Woord vooraf. Een op deze wijze tot stand gekomen sales- of keyaccountplan

Woord vooraf

van de operationele uitwerking wijkt het proces van het salesplan af van dat van het accountplan. In het eerste hoofdstuk wordt dat uitgelegd.

Onderkend wordt dat het verkoopvak in beweging is en dat de organisatie van de verkoop per onderneming verschilt. Dat laatste hangt samen met de geDit boek is bedoeld als handleiding voor het richtheid en archetype van de organisatie (die in het zelfstandig ontwikkelen en schrijven van een derde hoofdstuk worden besproken). Daarnaast is er verkoopplan, voor iedereen die als commercieel leidinggevende werkzaam is of daarvoor een hogere in steeds meer organisaties sprake van accountmanagement, waarbij de functie van de accountmanaberoepsopleiding, post bachelor- of NIMA B- cursus ger nogal divers wordt geïnterpreteerd. En tenslotte volgt. vervagen de grenzen tussen sales en marketing, ook Het eerste hoofdstuk geeft je een beeld van de stap- op operationeel niveau. pen in het proces van het schrijven van een salesof Het tempo van deze ontwikkelingen is voor elke individuele verkooporganisatie anders. Mede daarom accountplan. De hoofdstukken daarna leiden je is het niet zinvol een uniforme blauwdruk te maken stapsgewijs door dat proces. Elke stap begint met voor een verkoop- of accountplan. Bovendien is dat een uitleg van het proces in deze stap, met verwijaf te raden, want onderscheidend verkoopbeleid zingen naar de theorie en de toepassing daarvan in vereist unieke concepten die op de individuele omhet verkoop- of accountplan. Daarna kun je er via standigheden van een onderneming zijn toegesneeen puntsgewijze instructie mee aan de slag in de den. Dat laatste is het resultaat dat dit boek beoogt dagelijkse praktijk. Elke stap wordt afgesloten met te behalen. Je kunt daarmee diverse richtingen op een uitgewerkt voorbeeld. die in het eerste hoofdstuk worden besproken. Maar Verondersteld wordt dat je kennis hebt van de gehet uiteindelijke doel is wel een goed doorwrocht bruikte theorie en theoretische modellen. Het boek verkoop- of accountbeleid dat aansluit bij de eisen behandelt die dus niet, maar via de website www. en mogelijkheden van het tweede decennium van hetnieuwesalesplan.intunet.nl kun je de theorie raadplegen. Op de website zijn daarnaast meer voor- deze eeuw. beelden te vinden en hulpmiddelen zoals checklists. Een op deze wijze tot stand gekomen salesof keyAlle voorbeelden zijn gebaseerd op reële situaties accountplan voldoet op strategisch, tactisch en opeuit de eigen praktijk van de auteur. Er zijn echter rationeel terrein aan eisen zoals die gesteld worden meerdere situaties met elkaar gecombineerd en de namen van de ondernemingen zijn fictief. Zodoende op HBO CE, NIMA-B sales- en post bachelor niveau. berust elke gelijkenis met bestaande onderneminJan de Wilde de Ligny gen en eventuele personen op louter toeval. Augustus 2012 Deze handleiding is uitdrukkelijk geen blauwdruk of invuloefening om een plan volgens een standaard format te produceren. Daarentegen leidt het je door het proces van analyseren, synthetiseren en creëren van een uniek en eigentijds plan, voor een omgeving waarin internet en e-commerce normaal onderdeel zijn van de dagelijkse verkooppraktijk en het dagelijkse leven van klanten. Een belangrijk onderdeel is het in werking stellen van het plan. In meerdere stappen, in het bijzonder in de laatste stap worden daarvoor aanwijzingen gegeven. Het uitgangspunt is dat het presentatieformat verschilt per doelgroep (medewerkers, management, klanten, financiers) en afgestemd moet zijn op de verschillen in wensen en verwachtingen van de doelgroepen. Ook dat maakt elk gepresenteerd plan uniek. Want de bedoeling is tenslotte dat je ideeën werkelijkheid worden, doordat je anderen ervoor wint en inspireert om zich er met gezamenlijke kracht voor in te zetten. Hoewel in veel opleidingen sales- en accountmanagement als verschillende gebieden worden beschouwd, wordt daar in dit boek geen principieel onderscheid in gemaakt. Slechts in enkele delen © All Rights ReservedIntunet

1

H 1 Het nieuwe salesof accountplan

Index

H 2 Stap 1, Kaderstelling en opdracht: de beperking

4 H 3 Stap 2, Organisatie en markt: het

13 20 31 42 63

fundament begrijpen

H 4 Stap 3, Commercieel beleid: de contouren

H 5 Stap 4, Van commercieel beleid naar verkoopbeleid:

H 6 Stap 5, De commerciële status, onderscheidend beleid

H 7 Stap 6, Verkoopdoelen en verkoopplan H 8 Stap 7, Verkooptactiek, instrumentele inzet en verkooporganisatie

95 108 119 127 12

H 9 Stap 8, Operationalisatie

H 10 Stap 9, Sturing en financiële onderbouwing

H 11 Stap 10, De presentaties van je plan

130 © All Rights Reserved Intunet

© All Rights ReservedIntunet

3

1 Het nieuwe salesof accountplan

4

© All Rights Reserved Intunet

Dit boek is een handleiding voor het proces om een salesof accountplan te maken, dat aansluit op de mogelijkheden en eisen van het digitale tijdperk. Eerst wordt uitgelegd wat het verschil is tussen een sales- en een accountplan en hoe in deze handleiding met dat verschil wordt omgegaan. Ook de niveaus van plannen komen aan de orde, zodat je in staat bent de juiste insteek te kiezen bij het opstellen van je salesplan of (key-)accountplan. Daarna volgt een overzicht en een korte beschrijving van de tien stappen voor het maken van een salesof een accountplan. In de daarop volgende hoofdstukken word je stap voor stap door dat proces geleid. Het laatste hoofdstuk is gewijd aan de tiende stap, het aanpassen van je plan op degenen aan wie je het presenteert. Per stap wordt eerst het proces beschreven, daarna volgen puntsgewijze aanwijzingen om ermee aan de slag te gaan. Elke stap wordt afgesloten met een voorbeeld.

1.1 Salesplan of accountplan

De klanten vormen de basis voor de verkoop. De wijze van indeling van klanten en prospects is daarom bepalend voor de organisatie van de verkoop. Je kunt klanten op allerlei manieren indelen in categorieën of segmenten, naar koopgedrag, branche, geografie etc. Wanneer vanuit de marketingstrategie gekozen wordt voor segmentatie, een gedifferentieerde marktbewerking, impliceert het dat er voor elk segment een afzonderlijke marketingmix, met een eigen verkoopbenadering wordt ontwikkeld. Als je organisatie accounts kent, is er per definitie sprake van een gedifferentieerde marktbewerking, omdat elk account een accountspecifieke marketingmix en verkoopbenadering kent. In dit boek is ervoor gekozen om geen wezenlijk verschil te maken tussen een plan van een accountmanager en van een salesmanager. Het ontwikkelingsproces is namelijk grotendeels hetzelfde, bovendien is in veel organisaties de salesmanager ook accountmanager. De verschillen zijn nuanceverschillen die we hieronder bespreken.

Klantenbasis

Geen verschil tussen salesplan en accountplan

1.1.1 Segmenten

Als een klant groot genoeg is kan deze als een afzonderlijk segment worden beschouwd, mits aan een aantal andere door de organisatie te stellen criteria is voldaan. Naast voldoende omvang kunnen dat criteria zijn die bijvoorbeeld te maken hebben met het niveau van samenwerking, de groeimogelijkheden en de wederzijdse bijdrage aan elkaars reputatie. Zo zou je op ondernemingsniveau een tweedeling kunnen maken tussen key-accountmanagement aan de ene kant en salesmanagement aan de andere kant. Keyaccountmanagers zijn verantwoordelijk voor één of enkele grote accounts, terwijl het salesmanagement verantwoordelijk is voor de klanten in de segmenten buiten de key-accounts. In de praktijk zijn deze segmenten in Europa vaak geografische, nationale, segmenten, hetgeen te maken heeft met cultuur- en taalverschillen, maar ook met verschillen in welvaartsontwikkeling tussen regio’s, die terug te vinden zijn in het koopgedrag. Daarnaast wordt, net als in landen met één taal, zoals de USA en Rusland, de keuze voor geografische segmentatie ingegeven door de mogelijkheden en beperkingen van fysieke distributie. Salesmanagement is daardoor vaak verdeeld naar geografische segmenten of rayons. Daarbinnen is ook weer subsegmentatie mogelijk zoals tussen de zakelijke en de consumentenmarkt. Maar er kan ook sprake zijn van een onderverdeling naar criteria, zoals naar branches e.d., waarbij de taalkundige en culturele verschillen een ondergeschikte rol spelen. Binnen zo’n indeling kunnen dan weer geografische subsegmenten worden onderscheiden. Een salesplan hoeft zich niet te beperken tot één segment. In het kader van een opleiding is het echter aan te raden om die beperking wel op te zoeken, om te voorkomen dat het plan de voor een examen toegestane hoeveelheid pagina’s overschrijdt. Daarnaast is het voor de communicatie ook handig om je plan begrijpelijk te houden door het niet te omvangrijk te maken.

Beperking tot een segment

In deze handleiding geldt: • Een key-accountplan handelt over één klant die tenminste voldoet aan het criterium van voldoende omvang om key-accountmanagement qua kosten te legitimeren. • Een salesplan handelt over één segment, om te kunnen voldoen aan de voor examens geldende beperkingen en de eisen van effectiviteit voor interne communicatie, mits het segment groot genoeg is om de kosten van salesmanagement op te brengen.


5

1.1.2 ABC indeling en subaccounts, niveaus van plannen

Ideale klant

De klanten binnen een segment kunnen worden onderverdeeld in categorieën: de A, B of C klanten. De A-klanten voldoen het meest aan je beeld van de ideale klant. In de BCG-matrix zijn dit vaak stars en cash cows. Als een ideale A-klant voldoende omvang en groeipotentie heeft, kun je overwegen daar een (sub)account van te maken, waar je speciale aandacht aan geeft om de omzetpotentie te kunnen benutten (meestal bij stars). Je kunt dat ook doen om de relatie zeker te stellen, de concurrentie buiten de deur te houden en de bestaande omzet te continueren (meestal bij cash cows). Ook binnen een key-account kan er sprake zijn van sub-accounts en A,B en C klanten, volgens het idee van de ideale klant. Je kunt daarbij denken aan een ziekenhuis met meerdere afdelingen, waarbij je de ene afdeling als sub-account en andere als A-, B- of C-klant kunt aanmerken. Andere voorbeelden zijn de multinational of het global account met wereldwijd meerdere vestigingen en de horecaketen of detailhandelsketen met meerdere vestigingen in een regio.

1.1.3 Instrumentele invulling: tactisch en operationeel niveau Verkoopinstrumenten

Zowel in het accountplan als in het salesplan wordt op basis van de verkoopstrategie een tactische en operationele uitwerking van de in te zetten verkoopinstrumenten verwacht. Die verkoopinstrumenten zijn onder andere: account management, persoonlijke verkoop buitendienst, in- en outbound telefonische verkoop, winkelverkoop, beursverkoop, internetverkoop, direct marketing, advertising. In deze handleiding wordt met betrekking tot de verkoopstrategie en de tactische inzet van verkoopinstrumenten geen onderscheid gemaakt tussen account- en salesplannen. Voor het operationaliseren van de verkoop- of accounttactiek wordt deze uitgewerkt in actieprogramma’s van twee tot drie jaar. De programma’s worden op hun beurt weer vertaald in activiteiten voor tenminste het eerste half jaar.

1.1.4 Teamwork: PSU, verkoopinstrumenten kanaalmanagers Van klantwensen naar proceseisen

Kanaalmanagers

Klantenmanagers

6

Verkopen is teamwork. Salesmanagers en accountmanagers moeten daarom in staat zijn goede teams samen te stellen en deze helpen om voortdurend beter te worden. De traditionele opvatting dat de salesmanager een verkoopteam aanstuurt en de accountmanager een problem solving unit, zul je hier niet tegenkomen. In de praktijk van de moderne verkoop zal niet alleen de accountmanager maar ook de salesmanager klantwensen naar interne proceseisen moeten vertalen. Daarvoor heeft de salesmanager net zoals de accountmanager een aantal interne aanspreekpunten nodig, waarmee voortdurend overleg mogelijk is. Het enige verschil is dat de salesmanager niet formeel een PSU hoeft te benoemen en dat de interne aanspreekpartners meestal incidenteel en niet op reguliere basis met de klant overleggen, tenzij de klant daarvoor betaalt via bijvoorbeeld een hogere marge. Verkoopinstrumenten kun je ook zien als verkoopkanalen, dat wil zeggen de communicatie- en transactiekanalen waarlangs de klant de organisatie kan bereiken en omgekeerd. De manager van zo’n instrument is dan degene die verantwoordelijk is voor de operationele planning en uitvoering van verkoop- en marketingactiviteiten via dat ene kanaal. Dat kan zich beperken tot één segment, maar ook uitstrekken over meerdere segmenten. In dat laatste geval heeft de kanaalmanager de verantwoordelijkheid over een direct of indirect verkoopkanaal en zal de daarin beschikbare capaciteiten op aanwijzing van de salesof accountmanagers voor de betreffende segmenten inzetten en ontwikkelen. In een matrixvorm staan tegenover de knaalmanagers de sales- en accountmanagers, die de klantenmanagers zijn. Als je met behulp van dit boek een salesplan of accountplan maakt is het uitgangspunt dat je als salesof accountmanager het team van kanaalmanagers aanstuurt en dat deze formeel of informeel deel uitmaken van je salesteam of accountteam.


KEY- ACCOUNTMANAGEMENT Key-account 1

Key-account 2

Key-account 3

SALES MANAGEMENT Segment 1

Segment 2

Segment 3

Segment 4

KANAALMANAGEMENT

Verkoop buitendienst Winkelverkoop Telefonische sales Webshop Catalogus/Postorder E-mail verkoop Beurzen en evenementen Party verkoop

 Figuur 1, Matrix van klantenmanagers en kanaal managers

1.1.5 Marketingmix

Omdat een account als een segment wordt beschouwd is het conventionele uitgangspunt dat de accountmanager ook de marketingmix voor dat account vaststelt. Echter ook de salesmanager bedient een segment en zou dus ook een marketingmix voor het segment moeten kunnen vaststellen. Aangezien tegenwoordig de grenzen tussen verkoop en marketing vervagen gaan wij er in dit boek van uit dat de marketing de voorwaarden schept om de verkoop te kunnen realiseren. Door de marketing P’s vanuit de verkoop in te vullen wordt aangegeven welke voorwaarden marketing moet vervullen als voorwerk voor de verkoop. De nadruk zal daarbij komen te liggen op voorwaarden op het gebied van productontwikkeling, supply-chain-management, prijs- kwaliteit- positionering en merkcommunicatie en –bekendheid. Zowel voor het accountplan als het salesplan kun je de mix op deze wijze invullen.

1.2 Niveaus en soorten plannen

Deze handleiding biedt je de mogelijkheid om een salesof accountplan op 2 niveaus uit te werken: Niveau 1 • Een accountplan voor één subaccount uit de groep A-klanten of • een salesplan voor de (A)BCklantengroep binnen een key-account of een segment. Een plan op niveau 1 vereist een gedetailleerde operationele uitwerking van de in te zetten salesinstrumenten en -activiteiten voor het subaccount of de ABC-klanten. Niveau 2 • Een key-accountplan voor één key-account of • een segment-salesplan dat de niveau 1 –plannnen integreert. Een salesof accountplan op niveau 2 vereist een integrale tactische en/operationele uitwerking van de in te zetten salesinstrumenten voor de sub-accounts en ABC-klantengroep op niveau 1. Zowel voor het salesplan als voor het accountplan is op beide niveaus het uitgangspunt dat er gekozen wordt voor een multichannel of multiple channel marktbenadering, dat wil zeggen dat je in je plan meer dan één verkoopinstrument betrekt. Voor het accountplan moet er daarbij sprake zijn van multilevel sales, voor het salesplan is dat een aanbeveling. De verkoopleider van de buitendienst, vaak een meewerkend voorman, is thans ook een instrumentmanager. Evenals degene die verantwoordelijk is voor telefonische verkoop of verkoop via een of meerdere kanalen al dan niet eigen winkels. Een instrumentmanager kan de activiteiten zoals teleselling in eigen beheer uitvoeren of uitbesteden aan externe call centers. Als instrumentmanager stuur je weliswaar ook een team aan, waarvoor je een plan kan maken, maar een instrumenteel plan beperkt zich tot één instrument en is voornamelijk operationeel. Daardoor is het niet het plan dat met dit boek beoogd wordt op NIMA B en HBO-Bc niveau.


Multichannel, multiple channel, multilevel

7

Commerciële doelen Niveau 4 Commercieel Magagement (intergraal marketing- en salesmanagement

Commercieel beleid Marketingdoelen

Verkoopdoelen

Marketingstrategie

Verkoopstrategie

Key Accountplan

A klanten Sub-Account plan

B en C klanten verkoopplan

Niveau 3 Verkoopmanagement/ (intergraal key- account - en segment magagement: alle segmenten/key-accounts)

Niveau 2 Key accountmanagement (per Keyaccount) Salesmanagement (per segment)

Segmentverkoop

A klanten Sub-Account plan

B en C klanten verkoopplan

Niveau 1 Sub accountmanagement Sub segment management

 Figuur 2 Niveaus en richtingen voor verkoopplannen en accountplannen

1.3 De 10 stappen

8

3. Commercieel beleid en doelen Strategische kaders: Soll

5. De huidige situatie Ist en SWOT 6. Verkoopstrategie Van Ist naar soll: optie en timing Crm, G2M, Promo, Prijs, HRM

7. Verkooptactiek Inzet van instrumenten 8. Operationalisatie Programma’s en activiteiten 9. Financiële onderbouwing en operationele sturing

C. Realisatie

Die tien stappen naar het tot stand komen van een verkoop- of accountplan maken onderdeel uit van een continu proces in drie fasen: A. De (her)oriëntatie- en evaluatiefase. B. De analyse- en conceptiefase. C. De realisatiefase. De nadruk van het plan ligt op de fasen B en C, de fase A wordt beschouwd als een vorm van inventarisatie.

