WOORD VOORAF...I INHOUDSOPGAVE... II LIJST VAN FIGUREN...V LIJST VAN TABELLEN...VI ALGEMENE INLEIDING... 1 DEEL 1 : LITERATUURSTUDIE

Woord Vooraf Het schrijven van een thesis is een eenzame bezigheid die een flink deel van je beschikbare tijd opeist. Als je er langer bij stil staat moet je echter vaststellen dat bij de totstandkoming van de eindverhandeling heel wat mensen betrokken zijn die er ook een deel van hun vaak kostbare tijd instoppen. Ik hou er dan ook aan om al die mensen die me gedurende verschillende maanden met raad en daad hebben bijgestaan, te bedanken voor hun inspanningen. Ik dank daarbij in het bijzonder mijn begeleiders Mevr. N. Soens en Dr. K. Dewettinck, zonder wie deze thesis niet mogelijk zou geweest zijn. In de tweede plaats gaat mijn dank uit naar alle bedrijven die zo vriendelijk waren om mee te werken aan het onderzoek. Zonder hun medewerking had ik immers niet met zo een waardevolle databank kunnen werken. Tenslotte wil ik ook mijn ouders en vrienden bedanken die me de mogelijkheid hebben gegeven om deze studies te doorlopen en die me al die tijd gesteund hebben.

I

Inhoudsopgave WOORD VOORAF ...............................................................................................................................................I INHOUDSOPGAVE............................................................................................................................................ II LIJST VAN FIGUREN ........................................................................................................................................V LIJST VAN TABELLEN ................................................................................................................................... VI ALGEMENE INLEIDING................................................................................................................................... 1 DEEL 1 : LITERATUURSTUDIE ...................................................................................................................... 3 HOOFDSTUK 1 : VOORBESCHOUWING............................................................................................................. 3 1.1 Geschiedenis............................................................................................................................................ 3 1.2 Een definitie............................................................................................................................................. 3 1.3 Trends vandaag ....................................................................................................................................... 4 HOOFDSTUK 2 : OPLEIDINGSDRIVERS ............................................................................................................. 7 2.1 Technologische veranderingen................................................................................................................ 7 2.2 Organisatie- (arbeidsproces) veranderingen .......................................................................................... 8 2.3 Personeelsverloop ................................................................................................................................... 9 2.4 Ontstaan en invulling van vacatures ..................................................................................................... 10 2.5 Besluit.................................................................................................................................................... 10 HOOFDSTUK 3 : OPLEIDINGSMODERATOREN ................................................................................................ 11 3.1 Concurrentie en afzetmogelijkheden ..................................................................................................... 11 3.2 Morfologische variabelen...................................................................................................................... 11 3.2.1 Organisatie-omvang......................................................................................................................................... 12 3.2.2 Sector............................................................................................................................................................... 12 3.2.3 De eigendomsstructuur van een onderneming ................................................................................................. 13 3.2.4 Samenstelling van het personeelsbestand ........................................................................................................ 13

3.3 Bedrijfsperformantie.............................................................................................................................. 14 3.4 Personeelsbeleid en heersende managementopvattingen ...................................................................... 15 3.5 De externe arbeidsmarkt ....................................................................................................................... 16 3.6 De interne arbeidsmarkt........................................................................................................................ 16 3.7 Beleid van overheid en sociale partners inzake opleiding..................................................................... 17 3.7.1 Overheid .......................................................................................................................................................... 17 3.7.2 Sectorale opleidingsfondsen ............................................................................................................................ 18 3.7.3 Vakbonden....................................................................................................................................................... 18

3.8 Besluit.................................................................................................................................................... 18 HOOFDSTUK 4 : VASTSTELLEN VAN DE TRAININGSBEHOEFTEN .................................................................... 19 4.1 Visie van Leslie Rae (1997) op de identificatie en analyse van de trainingsbehoeften ......................... 19 4.1.1 Identificatie en analyse .................................................................................................................................... 19 4.1.2 Belang van identificatie en analyse van trainingsbehoeftes............................................................................. 20

II

4.1.3 Verantwoordelijkheid voor de identificatie en analyse van de trainingsbehoeften. ......................................... 21

4.2 Het raamwerk van McGehee en Tayer .................................................................................................. 23 4.2.1 Organisatorische analyse ................................................................................................................................. 23 4.2.2 Taakanalyse ..................................................................................................................................................... 25 4.2.3 Persoonsanalyse............................................................................................................................................... 27

4.3 Besluit.................................................................................................................................................... 27 HOOFDSTUK 5 : PARTICIPATIE AAN DE BEDRIJFSOPLEIDING ......................................................................... 28 5.1 Totale participatiegraad........................................................................................................................ 28 5.2 Participatiegraad per werknemersklasse .............................................................................................. 29 5.3 Opleidingskost per opgeleide werknemer.............................................................................................. 30 5.4 Besluit.................................................................................................................................................... 30 HOOFDSTUK 6 : EVALUATIE VAN TRAININGSPROGRAMMA’S ........................................................................ 32 6.1 De 4 niveau’s van Kirkpatrick (1994) ................................................................................................... 32 6.1.1 Reactie............................................................................................................................................................. 33 6.1.2 Leren................................................................................................................................................................ 33 6.1.3 Gedrag ............................................................................................................................................................. 34 6.1.4 Resultaten ........................................................................................................................................................ 34

6.2 Uitbreiding naar vijf niveau’s ............................................................................................................... 35 6.3 Het effect van training op de bedrijfsresultaten .................................................................................... 35 6.4 Besluit.................................................................................................................................................... 36 HOOFDSTUK 7 : SITUATIESCHETS VAN DE BELGISCHE BANKSECTOR............................................................ 38 7.1 Rol van de banksector in de economie .................................................................................................. 38 7.2 Structuur van de Belgische banksector.................................................................................................. 38 7.3 Performantie van de Belgische banksector ........................................................................................... 41 7.4 Tewerkstelling in de Belgische banksector............................................................................................ 42 DEEL 2: EMPIRISCH ONDERZOEK............................................................................................................. 45 HOOFDSTUK 8 : METHODOLOGIE ................................................................................................................. 45 8.1 Inleiding................................................................................................................................................. 45 8.2 Gegevensverzameling ............................................................................................................................ 45 8.3 Gegevensanalyse ................................................................................................................................... 47 HOOFDSTUK 9 : TRAINING IN DE BANK– EN VERZEKERINGSSECTOR ............................................................. 50 9.1 Opleidingsdrivers .................................................................................................................................. 50 9.1.1 Opleidingsbehoeften........................................................................................................................................ 50 9.1.2 Personeelsverloop............................................................................................................................................ 51 9.1.3 Ontstaan en invulling van vacatures ................................................................................................................ 51

9.2 Opleidingsmoderatoren ......................................................................................................................... 52 9.2.1 Morfologische variabelen ................................................................................................................................ 52 9.2.2 Bedrijfsperformantie........................................................................................................................................ 56 9.2.3 Personeelsbeleid en heersende managementopvattingen ................................................................................. 56 9.2.4 Vakbonden....................................................................................................................................................... 57

9.3 Identificatie en analyse van de trainingsbehoeften................................................................................ 57

III

9.4 Participatie aan de bedrijfsopleiding .................................................................................................... 60 9.5 Besluit.................................................................................................................................................... 61 HOOFDSTUK 10 : VERGELIJKING TUSSEN HRM-PRAKTIJKEN IN DE BELGISCHE EN NEDERLANDSE BANK- EN VERZEKERINGSSECTOR...................................................................................................................................... 62

10.1 Beschrijving van de Belgische en Nederlandse bank- en verzekeringssector...................................... 62 10.2 HRM-activiteit in de organisatie ......................................................................................................... 64 10.3 Personeelsbezetting ............................................................................................................................. 68 10.3.1 Grootte van het werknemersbestand.............................................................................................................. 68 10.3.2 Samenstelling van het personeelsbestand ...................................................................................................... 69 10.3.3 Werving en selectie ....................................................................................................................................... 71 10.3.4 Flexibele werkvormen ................................................................................................................................... 74

10.4 Werknemersontwikkeling..................................................................................................................... 75 10.5 Verloning en extra-legale voordelen ................................................................................................... 79 10.6 Werknemersrelatie en communicatie................................................................................................... 80 10.6.1 Sociaal overleg .............................................................................................................................................. 80 10.6.2 Communicatie................................................................................................................................................ 82

10.7 E-HRM................................................................................................................................................. 83 10.8 Besluit.................................................................................................................................................. 84 ALGEMEEN BESLUIT ..................................................................................................................................... 86 LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN ......................................................................................... VII BIJLAGE 1 : VRAGENLIJST INTERNATIONAAL STRATEGISCH HRM .........................................XIII

IV

Lijst van figuren FIGUUR 1: STRUCTUUR LITERATUURSTUDIE ............................................................................................................ 6 FIGUUR 2: HET TRAININGSQUINTET ....................................................................................................................... 21 FIGUUR 3 : 5 STAPPEN VAN TAAKANALYSE ........................................................................................................... 25 FIGUUR 4: EVOLUTIE VAN DE TEWERKSTELLING IN DE BELGISCHE BANKSECTOR ................................................. 43 FIGUUR 5: GEBRUIK VAN HET BEOORDELINGSSYSTEEM ALS INPUT VOOR DE ANALYSE VAN DE TRAINING- EN ONTWIKKELINGSBEHOEFTEN................................................................................................................ 58

FIGUUR 6: INVLOED OP HET VASTSTELLEN VAN DE TRAININGSBEHOEFTEN ........................................................... 58 FIGUUR 7: INVLOED OP HET ONTWERPEN VAN DE TRAININGSACTIVITEITEN .......................................................... 59 FIGUUR 8:INVLOED OP DE IMPLEMENTATIE VAN DE TRAININGSACTIVITEITEN ....................................................... 59 FIGUUR 9: HOOFDVERANTWOORDELIJKHEID VOOR BESLISSINGEN BETREFFENDE TRAINING EN ONTWIKKELING... 60 FIGUUR 10: VERDELING VAN DE ORGANISATIES NAARGELANG DE EIGENDOMSSTRUCTUUR .................................. 62 FIGUUR 11: VERDELING VAN HET AANTAL ORGANISATIES NAARGELANG HET BEHOREN TOT EEN GROTERE GROEP ..................................................................................................................................................................... 63 FIGUUR 12: ACQUISITIE, OVERNAME, FUSIE, VERPLAATSING EN WEER UITEENGAAN NA EEN FUSIE ...................... 64 FIGUUR 13: REKRUTERING VAN DE HR MANAGER ................................................................................................ 66 FIGUUR 14: AANWEZIGHEID HR MANAGEMENTSTRATEGIE .................................................................................. 66 FIGUUR 15: FASE WAARIN DE HR MANAGER WORDT BETROKKEN BIJ ONTWIKKELING BEDRIJFSSTRATEGIE ......... 67 FIGUUR 16: EVOLUTIE VAN HET PERSONEELSBESTAND ......................................................................................... 69 FIGUUR 17: INVULLING MANAGEMENTVACATURES ............................................................................................... 71 FIGUUR 18: INVULLING VACATURES PROFESSIONEEL/TECHNISCH PERSONEEL ...................................................... 72 FIGUUR 19: INVULLING VACATURES ADMINISTRATIEF PERSONEEL ....................................................................... 72 FIGUUR 20: INVULLING VACATURES UITVOEREND PERSONEEL .............................................................................. 73 FIGUUR 21: ACTIEPROGRAMMA'S .......................................................................................................................... 73 FIGUUR 22: GROOTSTE INVLOED OP HET VASTSTELLEN VAN DE TRAININGSBEHOEFTEN ....................................... 76 FIGUUR 23: GROOTSTE INVLOED OP HET OPSTELLEN VAN DE TRAININGSACTIVITEITEN ........................................ 77 FIGUUR 24: GROOTSTE INVLOED OP DE IMPLEMENTATIE VAN DE TRAININGSACTIVITEITEN .................................. 78 FIGUUR 25: LIDMAATSCHAP VAN DE WERKNEMERS BIJ EEN VAKBOND ................................................................. 81 FIGUUR 26: INVLOED VAN DE VAKBOND OP DE ORGANISATIE GEDURENDE DE LAATSTE 3 JAAR ............................ 82

V

Lijst van tabellen TABEL 1: VERLOOP VAN HET AANTAL BANKEN IN BELGIË ................................................................................... 39 TABEL 2: DE BELANGRIJKSTE BELGISCHE BANKEN ............................................................................................... 40 TABEL 3: EVOLUTIE VAN HET AANTAL CONTACTPUNTEN IN DE BELGISCHE BANKSECTOR .................................... 41 TABEL 4: CONCENTRATIE IN DE BANKSECTOR (%) ................................................................................................ 41 TABEL 5: TOP 10 VAN DE IN BELGIË GEVESTIGDE BANKEN VOLGENS HET BALANSTOTAAL (DECEMBER 2003)..... 42 TABEL 6: AANTAL ONDERVRAAGDE BEDRIJVEN IN DE BANK- EN VERZEKERINGSSECTOR PER LAND ..................... 46 TABEL 7: INVLOED PERSONEELSVERLOOP OP UITGAVEN AAN TRAINING ............................................................... 51 TABEL 8: INVLOED VAN VACATURES OP DE UITGAVEN AAN TRAINING .................................................................. 52 TABEL 9: INVLOED VAN DE BEDRIJFSGROOTTE OP DE UITGAVEN AAN TRAINING ................................................... 53 TABEL 10: INVLOED VAN DE SECTOR OP DE UITGAVEN AAN TRAINING .................................................................. 53 TABEL 11: INVLOED VAN DE AFHANKELIJKHEID OP DE UITGAVEN AAN TRAINING ................................................. 54 TABEL 12: INVLOED VAN DE LEEFTIJDSSTRUCTUUR OP DE UITGAVEN AAN TRAINING ........................................... 54 TABEL 13: INVLOED VAN OPLEIDINGSSTRUCTUUR OP DE UITGAVEN AAN TRAINING.............................................. 55 TABEL 14: INVLOED VAN AANTAL TEWERKGESTELDE VROUWEN OP DE UITGAVEN AAN TRAINING ....................... 55 TABEL 15: INVLOED VAN BEDRIJFSPERFORMANTIE OP DE UITGAVEN AAN TRAINING ............................................ 56 TABEL 16: INVLOED VAN DE AANWEZIGHEID VAN EEN GESCHREVEN PERSONEELSSTRATEGIE OP DE UITGAVEN AAN TRAINING ............................................................................................................................................. 57

TABEL 17: INVLOED VAN VAKBONDSAANWEZIGHEID OP DE UITGAVEN AAN TRAINING ......................................... 57 TABEL 18: GEMIDDELD AANTAL DAGEN TRAINING PER WERKNEMERSKLASSE ...................................................... 60 TABEL 19: AANTAL WERKNEMERS ........................................................................................................................ 63 TABEL 20: JAARLIJKS PERSONEELSVERLOOP, LEEFTIJDSSTRUCTUUR, ABSENTEÏSME EN OPLEIDINGSSTRUCTUUR . 71 TABEL 21: FLEXIBELE WERKVORMEN.................................................................................................................... 75 TABEL 22: GEMIDDELD AANTAL DAGEN TRAINING PER WERKNEMERSKLASSE ...................................................... 79

VI

Algemene inleiding

“Leren” is de dag van vandaag een permanente opdracht geworden in bedrijven, niet alleen voor elke individuele medewerker, maar ook voor de organisatie in haar geheel (Werkgelegenheid arbeid en vorming, 1999). Men spreekt in dit verband over de “lerende organisatie”. Dat levenslang leren aan belang wint en in de toekomst nog aan belang zal winnen, wordt door weinigen betwist. In de dienstensector is het belangrijk dat men snel kan inspelen op veranderingen in de omgeving. Investeren in training en opleiding van het personeel is dan ook van cruciaal belang in deze sector. Door het toenemende belang van leren in een organisatie, in het bijzonder in de dienstensector, leek het ons dan ook uiterst interessant om onderzoek te verrichten naar trainingsactiviteiten in de bank- en verzekeringssector. Onze eerste onderzoeksvraag is dan ook “ Zijn de bestaande theorieën over training terug te vinden in de bank- en verzekeringssector?”. De bank- en verzekeringssector wordt de laatste jaren gekenmerkt door fusies en overnames. Deze overnamepolitiek was vaak grensoverschrijdend. Hieruit resulteerden dan ook samensmeltingen tussen Belgische en Nederlandse bedrijven denken we maar aan Fortis, ING,… Dergelijke samensmeltingen vereisen dat het beleid van de betrokken bedrijven op elkaar afgestemd wordt. Een goed human resource management is dan ook cruciaal om de integratie vlot te laten voorlopen. Het leek ons daarom bijzonder interessant om na te gaan in hoeverre beide landen verschillen qua HR-praktijken. Onze tweede onderzoeksvraag luidt als volgt “Worden in de Belgische en Nederlandse bank- en verzekeringssector verschillende HR-praktijken gehanteerd?”. Om op deze vragen een antwoord te bieden, hadden we nood aan twee onderzoeksluiken. In een eerste luik, zijnde de literatuurstudie, wordt een niet exhaustief overzicht gegeven van de bestaande literatuur over training. Het tweede luik bestaat uit het empirisch onderzoek. Het onderzoek spitst zich enerzijds toe op trainingsactiviteiten in de bank- en verzekeringssector en anderzijds op een internationale vergelijking van HR-praktijken in de bank- en verzekeringssector. In het eerste hoofdstuk definiëren we het begrip training en trachten we kort de geschiedenis en huidige trends van training weer te geven. In het tweede hoofdstuk zullen we de factoren die een opleidingsbehoefte creëren bespreken. Naast factoren die een opleidingsbehoefte creëren (opleidingsdrivers) zijn er ook factoren die bepalen of een opleidingsbehoefte uiteindelijk wordt omgezet in een concreet opleidingsinitiatief. Deze factoren noemt men opleidingsmoderatoren en worden besproken in hoofdstuk 3. In het vierde hoofdstuk wordt dieper ingegaan op de analyse en identificatie van de trainingsbehoeften. Vervolgens worden in hoofdstuk 5 de participatiegraden aan

1

opleiding onder de loep genomen. Tot slot bestuderen we in hoofdstuk 6 de evaluatie van trainingsprogramma’s. We baseren ons in dit hoofdstuk volledig op het model van Kirkpatrick. Het laatste hoofdstuk van deel 1, hoofdstuk 7, vormt de eerste stap naar een antwoord op de tweede onderzoeksvraag. In dit hoofdstuk wordt een beeld geschetst van de Belgische banksector. Deel 2 omvat ons empirisch onderzoek. In het eerste hoofdstuk van deel 2 (hoofdstuk 8) bespreken we onze methodologie. In hoofdstuk 9 trachten we een antwoord te vinden op de eerste onderzoeksvraag “ Zijn de in de literatuurstudie besproken theorieën over training van toepassing in de bank- en verzekeringssector?”. Tot slot trachten we in hoofdstuk 10 een antwoord te bieden op de tweede onderzoeksvraag “Worden in de Belgische en Nederlandse bank- en verzekeringssector verschillende HR-praktijken gehanteerd?”.

2

Deel 1 : Literatuurstudie

HOOFDSTUK 1 : Voorbeschouwing

1.1 Geschiedenis Training is geen recent fenomeen. Training was al een onderwerp in de vroege geschiedenis van de psychologie en het scientific management. De principes van Taylor’s bekende scientific management, die dateren van 1911, behandelden zowel de selectie van de beste werknemers als de extensieve training van deze werknemers (Latham, 1988). Gelijktijdig concentreerde Munsterberg zich, in 1913, op training- en selectieaangelegenheden, eerst in de burgerlijke sector en later bij de militaire populatie gedurende WO I. Theorieën over training kwamen ook aan bod in de eerste industriële en organisatorische psychologie handboeken. Ondanks deze vroege publicaties wijzen de meeste moderne onderzoekers de eerste systematische behandeling van de belangrijkste aspecten van training, als onderwerp van de industriële en organisatorische psychologie, toe aan de in 1961 gepubliceerde tekst van McGehee en Thayer. Deze tekst kreeg de titel “Training in Business and Industry”. Veel van de hedendaags besproken thema’s omtrent training werden oorspronkelijk geïntroduceerd in deze tekst. Het gaat onder andere om onderwerpen zoals de driedelige aanpak met betrekking tot jobanalyse die stelde dat organisatorische analyse, taakanalyse en persoonsanalyse de meest cruciale componenten van training zijn (Goldstein and associates, 1989). Hierop volgden heel wat publicaties door verscheidene auteurs in verscheidene vakgebieden. Het gevolg hiervan is dat we momenteel over een zeer uitgebreide literatuur beschikken over de verscheidene aspecten van training en ontwikkeling.

1.2 Een definitie Training is een begrip dat vanuit twee perspectieven kan gedefinieerd worden.Vanuit het perspectief van de leerling definiëren we training als volgt : “Training is het systematisch verwerven van vaardigheden, regels, concepten of attitudes die resulteren in een verbeterde prestatie” (PENNATHUR et al., 1999, blz 294). Vanuit het perspectief van de trainer: “Training verwijst naar de geplande inspanning door een organisatie ter bevordering van het leren van job-gerelateerd gedrag door de werknemers” (PENNATHUR et al., 1999, blz 294). De term “gedrag” wordt hierbij in de brede zin gebruikt en omvat alle kennis en alle vaardigheden die werknemers hebben verworven door ervaring. Algemeen heeft het doel van training betrekking op de verwerving van kennis en vaardigheden. Elke

3

inspanning op het gebied van training en ontwikkeling door een organisatie kan één of meerdere van de volgende doelstellingen hebben: (1) het verhogen van het individueel niveau van zelfbewustzijn; (2) het verhogen van de vaardigheden van een individu in één of meerdere expertisegebieden en/of (3) het verhogen van de motivatie van een individu om zijn of haar job goed te doen. (1) Zelfbewustzijn heeft betrekking op het leren over onszelf. Het omvat het begrijpen van iemands rol en verantwoordelijkheid in de organisatie, begrijpen hoe anderen over iemand denken en leren hoe iemands acties een invloed hebben op acties van anderen. (2) Traditioneel wordt training vooral aangewend ter verhoging van de vaardigheden van een individu. (3) Ongeacht om welk type kennis of welk type vaardigheid het gaat, is het trainingsprogramma gebaseerd op de assumptie dat het de bekwaamheid van de werknemer verhoogt om zijn taak effectief uit te voeren. Vaak beschikken individuen over de kennis en vaardigheden voor het uitvoeren van hun job maar ontbreken ze de motivatie om hun bekwaamheden te gebruiken. Daarom zijn sommige trainingsprogramma’s gericht op het maximaliseren van de motivatie van individuen om hun taak goed te volbrengen (Wexley & Latham, 1991).

1.3 Trends vandaag Er bestaat eigenlijk geen discussie over het belang van levenslang, nu ook “levensbreed” leren. Ook in het debat over het arbeidsmarktbeleid bestaat er over opleiding weinig of geen polemiek in vergelijking

met

bijvoorbeeld

arbeidsherverdeling,

brugpensioen

of

lastenverlaging.

De

bewustwording dat lage scholing de nieuwe sociale kwestie is en dat bedrijven niet zo maar op de arbeidsmarkt vinden wat ze zoeken, brengt het belang van vorming en opleiding nog méér op het voorplan. De arbeidsmarktparadox tussen een grote, maar moeilijk inzetbare arbeidsreserve en het bestaan van knelpuntvacatures heeft het maatschappelijk debat doen verschuiven van het probleem van een tekort aan banen naar het probleem van een tekort aan scholing. Niet alleen moeten de kwalificaties van de werkzoekenden worden opgekrikt om hen beter inzetbaar te maken, ook worden bedrijven genoodzaakt om zelf een bijdrage te leveren aan de inzetbaarheid. Dit betekent voor de bedrijven in kwestie dat een bedrijfsopleidingbeleid meer dan vroeger nodig wordt om de nieuw aangeworvene, een onervaren schoolverlater of een “lager gekwalificeerde” dan zijn voorganger, te laten renderen. Tal van andere ontwikkelingen confronteren de bedrijven eveneens met de noodzaak om meer op te leiden.

Zo

moeten

ze

inspelen

op

grote

maatschappelijke

veranderingen

zoals

de

informatietechnologie en de globalisering. Die leiden tegelijk tot hogere kwalificatie-eisen en tot verhoogde concurrentie op de wereldwijde arbeidsmarkt. “Employability” wordt het nieuwe toverwoord. Werknemers moeten bereid zijn om zich permanent aan te passen aan de nieuwe

4

ontwikkelingen. Bedrijven verwachten van hun werknemers dat ze meegaan in de stroom, maar moeten daarvoor de kans bieden. Employability betekent immers de permanente inzetbaarheid van de werknemers. Basisvoorwaarde hiervoor is de opleidbaarheid van de werknemers. Ook de vergrijzing en vervrouwelijking van de beroepsbevolking zal een invloed hebben op het opleidingsbeleid. Het verschil tussen mannen en vrouwen is momenteel nog beperkt, de achterstand van ouderen op het vlak van investeringen in opleidingen is wel zeer duidelijk. De Human Capital theorie is voor die achterstand een evidente verklaring: wat baat investeren wanneer het verwachte rendement beperkt zal zijn door quasi gegarandeerde tijdelijke (vrouwen) of definitieve (ouderen) uitstroom binnen de kortste termijn (Werkgelegenheid arbeid en vorming, 1999). In de hierop volgende hoofdstukken zal dieper ingegaan worden op verschillende deelaspecten van training. In hoofdstuk 2 worden de verschillende factoren die een opleidingsbehoefte creëren besproken. Alvorens dieper in te gaan op eender welk ander aspect van training is het immers belangrijk om een inzicht te hebben in de wijze waarop opleidingsbehoeften ontstaan. In hoofdstuk 3 wordt dieper ingegaan op de verschillende opleidingsmoderatoren. Deze moderatoren bepalen of een opleidingsbehoefte al dan niet wordt omgezet in een concreet opleidinginitiatief. Vervolgens wordt in hoofdstuk 4 de identificatie en analyse van de trainingsbehoeften besproken. Dit is de eerste stap binnen de opleidingscyclus. Vooraleer een adequaat trainingsprogramma kan opgesteld worden is het immers cruciaal dat men over voldoende informatie over de concrete behoeften beschikt. In hoofdstuk 5 wordt nagegaan of er een verschil in participatie bestaat tussen de verschillende werknemersklassen en wat er aan de basis ligt van het verschil in participatiegraden tussen bedrijven. Tot slot wordt in hoofdstuk 6 ingegaan op de evaluatie van trainingsprogramma’s. In Figuur 1 wordt de gevolgde structuur schematisch weergegeven.

5

Figuur 1: Structuur literatuurstudie Opleidingsdrivers

Opleidingsmoderatoren

Identificatie en analyse van de trainingsbehoeften

Opleidingsparticipatie

Evaluatie van trainingsprogramma’s

Er volgt ook nog een zevende hoofdstuk. Dit hoofdstuk vormt eigenlijk de brug tussen de literatuurstudie en het empirisch onderzoek. In hoofdstuk 7 wordt de Belgische banksector beschreven. We gaan in ons onderzoek immers nagaan of de in de literatuurstudie beschreven theorieën over training ook van toepassing zijn in de bank- en verzekeringssector. Daarnaast onderzoeken we ook of er een verschil in HR-praktijken is tussen België en Nederland.

6

HOOFDSTUK 2 : Opleidingsdrivers

Wanneer we het hebben over training is een eerste belangrijke vraag die dient beantwoord te worden “Welke factoren doen een trainingsbehoefte ontstaan?”. Deze factoren noemen we opleidingsdrivers. Opleidingsdrivers creëren dus een opleidingsbehoefte. We kunnen 4 opleidingsdrijvers onderscheiden (Gevers, 1999). Technologische veranderingen vormen een eerste driver. Een tweede driver heeft betrekking op organisatieveranderingen en hun implicaties voor de arbeidsdeling. Vervolgens is er de invloed van het personeelsverloop op de opleidingsinspanningen. Een laatste driver betreft het ontstaan en invullen van vacatures. Deze 4 drivers zullen dan ook besproken worden in dit hoofdstuk.

2.1 Technologische veranderingen Moderne organisaties worden voortdurend geconfronteerd met technologische veranderingen. Bedrijven doen steeds meer beroep op nieuwe technologieën zoals CAD1, CAM2, robotisering, telewerk,… Deze ontwikkelingen hebben echter gevolgen voor het kwalificatieniveau van de werknemers. Een technologische verandering kan van de werknemers een nieuwe manier van werken vereisen. Bijgevolg zal deze technologische verandering een opleidingsbehoefte doen ontstaan (Gevers, 1999). De invloed van technologische ontwikkelingen op de opleidingsvereisten is minder eenduidig dan wordt verondersteld ( Lindley & Hogarth, 1993). Men gaat er vaak van uit dat de nood aan beter opgeleid personeel toeneemt als gevolg van technologische verandering. Omdat de werkzaamheden van lager opgeleide personen geautomatiseerd worden, zouden zij overbodig worden. Technologie en ongeschoolde arbeid vormen dan mekaars substituut, terwijl fysiek kapitaal (technologie) en hooggeschoold menselijk kapitaal mekaars complement zouden zijn. Men noemt dit ook wel de regradatiethese of kwalificeringsthese. Tegenover deze regradatiethese staat de degradatiethese of dekwalificeringsthese. Technologische ontwikkeling zou hier leiden tot een grotere behoefte aan laag gekwalificeerd personeel. Automatisering en informatisering maken het mogelijk de planning van de arbeid en uitvoering ervan verder te scheiden waardoor de kennis geconcentreerd wordt bij een kleine groep. De rest van de arbeid bestaat uit uitvoerende taken. Een derde these, de polarisatiethese, is een combinatie van de vorige twee. Volgens de aanhangers van deze laatste these doen zich zowel re- als degradatietendenties voor wat resulteert in een polarisering in de gevraagde kwalificaties. De laag- en hooggeschoolde functies stijgen in aantal. Dit kan de bestaande segmentering van de arbeidsmarkt 1 2

Computer-Aided Design Computer-Aided Manufacturing

7

versterken (Denys, 1992). Uit deze drie thesen blijkt dus dat de invloed van technologische veranderingen op de opleidingsvereisten niet eenduidig is. In de onderzoeken van Green et al (1996) werd er geen significant verband gevonden tussen technologische veranderingen en de opleidingsintensiteit in bedrijven. In de onderzoeken van Smith & Hayton (1999) daarentegen werd een klein positief significant verband vastgesteld. “Een technologische verandering op zich zal niet zo zeer een opleidingsnood doen ontstaan, maar de wijzigingen in de taakstructuur die het gevolg zijn van die technologische verandering, kunnen een “qualification gap” doen ontstaan” (Warmerdam & van den Berg, 1986). De impact van technologische veranderingen zal dus bepaald worden door de wijze waarop deze organisatorisch worden ingepast ( Gevers, 1992).

