egy olyan „Beszélgetős kultúra” alakult ki, ahol meghallgatják az embereket, folyamatos párbeszéd van a vezetés és a munkatársak között és közösen keresik a megoldásokat a felmerült problémákra. „A vezetés legfontosabb feladata, hogy teremtse meg a megfelelő feltételeket és körülményeket” a dolgozók számára, hogy megfelelő munkát tudjanak végezni. A feltételek megteremtésében a kölcsönös bizalom megteremtése is benne van. A MAM-nál az elmúlt évtizedben nem volt elbocsátás, szinte nincs egyáltalán fluktuáció. „Csak nyugdíjba és GYES-re mennek a hölgyek”. A vezetés figyeli a vevőknél a készlet szintet és gondoskodik arról, hogy a dolgozóknak lehetőleg mindig legyen elegendő munkája. A jó teljesítmény elérésében mindenki érdekelt, körülbelül 30% mozgó bér, a vezetőknél is, így erős közös érdek a teljesítmény javítása. A minőség igen magas szintű, amit a piac el is vár, körülbelül 30-40 PPM a külső vevői hibák (nem megfelelőségek) száma. A vezetés feladata, hogy olyan körülményeket teremtsen, amiben nem tudnak a dolgozók hibázni, minden egyes termék többszörös 100%-os ellenőrzésen megy keresztül mire a vevőnek kiszállításra kerül. A vezetők folyamatosan keresik a fejlesztési lehetőségeket, és nem a „bűnbakokat”. Egy hiba esetén azt a kérdést teszik fel először maguknak, hogy: „Mit tettem én vezetőként, hogy ne történjen meg?”. Az ügyvezető igazgatónő elmondása szerint: „A KAIZEN azonban egy döntés, és hogy mennyire sikeres, az mindig az adott vállalati kultúrától függ. A KAIZEN filozófia egy séma, amelyet minden vállalatnak magára kell szabni. A vezetésnek mögé kell állni, és a kultúra szerves részévé kell tenni azt. Változni jó, változni szükséges.”
A MAM Hungáriánál eltöltött idő erős példaként szolgált arra, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy milyen eredményeket képes egy vállalat vezetése elérni a megfelelő szervezeti kultúra kialakításával, további sikereket kívánunk a MAM Hungária egész csapatának!
Dr. Németh Balázs ügyvezető igazgató Kvalikon Kft. 2013. március 8.
8