Mogelijkheden en beperkingen

4. Verkoopdoelen De ideale klant, ABC criteria

Toetsing

1.3.1 Drie fasen voor tien stappen

2. Organisatie en organisatiebeleid

B. Conceeptie

Figuur 3: De tien stappen voor het maken van een salesplan: een voortdurend proces waarin de klant centraal staat

1. Afbakening

A. Orientatie

De volgende 10 stappen worden gevolgd om een salesplan of een accountplan te maken: 1. Kaderstelling en opdracht. 2. Organisatie en organisatiebeleid. 3. Het commerciële beleid: strategische kaders. 4. De gewenste situatie: het verkoopbeleid. 5. Analyse van de commerciële status. 6. Conceptie van het verkoopplan. 7. Tactische inzet van verkoopinstrumenten. 8. Operationalisatie: programma’s en acties. 9. Operationeel sturingssysteem en financiële onderbouwing. 10. Vastlegging van het plan, eindpresentatie en commitment.

10. Vastlegging, presentatie en commitment


FASE A DE (HER)ORIËNTATIEFASE Stap 1 Kaderstelling en opdracht: je geeft hier de begrenzingen van je plan en werkgebied aan. Je somt op voor welke onderneming en welk marktsegment of key-account het plan is geschreven, wat de strategische en tactische planhorizonnen zijn en waarom en door wie het plan geschreven is. Schrijf je dit plan voor je eigen functie of is het een advies aan de commercieel manager, een accountmanager of een salesmanager? Zijn er bijzondere omstandigheden (probleemstelling of opdracht)?

Voor wie en welk probleem

Stap 2 Organisatie en ondernemingsbeleid: in deze stap toon je het organogram, het strategische profiel en de ondernemingsdoelstellingen. Je duidt de cultuur en gerichtheid van de organisatie. Vervolgens geef je een korte beschrijving van de markten waarin de onderneming opereert, de klanten, de relatie tussen verkoop en marketing en je eigen plaats in de organisatie. Een belangrijk aspect voor jezelf is de vraag wat vanwege de cultuur en gerichtheid van de organisatie wel of niet mogelijk is: wat zijn de beperkingen en mogelijkheden voor de uitvoering van je plan?

Beperkingen en mogelijkheden

Stap 3 Commercieel beleid: hier herken je de keuzen die zijn gemaakt op het gebied van marktbewerking, groei, duurzaam concurrentievoordeel en waardediscipline. Het is de belangrijkste input voor je verkoopbeleid. Het ondernemingsbeleid en het commerciële beleid kun je als gegeven beschouwen. Je hoeft die niet zelf te bedenken, maar je moet het wel herkennen, duiden, vaststellen dus.

Beleidskeuzen

FASE B DE ANALYSE- EN CONCEPTIEFASE Stap 4 De gewenste situatie: dit is de sleutel van je plan, waarin je de ondernemingsdoelstellingen en het commerciële beleid vertaalt naar verkoopbeleid. Het verkoopbeleid formuleer je in vijf speerpunten: de positie die je wenst in te nemen in de relatie met je klanten of account en de wijze waarop je die verankert; • de waarde die je aan je klanten of account aanbiedt en de mate waarin zij dat herkennen, erkennen en waarderen; • de weg of kanalen waarlangs je je klanten bereikt en je klanten je organisatie bereiken; • de continuïteit die je verwerft door te genereren transacties en omzet en de wijze waarop je toekomstige transacties en omzet borgt; • de timing van acties en middeleninzet. • Dit leidt tot conceptie van het ideale klantprofiel en de criteria voor klanten prospect-rating in relatie tot de commerciële of marketingstrategie, de gewenste klantenportfolio, de eisen aan de verkooporganisatie en de kritische succesfactoren daarvoor. Stap 5 Analyse van de commerciële status: in deze stap analyseer je het huidige commerciële functioneren. De indeling van klanten op basis van de rating criteria in relatie tot de commerciële of marketingstrategie is een belangrijk element in de beschrijving van de commerciële status. De commerciële status wordt in vier onderdelen beschreven: a. de externe analyse Naast de huidige positie in het marktsegment of bij de account, in relatie tot de concurrentie, analyseer je de klantprocessen en inkoopprocessen van klanten. Je kijkt ook naar de invloed van je eigen waardepropositie op de klantprocessen en de mate waarin de klant deze waardeert. Daarnaast onderzoek je de huidige en toekomstige vraag en de concurrentie in het segment of bij de account en de factoren die daarop van invloed zijn. Deze laatste vertaal je in termen van kansen en bedreigingen, in het segment of bij de account. b. de interne analyse Je vat het tot nu toe gevolgde verkoopbeleid samen, wat daarvan de resultaten waren en of de in het verleden nagestreefde doelen zijn behaald. Daarbij geef je aan langs welke kanalen klanten tot nu toe bereikt werden en je konden bereiken, welke verkoopinstrumenten daarbij werden ingezet, wat de waardepropositie was, hoe deze door de klant werd gewaardeerd en wat de huidige order- en offerteportefeuille is. Tenslotte beschrijf je de verkoop- en accountorganisatie, de aanwezige verkoopcompetenties en het leiderschap, de verkoopprocessen en de kwaliteit en invloed van en relaties met andere processen en afdelingen in de eigen organisatie, alsmede de contacten met en tussen functionarissen van de eigen organisatie met die van de klanten. Tevens stel je de huidige kosten van de verkooporganisatie vast. In relatie tot de eerder geformuleerde verkoopdoelstellingen, de eisen aan verkooporganisatie en de kritische succesfactoren stel je op grond van deze analyse de sterkten en zwakten vast. Dat doe je mede op basis van de kritische succesfactoren die je in de vorige fase formuleerde. c. de analyse van de klantenportfolio Aan de hand van de eerder opgestelde criteria kwalificeer je de huidige klanten en prospects en maakt © All Rights ReservedIntunet

Sleutelproces

Ideale klant

Klantenindeling

Externe analyse

Interne analyse

Klantenportfolio

9

daarvan rating (ook binnen key-accounts worden afzonderlijke klanten geanalyseerd en gekwalificeerd, indien mogelijk ook van subaccounts). d. de SWOT analyse Je benoemt kansen en bedreigingen op basis van de externe analyse en de sterkten en zwakten op basis van de interne en klantportfolio analyse, mede gerelateerd aan de vijf speerpunten uit de vierde stap. Aan de hand van de SWOT-analyse stel je vast wat de te overbruggen verschillen tussen de huidige en gewenste situatie zijn. Zo mogelijk stel je een kernprobleem vast.

SWOT

Verkoopdoelen: de kern van het plan

Stap 6 Vaststelling van de verkoopdoelen en conceptie van het verkoopplan: dit is de kern van het plan en een stap die veel verbeeldingskracht en creativiteit vergt. Je bedenkt namelijk hoe je de gestelde doelen gaat bereiken, hoe je het kernprobleem overwint, kortom hoe je de verschillen tussen wens en werkelijkheid overbrugt. Daarbij houd je rekening met wat haalbaar is binnen de planhorizon en de cultuur, mogelijkheden en beperkingen van de organisatie. Tevens bepaal je wat op welk moment de prioriteiten zijn en de financiële consequenties in termen van omzetprognose en marges voor de strategische planperioden. De onderdelen van het verkoopbeleid die je gaat invullen zijn vervat in programma’s, waarvoor je in deze stap de doelen vaststelt. In de volgende stap zet je de programma’s om in acties.

CRM en CLP

De CRM- strategie en customer loyalty program • Hoe wordt de gewenste relationele positie bij klanten en prospects in de A, B en C-categorie bereikt? • Welke verkoopmethoden worden daarvoor ingezet en wanneer? • Hoe borg je de positie bij de klant (customer loyalty programm)? • Welke ondersteuning verwacht je daarbij van marketing? De Go-to-market-en Market-to-us- strategie • Hoe en via welke kanalen bereik je de gebruiker/consument of degene die de koopbeslissing neemt? • Met welke snelheid wil je klanten en prospects in de diverse categorieën van het segment bereiken? • Welke kanalen, direct en indirect, tussenpersonen en beïnvloeders zet je in zodat je klanten en prospects bereikt en zij je organisatie kunnen bereiken? • Hoe werk je op distributiegebied samen met marketing? Het waarde-aanbod en de prijsstrategie • Waaruit bestaat je unieke aanbod aan de klant in de te onderscheiden klantcategorieën binnen het segment? • Welke prijsstellingen hanteer je daarvoor? • Welke marge- en kortingspolicy hanteer je? • Hoe herkent en erkent de klant je aanbod? • Wat en hoe communiceer je daarover, naar welke klanten en wanneer? • Hoe kan marketing je helpen om je waardeaanbod, productontwikkeling en prijsstrategie te realiseren?

Go-2-market en market-to-us

Waardeaanbod en prijsstrategie

Continuïteit en sales promotion program

Continuïteit en sales promotion program • Hoe realiseer je transacties die omzet en winst opleveren, hoe stimuleer je die (sales promotion)? Hoe bereid je toekomstige transacties voor? • Welke bijdrage kan marketing daaraan leveren? • Personeel- en leiderschapsbeleid • Welke middelen en competenties heb je nodig, hoe verkrijg je of ontwikkel je die? Welke vorm van leiderschap ga je hanteren?

Timing

Timing Op welk van de aspecten en op welke momenten binnen de planperiode leg je de prioriteit voor de allocatie van middelen en wat heeft dit voor consequenties voor de omzet, kosten, investeringen en financiering van het plan?

Omzet en kosten Investering en financiering

Marketingplan

Organisatie en instrumenten

10

Marketingplan Aan welke voorwaarden moet worden voldaan vanuit marketing met betrekking tot • Het productbeleid (assortiment en productontwikkeling) • Het prijsbeleid (prijsbepaling en verdienmodel) • Het supply chain beleid (fysieke distributie, vestigingen, voorraad en toelevering) • Communicatie beleid (bekendheid, PR en genereren van leads) • Marketing onderzoek Stap 7 Organisatie van de verkoop, inzet van verkoopinstrumenten: je vertaalt het verkoopbeleid naar inzet van verkoopinstrumenten en kanalen voor de tactische planperiode. Daarmee creëer je het skelet van je verkooporganisatie. Tevens geef je de communicatielijnen aan (PSU). © All Rights Reserved Intunet

Voor de verkoopprogramma’s stel je de inzet van instrumenten (Hoe) vast, waarvan je de resultaten uitdrukt in termen van verwachte omzet en kosten en toename van kwaliteiten. Daarvoor formuleer je KPI’s (key performance indicators) Daarnaast stel je een marketingmix samen, die mede gebaseerd is op de in stap zes geformuleerde verwachte marketing support. Je stelt vast op welke wijze je de omzet prognotiseert en aan de hand van de verwachtingen van de programma’s maak je een eerste prognose op voor de gehele planperiode. Tevens maak je een inschatting van de kosten. FASE C DE REALISATIEFASE Stap 8 Operationalisatie: in deze stap geef je aan hoe je de programma’s in werking gaat zetten. Dat doe je door ze om te zetten in activiteiten, SMART-doelen en Wie-Wat -Wanneer-Waarom-Hoe- omschrijvingen inclusief daarbij behorende kosten en opbrengsten. Deze stap is de meest essentiële stap in je plan, want hiermee ga je van denken naar doen. Je kunt het vergelijken met de lancering van een raket: een karwei dat uiterste concentratie en voorbereiding vergt, waarbij een enkele misstap fataal kan zijn en je maanden kan terug werpen in de tijdsplanning. Een belangrijke voorwaarde voor het operationaliseren is dat je je verkoopbeleid overdraagt, zowel intern als extern. Intern naar je medewerkers en management, je PSU maar ook naar andere afdelingen waar het verkoopbeleid effect op heeft door de eisen die het stelt aan de processen van die afdelingen. Extern naar je distributeurs, businesspartners en klanten, te beginnen bij de accounts. Je verkoopt aan hen eigenlijk je plan en je beleid, met het doel steun te verwerven voor de uitvoering van je programma’s. In je verkoopplan werk je de programma’s uit voor tenminste het eerste jaar in SMART- en WWWWH-omschrijvingen. Daaraan voeg je ook KPI’s toe. Voor het eerste halfjaar voeg je details toe op WWWWH niveau, met exacte data en persoonlijke toewijzingen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en persoonlijke KPI’s.

KPI’s

Verkoopprognose en kostenbudget

Van denken naar doen SMART doelen

Stap 9 Operationeel sturingssysteem en financiële onderbouwing: het systeem dat je hier gaat ontwikkelen is het kompas op de weg naar het succes van je plan. Daarbij gebruik je de KPI’s uit stap 7 en stap 8 als basis voor de rapportagesystemen. Je plant de periodieke verslagmomenten in het eerste jaar, de korte termijn of dagelijkse monitoring en de bijsturingsinstrumenten: een dashboard om op koers te blijven. Je werkt de omzetprognose voor het eerste jaar uit op basis van de geplande acties in stap 8, berekent de marges en maakt een kostenbegroting voor de verkooporganisatie en de geplande acties. Vervolgens vergelijk je omzet, marges, en verkoopkosten met de ondernemingsdoelstellingen en begrotingskaders. Indien je afwijkingen constateert herbeschouw je je plan vanaf stap 6.

Kompas

Stap 10 Eindpresentatie en commitment: dit is de laatste stap, waarin je de kroon op je werk zet door je ideeën vast te leggen in een verkoop- of accountplan. Daarna vraag je iedereen die je nodig hebt voor de realisatie van je plan om medewerking en het verstrekken van de benodigde middelen. Voor elke betrokken groepering maak je een presentatie waarbij je expliciet vraagt om hun commitment. Je probeert je bij die eindpresentatie zoveel mogelijk te verplaatsen in de doelgroep en het plan aan hen te verkopen. Het salesof accountplan maak je natuurlijk in de eerste plaats voor jezelf. Als je het proces van de tien stappen hebt doorlopen weet je wat je wilt bereiken en hoe je dat gaat doen. Voor jezelf is het niet interessant dat in een rapport te zetten, zolang je meetinstrumentarium of dashboard (stap 9) maar goed instelt en in de gaten houdt. Maar omdat je anderen moet meekrijgen in je plan (management, medewerkers en klanten), of hen laten beoordelen in hoeverre je in staat bent een plan te maken (examinatoren en beoordelaars in opleidingen) is het belangrijk dat je de vorm en presentatie van je plan afstemt op de verwachtingen en vereisten van de presentatiedoelgroep alsmede op het doel dat je met de presentatie wenst te bereiken. Voor alles geldt dat je anderen inspireert en enthousiast maakt voor je plan. Dat kan alleen als je er met hart en ziel aan hebt gewerkt, onder andere door deze tien stappen te doorlopen.

Kroon op het werk

Motiveren en inspireren

1.3.2 Een iteratief proces

Het maken van een salesof accountplan is een iteratief proces, dat wil zeggen dat je je blik per stap verscherpt en de resultaten daarvan terugkoppelt naar vorige stappen. Die kun je daarop bijstellen of specifieker maken. Je krijgt dan een goed doorwrocht plan. Het is geen eenvoudig proces, dat niet door het invullen van theoretische modellen en checklists tot stand komt. Die modellen zijn slechts kapstokken, analytische hulpmiddelen voor een proces dat een sterk beroep doet op je verbeeldingskracht, creativiteit en intuïtie. Het kan een enorme ondersteuning zijn om tijdens het tot stand komen van je plan in dit proces erover te communiceren met anderen. De verschillende activiteiten in dit boek vormen samen de ingrediënten voor het salesplan of accountplan dat je gaat opstellen. Als je alle stappen hebt doorloopt, heb je vele analyses en uitwerkingen gemaakt, veel © All Rights ReservedIntunet

Intuïtie en verbeeldingskracht

Archiveren en registereren

11

Leren van fouten

12

informatie verzameld en zijn je plan en ideeën in diverse fasen en vormen gepresenteerd. Op het moment dat het plan in werking is gesteld moet je het kunnen aanpassen als er veranderingen zijn. Bovendien moet je uitgangspunten toetsen. Om te voorkomen dat je voortdurend opnieuw op zoek moet naar informatie is het aan te raden tijdens het proces je zaken goed op orde te hebben door goed te archiveren. Aannames of interpretaties die niet juist bleken te zijn, foute inschattingen dus, moet je na het in werking stellen van je plan goed registreren. Dat geldt ook voor verkeerde denkwijzen en concepten die naderhand blijken de plank mis te slaan. Daarmee kun je niet alleen je proces van planning maar ook je intuïtie blijven verbeteren.


2 Stap 1, Kaderstelling en opdracht: de beperking


13

In deze eerste stap bepaal je voor welk marktsegment of key-account je dit plan schrijft. En natuurlijk ook op welk niveau van verkoop- of accountmanagement je het plan insteekt. Daarnaast geef je aan wat de strategische en tactische planhorizonnen zijn en waarom en door wie dit plan geschreven wordt (probleemstelling of opdracht) en voor welke onderneming. De bedoeling van deze stap is dat je je aandachtsveld beperkt zodat je in je ontwikkelingsproces altijd door de bomen het afgebakende bos kunt blijven zien.

A. Het proces 2.1 De kaders

De kaders voor het verkoopplan worden gevormd door: • de organisatie en business waarvoor dit plan is geschreven; • het plan- of werkgebied en het niveau van verkoop- of accountmanagement van dit plan; • de strategische keuzen en kaders van het ondernemingsplan; • de planningshorizon als periode waarvoor gepland wordt en doelen gesteld zijn; • de positie van de opsteller van het plan of de opdrachtgever ervoor.