2.2 Organisatie- (arbeidsproces) veranderingen Organisaties kunnen voor het herinrichten van hun arbeidsproces beroep doen op nieuwe productieconcepten. Deze nieuwe concepten omvatten o.a. deconcentratie, decentralisatie van de besluitvorming, productgeoriënteerde productie, flexibele automatisering en brede geïntegreerde functies (Sels, 1996). Deconcentratie houdt in dat ondersteunende en voorbereidende taken zoals planning, onderhoud, kwaliteitscontrole, …, die voorheen in aparte stafafdelingen ondergebracht waren, geïntegreerd worden in uitvoerende functies. Deconcentratie heeft een wijziging in de functieinhoud van de uitvoerende werknemers tot gevolg waardoor er een opleidingsbehoefte ontstaat. Decentralisatie van de besluitvorming houdt in dat er beslissingen genomen worden op lagere hiërarchische niveaus. Dit heeft tot gevolg dat er bijkomende vaardigheden vereist zijn op deze niveaus. Productgeoriënteerde structuren zijn structuren waarbij elke afdeling gespecialiseerd is in één enkele bewerkingssoort. De trend naar productgeoriënteerde structuren heeft tot gevolg dat de functieinhouden breder worden. Flexibele automatisering houdt in dat de machines en technieken die men gebruikt toelaten om flexibel in te spelen op nieuwe noden. Een laatste element van de nieuwe productieconcepten houdt verband met functieverbreding. Productie- of uitvoerende functies kunnen sterk verschillen qua breedte, afhankelijk van het aantal taken dat ze omvatten. Verbreding van functies zal een opleidingsbehoefte creëren. (Gevers, 1999) Tussen veranderingen in de organisatie- en taakstructuur en opleidingsinspanningen vinden we overwegend positieve correlaties terug in de literatuur (Hendry, 1996). Volgens Mondy et al (1999) zijn ontwikkelingen in arbeidsprocessen, in welke richting ze ook gaan, een driver voor opleidingsinvesteringen. Smith & Hayton (1999) concludeerden dat veranderingen in het takenpakket

8

van werknemers en structurele veranderingen in het bedrijf sterk positief gecorreleerd zijn met zowel het volume als de diversiteit van opleidingen.

2.3 Personeelsverloop Met personeelsverloop wordt bedoeld het al dan niet vrijwillig overstappen naar een andere job. Over de impact van personeelsverloop op de opleidingsinspanningen bestaat geen consensus. Wanneer er een hoge kans op externe mobiliteit is, zal de kans op opleiding afnemen. De werkgever moet dan immers in een korte periode zijn investering terugverdienen. Bedrijven die te maken hebben met een hoog personeelsverloop zien opleiding eerder als een kostenpost dan als een investering in menselijk kapitaal (Van Smoorenburg & Heijke, 1995). Men is niet zeker dat men de opleidingskosten zal kunnen terugverdienen. Deze onzekerheid kan resulteren in een drastische terugschroeving in de investeringen in opleiding en ontwikkeling van het personeel (Royalty, 1996, Sels, 1994). Werkgevers zullen bovendien opteren voor bedrijfsspecifieke opleidingen. Bedrijfsspecifieke opleidingen vormen immers een stimulans voor werknemers om langer bij hun werkgever te blijven om zo eventuele loonsverhogingen mee te pikken. Bij externe mobiliteit zou de gekapitaliseerde waarde van specifieke kwalificaties dus verloren gaan (Lynch, 1991; Ramioul, 1999). Sommige auteurs (Green et al., 1996; Hendry et al., 1988) voorspelden echter een omgekeerde relatie tussen personeelsverloop en opleidingsintensiteit. Zij beweren dus dat bedrijven met een hoog personeelsverloop hun opleidingsinspanningen juist gaan verhogen. Ondernemingen doen dit enerzijds om de kennis en vaardigheden van degenen die zijn vertrokken te vervangen en anderzijds om het toekomstig personeelsverloop te beperken. Bedrijven die veel opleiden kennen echter een hoger personeelsverloop, doordat de opgeleide medewerkers de onderneming verlaten voor beter betaalde jobs, waarin ze de vaardigheden en kennis kunnen gebruiken die ze verworven hebben (Gevers, 1999). Er zijn ook onderzoeken (ten Have, 1993) die geen enkele causaliteit vinden tussen personeelsverloop en opleidingsinspanningen. De richting van de causaliteit tussen personeelsverloop en opleidingsinvesteringen is dus niet zo duidelijk.

9

2.4 Ontstaan en invulling van vacatures Het aantal vacatures dat dient ingevuld te worden is hier de opleidingsdriver. Er zijn immers nieuwe competenties vereist telkens er een vacature ontstaat. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen vervangingsvacatures en uitbreidingsvacatures. Vervangingsvacatures zijn het gevolg van het vertrek van een medewerker en worden daarom gekoppeld aan de thematiek van personeelsverloop. Uitbreidingsvacatures zijn nieuw gecreëerde arbeidsplaatsen binnen een bedrijf. Het personeelsbestand wordt hierdoor als het ware uitgebreid (Gevers, 1999). Door de creatie van een vacature geeft een bedrijf aan dat zij een kwalificatienood heeft die dient ingevuld te worden. Deze invulling kan enerzijds gebeuren door externe kandidaten maar anderzijds ook door interne kandidaten. Wanneer de vacature wordt opgevuld door iemand van binnen het bedrijf treedt een “vacancy chain” in werking. Opvulling van de vacature door iemand van binnen de organisatie zal immers een nieuwe vacature doen ontstaan. Deze nieuwe vacature kan opnieuw opgevuld worden door een interne kandidaat, waardoor er een derde vacature ontstaat. Dit proces zal doorgaan tot de laatste vacante job ofwel afgeschaft wordt, ofwel opgevuld wordt door een externe kandidaat. Er ontstaat dus een opeenvolging van vacatures en benoemingen (White, 1970). Of de kwalificatienood die ontstaat door creatie van vacatures daadwerkelijk wordt omgezet in een opleidingsactiviteit is afhankelijk van een aantal opleidingsmoderatoren (Gevers, 1999). De verschillende opleidingsmoderatoren worden in het volgende hoofdstuk besproken. In de literatuur is er weinig terug te vinden over vacatures als opleidingsdriver. Toch kunnen deze een impact hebben op de opleidingsinspanningen. Vacatures leiden immers tot de organisatie van aanvangsopleidingen bij aanwerving (Gevers, 1999)

2.5 Besluit We kunnen dus vier soorten opleidingsdrivers onderscheiden. Er bestaan in de literatuur echter heel wat verschillende opinies over de invloed van deze drivers. Nu we weten hoe opleidingsbehoeften ontstaan gaan we in het volgende hoofdstuk ingaan op de elementen die meebepalen of een behoefte wordt omgezet in een concreet opleidingsinitiatief.

10

HOOFDSTUK 3 : Opleidingsmoderatoren

Naast factoren die een opleidingsbehoefte creëren (opleidingsdrivers) zijn er ook factoren die bepalen of een opleidingsbehoefte uiteindelijk wordt omgezet in een concreet opleidingsinitiatief. Deze factoren noemt men opleidingsmoderatoren. Opleidingsmoderatoren werken faciliterend of belemmerend op het opleidingbeleid en bepalen mee het type opleiding dat de organisatie uiteindelijk zal kiezen. Op basis van een onderzoek in opdracht van de Vlaamse gemeenschap werd een onderscheid gemaakt tussen 7 soorten opleidingsmoderatoren : concurrentie- en afzetmogelijkheden, morfologische

variabelen,

bedrijfsperformantie,

personeelsbeleid

en

heersende

managementopvattingen, externe arbeidsmarkt, interne arbeidsmarkt en het beleid van de overheid en sociale partners inzake opleiding (Gevers,1999). In dit hoofdstuk zal dieper ingegaan worden op elk van de zeven types.

3.1 Concurrentie en afzetmogelijkheden Het type afzetmarkt waarmee een bedrijf geconfronteerd wordt, is mede bepalend voor de strategie van een onderneming. Ontwikkelingen in de ondernemingsstrategie hebben op hun beurt dan weer een invloed op de arbeidsprocessen en de benodigde kwalificaties. De kenmerken van de afzetmarkt hebben dus een invloed op het opleidingsbeleid. Met marktkenmerken wordt de concurrentiegraad en de gemiddelde grootte van de bedrijven in de sector bedoeld. In tal van onderzoeken wordt de concurrentiegraad telkens op een andere manier gedefinieerd. Alba-Ramirez (1994) beschouwde in zijn studie het percentage van de output bestemd voor export als een maatstaf voor de concurrentie. Uit deze studie bleek dat bedrijven die een groot stuk van hun output exporteren meer opleiding geven. Green et al (1996) bepaalde de concurrentiegraad aan de hand van het aantal concurrenten. Zij denken dat de opleidingsinspanningen toenemen met het aantal concurrenten om zo meer competitieve voordelen binnen te halen dan de concurrenten. De impact van de grootte van een bedrijf wordt besproken bij de morfologische variabelen.

3.2 Morfologische variabelen We maken een onderscheid tussen 4 soorten morfologische variabelen: organisatie-omvang, sector, eigendomsstructuur en de samenstelling van het personeelsbestand.

11

3.2.1 Organisatie-omvang Uit het FORCE-onderzoek naar de voortgezette beroepsopleiding in Belgische ondernemingen ( Van Assche, 1996) blijkt dat de grootte van de onderneming bepalend kan zijn voor de ontplooiing van een opleidingsbeleid binnen een onderneming. Grote bedrijven investeren meer in opleiding en bieden werknemers meer opleidingsfaciliteiten. Bij kleinere bedrijven is er echter wel sprake van kennisoverdracht maar op een minder geformaliseerde manier. Deze kennisoverdracht is dan on-thejob of vindt plaats door kortere cursussen bij leveranciers van apparatuur. Het komt slechts zelden voor dat kleine bedrijven over eigen opleidingslokalen of trainers beschikken. Zij besteden hun trainingsactiviteiten dan ook meestal uit. Grotere ondernemingen beschikken echter wel meestal over een eigen opleidingsinfrastructuur. Zij kunnen immers schaalvoordelen realiseren (Gevers, 1999). Grote bedrijven zijn beter opgewassen tegen het risico dat verbonden is aan opleiding. Het personeelsverloop ligt er lager omwille van de bredere carrièreperspectieven (Boot ,1988; AlbaRamirez, 1994). Grotere bedrijven hebben dankzij hun ruimere mogelijkheden tot interne mobiliteit dan ook een geringere kans op vrijwillige externe mobiliteit. Kleine bedrijven kennen vaak het opleidingsaanbod onvoldoende. Informatie over cursussen, overheidssubsidies voor opleiding en de werking van sectorale fondsen bereikt hen niet altijd ( Gevers, 1999). De grootte van het bedrijf kan een invloed hebben op omvang van de opleidingsactiviteiten maar niet noodzakelijk op de gerezen opleidingsbehoeften. In grote bedrijven worden opleidingsbehoeften gemakkelijker omgezet in expliciete opleidingsactiviteiten. De organisatie-omvang is dan ook duidelijk een moderator en geen driver. Een grote organisatie doet geen opleidingsnood ontstaan doordat zij groot is, maar een grote organisatie zal makkelijker een opleidingsbehoefte kunnen invullen dan een kleine organisatie ( Gevers, 1999).

3.2.2 Sector Er bestaan heel wat verschillen tussen de sectoren wat betreft het al dan niet organiseren van opleiding enerzijds, en wat betreft het aandeel van de loonmassa dat door de bedrijven uit die sectoren aan opleiding besteed wordt anderzijds (Van Assche, 1996; Aalders, 1994; Green et al., 1996). Dienstenondernemingen organiseren over het algemeen meer opleidingen dan bedrijven in een typisch industriële omgeving. Men kan echter de relevantie van de bestaande classificaties van sectoren in vraag trekken. Het voornaamste probleem hierbij is dat sectoren niet langer daadwerkelijk overeenkomen met homogene bedrijfsklassen (Gevers, 1999).

12

3.2.3 De eigendomsstructuur van een onderneming De eigendomsstructuur van een onderneming bevat twee dimensies. Een eerste dimensie betreft de graad van zelfstandigheid van de onderneming. We kunnen hierbij vier mogelijkheden onderscheiden: een zelfstandige onderneming zonder bijkomende vestigingen, een hoofdzetel van een onderneming met meerdere vestigingen, een vestiging van een Belgische onderneming en tenslotte een vestiging van een buitenlandse onderneming. De tweede dimensie van de eigendomsstructuur gaat enerzijds over het onderscheid tussen private en publieke organisaties en anderzijds over het onderscheid tussen profit en non-profit ondernemingen (Gevers, 1999). Dochterondernemingen van organisaties zouden eerder een formeel opleidingsprogramma uitbouwen dan zelfstandige, onafhankelijke organisaties. Bedrijven die behoren tot een grotere groep ondervinden immers vaker druk om op te leiden. Opdat personeel van de ene vestiging inzetbaar zou zijn in een andere vestiging dienen de kwalificaties te worden opgeschroefd via opleiding. Bovendien beschikt een bedrijvengroep eerder over centrale opleidingsvoorzieningen (Hendrey et al., 1988). Uit het Spaans onderzoek van Alba-Ramirez (1994) en het Brits onderzoek van Green et al. (1996) bleek dat wanneer de moederonderneming een buitenlandse onderneming is, de opleidingsinvesteringen nog hoger liggen. De resultaten van vroegere onderzoeken betreffende de tweede dimensie van eigendomsstructuur zijn minder eenduidig. Er bleek meer formele training aangeboden te worden door openbare instellingen en non-profitorganisaties dan door private bedrijven en profitorganisaties. Het voortdurend streven naar winst brengt immers het langetermijnperspectief van private bedrijven in gedrang (Knoke & Kalleberg, 1994; OECD, 1999; Booth, 1991). Men zou nochtans kunnen verwachten dat omwille van het feit dat private ondernemingen en profitorganisaties meer blootgesteld zijn aan concurrentie, zij meer zouden opleiden om competitief te blijven. Green et al (1996) en Green (1993) concludeerden uit hun onderzoeken dat het op opleidingsvlak geen verschil maakt of een organisatie privaat dan wel publiek is, zij erkenden echter wel dat er uitzonderingen hierop bestonden.

3.2.4 Samenstelling van het personeelsbestand Men kan verwachten dat de kenmerken van het personeelsbestand in een bedrijf de omvang van de opleidingsinspanningen zal beïnvloeden. Werkgevers beschouwen opleiding van werknemers als een investering met een onzekere opbrengst. Het gevolg hiervan is dat werkgevers die werknemers zullen selecteren waarvan verwacht wordt dat de opleiding voldoende rendement oplevert. Dit betekent dat oudere werknemers, laag- of ongeschoolde werknemers en vrouwen minder in aanmerking zouden komen voor opleiding (Green et al., 1996).

13

De reden waarom ouderen minder in aanmerking komen voor opleiding is dat ze volgens vele werkgevers minder schoolbaar zijn. Men is van oordeel dat de toegevoegde waarde bij deze groep lager ligt. Bij ouderen is er ook een grotere kans dat ze de onderneming zullen verlaten. Ouderen zouden daardoor een geringere kans hebben om de opleiding met succes te voltooien en het geleerde adequaat in de praktijk te brengen. Men kan dan ook verwachten dat in een bedrijf met een groot aandeel oudere werknemers er minder investeringen in opleiding zullen zijn (Gevers, 1999). Vroeger onderzoek leert ons dat de werknemers tussen de twintig en dertig jaar het meest aan opleiding deelnemen. Na de leeftijd van dertig jaar neemt de deelname aan opleiding geleidelijk af. Vanaf 45 of 50 jaar is er sprake van een zeer beperkte deelname aan bedrijfsopleidingen (Denys, 1995; Boot, 1988). Er zijn redenen om aan te nemen dat hoger opgeleiden meer kansen krijgen om opleidingen te volgen. Men beschouwt een hoog initieel opleidingsniveau vaak als een indicatie van de mate van verdere schoolbaarheid van het personeel. Bij een hoogopgeleide werknemer is de kans dat de productiviteit toeneemt na het volgen van een opleiding groter dan bij een laag- of ongeschoolde werknemer (Shiels, 1998). Een derde groep die minder kans maakt op het volgen van een opleiding zijn vrouwen. Hier zijn drie mogelijke verklaringen voor. Ten eerste is het zo dat bedrijfsopleidingen vooral worden georganiseerd binnen beroepen en functies waarin het aandeel van vrouwen beperkt is. Vouwen zijn het sterkst vertegenwoordigt

in

administratieve

functies

en

in

laaggekwalificeerde

functies

in

de

verwerkingsindustrie (bandwerk) terwijl de vormingsinspanningen in deze beroepen zeer laag zijn (Oosterbeek,1996). Een tweede verklaring heeft betrekking op de deeltijdse arbeid. Vrouwen werken in het algemeen vaker parttime dan mannen (OECD, 1999). Mensen met een deeltijdse baan maken echter minder kans op het volgen van een opleiding. Een derde verklaring voor de lagere opleidingsdeelname van vrouwen is hun hogere mobiliteit. Vrouwen vertonen meer mobiliteit in hun loopbaan dan mannen (Boot, 1988). Omwille van familiale verantwoordelijkheden onderbreken zij hun loopbaan vaker.

3.3 Bedrijfsperformantie Een mogelijke indicator van de performantie van een bedrijf is de kapitaalintensiteit. Uit het onderzoek van Alba-Ramirez (1994) blijkt dat kapitaalintensieve bedrijven meer opleiden dan andere.

14

Men gaat er hierbij vanuit dat de taakcomplexiteit in kapitaalintensieve bedrijven hoger is waardoor deze bedrijven ook hoger gekwalificeerde mensen nodig hebben. Naast de kapitaalintensiteit kunnen andere financiële indicatoren in verband gebracht worden met opleidingsinspanningen (Boot, 1988). Om het voortbestaan van een bedrijf te verzekeren, is het maken van winst noodzakelijk (Vertonghen, 1993). De opleidingskosten zullen makkelijker kunnen gedragen worden door een financieel gezond bedrijf. Bijgevolg zullen financieel gezonde bedrijven een opleidingsbehoefte sneller omzetten in een concreet opleidingsinitiatief (Gevers, 1999).

3.4 Personeelsbeleid en heersende managementopvattingen Men is tot de vaststelling gekomen dat er een positief verband bestaat tussen enerzijds het gebruik van transparante en eenduidige procedures inzake personeelsbeleid en opleidingsinspanningen anderzijds (Tregaskis, 1997; Knoke & Kalleberg, 1994; Wholey, 1990). Er is onder andere een belangrijke link tussen personeelsplanning en opleidingsplanning. Bedrijven die investeren in personeelsplanning gaan gerezen kwalificatiebehoeften vlugger identificeren en omzetten in concrete opleidingsinitiatieven. De invulling van een opleidingsplan gebeurt makkelijker vanuit een personeelsplan (Gevers, 1999). Naast het personeelsplan is ook het gebruik van bepaalde beloningsvormen positief gecorreleerd met de opleidingsinspanningen in een bedrijf. Werknemers ervaren dit als een blijk van waardering voor hun bijdragen aan de organisatie en zijn zo gemotiveerd om langer bij de onderneming te blijven (Gevers, 1999). Een zelfde effect gaat uit van een transparant promotiebeleid, gebaseerd op procedures zoals formele loopbaanplannen, assessment centers en expatriating. Uitgebreide carrièrepaden motiveren werknemers ook sterker om deel te nemen aan opleidingsprogramma’s teneinde hun loopbaan te ontwikkelen (Noe & Wilk, 1993). De visie van het management ten aanzien van het personeel is doorslaggevend voor het belang dat aan het personeelsbeleid wordt gehecht. We kunnen hierbij twee extreme visies onderscheiden. In een eerste visie beschouwt men de medewerkers als individuen met aspiraties, behoeften, competenties en specifieke vaardigheden. Individuen worden aangemoedigd om zichzelf te ontplooien. Men noemt dit de employee development-strategie (Purcell & Ahlstrand, 1995). Volgens Tharenou (1997) bevordert een dergelijke stimulerende bedrijfsomgeving de opleidingsdeelname. In een tweede visie beschouwt men werknemers als een goed, dat aangekocht wordt op de externe arbeidsmarkt en terug afgestoten wordt wanneer het niet meer nodig is. In deze visie krijgen opleiding en ontwikkeling bijna geen

15

aandacht en worden zelfs zoveel mogelijk vermeden. De klemtoon ligt hier op numerieke flexibiliteit: men maakt gebruik van tijdelijke werknemers, parttimers en seizoensarbeiders. Deze visie noemt men de kostenminimaliseringsstrategie (Purcell & Ahlstrand, 1995; Schuler, 1989). Er bestaan naast deze twee uitersten heel wat tussenvormen.

3.5 De externe arbeidsmarkt De externe arbeidsmarkt zal bepalen of opleiding een goede oplossing is om een gerezen behoefte in te vullen. Twee kenmerken van de externe arbeidsmarkt maken haar tot opleidingsmoderator: de fluctuaties en de loonvorming op de externe arbeidsmarkt. De externe arbeidsmarkt wordt gekenmerkt door een opeenvolging van periodes van krapte en overschot. Bedrijven die operen in sectoren die geconfronteerd worden met een krapte op de arbeidsmarkt zullen meer opleiden. Men zal immers overgaan tot scholing van eigen krachten of van nieuw aangeworvenen indien men geen geschikte kandidaten met de juiste kwalificaties vindt op externe arbeidsmarkt (Knoke & Kalleberg, 1994). De omgekeerde situatie doet zich voor bij een overschot op de arbeidsmarkt. Men mag dit negatieve verband tussen werkloosheidsgraad en opleidingsinspanningen echter niet overdrijven. In een paar onderzoeken kwam men immers tot de vaststelling dat deze correlatie enkel significant was voor bepaalde beroepsgroepen, zoals bijvoorbeeld bedienden (Green et al., 1996; Veum, 1995) Wat de invloed van de loonvorming betreft stellen Acemoglou en Pischke (1999) dat een nietcompetitieve arbeidsmarkt kan resulteren in hogere opleidingsinvesteringen door de werkgever. Ook minimumlonen kunnen resulteren in meer opleiding voor werknemers wiens productiviteit aanvankelijk beneden het loonniveau zit. Deze werknemers worden bij aanvang meer betaald dan hun marginale productiviteit om zo hun inzet hoog en de verloopkans laag te houden. Om hun productiviteit te verhogen tot op het niveau van het betaalde loon of nog hoger zal de werkgever opleiding verschaffen (Acemoglou & Pishke, 1999).

3.6 De interne arbeidsmarkt De externe arbeidsmarkt biedt geen garantie voor bedrijven voor het vinden van de benodigde kwalificaties. Het uitbouwen van een interne arbeidsmarkt biedt dan ook een alternatief voor het vinden van de nodige kwalificaties. Een bedrijf doet dan als het ware beroep op haar eigen

16

competenties, die beschikbaar zijn op de interne arbeidsmarkt. Deze competenties worden op peil gehouden door middel van on-the-job en off-the-job-opleidingen en loopbaanmanagememt. Bedrijven met een interne arbeidsmarkt vertonen dus hogere opleidingsinspanningen omdat zij zelf voorzien in de benodigde kwalificaties. Bovendien ontstaan interne arbeidsmarkten vaak rond functies waarvoor bedrijfsspecifieke kwalificaties vereist zijn. Men kan deze bedrijfsspecifieke kwalificaties vaak niet zomaar kopen op de externe arbeidsmarkt. Bedrijven dienen deze kwalificaties dus geleidelijk aan te ontwikkelen binnen de organisatie bijvoorbeeld via interne opleidingsprogramma’s (Gevers, 1999).

3.7 Beleid van overheid en sociale partners inzake opleiding

3.7.1 Overheid De overheid draagt eveneens haar steentje bij in het opleidingsbeleid. Vier argumenten verantwoorden het ingrijpen van de overheid op het vlak van opleidingen voor werkenden (Steunpunt Werkgelegenheid Arbeid Vorming, 1996). Ten eerste is er de aanwezigheid van marktimperfecties. Overheidsingrijpen is wenselijk wanneer de klassieke vrije markt goederen niet op een optimale wijze produceert en distribueert. Het niet transparant zijn van de markt en de grote onzekerheid van de opbrengsten van opleiding bij zowel werkgevers als werknemers zijn oorzaken van een onderinvestering in opleiding. Een tweede reden voor overheidsingrijpen ligt in de positieve externe effecten van opleiding. Een hooggeschoolde bevolking levert heel wat baten op voor de samenleving en de overheid. Een derde argument sluit nauw aan bij het eerste. Het stelt dat de overheid moet tussenkomen omdat het private opleidingsaanbod zowel binnen als buiten de bedrijven te zwak is. Een laatste reden voor de overheid om tussen te komen is het feit dat de markt zorgt voor een onrechtvaardige verdeling van opleidingskansen. De overheid biedt tal van financiële tegemoetkomingen aan ondernemingen. Met deze tegemoetkomingen geeft de overheid belangrijke impulsen om het permanente vormingsbeleid in ondernemingen te intensifiëren. Zij doet dit door zowel door opleidingsinitiatieven te subsidiëren als door opleidingen aan te bieden en het opleidingsaanbod transparanter te maken (Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, 1999).

17

3.7.2 Sectorale opleidingsfondsen Bedrijven binnen bepaalde sectoren kunnen beroep doen op een opleidingsfonds. Zo kunnen in Vlaanderen ondernemingen uit de sectoren groothandel, drukkerijen en softwarehouses gebruik maken van de diensten van CEVORA, het vormingscentrum van het Aanvullend Nationaal Paritair Comité voor Bedienden (ANPCB). Bedrijven uit de voedingssector kunnen een beroep doen op de diensten van het Instituut voor Professionele Vorming (IPV) van de voedingssector (Gevers, 1999).

3.7.3 Vakbonden Meerdere studies wijzen op een positief verband tussen vakbondsaanwezigheid in een bedrijf en opleidingsinvesteringen. Hendrey et al. (1998) zien vakbonden als “training watchdogs”, die druk uitoefenen op bedrijven om op te leiden. Ook het personeelsverloop zou gereduceerd worden door vakbondsaanwezigheid.

Het

voordeel

hiervan

is

dat

de

terugverdienperiode

van

opleidingsinvesteringen verlengd wordt (Green et al., 1996). Knoke en Kallenberg (1994) kwamen in hun onderzoek tot de conclusie dat bij ondernemingen waarbinnen vakbondsonderhandelingen een doorslaggevende rol spelen bij de loonvorming, er eerder een formeel opleidingsprogramma zal uitgebouwd worden. Bovendien waken vakbonden er volgens Auer (1995) over dat alle werknemers gelijke kansen krijgen om zich bij te scholen.

3.8 Besluit Nadat we in het eerste hoofdstuk de factoren die mogelijks een opleidingsbehoefte creëren besproken hebben, werd er in dit hoofdstuk een overzicht gegeven van de factoren die een invloed hebben op de omzetting van een opleidingsbehoefte in een concreet opleidingsinitiatief. We kwamen tot de vaststelling dat er zeven soorten opleidingsmoderatoren bestaan die elk hun specifieke invloed hebben op het opleidingsbeleid. Vervolgens zal in het volgende hoofdstuk ingegaan worden op de eigenlijke vaststelling van de trainingsbehoeften. Vragen zoals “Wat is het belang van het vaststellen van de trainingsbehoeften?” en “Wie draagt de verantwoordelijkheid voor het vaststellen van deze verantwoordelijkheid?” zullen trachten beantwoord te worden.

18

HOOFDSTUK 4 : Vaststellen van de trainingsbehoeften

Vaak starten bedrijven met trainings- en ontwikkelingsprogramma’s louter omdat er een goede reclame en marketing was voor het programma of omdat andere bedrijven er ook beroep op doen. Het is echter zinloos om te investeren in dure en tijdrovende trainingsinspanningen enkel en alleen om de andere bedrijven te volgen. Door het imitatiegedrag van bedrijven kunnen trainingstechnieken willekeurig zijn. Deze willekeurige aard van training kan geminimaliseerd worden door systematisch de trainingsbehoeften vast te stellen. Hierdoor zullen organisaties enkel gebruik maken van trainingsinterventies voor die personen en situaties waarin het nodig geacht wordt. (Wexley & Latham, 1991). Er bestaat weinig of geen onenigheid tussen trainingsonderzoekers over het feit dat een grondige bepaling van de trainingsbehoeften uiterst belangrijk is en dat deze dient uitgevoerd te worden vóór de ontwikkeling van een trainingsprogramma (Goldstein and associates, 1989). Er bestaan in de literatuur heel wat verschillende benaderingen over de identificatie en analyse van de trainingsbehoeften. We gaan ons in dit hoofdstuk echter grotendeels beperken tot het werk van Rae (1997) en van McGehee en Thayer (1961). Op basis van de publicaties van Rae (1997) zullen we enerzijds het belang en anderzijds wie de verantwoordelijkheid voor de identificatie en analyse van de trainingsbehoeften draagt, bespreken. Vervolgens wordt het raamwerk van McGehee en Thayer (1961) met betrekking tot de identificatie en analyse van de trainingsbehoeften weergeven.

