WORKSHOP: EVIDENCE BASED VERANDERMANAGEMENT OP DE OK WORKSHOP 26 JUNI KJELD AIJ, VUMC WOUTER TEN HAVE
2
AGENDA
• Evidence Based Change Management • Resultaten onderzoek: Veranderkracht OK’s werkend met lean
3
Professional judgment
Wetenschappelijk onderzoek
Ask Acquire Appraise Aggregate Apply Assess
Facts & figures organisatie
Stakeholders’ values & concerns
30 juni 2015
EVIDENCE BASED WERKEN IN MEDICINE EN (CHANGE) MANAGEMENT - 4 BRONNEN VAN EVIDENCE
30 juni 2015
4
5
WAAROM MISLUKKEN VERANDERINGEN?
Wie zijn wetenschappelijke huiswerk doet, boekt betere resultaten. Veranderinterventies die zijn gebaseerd op een wetenschappelijke theorie, lijken stelselmatig effectiever dan interventies die - zoals maar al te vaak gebeurt – enkel gebaseerd zijn op ideeën, intuïties en ervaringen van betrokkenen.
30 juni 2015
Analyse van Webb 2013 (85 studies):
6
“Idealiter zou de nulhypothese bij een verandertraject moeten luiden dat veranderen niet nodig is. Daarmee wordt de bewijslast gelegd bij degenen die moeten veranderen. Dat vereist automatisch een gedegen analyse over het waarom van de verandering”
(Van Witteloostuijn, 2002)
30 juni 2015
TE WEINIG DENKWERK, TE WEINIG ONDERBOUWING
30 juni 2015
30 juni 2015
9
RATIONALE
‘What it should be’
EFFECT
30 juni 2015
PURPOSIVE CHANGE: INGREDIËNT 1 IS ‘VERANDERVISIE’
10 30 juni 2015
PURPOSIVE CHANGE: INGREDIËNT 2 IS ‘VERANDERCAPACITEIT’
FOCUS
ENERGIE
‘How it should be accomplished’
Verandervisie: “What it should be”
Verandercapaciteit: “How it should be accomplished”
PURPOSIVE CHANGE
11 30 juni 2015
ALS DE DRIE ‘THEORIES’ MET ELKAAR IN VERBINDING STAAN, IS ER SPRAKE VAN PURPOSIVE CHANGE
12 30 juni 2015
SLAAG- EN FAALFACTOREN
RATIONALE
FOCUS
VERBINDING
EFFECT
ENERGIE
14
SLAAG- EN FAALFACTOREN Rationale - slaagfactoren: 1. Articuleren van een toekomstvisie 2. Accurate missie 3. Logische ambitie of noodzaak 4. Lerend vermogen (‘strategic learning’)
RATIONALE
FOCUS
VERBINDING
EFFECT
ENERGIE
Rationale - faalfactoren: 1. Inactief leiderschap 2. Myopia 3. Niet geïdentificeerde trauma’s 4. Conflicterende veranderdoelen 5. Future Shock
30 juni 2015
RATIONALE
30 juni 2015
15
16
SLAAG- EN FAALFACTOREN Effect - slaagfactoren: 1. Obligation 2. Informatie, aard en omvang 3. Yield 4. Het communiceren van hoge prestatieverwachtingen
RATIONALE
FOCUS
VERBINDING
EFFECT
ENERGIE
Effect - faalfactoren: 1. Geen self-efficacy 2. Directe kosten van de verandering 3. Korte termijn denken 4. Fallacy of the exception 5. Chauvinistische conditionering
30 juni 2015
EFFECT
30 juni 2015
17
18
SLAAG- EN FAALFACTOREN Focus - slaagfactoren: 1. Prevailing circumstances 2. Het modeleren van passend en gewenst gedrag 3. Veranderbaarheid hoog: structuur, technologie
RATIONALE
FOCUS
VERBINDING
EFFECT
ENERGIE
Focus - faalfactoren: 1. Diep verankerde routines 2. Institutionalisme 3. Homeostase 4. Ideologie 5. Organisatorisch stilzwijgen
30 juni 2015
FOCUS
30 juni 2015
19
20
SLAAG- EN FAALFACTOREN
RATIONALE
FOCUS
VERBINDING
EFFECT
ENERGIE
Energie - slaagfactoren: 1. Veranderkennis en vaardigheden, ervaring 2. Veranderbewustzijn 3. Het stimuleren van de acceptatie van groepsdoelen 4. Bij de verandering passende waarden 5. Ondersteunend leiderschapsgedrag 6. Het voorzien in intellectuele stimulatie Energie - faalfactoren: 1. Individueel onvermogen (‘coping’), capabilities gap 2. Reactieve mindset 3. Te weinig resources, bevoegdheden 4. Schending psychologisch contract 5. Sneeuwblindheid (groupthink) 6. Gebrek aan zelfvertrouwen 7. Cynisme
30 juni 2015
ENERGIE
30 juni 2015
21
22
SLAAG- EN FAALFACTOREN
RATIONALE
FOCUS
VERBINDING
EFFECT
ENERGIE
Verbinding - slaagfactoren: 1. Totaaloverzicht 2. Hanteren afhankelijkheden (synergie, trade-off) 3. Balans forecasting en backcasting 4. Systematisch en methodisch werken 5. ‘Hard’ en ‘zacht’ kunnen verbinden 6. Leiderschap Verbinding - faalfactoren: 1. Hokjesgeest, kannibalisatiekosten 2. Comfort van de kruissubsidie 3. Problemen om tot collectieve actie te komen 4. Interne politiek en machtsstrijd 5. Onverenigbare overtuigingen, emotionele loyaliteit 6. Communicatie-barrières
30 juni 2015
VERBINDING
30 juni 2015
23
24
OM MEE TE NEMEN?!