2.2 Organisatie en business

Het spreekt voor zich dat je binnen je eigen organisatie niet meer hoeft te vertellen wie je onderneming of instelling is. Maar als het plan beoordeeld moet worden door buitenstaanders, zoals examinatoren, externe financiers, klanten of samenwerkingspartners, zul je er in het kort toch iets over moeten zeggen. Dat hoeft niet uitgebreid, maar in een paar kernbegrippen die iedereen begrijpt. Wat je altijd wel moet doen is in het kort omschrijven in welke business de organisatie zit. We bedoelen hier dan de organisatie waarin het werkgebied van je plan is ingebed, het grotere geheel dus (In de tweede stap ga je dieper in op de directe organisatie rond je werkgebied). Voor de businessomschrijving kun je het driedimensionale PMT-model van Abell gebruiken, maar dat vergt voor de meeste lezers van het plan enige uitleg, waardoor de kans groot is dat je je doel voorbij schiet. Handiger is een goede elevatorpitch waarmee je kort en kernachtig aangeeft, waarin je organisatie uitblinkt en voor welke klanten men werkt.

2.3 Plangebied

Plan voor opleiding

Vestigingen

Afdelingen

14

Wanneer je een verkoopplan gaat maken begin je met het afbakenen van het werkgebied waarvoor je het plan schrijft. Daardoor kun je doelmatig te werk gaan, doelgericht informatie verzamelen en je creativiteit doeltreffend concentreren zonder het overzicht te verliezen. De verkoopmanager (op niveau 3 volgens figuur 2 in hoofdstuk1) zal in principe het hele verkoopgebied waarvoor deze verantwoordelijk is als uitgangspunt nemen. Bij een gedifferentieerde marktbewerkingsstrategie bestaat dat gebied uit meerdere target-marktsegmenten en key-accounts, die elk met een afzonderlijke marketingmix bewerkt worden. Automatisch zal de betreffende segment- of key-accountmanager dan per segment of key-account een apart verkoopplan ontwikkelen. Zo ontstaat in de praktijk door samenvoeging van de segmentplannen een plan voor het totale verkoopgebied. Wanneer een organisatie kiest voor een ongedifferentieerde marktbewerkingsstrategie (met één marketingmix voor alle segmenten) wordt meestal wel uitgegaan van begrensde subgebieden zoals processen, productgroepen of geografische regio’s. Meestal is die verdeling al ingegeven vanuit de organisatiestructuur door een productgerichte of geografische indeling van de verkooporganisatie. Voor elk van deze subgebieden wordt dan bijvoorbeeld een regionaal of productgericht verkoopplan ontwikkeld (met dezelfde marketingmix). Deze worden weer geaggregeerd tot een integraal verkoopplan. Degene die een verkoopplan schrijft in het kader van een HBO-opleiding of voor een NIMA-B-examen wordt geacht dat te doen op het niveau van één segment of key-account. Bij voorkeur is dat een plan op niveau 2 (volgens figuur 1 in § 1.2). Binnen een segment zijn er op niveau 2 altijd meerdere klanten, die je in A-, B- en C –klanten kunt indelen. Als je voor een opleiding een key-accountplan maakt (op niveau 2 volgens het schema in deel I § 1.2) is het aan te bevelen daarvoor een key-account te nemen waarin meerdere klanten te onderscheiden zijn. Bij een nationale of Europese klant als key-account kijk je naar de verschillende vestigingen of werkmaatschappijen die je bedient en beschouwt die als afzonderlijke klanten. Heeft je key-account maar één vestiging dan moet je een aantal afzonderlijke interne klanten binnen dat account benoemen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan een ziekenhuis, met verschillende afdelingen die elk een eigen inkoopbeleid hebben t.a.v. jouw producten. In ieder geval moet een key-account voldoende omzet en groeipotentie hebben voor meerdere producten of productlijnen en diensten van je onderneming, zo mogelijk bij meerdere gebruikers en onderdelen binnen de klantorganisatie. Daarnaast moet er sprake zijn van door jou aange© All Rights Reserved Intunet

stuurde contacten tussen medewerkers op verschillende niveaus van zowel je eigen organisatie als die klant. Je kunt je plan ook schrijven op niveau 1 (volgens figuur1 in § 1.2 blz. 8) voor een subaccount (A-klanten) of voor de B- en C-klanten binnen een segment of een key-account. Meestal is er dan wel sprake van een kortere planperiode en van een specifieker werkgebied hetgeen je verplicht je tot een meer gedetailleerde uitwerking dan op het integrale niveau 2 (volgens het schema in deel I § 1.2 blz. 8).

Plan voor subaccount

2.4 Strategische kaders

Een verkoop- of accountplan is tactisch van aard. Organisatiemissie, -visie en –doelen, de ondernemingsstrategie en het commerciële beleid, worden daarvoor als gegeven beschouwd. Dat zijn de strategische kaders waarbinnen je het verkoop- of accountplan ontwikkelt. De ondernemingsstrategie en het commerciële beleid worden in de tweede stap als strategisch profiel geduid. In deze eerste stap achterhaal je de visie en missie, business en doelstellingen van de organisatie (zo)als deze door de ondernemingsleiding zijn geformuleerd. Dat geeft richting aan je plan, dat wil zeggen dat je je ervan bewust wordt welke kanten je met je plan in ieder geval niet uit kunt om in de lijn van de ondernemingsmissie- en visie te blijven. Vaak zijn missie en visie van een onderneming wel ergens vastgelegd of op een website terug te vinden. Maar dat is niet altijd het geval. Je zult dat dan moeten navragen bij de hoogste ondernemingsleiding. Als blijkt dat daar niet echt over is nagedacht of als er een missie en visie uitkomt die niet erg geloofwaardig is, kun je je beperken tot de vraag: waar wil men met de onderneming over 5 jaar of langer staan en wat wil men dan bereikt hebben? Om meer richting te krijgen kun je nog vragen naar de wijze waarop men dat denkt te bereiken. Als ook daarop geen duidelijk antwoord komt kun je vragen naar kwantitatieve doelen op het gebied van omzet en winst, bedrijfsomvang in personeelssterkte en eventueel de markten die men denkt te kunnen bedienen. Ga niet op zoek naar hartverwarmende en inspirerende missie- en visie-formuleringen, dat is niet je taak. Als die er niet zijn moet je dat gewoon constateren. Het geeft je weliswaar geen richting maar wel alle vrijheid voor het bepalen van je eigen keuzen. Wat wel belangrijk is zijn de ondernemers – of ondernemingsdoelen, want die bepalen wat er van je verwacht wordt als salesof accountmanager. Dat hoeven ook geen ingewikkelde statements te zijn, ze kunnen zo eenvoudig zijn als “…binnen vijf jaar de onderneming voor veel geld verkopen…” en “…over tien jaar nog bestaan..” Misschien is dit niet altijd inspirerend, maar je weet dan tenminste wat er van je als salesmanager verwacht wordt. Voorwaarde is natuurlijk wel dat de ondernemingsdoelen realistisch zijn en je erin gelooft dat je daar een wezenlijke bijdrage aan kunt leveren. De ondernemingsleiding zal je ook de middelen moeten verschaffen om de doelen te realiseren. Wanneer dat niet zo is kun je proberen de ondernemingsleiding te bewegen om de doelstellingen en verwachtingen bij te stellen. Lukt dat niet, of weet de ondernemingsleiding je er niet van te overtuigen dat de doelen wel haalbaar zijn, stop dan direct met het maken van dit plan en ga op zoek naar een andere job. Want het is zinloos tijd en energie te besteden aan plannen en ideeën die bij voorbaat niet haalbaar zijn of niet gerealiseerd kunnen worden.

Missie en visie

Ondernemingsdoelen

2.5 Planhorizon

Bij een tactisch plan denken we aan een planningsperiode van tenminste één tot maximaal drie jaar waarin je laat zien welke acties je in een bepaald jaar gaat ondernemen om je doelen voor dat jaar te bereiken. Dat wil zeggen dat je dit plan voor de eerstvolgende planperiode van één jaar uitwerkt. Daarnaast laat je op de hoofdlijnen een perspectief op langere termijn (drie jaar) zien, o.a. via kengetallen en Key Performance Indicators, zoals omzet, winst, bekendheid, klantenbestand en klantappreciatie. De eerste drie tot zes maanden van de planperiode, zul je in concrete en gedetailleerde stappen operationeel moeten uitwerken. Je volgt daarbij het principe “Wie, Wat, Waar, Wanneer, Waarom en Hoe” voor het bereiken van SMART-doelen.

2.6 De eigen positie

We merkten al eerder op dat het maken van plannen alleen zinvol is als je die kunt realiseren. Daartoe moet je bij voorkeur voor de uitvoering ervan ook verantwoordelijk zijn en daarvoor beschikken over voldoende bevoegdheden en middelen of die na de presentatie van je plan krijgen. Als dat niet zo is heb je niet zelf in de hand wat er met je plan gebeurt en is alle moeite die je ervoor gedaan hebt misschien tevergeefs, dus zonde van de tijd. Dat betekent dat je eigen positie het werkgebied van je plan beperkt. Met andere woorden: als je verantwoordelijk bent voor het verkoopgebied Limburg, is het nutteloos om een plan voor de verkoop in Zuid Spanje te schrijven. Tenzij dat je expliciet gevraagd is met het vooruitzicht dat jij het ook in Zuid Spanje gaat uitvoeren. Het ligt natuurlijk anders wanneer je een plan in het kader van een opleiding maakt voor een positie die je misschien in de toekomst ambieert. In dat geval moet je iemand vinden voor wie je het plan schrijft die in © All Rights Reserved Intunet

Toekomstige positie

15

zo’n positie zit en die liefst ook voornemens is om wat jij bedenkt ten uitvoer te brengen en je er nauw bij te betrekken. Of je daar in de toekomst misschien voor verantwoordelijk wil maken. Laat in een organigram de positie zien die je bekleedt of van degene voor wie je het plan schrijft. Het verdient aanbeveling om voor de uitvoering van het plan vooraf goede afspraken te maken.

2.7 Probleemstelling

Voor elk verkoopplan geldt als probleemstelling (generiek): “ hoe dragen wij met de verkoopactiviteiten voor genoemd plangebied of account bij aan de kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen van onze organisatie alsmede aan die van het account of onze klanten.”. Dit spreekt dermate voor zich dat je in de praktijk voor een verkoop- of accountplan zelden een probleemstelling op deze wijze formuleert. Dat wil niet zeggen dat je de probleemstelling zondermeer kunt overslaan, want er is altijd wel sprake van een of ander knelpunt dat veel in de weg staat. Die moet je natuurlijk wel benoemen.

2.7.1 In het kader van een opleiding

In het kader van een opleiding wordt meestal wel om een probleemstelling gevraagd. Deze moet je bovendien opdelen in subvragen zoals “Hoe vertalen we de organisatiedoelstellingen naar doelstellingen en strategie voor dit segment of deze account?”, “welke criteria gebruiken we voor klantrating?”, “welke positie willen we innemen bij de verschillende klantgroepen?”, “wat wordt ons waardeaanbod?”, “ via welke kanalen en met welke instrumenten bewerken we onze klanten?”, “hoe genereren we omzet en borgen we de continuïteit van onze relaties?” enzovoorts.

2.8 Bijzondere omstandigheden

Er kan sprake zijn van bijzondere omstandigheden in de macro-, meso- of micro-omgeving, zoals een fusie of overname, een reorganisatie, sterk afnemende vraag, concentraties van concurrenten, opzegging van licenties en contracten met leveranciers of afnemers etc. Als het goed is wordt de ondernemingsstrategie daaraan aangepast, wat weer aanleiding is voor het (her)schrijven van verkoopplannen. In die situaties is het aan te bevelen om ook voor verkoopplannen die niet voor opleidingen bedoeld zijn een probleemstelling te formuleren en de bijzondere omstandigheden daarin te betrekken. Het verscherpt het zicht op het vinden van passende oplossingen.

B. Aan de slag 2.9 Hoe ga je te werk Beschrijf je organisatie en je eigen positie, en beantwoord daarbij de volgende vragen: In welke organisatie werk je? • Maakt de organisatie deel uit van een groter geheel? • Zo ja waarvan? • Wat is het geografische werkgebied van de organisatie en het grotere geheel? • In welke business is de organisatie actief (elevatorpitch!)? • Wat is de vestigingsplaats? • Wat is de plaats van de organisatie in dit grotere geheel? • Wanneer is de organisatie opgericht? • Hoeveel personeelsleden zijn er werkzaam? • Wat was de omzet van het afgelopen jaar? • Hoeveel klanten bedient de organisatie? Wat is je eigen positie? • In welke positie en functie bent je werkzaam? • In welke afdeling? • Ben je ook verantwoordelijk voor de uitvoering van dit plan? - Indien niet: in wiens opdracht schrijf je dit plan en wat is diens positie en functie, in welke afdeling? Wat zijn de strategische kaders (het ondernemingsbeleid) waarbinnen je je plan gaat ontwikkelen? • Wat zijn de missie en visie van de onderneming? • Wat zijn de (lange en korte termijn) doelstellingen en doelen van de organisatie? 16


Voor welk plangebied ontwikkel je dit plan? • Is er sprake van een gedifferentieerde of geconcentreerde marktbewerkingsstrategie? - Zo ja: voor welk marktsegment of account is dit plan bedoeld? - Indien niet: wordt er dan een andere indelingswijze gehanteerd (naar producten of geografisch)? Als dat zo is wat is dan het subgebied waarvoor dit plan bedoeld is? Met welke bijzondere omstandigheden moet in dit plan rekening gehouden worden? • In de externe macro omgeving. • In de externe meso omgeving. • In de interne omgeving. Wat is de tijdshorizon voor dit plan? • De uitwerking van het tactische programma moet een planperiode van minimaal een jaar beslaan, met een gedetailleerde operationele activiteitenplanning van tenminste 3 maanden. • De kwantitatieve en kwalitatieve verkoopdoelstellingen en de gekozen verkoopstrategie moeten in het plan voor minimaal twee tot maximaal vijf jaar zijn geformuleerd. Wat is de probleemstelling? • Voor welk probleem moet dit plan een oplossing bieden? • Welke subvragen kun je daarbij stellen, bijvoorbeeld m.b.t.: --de rating van klanten en prospects en de criteria daarvoor; --de benadering van en de relatie met klanten en prospects; --de eisen aan de verkooporganisatie en –processen; --de ontwikkeling van competenties en aansturing van de verkoopstaf; --omzet, marktaandeel, verkoopmarge en –kosten, investeringen.

C. Voorbeelden 2.10 Voorbeelden van kaderstelling

Hieronder zijn twee voorbeelden uitgewerkt voor dezelfde organisatie. Het eerste voorbeeld is dat van een verkoopplan voor een segment, bedoeld voor een plan in het kader van een opleiding. Het tweede voorbeeld is voor een key-account en niet bedoeld voor een opleiding.

2.10.1Voorbeeld kaders verkoopplan (binnen een opleiding)

De organisatie Dit plan is geschreven voor Deso Europe BV. Deso Europe is de verkooporganisatie van Deso Corp USA voor het verkoopgebied Europa. Deso Corp is een multinationale metaalverwerkende industrie die draagbare klimaatsystemen produceert voor professioneel gebruik. Daarmee voorziet Deso in de behoefte aan het mobiel kunnen inzetten van verwarmingsapparatuur waarmee grote binnen- en buitenruimtes snel verwarmd, ontvocht en op temperatuur gehouden kunnen worden. De klanten van Deso Europe zijn grote industriële, transport- en bouwondernemingen, overheden en industriële en agrarische handelsbedrijven. Deso Europe is een zelfstandige BV, waarvan Deso Corp 100% eigenaar is. De directie van Deso Europe is voor de verkoopresultaten direct verantwoording verschuldigd aan de CCO van de moedermaatschappij. Deso Europe werd in 1992 gevestigd in Rotterdam en heeft 40 medewerkers in dienst. De omzet in 2011 bedroeg € 42 Miljoen, die werd gerealiseerd bij ca. 600 Europese klanten. Het verkoopplan is geschreven binnen de kaders van het ondernemingsbeleid (missie en visie) van Deso Corp USA. Missie We are a world leading manufacturer of machinery for air processing. Our machines are designed for professionals and our aim is to help them adjust their working environment to their needs in the quickest and simplest possible way whilst retaining low investments cost Visie The global presence of the company and its many years of experience make us unquestionable market leader in the segment of portable machines for air processing. The basic element of our company’s development is to introduce new products and technical innovations as well as maintaining current position of the market leader and expanding into new markets. © All Rights Reserved Intunet

17

Doelstellingen Kwalitatief zijn deze verwoord in de missie en visie, namelijk: • Wereldwijd marktleider in de professionele markt voor draagbare luchtbehandelingssystemen. Kwantitatief: • 10% omzet- en winstgroei per jaar. • Groei van het marktaandeel op de professionele Europese markt van12,5% naar 15% in 3 jaar. Mijn positie Binnen Deso Europe ben ik als medewerker van de verkoopbinnendienst verantwoordelijk voor de contacten binnen de regio BND (Benelux en Duitsland) met 42 dealers en 18 key-accounts. Daarbij werk ik nauw samen met de salesmanager Benelux & Duitsland. Dit plan schrijf ik in het kader van mijn opleiding NIMA sales-B aan de hogeschool, in opdracht van de salesmanager Benelux & Duitsland die straks verantwoordelijk is voor de uitvoering, waarbij ik direct betrokken zal zijn. Plangebied Deso levert uitsluitend aan professionele gebruikers en niet aan het particuliere marktsegment. Er is dus sprake van een geconcentreerde marktbewerkingsstrategie. Binnen het professionele segment worden naast de key-accounts geen subsegmenten onderscheiden. Het werkgebied van dit plan omvat de gehele professionele markt maar beperkt zich tot mijn eigen werkgebied, namelijk Benelux en Duitsland en het subsegment daarin van de 32 dealers. Planhorizon De planperiode is 2 jaar. Dat wil zeggen dat de verkoopdoelen en verkoopstrategie voor de eerstkomende 3 jaar zijn vastgesteld. De tactische invulling daarvan is gericht op de eerste twee jaar, waarvoor alle programma’s in de eerste anderhalf jaar geïnitieerd worden. De daarbij behorende activiteiten zijn voor het eerste halfjaar van de planperiode uitgewerkt. Bijzondere omstandigheden De huidige economische recessie heeft in 2011 geleid tot een teruggang in de dealer-omzet BND met meer dan 20% t.o.v. 2010. Veel dealers hebben het moeilijk en gevreesd wordt dat er een aantal van hen de recessie niet zal overleven. Op die grond zal een herstructurering van het dealernet moeten plaats vinden om verder omzetverlies te voorkomen en ondanks de omstandigheden de marktpositie te versterken. Probleemstelling Hoe kan het omzetverlies in het segment dat bediend wordt door onze dealers tot staan worden gebracht en ondanks de recessie worden omgebogen tot groei, op z’n minst in marktaandeel. Subvragen • Met welke dealers en prospectdealers kunnen we de klanten van dealers die het niet redden voor ons behouden? • Hoe kunnen we dealers helpen om hun klanten ertoe te bewegen nu onze producten te kopen in plaats van die van de concurrentie? • Welke relatie met onze dealers is daarvoor nodig? • Welke instrumenten zetten we daarvoor in? • Welke eisen stelt dat aan onze verkoopprocessen? • Welke eisen stelt dat aan onze verkoopmedewerkers en –organisatie? • Welke financiële middelen hebben wij daarvoor nodig?