4.1 Visie van Leslie Rae (1997) op de identificatie en analyse van de trainingsbehoeften

4.1.1 Identificatie en analyse Volgens Leslie Rae (1997) is de eerste stap in het proces van training en ontwikkeling tweevoudig. Ten eerste is er de identificatie van de trainingsbehoeften. Hierin bepaalt en specificeert men de trainingsbehoeften van individuen binnen de organisatie en van de organisatie in haar geheel. Ten tweede is er de analyse van de trainingsbehoeften waarin de meest effectieve manier bepaald wordt om aan de behoeften te voldoen. Op basis van de analyse kan men natuurlijk ook tot het besluit komen dat er geen training moet worden voorzien omwille van onder andere de beperkte schaal van de behoeften, de kost van de voorziening, toekomstige ontwikkelingen enz. Voor de identificatie en analyse van een behoefte is het noodzakelijk te definiëren wat men precies onder “behoefte” verstaat. Een behoefte is geen verlangen. In het verleden was de identificatie van een behoefte vaak het resultaat van de vraag ” Welk soort training zou je willen?”. Effectieve training in

19

een organisatie is echter afhankelijk van de identificatie van de behoefte aan verbetering van de menselijke prestaties en het invullen van deze behoefte door gepaste ontwikkelingsopportuniteiten (Rae, 1997).

4.1.2 Belang van identificatie en analyse van trainingsbehoeftes De identificatie en analyse van de trainingsbehoeftes zijn minstens even belangrijk als de training zelf en de hierop volgende evaluatie van de training. De toegevoegde waarde van de identificatie en analyse bestaat uit verschillende aspecten. Ten eerste bieden ze een bevestiging van het gestelde probleem. Mensen zeggen vaak dat er een probleem is in de organisatie of met een individu maar er is weinig onmiddellijk bewijs om deze stelling te ondersteunen. Identificatie en analyse van de trainingsbehoeften zal ofwel aantonen dat er een probleem bestaat of dat het louter een niet onderbouwd vermoeden is. Ze kunnen ook aantonen dat er problemen aanwezig zijn waarvan men niet vermoedde dat ze er waren. Zonder identificatie en analyse zou men enkel beschikken over niet ondersteunde vermoedens. Wanneer men op basis van deze vermoedens acties onderneemt voor het voorzien van training zou dit tot aanzienlijk overbodige kosten kunnen leiden. Bovendien komt men in deze fase tot de vaststelling of het al dan niet om een trainingsprobleem gaat. Prestatieproblemen kunnen hun oorzaak vinden in ofwel de afwezigheid of het falen van de training en de ontwikkelingsopportuniteiten ofwel in andere niet-trainingsoorzaken. Het zou maar al te makkelijk zijn om mensen op training te sturen telkens er een probleem opduikt. Onderzoek zou kunnen aantonen dat mensen de training reeds eerder gekregen hebben maar er om allerlei reden niet in geslaagd zijn om wat ze geleerd hebben te implementeren. In een dergelijke situatie is het vaak effectief om eerst niet-trainingsgerelateerde oplossingen te onderzoeken. Indien het om een situatie gaat waarin nieuwe vaardigheden en operaties worden geïntroduceerd, is training de meest voor de hand liggende optie. Ook in dit geval moet men er zich bewust van zijn dat sommige mensen die deze training zouden moeten volgen ze misschien reeds elders gevolgd hebben. Ten derde zorgt identificatie en analyse van de trainingsbehoeften ervoor dat de gebieden waarin training en ontwikkeling moet gevolgd worden, gespecificeerd worden. Dit stelt de lijnmanager in staat om de meest effectieve leeropportuniteit te identificeren. Tot slot wordt er dankzij deze fase heel wat geld uitgespaard omdat men de juiste acties onderneemt. Dit voordeel volgt onmiddellijk uit de selectie van de meest effectieve trainingsoplossingen aangezien de meest effectieve het “minste” kost (Rae, 1997).

20

4.1.3Verantwoordelijkheid voor de identificatie en analyse van de trainingsbehoeften. Heel wat activiteiten inzake training en ontwikkeling worden niet uitgevoerd omdat de verantwoordelijkheid ervan niet volledig geaccepteerd is door een groep. Dit is zeker het geval bij de identificatie en analyse van de trainingsbehoeften. Het lijnmanagement beschouwd deze functie als zijnde de verantwoordelijkheid van het trainingsdepartement vermits zij zich volledig bezig houden met training (ook al is het eindresultaat een niet-trainingsoplossing). Trainers zeggen dat ze het wel zouden willen doen maar dat de toegewezen tijd onvoldoende is. Wanneer senior management (vaak arbitrair) beslist dat er een trainingsprogramma dient te worden geïmplementeerd, gebeurt dit vaak zonder dat er een voorafgaande identificatie en analyse van de trainingsbehoeften vereist is. In feite is er een gemeenschappelijke en samenhangende verantwoordelijkheid die gedeeld wordt tussen de verschillende groepen. Rae (1997) noemt deze groepering het trainingsquintet (Figuur 2). Het trainingsquintet bestaat uit senior managers, lijnmanagers, trainingsmanager, trainer en leerling. Elk van hen speelt een rol gedurende de training, inclusief de identificatie en analyse van de trainingsbehoeften.

Figuur 2: Het trainingsquintet

SENIOR MANAGEMENT

TRAININGSMANAGER

LEERLING

LIJNMANAGER

TRAINER Bron: RAE, 1997, Planning and designing training programmes, blz 9

Senior management Het senior management is niet rechtstreeks betrokken bij de uitvoering van de identificatie en analyse van de trainingsbehoeften maar speelt niettemin een significante en actieve rol in dit proces. Zij dienen telkens er een nieuw trainingsprogramma wordt voorgesteld of als er twijfel bestaat over de relevantie

21

van huidige trainingsprogramma’s een identificatie en analyse te eisen. Hun taak bestaat eerder uit het machtigen van de nodige middelen dan gewoon zeggen dat het dient te gebeuren. Tot slot moet er een echte interesse zijn in de resultaten wat zich uit onder de vorm van een presentatie van rapporten en aanbevelingen over geïdentificeerde behoeften (Rae, 1997). Training manager De training manager treedt op als link tussen de senior managers en de trainers door de senior manager aan de identificatie en analyse van de trainingsbehoeften te herinneren en door ervoor te zorgen dat de trainers voorzien zijn van de nodige vaardigheden en middelen om deze uit te voeren. Training managers analyseren de resultaten en presenteren deze aan het senior management (Rae, 1997). Lijnmanagers De lijnmanager wordt vaak onderbenut in dit proces. Lijnmanagers argumenteren dat ze al overladen zijn met werk zonder het toevoegen van verdere activiteiten die bovendien volgens hen tot het domein van de trainer behoren. Er zijn echter vier activiteiten in de identificatie en analyse fase die de lijnmanagers voor hun rekening zouden moeten nemen. Ten eerste dienen zij in te staan voor de identificatie van een probleem dat een trainingsbehoefte lijkt te veroorzaken. Ten tweede dienen zij te participeren in de identificatie en analyse die betrekking heeft op hun eigen personeel. Ten derde moeten ze ook participeren in de identificatie en analyse met een breder gebruik dan diegene die betrekking hebben op hun eigen personeel. Tot slot moeten ze acties ondernemen voor het oplossen van problemen die niet-trainingsoplossingen vereisen (Rae, 1997). Trainer De trainer speelt een cruciale, meestal zelfs centrale rol in de identificatie en analyse van de trainingsbehoeften. Er moet een sterke betrokkenheid zijn vermits het eindresultaat van deze fase het voorzien van een nieuw trainingsprogramma of het herzien van een bestaand programma kan zijn waarbij de trainer betrokken is. De trainer dient binnen deze fase heel wat activiteiten uit te voeren (Rae, 1997) : •

Het ondernemen van de initiële actie om een identificatie en analyse uit te voeren

•

Een actieve rol spelen in de verschillende stages, vooral daar waar expertise vereist is

•

Ondersteunen van de lijnmanagers in hun activiteiten

•

Lijnmanagers adviseren over de geschiktheid van beschikbare trainingsprogramma’s

•

Op basis van de identificatie en analyse gepaste programma’s opstellen

•

Ondersteunen van lijnmanagers bij niet-trainingsoplossingen

•

Maken, direct of via de trainingsmanager, van een rapport

22

Leerling Hoewel hun rol in het programma leren is, moeten ze betrokken worden bij de identificatie en analyse van de trainingsbehoeften. Ze moeten op een eerlijke en volledige manier hun medewerking verlenen en persoonlijk contact maken met de mensen die de identificatie en analyse uitvoeren. Men gaat de leerlingen bewust maken waarom bepaalde zaken gevraagd worden en waarvoor ze zullen gebruikt worden (Rae, 1997).

4.2 Het raamwerk van McGehee en Tayer Wanneer men de literatuur over de identificatie van de trainingsbehoeften doorneemt, is het raamwerk van McGehee en Taylor (1961) één van de meest voorkomende benaderingen. Het is de meest uitvoerige en gesofisticeerde manier voor het bepalen van de trainingsbehoeften van een organisatie (Wexley & Latham, 1991). Deze benadering bestaat uit drie soorten analyses: organisatorische analyse, taakanalyse en persoonsanalyse. Deze analyses bieden een antwoord op de volgende vragen: Waar in de organisatie is er behoefte aan training? Wat moet een “leerling” leren opdat hij zijn job effectief zou uitvoeren? Wie heeft er training nodig en welke soort? Alvorens verder in te gaan op de verschillende soorten analyses is het belangrijk om enkele aspecten betreffende deze benadering te belichten. Ten eerste vereisen deze analyses tijd en menselijke middelen om ze naar behoren uit te voeren. Het is duidelijk niet iets dat enkele individuen in een organisatie van de ene op de andere dag kunnen uitvoeren. Ten tweede is het een proces dat dient herhaald te worden wanneer de organisatie haar producten, diensten of technologieën veranderen. Ten derde worden de drie analyses meestal simultaan uitgevoerd omdat ze sterk met elkaar in verband staan (Wexley & Latham, 1991). Vervolgens gaan we dieper in op de 3 soorten analyses.

4.2.1 Organisatorische analyse Deze analyse bekijkt de organisatie in haar geheel. Het hoofddoel van deze analyse is te bepalen waar in de organisatie de trainingsactiviteiten zouden moeten uitgevoerd (d.i. “Zijn de trainingsactiviteiten nodig?”) en kunnen uitgevoerd worden (d.i. “Zullen ze succesvol zijn?”). Het komt zelden voor dat alle eenheden binnen de organisatie dezelfde opleidingsbehoeften hebben. Het implementeren van een organisatiebreed trainingsprogramma zonder te bepalen waar in de organisatie training vereist is, is vanuit een kosten en baten standpunt dan ook zinloos. Toch kunnen we vaststellen dat organisaties dure organisatiebrede trainingsprogramma’s gebruiken waarbij ze weinig of helemaal geen aandacht besteden aan waar de training eigelijk vereist was (Wexley & Latham, 1991).

23

De omgeving waarin de onderneming opereert, kan een cruciale factor zijn bij het bepalen of de training zou moeten uitgevoerd worden. Om te kunnen overleven moet de trainingsfunctie financieel ondersteund worden door de organisatie. Het bedrag van de ondersteuning kan beïnvloed worden door de winstgevendheid en vitaliteit in de competitieve markten en de beschikbare middelen (arbeid, ruwe materialen, kapitaal, technologie,…) voor blijvend succes (Hinrichs, 1976). De grootte van de omgeving waarin de organisatie opereert kan een invloed hebben op de organisatie zelf wat op zijn beurt dan weer een invloed kan hebben op de trainingsbehoeften. De omgeving kan een invloed hebben op de manier waarop managers jobs ontwerpen, hun werknemers controleren en beslissingen maken (Schneider, 1976). Een definiëring van de algemene organisatiedoelstellingen specifiek naar de verschillende divisies, departementen en secties laat de organisatie toe trainingsprogramma’s toe te wijzen aan die organisatie-eenheden die momenteel het zwakste zijn. Het is hierbij belangrijk dat er zowel met korte termijn als lange termijndoelstellingen rekening wordt gehouden. Programma’s mogen niet alleen gericht zijn op het oplossen van onmiddellijke problemen die tot gevolg hebben dat de lange termijn, preventieve training wordt vergeten. Men mag bovendien ook niet uit het oog verliezen dat niet alle inefficiënte operaties kunnen worden verbeterd met training. Het is daarom belangrijk dat het individu die de analyse uitvoert, bepaalt waarom een organisatie-eenheid haar objectieven niet bereikt (training versus niet-training oorzaken) (Wexley & Latham, 1991). Een ander aspect van de organisatorische analyse is het klimaatonderzoek. Het doel van dit onderzoek is te bepalen hoe werknemers specifieke aspecten van hun werk (verloning, opportuniteiten om door te groeien, ervaren supervisie) en hun lidmaatschap van de organisatie (politieken, doelen, procedures, opbrengsten) ervaren. Wanneer werknemers de organisatie en hun job beschouwen als zijnde congruent met hun eigen noden, aspiraties en doelen, dan zal er een omgeving van vertrouwen en bereidheid tot medewerken zijn. Beschouwen de werknemers hun job en de organisatie eerder als antagonistisch ten aanzien van hun persoonlijke noden, doelen en aspiraties, dan zal de omgeving eerder gekenmerkt worden door wantrouwen en verzet tegen verandering. Men kan zich nu de vraag stellen waarom het nuttig is om het klimaat binnen de organisatie te kennen. Ten eerste kan de omgeving meebepalen of een trainingsprogramma al dan niet verandering in het gedrag kan teweegbrengen en zo zal bijdragen tot organisatorische efficiëntie. Wanneer de omgeving ongunstig is dan zullen werknemers elke soort training die door de organisatie gegeven wordt, weigeren. Zelfs de beste trainings- en ontwikkelingsprogramma’s zijn gedoemd om te falen als de sociaal-psychologische omgeving ervoor zorgt dat werknemers tegen zichzelf zeggen “ik weiger te veranderen”. Ten tweede kan een goed uitgevoerd klimaatonderzoek probleemgebieden binnen de organisatie uiterst precies omschrijven. (Wexley & Latham, 1991)

24

Een organisatorische analyse richt zich dus op de organisatie in haar geheel. Het tracht een antwoord te bieden op de vraag “Waar in de organisatie is training en ontwikkeling nodig en waar binnen de organisatie hebben ze kans op succes?”. Eens men bepaald heeft waar en waarom training nodig is, dient het ontwerp en de inhoud van het programma zelf te worden beschouwd. Dit kan gebeuren via een systematische taakanalyse (Wexley & Latham, 1991).

4.2.2 Taakanalyse Zoals weergegeven in figuur 3 bestaat een taakanalyse uit 5 stappen. In de eerste stap moet men tot een jobbeschrijving trachten te komen. Hierop volgt een identificatie van de taken die betrokken zijn bij het uitvoeren van de job waarvoor het trainingsprogramma ontworpen wordt. Ten derde vindt er een identificatie plaats van de kennis, vaardigheden en bekwaamheden nodig voor het uitvoeren van deze taken. Vervolgens worden de objectieven van de opleiding bepaald en tenslotte wordt het programma ontworpen (Wexley & Latham, 1991). We gaan elk van deze stappen van naderbij bekijken om zo een beeld te vormen van wat de taakanalyse precies inhoudt.

Figuur 3 : 5 stappen van taakanalyse

Jobbesschrijving

Taakidentificatie

KSA Identificatie

Programmaobjectieven

Ontwerp programma

Bron: Wexley & Latham, 1991, Developing and Training Human Resources in Organizations, blz. 45

1. Jobbeschrijving: Een jobbeschrijving is een soort verklaring over wat een persoon doet in zijn job inclusief de omstandigheden waarin hij zijn job uitvoert. Meestal bezitten organisaties al een jobbeschrijving die wordt bijgehouden door de personeelsafdeling. Deze beschrijving is echter vaak niet geschikt om op basis hiervan de doeleinden van het programma voor te bereiden. Daarom dienen ze herschreven te worden. Hiervoor wordt de werknemer geobserveerd terwijl hij zijn job uitvoert en wordt hij ondervraagd over wat hij precies uitvoert ( Wexley & Latham, 1991). 2. Taakidentificatie: Een jobbeschrijving beschrijft een job in zekere mate van detail maar bevat niet genoeg informatie om op basis hiervan een trainingsprogramma op te stellen. Daarom is het nodig om ook een taakidentificatie uit te voeren. Een taakidentificatie focust zich op de observeerbare gedragingen die tot uiting komen bij het uitvoeren van een job. Er bestaan verschillende benaderingen die kunnen gebruikt worden om taken te identificeren. Ondanks het feit dat de procedures van elkaar verschillen,

25

splitsen ze allen het menselijk werk op in taakeenheden die kunnen gebruikt worden om de inhoud van een trainingsprogramma te bepalen (Wexley & Latham, 1991) 3. KSA3 identificatie: Eens de taken geïdentificeerd zijn, moet de trainingsspecialist de vereiste kennis, vaardigheden en bekwaamheden vaststellen. Kennis verwijst naar al datgene dat een werknemer dient te leren (vb. marketingstrategieën, beleid van de organisatie betreffende overuren,…). Vaardigheden hebben betrekking op het openlijk doen van zaken zoals het omgaan met irritante klanten, het delegeren van verantwoordelijkheid enz.. Bekwaamheden refereren naar basiscapaciteiten die een nieuw aangeworven werknemer verwacht wordt te bezitten, maar die ook via training kunnen ontwikkeld worden (vb. deductief redeneren, selectieve aandacht, …) (Wexley & Latham, 1991). 4. Programmaobjectieven: De

informatie

die

gehaald

wordt

uit

een

KSA-identificatie,

wordt

gebruikt

om

de

programmaobjectieven op te stellen. Deze bestaan uit verklaringen die het gewenste gedrag van de leerling specifiëren aan het einde van de training. Er wordt dus beschreven wat de trainingsspecialist verwacht dat de leerling weet en doet na de deelname aan de training (Wexley & Latham, 1991). 5. Ontwerp van het programma: De laatste stap binnen de taakanalyse bestaat uit het nemen van beslissingen over het feitelijke ontwerp van het trainingsprogramma. Deze beslissingen moeten uiteraard gebaseerd zijn op de specifieke set van programmaobjectieven. De eerste beslissing die dient genomen te worden is een “make or buy” beslissing. Het antwoord op deze vraag hangt enerzijds af van het al dan niet reeds bestaan van een programma dat tegemoet komt aan de objectieven en anderzijds van de kwaliteit en de kost van het programma. Wanneer er beslist wordt om het zelf te maken, moeten er beslissingen genomen worden met betrekking tot de lengte van het programma, de te gebruiken technieken en methoden, waar en wanneer het zal plaatsvinden, het type training dat zal gegeven worden, wie de trainers zullen zijn en wie de trainers zal trainen. Wordt er echter besloten om het programma extern te kopen dan zullen de trainers ervoor moeten zorgen dat het programma de cruciale kennis, vaardigheden en bekwaamheden zoals bepaald in de KSA-identificatie bevat (Wexley & Latham,1991).

3

Knowledge Skills Abilities

26

4.2.3 Persoonsanalyse Persoonsanalyse richt zich op de individuele werknemer. Het tracht een antwoord te geven op de vraag “Wie heeft er training nodig en welke soort?”. Deze analyse bestaat uit 2 stappen. In een eerste stap wordt nagegaan hoe goed een specifieke werknemer zijn taak uitvoert. De resultaten van de prestatiebeoordeling bepalen of er al dan niet moet overgegaan worden tot stap 2. Wanneer de prestatiebeoordeling aangeeft dat de prestaties van de werknemer aanvaardbaar zijn, moet er uiteraard niet overgegaan worden tot stap 2. Wanneer er echter wordt vastgesteld dat de werknemer onder de standaarden presteert, dan zal men moeten overgaan tot stap 2. Stap 2 is een diagnosis waarin weergeven wordt welke specifieke vaardigheden en kennis er moet ontwikkeld worden om de prestaties van de werknemer te verbeteren (Wexley & Latham, 1991).

4.3 Besluit Het ontwikkelen van een effectief trainingsprogramma dat voordelen biedt aan diegenen die er aan deelnemen vereist heel wat planning. “Training is heel wat gecompliceerder dan gewoon aan iemand uitleggen en tonen hoe een taak moet uitgevoerd worden. Training is een poging om vaardigheden en kennis te over te brengen en dit op een zodanige manier dat de leerling de vaardigheden aanvaardt en gebruikt in het uitvoeren van zijn taak” (STANLEY, 2002, blz.8). Identificatie en analyse van trainingsbehoeften vormt de eerste belangrijke stap in het ontwerpen van een trainingsprogramma. Het belang van deze stap blijkt uit de uitgebreide literatuur die hierover bestaat. Op basis van de opvattingen van Leslie Rae (1997) en het raamwerk van Mcgehee en Thayer (1961) hebben we een beeld trachten te scheppen over de inhoud en het belang van de identificatie en analyse van de trainingsbehoeften. Ondanks de algemene consensus die bestaat over het belang van deze stap, blijkt dat in de praktijk veel bedrijven deze stap overslaan.

27

HOOFDSTUK 5: Participatie aan de bedrijfsopleiding

Traditioneel worden de opleidinginspanningen van bedrijven gemeten aan de hand van financiële indicatoren. Een vaak gehanteerde maatstaf is de totale opleidingsinvestering uitgedrukt als percentage van de totale loonkost. Dit percentage geeft echter nog geen indicatie van de participatie van de werknemers aan de bedrijfsopleidingen. Een groot percentage is met andere woorden geen garantie dat er een groot aandeel van de werknemers opleiding genieten. De opleidingsinspanningen kunnen immers sterk geconcentreerd zijn bij een kleine groep werknemers (Sels et al. 2000). In dit hoofdstuk gaan we een kijkje nemen naar wie er eigelijk deelneemt aan bedrijfsopleidingen en wat er aan de basis kan liggen van verschillen in participatiegraden tussen bedrijven.

5.1 Totale participatiegraad De participatiegraad kunnen we definiëren als zijnde het aandeel van de werknemers van een bedrijf die in een bepaald jaar één of meerdere bedrijfsopleidingen gevolgd hebben. Bij het bestuderen van de participatiegraden kwam men tot de vaststelling dat er grote verschillen waren tussen de participatiegraden in verschillende sectoren. Men kan de hoogte van de participatiegraad trachten te verklaren aan de hand van een aantal opleidingsdrivers en opleidingsmoderatoren. Zo kan men het verband nagaan tussen de in- en uitstroom van personeel en de participatiegraad. Sels et al. (2000) ontdekten een positieve relatie tussen de relatieve instroom en de participatiegraad en een positief significante maar zwakke correlatie tussen de graad van participatie en de vrijwillige uitstroom. Ook de bedrijfsgrootte bleek een invloed te hebben op de participatiegraad. De participatiegraad is hoger naarmate het bedrijf groter is en deze relatie is bovendien lineair. Zij gingen naast de invloed van deze opleidingsdrivers ook de impact van enkele moderatoren na. Ze kwamen echter tot de vaststelling dat noch de omvang van de contractuele flexibiliteit noch de mate waarin een interne arbeidsmarkt wordt nagestreefd een significante impact hadden op de participatiegraad. Ze gingen ook na of de participatiegraden hoger of lager waren in een bedrijf met meer vrouwen, hooggeschoolden of ouderen. Enkel het aandeel van de hooggeschoolden bleek een significant effect te hebben. Men noemt dit het Matheüs-effect op de opleidingsmarkt. De kansen tot supplementaire scholing zijn hoger in bedrijven met een hogere concentratie van hooggeschoolden. Wanneer we hiermee rekening houden is de relatie tussen participatiegraad en bedrijfsgrootte niet langer lineair maar eerder concaaf. Ook de professionalisering van het opleidingsbeleid heeft een impact op de participatiegraad. De mate van professionalisering werd gemeten aan de hand van vier parameters: opleidingsinvestering als

28

percentage van de totale loonkost, specifiek opleidingsbudget, opleidingsplan en externalisering van de opleidingen. Bedrijven die meer investeren in opleiding kennen gemiddeld een hogere participatiegraad. Een hoge participatie vergt immers een hogere investering. De totale opleidingsinvestering als percentage van de totale loonkost heeft dus een sterke impact op de participatiegraad. We vinden ook hogere participatiegraden terug bij bedrijven die een afzonderlijk budget voorzien voor bedrijfsopleiding. De uitwerking van een opleidingsplan heeft dan weer geen effect op de participatiegraad. Het volledig externaliseren van de bedrijfsopleiding resulteert in een gemiddeld lagere participatie. Een belangrijke opmerking bij deze bevindingen is dat wanneer rekening gehouden wordt met deze factoren, de impact van de bedrijfsgrootte verdwijnt. Bij het onder controle houden van de wijze waarop het opleidingsbeleid vorm gegeven wordt, verdwijnt het verschil tussen grote en kleine bedrijven. Het is dus eerder de wijze waarop het opleidingsbeleid uitgebouwd is dan wel de schaal die de verschillen in participatiegraad verklaart. Het zijn dan ook juist de grotere bedrijven die een meer professioneel opleidingbeleid hebben. Een laatste invloed op de participatiegraden gaat uit van de vakbonden. In bedrijven waar de vakbonden invloed hebben op het opleidingsbeleid wordt er meer aandacht besteed aan de gelijke spreiding van de opleidingsbudgetten over zoveel werknemerscategorieën. Dit komt tot uiting in hogere participatiegraden. In de praktijk blijkt echter dat er maar weinig vakbondsorganisaties via hun rol in de ondernemingsraad een serieuze invloed kunnen of willen uitoefenen op het bedrijfsopleidingsbeleid.

5.2 Participatiegraad per werknemersklasse Na de totale participatiegraad bestudeerd te hebben gaan we nu dieper in op de verschillen in participatiegraad tussen arbeiders, bedienden en kaderleden. Net zoals bij de totale participatiegraad vinden we bij deze participatiegraden heel wat verschillen per sector terug. De participatiegraden van kaderleden liggen over het algemeen hoger dan deze van arbeiders. Er is dus geen gelijke verdeling van de kansen op opleiding. We vinden hier dus opnieuw het eerder vernoemde Matheus-effect terug. Werknemers met een hogere vooropleiding hebben makkelijker toegang tot bijkomende opleiding. Een belangrijke vraag die zich hier stelt is of bedrijven met hoge participatiegraden bij managers ook meer bedienden en arbeiders toegang tot opleiding verschaffen. Concreet zou dit willen zeggen dat bedrijven starten met opleiding aan de top van de organisatie. Hierdoor worden de kaderleden onder invloed van die ervaring meer “opleidingsminded” en bieden ze deze kansen ook aan hun ondergeschikten. Het gaat hier dus om een soort trickling down effect. Sels et al. (2000) kwamen in hun onderzoek tot de vaststelling dat er vooral een hoge correlatie is tussen de participatiegraad voor bedienden en deze voor kaderleden. In bedrijven waar er een hoge

29

participatiegraad voor kaderleden is, is er dus een grote kans dat ook veel bedienden opleiding volgen. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat veel bediendenfuncties zich vaak op één carrièrelijn bevinden met sommige kaderfuncties. Ook de correlaties tussen enerzijds de participatiegraden voor kaderleden en arbeiders en anderzijds tussen de participatiegraden voor bedienden en arbeiders zijn significant maar tevens wel een stuk kleiner dan deze tussen kaderleden en bedienden.

5.3 Opleidingskost per opgeleide werknemer Wanneer we nu de totale opleidingsinvestering als percentage van de loonmassa en de participatiegraad gelijktijdig bekijken, bekomen we een nieuwe maatstaf zijnde de opleidingskost per opgeleide werknemer. Zo kan de opleidingsinvestering een groot deel van de loonmassa zijn maar tegelijk is er een lage participatiegraad in het bedrijf. Dit wijst er op dat er veel middelen geïnvesteerd worden in een beperkte groep personeelsleden wat resulteert in een hoge opleidingsinvestering per opgeleide werknemer. Uit het onderzoek van Sels et al. (2000) bleek dat de investeringen per opgeleide werknemer sterk verschillen naargelang het statuut van de werknemer. Hoe hoger het statuut van de werknemer, hoe meer opleidingsmiddelen er per opgeleide werknemer gespendeerd worden. Bovendien bestaan er opnieuw grote verschillen al naargelang de sector waar het bedrijf toe behoort. Er is echter geen significante invloed van de bedrijfsgrootte, relatieve instroom en realtieve uitstroom op de opleidingsinvestering per opgeleide werknemer. Ondanks dat er een relatie was tussen de in-en uitstroom en de opleidingsinvestering als percentage van de totale loonkost blijkt dat er geen relatie is met opleidingskost per opgeleide werknemer. Bedrijven met een hoge in of uitstroom besteden dus niet significant meer middelen per opgeleide werknemer. De geslotenheid van de interne arbeidsmarkt en het aandeel van de contracten van bepaalde duur hebben evenmin een effect op de investering per opgeleide werknemer.