• Weerstand betekent vaak dat in het veranderproces iets vergeten is • Leren is essentieel en moet mogelijk worden gemaakt • Running en changing moeten vanuit één punt bestuurd worden • Kiezen en prioriteren is noodzakelijk • Cultuur is geen programma maar maak je samen (elke dag) • (Vermeende) inconsistenties vragen om actie • Purposive: doelbewust, doelgericht en doelmatig werken geldt voor de primaire taak maar ook voor het werken aan veranderingen
30 juni 2015
• Het begint bij een duidelijk waarom (betekenisgeving)
• Evidence Based Change Management • Resultaten onderzoek: Veranderkracht OK’s werkend met lean
25
AGENDA
26 30 juni 2015
ONDERZOEK: VERANDERKRACHT OK’S WERKEND MET LEAN – BEVINDINGEN EN REFLECTIE
27
RESULTATEN VERANDERKRACHTMETING – MAART-MEI 2014
- 565 deelnemers aan het onderzoek (42% respons) - leidinggevenden en medewerkers
30 juni 2015
- 7 OK’s binnen Nederland
28
RESULTATEN VERANDERKRACHTMETING VERANDERVISIE & AANSLUITING LG-EN OP WERKVLOER
Scope
Taken Monitoring LEIDINGGEVENDEN
Veranderstrategie- en aanpak Individuele behoeften Resultaten MEDEWERKERS
30 juni 2015
TOTAALSCORE
29
RESULTATEN VERANDERKRACHTMETING
Score LG-en
6.8
6.0 6.4 6.4
30 juni 2015
DOORVERTALING VERANDERVISIE
30
RESULTATEN VERANDERKRACHTMETING
Score LG-en
6,5
30 juni 2015
VERANDERCAPACITEIT IS VOLDOENDE
31
RESULTATEN VERANDERKRACHTMETING
30 juni 2015
CONSISTENTIE EN SAMENHANG VERDIENT AANDACHT
Score LG-en
6,1
32
BEVINDINGEN -
INCIDENTELE PROJECTRESULTATEN I.P.V. CONTINU EN SYSTEMATISCH VERBETEREN
• De vragen in relatie tot denken en definiëren (Rationale, Focus en Energie) scoren goed/voldoende in alle ziekenhuizen • De vragen in relatie tot doen, vasthouden, borgen en leren (Effect en Verbinding) scoren beduidend lager en voor medewerkers zelfs onvoldoende • Het duurzame Effect van lean is laag (ondanks dat er wellicht wel resultaten behaald worden), vooral omdat de aansluiting bij en vertaling naar de werkvloer tekort schiet • Leidinggevenden scoren substantieel hoger dan medewerkers (0,5 - 1,2 punt)
30 juni 2015
• De Veranderkracht van de OK’s die werken met lean scoort voldoende
33
VERANDERKUNDIGE AANBEVELINGEN –
LEAN KAN DUURZAAM BIJDRAGEN VANUIT DE ‘CHANGE CASE’
• Structurele bijdrage aan resultaten komen in een volgende fase: ‘van toolbox naar systeem’ • Systematisch werken: concreet vertalen van doelen, daarop monitoring (hard en zacht) en resultaten borging in systemen en beleid • Meervoudig en in samenhang kijken naar (tussentijdse) uitkomsten: -
Realisatie: intentionele verandering conform plan (= project) Prestatie: mate waarin de verandering de beoogde effecten heeft bereikt Acceptatie: mate waarin het gerealiseerde bevredigend is voor betrokkenen en belanghebbenden
• Verbinding met de werkvloer vraagt aandacht: omzetten van ambitie in taken, gedragskaders, persoonlijke motivatie en individuele opdrachten
30 juni 2015
• Fundamentele ontwerp staat en verandercapaciteit OK’s is op orde