2.10.2 Voorbeeld van een kaderstelling accountplan (niet voor een opleiding) De organisatie Dit plan is geschreven voor Deso Europe BV en de key-account Koninkijke BOUW- groep NV. Het plan is geschreven binnen de kaders van het ondernemingsbeleid (missie en visie) van Deso Corp USA. Doelstellingen Kwalitatief zijn deze verwoord in de missie en visie, namelijk: • Wereldwijd marktleider in de professionele markt voor draagbare luchtbehandelingssystemen. Kwantitatief: 18


• 10% omzet- en winstgroei per jaar • Groei van het marktaandeel op de professionele Europese markt van 12,5% naar 15% in 3 jaar Mijn positie Binnen Deso Europe ben ik als medewerker van de verkoopbinnendienst verantwoordelijk voor de contacten binnen de regio BND (Benelux en Duitsland) met 42 dealers en 18 key-accounts. Daarbij werk ik nauw samen met de key-accountmanagers. Dit plan schrijf ik samen met en in opdracht van de key- accountmanager die verantwoordelijk is voor de key-account BOUW en de uitvoering van dit plan waarbij ik direct betrokken zal zijn. Plangebied Het werkgebied van dit plan omvat de gehele organisatie van de Koninkijke BOUW groep NV., d.w.z alle BOUWbedrijven in Nederland, België, Duitsland, Verenigd Koninkrijk en Ierland. Planhorizon De planperiode is 2 jaar. De accountdoelen en -strategie zijn voor de eerstkomende 3 jaar vastgesteld. De tactische invulling daarvan is gericht op de eerste twee jaar, waarvoor alle programma’s in de eerste anderhalf jaar geïnitieerd worden. De daarbij behorende activiteiten zijn voor het eerste halfjaar van de planperiode uitgewerkt. Bijzondere omstandigheden De huidige economische recessie heeft met name in 2011 geleid tot een teruggang in de totale omzet bij het account met meer dan 25% t.o.v. 2010. Hoewel wij door BOUW Holding als strategische partner zijn aangemerkt voor het verwarmen en ontvochten van bouwplaatsen en bouwwerken, blijkt dat niet alle vestigingen, met name die buiten Nederland, van het door ons ontwikkelde voorstel voor klimaatbeheersing gebruik maken, of dat slechts gedeeltelijk doen. Probleemstelling Hoe kan het omzetverlies bij BOUW tot staan worden gebracht en ondanks de recessie worden omgebogen tot groei, op z’n minst in marktaandeel? Subvragen • Bij welke BOUW-vestigingen hebben wij de grootste groeipotentie? • Hoe kunnen we BOUW-vestigingen ervan overtuigen alleen gebruik te maken van ons voorstel? • Welke relatie met de BOUW-vestigingen is daarvoor nodig? • Welke instrumenten zetten we daarvoor in? • Welke eisen stelt dat aan onze verkoopprocessen? • Welke eisen stelt dat aan onze verkoopmedewerkers en –organisatie? • Welke financiële middelen hebben wij daarvoor nodig en wat levert het op?


19

3 Stap 2, Organisatie en markt: het fundament begrijpen

20


De beschrijving van markt en organisatie richt zich expliciet op de zelfstandige business unit waartoe het plangebied behoort. De organisatie is het fundament voor je verkoopplan. Het geeft je houvast en richting voor het formuleren en het realiseren van je verkoopdoelstellingen. Om in de metafoor van het fundament te blijven: een wolkenkrabber vereist een ander fundament dan een boerenschuur. De markt en de omgeving van de onderneming kun je dan zien als de grond waarop het fundament gelegd wordt. Dat stelt niet alleen eisen aan het fundament maar beperkt of verruimt ook de bouwmogelijkheden: op moerasgrond zul je eerst moeten heien maar je kunt er ook mooie grachten graven. Op een rotsbodem kan dat weer niet, maar het biedt wel kansen voor wolkenkrabbers en bouwen met niveauverschil. Dus als je een verkoopplan- of accountplan gaat schrijven is het beslist nodig eerst eens te kijken naar dat fundament (de organisatie) en de directe omgeving van de organisatie. Zo weet je op voorhand al wat min of meer de mogelijkheden zijn om straks je verkoopdoelstellingen waar te maken. Als doelstellingen en mogelijkheden teveel uit elkaar lopen, zul je heel vindingrijk moeten zijn of je moet je doelstellingen aanpassen. De organisatie van de onderneming aanpassen en een andere omgeving opzoeken kan ook, maar dat ligt, met uitzondering van de commerciële organisatie, buiten de competenties van het verkoop- en accountmanagement.

A. Het proces 3.1 Kijken naar organisaties

In je verkoopplan zal er doorgaans niet meer dan één pagina aan de organisatiebeschrijving zijn gewijd en één aan de omgeving. Maar het proces om voor de eerste keer zo’n beschrijving te maken vergt veel meer tijd en inspanning dan je voor die ene pagina op het eerste gezicht zou verwachten. Want hoewel veel onderwerpen van de beschrijving op open deuren lijken, blijkt in de praktijk dat niet iedereen binnen de organisatie daar hetzelfde beeld van heeft. Stel maar eens aan vijf personen in je organisatie de vraag waardoor de organisatie zich onderscheidt. De kans dat je vijf keer hetzelfde antwoord krijgt is niet zo groot. Ook kunnen er opvattingen zijn die door iedereen als waarheid worden aangenomen maar die in werkelijkheid daar ver naast liggen. Je zult min of meer als buitenstaander, zoals een consultant, naar je organisatie moeten kijken. Ook het voeren van vraaggesprekken met de ondernemingsleiding waarin je kritisch luistert naar de antwoorden hoort daarbij. Dat kan overigens een verhelderend inzicht opleveren met betrekking tot al dan niet ontdekte knelpunten in de organisatie. Daarmee zijn die gesprekken ook voor je management direct van toegevoegde waarde. Maar meer dan dat nog is het van belang dat je door dit proces ervan bewust wordt in wat voor onderneming je werkt, wat daarvan de karakteristieken zijn en wat daardoor wel of niet mogelijk is in je verkoopplan.

Eigen organisatie

Het allerbelangrijkste is misschien nog wel dat je hierdoor ook leert kijken naar de organisaties van je klanten. Door hun karaktertrekken te leren kennen en plaatsen, weet je wat je voor elkaar kunt betekenen en of je bij elkaar past. Met name voor de accountmanager is dat van belang. Omdat je daarvoor gesprekken voert met de leiding van je klantorganisatie help je bovendien je klant zich bewust te worden van diens eigen situatie. Als je dat goed doet en de juiste vragen stelt, lever je directe meerwaarde aan je klant. (Dit kunnen situatievragen zijn uit de SPIN- gesprekstechniek). Je kunt de checklist “organisatie en markt” gebruiken als leidraad voor deze gesprekken met je ondernemingsleiding en klanten. Bij de organisatie- en marktbeschrijving laat je de volgende zaken de revue passeren: • Aard en structuur van de organisatie • Markt -, meso- en macro-omgeving van de organisatie • Structuur ven de organisatie en omgeving van het plangebied Dit resulteert in een eerste indicatie over organisatorische sterkten en zwakten en de van buiten komende kansen en bedreigingen.

Klantorganisatie

3.2 Aard en structuur van de organisatie

De beschrijving van de aard en structuur van de organisatie omvat de volgende onderwerpen: • De soort organisatie • Het primaire proces en de waardetoevoeging © All Rights Reserved Intunet

21

• De gerichtheid / oriëntatie van de organisatie/SBU • De organisatie structuur • De relatie tussen marketing en verkoop • De organisatie van de verkoop voor het segment of de account Waar het om gaat is dat je vanuit deze beschrijvingen aan kunt geven waarop je moet letten bij het formuleren van je verkoopdoelstellingen en –strategie.

3.2.1 De soort organisatie Archetypen

Bij de beschrijving van de soort onderneming beantwoorden we de vraag of onze organisatie in de kern een dienstverlener, een (massa)productenaanbieder of een creatief kennisbedrijf is. Je kunt hierbij gebruik maken van hulpmiddelen als het continuüm van Shostack en van de checklist archetypen. Het duiden van de soort organisatie is in de eerste plaats nuttig om je ervan bewust te maken waarop de klant je organisatie primair herkent en afrekent. Bij de bepaling en communicatie van je waardeaanbod aan de klant moet je er rekening mee houden dat de klant van een dienstverlener primair iets anders verwacht dan van een ontwerpbureau of een industriële fabrikant. Daarnaast vertelt het iets over de identiteit en cultuur van de organisatie, die weer bepalend kunnen zijn voor de interne vertaling en realisatie van klantwensen.

Klantverwachtingen

Zo verwacht de klant van de loodgieter dat het plaatsen van een wasmachineaansluiting een klus is die hij niet voor het eerst doet en zonder problemen snel en netjes uitvoert. Daar is de loodgieter dienstverlener voor. De klant zal verbaasd zijn als de loodgieter zegt zich te onderscheiden van zijn collega’s door eerst een situatieonderzoek te doen om een schetsontwerp te maken voor een unieke constructie of zelfs een kunstwerk van koperleiding. Een klant die dat wil gaat naar een interieurarchitect en niet naar de loodgieter. Evenmin zal een doe-het-zelver voor een meter stalen buis naar de Tatta staalfabriek gaan, wel naar de Gamma of Karwei.

Haalbaarheid van klantwensen

Als een verkoper van een bulkproducent van chemicaliën met de klant afspreekt om diens orders op afroep per pallet van 200 zakken van 2 kilogram af te leveren kan dat problemen geven. Want het vereist niet alleen een extra processtap voor het afvullen in zakken en verpakken op pallets, maar ook een voorraadhoudende functie voor gereed product. Daarnaast vereist het een andere attitude van het productie- en magazijnpersoneel dat gewend is om met tonnages om te gaan in plaats van kilogrammen.

3.2.2 Het primaire proces en de waardetoevoeging Waardeketen volgens Porter

Het beschrijven van het primaire proces ligt in het verlengde van de beschrijving van de soort onderneming. Je gebruikt daarvoor een in-en outputmodel eerst als blackbox en vervolgens met daarin de generieke waardeketen van Porter. Je stelt dus eerst de vraag: wat stop je erin en wat komt eruit? En vervolgens vertel je welke processtappen er doorlopen worden om van input output te maken. Dit hoef je niet in detail te doen, maar in grote lijnen. Het vereist wel enig vermogen tot abstractie zodra je het niet meer over producten hebt maar over diensten of kennis.

Uitblinkende deelprocessen

De beschrijving van het primaire (en secundaire) proces is weer van belang om te kunnen inzien welke onderdelen van je waardeketen het meeste invloed kunnen hebben op die van de waardeketen van je klanten. En op welke onderdelen van het primaire en secundaire proces je organisatie uitblinkt. Want daarmee kan de organisatie zich het meest onderscheiden van de concurrentie. Onder voorwaarde dat je klanten zitten te wachten op datgene waarin je uitblinkt, anders heb je er nog niets aan. Dit heb je nodig om straks je waardepropositie en je wijze van value added selling goed te kunnen formuleren. Als hulpmiddel voor het beschrijven van het proces van waardetoevoeging kun je de checklist processen gebruiken.

3.2.3 De gerichtheid van de organisatie

Met de gerichtheid van de organisatie bedoelen we of in de commerciële cultuur het uitgangspunt capaciteit-, product-, verkoop-, markt- of klantgericht is. Die gerichtheid bepaalt of de organisatie gewend is om passief af te wachten tot er klanten komen, om agressief te verkopen of om vooral goed te luisteren naar de wensen van klanten. Wil je het laatste maar is je organisatie gewend aan agressieve verkoop of passief afwachten dan hebben je intern eerst erg veel te veranderen voordat je je plannen kunt realiseren. Daarnaast is de gerichtheid een indicator voor de mogelijkheden en beperkingen voor de toepassing van ICT, internet en e-commerce in de verkooporganisatie. De checklist commerciële cultuur kan je op weg helpen om een indicatie van de gerichtheid te krijgen. 22


3.2.4 De organisatiestructuur

De organisatie kan functioneel zijn ingedeeld (F-structuur), maar er kan ook sprake zijn van een divisiestructuur (met P-, G-, of M-indeling), een busines Unitstructuur of een matrix/project-organisatie. De van kracht zijnde organisatiestructuur beperkt of vergemakkelijkt de structuur van de verkooporganisatie die je voor je plan het meest wenselijk acht. Ook kijk je nu alvast naar je verkooporganisatie die weer een geografische , product(groep), branche/markt, verkooptaak of klantcategorie (account) indeling kan hebben. Het geeft als uitgangpunt aan hoeveel je moet veranderen om de gewenste organisatie van de verkoop te verwezenlijken en daarmee het afbreukrisico voor je plannen. Bovendien kun je inschatten of de huidige organisatie van de verkoop in harmonie is met de organisatiestructuur. De bestaande organisatiestructuren duid je door de organogrammen te tekenen en te vergelijken met de theoretische organisatiemodellen. Door knelpunten te inventariseren in je verkooporganisatie en deze te bespreken met collega’s, medewerkers en leidinggevenden kun je erachter komen of de knelpunten veroorzaakt worden door de structuur, cultuur of leiderschap, individuele competenties en attitudes. Als de structuur het probleem is kun je overwegen of een andere structuur verbetering biedt. Je moet daarvoor natuurlijk wel de voor- en nadelen van de verschillende modelstructuren kennen. De keuze voor een structuur is uiteindelijk ook afhankelijk van het plan dat je ontwikkelt: welke structuur is daar het meest geëigend voor? Let er ook op dat er een samenhang bestaat tussen de gerichtheid van de organisatie en het leiderschap en de orgnisatiecultuur.

Structuur, cultuur en leiderschap

3.2.5 Relatie marketing en verkoop

In het verlengde van de organisatiestructuur kijk je ook naar de relatie tussen marketing en verkoop. De relatie tussen marketing en verkoop hangt ook weer samen met de gerichtheid van de organisatie. Daarbij kunnen zich een aantal standaard situaties voordoen, of variaties daarop, zoals: • Marketing verzorgt het reclamemateriaal en andere promotiemiddelen ten behoeve van de verkoop (dominantie verkoop). • Verkoop is een van de communicatie-instrumenten binnen de promotiemix van de marketingmix in het marketingplan (dominantie marketing). • Marketing doet het voorwerk, zorgt voor bekendheid, positionering en leads waarop de verkoop kan scoren (gelijkwaardigheid marketing en verkoop). • Marketing en verkoop zijn onderdelen van een integraal commercieel beleid. Daarbij richt marketing zich op marktpositionering, marktonderzoek en marktinformatie, productontwikkeling, PR en merkcommunicatie. Verkoop concentreert zich op de klantrelatie, de klantinformatie, de directe en indirecte verkoopcommunicatie met de klant en distributie naar de klant, de realisatie van de omzet en transacties en het salespromotion en het customer loyalty programm (integratie marketing en verkoop). Wanneer je deze situaties herkent, wordt snel duidelijk wat er van je als salesof accountmanager wordt verwacht en welke invloed je kunt uitoefenen. Werk je in een organisatie waarin verkoop als sub-instrument van de communicatiemix wordt gezien, dan zul je je in je verkoopplan met name moeten bekommeren om de persoonlijke verkoopcontacten met tussenpersonen of met eindklanten.. Het is waarschijnlijk dat andere communicatiekanalen zoals internet, beurzen en evenementen onder verantwoording van marketing vallen. Op zich is dat niet zo’n probleem zolang je voor je verkoopactiviteiten de mogelijkheid hebt deze naar eigen inzicht in te zetten (of in te huren bij marketingmanagement). De accountmanager doet dat al bij de samenstelling van zijn PSU. Toch is het als salesmanager wel handig om tenminste over meerdere persoonlijke verkoopinstrumenten, zoals telefonische verkoop en winkelverkoop, enige zeggenschap te hebben en niet geheel afhankelijk te zijn van de medewerking van anderen. Als marketing en verkoop geïntegreerd zijn in een commercieel beleid zul je waarschijnlijk wel verantwoordelijk zijn voor meerdere andere instrumenten.