5.4 Besluit Op basis van dit hoofdstuk kunnen we besluiten dat bij het bestuderen van de opleidingsinspanningen van bedrijven het interessant is om naast de opleidingskost als percentage van de loonkost ook naar de participatiegraad en de opleidingskost per opgeleide werknemer te kijken. Op basis van de gegevens over de participatiegraad kwamen we tot de vaststelling dat er een soort Matheüseffect speelt op de opleidingsmarkt. De opleidingskansen voor arbeiders zijn duidelijk lager dan deze voor bedienden en kaderleden. Tussen bedienden en kaderleden zijn de kansverschillen kleiner. Ook wat de

30

opleidingsinvestering per opgeleide werknemer betreft, gaat een groter deel van het opleidingsbudget naar de kaderleden.

31

HOOFDSTUK 6 : Evaluatie van trainingsprogramma’s

Goldstein (1986) definieerde evaluatie als volgt: “Het systematisch verzamelen van descriptieve en beoordeelbare informatie die vereist is om effectieve trainingsbeslissingen te maken over selectie, adoptie, waarde en aanpassingen van verschillende activiteiten”. Niettegenstaande er een algemene consensus heerst over het belang van training blijkt dat de investeringen van bedrijven in trainingsactiviteiten nog zeer laag zijn. Een van de redenen hiervoor is nu net dat bedrijven de effecten van training op de prestaties niet evalueren. Bijgevolg kennen ze de economische impact van training voor hun bedrijf niet (Aragón-Sánchez et al., 2003). Volgens Kirkpatrick (1994) zijn er drie specifieke redenen om aan trainingsevaluatie te doen. Door middel van een evaluatie kan men aantonen hoe het trainingsdepartement zijn steentje bijdraagt tot het bereiken van de objectieven en doelen van de organisatie. Het rechtvaardigt dus eigenlijk het bestaan van het trainingsdepartement. Dit is vooral van belang wanneer er besparingen binnen het bedrijf worden doorgevoerd. Human resources, en in het bijzonder het trainingsdepartement, zijn vaak het eerste slachtoffer van deze besparingen. Zij dienen hun bestaan dus te kunnen rechtvaardigen om aan deze problematiek het hoofd te kunnen bieden. Een tweede reden is om een beslissing te kunnen nemen over het al dan niet voortzetten van het trainingsprogramma. Vaak wordt een programma getest gedurende een bepaalde proefperiode in de hoop dat het de gewenste effecten met zich meebrengt. Deze programma’s dienen na de proefperiode geëvalueerd te worden om te kunnen bepalen of ze zullen worden verdergezet. Een derde en meest gebruikelijke reden is om informatie te verzamelen over hoe het programma kan verbeterd worden.

6.1 De 4 niveau’s van Kirkpatrick (1994) Wanneer je de literatuur raadpleegt over trainingsevaluatie dan wordt in bijna elk werk verwezen naar de 4 niveau’s van Kirkpatrick. Dit model bestaat uit vier niveau’s die respectievelijk vier aspecten van training evalueren. Elk niveau is hierbij even belangrijk en er mag dan ook geen enkel niveau worden overgeslaan. Wanneer men overgaat van het ene niveau naar het andere wordt het proces moeilijker en tijdrovender, maar de verkregen informatie wordt ook steeds waardevoller. De vier niveaus zijn reactie, leren, gedrag en resultaten (Kirkpatrick, 1994). Deze vier niveau’s zullen achtereenvolgens in dit hoofdstuk besproken worden.

32

6.1.1 Reactie Het evalueren van reactie kan men beschouwen als het meten van klantentevredenheid. Er wordt hierbij gepeild naar de reactie van mensen die het programma gevolgd hebben. De reacties kunnen gemeten worden via een vragenlijst die wordt opgesteld op basis van de informatie die werd verworven tijdens de analyse van de trainingsbehoeften. Men kan verscheidene redenen aanhalen die het belang van deze soort evaluatie weergeven. In eerste instantie helpt het ons om het programma te evalueren en bezorgt het ons nuttige opmerkingen en suggesties om het programma te verbeteren. Ten tweede zendt het een signaal uit naar de leerlingen dat de trainers er zijn om hen te helpen en dat hun feedback noodzakelijk is om te weten hoe effectief het programma is. Bovendien is het een bron van kwantitatieve informatie voor managers. Ten slotte biedt het ook kwantitatieve informatie aan trainers die op basis hiervan prestatiestandaarden kunnen opstellen voor toekomstige programma’s. De evaluatie van reactie is niet alleen belangrijk maar bovendien ook gemakkelijk uit te voeren (Kirkpatrick, 1994). Dit type evaluatie wordt het meeste uitgevoerd door bedrijven omwille van haar eenvoud en omdat bedrijven te weinig ervaring hebben met de andere niveau’s (Plant and Ryan, 1992).

6.1.2 Leren Trainingsprogramma’s kunnen tot doel hebben kennis, vaardigheden of attitudes bij te brengen. Bij het evalueren van het leren zal dus moeten bepaald worden welke kennis werd opgedaan, welke vaardigheden ontwikkeld of verbeterd zijn en welke attitudes veranderd zijn. Men gaat er vanuit dat er geen verandering in gedrag kan plaatsvinden als er niet één of meer van de leerobjectieven bereikt zijn. Hierbij vormt leren een noodzakelijke maar onvoldoende voorwaarde voor gedragswijziging. Het is dan ook belangrijk dat zowel het leren (niveau 2) als het gedrag (niveau 3) worden geëvalueerd. Wanneer we enkel het gedrag zouden evalueren en vaststellen dat dit niet gewijzigd is na het trainingsprogramma, zou men verkeerdelijk kunnen besluiten dat er geen leren heeft plaatsgevonden. Er kunnen immers allerlei factoren belemmerd hebben dat het leren tot uiting kwam in het gedrag. Zo kan de baas van de werknemer de werknemer ontmoedigen om wat hij geleerd heeft toe te passen in zijn job. Om leren te kunnen evalueren moeten er zowel metingen gebeuren bij een experimentele groep als bij een controlegroep. Leden van de experimentele groep nemen deel aan het trainingsprogramma, leden van de controlegroep niet. Men gaat dan zowel bij de controlegroep als bij de experimentele groep een pre-test (voor het trainingsprogramma) en een post-test (na het trainingsprogramma) uitvoeren. Het verschil in resultaat tussen de experimentele groep en de controlegroep kan men dan toeschrijven aan het leren dankzij trainingsprogramma’s (Kirkpatrick, 1994).

33

6.1.3 Gedrag In deze stap gaat men trachten te achterhalen in welke mate er overdracht van kennis, vaardigheden en attitudes heeft plaatsgevonden. Men gaat dus na welke invloed het trainingsprogramma heeft op het werkgedrag van de werknemer. Deze evaluatie is heel wat moeilijker uit te voeren dan de vorige twee. Men dient er rekening mee te houden dat een werknemer zijn gedrag maar kan wijzigen vanaf het moment dat hij hier de gelegenheid toe krijgt. Zelfs wanneer de werknemer de gelegenheid krijgt om zijn gedrag te wijzigen, zal hij dit niet noodzakelijk onmiddellijk doen. Er kan enige tijd verstrijken tussen de eerste gelegenheid voor gedragswijzing en de eigenlijke gedragswijziging. Soms treedt de gedragswijziging zelfs nooit op. Wanneer de werknemer wat hij geleerd heeft, toepast in zijn job, dan kunnen er zich drie situaties voordoen. (1) De werknemer was tevreden en zal zijn gedragswijziging in de toekomst behouden. (2) De werknemer was ontevreden en zal in de toekomst terug keren naar zijn oude gedrag. (3) In een laatste geval was hij tevreden maar zijn baas belet hem om zijn gedragswijzing in de toekomst te behouden. Het is uiteraard de bedoeling van een trainingsprogramma om het eerste scenario te bereiken. De evaluatie van reacties en leren kunnen en moeten onmiddellijk plaatsvinden. Het evalueren van gedrag is op dit gebied ingewikkelder. Bij het evalueren van gedrag moeten er belangrijke beslissingen genomen worden zoals: wanneer evalueren, hoe vaak evalueren en hoe evalueren. Dit alles maakt de evaluatie van gedrag ingewikkelder en tijdrovender dan de vorige twee niveaus’s van evaluatie. Een gevolg hiervan is dat veel trainers geen evaluatie uitvoeren op dit niveau. Voor de evaluatie kan men gebruik maken van interviews, vragenlijsten of beide. Of op dit niveau gebruik kan worden gemaakt van een controlegroep zal grotendeels afhankelijk zijn van de praktische uitvoerbaarheid ervan (Kirkpatrick, 1994).

6.1.4 Resultaten Het vierde en laatste niveau evalueert de effecten van training op de bedrijfsresultaten: productiviteitsstijging, stijging in de verkopen, kostenreducties, kwaliteitsverbeteringen, daling in het absenteïsme en het personeelsverloop. Kirkpatrick beschouwt dit als het belangrijkste niveau vermits het nagaat of het trainingsprogramma haar doelstellingen bereikt heeft en of de noden van de organisatie gedekt zijn. Een evaluatie van de resultaten is ook nodig omdat training een investering is. Er moet dan ook worden nagegaan of de verwachte opbrengsten de minimumopbrengsten nodig om de investering te rechtvaardigen, overschrijden (Cascio, 1989). Ondanks het belang van deze evaluatie zijn er veel bedrijven die niet overgaan tot deze stap (Plant and Ryan, 1992; Shelton and Alliger, 1993). Verschillende factoren zijn hiervan de oorzaak. Ten eerste is het moeilijk en duur om op dit niveau de nodige gegevens te verzamelen en te analyseren. Er is bovendien een gebrek aan duidelijke en directe evaluatiemethoden. Een ander probleem is het feit dat de resultaten verwijzen naar de

34

organisatie in haar geheel en het is moeilijk om het effect van een individu of een groep te isoleren. Tot slot is training maar één van de vele factoren die een invloed hebben op de bedrijfsprestraties (Kaufman and Keller, 1994).

6.2 Uitbreiding naar vijf niveau’s In de literatuur vindt men naast het model van Kirkpatrick nog andere modellen van trainingsevaluatie terug. De meeste van hen zijn echter gebaseerd op dit vier niveau’s model. Sommige auteurs splitsen het vierde niveau echter op in twee verschillende waardoor er een vijfde niveau ontstaat. Hamblin’s model (1974) is een voorbeeld van een vijf niveau’s model. Het vierde niveau noemt hij organisatie en hierin tracht hij de verbeteringen in kwaliteit, productiviteit en de moraal van de werknemers die te wijten zijn aan training te identificeren. Het vijfde niveau noemt hij “ultimate value” en hierin meet men het effect van training op de prestatie van de organisatie in haar geheel in termen van winstgevendheid, leefbaarheid en groei. Ook het model van Kaufman en Keller (1994) is hier een voorbeeld van. In het vierde niveau analyseren zij de bijdrage die training levert tot de opbrengsten van de organisatie en in het vijfde niveau gebeurt er een analyse van de impact op de samenleving. Een laatste model dat het vierde niveau in twee splitst is dat van Philips (1997). Het vierde niveau meet hier de resultaten bereikt door de onderneming zoals kwaliteit of klantentevredenheid terwijl het vijfde kosten en opbrengsten vergelijkt en dus eigelijk een berekening van de return on investment inhoudt.

6.3 Het effect van training op de bedrijfsresultaten Het al dan niet opleiden van het personeel vormt voor bedrijven een investeringsbeslissing. Bij het nemen van deze beslissing worden bedrijven geconfronteerd met onvolledige informatie en onzekerheid. Vaak wordt een investeringsbeslissing beïnvloed door overheidsingrijpen en dit is ook het geval bij de opleidingsinvestering. Zo kan de overheid subsidies toekennen waardoor een vanuit bedrijfsstandpunt niet rendabele investering toch rendabel wordt. De overheid kan ook door middel van regulering bepaalde investeringen aan bedrijven opleggen. Na het uitvoeren van de investering volgt een evaluatie waarin nagegaan wordt of de opleidingsinvestering de verhoopte effecten heeft. Men kan vermoeden dat er een relatie bestaat tussen het investeringsgedrag in opleidingen en het succes van de onderneming. Er bestaan echter verschillende maatstaven om het succes van een onderneming te meten. Men kan dit doen aan de hand van de winst, het marktaandeel, de groei, beursnotering, kostenefficiëntie, verbeteringen in de kwaliteit en tal van andere maatstaven (Bollens et

35

al., 2000). De meest gehanteerde maatstaf om opleiding te evalueren is echter productiviteit. Er is de dag van vandaag relatief weinig empirische informatie terug te vinden over het effect van opleiding op de bedrijfsresultaten. Bovendien komt men in de bestaande studies vaak tot verschillende conclusies. Lynch & Black (1995) kwamen in hun onderzoek tot de conclusie dat de globale opleidingsinspanningen geen effect hebben op de productiviteit van de onderneming. Holzer e.a. (1993) vonden op basis van data over de Amerikaanse industrie echter een positief verband tussen de opleidingsinvesteringen en de productiviteit. Ook Bartel (1994) kwam tot een gelijkaardige conclusie. Ottersten e.a. (1996) vonden op basis van data over Zweedse bedrijven dat opleiding een groot effect heeft op de kostenreductie en een minder groot effect heeft op de productiviteit. De Kok (2000) kwam tot de vaststelling dat naarmate een bedrijf meer aandacht besteedt aan de ondersteuning van opgeleide werknemers of werknemers in opleiding, de opbrengsten in termen van output en toegevoegde waarde hoger zijn. Hij kwam bovendien tot de conclusie dat kleinere bedrijven minder opbrengst halen uit hun opleidingsinvestering net omdat kleinere bedrijven gemiddeld minder opleidingsondersteuning bieden per werknemer. Aragón-Sanchez (2003) stelde vast dat er verschillende effecten te onderscheiden waren al naargelang de trainingsactiviteiten binnen of buiten de onderneming plaatsvonden. Trainingsactiviteiten die binnen de onderneming plaatsvinden hebben een positief effect op het verkoopsvolume, winst voor belasting en winstgevendheid. Trainingsactiviteiten buiten de onderneming daarentegen hebben vaak een negatieve impact. Mogelijke verklaringen hiervoor zijn de noodzaak aan flexibele werkuren van de betrokken werknemer en de mogelijkheid deze werknemer te vervangen. Het zijn ook vaak standaardactiviteiten voor de gehele markt en de activiteiten zijn dus niet specifiek voor de noden van de onderneming. Bovendien worden de aangeleerde vaardigheden ook snel vergeten wanneer ze niet onmiddellijk geïmplementeerd worden. En tot slot is het ook moeilijk om een juiste opleiding te kiezen uit het brede aanbod.

6.4 Besluit In de literatuur wordt bij het bespreken van de evaluatie van trainingsprogramma’s vaak beroep gedaan op het model van Kirkpatrick. In dit model wordt een programma op vier niveau’s geëvalueerd, zijnde: reactie, leren, gedrag en resultaten. Alle vier de niveau’s zijn even belangrijk en zouden dus allemaal moeten onderzocht worden door bedrijven die hun trainingsprogramma’s willen evalueren. Telkens men een niveau verder gaat, wordt de analyse echter complexer met als gevolg dat de meeste bedrijven niet tot op het laatste niveau geraken. Sommige auteurs zijn nog een stap verder gegaan en hebben het model uitgebreid tot vijf niveau’s. Meestal betrof het hier echter een splitsing van het vierde niveau van Kirkpartrick. Tot slot werd een korte samenvatting gegeven van de

36

empirische studies over het effect van training op de bedrijfsresultaten. Hieruit bleek dat er tot op de dag van vandaag weinig literatuur hieromtrent beschikbaar is.

37

HOOFDSTUK 7: Situatieschets van de Belgische banksector

7.1 Rol van de banksector in de economie Om een beeld te schetsen van de banksector in België kunnen we vertrekken van de rol die de banksector speelt in de economie. Men onderscheidt hierbij traditioneel 3 functies: de chartale geldomloop, de transformatiefunctie en de verspreiding van informatie. In een economie waarin geld als ruilmiddel dient, spelen de geldomloop en het betalingsverkeer een doorslaggevende rol voor het vlotte verloop van het handelsverkeer maar ook voor het groeipotentieel van de economie. Doordat er aan een rekening tal van diensten verbonden zijn, vormt de banksector in zekere zin de kern van het betalingsverkeer. De transformatiefunctie heeft betrekking op het wegwerken van tekortkomingen van de markt, het ongedaan maken van de beperkingen qua tijd en ruimte en het opvangen van de factoren die het gebrek aan efficiëntie in de hand werken. Het gaat om de rol als tussenpersoon tussen mensen met een overschot aan geld en zij die een tekort aan geld hebben. Het betreft ook de traditionele rol bij de omzetting van deposito’s op korte termijn in kredieten op lange termijn, het bijeenbrengen van kleine deposito’s teneinde aanzienlijke kredieten aan te bieden of nog de omzetting van deposito’s in een bepaalde munt in kredieten in een andere munt. Een andere intermediatiefunctie van de bank is het zogenaamde “monitoring”. Het is het doorlichten van de solvabiliteit vóór de kredietverlening en van het juiste gebruik van het geld tijdens de looptijd van het krediet . Voor elk van deze functies biedt de banksector een rechtstreeks voordeel ten opzichte van een financieel stelsel dat alleen op een rechtstreekse koppeling van vraag en aanbod via de markt steunt. Als

tussenpersoon

biedt

de

banksector

een

meerwaarde

aan

de

betrokken

partijen

( kredietnemer/kredietgever of schuldenaar/schuldeiser ) (
7.2 Structuur van de Belgische banksector Nu we de rol van de banksector in de economie kennen, kunnen we een kijkje nemen naar de structuur van de banksector. De financiële sector vertegenwoordigt in België ongeveer 10% van de totale toegevoegde waarde en 5,5% van de tewerkstelling in de dienstensector. België blijft een land waar banken het centrum zijn van de financiële stromen en waar ondernemingen zich voornamelijk financieren met bankleningen. De ratio van de totale bankactiva ten opzichte van het BNP bedraagt ongeveer 300%. In Europa vertonen alleen Luxemburg en Zwitserland hogere ratio’s (Vander Vennet, 2003). Tabel 1 toont het aantal instellingen die op de Belgische bankmarkt actief zijn.

38

Tabel 1: Verloop van het aantal banken in België Einde periode

Banken naar Belgisch recht

Banken naar buitenlands

Totaal

recht Belgische

Buitenlandse

Totaal

EU

Overige

Totaal

meerderheid

meerderheid

12/1980

n.b.

n.b.

149

n.b.

n.b.

27

176

12/1985

100

36

136

14

14

28

164

12/1990

85

37

122

20

15

35

157

12/1995

66

38

104

24

16

40

144

12/1999

47

28

75

30

14

44

119

12/2000

44

28

72

34

13

47

119

12/2001

38

29

67

35

11

46

113

12/2002

36

29

65

36

10

46

111

12/2003

34

27

61

38

10

48

109

Bron: Belgische Vereniging van Banken

Deze aantallen verwijzen naar kredietinstellingen zoals gedefinieerd in de Tweede Bankrichtlijn en bevatten commerciële banken, spaarbanken en de vroegere openbare kredietinstellingen. In 2003 bestond de banksector uit 109 kredietinstellingen waarvan 61 onder de Belgische wetgeving vielen en 48 onder buitenlands recht vielen. Van de eerste opereerden 34 banken met een meerderheid van Belgische eigenaars, terwijl 27 banken een overwegend buitenlands aandeelhouderschap hadden. Deze tabel illustreert duidelijk een aantal trends. Het totale aantal kredietinstellingen verminderde van 176 in 1980 tot 109 in 2003. Omdat faillissementen in de Belgische banksector ongewoon zijn, zijn fusies en overnames de belangrijkste manier van uittreden (Vander Vennet, 2003). Wat de aanvragen voor het verrichten van grensoverschrijdende financiële diensten betreft, kenden we een evolutie van 39 in 1993 (het eerste jaar waarin deze optie beschikbaar was) tot 388 in 2001. De overgrote meerderheid van de banken die het initiatief namen, zijn van naburige landen (bv. 91 UK, 448 Frankrijk, 45 Luxemburg). Het beklemtoont zowel de openheid als de kennelijke aantrekkelijkheid van de Belgische bankmarkt (Vander Vennet, 2003).

39

Tabel 2: De belangrijkste Belgische banken Totaal activa

World Ranking

Situatie 2003

1995(1)

1995(2)

Generale bank (GB)

4739

89

Fortis-Bank(3)

Gemeentekrediet (GKB)

3503

135

Dexia(4)

Bank Brussel Lambert (BBL)

3225

146

ING-BBL(5)

Kredietbank (KB)

3076

119

KBC(6)

ASLK-Bank

2572

192

CERA-Bank

1210

311

Artesia

1188

177

(1) Geconsolideerde activa, mld Bef. Bron : BVB en jaarrekeningen (2) Ranking gebaseerd op tier 1 capital, source : The banker (3) Fusie van de Generale Bank, ASLK-bank en de Nederlandse bankdochters van de Fortis Groep (4) Fusie van GKB en Crédit Local de France, in 2001 overname van Artesia Banking Corporation (5) Sinds 1998 is de BBL deel van de ING Group (6) Fusie van de Kredietbank, CERA en een aantal Belgische verzekeraars

Tabel 2 illustreert het relatieve belang van de grootste Belgische banken. Sinds 1998 traden ingrijpende wijzigingen op door de fusies waarin de grootbanken betrokken waren. Voorheen maakten de 7 grootste kredietinstellingen de kern uit van een oligopolistische markt. Het is duidelijk dat zelfs de grootste Belgische banken relatief klein zijn in vergelijking met de internationale instellingen (Vander Vennet, 2003). Zoals blijkt uit Tabel 3 is het aantal kantoren in België sinds 1995 flink gereduceerd. De Belgische kredietinstellingen hadden in 2003 een gezamenlijk netwerk van 4.989 agentschappen. De uitbreiding van lokale agentschappen kwam er vooral in de jaren 1970 en 1980 en gaf de banken toegang tot een stabiele pool van lokale spaarfondsen. Het voornaamste nadeel zijn evenwel de hoge vaste kosten gekoppeld aan brick-and-mortar investeringen, vooral in een tijd van stijgend gebruik van elektronische distributiekanalen. De verschuiving naar elektronische dienstverlening en distributie blijkt uit het aantal biljettenverdelers en betaalterminals. Het aantal biljetttenverdelers steeg op 10 jaar tijd van 2.636 naar 6.671 en het aantal betaalterminals van 34.010 naar 79.736 (Vander Vennet, 2003).

40

Tabel 3: Evolutie van het aantal contactpunten in de Belgische banksector 1993

1999

2001

2003

Kantoren

7890

6975

6168

4989

Biljettenverdelers

2636

6323

6782

6671

Betaalterminals

34010

58889

72908

79736

Contactpunten

Bron: Belgische Vereniging van Banken

7.3 Performantie van de Belgische banksector De Belgische banksector is relatief geconcentreerd. Tabel 4 geeft de ontwikkeling van de concentratie, gemeten als het aandeel in de totale activa en in deposito’s van de top 3, top 5 en top 10 banken in de periode 1975-2001. De cijfers suggereren dat de concentratie licht daalde in de jaren 1980, maar sindsdien is ze ongeveer constant gebleven. In 1996 hadden de vijf grootste banken ongeveer 55% van de activa en 60% van de deposito’s in handen. Hoewel in sommige marktsegmenten de concurrentie intenser geworden is, heeft deze marktstructuur de banken in de mogelijkheid gesteld om oligopolierentes te verdienen, vooral omdat buitenlandse toetreding moeilijk was door de hoge concentratie van bankkantoren. Een gevolg van de recente fusies waarbij de grote banken betrokken waren is dat de gemeten graad van concentratie in de banksector nog is toegenomen. De groep van overblijvende grote banken (top 3) controleert meer dan 70% van de totale activa en deposito’s (Vander Vennet, 2003).

Tabel 4: Concentratie in de banksector (%) Balanstotaal

Cliëntendeposito’s

Jaar

Top 3

Top 5

Top 10

1975

40,8

59,5

74,6

1985

33,0

48,1

66,6

1990

33,4

47,2

65,1

1995

35,4

53,2

70,6

1996

37,0

55,0

71,4

2001

>70%

>80%

>90%

1975

49,2

67,3

85,6

1985

46,9

63,8

81,0

1990

44,1

63,9

81,1

1995

40,3

60,9

78,3

1996

39,1

60,8

78,2

2001

>75%

>85%

>90%

Bron: Belgische Vereniging van Banken

41

De top 10 volgens het balanstotaal van de in België gevestigde banken wordt weergegeven in tabel 5. Er is een groot verschil tussen het balanstotaal van de grootste bank, zijnde Fortis en de tweede grootste, zijnde Dexia Bank België. De kloof tussen de vierde en de vijfde plaats is nog opmerkelijker. Het balanstotaal van de vierde grootste bank is maar liefst tien maal zo groot als dat van de vijfde grootste bank. Deze cijfers weerspiegelen dus duidelijk de sterke concentratie in de Belgische banksector.

Tabel 5: Top 10 van de in België gevestigde banken volgens het balanstotaal (December 2003) Balanstotaal

Cliëntendeposito’s

1 Fortis

377.778

227.268

2 Dexia Bank België

209.150

126.399

3 KBC Bank

208.557

137.457

4 ING België

114.864

60.944

5 Argenta Spaarbank

14.460

13.464

6 AXA Bank België

13.981

9.922

7 CENTEA

9.236

7.769

8 CBC Banque

9.053

7.396

9 Euroclear Bank

7.818

2.125

10 SMBC- Brussels Branch

6.180

4.040

Bron: BVB-berekeningen op gegevens uit gepubliceerde jaarrekeningen van de banken

7.4 Tewerkstelling in de Belgische banksector Personeelsbezetting Wat de werkgelegenheid in de banksector betreft kunnen we een neerwaartse trend waarnemen (zie Figuur 4). Op 1 januari 2004 telde de banksector 71.725 arbeidsplaatsen. Dit is een daling van 3,58% ten opzichte van het jaar voordien. Verdere rationaliseringen, toespitsing op de core businessactiviteiten en een vermindering van het aantal kantoren zullen de werkgelegenheid nog meer doen afnemen (Jaarverslag 2004, Belgische Vereniging van Banken).

42

Figuur 4: Evolutie van de tewerkstelling in de Belgische banksector

Bron: Belgische vereniging van banken

Rekrutering Er zijn nog steeds veel aanwervingen in de Belgische banksector. De neerwaartse trend in de werkgelegenheid verhinderde niet dat er nog 4.467 aanwervingen waren in 2003. In 2002 waren er 5002 aanwervingen (Jaarverslag2004, Belgische Vereniging van Banken). Samenstelling van het personeelsbestand Er wordt steeds meer beroep gedaan op gekwalificeerde personeelsleden. Op 1 januari 2004 was bijna 60% van het bankpersoneel houder van een diploma hoger onderwijs. De banken doen anderzijds ook zelf grote inspanningen op het gebied van personeelsopleiding. Steeds meer personeelsleden behoren tot de hogere personeelscategorieën : 58,1% van het aantal werknemers behoort tot het uitvoerend personeel. Op 1 januari 2004 waren er meer dan 25.700 kaderleden of 37,6% van het totale aantal werknemers. De resterende 4% bestaat uit directiepersoneel. Het aandeel van de arbeiders is geslonken tot 0,3% (Jaarverslag 2004, Belgische Vereniging van Banken). We kunnen dus stellen dat de gemiddelde scholingsgraad van het bankpersoneel stelselmatig toeneemt, parallel met de stijgende complexiteit van het bankiersberoep (Vander Vennet, 2003). Wanneer we kijken naar het aandeel van de vrouwen in de banksector blijkt dat zij 45,3% van het totaal aantal personeelsleden vertegenwoordigen. Bij het uitvoerend personeel vertegenwoordigen ze 57,11% en bij het kaderpersoneel 30,1%. Op het gebied van de aanwervingen waren de vrouwen evenwel in de meerderheid ( 2.327 vrouwen tegen 2.140 mannen) (Jaarverslag 2004, Belgische Vereniging van Banken).

43

Flexibele werkvormen Meer dan 22% van de personeelsleden werkt deeltijds in de banksector. Vrouwen vinden nog altijd makkelijker de weg naar een deeltijdse job dan mannen. 40% van de vrouwen maakt hiervan gebruik en de meesten opteren voor het stelsel van vier vijfden of meer. Op 1 januari 2004 genoten 5.466 personeelsleden loopbaanonderbreking of tijdskrediet. Dit stemt overeen met 8% van het totale personeelsbestand. De 55 plussers zijn de grootste liefhebbers (45,70% van de werknemers in tijdskrediet). Het halftijds tijdskrediet is nog steeds het meest in trek. Slechts een kleine minderheid neemt een volledige sabbatical van 100% tijdskrediet (Jaarverslag 2004, Belgische vereniging van banken). Leeftijd en anciënniteit De gemiddelde anciënniteit bedraagt 18,59 jaar. De gemiddelde leeftijd van de werknemers in de banksector bedraagt 42,68 jaar en blijft stijgen (Jaarverslag 2004, Belgische vereniging van banken).