Invloed

3.2.6 De organisatie van de verkoop voor het plangebied

Hier volsta je met een korte beschrijving van degenen die betrokken zijn bij de bewerking van het plangebied en het verkoopteam daarvoor vormen. Welke personen zijn daarbij betrokken, wat zijn hun taken (eventueel ook bevoegdheden en verantwoordelijkheden) daarin? Als het om een account gaat beschrijf je hier de PSU, of het accountteam. Je hoeft in deze fase nog niets te melden over hun competenties (dat komt later aan de orde in hoofdstuk 6), maar je kunt er hier wel alvast over nadenken.

3.2.7 Mogelijkheden en beperkingen

De beschrijving van het fundament geeft een indicatie van mogelijkheden, beperkingen en knelpunten die © All Rights Reserved Intunet

23

kunnen leiden tot sterkten en zwakten waarmee rekening gehouden moet worden bij het bereiken van de verkoopdoelen. In de vijfde stap kun je deze sterkten en zwakten verder uitwerken tot een SWOT-analyse.

3.3 Markt en omgeving

De markt en de omgeving waarin de onderneming opereert, worden beschreven aan de hand van de volgende onderwerpen: • De markt en meso- omgeving waarin de onderneming opereert; • De macro omgevingsfactoren; • Het marktgebied, marktsegment of account voor dit plan. • Bij het in kaart brengen gaat het om constateringen hoe de omgeving er uit ziet en welke relevante ontwikkelingen (op korte termijn) je daarin verwacht.

3.3.1 De markt en meso- omgeving waarin de onderneming opereert Om de markt en de meso-omgeving van de organisatie in kaart te brengen bekijk je: • Het geografische marktgebied; • De marktsoort; • De marktvorm en het marktaandeel; • De aantrekkelijkheid van de markt (5 krachtenmodel van porter); • De invloed van aandeelhouders en van publieksgroepen.

3.3.1.1 Het geografisch marktgebied

Het geografisch marktgebied geeft aan of het afgebakende plangebied zich beperkt tot lokale, regionale of nationale markten of dat het zich uitstrekt tot internationaal of misschien zelfs mondiaal niveau. In de eerste stap heb je dat al benoemd voor je organisatie en het grotere geheel waar de organisatie eventueel deel van uitmaakt. Waarom is dat interessant voor je verkoopplan of accountplan? Voor het verkoopplan maakt het nogal uit hoe je de klanten bereikt. Als je organisatie lokaal of regionaal actief is hoef je niet lang na te denken over je distributiekanalen: je kunt je eindmarkt direct of via korte kanalen bereiken. Je verkooporganisatie zal waarschijnlijk ook redelijk overzichtelijk zijn. Lokaal en regionaal

Een Turkse buurtbakker bijvoorbeeld, kan zijn broden en baklava’s zowel via de eigen winkel als via lokale buurtwinkels en horecabedrijven aan de man brengen. Er zijn dan twee lokale kanalen, een direct en een indirect kanaal. Het indirecte kanaal bewerkt hij als verkoper zelf en het directe kanaal, de winkel, is het verkoopdomein van zijn vrouw en dochter die bijna alle klanten persoonlijk kennen.

Mondiaal

Wanneer je onderneming mondiaal werkt zal er meestal wel sprake zijn van meerdere kanalen die je gebruikt om de klanten wereldwijd te bereiken. Dat vraagt om een totaal andere verkooporganisatie met heel andere competenties dan bij een lokaal of regionaal werkende organisatie. Het kan ook medebepalend zijn voor de klanten die je kunt bedienen. Een key-account dat mondiaal werkt zal waarschijnlijk alleen een wereldwijde strategische samenwerking aangaan met een leverancier die ook wereldwijd werkt. Alleen als een lokale leverancier beschikt over uiterst zeldzame en unieke competenties zou die zich voor wereldwijde samenwerking met zo’n account kunnen kwalificeren.

Born global

Aan het einde van de vorige eeuw was het nog gebruikelijk dat bedrijven eerst lokaal een markt zochten om die beetje bij beetje uit te breiden naar regionaal en nationaal en soms internationaal niveau. Vandaag de dag echter is het heel normaal om je van meet af aan international zelfs wereldwijd te presenteren (born global firms). Het internet biedt daar alle mogelijkheden toe. Je moet dat ook wel, vooral als je heel erg innovatief bent en je ontwikkelingskosten in korte tijd moet zien terug te verdienen. Het geografisch marktgebied wordt bepaald vanuit de missie en visie van de onderneming of de ambities van de ondernemer. Daarin staat wat en wie men wil zijn, het geld in de buurt verdient of dat je daarvoor de wijde wereld intrekt.

24


3.3.1.2 De marktsoort

Hiermee geven we aan of wij actief zijn in de business-to-consumer-, business-to-business-, business-togovernement-, governement-to-consumer-, governement-to-business- of consumer-to-consumer-markt. Of dat we actief zijn in combinaties hiervan. Voor je salesof accountplan geeft het aan of we te maken hebben met een afgeleide vraag, waardoor je bijvoorbeeld in je prognoses rekening moeten houden met de vraag naar de producten en diensten van onze klanten. Daarnaast is de marktsoort mede bepalend voor de mogelijke positie die je inneemt in de relatie met de klant. Bij een afgeleide vraag zul je ook rekening moeten houden met de wensen van de eindgebruikers met betrekking tot de prestaties van je klanten. Je zult je dan bewust moeten zijn van de effecten van de output van je organisatie op de waardeketen van je klant en de processen van diens afnemers. Dit is een belangrijk aspect van accountmanagement in een business-to-business- en business-to-governement-omgeving. In de business-to-business-omgeving draagt het direct bij aan de ontwikkeling van een relatie die gericht is op ketensamenwerking en mogelijk zelfs partnership. In de business-to-governement-omgeving zijn die relaties vanwege de aanbestedingsregels weliswaar veel moeilijker, maar wanneer er sprake is van outsourcing van overheidstaken is het partnership realiteit.

Wensen van eindgebruikers

Een geheel eigen plaats neemt de retailsector in, die in diverse branches gedomineerd wordt door enkele grote internationale Europese afnemers. De macht van deze afnemers (volgens het vijf krachtenmodel van Porter) is aanzienlijk omdat zij door hun schaalgrootte en distributienetwerk de toegang tot de eindmarkt beheersen. Voor de accountmanager van een leverancier van consumentenproducten is het daarom niet gemakkelijk, misschien vaak onmogelijk, om een gelijkwaardig niveau van partnership te bereiken. Ketensamenwerking is wel haalbaar maar beperkt zich niet zelden tot tijdelijke acties: een duurzame ketenrelatie vergt een enorm sterke merkidentiteit en -loyaliteit van consumenten. En dat is weer het resultaat van succesvolle marketingprogramma’s.

Retail

In een business-to-consumer-omgeving is een klant, één consument of gezin, normaal gesproken niet groot genoeg om die als afzonderlijk segment met een eigen accountmanager te bedienen. Toch is het zeker voor gebruiksgoederen niet ondenkbaar dat een leverancier probeert vaste huisleverancier te worden, bijvoorbeeld op het gebied van woninginrichting, huishoudelijke apparaten of mobiliteit. Dat geldt ook in de assurantiesector en het vermogensbeheer, waarbij men spreekt over private-banking-klanten.

business-to-consumer

3.3.1.3 De marktvorm en het marktaandeel

De marktvorm wordt bepaald door het aantal aanbieders (veel of weinig) en de heterogeniteit of homogeniteit van het aanbod. Zo onderscheiden we de vormen, volledige mededinging, homogene oligopolie, volledige mededinging, heterogene oligopolie en monopolie. Voor je verkoopplan geeft de marktvorm een aanwijzing of je met de prijsacties iets kunt doen om je afzet te verhogen en wat de reactie van de concurrentie daarop zal zijn. Daarbij speelt mee of je concurrentie je ziet als een grote of kleine speler, dus om het marktaandeel dat je hebt. Op acties van een kleine speler zal door de concurrentie in het algemeen anders, of niet, gereageerd worden dan op die van de grote spelers. Bij de beschrijving van de huidige situatie in stap 5 ga je verder in op je positie in de markt ten opzichte van de concurrentie in relatie tot de marktvorm.

3.3.1.4 De aantrekkelijkheid van de markt

De marktvorm geeft al een eerste indicatie van de aantrekkelijkheid van de markt in de zin van de directe bedrijfstakconcurrentie. Ook de marktsoort en de macro- omgevingsfactoren geven indicaties over de macht van de afnemers en de mogelijke concurrentie. Via het vijf-krachtenmodel van Porter kun je deze informatie aanvullen met inschattingen ten aanzien van de macht van leveranciers en de dreiging van substituten en nieuwe toetreders. Het verschaft je voor je verkoopplan in de eerste plaats inzicht vanuit welke hoek de grootste bedreigingen voor je positie bij de klanten van de onderneming komen. En hoe moeilijk of makkelijk het zal zijn om in deze markt nieuwe klanten te winnen en bestaande te behouden. In de beschrijving van het marktsegment of de account ga je straks (§3.3.3) dieper in op de macht van de afnemers en leveranciers en de concurrentie en potentiële concurrentie in het segment of bij de account.

3.3.1.5 De invloed van aandeelhouders en financiers

Aandeelhouders, dat kan ook een holding zijn waartoe de onderneming behoort, hebben meestal financiële doelstellingen. Dat wil zeggen dat zij een liefst zo hoog mogelijk rendement verwachten op hun investerin© All Rights Reserved Intunet

25

gen. Strategisch kennen zij binnen hun investeringsportefeuille – met behulp van SWOT en BCG-analysesaan elke onderneming de status invest, harvest of divest toe. Het zal duidelijk zijn dat deze status van grote invloed is op het ondernemingsbeleid en het commerciële beleid. Invest, divest, harvest

In een divest situatie kan de verhoging van klantwaarde (customer life time value) van grote invloed zijn op de goodwill, dus verkoopprijs van de onderneming. Maar daar zal waarschijnlijk niet meer in geïnvesteerd worden. Winstmaximalisatie is net zo belangrijk voor de verkoopprijs en makkelijker te realiseren door kosten te sparen. Dat geldt in zekere zin ook voor een harvest onderneming waarbij wel het een en ander gedaan wordt om de relatie te continueren in verband met de goodwillwaarde voor het geval dat er een divest-besluit genomen wordt.. Een invest- onderneming zal moeten groeien, liefst sneller dan de marktgroei, en dat kan op alle mogelijke manieren.

Emotionele en sociale belangen

Maar het komt ook voor dat aandeelhouders een emotioneel belang hebben zoals bij een voetbalclub: het behalen van een kampioenschap is van meer waarde dan het rendement op de investering. En bij een coöperatie heeft continuïteit van de gezamenlijke belangenbehartiging aanzienlijker hogere prioriteit dan winst op korte termijn. In beide voorbeelden is de emotionele en ideële binding met leden belangrijker dan het financiële rendement. Dat gaat zeker ook op voor familiebedrijven, waarbij zelfs de sociale rol in de gemeenschap (werkgelegenheid) zwaarder kan wegen dan de winst.

3.3.1.6 De invloed van publieksgroepen

Transparantie is één van de meest uitdagende, en aardigste, aspecten van het postindustriële informatietijdperk. Je kunt niet zondermeer iets roepen dat je niet waar kunt maken en als je tracht te manipuleren val je snel door de mand. Meer dan ooit moet je met je verkoopacties, sales promotion en customer loyalty programs en datgene dat je in je waardeaanbod propageert, rekening houden met de publieke opinie. Daarbij gaat het om je reputatie die in je verkoopstrategie een zwaarwegende rol speelt. Social media

Je klanten en potentiële klanten maken deel uit van publieksgroepen, al dan niet via sociale media, je weet alleen nooit zeker welke. Toch moet je proberen om de meest waarschijnlijke publieksgroepen in kaart te brengen. Niet om deze te manipuleren door op allerlei manieren positieve berichten daaraan uit te zenden, maar om je ervan bewust te zijn wat wel of niet acceptabel en verantwoord is.

3.3.2 De invloed van macro-omgevingsfactoren

De macro-omgeving heeft invloed op de toekomstige vraag en concurrentie. Met behulp van de DESTEPbenadering kun je aangeven welke kansen en bedreigingen er daardoor ontstaan. Je kunt hiermee rekening houden in je verkoopplan bij o.a. de groeiverwachtingen in de markt. De macro-omgeving wordt op ondernemingsniveau goed bekeken, meestal gaat het ook om ontwikkelingen op de langere termijn. Op segment- of accountniveau kun je je beperken tot de voor de SBU en het segment of account relevante factoren, die binnen de planperiode effect zullen hebben. Corporate beleid als macrofactor

Als je een plan maakt voor een account is het corporate beleid van het key-account, of van de holding waar het key-account weer deel van uitmaakt, te beschouwen als macrofactoren waar je geen invloed op kunt uitoefenen. In dit deel van het plan moet je dat bij de accountbeschrijving vermelden en nadenken over de kansen en bedreigingen die daaruit voortvloeien.

3.3.3 Het marktgebied, marktsegment of account voor dit plan Dit is het meest relevante gedeelte uit de omgevingsbeschrijving omdat het direct gaat om de inventarisatie van feiten met betrekking tot het segment of de account die je uitgekozen hebt. Je moet proberen antwoord te krijgen op de volgende vragen: • Hoeveel (potentiële) klanten zijn er in het segment of bij de account? Bij een account gaat het dan om vestigingen of afdelingen die zelfstandig bij je kunnen inkopen. • Wat is de totale omzet van het segment of de account? • Hoe groot is de totale inkoopwaarde van het segment of de account? Als je dit gegeven van de omzet aftrekt heb je een beeld van de waardetoevoeging in het segment of de account. • Hoe groot is de omvang van de markt voor jouw producten of diensten in dit segment of bij deze account (dit is de totale inkoopwaarde van soortgelijke producten of diensten als die van jouw organisatie van het segment of de account)? • Wie zijn de belangrijkste concurrenten in het segment of bij de account en wat is de marktvorm? • Hoe groot is de macht van de klanten in dit segment of deze account? 26


• Hoe groot is de macht van de leveranciers in dit segment of deze account? • Is het makkelijk voor nieuwe concurrenten om toe te treden tot dit segment of deze account? • Is er een reële dreiging van substituten? • Welke ontwikkelingen doen zich voor in dit segment of bij deze account die de vraag naar jouw producten of diensten binnen de planperiode kunnen beïnvloeden of je positie kunnen veranderen? Het zal niet meevallen om al deze vragen direct nauwkeurig te beantwoorden. Van sommige zaken zijn gegevens beschikbaar, van sommige niet. Je zult er dus naar op zoek moeten gaan. Alleen moet je niet zolang zoeken dat het te veel tijd kost en je je plan zou moeten uitstellen. Je kunt dat voorkomen door uit te gaan van schattingen.

Beschikbaarheid gegevens

Die schattingen moet je wel baseren op gesprekken met enkele experts, intern of extern. Dat meld je in de presentatie van je plan, bovendien geef je daarbij aan op welke wijze en binnen welke termijn je deze schattingen verifieert en hoe je het plan aanpast als de werkelijkheid te veel afwijkt. Dat moet je ook echt doen want het zijn de uitgangspunten van je plan.

Schattingen

3.3.4 Kansen en bedreigingen

Uit de beschrijving van de meso- en macro-omgeving van de onderneming en het plangebied kan een eerste opsomming worden gemaakt van eventuele kansen en bedreigingen waarmee rekening gehouden moet worden bij het bereiken van de verkoopdoelen. Daarbij moet je je vooral richten op die zaken die zich waarschijnlijk binnen de planperiode zullen voordoen.

B. Aan de slag 3.4 Hoe ga je te werk? 3.4.1 Zoek bestaande informatie

Inventariseer alle informatie die je kunt vinden met betrekking tot: • Aard en structuur van de organisatie. --De soort organisatie. --Het primaire proces en de waardetoevoeging. --De gerichtheid / oriëntatie van de organisatie/SBU. --De organisatie structuur. --De relatie tussenmarketing en verkoop. --De verkooporganisatie. --Het verkoopteam voor het segment of het accountteam. • Markt en meso-omgeving van de organisatie. --Het geografische marktgebied. --De marktsoort. --De marktvorm en het marktaandeel. --Invloed van macro omgevingsfactoren. --De aantrekkelijkheid van de markt (5 krachtenmodel van Porter). --De invloed van aandeelhouders. --De invloed van publieksgroepen. • Macro-omgeving van de organisatie. --DEPEST, alleen die zaken die mogelijk relevant zijn voor je plangebied. --Missie, visie en doelstellingen van het key-account. • Marktgebied: het segment of de account --Aantal klanten in het segment of het account. --Totale omzet van het segment of het account. --De omvang van de markt voor je producten en diensten in het segment of het account. --De belangrijkste concurrenten in en de marktvorm van het segment of het account. --De macht van klanten en leveranciers in het segment of het account. --De dreiging van nieuwe toetreders of substituten in het segment of het account. --Verwachte ontwikkelingen die de vraag van of je positie in het segment of het account kunnen beïnvloeden. © All Rights Reserved Intunet

27

3.4.2 Voorlopige invulling

Maak een voorlopige beschrijving van de organisatie en de markt op basis van de beschikbare informatie. Geef hierbij aan welke punten andere invulling vereisen en welke geverifieerd dienen te worden.

3.4.3 Verifieer je informatie en vul die aan

Voer gesprekken met interne en externe experts en met de ondernemingsleiding om je informatie en eventuele schattingen aan te vullen en te verifiëren. Geef aan op welke wijze en wanneer je geschatte informatie in de loop van je plan verder onderzoekt en controleert en hoe en op welk moment je eventuele afwijkingen gaat aanpassen. Ga met behulp van de checklist “organisatie en markt” en de resultaten van je voorlopige beschrijving in gesprek met je ondernemingsleiding en met experts. • Verifieer in het gesprek je aannames. • Formuleer en verifieer in het gesprek je conclusies. • Werk deze conclusies uit en leg ze nogmaals ter verificatie voor aan je ondernemingsleiding en de geraadpleegde experts.

3.4.4 Eerste indicatie van sterkten & zwakten en kansen & bedreigingen Formuleer op basis van de mogelijkheden en beperkingen voortvloeiend uit de aard en structuur van de onderneming, puntsgewijs, de (potentiële) sterkten en zwakten waarmee rekening gehouden moet worden bij de ontwikkeling van de verkoopstrategie. Doe hetzelfde met de kansen en bedreigingen die voortvloeien uit de puntsgewijs beschreven ontwikkelingen in de omgeving.

C. Voorbeelden

Hieronder volgen twee voorbeelden voor het resultaat van het hiervoor beschreven proces in deze stap. De eerste voorbeeld uitwerking is voor een accountplan van een ICT-bedrijf . De tweede voorbeelduitwerking is voor een verkoopplan van de zelfde onderneming. Let erop dat de verzamelde informatie voor deze stap hooguit in een bijlage terecht komt en in het te presenteren plan samengevat wordt in slechts enkele pagina’s. Zorg ervoor dat je vele pagina’s aan voorlopige omschrijvingen en verzamelde informatie goed archiveert, organiseert en voor raadpleging makkelijk vindbaar houdt. Je zult dat zeker moeten doen voor schattingen en andere uitgangspunten die je later moet controleren.

3.5 Voorbeeld ICT leverancier, handelsmaatschappij Soort organisatie Handelsonderneming, dus een dienstenorganisatie. Behalve verhandelen van producten ook aanbod software en faciliterende diensten. Tevens aanbod kennis op het gebied van ICT-producten en toepassingen. Het primaire proces en de waardetoevoeging Er zijn 2 primaire processen: • Handling van goederen • Advisering en uitvoeren van faciliterende activiteiten voor onze klanten. De meerwaarde voor de klant: zekerheid, efficiency en effectiviteit door: • Het op het juiste moment beschikbaar hebben van artikelen die men nodig heeft; • Het zoeken naar, leveren en installeren van de best passende ict-oplossing; • Het zorgen voor altijd werkende systemen, waardoor de klant zich geheel op de eigen core business kan concentreren. De gerichtheid van de organisatie De organisatie is verkoopgericht. Er is geen marketingplan en marketing is voornamelijk promotioneel en wordt geïnitieerd door technische ontwikkelingen. Via acties en events worden onze klanten daarvan op de hoogte gebracht. De events zijn ook een middel om te vernemen hoe onze klanten reageren op de nieuwe ontwikkelingen en wat de behoeften en wensen zijn. Dat gebeurt echter niet structureel. 28


Organisatiestructuur Directie

Administratie & organistatie

Verkoop

Advies & Implementatie

Techniek Klant contact centrum

Marketing

Opdrachten en projecten

Kantoor totaal

Bedrijfssoftware

Automatisering

Bedrijfsbureau

Ondersteuning

Projecten

Planning

Inkoop en logistiek

Beheer

Er is sprake van een functionele organisatie. De verkooporganisatie is in oorsprong productgericht ingedeeld, maar vormt nu een matrix met segmentsgewijze buitendienstverkoop. In klantcontacten is coördinatie soms moeilijk ondanks het CRM systeem. Relatie marketing en verkoop Marketing verzorgt het reclamemateriaal en andere promotiemiddelen ten behoeve van de verkoop (dominantie verkoop). De organisatie van de verkoop • Verkoopleiding: directeur verkoop, tevens key-accountmanager. • 3 verkoopmanagers: segmenten handel & diensten, industrie en overheid. • 6 rayon vertegenwoordigers (2 per segment). • 3 productspecialisten: gerichte product promotie en ondersteuning buitendienst. • 6 binnendienstmedewerkers: telefonische orderondersteuning en klantenservice. • 1 medewerker marketing: reclame materiaal en eventorganisatie. De meso- omgeving Het geografische marktgebied: Nederland. Marktsoort: B2B, B2G (en B2C). Marktvorm en omvang • Monopolistische concurrentie: bij goede klantenbinding minder prijsgevoelig: • > 25.000 aanbieders; • Totale markt ca € 30 Miljard, w.v. ca 46% hardware, software en services en 54% Telecom en internet. Groeiverwachting 2011-2010 ca. 2,5%. De aantrekkelijkheid van de markt (5 krachtenmodel van Porter) • Bedrijfstakconcurrentie: zie marktvorm. • Afnemers: zien ICT producten en diensten niet meer als uitzonderlijk maar steeds meer als standaardproduct waarvan de toegevoegde waarde duidelijk moet zijn (van knelpunt- naar hefboomproduct). Hardware innovaties worden zeer snel geadopteerd (snelle groei en verzadiging), in verzadigingsfase ontstaat moordende concurrentie. • Leveranciers: innoverende productleaders dicteren prijzen en kunnen licenties intrekken. • Toetredingsdrempels: gering. • Substituten: cloud diensten met applicatie abonnementen. Conclusie: markt met hoge concurrentie, goede relatie met bestaande klanten is basis voor continuïteit en voorkomt prijsgevoeligheid. De invloed van aandeelhouders en van publieksgroepen • Familiebedrijf met voldoende reserves: de continuïteit op lange termijn gaat voor winst op korte termijn. • Invloed van publieksgroepen is gering, wel rekening houden met lokale ondernemersclubs. Macro omgevingsfactoren Belangrijkste factor is de economie (conjunctuur). In 2010 was er sprake van een licht herstel in de omzetgroei van de markt na de daling in 2009. Toekomst is onzeker.


29

3.5.1 Variant 1: Accountplan

De organisatie van de verkoop voor het plangebied • Plangebied (accountplan): Key-account Cinderella Shoes BV. • Accountteam: --Key accountmanager (directie); --1 binnendienstmedewerker; --Naar behoefte ondersteund door: -3 Productspecialisten; -Financieel manager; -Medewerker bedrijfsbureau; -Projectmanager. Het account • Klanten: afdelingen Financiën, Logistiek, Verkoop NL en Be. • Potentiële klanten: Design, Productie Turkije en Verkoop Rusland. • Totale omzet: € 25 Miljoen. • Inkoopwaarde: €14 Miljoen. • Potentiële inkoop ICT: € 500.000,- per jaar. • Marktvorm: heterogene oligopolie, drie concurrente leveranciers voor design (HP dealer). • Productie Turkije en verkoop Rusland (lokale leveranciers). • Macht van klanten: voorkeuren van individuele afdelingen (m.n. design en productie) zijn bepalend voor leverancierskeuze. • Macht van leveranciers: beperkt. • Dreiging nieuwe toetreders: beperkt, door stevige klantrelatie en persoonlijke voorkeuren. • Dreiging subsituten: cloud-diensten van derden die onze applicatie vervangen. • Verwachte ontwikkeling: --Er is behoefte aan beschikbaarheid van informatie op alle locaties. Ook design en productie zouden hierin moeten integreren; --Dit biedt kansen voor een nieuwe server, maar ook bedreigingen door mogelijke concurrentie vanuit hp-dealer en cloud-aanbieders.

3.5.1 Variant 2: Verkoopplan

De organisatie van de verkoop voor het plangebied • Plangebied (segment): MKB Handel & dienstensector Nederland • Verkoopteam: --Segment verkoopmanager. --2 rayonvertegenwoordigers. --2 binnendienstmedewerkers. --Naar behoefte ondersteund door: --3 productspecialisten; -- Financieel manager; -- Medewerker bedrijfsbureau; -- Projectmanager; -- Medewerker marketing.

3.5.1 Het segment

• Klanten: 540. • Potentiële klanten: 20.000 (> 10 werknemers en div software applicaties). • Totale omzet segment: > € 100 Mld (schatting). • Inkoopwaarde: > € 50 Mld (schatting). • Potentiële inkoop ICT: > € 5 Mld (schatting). • Marktvorm: monopolistische concurrentie. • Macht van klanten: persoonlijke voorkeuren zijn bepalend voor leverancierskeuze. • Macht van leveranciers: prijzen en licenties, directe distributie. • Dreiging nieuwe toetreders: beperkt, door stevige klantrelatie en persoonlijke voorkeuren. • Dreiging substituten: cloud-diensten van derden die onze applicaties vervangen. • Verwachte ontwikkeling: terughoudendheid ICT investering, m.u.v. innovaties

30


4 Stap 3, Commercieel beleid: de contouren


31

Beleidskeuzen

Commercieel beleid van klanten

Nadat je het fundament van je verkoopplan in kaart heb gebracht moet je vervolgens kijken naar de contouren voor je plan, het architectonische schetsontwerp, dat je terug vindt in het commerciële beleid. Commercieel beleid wordt ook wel aangeduid als marketingbeleid of marketingstrategie. Het is een directe afgeleide en invulling van de realisatie van het ondernemingsbeleid (missie, visie, business en doelstellingen). Meestal wordt daarvoor eerst het huidige strategische profiel beschreven. Op basis van een SWOTconfrontatieanalyse, wordt vervolgens een kernprobleem geformuleerd. Dat kernprobleem geeft kort en bondig aan welke commerciële dreigingen en zwakten er zijn waardoor de ondernemingsdoelen niet gehaald worden en de continuïteit zelfs in gevaar kan komen. Daarvoor worden opties ontwikkeld voor strategische zetten om de positie van de organisatie (merken en producten) in de markten te verbeteren. Tenslotte wordt een voorkeursoptie geselecteerd die mogelijk leidt tot aanpassingen van het ondernemingsbeleid en zich vertaalt in belangrijke commerciële beleidskeuzen. Die keuzen vormen het commerciële beleid dat als uitgangspunt dient voor de twee tactisch -operationele commerciële plannen, namelijk het marketingplan en het verkoopplan. De beleidskeuzen voor de commerciële strategie zijn van kracht voor een termijn van 2 - 6 jaar. Die keuzen vertalen zich naar verkoop- en marketingdoelen in een planhorizon van 1- 3 jaar. Vanuit je positie als salesmanager of accountmanager mag je het commerciële beleid (evenals de missie, visie en business uit stap 1) als gegeven beschouwen en hoef je die niet zelf te bedenken. Je moet alleen wel in staat zijn om ze als uitgangspunt voor je verkoop- of accountplan te duiden zodat je de strategische kaders die daaruit voortvloeien vast kunt stellen. Dat geldt ook voor het beleid van je klanten.

Missie, visie Business Langetermijn doelstellingen

Ondernemingsbeleid

Onderneming / sbuleiding

Commerciële doelen

Commercieel management (alle segmenten)

Commercieel beleid Marketingdoelen

Verkoopdoelen

• Onderscheid t.o.v concurrentie in segment • Distibutieketen en supplychain • Prijsaanbod en waarde herkenning • Productomtwikkeling • Merk communicatie • Presalles bekendheid • After sales communicatie

• Relatie met klanten in segment • Tussenpersonen, distributie- en commmunicatieakanalen • Added value en erkenning van waardeaanbod door klant • Sales promotion Customer loyalty

Snelheid en prioriteit Marketingplan

Met name voor de accountmanager is dat laatste van belang, want diens belangrijkste taak is het met elkaar verbinden van de ondernemingen van klant en leverancier. Dat kan alleen als doelstellingen en beleid van die partijen voldoende op elkaar aansluiten.

Verkoopplan

Verkoop/marketing/ account management per segment/account

Figuur 4: top-down van ondernemingsbeleid naar commercieel beleid en verkoopbeleid

Strategie • Positie • Bereik • Waarde • Continuïteit • Timming Tactiek • Instrumentele inzet

A. Het proces 4.1 De toepassing van modellen

Een door de commerciële leiding goed geformuleerd commercieel beleid is tamelijk simpel in kaart te brengen. Maar net als bij de missie-, visie- en business-statements is dat vaak niet of gebrekkig gebeurd. Ook hier moet je dan weer door vraaggesprekken met de ondernemingsleiding achter zien te komen. Als leidraad voor zulke gesprekken en hulpmiddel voor het duiden van het commerciële beleid kun je gebruik maken van het strategisch pentagram (De Wilde de Ligny) en de daar bijbehorende checklist commercieel beleid. Aan de hand van dat pentagram duid je de commerciële beleidskeuzen met betrekking tot: • De richting waarin de onderneming zoekt naar continuïteit. • De markten en de kanalen, waarmee de onderneming de markten opzoekt. • Het onderscheid van de concurrentie als basis voor de relatie met de klanten. • De waarde die de onderneming aanbiedt en het verdienmodel. • De timing van prioriteiten en acties op genoemde gebieden. 32


Strategisch pentagram

Timing

Positie / relatie

Waarde / competenties

Weg kanalen/ bereik

Continuïteit / Handhaving geldstromen

Figuur 5: Strategische pentagram met 5 beleidsgebieden Daarbij kun je de modellen toepassen op het gebied van: • De groeistrategie (ansoff ) voor het duiden van de continuïteit; • De wijze van marktbewerking t.B.V. De keuze van markten; • De concurrentiestrategie (porter) waarmee je het onderscheid laat zien; • De waardeketen (porter) om het verdienmodel duidelijk te maken; • De waardedisciplines (treacy en wiersema) ten behoeve van de waardepropositie. In het pentagram staan alle vijf punten direct met elkaar in verbinding. Deze vijf punten zijn in de volgende stap ook het uitgangspunt voor het vaststellen van de verkoopdoelstellingen. Let op: het gebruik van de modellen is bedoeld als inventarisatiemiddel voor de gesprekken en kapstok om waarnemingen met elkaar te kunnen verbinden en vanuit de chaotische praktijk de samenhang te zien. Met het noemen van de modellen in de gesprekken met ondernemingsleiding en klanten moet je enige terughoudendheid betrachten omdat het bij praktische mensen erg theoretisch overkomt en weerstand kan opwekken. Maar je moet ze zelf wel goed in je hoofd hebben om de grote lijn te blijven zien. Als je die grote lijn ook aan je gesprekspartners kunt tonen kan dat voor hen ook heel verhelderend werken.

Samenhang van modellen

Tijdens mondelinge examens is het niet aan te raden te veel in te gaan op modellen omdat het gevaar bestaat dat de aandacht zich richt op de interpretatie van die modellen in plaats van op jouw schitterende ideeën. Voor je management en voor praktijkexamens zoals het NIMA-examen heeft het benoemen en verklaren van gebruikte modellen in je verkoop- of accountplan weinig toegevoegde waarde. Echter bij soomige academische examens wordt meestal enig gewicht toegekend aan de toepassing van de theorie. Voor dat doel zul je in je verkoop- of accountplan wel moeten verwijzen naar theoretische modellen en toelichten hoe je ze hebt toegepast.

Modellen bij examens

De gesprekken met de ondernemingsleiding moeten leiden tot vaststelling van het commerciële beleid. Ook al is dat beleid niet expliciet geformuleerd. Daarbij let je er op dat het in de lijn ligt van de ondernemingsstrategie. Dat wil zeggen dat het consistent (logisch) en consonant (niet in tegenspraak) moet zijn in relatie tot de missie, visie en doelstellingen van de onderneming. Hoewel niet van je verwacht wordt dat je het commerciële beleid toetst is het aan te raden geconstateerde afwijkingen aan de commerciële leiding voor te leggen. Het kan zijn dat je een aantal zaken niet goed hebt begrepen of dat de commerciële leiding zwaarwegende redenen heeft om van het ondernemingsbeleid af te wijken. Tevens probeer je alvast de gevolgen van beleidskeuzen te overzien voor je specifieke plangebied. Zo mogelijk bespreek je die ook alvast met je ondernemingsleiding. Op die manier maak je de verwachtingen en kaders voor je verkoopdoelstellingen alvast duidelijker, zowel voor jezelf als voor de commerciële leiding.

Consistent en consonant


33

4.2 De continuïteit en het kernprobleem 4.2.1 Het kernprobleem

Met continuïteit wordt op strategisch niveau bedoeld: hoe verkrijg, handhaaf en verbeter je de positie van je onderneming, zodat je de ondernemingsdoelstellingen zowel op korte als op lange termijn behaalt? Initiëren, groeien en borgen

Het kernprobleem schetst de reële bedreigingen en zwakten waardoor de continuïteit in gevaar kan komen dus ondernemingsdoelstellingen niet worden gerealiseerd. Het is de eerste vraag die je aan je commerciële leiding zult moeten stellen, want het is het uitgangspunt van het commerciële beleid. Dat kernprobleem is er altijd wel, ook al is het nooit officieel geformuleerd. Het heeft altijd iets te maken met vraagstukken over initiatie (hoe krijg je voet aan de grond, de eerste omzet?), groei (hoe zorg je voor meer omzet?) en borging (hoe houd je de omzet vast). Vanuit één van deze perspectieven zijn er hindernissen of ziet men gevaren. Wanneer het kernprobleem niet is geformuleerd dan kun je bijvoorbeeld door toepassing van situatie-, probleem- en impactvragen volgens de SPIN-techniek achter het kernprobleem komen.

4.2.2 Groeirichting voor handhaving en verbetering

De eerste beleidskeuze die gemaakt wordt is die van de commerciële richting waarin de oplossing voor het kernprobleem wordt gezocht. Het groeimodel van Ansoff geeft daarvoor de handvatten. (marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling of diversificatie). Op zich is het niet zo moeilijk om de gemaakte keuze vast te stellen. Je vraagt ernaar en vergelijkt het met het ondernemingsbeleid en de mate waarmee het kernprobleem erdoor wordt opgelost. In het voorbeeld bij stap 1 (Deso Europe) laat de corporate visie “… to introduce new products and technical innovations as well as maintaining current position of the market leader and expanding into new markets…” alle ruimte voor de Europese verkooporganisatie om een eigen groeirichting te kiezen. Stel dat Deso’s kernprobleem is dat de recessie in bestaande Europese markten toeslaat en de vraag in die markten krimpt waardoor de omzet en winst zullen afnemen. Zeker is dat de kwantitatieve ondernemingsdoelstellingen (12,5% gemiddelde omzetgroei en 15% marktaandeel) niet gehaald worden. Voldoende vraag en budget

Als er in Europa gekozen wordt voor marktpenetratie en productontwikkeling is de eerste voorwaarde dat er voldoende mogelijkheden zijn om andere of nieuwe producten aan bestaande markten te verkopen (mogelijk neemt men deze al af van een concurrent). De tweede voorwaarde is dat er in bestaande markten voldoende budget en inkoopbereidheid is om de andere of nieuwe producten in te kopen.