44

Deel 2: Empirisch onderzoek

HOOFDSTUK 8 : Methodologie

8.1 Inleiding In onze literatuurstudie hebben we een bondig overzicht gegeven van de bestaande theorieën over training. We hebben het specifiek gehad over de verschillende soorten opleidingsdrivers en opleidingmoderatoren. Vervolgens zijn we dieper ingegaan op het vaststellen

van de

trainingsbehoeften en op de trainingsparticipatie om dan uiteindelijk af te sluiten met theorieën over de evaluatie van trainingsprogramma’s. In ons empirisch onderzoek gaan we na of de in de literatuurstudie besproken theorieën over training ook van toepassing zijn in de wereldwijde bank-en verzekeringssector. Het uitvoeren van deze analyses zal het eerste deel van ons empirisch onderzoek vormen. In het tweede deel van ons onderzoek gaan we de Belgische en Nederlandse bank- en verzekeringssector met elkaar vergelijken. Concreet zoeken we een antwoord op de vraag: “Worden in de Belgische en Nederlandse bank- en verzekeringssector verschillende HR-praktijken gehanteerd?”. In het laatste hoofdstuk van onze literatuurstudie hebben we als inleiding op het empirische gedeelte een beeld geschetst van de Belgische banksector. We zullen in ons onderzoek hier regelmatig naar teruggrijpen om de representativiteit van onze dataset aan te tonen en om bepaalde fenomenen te verklaren.

8.2 Gegevensverzameling De gegevens werden verzameld aan de hand van de Cranet-vragenlijst. Deze vragenlijst werd, zoals de naam laat vermoeden, opgesteld door Cranet (Cranfield Network on Comparative Human Resource Management). Cranet is een verzameling van business schools en academische instituten die samenwerken om wereldwijd data te verzamelen betreffende HRM-praktijken. België wordt hierin vertegenwoordigd door de Vlerick Leuven Gent Management School. Sinds 1990 verzamelt Cranet data aan de hand van een gestandaardiseerde vragenlijst. Dit maakt het mogelijk om data die wereldwijd werd verzameld te vergelijken (http://www.cranet.org/data/data.htm). De bedrijven worden ingedeeld in sectoren zodat het mogelijk is de HRM-praktijken per sector te analyseren. In dit onderzoek gaan we zoals eerder gezegd de bank-en verzekeringssector van naderbij bekijken. De

45

vragenlijst peilt naar verschillende aspecten van HRM. De vragen worden onderverdeeld in zeven grote delen. In een eerste deel worden vragen gesteld over de strategie en het bedrijfsbeleid. Vervolgens tracht men via deel twee een zicht te krijgen op de personeelsbezetting van de organisaties. In een derde deel wordt geïnformeerd naar de werknemersontwikkeling binnen de organisatie. Verloning en werknemersrelatie komen in respectievelijk deel vier en vijf aan bod. In de laatste twee delen dienen vragen beantwoord te worden over de kenmerken van de organisatie enerzijds en over de respondent anderzijds. Het geheel van deze vragen schept een beeld van de HRMpraktijken binnen een organisatie. Onze dataset bestaat uit 386 bedrijven uit de bank-en verzekeringssector verspreid over 13 dertien landen. De vertegenwoordiging van elk land is weergegeven in Tabel 6. Op het ogenblijk dat we de internationale dataset verkregen, beschikten we over 12 Belgische waarnemingen. Door eigen dataverzameling hebben we er hier nog 14 aan toegevoegd. Er werd telefonisch contact opgenomen met 49 bedrijven uit de bank- en verzekeringssector. 14 van deze bedrijven waren bereid om mee te werken aan ons onderzoek.

Tabel 6: Aantal ondervraagde bedrijven in de bank- en verzekeringssector per land Land

Aantal

Verenigd Koninkrijk

113

Zweden

20

Denemarken

50

Nederland

34

Zwitserland

44

Oostenrijk

26

België

26

Bulgarije

10

IJsland

10

Noord Cyprus

5

Estland

8

Slovenië

11

Nepal

29 Totaal

386

46

8.3 Gegevensanalyse In Hoofdstuk 9 gaan we de in de literatuurstudie besproken theorieën toepassen op onze dataset. We trachten hierbij zoveel mogelijk dezelfde volgorde te hanteren als in de literatuurstudie. We starten met een analyse van de opleidingsdrivers en opleidingsmoderatoren. Voor de analyse van de opleidingsdrivers maken we een frequentietabel van de belangrijkste opleidingsbehoeften voor de komende drie jaar. Op basis hiervan krijgen we een beeld van de aard van de opleidingsbehoeften in de bank-en verzekeringssector. Vervolgens gaan we de invloed na van het personeelsverloop en het ontstaan en de invulling van vacatures op de uitgaven aan opleiding. De vragen die we hier trachten te beantwoorden zijn “ Investeren bedrijven met een hoger personeelsverloop gemiddeld minder in opleiding?” en “Investeren bedrijven met veel vacatures gemiddeld meer in opleiding?”. We kunnen dit nagaan aan de hand van testen voor onafhankelijke steekproeven. We dienen hier de keuze te maken tussen een parametrische en een niet-parametrische test. Aan het uitvoeren van parametrische testen zijn twee voorwaarden verbonden. Ten eerste moet de data interval- of ratio-geschaald zijn en ten twee dient de data normaal verdeeld te zijn. De uitgaven aan opleiding zijn ratio geschaald waardoor er aan de eerste voorwaarde voldaan wordt. Via de Kolmogorov-Smirnov test gaan we na of deze variabele normaal verdeeld is. Dit blijkt echter niet het geval te zijn (p-waarde = 0,00 < 0,05) waardoor er niet aan de tweede voorwaarde voldaan wordt en we dus geen parametrische test mogen uitvoeren. We zullen dus een niet-parametrische test moeten uitvoeren, zijnde de Mann-Withney test. In het deel over opleidingsmoderatoren gaan we na of de in de literatuurstudie besproken moderatoren ook in de bank-en verzekeringssector een invloed hebben op de uitgaven aan training. Concreet uit zich dit in negen onderzoeksvragen: 1) Investeren grote bedrijven gemiddeld meer in opleiding dan kleine bedrijven? 2) Investeren dienstenondernemingen gemiddeld meer in opleiding dan industriële ondernemingen? 3) Investeren bedrijven die deel uitmaken van een grotere groep gemiddeld meer in opleiding dan onafhankelijke bedrijven? 4) Investeren bedrijven met een ouder personeelsbestand gemiddeld meer in opleiding? 5) Investeren bedrijven met veel universitairen in dienst gemiddeld meer in opleiding? 6) Investeren bedrijven met veel vrouwen in dienst gemiddeld meer in opleiding? 7) Investeren financieel gezonde bedrijven gemiddeld meer in opleiding dan financieel minder gezonde bedrijven? 8) Investeren bedrijven met een geschreven personeelsstrategie gemiddeld meer in opleiding? 9) Investeren ondernemingen waar de vakbond invloed heeft gemiddeld meer in opleiding?

47

Vermits het percentage van de jaarlijkse bruto loonkost dat aan training wordt gespendeerd niet normaal verdeeld is, zullen we al deze hypothesen moeten testen aan de hand van een nietparametrische test. Ook hier gebruiken we de Mann-Withney test. Vooraleer we deze testen kunnen uitvoeren, moeten de onafhankelijke variabelen gehercodeerd worden. De opdeling in bedrijven met een laag personeelsverloop en hoog personeelsverloop gebeurt respectievelijk op basis van percentiel 30 en 70. Een zelfde techniek zullen we toepassen voor de hercodering van de volgende variabelen: % werknemers boven 45 jaar; % universitairen en % tewerkgestelde vrouwen. Vervolgens trachten we na te gaan bij wie de verantwoordelijkheid ligt voor het vaststellen van de trainingsbehoeften, het ontwerpen van de trainingsactiviteiten en de implementatie van de trainingsactiviteiten. Deze analyses werden uitgevoerd aan de hand van frequentietabellen. Tot slot vergeleken we het aantal opleidingsdagen tussen de verschillende werknemersklassen. Dit deden we aan de hand van de “compare means” procedure. Deze bewerking vergelijkt het gemiddelde van verschillende variabelen. In het tweede deel van ons empirisch onderzoek (hoofdstuk 10) luidt onze onderzoeksvraag: “ Worden in de Belgische en Nederlandse bank-en verzekeringssector verschillende HR-praktijken gehanteerd?” Dit deel vangt aan met een op onze dataset gebaseerde situatieschets van de Belgische en Nederlandse bank-en verzekeringssector. De verwerking van deze gegevens gebeurde door middel van frequentietabellen. We hebben voor de vergelijking van de eigendomsstructuur gebruik gemaakt van de Chi-kwadraattest. Dit is een niet-paramatrische test voor onafhankelijke steekproeven. We dienden gebruik te maken van een niet-parametrische test omdat de variabelen nominaal geschaald zijn. Vervolgens gaan we dieper in op de HRM-activiteit in de organisaties. Voor het vergelijken van de personeelsbezetting van een Belgische en een Nederlandse HR-afdeling dienden we een nieuwe variabele te creëren die het resultaat was van de som van het aantal mannen en het aantal vrouwen dat op de personeelsafdeling werkt. We dienden een niet-parametrische test uit te voeren omdat de variabele niet normaal verdeeld was. We voerden hier de Mann-Withney test uit. De overige analyses gebeurden via frequentietabellen. In een derde sectie wordt de personeelsbezetting van de ganse organisatie besproken. Naast het maken van frequentietabellen dienden we ook hier testen uit te voeren. We analyseerden of er een verschil was in tewerkstelling in de verschillende werknemersklassen tussen België en Nederland. Na het uitvoeren van de Kolmogorov-Smirnov test bleek dat al deze variabelen normaal verdeeld waren.

48

Vermits ze ratio-geschaald zijn, mochten we een parametrische test gebruiken. We hebben voor deze analyses gebruik gemaakt van de T-test voor onafhankelijke steekproeven. Ook het absenteïsme, % werknemers ouder dan 45 jaar , % universitairen en % postuniversitairen bleek normaal verdeeld te zijn. Voor het analyseren van elk van deze variabelen hebben we dan ook een T-test voor onafhankelijke steekproeven gebruikt. Voor het personeelsverloop en % werknemers jonger dan 25 gebruikten we de Mann-Withney test omdat er niet voldaan was aan de voorwaarde van normale verdeling. In sectie 4 wordt de personeelsontwikkeling in Nederland en België onder de loep genomen. Naast frequentietabellen hebben we hier nog drie parametrische testen uitgevoerd. Vermits de variabelen % gespendeerd aan training en % interne externe training normaal verdeeld waren mochten we de T-test voor onafhankelijke steekproeven hierop uitvoeren. In de laatste drie secties van dit deel wordt dieper ingegaan op verloning, werknemersrelatie en communicatie en E-HRM. De analyses uitgevoerd in deze secties berusten allen op het gebruik van frequentietabellen.

49

HOOFDSTUK 9 : Training in de bank– en verzekeringssector

In dit hoofdstuk zullen we empirisch nagaan of de theorieën over training die we in de literatuurstudie besproken hebben ook van toepassing zijn in de bank- en verzekeringssector. Op basis van de Cranetvragenlijst zullen we trachten een beeld te schetsen van de gehanteerde trainingspraktijken in de banken verzekeringssector. We zullen ook altijd duidelijk aangeven in welke mate er verschillen zijn met bevindingen uit voorgaande studies zoals besproken in de literatuurstudie.

9.1 Opleidingsdrivers

9.1.1 Opleidingsbehoeften In de literatuurstudie maakten we een onderscheid tussen vier soorten opleidingsdrivers. Deze waren technologische veranderingen, arbeidsprocesveranderingen, personeelsverloop en ontstaan en invulling van vacatures. In de vragenlijst kunnen we de opleidingsdrivers trachten te achterhalen aan de hand van het soort opleiding dat de bedrijven wensen. Er werd aan de bedrijven gevraagd welke de belangrijkste opleidingsbehoeften voor hun organisatie zijn in de komende drie jaar. De vijf meest voorkomende antwoorden waren achtereenvolgens (1) marketing en verkopen in het algemeen, (2) professionele/vakkundige vaardigheden, (3) informatietechnologie en computervaardigheden, (4) leiderschapcompetenties

en

(5)

communicatie.

De

eerste

twee

antwoorden

wijzen

op

opleidingsbehoeften die direct in verband staan met de verkopen. De reden hiervoor zou kunnen zijn dat de bank- en verzekeringssector een dienstensector is. Het contact met de klanten is dus cruciaal. Goed opgeleide verkopers die op een professionele manier in contact treden met de klanten zijn hier noodzakelijk. Er blijkt ook een algemene behoefte aan training van de computervaardigheden en informatietechnologie binnen de bank- en verzekeringssector aanwezig te zijn. Ook deze sector is dus onderhevig aan technologische veranderingen. Een groot deel van de technologische veranderingen binnen de bank- en verzekeringswereld zijn het gevolg van de talrijke fusies binnen deze sector. Er dienden nieuwe technologische vaardigheden ontwikkeld te worden om bedrijven succesvol te kunnen integreren. In de literatuurstudie kwamen we tot de vaststelling dat er drie thesen bestonden over de invloed van technologische verandering op de opleidingsbehoeften. Hier is dus duidelijk de kwalificeringthese van toepassing. Technologische verandering leidt tot een nood aan hoger opgeleid personeel.

50

9.1.2 Personeelsverloop De invloed van het personeelsverloop op de opleidingsbehoeften kunnen we nagaan door de vragen over het personeelsverloop en het percentage van de jaarlijkse brutoloonkost dat momenteel aan training wordt besteed aan elkaar te koppelen. We gaan na of bedrijven met een laag personeelsverloop gemiddeld meer aan opleiding spenderen dan bedrijven met een hoog personeelsverloop. Het gemiddeld personeelsverloop in de bank- en verzekeringssector bedraagt 11%. Bedrijven met een personeelsverloop dat lager of gelijk is aan 5,1% beschouwen we als bedrijven met een laag personeelsverloop. Bedrijven met een personeelsverloop hoger dan 14% beschouwen we als bedrijven met een hoog personeelsverloop. Zoals weergegeven in tabel 7 spenderen bedrijven met een laag personeelsverloop gemiddeld 4,7% van de jaarlijkse brutoloonkost aan training en bedrijven met een hoog personeelsverloop gemiddeld 4,2%. Dit verschil blijkt echter niet statistisch significant te zijn (p-waarde = 0,765 > 0,05). We kunnen dus stellen dat er binnen de bank- en verzekeringssector geen verschil in uitgaven aan training is tussen bedrijven met een hoog en bedrijven met een laag personeelsverloop. In de literatuur was er geen eenduidigheid over de invloed van het personeelsverloop. Onze bevindingen sluiten aan met de onderzoeken van Ten Have (1993) waarin geen correlatie tussen personeelsverloop en opleidingsinspanningen werd vastgesteld. Tabel 7: Invloed personeelsverloop op uitgaven aan training Uitgaven aan training

Personeelsverloop ≤ 5,1% > 14%

Aantal waarnemingen 63 57

Gemiddeld % 4,6898 % 4,1919 %

9.1.3 Ontstaan en invulling van vacatures Een laatste opleidingsdriver die we gaan onderzoeken, is het ontstaan en de invulling van vacatures. In dit onderzoek gaan we de invloed hiervan op de opleidingsinvesteringen na aan de hand van de vraag over de evolutie van het personeelsbestand. We zullen een onderscheid maken tussen bedrijven waarvan het personeelsbestand is toegenomen en bedrijven waarvan het personeelsbestand gelijk gebleven of gedaald is. Het lijkt ons een logische veronderstelling dat bedrijven waarvan het personeelsbestand is toegenomen meer vacatures hebben dan bedrijven waarvan het personeelsbestand gelijk gebleven of gedaald is. De vraag die hier dient beantwoord te worden is of er een verschil in opleidingsinvesteringen is tussen bedrijven met een personeelsbestand dat toegenomen is en bedrijven met een gelijk gebleven of gedaald personeelsbestand. De resultaten van de analyse zijn weergegeven in tabel 8. Bedrijven waarvan het personeelsbestand is toegenomen spenderen gemiddeld 4,3% van de jaarlijkse brutoloonkost aan training ten opzichte van 3,9% door bedrijven met een constant of gedaald personeelsbestand. Dit verschil blijkt statistisch niet significant te zijn (p-waarde = 0,326 > 0,05). In

51

de literatuur was er weinig terug te vinden over vacatures als opleidingsdriver. Gevers (1999) stelde dat

vacatures

een

impact

hebben

op

de

opleidingsinspanningen

omdat

vacatures

tot

aanvangsopleidingen bij aanwerving leiden. Dit onderzoek bevestigt deze stelling echter niet. Tabel 8: Invloed van vacatures op de uitgaven aan training

Uitgaven aan training

Evolutie personeelsbestand Toegenomen Gelijk of gedaald

Aantal waarnemingen

Gemiddeld %

100 119

4,3409 % 3,9112 %

9.2 Opleidingsmoderatoren Na het analyseren van de opleidingsdrivers gaan we dieper in op de factoren die bepalen of een opleidingsbehoefte

wordt

omgezet

in

een

concreet

opleidingsinitiatief.

De

eerste

soort

opleidingsmoderatoren die we in het literatuurgedeelte bespraken, betrof de concurrentiegraad en de afzetmogelijkheden. In dit onderzoek werden hierover geen gegevens verzameld waardoor we de invloed ervan niet kunnen analyseren. We beginnen dan ook onmiddellijk met de analyse van de morfologische variabelen. Voorts zullen we dezelfde volgorde hanteren van de literatuurstudie. Wegens gebrek aan gegevens zullen we echter de invloed van de externe arbeidsmarkt, de interne arbeidsmarkt en het beleid van de overheid en sociale partners niet analyseren.

9.2.1 Morfologische variabelen Er werd een onderscheid gemaakt tussen vier soorten morfologische variabelen namelijk: organisatieomvang, sector, eigendomsstructuur en samenstelling van het personeelsbestand.

9.2.1.1 Organisatieomvang In onze literatuurstudie kwamen we tot de vaststelling dat grote bedrijven meer investeren in opleiding. Om dit te analyseren dienen we eerst een indeling te maken in grote en kleine bedrijven. Voor het maken van deze indeling baseren we ons op de criteria uit het wetboek vennootschapsrecht. Een onderneming wordt hierin als klein beschouwd wanneer het niet meer dan één van de volgende criteria overschrijdt: (1) balanstotaal van 3.150.000 Euro, (2) omzet exclusief BTW van 6.250.000 Euro en (3) 50 werknemers. Vermits wij enkel gegevens bezitten over het aantal werknemers houden we enkel rekening met dit criterium. Bedrijven met minder dan 50 werknemers beschouwen we als

52

klein en met meer dan 50 werknemers als groot. Van Assche (1996) hanteerde eveneens dit criterium in zijn onderzoek. Dit maakt het mogelijk de resultaten te vergelijken. Uit ons onderzoek blijkt dat kleine bedrijven gemiddeld 6,6% investeren in opleiding terwijl dit bij grote bedrijven gemiddeld slechts 3,8% is (Tabel 9). Ons onderzoek voorspelt dus een omgekeerd verband dan wat we op basis van de literatuurstudie zouden verwachten. Dit verschil in gemiddelde uitgaven tussen grote en kleine ondernemingen is echter statistisch niet significant (p-waarde = 0,276 > 0,05). Op basis van ons onderzoek kunnen we concluderen dat er geen verschil is in opleidingsinvesteringen tussen kleine en grote bedrijven in de bank- en verzekeringssector. Hiermee wijken onze bevindingen af van wat we op basis van de literatuurstudie verwachtten.

Tabel 9: Invloed van de bedrijfsgrootte op de uitgaven aan training Bedrijfsgrootte

Aantal waarnemingen

Gemiddeld %

≤ 50 WN

11

6,6277 %

> 50 WN

204

3,8560 %

Uitgaven aan training

9.2.1.2 Sector De bank- en verzekeringssector is een dienstensector. In de literatuurstudie concludeerden we dat dienstenondernemingen over het algemeen meer opleiding organiseren dan industriële ondernemingen. We zullen nagaan of dit ook uit onze data blijkt door de bank- en verzekeringssector te vergelijken met de sector van metaalbewerking, mechanica, elektrotechniek en machinebouw en kantoor- en tekstverwerkingsapparatuur. Uit de analyse blijkt dat er in de bank-en verzekeringssector gemiddeld 4,09% van de jaarlijkse brutoloonkost wordt geïnvesteerd in opleiding (Tabel 10). In de metaalbewerking,

mechanica,

elektrotechniek

en

machinebouw

en

kantoor-

en

tekstverwerkingsapparatuur wordt slechts 3,04% van de jaarlijkse brutoloonkost geïnvesteerd in opleiding. Dit verschil is statistisch significant (p-waarde = 0,00 < 0,05) waardoor dit onderzoek de resultaten van voorgaande onderzoeken bevestigt. Tabel 10: Invloed van de sector op de uitgaven aan training Sector

Uitgaven aan training

Metaalbewerking; Mechanica; Elektrotechniek en machinebouw; Kantoor- en tekstververwerkingsapparatuur Bank- en verzekeringssector

Aantal waarnemingen 259

Gemiddeld %

220

4,0933 %

3,0443 %

53

9.2.1.3 De eigendomsstructuur In de literatuurstudie zagen we dat bedrijven die behoren tot een grotere groep eerder een formeel opleidingsprogramma uitbouwen dan onafhankelijke ondernemingen. Bedrijven die deel uitmaken van een grotere groep ondervinden immers vaak druk om op te leiden. Opdat personeel van de ene vestiging inzetbaar zou zijn in de andere vestiging dienen de kwalificaties te worden opgeschroefd via opleiding. Uit onze dataset blijkt op het eerste zicht juist het tegenovergestelde (Tabel 11). Bedrijven die geen deel uitmaken van een grotere groep spenderen gemiddeld iets meer aan training. Dit verschil in uitgaven is echter niet statistisch significant (p-waarde = 0,522 > 0,05). Op basis van ons onderzoek kunnen we dus geen verband vaststellen tussen de eigendomsstructuur van de onderneming en uitgaven aan opleiding.

Tabel 11: Invloed van de afhankelijkheid op de uitgaven aan training Behoort tot een

Aantal waarnemingen

Gemiddeld %

Nee

99

4,2665 %

Ja

104

4,0941 %

grotere groep Uitgaven aan training

9.2.1.4 Samenstelling van het personeelsbestand In de literatuurstudie kwamen we tot de conclusie dat oudere werknemers, laag- of ongeschoolde werknemers en vrouwen minder in aanmerking komen voor opleiding. Men kan dan ook verwachten dat ondernemingen met een groot aandeel oudere werknemers minder zullen investeren in opleiding. In de vragenlijst werd de vraag gesteld hoeveel percent van de werknemers ouder is dan 45 jaar. Bedrijven die een personeelsbestand hebben met meer dan 38,64% werknemers boven de 45 jaar beschouwen we als ondernemingen met een groot aandeel oudere werknemers. Bedrijven met minder dan 16,2% werknemers boven de 45 jaar beschouwen we als bedrijven met een laag aandeel oudere werknemers. Het verschil in gemiddelde uitgaven is weergegeven in Tabel 12. Dit verschil in uitgaven blijkt statistisch niet significant te zijn (p-waarde = 0,658 > 0,05). Ons onderzoek bevestigt de in de literatuurstudie beschreven theorie dus niet.

Tabel 12: Invloed van de leeftijdsstructuur op de uitgaven aan training

Uitgaven aan training

Leeftijd

Aantal waarnemingen

Gemiddeld %

≤ 16,2

52

4,0541 %

> 38,64%

58

4,7457 %

54

Vervolgens gaan we na of bedrijven die meer universitairen in dienst hebben ook meer opleiden. In de literatuurstudie zagen we dat hoger opgeleiden meer kans maakten op opleiding omdat men er van uitging dat een hoog initieel opleidingsniveau een indicatie was van de mate van verdere schoolbaarheid van het personeel. In de bank- en verzekeringssector bestaat het personeelsbestand gemiddeld uit 40% universitairen.We maken een onderscheid tussen bedrijven die minder dan 20% universitairen in dienst hebben en bedrijven die meer dan 60% universitairen in dienst hebben. De vraag die zich nu stelt is of bedrijven die meer dan 60% universitairen in dienst hebben gemiddeld meer aan opleiding spenderen dan bedrijven die minder dan 20% universitairen in dienst hebben. Ons onderzoek bevestigt deze stelling (p-waarde = 0,006 < 0,05). Bedrijven met meer universitairen spenderen gemiddeld meer aan opleiding. Bedrijven die meer dan 60% universitairen tewerkstellen investeren gemiddeld 5,46% van de jaarlijkse brutoloonkost in opleiding. Bedrijven die minder dan 20% universitairen tewerkstellen investeren gemiddeld 3,11% in opleiding.

Tabel 13: Invloed van opleidingsstructuur op de uitgaven aan training Universitairen

Aantal waarnemingen

Gemiddeld %

≤ 20%

47

3,1131 %

> 60%

46

5,4587 %

Uitgaven aan training

Een laatste groep personeelsleden die minder kans maakt op opleiding zijn vrouwen. We gaan na of bedrijven waarin minder dan 39% van het aantal werknemers vrouwen zijn gemiddeld meer investeren in opleiding dan bedrijven waar meer dan 57% van het personeelsbestand vrouwelijk is. Ons onderzoek biedt een positief antwoord op deze vraag. Er blijkt een statistisch significant verschil (pwaarde = 0,018 < 0,05) in gemiddelde uitgaven aan training te bestaan wanneer een bedrijf meer vrouwen in dienst heeft. De gemiddelde uitgaven zijn weergegeven in Tabel 14. In de literatuurstudie zagen we hier drie mogelijke verklaringen voor. Ten eerste dat vrouwen vaker parttime werken dan mannen en mensen met een deeltijdse baan maken minder kans op het volgen van een opleiding (OECD, 1999). Ten tweede is het zo dat vrouwen hun loopbaan vaker onderbreken omwille van familiale verantwoordelijkheden (Boot, 1988). Een laatste mogelijke verklaring is dat vrouwen sterk vertegenwoordigd zijn in administratieve functies, de vormingsinspanningen in deze functies zijn echter lager (Oosterbeek, 1996). Tabel 14: Invloed van aantal tewerkgestelde vrouwen op de uitgaven aan training

Uitgaven aan training

Vrouwen

Aantal waarnemingen

Gemiddeld %

≤ 39%

71

4,8473 %

> 57%

63

3,2085 %

55

9.2.2 Bedrijfsperformantie In onze literatuurstudie concludeerden we dat de opleidingskosten makkelijker kunnen gedragen worden door een financieel gezond bedrijf. Financieel gezonde bedrijven zullen bijgevolg een opleidingsbehoefte sneller omzetten in een concreet opleidingsinitiatief. Om dit na te gaan op basis van onze data dienen we eerst een indeling te maken tussen financieel gezonde bedrijven en financieel minder gezonde bedrijven. Bedrijven die zegden dat de inkomsten de kosten ruim overstijgen en diegenen die zegden dat de inkomsten voldoende waren om een kleine winst te maken beschouwen we als financieel gezonde bedrijven. Bedrijven die de overige antwoorden ( break-even, inkomsten onvoldoende om de kosten te dekken, grote verliezen) aankruisten, worden beschouwd als financieel minder gezonde bedrijven. Wanneer we naar de gemiddelde uitgaven aan training van de twee groepen kijken, blijkt dat onze data het omgekeerde verband naar voren schuiven (Tabel 15). Bedrijven met een financieel minder gezonde situatie spenderen gemiddeld meer aan training. Dit verschil is echter statistisch niet significant (p-waarde = 0,600 > 0,05). Op basis van ons onderzoek concluderen we dat er binnen de bank- en verzekeringswereld geen verschil in uitgaven aan training is naargelang de bedrijfsperformantie.

Tabel 15: Invloed van bedrijfsperformantie op de uitgaven aan training

Uitgaven aan training

Bedrijfsperformantie

Aantal waarnemingen

Gemiddeld %

Goed

159

3,7729 %

Minder goed tot slecht

27

4,5548 %

9.2.3 Personeelsbeleid en heersende managementopvattingen In onze literatuurstudie vermeldden we dat er een positief verband bestaat tussen het gebruik van transparante en eenduidige procedures inzake personeelsbeleid enerzijds en opleidingsinspanningen anderzijds. In ons onderzoek gaan we concreet na of er een verschil in opleidingsinspanningen is tussen bedrijven met een geschreven personeelsstrategie en bedrijven met een ongeschreven of geen personeelsstrategie. Op het eerste zicht lijkt ons onderzoek de theorie te ondersteunen (Tabel 16). Het verschil in gemiddelde uitgaven is echter statistisch niet significant. We dienen hierbij wel op te merken dat we de hypothese maar nipt mochten verwerpen namelijk met een p-waarde van slechts 0,059. We kunnen dus aannemen dat er toch een licht verband bestaat tussen de aanwezigheid van een geschreven personeelsstrategie en de opleidingsinvesteringen.

56

Tabel 16: Invloed van de aanwezigheid van een geschreven personeelsstrategie op de uitgaven aan training Geschreven

Aantal waarnemingen

Gemiddeld %

Ja

133

4,4858 %

Nee

84

3,5585 %

personeelsstrategie Uitgaven aan training

9.2.4 Vakbonden In de literatuurstudie stelden we vast dat er een positief verband bestaat tussen vakbondsaanwezigheid in een bedrijf en opleidingsinvesteringen. Vakbonden zouden immers druk uitoefenen om op te leiden. Op basis van deze theorie zouden we dus kunnen verwachten dat uit ons onderzoek moet blijken dat bedrijven waar de invloed van de vakbond op het bedrijf toegenomen of gelijk gebleven is meer in opleiding investeren dan bedrijven waar de vakbondsinvloed op de onderneming is gedaald of bedrijven waar de vakbonden helemaal geen invloed hebben. De resultaten zijn weergegeven in Tabel 17. Ons onderzoek ondersteunt deze voorspelling echter niet. Het verschil in gemiddelde uitgaven naar gelang de vakbondsinvloed is statistisch niet significant (p-waarde=0,515 > 0,05).

Tabel 17: Invloed van vakbondsaanwezigheid op de uitgaven aan training

Uitgaven aan training

Vakbondsinvloed

Aantal waarnemingen

Gemiddeld %

Toegenomen of gelijk

99

3,7026 %

Gedaald of geen

111

4,1906 %

9.3 Identificatie en analyse van de trainingsbehoeften In de literatuurstudie hebben we reeds het belang van de identificatie en analyse van de trainingsbehoeften aangehaald. Er bleek echter dat ondanks het grote belang van deze stap er in de praktijk maar weinig bedrijven de nodige aandacht aan deze stap schenken. Voor de analyse van training- en ontwikkelingsbehoeften kan men gebruik maken van een beoordelingssysteem. Zoals uit Figuur 5 blijkt, gebruikt de over grote meerderheid (93,3%) van de bedrijven binnen de bank- en verzekeringssector een beoordelingssysteem als input voor de analyse van training- en ontwikkelingsbehoeften.

57

Figuur 5: Gebruik van het beoordelingssysteem als input voor de analyse van de training- en ontwikkelingsbehoeften 100 80 %

60 40 20 0 Ja

Nee

Uit de literatuurstudie bleek dat training en ontwikkeling, inclusief de identificatie en analyse van de trainingsbehoeften, de gedeelde verantwoordelijkheid waren van zowel senior management, trainingsmanager, lijnmanager, trainer en leerling. Rae (1997) noemde dit het trainingsquintet. Onderstaande grafiek geeft weer wie de grootste invloed uitoefent op het vaststellen van de trainingsbehoeften. In de bank- en verzekeringssector zijn dit zoals men uit Figuur 6 kan afleiden voornamelijk de lijnmanagers. In 60,1% van de bedrijven gaat de grootste invloed uit van de lijnmanagers, in 28,4% van de bedrijven van het individu zelf en bij slechts 11,5% van de bedrijven heeft het HR-departement de grootste invloed op het vaststellen van de trainingsbehoeften. Deze resultaten gaan in tegen de in de literatuurstudie besproken visie van Rae (1997). Hij stelde immers dat de lijnmanagers vaak onderbenut waren in dit proces. Hij was van oordeel dat lijnmanagers al overladen waren met werk waardoor ze deze activiteit vaak doorschoven naar de trainer. In de banken verzekeringssector blijkt dit op basis van ons onderzoek dus niet het geval te zijn.

Figuur 6: Invloed op het vaststellen van de trainingsbehoeften 70 60 50 40 % 30 20 10 0 Individu

Lijnmanagers

HR departement

Analoog kunnen we ook kijken naar wie de grootste invloed uitoefent bij het ontwerp van de trainingsactiviteiten (Figuur 7). Bij het opstellen van de trainingsbehoeften gaat in 69,8% van de bedrijven de grootste invloed uit van het HR-departement. In 24,5% bedrijven zijn het de lijnmanagers

58

die hier de grootste invloed op uitoefenen. In tegenstelling tot bij het vatstellen van de trainingsbehoeften zijn er bij het opstellen van de trainingsactiviteiten bedrijven waar de vakbonden de grootste invloed uitoefenen op deze activiteit. Dit is echter slechts het geval bij 0,3% van de bedrijven.

Figuur 7: Invloed op het ontwerpen van de trainingsactiviteiten

80 70 60 50 % 40 30 20 10 0 Individu

Lijnmanagers

HR departement

Vakbond

Het HR-departement oefent eveneens in de meerderheid van de bedrijven de grootste invloed uit op de implementatie van de trainingsactiviteiten. In 67,8% van de bedrijven gaat de grootste invloed uit van het HR-departement, in 21,6% van de bedrijven van de lijnmanager en in 10,6% van de bedrijven van het individu zelf (Figuur 8).

Figuur 8:Invloed op de implementatie van de trainingsactiviteiten 80 60 % 40 20 0 Individu

Lijnmanagers

HR departement

Tot slot analyseren we bij wie de hoofdverantwoordelijkheid ligt voor belangrijke beslissingen over training en ontwikkeling. Figuur 9 geeft een beeld van bij wie deze hoofdverantwoordelijkheid ligt in de bank- en verzekeringssector. In de meeste bedrijven (41,1%) ligt deze hoofdverantwoordelijkheid bij het HR-departement in overleg met het lijnmanagement. In 35,3% van de bedrijven is dit bij het lijnmanagement in overleg met de HR-afdeling. Bij de meerderheid van de bedrijven worden belangrijke beslissingen betreffende training en ontwikkeling dus genomen door overleg van het HR-

59

departement en het lijnmanagement. Slechts bij 12,7% ligt de hoofdverantwoordelijkheid uitsluitend bij het HR-departement en bij 10,7% uitsluitend bij het lijnmanagement.

Figuur 9: Hoofdverantwoordelijkheid voor beslissingen betreffende training en ontwikkeling 50 40 30 % 20 10 0 Lijnmgt

Lijnmgt in overleg met HR

HR

HR in overleg met lijnmgt

9.4 Participatie aan de bedrijfsopleiding Zoals in de literatuurstudie vermeld, bleek uit voorgaande onderzoeken dat de participatiegraden van kaderleden over het algemeen hoger waren dan deze van arbeiders. Vermits we in onze dataset geen gegevens bezitten over de participatiegraden per werknemersklasse, kunnen we niet nagaan of dit ook in de bank- en verzekeringssector het geval is. We kunnen wel nagaan of er een verschil in gemiddeld aantal dagen opleiding is tussen de verschillende werknemersklassen. In de vragenlijst wordt het personeel onderverdeeld in vier klassen: management, professioneel/technisch, administratief en uitvoerend personeel. Zoals uit Tabel 18 blijkt, verschilt het gemiddeld aantal dagen training per werknemer per jaar naargelang de werknemersklasse. Het management krijgt per jaar gemiddeld 2 dagen training meer dan het uitvoerend personeel. We kunnen hier dus ook het Matheus-effect terugvinden. Werknemers met een hogere vooropleiding hebben een grotere kans op bijkomende opleiding.

Tabel 18: Gemiddeld aantal dagen training per werknemersklasse Gemideld aantal

Management

Prof/technisch

Administratief

Uitvoerend

6,6

6,4

5,2

4,5

dagen training

60

9.5 Besluit Uit ons onderzoek bleek dat een aantal van de in de literatuurstudie besproken theorieën over training ook in de bank- en verzekeringssector terug te vinden zijn. Wat de invloed van het personeelsverloop op de uitgaven aan training betreft kwamen we net zoals in de onderzoeken van Ten Have (1993) tot de conclusie dat er geen correlatie tussen beide variabelen is. De sector waarin een onderneming opereert heeft een significante invloed op de opleidingsinspanningen. Uit ons onderzoek blijkt dat dienstenondernemingen gemiddeld meer in opleiding investeren dan industriële ondernemingen. We kwamen verder tot de vaststelling dat het Matheus-effect ook van toepassing is in de bank- en verzekeringssector. Het Matheus-effect stelt dat werknemers met een hogere opleiding een grotere kans op bijkomende opleiding hebben. Uit ons onderzoek bleek dat het management en professioneel/technisch personeel gemiddeld meer dagen training per jaar volgen dan het administratief en uitvoerend personeel. Bovendien stelden we vast dat ondernemingen die veel universitairen tewerkstellen gemiddeld meer in opleiding investeren dan bedrijven die weinig universitairen in dienst hebben. Een zelfde fenomeen stelden we vast naargelang het aantal vrouwen men in dienst heeft. Bedrijven die veel vrouwen tewerkstellen spenderen gemiddeld minder aan opleiding dan bedrijven die weinig vrouwen in dienst hebben. Hier zijn drie mogelijke verklaringen voor. Ten eerste dat vrouwen vaker parttime werken dan mannen en mensen met een deeltijdse baan maken minder kans op het volgen van een opleiding (OECD, 1999). Ten tweede is het zo dat vrouwen hun loopbaan vaker onderbreken omwille van familiale verantwoordelijkheden (Boot, 1988). Een laatste mogelijke verklaring is dat vrouwen sterk vertegenwoordigd zijn in administratieve functies, de vormingsinspanningen in deze functies zijn echter lager (Oosterbeek, 1996). Tot slot bleek uit ons onderzoek dat lijnmanagers in de meeste bedrijven de grootste invloed hebben bij het vaststellen van de trainingsbehoeften. Hiermee gaat ons onderzoek dus volledig in tegen de visie van Rae (1997). Hij stelde immers dat lijnmanagers onderbenut waren binnen dit proces.

61

HOOFDSTUK 10 : Vergelijking tussen HRM-praktijken in de Belgische en Nederlandse bank- en verzekeringssector In dit hoofdstuk maken we een vergelijking tussen de HR-praktijken in de Belgische en de Nederlandse bank- en verzekeringssector. De bank- en verzekeringssector wordt de laatste jaren gekenmerkt door fusies en overnames. Deze overnamepolitiek was vaak grensoverschrijdend. Hieruit resulteerden dan ook samensmeltingen tussen Belgische en Nederlandse bedrijven, denken we maar aan Fortis, ING,… Dergelijke samensmeltingen vereisen dat het beleid van de betrokken bedrijven op elkaar afgestemd wordt. Een goed human resource management is dan ook cruciaal om de integratie vlot te laten verlopen. Het leek ons daarom bijzonder interessant om na te gaan in hoeverre beide landen verschillen qua HR-praktijken. We vangen dit hoofdstuk aan met een beschrijving van de bank- en verzekeringssector in beide landen op basis van onze dataset. Vervolgens gaan we dieper in op de verschillende deeldomeinen van HRM.

10.1 Beschrijving van de Belgische en Nederlandse bank- en verzekeringssector In België hebben 26 bedrijven uit de bank- en verzekeringssector onze vragenlijst ingevuld en in Nederland 34. In België namen uitsluitend private (92%) en gemengde (8%) ondernemingen deel aan het onderzoek. Zoals blijkt uit Figuur 10 namen er in Nederland naast private (82%) en gemengde (15%) ondernemingen ook zuiver publieke ondernemingen (3%) deel aan het onderzoek. Figuur 10: Verdeling van de organisaties naargelang de eigendomsstructuur Nederland

15%

België

8%

3%

0%

82%

Privaat

Privaat

Publiek

Publiek

Gemengd

Gemengd

92%

In België behoren 83% van de ondervraagde bedrijven tot een grotere groep (Figuur 11). In Nederland daarentegen behoren slechts 48% van de ondervraagde bedrijven tot een grotere groep. Er blijkt dus een statistisch significant verschil (p-waarde = 0,015 < 0,05) in eigendomsstructuur te zijn. Het hoofdkantoor bevindt zich voor beide landen voornamelijk in de Europese Unie.

62

Het al dan niet behoren tot een grotere groep kan invloed uitoefenen op het gevoerde beleid. Zo zagen we in de literatuurstudie dat uit voorgaande onderzoeken gebleken is dat bedrijven die behoren tot een grote groep gemiddeld meer in opleiding investeren. De reden hiervoor is dat er een grote druk uitgeoefend wordt op het beleid vanuit het moederbedrijf. Opdat het personeel in de verschillende vestigingen inzetbaar zou zijn, worden de kwalificaties opgeschroefd via training. Wanneer we bij het analyseren van de vragenlijst verschillen in HR-praktijken bekomen tussen Nederland en België dienen we dus in het achterhoofd te houden dat dit ook het gevolg kan zijn van het verschil in eigendomsstructuur. Figuur 11: Verdeling van het aantal organisaties naargelang het behoren tot een grotere groep Nederland

België

17%

52%

48%

Ja

Ja

Nee

Nee

83%

De tewerkstelling is weergegeven in Tabel 19. We merken hierbij op dat niet alle bedrijven deze vragen beantwoord hebben. In werkelijkheid handelt onze databank dus over een groter aantal werknemers. Zowel in België als in Nederland zijn er meer mannen dan vrouwen tewerkgesteld in de bank- en verzekeringssector. Vrouwen vinden echter makkelijker de weg naar een deeltijdse job dan mannen. We kwamen tot dezelfde vaststelling bij het beschrijven van de samenstelling van het personeelsbestand en het gebruik van flexibele werkvormen in de Belgische banksector (cfr. hoofdtuk 7). Hieruit blijkt dus de representativiteit van onze gegevens.

Tabel 19: Aantal werknemers

Totaal aantal Totaal aantal mannen Totaal aantal vrouwen Totaal aantal deeltijds Totaal aantal mannen deeltijds Totaal aantal vrouwen deeltijds

Nederland Aantal geldige Aantal enquêtes werknemers 30 69 041 30 14 665 30 12 364 28 7955 25 1242 27

4922

België Aantal geldige Aantal enquêtes werknemers 25 42 767 21 21 500 21 16 395 20 5414 20 679 20

4734

63

Wat de bedrijfsperformantie betreft kunnen we een verschil waarnemen tussen de Belgische en Nederlandse bedrijven. Van de ondervraagde Belgische bedrijven zijn er 62,5% waar de inkomsten de kosten ruim overstijgen. In Nederland zijn dit er maar 48,1%. In België zijn de opbrengsten bij alle deelnemende bedrijven bovendien voldoende om minstens break-even te zijn. Er namen dus geen verlieslatende Belgische bedrijven deel aan het onderzoek. In Nederland daarentegen waren bij 48,1% van de ondervraagde bedrijven de inkomsten onvoldoende om de kosten te dekken en 3,7% van de deelnemende bedrijven leed zelfs grote verliezen. Tot slot bekijken we de verschuivingen in de bank- en verzekeringswereld. Uit Figuur 12 blijkt dat zowel in Nederland als in België fusies en overnames schering en inslag zijn in deze sector. Deze trend hadden we reeds vastgesteld in onze literatuurstudie waar we een beeld hebben geschetst van de Belgische banksector. Het totale aantal kredietinstellingen verminderde in België met maar liefst 38% gedurende de periode 1980-2003. De belangrijkste reden die naar voorgeschoven werd, waren fusies en overnames. Onze data blijkt deze trend dus duidelijk te bevestigen. Opvallend is dat in België geen enkel van de deelnemende bedrijven na een fusie terug gescheiden is. In Nederland was dit bij 12% van de deelnemende bedrijven wel het geval.

Figuur 12: Acquisitie, overname, fusie, verplaatsing en weer uiteengaan na een fusie 40 35 30 25 % 20 15 10 5 0

Nederland

Weer uiteengegeaan na een fusie

Verplaatsing naar elders

Fusie

Overname door een andere organisatie

Acquisitie van een andere organisatie

België

10.2 HRM-activiteit in de organisatie Men zou verwachten dat in een tijdperk waarin men steeds meer belang hecht aan menselijk kapitaal in een dienstensector zoals de bank- en verzekeringssector, elk bedrijf uitgerust is met een personeelsof HR-afdeling. In Nederland bleken er echter drie van de ondervraagde ondernemingen niet over een

64

personeels- of HR-afdeling te beschikken. De Belgische bedrijven bezaten wel allemaal een personeels-/HR-afdeling. In Nederland werken er gemiddeld 11 mannen en 13 vrouwen op de HR-afdeling. In België bestaat de HR-afdeling gemiddeld uit 16 mannen en 20 vrouwen. Er lijken dus gemiddeld meer mensen te werken op een Belgische HR-afdeling dan op een Nederlandse HR-afdeling. Dit verschil in gemiddelde grootte bleek na analyse echter niet statistisch significant te zijn (p-waarde = 0,593 >0.05) en kunnen we dus louter aan het toeval toeschrijven. De laatste jaren is de belangstelling voor HRM en de HR manager sterk toegenomen. Tal van “awards” getuigen hiervan. We denken aan de “HR manager van het jaar”, de “equity award” en de “HR Champions”. De criteria op basis waarvan deze prijzen toegekend worden, blijken echter zeer uiteenlopend. De HR manager wordt soms gezien als bezorger van een warme thuis op het werk, dan weer als een efficiënte strateeg. HRM kan pas echt een bijdrage leveren als de HR-functie naar waarde geschat wordt. Dit impliceert onder meer dat de HR manager betrokken wordt bij het uitzetten en implementeren van strategische beslissingen (strategisch HRM). De slagvaardigheid van de HRmanager is zonder twijfel groter wanneer hij of zij zitting heeft in het directiecomité (De Winne & Sels, 2003). Het al dan niet zitting hebben in het directiecomité van de HR manager geeft een indicatie van het belang dat aan de HRM functie wordt gehecht. In België heeft 57,3% van de HR managers zitting in het directiecomité of equivalent orgaan en in Nederland 53,3%. Zoals blijkt uit Figuur 13 wordt zowel in Nederland als in België de hoogste HR manager voornamelijk gerekruteerd uit HR specialisten van buiten de organisatie. Dit wijst er op dat veel bedrijven binnen de bank– en verzekeringssector kiezen voor mensen met ervaring en de nodige vakkennis voor het vervullen van deze functie. In België rekruteert men niet uit niet-HR specialisten van buiten de organisatie terwijl in Nederland 6,7% van de HR managers gerekruteerd zijn uit niet-HR specialisten van buiten de organisatie.

65

Figuur 13: Rekrutering van de HR manager 50 45 40 35 30 % 25 20 15 10 5 0

Nederland België

Uit HR afdeling

Uit niet-HR specialisten in de organisatie

Uit HR specialisten van buiten de organisatie

Uit niet-HR specialisten van buiten de organisatie

Andere

Het belang van een goed personeelsbeleid is reeds gebleken uit onze literatuurstudie. Er bleek immers een positief verband te bestaan tussen het gebruik van transparante en eenduidige procedures inzake personeelsbeleid en opleidingsinspanningen. We vinden gelijkaardige resultaten voor Nederland en België voor wat betreft de aanwezigheid van een HR managementstrategie (Figuur 14). In België bezit 53,8% van de ondervraagde bedrijven een geschreven HR managementstrategie en slechts 15,4% bezit helemaal geen HR managementstrategie. In Nederland bezit de helft ven de bedrijven een geschreven HR managementstrategie en 18,8% van de bedrijven bezit helemaal geen HR managementstrategie.

Figuur 14: Aanwezigheid HR managementstrategie 60 50 40 Nederland

% 30

België

20 10 0 Ja,geschreven

JA,ongeschreven

Nee

We kunnen vervolgens ook nagaan in welke fase de human resource manager betrokken wordt bij de ontwikkeling van de bedrijfsstrategie. Er zijn ontelbaar veel bedrijven waar het nemen van bedrijfsstrategische beslissingen voor louter zakelijke doeleinden maar zonder kennis van HR-factoren faalde net door dit gebrek aan kennis (Brewster, 2004). Het is daarom belangrijk om de betrokkenheid

66

van de HR-manager bij de ontwikkeling van de bedrijfsstrategie te onderzoeken. Figuur 15 geeft de resultaten weer voor België en Nederland. In België wordt in 48% van de bedrijven de HR managers van bij het begin betrokken bij de ontwikkeling van de bedrijfsstrategie. In Nederland worden slechts 31% van de HR managers van bij het begin betrokken bij de bedrijfsstrategie. In Nederland hebben HR managers voornamelijk (46,9%) een consulterende functie bij de ontwikkeling van de bedrijfsstrategie. We kunnen dus stellen dat in de meerderheid van zowel de Belgische als de Nederlandse bedrijven de HR-manager, ofwel van bij het begin ofwel via geregelde consultatie, betrokken wordt bij de ontwikkeling van de bedrijfsstrategie. Deze betrokkenheid verlaagt de kans op het falen van de bedrijfsstrategie.

Figuur 15: Fase waarin de HR manager wordt betrokken bij ontwikkeling bedrijfsstrategie 60 50 40

Nederland België

% 30

20 10 Niet geconsulteerd

Bij de implementatie

Via geregelde raadpleging

Van bij het begin

0

We kunnen ons nu de vraag stellen of de hoofdverantwoordelijkheid voor het nemen van belangrijke beslissingen met betrekking tot verschillende deeldomeinen van HRM in België en Nederland bij dezelfde personen ligt. Beslissingen betreffende rekrutering en selectie zijn in beide landen voornamelijk de verantwoordelijkheid van het HR departement in overleg met het lijnmanagement. Ook voor de toename en afname van de personeelsbezetting vinden we gelijkaardige trends in België en Nederland namelijk dat de hoofdverantwoordelijkheid voornamelijk ligt bij het lijnmanagement in overleg

met

de

HR-afdeling.

Voor

verloning

en

extra-legale

voordelen

ligt

de

hoofdverantwoordelijkheid in Nederland voornamelijk bij het lijnmanagement in overleg met het HR departement terwijl dit in België bij het HR departement in overleg met het lijnmanagement is. Opvallend is dat zowel in Nederland als in België de industriële relaties voornamelijk de exclusieve verantwoordelijkheid zijn van het HR departement. Tot slot is er nog het domein van de training en ontwikkeling. In Nederland is dit domein hoofdzakelijk de verantwoordelijkheid van het HR departement in overleg met het lijnmanagement terwijl dit in België juist omgekeerd is. We kunnen

67

dus stellen dat zowel in België als in Nederland het lijnmanagement een rol speelt in het nemen van beslissingen betreffende de verschillende HRM domeinen.

10.3 Personeelsbezetting

10.3.1 Grootte van het werknemersbestand Wanneer de we de evolutie van het personeelsbestand over de laatste 3 jaren bekijken, merken we dat de Nederlandse trend opmerkelijk verschilt van de Belgische (Figuur 16). In Nederland is het personeelsbestand in 54,5% van de participerende bedrijven toegenomen gedurende de laatste drie jaren. In België daarentegen is in de helft van de ondernemingen het personeelsbestand gedaald. Wanneer we deze gegevens vergelijken met de eerder beschreven vaststellingen over de bedrijfsperformantie kunnen we stellen dat dit een onverwachte evolutie is. In België waren de inkomsten van alle bedrijven immers minstens voldoende om de kosten te dekken. Er waren dus geen verlieslatende Belgische bedrijven in onze dataset aanwezig. In Nederland echter waren 51,8% van de bedrijven die deelnamen aan het onderzoek verlieslatend. Men zou dus verwachten dat Nederlandse bedrijven hun personeelsbestand zouden inkrimpen om te besparen maar dit is duidelijk niet het geval. De reductie van het Belgische personeelsbestand kunnen we verklaren vanuit de talrijke fusies en overnames. Zoals we zagen werd ook de Nederlandse banksector gekenmerkt door tal van fusies en overnames en toch gaf dit hier geen aanleiding tot een reductie van het aantal werknemers. De belangrijkste reden hiervoor is waarschijnlijk dat België gekenmerkt werd door een veel dichter kantorennetwerk dan Nederland. Dit heeft tot gevolg dat de Belgische bedrijven als gevolg van fusies en overnames over veel meer overbodige kantoren beschikten dan de Nederlandse. Het sluiten van deze overbodige kantoren ging uiteraard gepaard met een reductie van het aantal tewerkgestelden. In de literatuurstudie zagen we dat in de periode 2001-2003 in België het aantal kantoren met 20% daalde.

68

Figuur 16: Evolutie van het personeelsbestand 60 50 40 Nederland

% 30

België

20 10 0 Toegenomen

Gelijk

Gedaald

Weet het niet

Niettegenstaande de meeste Nederlandse bedrijven (54,4%) een toename van het personeelsbestand kenden, werden 27,3% van de Nederlandse bedrijven gekenmerkt door een afname van het personeelsbestand. We kunnen nu analyseren of Nederland en België dezelfde methoden gebruiken om het personeelsbestand te reduceren. Zowel in België als in Nederland maken de meeste bedrijven gebruik van een aanwervingsstop, brugpensioen, interne transfers en vrijwillig ontslag. We kunnen echter wel een opmerkelijk verschil waarnemen in het gebruik van het gedwongen ontslag. In Nederland maakt 88,9% van de bedrijven gebruik van het gedwongen ontslag ten opzichte van slechts 25% van de Belgische bedrijven. In België verkiest de meerderheid van de bedrijven dus een zachte aanpak voor het reduceren van hun personeelsbestand. De meeste Belgische bedrijven maken dan ook gebruik van een aanwervingsstop.

10.3.2 Samenstelling van het personeelsbestand De samenstelling van het personeelsbestand lijkt in beide landen aanzienlijk verschillend te zijn. In Nederland bekomen we voor het uitvoerend personeel een gemiddelde van 45% en in België bedraagt dit gemiddelde slechts 19%. Na analyse blijkt dit verschil in gemiddelde bovendien statistisch significant (p-waarde = 0,002 < 0,05). We kunnen dus stellen dar er in Nederland gemiddeld meer uitvoerend personeel werkt in de bank- en verzekeringssector dan in België. Het logische gevolg hiervan is dat in België gemiddeld meer personeel in de andere personeelscategorieën werkt dan in Nederland. Wat betreft het administratief personeel vertegenwoordigt dit in België gemiddeld 38% van het personeelsbestand tegenover 23% in Nederland. Ook dit verschil is statistisch significant (pwaarde = 0,031 < 0,05). In België bestaat het personeelsbestand gemiddeld uit 45% professioneel/technisch personeel en in Nederland uit 32% professioneel/technisch personeel. Dit verschil in gemiddelde is echter louter aan het toeval toe te schrijven (p-waarde = 0,194 >0,05). Wat

69

betreft de vertegenwoordiging van managers in het personeelsbestand kunnen we nauwelijks een verschil waarnemen tussen België (9%) en Nederland (10%). In Tabel 20 wordt een vergelijking gemaakt tussen België en Nederland aan de hand van cijfers betreffende het jaarlijks personeelsverloop, de leeftijdsstructuur, het absenteïsme en de opleidingsstructuur. Voor elk van deze categorieën vermelden we het gemiddelde per land en het percentage van respondenten die niet over de nodige cijfers beschikten om deze vragen te beantwoorden. Wanneer we een eerste blik werpen op Tabel 20 merken we onmiddellijk op dat maar weinig Belgische bedrijven kennis hebben over de opleidingsstructuur van hun personeelsbestand. 73% van de Belgische bedrijven weet niet hoeveel postuniversitairen er in hun bedrijf zijn tewerkgesteld. Wanneer we dit vergelijken met Nederland (9%) is dit een opvallend hoog cijfer. Er blijkt een statisch significant (p-waarde = 0,004 < 0,05) verschil te zijn tussen het gemiddeld personeelsverloop in België (4,4%) en in Nederland (10.4%). De Nederlandse bank– en verzekeringssector wordt dus gekenmerkt door een grotere arbeidsmobiliteit. Op het eerste zicht zou men vermoeden dat Nederland gemiddeld meer werknemers jonger dan 25 jaar in dienst heeft. Dit bleek echter statistisch niet significant te zijn (p-waarde = 0,099 > 0,05). Ook het verschil in gemiddeld aantal werknemers ouder dan 45 jaar is statistisch niet significant (p-waarde = 0,643 > 0,05). Het absenteïsme is statistisch niet significant (p-waarde = 0,331 > 0,05) verschillend in beide landen. Tot slot gaan we na of de opleidingsstructuur statistisch significant verschilt in Nederland ten opzichte van in België. Er blijkt geen statistisch significant (p-waarde = 0,08 > 0,05) verschil te zijn in het gemiddeld aantal universitairen maar wel in het gemiddeld aantal postuniversitairen (p-waarde = 0 < 0,05). We moeten wel voorzichtig zijn met het veralgemenen van deze resultaten omwille van de lage responsgraad op deze vraag bij de Belgische bedrijven.

70

Tabel 20: Jaarlijks personeelsverloop, leeftijdsstructuur, absenteïsme en opleidingsstructuur Nederland

België

Gemiddelde

Niet bekend

Gemiddelde

Niet bekend

10,4%

23,5%

4,4%

5,3%

Leeftijdsstructuur : < 25 jaar

14%

9%

11,5%

5,3%

Leeftijdsstructuur : > 45 jaar

34%

9%

37,1%

5,3%

6,1 dagen

29%

8,1 dagen

42,3%

40,6%

14,7%

27,9%

46,1%

21,1%

9%

2,64%

73%

Jaarlijks personeelsverloop

Absenteïsme Opleidingsstructuur: universitairen Opleidingsstructuur: postuniversitairen

10.3.3 Werving en selectie In dit deel gaan we per werknemerscategorie na of beide landen verschillende wervings- en selectiemethodes hanteren. We beginnen met in Figuur 17 weer te geven hoe managementvacatures het meest frequent worden opgevuld. Zowel in België als in Nederland zijn interne rekrutering en werving- en selectiebureaus de meest frequent gebruikte methoden. In geen van beide landen wordt er voor de opvulling van een managementvacature rechtstreeks gerekruteerd uit de onderwijsinstelling. Men vereist van managers dus steeds een zekere ervaring.

Figuur 17: Invulling managementvacatures 60 50 40 % 30 20 10 0

Nederland

Andere

Rechtstreeks van de onderwijsinstelling

Vacatures op commerciële jobwebsites

Vacaturepagina op bedrijfswebsite

Mondelinge aanbeveling

Advertering

Werving- en selectiebureaus

Interne rekrutering

België

71

Vervolgens bekijken we dezelfde gegevens voor het professioneel/technisch personeel. In Nederland worden vacatures voor deze personeelscategorie in de meeste bedrijven het meest frequent opgevuld via wervings- en selectiebureaus terwijl dit in België voornamelijk via interne rekrutering gebeurt. Opvallend is dat rekrutering via websites in Nederland enkel via een vacaturepagina op de bedrijfswebsite gebeurt en niet via vacatures op commerciële jobwebsites. In België doet zich juist het omgekeerde

voor.

Een

zelfde

fenomeen

deed

zich

ook

voor

bij

de

opvulling

van

managementvacatures.

Figuur 18: Invulling vacatures professioneel/technisch personeel 60 50 40 % 30 20 10 0

Nederland

Andere

Rechtstreeks van de onderwijsinstelling

Vacatures op commerciële jobwebsites

Vacaturepagina op bedrijfswebsite

Mondelinge aanbeveling

Advertering

Werving- en selectiebureaus

Interne rekrutering

België

In Figuur 19 worden de rekruteringsmethoden voor het administratief personeel weergegeven. We vinden hier gelijklopende resultaten voor beide landen. Interne rekrutering en advertering worden door bedrijven het meest frequent gebruikt om vacatures voor administratief personeel op te vullen.