Beschikbaarheid en concurrentiekracht

De derde voorwaarde is dat Deso over zulke producten beschikt en de vierde voorwaarde is dat Deso in staat is de concurrentie in bestaande markten te verdringen. Als dat allemaal niet zo is moet Deso Europe misschien op zoek naar nieuwe professionele markten, waarmee marktontwikkeling ook een optie wordt om het kernprobleem op te lossen.

Consequenties van keuzen

In het gesprek met je ondernemingsleiding is het aan te raden de consequenties van de keuzen voor je plangebied te bespreken. In het voorbeeld van Deso Europe in Stap 1 is het plangebied de dealerorganisatie Benelux en Duitsland. De vraag is dan of bij een krimpende markt voor jouw plangebied dezelfde kwantitatieve doelstellingen gelden. Als de groei in andere plangebieden de krimp in jouw plangebied compenseert kun je je eerder richten op handhaving van de huidige omzet door marktpenetratie en productontwikkeling. Als dat niet zo is zal je samen met je collega’s van andere plangebieden met veel creativiteit moeten zoeken naar oplossingen die die groei wel mogelijk maken. Zoals bijvoorbeeld het uitbreiden van je targetmarkten. De commerciële ondernemingsleiding moet hiertoe het initiatief nemen en de middelen voor oplossingen ter beschikking stellen.

4.3 De wijze van marktbewerking

Het commerciële beleid bepaalt of de markt met een en hetzelfde aanbod en marketingmix benaderd wordt of dat er segmenten herkend zijn waarvoor afzonderlijke marketing- en verkoopplannen gemaakt worden, die met elkaar het commerciële beleid vormen. (Ongedifferentieerde, gedifferentieerde of geconcentreerde marktbewerking). Als er gekozen is voor een gedifferentieerde bewerking zal ook de keuze voor targetmarkten moeten zijn gemaakt. Die targetmarkten zijn de markten waarop de onderneming in de planperiode wil opereren.

34


Voor het verkoopplan heeft de wijze van marktsegmentatie en de keuze van targetmarkten gevolgen voor de concurrentie die je gaat tegenkomen en die per segment kan verschillen. Daarnaast kun je je gedachten alvast laten gaan over de meest geëigende wijze van marktbenadering van de gekozen segmenten, direct of indirect, de potentiële kanalen en mogelijke organisatorische consequenties.

4.4 Het onderscheid en de relatie

Welke concurrenten

Een relatie wordt mede aangegaan naar aanleiding van de mate waarin partijen zich van anderen weten te onderscheiden. Dat onderscheid kan duurzaam zijn of kortstondig. Bij vervulling van een eenmalige behoefte is een duurzaam onderscheid minder interessant, tenzij het recommandaties oplevert voor anderen met eenmalige behoeften. Een rijschoolhouder die je in enkele lessen zo opleidt dat je in één keer voor je rijexamen slaagt is je als klant snel kwijt. Dat is paradoxaal want hoe beter en sneller hij les geeft des te minder hij eraan verdient. Tenzij aanbevelingen van enthousiaste leerlingen zorgen voor nieuwe klanten die bovendien wat meer willen betalen. Zo kan een kortstondige relatie toch langdurig vruchtbaar zijn.

Duurzaam of eenmalig

Hoe dan ook, elke relatie, kortstondig of duurzaam, begint met de vraag: waarom ga je een relatie aan met elkaar (koop je bij mij en verkoop ik aan jou) en niet met een ander? Daarna volgt de vraag zijn we, aanbieder en klant, uit op structurele herhaling of vinden we –om welke reden dan ook- één keer wel genoeg? Tenslotte rest de vraag: hoeveel zijn we wederzijds bereid te investeren in de continuïteit van de relatie?

Onderscheid

4.4.1 Waarom ga je een relatie aan met elkaar

Voor de eerste vraag kun je het model concurrentiestrategieën van Porter gebruiken. Dit model is gebaseerd op het antwoord dat Porter op deze vraag concipieerde door twee criteria te onderscheiden waarop de klant beslist bij je te kopen en niet bij de concurrentie: de gebruikerscriteria (door de koper objectief waargenomen kostenverlaging of prestatieverbetering waarvoor een evenredige prijspremie betaald wordt) en de signaleringscriteria (subjectieve waardesignalen van de leverancier waaruit de koper een meerwaarde concludeert en daarvoor een prijstoeslag betaalt). In het kort komen de gebruikerscriteria neer op twee zaken, namelijk lagere kosten voor de klant en/of betere prestaties van de klant. Terwijl de signaleringscriteria te maken hebben met zaken als prestige, reputatie en geloofwaardigheid. Met behulp van deze criteria is het niet zo moeilijk aan te geven op welke punten je organisatie zich mogelijk onderscheidt van anderen. Als je dat weet kun je ook de concurrentiestrategie duiden, waarbij • Kostenleider (Cost leadership), gebaseerd is op het criterium lagere kosten. • Differentiatie, gebaseerd is op betere prestaties en/of signaleringscriteria. • Differentiatiefocus, gebaseerd is op betere prestaties en signaleringscriteria. • Kostenfocus, gebaseerd is op lagere kosten en signaleringscriteria. Met behulp van de checklist concurrentiestrategie kun je de gevolgde concurrentiestrategie achterhalen.

Gebruikerscriteria en signaleringscriteria

Concurrentiestrategieën

4.4.2 Eenmalig of herhaling

Deze keuze heeft veel te maken met het zogenaamde verdienmodel, dat in de volgende paragraaf besproken wordt. Hoewel het voor de hand ligt dat je streeft naar herhalingsaankopen kan er ook sprake zijn van eenmaligheid, omdat je tenslotte maar een keer van iets gebruik kunt maken. Het volgen van rijlessen voor het behalen van een rijbewijs is daarvan een voorbeeld. Hetzelfde geldt voor souvenirwinkeltjes, die ervan uit kunnen gaan dat de gemiddelde toerist de plek maar één keer in z’n leven bezoekt (anders kocht men geen souvenir). Het bewustzijn van de eenmaligheid of herhaalbaarheid maakt het voor de commerciële leiding gemakkelijk de keuze te maken tussen investeren in langdurige relaties of in een zo hoog mogelijke transactieopbrengst en recommandatie. Als er sprake is van eenmaligheid zal het laatste het geval zijn. Dat vereist een andere verkoopaanpak dan wanneer je voor een langdurige relatie gaat.

Opbrengst en recommandatie

Retentiemarketing

Een andere mogelijkheid is dat men probeert de eenmalige relatie te verlengen via retentiemarketing, bijvoorbeeld door vervolgcursussen aan te bieden na het behalen van het rijbewijs. Het commerciële beleid zal duidelijk moeten maken welke keuzen er op dit gebied van retentiemarketing gemaakt zijn. Dat heeft ook weer te maken met het verdienmodel.


35

4.4.3 investeren in de relatie

Als je een langdurige relatie wil aangaan moet je in principe ook bereid zijn daarin te investeren. De mogelijkheden daartoe hangen in de eerste plaats af van de opbrengsten. Als het gaat om abonnementen van bijvoorbeeld €10 per jaar is er weinig ruimte om in de relatie te investeren. Uitzondering zijn situaties waarbij er op andere wijze aan de klant verdiend wordt (zie verdienmodel), bijvoorbeeld door advertentieverkopen of de aanschaf van supplementaire diensten (cross selling). Daarnaast is het natuurlijk de vraag om hoeveel klanten het gaat. Als je veel klanten hebt, zoals in de consumentenmarkt, is het ondoenlijk om met miljoenen klanten een hechte persoonlijke relatie aan te gaan. Zelfs met tienduizenden klanten is dat al bijna niet mogelijk. Virtuele relatie

Maar als de klant bereid is informatie te verschaffen over persoonlijke voorkeuren en situaties kan er wel een vorm van communicatie opgebouwd worden tussen de onpersoonlijke organisatie (een computer met een database van individuele klantgegevens) en de individuele klant. Je kunt eraan twijfelen of je in zo’n virtuele relatie tot een gelijkwaardig partnership kunt komen. Dat wordt anders als de klant bereid is te investeren in de relatie door je onderneming en producten aan te bevelen en er met anderen over te praten of te schrijven.

Identificatie met het merk

In die gevallen gaat het meestal om het merk dat je voert en de beleving ervan door de klant. De communicatie verloopt dan via het merk, dat verpersoonlijkt wordt omdat de klant zich ermee identificeert. Zover zelfs dat de klanten mede-eigenaar zijn van het merk, dat ze kunnen maken en breken. Als onderneming zul je via je merk dan behoorlijk moeten investeren in de klantrelatie en is er inderdaad sprake van een volwaardig partnership, niet met één maar met een massa individuele klanten.

Waardeontwikkeling

Hoe het ook zij, afhankelijk van de opbrengsten per klant en de hoeveelheid klanten moet het commerciële beleid zich uitspreken over de bereidheid tot en de mate van investering in klanten. Dat hangt in de eerste plaats af van de bereidheid van de klanten om ook in de relatie te investeren. Daarnaast van de vraag waar het accent in de ontwikkeling van waarde voor de klant wordt gelegd. Je kunt het model van Treacy en Wiersema en de bijbehorende checklist waardedisciplines gebruiken om daar achter te komen. Het is evident dat een onderneming die kiest voor customer intimacy bereid is te investeren in klantrelaties. Afhankelijk van het aantal klanten zullen dat onpersoonlijke of persoonlijke relaties zijn. Ook kunnen er tussenpersonen ingeschakeld worden om het aantal contacten te verminderen. Ligt het accent van de waardedisciplines op operational excellence dan ligt investering in de klantrelatie minder voor de hand omdat de beschikbare middelen vooral gereserveerd zijn om te investeren in de verbetering van processen. Hetzelfde geldt bij de keuze voor product leadership, waar het zwaartepunt van de investeringen in productontwikkeling ligt.

Tussenpersonen

Desalniettemin is een innige relatie met (een deel van de) klanten in beide gevallen een voorwaarde om over de juiste informatie te beschikken om in de gekozen disciplines uit te blinken. De oplossing daarvoor is te kiezen voor tussenpersonen die zorgen voor de service en persoonlijke communicatie met klanten. Daardoor vermindert het aantal persoonlijke contactmomenten. Dankzij het internet is deze vorm goed te combineren met directe virtuele klantrelaties met dezelfde klanten. Deze gezamenlijke klantbenadering, direct en indirect, kan zelfs leiden tot ketenintegratie en partnerships.

4.5 Waardeaanbod en verdienmodel 4.5.1Waardeaanbod

In de tweede stap heb je al aandacht geschonken aan de generieke waardeketen volgens Porter. Je hebt daarbij ook aangegeven op welke onderdelen van het primaire en secundaire proces je organisatie uitblinkt. Als het goed is zijn dit ook de procesonderdelen die van invloed zijn op de gebruikerscriteria voor de klant. Voordeel

Daarmee wordt de vraag beantwoord met welke features je aan kunt sluiten op de behoeften van de klant zodat er voordeel voor je klant ontstaat. In principe is dit het waardeaanbod dat je onderneming aan de klanten doet. Met behulp van de waardedisciplines van Treacy en Wiersema, kun je dat aanbod nog verder in beeld brengen. Je geeft daarmee aan in welke mate je de discplines aan klanten aanbiedt.

Herkennen en erkennen

Belangrijk is wel dat klanten straks je waardeaanbod herkennen en erkennen. De waarde moet zichtbaar zijn en gecommuniceerd worden zodat de klant die herkent, dit is in de eerste plaats een marketingtaak. Daarna moet de klant de waarde ook erkennen, dat wil zeggen kunnen koppelen aan behoeftes, het voordeel

36


er van inzien en er op de een of andere wijze een prijs voor willen betalen. Dat is het werkgebied van de verkoop.

4.5.2 Verdienmodel

Aan waarde zit altijd een prijskaartje. Bij producten is dat duidelijk: een duur product wordt over het algemeen gepercipieerd als van hogere kwaliteit dan een soortgelijk goedkoper product. Bij dienstenaanbieders geldt tot op zekere hoogte ook dat een advocaat met een torenhoog uurtarief beschouwd wordt als een betere dan de pro deo advocaat. Alleen als je iets unieks aanbiedt is het de vraag wat je ervoor kunt vragen. Want iets unieks is van onschatbare waarde. Omdat er geen prijs op kan staan wordt dat soms gratis weggegeven, wat de klant erg verplicht, waardoor dezelfde aaanbieder minder unieke producten en diensten in grote volumes met een prijsopslag ken verkopen. Een voorbeeld daarvan is de bedrijfspsycholoog die in een gesprek van twee uur gratis privéadvies geeft aan de directie van een bedrijf. Dat advies is uitermate uniek en het is een proces waarin de psycholoog uitblinkt. In ruil daarvoor stuurt de directeur de volgende dag vijf sollicitanten die door assistenten van de psycholoog worden getest, wat een standaardprocedure is die anderen ook zouden kunnen. De psycholoog zelf doet hier niets aan, behalve dat hij zijn handtekening onder het testrapporten zet. Na aftrek van alle kosten houdt de psycholoog een winst over van €1.000,- per test, dus €5.000,- in totaal.

Onbetaalbaar dus gratis

Een ander voorbeeld is de technisch geavanceerde printer die tegen of onder de kostprijs verkocht wordt terwijl er enorme bedragen verdiend worden aan de cartridges. Hetzelfde geldt voor mobiele telefoons en abonnementen. In die gevallen wordt er ook naar gestreefd om van eenmaligheid een structurele herhalingsaankoop te maken die leidt tot klantenbinding. Het gratis weggeven van iets unieks, juist datgene waarin je uitblinkt en wat onbetaalbaar is, is een investering in de relatie die als het goed is dubbel en dwars wordt terug verdiend, doorat men er loyaliteit voor terug krijgt. Dit is het verdienmodel dat je in beeld brengt door aan te geven welke prijs je vraagt voor de procesonderdelen, diensten of producten waarin je organisatie uitblinkt tegenover de niet onderscheidende producten met een mogelijk hoger afzetvolume.

Herhalingsaankopen, loyaliteit

4.6 Timing in het commerciële beleid, kwantitatieve doelen Het laatste punt dat je invult zijn de prioriteiten die worden gesteld in de planhorizon van de strategie (3-6 jaar). Met andere woorden: wat is de volgorde in prioriteit voor het ontwikkelen van activiteiten binnen de vier strategische keuzegebieden? De vragen die je daarbij kunt stellen zijn: ga je direct je aanwezigheid op nieuwe markten ontwikkelen door bijvoorbeeld kanalen daarvoor te zoeken of geef je er de voorkeur aan eerst een waardeaanbod te ontwikkelen en bekend te maken? Zet je eerst in op borging van de relaties met je huidige klanten en ga je daarna pas klanten in de nieuwe markten benaderen of doe je dat simultaan? Deze timing is van belang voor de volgorde van acties en verwachte resultaten en kwantitatieve doelen gedurende de planperiode van je verkoopplan.

Prioriteiten

4.7 Samenhang in het pentagram De keuzen die gemaakt zijn op de vijf hiervoor genoemde punten moeten natuurlijk met elkaar samenhangen, dat wil zeggen consonant zijn met elkaar en elkaar versterken. Zoals het pentagram laat zien staan ze ook allemaal onderling in verbinding met elkaar. Dat verband is bij de behandeling van de punten al min of meer naar voren gekomen. Naast het vaststellen van het commerciële beleid is het belang van deze stap dat je de onderlinge verbanden ziet tussen de keuzen die zijn gemaakt. Een samenhangende formulering van het commerciële beleid in strategische keuzen en timing is de input voor de volgende stap, namelijk het formuleren van je verkoopdoelen, waar je verkoopplan toe moet leiden. Het proces waar je tijdens deze stap doorheen bent gegaan zal je veel aantekeningen opleveren en vooral heel veel inzicht geven in de samenhang van de schijnbaar chaotische praktijk.


37

B. Aan de slag 4.8 Hoe ga je te werk? 4.8.1 Intuïtieve invulling

• Vul op basis van datgene wat je denkt te weten de checklist commercieel beleid en de daarbij horende checklists concurrentiestrategie en waardedisciplines in. • Vraag je commerciële leiding om hetzelfde te doen. • Vergelijk de twee vragenlijsten: zijn er veel afwijkingen of komen ze overeen? • Stel eventueel eigen uitkomsten bij aan de hand van die van de commerciële leiding. • Toets in beide vragenlijsten de vijf punten van het pentagram op onderlinge samenhang, consistentie en consonantie; stel eventueel je eigen uitkomsten daarop bij. Inconsistenties van je commerciële leiding vormen een bespreekpunt. • Toets de uitkomsten ook met het ondernemingsbeleid (indien mogelijk), maak aantekening van inconsistenties van je commerciële leiding en stel je eigen inconsistenties bij. • Maak een lijst van overblijvende afwijkingen tussen de twee lijsten en de te bespreken inconsistenties.

4.8.2 Bespreking met commerciële leiding

• Bespreek de uitkomsten van de intuïtieve invulling met je commerciële leiding. • Probeer in dat gesprek tot een eenduidige formulering te komen op de vijf punten en toets deze op onderlinge samenhang en consistentie. • Bespreek of de kwantitatieve doelen haalbaar zijn of dat er aanpassingen nodig zijn. • Vat de resultaten samen in een korte presentatie en presenteer deze (op een later tijdstip) aan de commerciële leiding en eventueel ook de ondernemingsleiding en ander management.