Figuur 19: Invulling vacatures administratief personeel 50 45 40 35 30 % 25 20 15 10 5 0

Nederland

Andere

Rechtstreeks van de onderwijsinstelling

Vacatures op commerciële jobwebsites

Vacaturepagina op bedrijfswebsite

Mondelinge aanbeveling

Advertering

Werving- en selectiebureaus

Interne rekrutering

België

72

Tot slot dienen we nog een woordje uitleg te geven over de wervingsmethoden van het uitvoerend personeel (Figuur 20). De meeste Belgische en Nederlandse bedrijven maken gebruik van advertering. Op de tweede plaats worden vacatures in België voornamelijk ingevuld via rekrutering en in Nederland via een vacaturepagina op de bedrijfswebsite.

Figuur 20: Invulling vacatures uitvoerend personeel 40 35 30 25 % 20 15 10 5 0

Nederland

Andere

Rechtstreeks van de onderwijsinstelling

Vacatures op commerciële jobwebsites

Vacaturepagina op bedrijfswebsite

Mondelinge aanbeveling

Advertering

Werving- en selectiebureaus

Interne rekrutering

België

Uit Figuur 21 blijkt dat in Nederland veel meer bedrijven actieprogramma’s voor bepaalde groepen bezitten. In Nederland heeft de helft van de bedrijven actieprogramma’s voor etnische minderheden. In België beschikt slechts 3,8% van de bedrijven over programma’s voor etnische minderheden.

Figuur 21: Actieprogramma's 60 50 40

Nederland

% 30

België

20 10 Andere

Vrouwen

Mensen met een handicap

Oudere werknemers (>50 jaar)

Etnische minderheden

0

73

10.3.4 Flexibele werkvormen Flexibele werkvormen hebben de laatste jaren enorm aan populariteit gewonnen. Uit vroegere Cranetonderzoeken bleek dat er in Europa een algemeen stijgende trend waar te nemen is in het gebruik van flexibele werkvormen (Brewster, 2004). Er kunnen echter grote verschillen optreden tussen landen binnen Europa, enerzijds naargelang de aard van de gebruikte flexibele werkvormen en anderzijds naargelang de mate waarin deze flexibele werkvormen gebruikt worden. Deze verschillen zijn vaak het gevolg van verschillen in nationale wetgeving (Brewster, 2004). Ook de bank- en verzekeringssector ontsnapte niet aan deze trend. De vraag die we ons nu stellen is of deze flexibele werkvormen in dezelfde mate zijn doorgedrongen in de Belgische en Nederlandse bank- en verzekeringssector. In Tabel 21 wordt per land het percentage bedrijven weergegeven dat gebruik maakt van de desbetreffende flexibele werkvorm. Opvallend meer Belgische bedrijven maken gebruik van deeltijds werk, flexibele werktijden, overwerk, ploegenwerk, weekendwerk en contracten voor bepaalde duur. Nederlandse bedrijven vinden dan weer makkelijker toegang tot het jaar-uren contract, tijdelijk werk, thuiswerk, telewerk en de ingekorte werkweek. In 90,6% van de Nederlandse deelnemende bedrijven wordt er gebruik gemaakt van tijdelijk werk. In België maakt hier slechts 48% van de bedrijven gebruik van. Uit vorig Cranet-onderzoek bleek al dat in alle Nederlandse sectoren veel bedrijven gebruik maakten van deze flexibele werkvorm (Brewster, 2004). Het toenemend beroep doen van bedrijven op tijdelijke werkkrachten had tot gevolg dat de Nederlandse arbeidswetgeving in 1998 werd herzien om de zogenaamde “flex-wet” te introduceren. De flex-wet reguleert de rechten van tijdelijke werknemers. In België is het tijdelijke werk sterk gereglementeerd. Er is vanuit de bedrijfswereld dan ook een sterke roep naar deregulering. De huidige regelgeving wordt door bedrijven als belemmerend en zelf onwerkbaar ervaren. Recentelijk proberen beleidsmakers tegemoet te komen aan deze verzuchtingen (Gryp S & Van Hootegem G., 2004). In België worden flexibele werktijden door het grootste aantal bedrijven (84,6%) gebruikt. Deze flexibele werktijden zijn bij 73% van de Belgische bedrijven op meer dan 50% van het personeelsbestand van toepassing.

74

Tabel 21: Flexibele werkvormen Nederland (%)

België (%)

Weekendwerk

25,8

32

Ploegenwerk

25,8

46,2

Overwerk

46,7

64

30

12

59,4

76,9

60

26,9

Flexibele werkuren/-tijden

56,7

84,6

Tijdelijk werk

90,6

48

Contract bepaalde duur

58,1

76,9

Thuiswerk

25,8

23,9

Telewerk

50

26,9

Ingekorte werkweek

25

15,8

Jaar-urencontract Deeltijds werk Duobaan/Jobsharing

10.4 Werknemersontwikkeling In de huidige samenleving waar onzekerheid de enige zekerheid is, is het voor bedrijven cruciaal dat ze zich permanent kunnen aanpassen aan wijzigende omstandigheden. Wil een bedrijf overleven dan zal het de nodige investeringen in training en opleiding van de werknemers moeten doen. We gaan in deze sectie na of Nederlandse bedrijven op een zelfde manier met werknemersontwikkeling omgaan als Belgische bedrijven. Vooraleer we de gegevens over training analyseren, gaan we eerst dieper in op hoe de werknemers beoordeeld worden. In Nederland worden gemiddeld 89,5% van de managers geëvalueerd via een beoordelingssysteem, in België gemiddeld 85,8% van het management. Ook voor wat de evaluatie van het professioneel/technisch personeel betreft is er nauwelijks een verschil tussen Nederland (97,2%) en België (96,2%) in het gebruik van een beoordelingssysteem. Zowel in België als in Nederland wordt de overgrote meerderheid van het administratief en uitvoerend personeel aan een beoordelingssysteem onderworpen. We kunnen dus stellen dat zowel in Nederland als in België het gebruik van een beoordelingssysteem voor de verschillende werknemersklassen sterk ingeburgerd is. In Nederland en België leveren dezelfde personen de input voor het beoordelingssysteem. De directe chef is bijna altijd betrokken bij het leveren van input. Op de tweede plaats is het de werknemer zelf en op de derde plaats is het de chef boven de directe chef die de input levert voor het

75

beoordelingssysteem. Het enige verschil dat we tussen België en Nederland kunnen vaststellen betreft de betrokkenheid van de ondergeschikten. In Nederland leveren de ondergeschikten in 10,5% van de bedrijven gegevens voor het beoordelingssysteem terwijl dit in België in geen enkel bedrijf het geval is. De output van het beoordelingssysteem levert heel wat informatie die in verschillende domeinen van HRM kan gebruikt worden. De waardevolle informatie die het beoordelingsproces biedt, wordt door 96,7% van de Nederlandse en 87% van de Belgische bedrijven gebruikt als input voor de analyse van trainings- en ontwikkelingsbehoeften. Zowel Nederlandse (93,3%) als Belgische (86,4%) bedrijven gebruiken de output ook voor bepalingen betreffende de carrière. In Nederland wordt de verkregen informatie in 83,9% en in België in 87% van de bedrijven gebruikt bij de loonbepaling. In ongeveer de helft van zowel de Belgische als Nederlandse bedrijven gebruikt men de output van het beoordelingssysteem als input voor HR-planning en planning van het werk. Uit Figuur 22 blijkt dat in de meeste Belgische bedrijven (64%) lijnmanagers de grootste invloed hebben bij het vaststellen van de trainingsbehoeften. In Nederland echter zijn er evenveel bedrijven (41,9%) waar de grootste invloed uit gaat van het individu als van de lijnmanagers. In onze literatuurstudie zagen we dat volgens Rae (1997) lijnmanagers te weinig betrokken werden bij dit proces. Uit onze data blijkt echter dat in de meerderheid van de Belgische bedrijven (64%) en in 41.9% van de Nederlandse bedrijven ze de grootste invloed uitoefenen op dit proces. In België noch in Nederland hebben de vakbonden de grootste invloed op het uitoefenen van de vaststelling van de trainingsbehoeften. De HR-afdeling oefent maar in een minderheid van de bedrijven de grootste invloed uit op het vaststellen van de trainingsbehoeften.

Figuur 22: Grootste invloed op het vaststellen van de trainingsbehoeften 70 60 50 40

Nederland

30

België

20 10

bo nd Va k

g lin fd e R -a H

Li jn

m an

iv

ag e

id

rs

u

0

In d

%

76

Het opstellen van de trainingsactiviteiten wordt zowel in Nederland (73%) als in België (69%) in de meeste bedrijven het sterkst beïnvloed door de HR-afdeling (Figuur 23). In Nederland heeft in geen enkel bedrijf het individu zelf de sterkste invloed waar we kunnen vaststellen dat in 8% van de Belgische bedrijven dit wel zo is. In België is er dan weer geen enkel bedrijf waar de vakbond de sterkste stem heeft in het opstellen van de trainingsactiviteiten terwijl dit in Nederland in 3% van de ondervraagde bedrijven wel het geval is.

Figuur 23: Grootste invloed op het opstellen van de trainingsactiviteiten 80 70 60 50 Nederland

40

België

30 20 10 0 Individu

Lijnmanagers

HR-afdeling

Vakbond

Net zoals bij het opstellen van de trainingsactiviteiten heeft de HR-afdeling in de meeste van de Nederlandse (55%) en Belgische bedrijven (61%) ook de grootste invloed op de implementatie van de trainingsactiviteiten. In België (31%) zijn er meer bedrijven waar de lijnmanager de sterkste invloed heeft dan in Nederland (14%). In Nederland heeft in 31% van de bedrijven het individu de grootste inspraak terwijl dit in België beperkt is tot 8% van de bedrijven. De vakbond lijkt in geen van beide landen de sterkste invloed te hebben.

77

Figuur 24: Grootste invloed op de implementatie van de trainingsactiviteiten 70 60 50 40

Nederland

30

België

20 10 0 Individu

Lijnmanagers

HR-afdeling

Vakbond

In Nederland investeert men gemiddeld 4,1% van de jaarlijkse brutoloonkost aan training terwijl dit in België slechts 2,6% van de jaarlijkse brutoloonkost bedraagt. Dit verschil in gemiddelde uitgaven aan training bleek echter niet statistisch significant te zijn (p-waarde = 0,08 >. 0,05). We dienen hier wel op te merken dat we met een lage p-waarde te maken hebben waardoor we kunnen vermoeden dat het verschil in gemiddelde uitgaven aan training niet volledig aan het toeval valt toe te schrijven. In Tabel 22 wordt het gemiddeld aantal dagen training per werknemersklasse weergegeven. Er werd tevens vermeld hoeveel percent van de ondervraagde bedrijven niet wist hoeveel dagen training hun werknemers kregen. In België is men beter op de hoogte over het aantal dagen training er per werknemersklasse gegeven worden. De responsgraad op deze vraag ligt er immers voor elke werknemerscategorie hoger. Behalve voor het uitvoerend personeel zijn het gemiddeld aantal dagen training in Nederland zo goed als gelijk aan het gemiddeld aantal dagen training in België. Op basis van de gegevens in deze tabel zou men verkeerdelijk denken dat er in België gemiddeld meer dagen training aan het uitvoerend personeel wordt gegeven dan in Nederland. De reden waarom het gemiddeld aantal dagen training van het uitvoerend personeel zo hoog is, is omdat er in één van de ondervraagde Belgische banken 91 dagen training werd gegeven aan het uitvoerend personeel. Deze waarneming zorgt voor een scheeftrekking van het gemiddelde. Wanneer we deze waarneming buiten beschouwing zouden laten, bedraagt het gemiddeld aantal dagen training van het uitvoerend personeel in België slechts 4,17. We kunnen dus stellen dat er geen grote verschillen tussen België en Nederland zijn wat betreft het aantal dagen training per werknemersklasse. Beide landen bevestigen het in de literatuurstudie beschreven Matheus-effect. Werknemers met een hogere vooropleiding hebben makkelijker toegang tot bijkomende opleiding. Het management en professioneel/technisch personeel volgen gemiddeld meer dagen training dan het administratief en uitvoerend personeel.

78

Tabel 22: Gemiddeld aantal dagen training per werknemersklasse Nederland

België

Niet bekend

Gemiddelde

Niet bekend

Gemiddelde

Management

44%

5,47

23%

6,3

Professioneel/technisch

41%

6

35%

6,18

Administratief

44%

3,63

23%

3,17

Uitvoerend

56%

3,4

50%

8,92

Zowel in België als in Nederland volgen ongeveer 39% van de werknemers interne training. 24% van de Nederlandse werknemers nemen deel aan externe trainingsactiviteiten tegenover 28% van de Belgische werknemers. In Nederland volgen gemiddeld 36% van de werknemers zowel interne als externe trainingsactiviteiten. In België ligt dit gemiddelde hoger (45%) maar na analyse bleek dat we dit verschil aan het toeval mogen toeschrijven (p-waarde = 0,47 > 0,05).

10.5 Verloning en extra-legale voordelen We zullen om te beginnen bekijken op welke niveau’s het basisloon van de verschillende werknemersklassen wordt bepaald. In Nederland wordt in geen enkel bedrijf uit de bank- en verzekeringssector het basisloon bepaald op basis van collectieve onderhandelingen op regionaal niveau. In België gebeurt dit in een kleine minderheid van bedrijven. Zowel in België als in Nederland wordt het basisloon van het management in de meeste bedrijven bepaald op individueel niveau en op het niveau van de onderneming. Ook voor de overige werknemersklassen wordt het basisloon in beide landen op hetzelfde niveau bepaald. Bij zowel het professioneel/technisch, het administratief en het uitvoerend personeel gebeurt de bepaling van het basisloon voornamelijk op basis van collectieve onderhandelingen op nationaal niveau en op het niveau van de onderneming. Uit de vergelijking van de verschillende soorten incentives die bedrijven aanbieden aan hun werknemers blijkt dat er meer Belgische bedrijven zijn die gebruik maken van een werknemersaandelenplan dan Nederlandse. In Nederland zijn winstdeling en aandelenopties dan weer sterker ingeburgerd dan in België. In België maken bedrijven vooral gebruik van winstdeling en aandelenopties als incentives voor de hogere functies. 30,8% van de Belgische bedrijven laten managers delen in de winst terwijl slechts 7,7% van de ondervraagde bedrijven ook het uitvoerend personeel in de winst laten delen. In Nederland echter gebruiken 47,1% van de bedrijven winstdeling als incentive voor het management, 52,9% voor het professioneel/technisch personeel, 44,1% voor het

79

administratief personeel en 35,3% voor het uitvoerend personeel. Veel (30,8%) Belgische bedrijven bieden het management aandelenopties aan terwijl slechts een kleine minderheid van bedrijven ook aandelenopties aan de lagere functies aanbiedt. Deze trend vinden we ook in Nederland terug. Tot slot bekijken we het gebruik van variabele verloning van naderbij. Het variabel loon kan bepaald worden op basis van drie indicatoren zijnde team/afdelingsprestatie, individuele prestatie en bedrijfsprestatie. Variabele verloning op basis van teamprestatie wordt in 19,2% van de Belgische bedrijven gebruikt voor managers en in slechts 3,8% van de Belgische bedrijven voor het uitvoerend personeel. In Nederland krijgen in 20,6% van de bedrijven managers een variabel loon gebaseerd op teamprestatie. Het aantal bedrijven die deze verloning gebruiken voor lagere functies ligt hoger in Nederland dan in België. Variabele verloning op basis van individuele prestaties is zowel in België als in Nederland zeer populair. In 52,9% van de Nederlandse bedrijven worden managers variabel beloond op basis van de bedrijfsprestaties, in België ligt dit percentage wat lager (38,5%). Voor de drie soorten variabele verloning zijn er zowel in België als in Nederland meer bedrijven die dit gebruiken voor het management en professioneel/technisch personeel dan voor het administratief en het uitvoerend personeel. Deze trend blijkt niet typisch te zijn voor de bank- en verzekeringssector. Dit fenomeen bleek tevens uit een onderzoek uitgevoerd door het Strategic Rewards Centre van de Vlerick Leuven Gent Management School in samenwerking met job@. Zij voerden een onderzoek naar prestatiebeloning in 335 Vlaamse bedrijven. Hieruit bleek dat een prestatiegerelateerde verloning zeer weinig voorkomt bij arbeiders. Amper 34% van de arbeiders ontvangen een loon dat aan de prestaties gerelateerd is. Bij bedienden loopt dit percentage op tot 57% en onder kaderleden tot 71%( Loon naar werken…,2005).

10.6 Werknemersrelatie en communicatie

10.6.1 Sociaal overleg Ongeveer 3.122.995 Belgische werknemers zijn lid van een vakbond tegenover slechts 1.900.000 Nederlanders. België heeft niet alleen in absolute cijfers een groter vakbondslidmaatschap maar vermits België een kleinere beroepsbevolking heeft zijn er ook relatief beschouwd meer Belgen aangesloten bij een vakbond. Het zou dus niet verbazen mochten we op basis van onze dataset tot de conclusie komen dat er in de Belgische bank- en verzekerssector meer mensen lid zijn van een vakbond dan in de Nederlandse bank- en verzekeringssector. In Figuur 25 wordt weergegeven hoeveel percent van het personeelsbestand aangesloten is bij een vakbond. De percentages van het lidmaatschap zijn uitgedrukt in het aantal bedrijven dat wist hoeveel werknemers lid zijn van een

80

vakbond. Nederlandse bedrijven blijken meer kennis te hebben van het lidmaatschap bij een vakbond van hun personeel. In België blijken inderdaad meer werknemers aangesloten te zijn bij een vakbond dan in Nederland. In 59% van de bedrijven zijn tussen 1 en 10% van het aantal werknemers aangesloten bij een vakbond terwijl in België in 67% van de ondervraagde bedrijven meer dan 10% van het personeelsbestand aangesloten is bij een vakbond. 8% van de Belgische bedrijven heeft een lidmaatschap tussen 76 en 100% terwijl dit in Nederland in geen enkel bedrijf het geval is.

Figuur 25: Lidmaatschap van de werknemers bij een vakbond 70 60 50 %

40

Nederland

30

België

20 10 0 0%

1-10%

11-25%

26-50%

51-75% 76-100% Weet het niet

Vervolgens gaan we na hoe de invloed van de vakbonden op de organisaties in de laatste drie jaren geëvolueerd is. Uit Figuur 26 blijkt dat Nederland niet alleen een lager lidmaatschap heeft maar dat de vakbonden ook minder invloed hebben. In Nederland heeft de vakbond in 48,5% van de bedrijven totaal geen invloed op de organisatie, in België is dit in slechts 24% van de bedrijven het geval. In de bedrijven waar de vakbond wel een invloed heeft, is deze invloed in de meeste Belgische en Nederlandse bedrijven gelijk gebleven.

81

Figuur 26: Invloed van de vakbond op de organisatie gedurende de laatste 3 jaar 60 50 40 Nederland

% 30

België

20 10 0 Toegenomen

Gelijk

Gedaald

Geen

In Nederland worden in 72,4% van de ondervraagde bedrijven de vakbonden erkend bij collectieve onderhandelingen. In België erkennen 80% van de bedrijven binnen de bank- en verzekeringssector de vakbonden bij collectieve onderhandelingen. 57,6% van de Nederlandse bedrijven zijn lid van een werkgeversorganisatie. In België zijn maar liefst 80% van de ondervraagde bedrijven lid van een werkgeversorganisatie. Bij de bedrijven die lid zijn van een werkgeversorganisatie vinden we in Nederland en in België dezelfde mate van tevredenheid terug over de dienstverlening van deze organisatie. Ongeveer 40% van de bedrijven vinden dat de dienstverlening van de werkgeversorganisatie in mindere mate tegemoet komt aan hun behoeften, 50% in meerdere mate en ongeveer 10% van de bedrijven vindt dat de dienstverlening volledig tegemoet komt aan hun behoeften.

10.6.2 Communicatie Bedrijven kenden gedurende de laatste jaren een sterke toename in elektronische communicatie. Deze trend vinden we zowel in België als in Nederland terug. In 93,9% Nederlandse en in 84,6% Belgische bedrijven nam de elektronische communicatie met werknemers toe. In België maakt elk bedrijf binnen de bank- en verzekeringssector gebruik van elektronische communicatie terwijl in 3% van de Nederlandse organisaties dit gebruik nog niet is ingeburgerd. Uit vorig Cranet onderzoek (Brewster, 2004) bleek dat ondanks de stijging van de elektronische communicatie er ook een stijging was in rechtstreeks persoonlijke communicatie en team briefings. Elektronische communicatie is dus geen vervanging voor de traditionele communicatiekanalen maar eerder een supplementair kanaal om de werknemers te bereiken. Deze evolutie vinden we ook in de Belgische bank- en verzekeringssector terug. De schriftelijke communicatie rechtstreeks aan de werknemers steeg in ongeveer 53% van de

82

Nederlandse en Belgische bedrijven. 26,7% van de Nederlandse en 40% van de Belgische bedrijven kenden een toename in team briefings. Vervolgens bekijken we welke personeelscategorieën formeel op de hoogte gebracht worden van de bedrijfsstrategie, de financiële performantie en de organisatie van het werk. In België zowel als in Nederland brengen meer bedrijven het management en professioneel/technisch personeel formeel op de hoogte van de bedrijfsstrategie en financiële performantie dan het administratief en uitvoerend personeel. In Nederland stellen meer organisaties de verschillende personeelscategorieën formeel op de hoogte van de organisatie van het werk dan in België.

10.7 E-HRM Informatisering is het toverwoord van de laatste decennia. Ook het HRM-domein ontsnapt niet aan de toenemende informatisering. Men spreekt zelfs over E-HRM (electronic human resource management). Het onderscheidende karakter van E-HRM ligt vooral in het gebruik van internettechnologie ter ondersteuning van HRM in het algemeen. Een belangrijke reden voor de populariteit van E-HRM is dat organisaties, onder invloed van de externe ontwikkelingen in de omgeving, gedwongen worden om (nog) efficiënter en effectiever te opereren (Van Den Bos, 2003). De vraag is in hoeverre dit reeds doorgedrongen is in de HR-praktijken in de Belgische en Nederlandse bank- en verzekeringssector. In Nederland beschikken 12,5% van de bedrijven niet over een geautomatiseerd HR-informatiesysteem. In België beschikt 15,4% van de bedrijven binnen de bank- en verzekeringssector niet over een geautomatiseerd HR-informatiesysteem. Zowel in België als in Nederland beschikken de meeste bedrijven over een voornamelijk onafhankelijk HR-systeem. In de meerderheid

van

Nederlandse

bedrijven

(60%)

is

de

HR-internetapplicatie

beperkt

tot

eenrichtingscommunicatie. Ook in de meeste Belgische bedrijven (50%) is de HR-internetapplicatie beperkt tot eenrichtingscommunicatie maar dan wel met toegang van de werknemer tot persoonlijke informatie. Zowel in Nederland als in België maken de meeste bedrijven gebruik van het HR-informatiesysteem in de volgende HR-domeinen: individuele gegevensfiche van werknemers, payroll, extra-legale voordelen, training en ontwikkeling van de werknemers. In België gebeurt in 85,7% van de bedrijven de tijdsregistratie met behulp van het HR-informatiesysteem terwijl dit in Nederland in slechts 28% van de bedrijven het geval is. Het HR-informatiesysteem wordt anderzijds door meer Nederlandse bedrijven (40%) gebruikt om aan loopbaanplanning te doen dan door Belgische bedrijven (15,8%).

83

10.8 Besluit We zijn begonnen met op basis van onze dataset een beeld te schetsen van de bank- en verzekeringssector in beide landen. Op basis van de in onze dataset opgenomen bedrijven bleek er een verschil te zijn in eigendomsstructuur tussen bedrijven uit beide landen. In België werden geen publieke ondernemingen opgenomen in het onderzoek terwijl in Nederland 3% van de ondervraagde bedrijven publiek zijn. In Nederland behoort slechts de helft van de ondervraagde bedrijven tot een grotere groep terwijl in België maar liefst 83% van de bedrijven tot een grotere groep behoort. Tot slot stelden we vast dat er geen verlieslatende Belgische bedrijven in de dataset zijn opgenomen terwijl de helft van ondervraagde Nederlandse bedrijven verlieslatend is. Voor wat betreft de HRM activiteit in de organisatie konden we maar één opmerkelijk verschil tussen België en Nederland vaststellen. Er bleken drie van de ondervraagde Nederlandse bedrijven niet over een HR-afdeling te bezitten terwijl in België alle respondenten over een HR-afdeling beschikten. In Nederland is in de meeste bedrijven gedurende de laatste drie jaren het personeelsbestand toegenomen terwijl de meerderheid van de Belgische bedrijven hun personeelsbestand gereduceerd hebben. Er zijn meer Nederlandse bedrijven die van gedwongen ontslag gebruik maken dan Belgische. In België is de meest gebruikte methode dan ook een aanwervingsstop. In België opteert men eerder voor de zachte aanpak. Er blijkt in Nederland een significant hoger personeelsverloop te zijn dan in België. De Nederlandse bank- en verzekeringssector wordt dus gekenmerkt door een hogere arbeidsmobiliteit. De leeftijdsstructuur van het personeelsbestand verschilt niet significant tussen beide landen. We konden wel een verschil in opleidingsstructuur vaststellen. In Nederland zijn er gemiddeld meer postuniversitairen tewerkgesteld. We dienen echter wel voorzichtig te zijn met het veralgemenen van deze conclusie omwille van een lage responsgraad op deze vraag in de Belgische bedrijven. Werving en selectie van de verschillende werknemersklassen gebeurt in beide landen op een vrij analoge manier. Zowel in België als in Nederland is interne rekrutering de meest frequent gebruikte methode voor de invulling van managementvacatures en vacatures voor administratief personeel. Voor de invulling van vacatures voor uitvoerend personeel maken de meeste Belgische en Nederlandse bedrijven gebruik van advertering. Wat betreft de invulling van vacatures voor professioneel/technisch personeel kunnen we een verschil waarnemen tussen beide landen. In Nederland maakt de meerderheid van bedrijven hiervoor gebruik van werving- en selectiebureau’s terwijl de meeste Belgische bedrijven hiervoor beroep doen op interne rekrutering. Wat betreft de flexibele werkvormen kunnen we vaststellen dat de meeste Belgische en Nederlandse bedrijven hier gebruik van maken. Het tijdelijk werk is enorm sterk ingeburgerd in de Nederlandse bedrijven. In Nederland wordt er gemiddeld meer in opleiding geïnvesteerd. Toch krijgen de verschillende werknemersklassen in Nederland gemiddeld evenveel dagen opleiding als in België. In

84

beide landen kwamen we tot de conclusie dat het management en professioneel/technisch personeel gemiddeld meer dagen opleiding per jaar krijgen dan het administratief en uitvoerend personeel. Voor de verschillende werknemerklassen wordt het basisloon in beide landen op het zelfde niveau bepaald. Zowel in België als in Nederland wordt het basisloon van het management in de meeste bedrijven bepaald op individueel niveau en op het niveau van de onderneming. Bij zowel het professioneel/technisch, het administratief als het uitvoerend personeel gebeurt de bepaling van het basisloon voornamelijk op basis van collectieve onderhandelingen op nationaal niveau en op het niveau van de onderneming. In België zijn meer werknemers lid van een vakbond dan in Nederland. Belgische vakbonden blijken bovendien in meer bedrijven een invloed op de organisatie uit te oefenen dan in Nederland. Zowel in België als in Nederland maken bedrijven toenemend gebruik van elektronische communicatie. Elektronische communicatie wordt daarbij niet gebruikt als vervanging voor de traditionele communicatiekanalen maar als een supplementair kanaal om de werknemers te bereiken. Zowel in België als in Nederland is het gebruik van E-HRM sterk doorgedrongen in de bank- en verzekeringssector. We kunnen dus stellen dat er weinig tot geen significante verschillen zijn in de gehanteerde HRpraktijken tussen België en Nederland.

85

Algemeen besluit

In onze literatuurstudie hebben we twee zaken besproken. Enerzijds hebben we een samenvatting gegeven van de bestaande theorieën over training en ontwikkeling. Anderzijds hebben we cijfermatig een beeld geschetst van de Belgische banksector. Dit hoofdstuk over de Belgische banksector vormt als het ware de brug tussen onze literatuurstudie en ons empirisch onderzoek. In ons empirisch onderzoek hebben we immers de HR-praktijken in de bank- en verzekeringssector onder de loep genomen. Enerzijds zijn we nagegaan in welke mate de in literatuurstudie besproken theorieën over training en ontwikkeling ingang gevonden hebben in de bank- en verzekeringssector. Dit onderzochten we op basis van een dataset die HRM-gegevens bevat van 386 bedrijven uit de bank- en verzekeringssector, verspreid over dertien landen. Anderzijds hebben we de HR-praktijken in de Belgische bank- en verzekeringssector vergeleken met de HR-praktijken in de Nederlandse bank- en verzekeringssector. Om ons onderzoek naar training en ontwikkeling te kunnen verrichten, hebben we vooreerst stilgestaan bij de factoren die een opleidingsbehoefte creëren. We konden vier soorten opleidingsdrivers onderscheiden namelijk: technologische veranderingen, arbeidsprocesveranderingen, personeelsverloop en ontstaan en invulling van vacatures. Over de invloed van technologische veranderingen op het ontstaan van opleidingsbehoeften bestaat geen eenduidigheid. We vinden in de literatuur zowel positieve als negatieve correlaties tussen technologische verandering en opleidingsinspanningen. Wat arbeidsprocesveranderingen betreft, spreekt men in de meeste onderzoeken over een positief verband met de opleidingsinspanningen. Over de correlatie tussen personeelsverloop en opleidingsinspanningen bestaat dan weer minder eenduidigheid in de literatuur. In ons onderzoek kwamen we tot de conclusie dat bedrijven met een hoger personeelsverloop niet significant meer investeerden in opleiding. Onze bevindingen sluiten hiermee aan bij de onderzoeken van

Ten

Have

(1993)

waarin

evenmin

enige

correlatie

tussen

personeelsverloop

en

opleidingsinspanningen werd vastgesteld. Wat de invloed van de vacatures betreft stelde Gevers (1999) dat vacatures een impact hebben op de opleidingsinspanningen omdat ze tot aanvangsopleidingen bij aanwerving leiden. Ons onderzoek bevestigt dit echter niet voor de bank- en verzekeringssector. Vervolgens zijn we dieper ingegaan op de factoren die bepalen of een opleidingsbehoefte wordt omgezet in een concreet opleidingsinitiatief. Deze factoren noemt men opleidingsmoderatoren. We maakten

een

onderscheid

tussen

zeven

soorten

opleidingsmoderatoren:

concurrentie-

en

afzetmogelijkheden, morfologische variabelen, bedrijfsperformantie, personeelsbeleid en heersende

86

managementopvattingen, externe arbeidsmarkt, interne arbeidsmarkt en het beleid van de overheid en sociale partners inzake opleiding. In ons onderzoek hebben we ons toegespitst op de invloed van de morfologische

variabelen,

de

bedrijfsperformantie,

het

personeelsbeleid

en

heersende

managementopvattingen en de vakbondsaanwezigheid op de investeringen in opleiding. De

morfologische

variabelen

kunnen

we

verder

opsplitsen

in

vier

soorten,

namelijk

organisatieomvang, sector, eigendomsstructuur en samenstelling van het personeelsbestand. We zullen deze vier soorten achtereenvolgens bespreken. Gevers (1999) stelde dat grote bedrijven meer in opleiding investeren. De reden hiervoor is dat grotere bedrijven beter opgewassen zijn tegen het risico dat verbonden is aan opleiding. Grotere bedrijven hebben immers dankzij hun ruimere mogelijkheden tot interne mobiliteit een geringere kans op vrijwillige externe mobiliteit. Bovendien beschikken grote ondernemingen meestal over een eigen opleidingsstructuur omdat zij schaalvoordelen kunnen realiseren. Dit alles heeft tot gevolg dat een grotere organisatie makkelijker een opleidingsbehoefte zal kunnen invullen dan een kleine organisatie. Uit ons onderzoek blijkt echter dat er in de bank- en verzekeringssector geen verschil is in gemiddelde uitgaven aan training tussen grote en kleine bedrijven. Van Assche (1996) kwam in zijn onderzoek tot de vaststelling dat de sector waarin een bedrijf actief is eveneens een invloed uitoefent op de investeringen in opleiding. Dienstenondernemingen organiseren over het algemeen meer opleiding dan bedrijven in een industriële omgeving. We kwamen in ons onderzoek tot dezelfde conclusie. Bedrijven uit de bank- en verzekeringssector investeren gemiddeld meer in opleiding dan bedrijven uit de sector metaalbewerking, mechanica, elektrotechniek en machinebouw en kantoor en tekstverwerkingsapparatuur. De eigendomsstructuur van een onderneming vormt een derde morfologische variabele. Volgens Gevers (1999) ondervinden bedrijven die behoren tot een grotere groep meer druk om op te leiden. Opdat het personeel van de ene vestiging inzetbaar zou zijn in een andere vestiging, dienen de kwalificaties opgeschroefd te worden via opleiding. Op basis van ons onderzoek konden we binnen de bank- en verzekeringssector echter geen verband vaststellen tussen de eigendomsstructuur van een onderneming en de uitgaven aan opleiding. De laatste morfologische variabele die we analyseerden, is de samenstelling van het personeelsbestand. De kenmerken van het personeelsbestand hebben een invloed op de opleidingsinspanningen in een bedrijf. Omdat het opleiden van werknemers als een investering met een onzekere opbrengst wordt beschouwd, zullen werkgevers die werknemers selecteren waarvan verwacht wordt dat de opleiding voldoende rendement oplevert. Dit heeft tot gevolg dat oudere werknemers, laag- of ongeschoolde werknemers en vrouwen minder in aanmerking zouden komen voor opleiding (Green et al., 1996). Oudere werknemers zouden minder in aanmerking komen voor opleiding omdat ze volgens vele werkgevers minder schoolbaar zijn. Bovendien is er bij ouderen ook een grotere kans dat ze de onderneming zullen verlaten. Ouderen hebben dus een geringere kans om

87

de opleiding met succes te voltooien en het geleerde adequaat in de praktijk te brengen. Men kan dus verwachten dat bedrijven met een groot aandeel oudere werknemers minder in opleiding investeren (Gevers, 1999). Uit ons onderzoek bleek echter dat de leeftijdsstructuur in de bank- en verzekeringssector geen significante invloed heeft op de investeringen in opleiding. De opleidingsstructuur daarentegen bleek in de bank- en verzekeringssector wel een significante invloed te hebben op de uitgaven aan training. Bedrijven die meer universitairen in dienst hebben, spenderen gemiddeld meer aan opleiding dan bedrijven met een beperkt aantal universitairen. Volgens Gevers (1999) heeft dit te maken met het feit dat een hoog initieel opleidingsniveau vaak als een indicatie van de mate van verdere schoolbaarheid wordt beschouwd. Ons onderzoek bevestigde eveneens de theorie over vrouwen. Bedrijven met een overwegend vrouwelijk personeelsbestand investeren gemiddeld minder in opleiding dan bedrijven met een overwegend mannelijk personeelsbestand. Hier zijn drie mogelijke verklaringen voor. Een eerste mogelijke verklaring is dat vrouwen vaker parttime werken dan mannen en mensen met een deeltijdse maken minder kans op het volgen van opleiding (OECD, 1999). Ten tweede is het zo dat vrouwen hun loopbaan vaker onderbreken omwille van familiale verantwoordelijkheden (Boot, 1998). Een laatste mogelijke verklaring is dat vrouwen sterk vertegenwoordigd zijn in administratieve functies, de vormingsinspanningen in deze functies zijn echter lager (Oosterbeek, 1996). Een tweede opleidingsmoderator die we van naderbij bekeken hebben, is de bedrijfsperformantie. De opleidingskosten kunnen makkelijker gedragen worden door financieel gezonde bedrijven. Dit heeft tot gevolg dat financieel gezonde bedrijven een opleidingsbehoefte sneller zullen omzetten in een concreet opleidingsinitiatief (Gevers, 1999). Op basis van ons onderzoek konden we in de bank- en verzekeringssector echter vaststellen dat er geen verschil in gemiddelde uitgaven aan training is naargelang de bedrijfsperformantie. Vervolgens namen we de invloed van het personeelsbeleid en de heersende managementopvattingen onder de loep. Volgens Knoke & Kalleberg (1994) bestaat er een positief verband tussen enerzijds het gebruik van transparante en eenduidige procedures inzake personeelsbeleid en opleidingsinspanningen anderzijds. We gingen in ons onderzoek dan ook na of er een verschil in gemiddelde uitgaven aan training is tussen bedrijven met een geschreven personeelsstrategie en bedrijven zonder een geschreven personeelsstrategie. Het verschil bleek statistisch niet significant te zijn. We hadden hier echter wel te maken met een kleine p-waarde (0,059) waadoor we kunnen aannemen dat er toch een licht verband bestaat tussen de aanwezigheid van een geschreven personeelsstrategie en de investeringen in opleiding. Een laatste opleidingsmoderator die we geanalyseerd hebben, is de vakbond. Er zou een positief verband bestaan tussen vakbondsaanwezigheid in een bedrijf en opleidingsinvesteringen. Vakbonden

88

worden beschouwd als “training watchdogs”, die druk uitoefenen op bedrijven om personeel op te leiden (Hendrey et al., 1998). Op basis van ons empirisch onderzoek kwamen we echter tot de conclusie dat in de bank- en verzekeringswereld er geen verband bestaat tussen de vakbondsaanwezigheid en de investeringen in opleiding. De overige drie opleidingsmoderatoren (concurrentie- en afzetmogelijkheden, externe arbeidsmarkt en interne arbeidsmarkt) hebben we niet in ons onderzoek opgenomen maar hebben we wel uitvoerig in onze literatuurstudie besproken. We zullen vervolgens kort weergeven welke invloed deze drie moderatoren op de opleidingsinspanningen hebben. Wat de invloed van de concurrentiegraad betreft, heerst er een consensus in de verschenen publicaties hierover. Hoe meer concurrentie hoe meer bedrijven zullen investeren in opleiding. Wanneer bedrijven geconfronteerd worden met een krapte op de externe arbeidsmarkt zullen ze meer investeren in opleiding. Men zal immers overgaan tot scholing van eigen krachten of van nieuw aangeworvenen indien men geen geschikte kandidaten met de juiste kwalificaties vindt op de externe arbeidsmarkt (Knoke & Kalleberg, 1994). De omgekeerde situatie doet zich voor bij een overschot op de arbeidsmarkt. Tot slot is er nog de invloed van een interne arbeidsmarkt. Bedrijven met een interne arbeidsmarkt vertonen hogere opleidingsinspanningen omdat zij zelf voorzien in de benodigde kwalificaties (Gevers, 1999). Na een grondige analyse van de verschillende opleidingsmoderatoren zijn we dieper ingegaan op de identificatie en analyse van de trainingsbehoeften. Rae (1997) stelde dat dit proces niet de exclusieve verantwoordelijkheid van trainers is, maar dat het de gedeelde verantwoordelijkheid is van het senior management, de trainingsmanager, de lijnmanager, de trainer en de leerling. Hij noemde dit het trainingsquintet. Volgens Rae (1997) worden de dag van vandaag lijnmanagers veel te weinig betrokken bij dit proces. Uit ons onderzoek bleek echter dat in de meerderheid van de bedrijven de lijnmanagers de grootste invloed uitoefenen bij het vaststellen van de trainingsbehoeften. We kunnen dus op basis van ons onderzoek stellen dat de lijnmanagers in de bank- en verzekeringssector niet onderbenut zijn bij de identificatie en analyse van de trainingsbehoeften. Vervolgens werd dieper ingegaan op de participatie aan de bedrijfsopleiding. Uit de literatuurstudie werd duidelijk dat er een verschil in participatiegraad bestaat tussen de verschillende werknemersklassen. De participatiegraden van kaderleden liggen over het algemeen hoger dan deze van arbeiders. Men noemt dit het Matheus-effect: werknemers met een hogere opleiding hebben makkelijker toegang tot bijkomende opleiding (Sels et al.,2000). In ons eigen onderzoek zijn we nagegaan of er ook een verschil was in het gemiddeld aantal dagen opleiding tussen de verschillende werknemersklassen. We konden vaststellen dat het management en professioneel/technisch personeel

89

gemiddeld meer dagen opleiding volgen dan het administratief en uitvoerend personeel. Op basis van ons onderzoek kunnen we dus concluderen dat het Matheus-effect ook in de bank- en verzekeringssector terug te vinden is. Tot slot analyseerden we de evaluatie van trainingsprogramma’s. In de literatuur wordt bij het bespreken van de evaluatie van trainingsprogramma’s vaak een beroep gedaan op het model van Kirkpatrick (1994). Dit model bestaat uit vier niveau’s die respectievelijk vier aspecten van training evalueren. De vier niveau’s zijn reactie, leren, gedrag en resultaten. In eerste instantie wordt er gepeild naar de reactie van mensen die het programma gevolgd hebben. Bij het evalueren van het leren bepaalt men welke kennis werd opgedaan, welke vaardigheden ontwikkeld of verbeterd zijn en welke attitudes veranderd zijn. Het derde niveau, gedrag, heeft tot doel na te gaan welke invloed het trainingsprogramma heeft op het werkgedrag van de werknemer. Het vierde en laatste niveau evalueert de effecten van training op de bedrijfsresultaten. Er zijn echter slechts weinig bedrijven die evalueren tot op dit niveau. Op basis van dit alles kunnen we een antwoord formuleren op onze eerste onderzoeksvraag “Zijn de in de literatuurstudie besproken theorieën ook van toepassing in de bank en verzekeringssector”. Er is dus gebleken dat niet alle theorieën terug te vinden zijn in de bank- en verzekeringswereld. In het tweede deel van ons empirisch onderzoek maakten we een vergelijking tussen de HR-praktijken in de Belgische en de Nederlandse bank- en verzekeringssector. Uit de talloze fusies en overnames die de laatste jaren in de bank- en verzekeringssector plaatsvonden, resulteerden ook samensmeltingen tussen Belgische en Nederlandse bedrijven. Dergelijke samensmeltingen vereisen dat het beleid van de betrokken bedrijven op elkaar afgestemd wordt. Een goed human resource management is dan ook cruciaal om de integratie vlot te laten voorlopen. Het leek ons daarom bijzonder interessant om na te gaan in hoeverre beide landen verschillen qua HR-praktijken. Alvorens de HR-praktijken van beide landen te vergelijken, hebben we een vergelijking gemaakt tussen de organisatiekenmerken van de deelnemende bedrijven in beide landen. De belangrijkste conclusie die we hieruit kunnen trekken is dat in België significant meer deelnemende bedrijven deel uit maken van een grotere groep dan in Nederland. Vervolgens hebben we de HRM-activiteit binnen de organisatie van naderbij bekeken. Hierin bestudeerden we onder andere of de bedrijven al dan niet een HR-afdeling bezaten, de personeelssamenstelling van deze afdeling, de rekrutering van de HR manager, de aanwezigheid van een HR managementstrategie enz. We konden echter maar 1 opmerkelijk verschil tussen België en

90

Nederland vaststellen. In Nederland bleken niet alle bedrijven over een HR-afdeling te beschikken terwijl dit in België wel het geval is. Uit de analyse van het personeelsbestand bleek dat in de meeste Nederlandse bedrijven het personeelsbestand gedurende de laatste drie jaren is toegenomen terwijl de meerderheid van de Belgische bedrijven hun personeelsbestand gereduceerd hebben. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat België gekenmerkt werd door een dichter kantorennetwerk dan Nederland. Dit had tot gevolg dat Belgische bedrijven als gevolg van fusies en overnames over meer overbodige kantoren beschikten dan Nederlandse bedrijven. Het sluiten van deze kantoren ging gepaard met een reductie van het aantal tewerkgestelden. In de periode 2001-2003 daalde in België het aantal kantoren met 20%. Opvallend was ook dat veel meer Nederlandse dan Belgische bedrijven gebruik maken van het gedwongen ontslag om hun personeelsbestand te reduceren. We kunnen dus stellen dat België eerder voor de zachte aanpak opteert. De door de meeste Belgische bedrijven gebruikte methode is dan ook een aanwervingsstop. De leeftijdsstructuur van het personeelsbestand verschilt niet significant tussen beide landen. Het personeelsbestand van een bedrijf in de Belgische en Nederlandse bank- en verzekeringssector bestaat gemiddeld uit 35% werknemers die ouder zijn dan 45 jaar en 13% werknemers die jonger zijn dan 25 jaar. We konden wel een verschil in opleidingsstructuur vaststellen. In Nederland zijn gemiddeld meer postuniversitairen tewerkgesteld. We merken hierbij wel op dat enige voorzichtigheid met het veralgemenen van deze vaststelling aangewezen is. Er was immers een lage responsgraad op deze vraag bij de Belgische bedrijven. We konden vaststellen dat de werving en selectie van de verschillende werknemersklassen op een vrij analoge manier gebeurt in beide landen. Zowel in België als in Nederland is interne rekrutering de meest frequent gebruikte methode voor de invulling van managementvacatures en vacatures voor administratief personeel. Voor de invulling van vacatures voor uitvoerend personeel maken de meeste Belgische en Nederlandse bedrijven gebruik van advertering. Wat betreft de invulling van vacatures voor professioneel/technisch personeel kunnen we een verschil waarnemen tussen beide landen. In Nederland maakt de meerderheid van bedrijven hiervoor gebruik van werving- en selectiebureau’s terwijl de meeste Belgische bedrijven hiervoor beroep doen op interne rekrutering. Uit de analyse van flexibele werkvormen konden we concluderen dat de meeste Belgische en Nederlandse bedrijven hier gebruik van maken. Het tijdelijk werk is enorm sterk ingeburgerd in Nederland. Nederland lijkt op dit vlak voor te staan op België. In België is het tijdelijk werk sterk gereglementeerd. Er is vanuit de bedrijfswereld dan ook een sterke roep naar deregulering. De huidige regelgeving wordt door bedrijven als belemmerend en zelfs onwerkbaar ervaren. Recentelijk proberen beleidsmakers tegemoet te komen aan deze verzuchtingen (Gryp S & Van Hootegem G., 2004).

91

Vervolgens namen we de werknemersontwikkeling onder de loep. In Nederland wordt er gemiddeld meer in opleiding geïnvesteerd dan in België. Toch krijgen de verschillende werknemersklassen in Nederland gemiddeld evenveel dagen opleiding als in België. Zowel in België als in Nederland konden we het Matheus-effect terugvinden. Het management en professioneel/technisch personeel krijgen per jaar gemiddeld meer dagen opleiding dan het administratief en uitvoerend personeel. Voor de verschillende werknemerklassen wordt het basisloon in beide landen op het zelfde niveau bepaald. Zowel in België als in Nederland wordt het basisloon van het management in de meeste bedrijven bepaald op individueel niveau en op het niveau van de onderneming. Bij zowel het professioneel/technisch, het administratief als het uitvoerend personeel gebeurt de bepaling van het basisloon voornamelijk op basis van collectieve onderhandelingen op nationaal niveau en op het niveau van de onderneming. Uit de vergelijking van de verschillende soorten incentives die bedrijven aanbieden aan hun werknemers blijkt dat er meer Belgische bedrijven zijn die gebruik maken van een werknemersaandelenplan dan Nederlandse. In Nederland zijn winstdeling en aandelenopties dan weer sterker ingeburgerd dan in België. Zowel in België als Nederland zijn er meer bedrijven die variabele verloning gebruiken voor het management en het professioneel/technisch personeel dan voor het administratief en uitvoerend personeel. Deze trend blijkt niet typisch te zijn voor de bank- en verzekeringssector. Dit fenomeen bleek tevens uit een onderzoek naar prestatiebeloning in 335 Vlaamse bedrijven. Dit onderzoek werd uitgevoerd door het Strategic Rewards Centre van de Vlerick Leuven Gent Management School in samenwerking met job@. In België zijn meer werknemers lid van een vakbond dan in Nederland. Het is dan ook niet vreemd dat we in de Belgische bank- en verzekeringssector een hoger vakbondslidmaatschap hebben dan in de Nederlandse. Belgische vakbonden blijken bovendien in meer bedrijven een invloed op de organisatie uit te oefenen dan in Nederland. Wat communicatie betreft kunnen we vaststellen dat zowel in België als in Nederland bedrijven toenemend gebruik maken van elektronische communicatie. Elektronische communicatie wordt daarbij niet als vervanging gebruikt voor de traditionele communicatiekanalen maar als een supplementair kanaal om de werknemers te bereiken. Zowel in België als in Nederland is het gebruik van E-HRM sterk doorgedrongen in de bank- en verzekeringssector. We zijn nu in staat om een antwoord te formuleren op onze tweede onderzoeksvraag “Worden in de Belgische en Nederlandse bank- en verzekeringssector verschillende HR-praktijken gehanteerd?”. We kunnen stellen dat er weinig tot geen significante verschillen zijn in de gehanteerde HR-praktijken

92

tussen België en Nederland. De afstemming van het HR beleid tussen samengevoegde bedrijven uit beide landen zou dus in principe haalbaar moeten zijn. Fortis vormt een voorbeeld van een geslaagde overname. In 1993 verwierf het Nederlandse Fortis een meerderheidsbelang van de Belgische overheid in de ASLK. Een goede integratie van de verschillende HR-praktijken zal waarschijnlijk zijn bijdrage geleverd hebben tot het slagen van de overname.

93

Lijst van de geraadpleegde werken

AALDERS M.J.A.M., 1994, Bedrijfsopleidingen – organisatie en financieringsstructuur. Naar een verklaring van sectorale verschillen in omvang en structuur van bedrijfsopleidingen, Erasmus Universiteit, Rotterdam. ACEMOGLOU D. & PISCHKE J.S., 1999, Beyond Becker: training in imperfect labor markets, The Economic Journal, Februari, blz. 112-142. ALBA-RAMIREZ A., 1994, Formal training, temporary contracts, productivity and wages in Spain, Oxford Bulletin of Economics and Statistics, 56 (2), blz. 151-170. ARAGÓN-SANCHEZ A., BARBA-ARAGÓN I., SANZ-VALLE R. 2003, Effects of training on business results, Int.J. of Human Resource Management 14:6, September 2003, blz. 956-980. AUER P., 1995, Adaptation aux changements structurels et formation continue des travailleurs en Europe, Sociologie du travail, n° 4/95, blz. 623-643. BARTEL A., 1994, Productivity gains from the implantation of employee training programs, Industrial Relations, 33(4), blz. 411-425. BOLLENS J., FORRIER A., SELS L., 2000, De relatie tussen opleiding en de bedrijfsresultaten, blz. 11. BOLLENS J., FORRIER A., SELS L., 2000, Wie neemt deel aan bedrijfsopleiding, 31 blz.. BOOT P.A., 1988, Bedrijfsopleidingen. Ontwikkelingen, knelpunten en kansen, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 4(1), blz. 27-36. BOOTH A., 1991, Job-related formal training: who receives it and what is it worth?, Oxford Bulletin of economics and Statistics, 53, blz. 281. BREWSTER C., MAYRHOFER W., MORLEY M., 2004, Human Resource Management in Europe: Evidence of Convergence?, 486 blz..

VII

CASCIO W.F., 1989, Using utility analysis to Assess Training Outcomes. In Goldstein I.L. (ed) training and development in organizations, San Francisco, CA:Jossy-Bass and associates, blz. 63-68. DE KOK J., 2000, Training, productivity and firm size, Paper gepresenteerd op de First EALE/SOLE World conference, 22-25 juni 2000, Milaan.

DE WINNE S. & SELS L., 2003, Sous-chef of hulpkok? De rol van HR-managers in Vlaanderen. URL: < http://www.pasoa.be/flits8.htm> (21/04/2005). DENYS J., 1995, Sectorale opleidingsinitiatieven in Vlaanderen, Hoger Instituut voor de Arbeid, Leuven. GEVERS A., 1999, Het opleidingsbeleid in Vlaamse bedrijven : Determinerende factoren en knelpunten, blz. 11-45. GOLDSTEIN I.L. and associates, 1989, Training and development in organizations, blz 3-4;26. GOLDSTEIN I.L., 1986, Training in organizations: Needs Assesment, Development and Evaluation. GREEN F., 1993, ‘The determinants of training male and female employees in Britain’, Oxford Bulletin of Economics and Statistics, 55 (1), blz. 103-122. GREEN F., MACHIN S. & WILKINSON D., 1996, An analysis of workplace training and skill shortages, research studies RS7, Department for Education and Employment, London.

GRYP S. & VAN HOOTEGEM G., 2003, Over werken in tijdelijk en overwerk. URL: < http://www.pasoa.be/flits1.htm> (21/04/2005). HAMBLIN A.C., 1974, Evaluation and control of training, Maidenhead: Mcgaw-Hill. HENDRY C., PETTIGREW A. & SPARROW P., 1988, ‘The forces that trigger training’, Personnel management, December, blz. 28-32. HINRICHS J.R., 1976, Peronnel training. In M.D. Dunnett (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (blz. 829-860). Skokie, IL: Rand McNally.

VIII

HOLZER H., BLOCK R., CHEATMAN M. & KNOTT J., 1993, Are training subsidied for firms effective? The Michigan experience, Industrial and labour relations review, 46(4), blz. 625-636.

Jaarverslag 2004, Belgische Vereniging van Banken, 56 blz. KAUFMAN R. and KELLER J.M., 1994, Levels of evaluation beyond Kirkpatrick, Human Resource Development Quaterly, 5(4), 371-80. KIRKPATRICK D.,1994, Evaluting trainingprogrammes, blz. 18-19; 27-28;42-62. KNOKE D. & KALLEBERG A.L., 1994, ‘Job Training in U.S. Organizations’, American Sociological Review, 59, blz. 537-546. LATHAM G.P., 1988, Human resource training and development. Annual Review of Psychology, 39, 545-582. LINDLEY R.M. & HOGARTH T., 1993, Costs and benefits of training in Europe, Institute for Employment Research, University of Warwick. Loon naar werken, De Standaard, jg. 82, nr.29, 4 februari 2005, blz. 48. LYNCH L. & BLACK S., 1995, Beyond the incidence of training: evidence from a national employers survey, NBER working paper nr. 5231. MONDY R.W., NOE R.M. & PREMEAUX S.R., 1999, Human resource management, Prentice-Hall International, New Jersery, 7th ed. Nieuwsbrief van het steunpunt Werkgelegenheid Arbeid Vorming, jg.9,nr.3, augustus 1999, 197 blz. NOE R.A. & WILK S.L., 1993, Investigation of the Factors That Influence Employees Participation in Development Activities, Journal of Applied Psychology, 78(2), blz. 291-302. OECD, 1999, OECD Employment Outlook, June 1999, Organization for Economic Co-operation and Development.

IX

OOSTERBEEK H., 1996, A decomposition of training probabilities, Applied Economics, 28, blz. 799-805. OTTERSEN, KAZARNAKI E., LINDH T. & MELLANDER E., 1996, Cost and productivity effects of firm financed training, The industrial institute for economic and social research working paper nr. 455, Upssala. PARRY S.B., 1996, Measuring training’s ROI, Training and Development, 50(5), 72-7. PENNATHUR A., MITAL A., RAJAN V., KABER D., RAY P., HUTSON R., THOMPSON D., MARKLE G., PITMAN M.A., BISHU R., CRUMPTON L., DEIVANAYAGAM S., FERNANDEZ J., MCELWEE M., MCMULKIN M., SULE D., 1999, A framework for training workers in contempary manufacturing environments, International journal of computer integrated manufacturing, vol.12,nr.4, blz. 291-310. PHILIPS J.J., 1997, Handbook of training evaluation and measurements methods, Houston, TX: Gulf Publishing company PLANT R.A. and RYAN R.J., 1992, Training evaluation: A procedure for validating an organizations investment in training, Journal of European Industrial Training, 16(10): 22-38. PURCELL J. & AHLSTRAND B., 1995, Human resource management in the multi-divisional company, Oxford University Press. RAE L., 1997, Planning and designing training programmes, blz. 4-16. ROYALTY A.B., 1996, The Effects of Job Turnover on the Training of Men and Women, Industrial and Labour Relations Review, 49(3), blz. 506-521. SCHNEIDER B.,Staffing Organizations. Santa Monica, CA: Goodyear, 1976. SCHULER R.S., 1989, Strategic Human Resource Management and Industrial Relations, Human Relations, 42(2), blz. 157-184. SELS L., 1994, Opleiding: van markt naar macht? Pleidooi voor een global arbeidsmarktbeleid, Steunpunt Werkgelegenheid Arbeid Vorming, Leuven.

X

SELS L., 1996, New production concepts in the machine tool industry, research paper 1966, Leuven. SHELTON S. and ALLIGER G., 1993, Who’s afraid of level 4 evaluation?, Training & Development Journal, 47: 43-6. SHIELS M., 1998, Changes in the determinants of employer funded training for full-time employees in Britain, Oxford Bulletin of Economics and Statistics, 60(2), blz. 189-214. SMITH A. & HAYTON G., 1999, ‘What drives enterprise training? Evidence from Australia’, The International Journal of Human Resource Management, 10 (2), blz. 251-272. STANLEY T., 2002, Good training programs don’t just happen, Burlington, juni 2002, lss.6, blz8. TEN HAVE K., 1993, Markt, organisatie en personeel in de industrie. Een empirisch onderzoek naar productieregimes als configuraties van arbeidsdeling en arbeidsrelaties,, Tilburg University Press, Tilburg. TREGASKIS O., 1997, The role of National Context and HR Strategy in Shaping Training and Development Practice in French and U.K. Organizations, Organization Studies, 18(5), blz. 839-856.

VAN DEN BOS M., 2003, Economisch Bulletin, april 2003, blz. 22. VAN SMOORENBURG M.S.M. & HEIJKE J.A.M., 1995, Training in bedrijven, Research-centrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt, Maastricht. VANDER VENNET R., 2003, Financiële economie I, blz.1-5. VERTONGHEN R., 1993, Algemene organisatieleer en management, K.U. Brussel. VEUM J.R., 1995, Sources of training and their impact on wages, Industrial and Labor Relations Review, 48(4), blz. 812-826. WARMERDAM J. & VAN DEN BERG J., 1986, Nieuwe technologieën en het functioneren van interne arbeidsmarkten, Instituut voor Toegepaste Sociale Wetenschappen, Nijmegen. WEXLEY & LATHAM, 1991, Developing and training human resources in organizations, blz. 34;36-60.

XI

WHITEH.C., 1970, Chains of opportunity – system models of mobility in organizations, Harvard University Press, Massachusetts. WHOLEY D.R., 1990, ‘The effects of formal and informal training on tenure and mobility in manufacturing firms’, The Sociological Quarterly, 31 (1), blz. 37-57. (12/02/2005)

(12/02/2005)

XII

Bijlage 1 : Vragenlijst Internationaal Strategisch HRM

XIII