4.8.3 Definitieve formulering

• Verwerk eventueel commentaar en maak een definitieve opstelling waarin je aangeeft: • Kernprobleem met verwijzing naar de ondernemingsdoelstellingen. • De keuze voor de groeirichting die continuïteit mogelijk maakt. --In welke mate is dit een oplossing voor het kernprobleem? • De markten die zijn uitgekozen: --Segmentatiecriteria. --Targetmarkten. • Het onderscheid van de concurrentie: waarom de klant een relatie aangaat: --Eenmaligheid of structurele aankoopherhaling. --Bereidheid te investeren in de relatie. • Het waardeaanbod aan de klant en het verdienmodel • Timing

C. Voorbeelden

Er worden twee voorbeelden gegeven, de één van een transportbedrijf (dienstverlener in de business-to-business-omgeving) en de ander van een fashiononderneming (productenbedrijf in de consumentenomgeving).

4.9 Commercieel beleid van Martens International Transport. (MIT) Kernprobleem Belangrijke ondernemingsdoelstelling en voorwaarde voor continuïteit is de grotere groei in railtransport t.o.v. wegtransport. • Klanten eisen railvervoer i.V.M. “Lean and green”-streven; • Steeds meer landen met wettelijke beperkingen voor het transitowegvervoer. 38


• Kernprobleem: onbalans in het railvervoer tussen import en exportroutes. • Bezetting van treinstellen op importroutes veel hoger dan die op de exportroutes; • Onvoldoende (retour)volume waardoor railvervoer niet (voldoende) winstgevend is. Continuïteit Marktpenetratie als groeistrategie: behalve transport ook aanbieden van warehousing aan bestaande en nieuwe klanten in bestaande marktsegmenten. Marktontwikkeling om kernprobleem op te lossen: meer exporterende Nederlandse en importerende buitenlandse klanten in nieuwe marktsegmenten. Markten Gedifferentieerde marktbewerking o.g.v. segmentatiecriteria. • Geografisch naar land en taalgebied; • branches volgens de SBI code; • transportsoort: groupage, bulk of tankwagentransport; • import of export. Target markten • Nederland: Europees exporterende producenten en handelsondernemingen. • Europa, buiten Nederland: importerende groothandel. Onderscheid en relatie Differentiatie: onderscheid door hoogste service niveau van logistiek. • Uniciteit: onze chauffeurs (en andere medewerkers) zijn verlengstuk en representant van onze klanten, de persoonlijke verbindingsschakel tussen onze klant en hun klanten. • Hoe: door vaste chauffeurs voor vaste klanten, grote kennis van processen en producten van onze klanten bij chauffeurs en onze medewerkers. • Wat levert het op voor onze klanten: verlaging van (fout)kosten in de hele keten, de betere aflever prestaties (jit aflevering), betere relaties met hun klanten, betere reputatie. • Streven naar duurzame relaties met onze klanten, bereid te investeren in de partnerships en ketenrelaties. Waardeaanbod en verdienmodel Waarde aanbod: totale ontzorging van logistieke traject (customer intimacy), daarnaast zeer goede logistieke procesbeheersing (operational excellence). Uitblinkende procesdelen: klanten productkennis van de vaste chauffeur en hoogwaaardige infrastructuur met lage kosten (gevestigd in gebied met relatief lage grondprijzen en grotendeels afgeschreven investeringen). Verdienmodel: hogere prijs dan gemiddeld door ook de kosten voor het lege retourtraject te calculeren. Echter geen toeslag voor vaste chauffeurs en investering in klantkennis. Marge op import transport is daardoor laag. Winst wordt gemaakt in extra warehousingdiensten voor importklanten en door benutting overcapaciteit retourcontainers (export) op basis van differentiële kostprijs, waardoor hoge marges mogelijk zijn. Timing Eerste jaar energie voornamelijk richten op het genereren van zoveel mogelijk transacties voor railtransport in export, door marktontwikkeling en betere capaciteitsbenutting. (Simultaan relatie ontwikkeling bestaande markten/klanten). Daarna zwaartepunt verleggen naar relatieontwikkeling, van transactie- naar keten- en partnershiprelaties en meer herkenbaar maken van waardeaanbod en vergroten afzet in import. Kwantitatieve doelen: omzet van € 40M bij huidige klanten in 2013 en 2014 tenminste handhaven, rekening houdend met een afname in de vraag van ca. 5% vanwege de recessie. Omzetgroei nieuwe klanten / markten: € 1,5 M in 2013 en € 2,5 M in 2014 Totaal omzet 2016 € 50 M.

4.10 Commercieel beleid van Laura Bassi Fashion

Onderneming Laura Bassi Fashion is een Nederlandse onderneming die dames- en kinderkleding ontwerpt, (laat) produceren en submerken (labels) op de markt brengt in de rol van groothandel, retailer en webshop. Laura Bassi heeft eigen winkels in Amsterdam, Antwerpen, Kopenhagen en Berlijn. De webshop verkoopt wereldwijd, maar het accent ligt op Nederland, België en Duitsland. Laura Bassi richt zich op hoogopgeleide vrouwen en onderscheidt zich in haar producten door het gebruik van printstoffen. Volgens oprichter Lex Schukking zijn © All Rights ReservedIntunet

39

prints in kleding bij uitstek geschikt als statement om gevoelens en identiteit mee te communiceren. Laura Bassi begon 15 jaar geleden met het submerk Queen Lizzy in te spelen op de behoefte aan vrouwelijke bovenkleding, die veel dagelijkse activiteit toelaat en toch “gekleed” staat. Sinds kort wordt onder de merknaam Little Lizzy, op basis van dezelfde ontwerpen en stoffen kinderkleding aangeboden, zodat moeder en kind hetzelfde gekleed kunnen gaan (‘mini me’). Kernprobleem De huidige doelgroep is een generatie hoogopgeleide jonge moeders geboren tussen 1967 en 1980. Deze generatie heeft een andere levensstijl en kledingsmaak dan de generaties die ervoor of erna geboren zijn. Voor de continuïteit van Queen Lizzy is het daarom van belang om mee te groeien met deze doelgroep of te verjongen. Queen Lizzy heeft in eerste instantie gekozen voor meegroeien, waarmee het merk verschuift van jongere naar oudere moeders. Tegelijkertijd is het ook noodzakelijk te verjongen om ook een nieuwe generatie jonge moeders aan te spreken. Daarmee wordt Laura Bassi actief op twee marktsegmenten. Dat brengt extra investeringen in collecties met zich mee, hetgeen gevolgen kan hebben voor de kostprijs (kleinere series en meer SKU’s) en de marges (risico démodé). De centrale vraag daarbij is: hoe binden wij de huidige en de nieuwe doelgroep, hoe zorgen wij dat hun bestedingen aan ons merk toenemen en hoe beperken we de risico’s van démodé en hogere kostprijs. SKU = stock keeping unit = uniek nummer voor een op voorraad gehouden product. Démodé = uit de mode geraakt (hier is geen vraag meer naar). Continuïteit Groeistrategie: • Uitbreiding klantenbestand, waardoor het aantal items per sku groter wordt; • Binding klanten huidige doelgroep met innovaties; • Aanspreken nieuwe doelgroep met nieuwe lijn. 1. marktpenetratie (huidige doelgroep Queen Lizzy). • Marktverbreding, nieuwe klanten in bestaand marktsegment, met een accent op de bestaande WestEuropese markten (o.a. via de webshop en verdichting van de distributie in West Europa); • Marktverdieping en productontwikkeling via cross-selling omzet bij bestaande klanten vergroten, o.a. met nieuwe collecties en items. 2. marktontwikkeling en diversificatie. • Een nieuwe lijn onder de naam Princess Kate; • Bedoeld voor de doelgroep geboren na 1980 (generatie Y), en binnen 6 jaar moeder. Marktbewerking en -bereik Targetmarktsegmenten: • Hoogopgeleide vrouwen in de leeftijd van 33 tot 45 jaar, moeders van een of twee schoolgaande kinderen, niet of part time werkend, meestal wonend in een grootsteedse omgeving in West Europa; • Werkende, hoogopgeleide, vrouwen in de leeftijd van 27 tot 33 jaar met partners en een kinderwens wonend in een eigen (starters)woning in voorsteden van grote steden of nieuwbouwwijken van kleine gemeenten in de provincie. Beide groepen behoren tot de betere welstandsklassen. Elk jaar worden de leeftijdgrenzen van elke doelgroep met een jaar verhoogd. Kanalen: • Directe en indirecte kanalen: • Eigen winkels, een webshop en dealers; • Voor de doelgroepen vindbaar via al deze kanalen. • Onder de dealers worden ook de vestigingen gerekend van gerenommeerde warenhuizen als de Bijenkorf in Nederland en Lafayette in België. Deze ondernemingen hebben in die landen een gecentraliseerde inkoop. Zij worden echter niet als key-accounts gezien, maar als exposure kanaal. • Laura Bassi kiest er principieel niet voor om gebruik te maken van het bereik van grote winkelketens, zoals Karstadt in Duitsland of V&D in Nederland (i.v.m. inkoopmacht van deze ketens, is er onvoldoende mogelijkheid te profileren tegen aanvaardbare kosten). • Laura Bassi kiest voor bijzondere lifestyle winkels in bijzondere winkelstraten (past beter bij doelgroep hoogopgeleide vrouwen). Onderscheid en relatie Concurrentiestrategie • Van focus naar productdifferentiatie voor twee doelgroepen, op basis van de kennis van de wensen en de smaak van de twee doelgroepen. • Uniciteit door tijdloze niet modegevoelige printstoffen in combinatie met vrouwelijke ontwerpen die 40


goed afkleden, vrouwen (moeders) zien er beter uit zonder dat men een mannequinfiguur hoeft te hebben. • Merkdifferentiatie via het paraplumerk Laura Bassi, waar ook de eigen winkels naar vernoemd zijn. Positionering Laura Bassi • “Apart” en “makkelijke dagelijkse kleding”; • Duurder dan middensegment en goed uitgewerkt (print-design-relatie). Relatie • Een langdurige relatie, na het jonge moederschap (30 - 42 jaar) ook moeders van oudere kinderen (42 – 54 jaar); • De klant is bij ons bekend (geregistreerd via een klantenkaart met een loyalty programma) en is, net als wij, bereid te investeren in de relatie, door deel te nemen aan de community en aan klantenpanels om ideeën voor nieuwe designs te genereren en uit te testen; • Wij zijn het voorkeursmerk van de klant; • Emotionele en sociale merkbinding in de eerste plaats met de submerken (labels). • Emotionele binding door de eigen winkels (merkbeleving) en de dealerwinkels (lifestyle beleving, Umfelt); • Sociale binding door de eigen web community (owned social medium) gericht op de interesses en het intelligentieniveau van hoogopgeleide jonge moeders. • Via PR-activiteiten en buzz marketing relatie ondersteund in social, printed en ether media en bij events. Waardeaanbod Primair: product leadership door kwaliteit en uniciteit, een apart eigen gezicht zonder mee te doen aan het obligate modebeeld in kleur en ontwerp. • Per label twee grote hoofdcollecties (zomer en winter) en twee kleine tussencollecties (voorjaar en herfst); • Uitblinkend procesonderdeel: printdesign, stoffenkeuze en styling. Secundair: customer intimacy o.a. via webactiviteiten. • Voorkeuren van de doelgroepen monitoren; • Betrekken bij de product ontwikkeling. Tertiair: operational excellence, een dissatisfier. • Vertrouwen in de webshop; • Snel reageren op vraagschommelingen in de winkels. Verdienmodel • Prijsniveau is iets hoger dan de top van het middensegment; • Hogere toegevoegde waarde door directe verkoop (retail en webshop). --kosten webshop; --hogere logistieke kosten, met name i.v.m. retouren; --personeelskosten orderpicking; --webcommunicatie en –monitoring van social media en blogs; --kosten eigen winkels. • Indirecte verkoop lagere toegevoegde waarde door marge dealers; • Lagere inkoopprijs via volume inkopen. • Volumevergroting wordt gerealiseerd door ook via dealers te verkopen; --tweemaal per jaar is er een seizoensuitverkoop in webshop en eigen winkels. --geen inkoop uitverkoopitems. Timing Eerste helft (drie jaar) strategische planperiode: risico’s van collectieontwikkeling, kostprijsverhoging en démodé verminderen en basis voor investering tweede label. • In en rond de grote steden in Duitsland; --opening eigen winkels; --verdichting van het dealernet; • Het verstevigen van de binding met de huidige doelgroep behoort eveneens tot de prioriteiten. Tweede helft van de planperiode: introductie tweede label


41

5 Stap 4, Van commercieel beleid naar verkoopbeleid: de ideale klant en kritische succesfactoren

42


Met het constateren en vaststellen van het commerciële beleid en de keuzen die er in gemaakt zijn is de oriëntatiefase afgesloten en ga je naar de eerste stap van de conceptuele fase. Daarin vertaal je het commerciële beleid naar verkoopbeleid. Het verkoopbeleid geeft aan hoe je vanuit de verkoop, met je klanten bijdraagt aan de realisatie van het commerciële beleid. Je kunt dat vanuit een integraal verkoopbeleid doen en dat later weer top-down vertalen naar segmenten accountbeleid. Maar je kunt ook beginnen het commerciële beleid op segment-of accountniveau te vertalen naar verkoopbeleid en naderhand de verschillende segmentplannen (bottom up) integreren. Dat is ook de weg die we in deze handleiding volgen, waarbij we ons beperken tot het beleid op key-account- of segmentniveau. Het realiseren van het commerciële beleid begint met het opbouwen van een bestand van klanten. Ervan uitgaande dat je geen middelen moet besteden aan zaken die je klanten niet herkennen en waarderen impliceert dit dat niet iedereen je klant kan zijn. Je (echte) klanten kiezen voor je onderneming vanwege je onderscheid, je waardeaanbod en je bereikbaarheid. Je bestand zal dan ook moeten bestaan uit klanten die je commerciële beleidskeuzen honoreren door het betalen van een prijspremie, recommandaties en loyaliteit of door een groter inkoopvolume. Daarom ga je in deze stap eerst op zoek naar het profiel van de ideale klant, dat is de klant in het segment die maximaal bijdraagt aan de realisatie van je verkoopdoelen. Op basis van dit profiel stel je vervolgens de criteria op voor je klantenrating en geef je aan wat volgens jou de meest gewenste samenstelling is van je klantenbestand in termen van A-, B- en C-klanten. Dit is de eerste vertaalslag van je commercieel beleid naar verkoopbeleid.

Ideale klant

Daarna ga je je afvragen wat je moet doen om een dergelijk klantenbestand voor elkaar te krijgen, met andere woorden aan welke onvoorwaardelijke eisen je verkooporganisatie moet voldoen. Het antwoord op die vraag kun je vinden door kritische succesfactoren te benoemen voor de realisatie van de commerciële beleidskeuzen. Dat is de tweede slag in de vertaling van commercieel naar verkoopbeleid. Wanneer je een plan op het tweede niveau maakt is het goed mogelijk dat het commerciële beleid al vertaald is naar verkoopbeleid. Maar ook dan moet je het proces doorlopen om te begrijpen waar het om gaat en hoe je dit weer in je plan inpast. Mocht er nog geen verkoopbeleid geformuleerd zijn dan doorloop je dit proces bij voorkeur samen met je salesof key-accountmanagement.

Kritische succesfactoren

A. Het proces 5.1 De ideale klant

De ideale klant beschrijf je vanuit de vijf gebieden van je beleidskeuzen. Daarnaast voldoet de ideale klant aan criteria van Recency, Frequency en Monetary (RFM). Dat wil zeggen dat de ideale klant volgens jouw normen niet te lang geleden een aankoop heeft gedaan, dat met de door jou gewenste regelmaat doet en per aankoop een bevredigend minimum bedrag besteedt. Een belangrijke voorwaarde om de ideale klant te herkennen is natuurlijk dat diens individuele gegevens en aankoopgedrag bij je bekend zijn, of tenminste traceerbaar zijn. Zonder die individuele gegevens kun je geen klantenbestand opbouwen, want anonieme klanten zijn geen klanten maar markten. Om markten te bereiken kun je tussenpersonen inschakelen, in de hoop dat die de individuele klanten wel kennen en zij je in ieder geval verlossen van persoonlijke communicatiekosten en voorraadrisico. Door internet is deze situatie ingrijpend veranderd, want bij elke webshop zijn individuele gegevens van de eindgebruiker en de klant bekend en er is zeer veel te achterhalen met betrekking tot diens koopgedrag. Als retailer of tussenhandel zul je er dan ook voor moeten zorgen dat je zelf beschikt over klantgegevens omdat de producent je anders voorbijstreeft. En als producent moet je je best doen om zoveel mogelijk eindgebruikers te registreren zodat je minder afhankelijk bent van de tussenhandel. Om dit te kunnen moet je beschikken over een goed CRM-systeem. Dat kan een eigen systeem zijn, een cloud-toepassing, maar als je alleen werkt en niet zoveel klanten hebt volstaat een goed adresboek, een kaartenbak of notitieboek en een goed geheugen. Welk systeem je ook gebruikt: het belangrijkste is dat je alle relevante klantgegevens goed bijhoudt.

Individuele klantgegevens

CRM-systeem

5.1.1 Continuïteit

Aan de hand van de gekozen groeistrategie geef je de eerste typering van je ideale klant. Is er gekozen voor groei in bestaande markten, bij bestaande of nieuwe klanten, of voor het betreden van nieuwe markten? In het eerste geval is de ideale klant een bestaande klant of prospect met voldoende potentie om meer omzet te genereren. Is er gekozen voor het betreden van nieuwe markten dan is de ideale klant een prospect, © All Rights Reserved Intunet

Nieuwe of bestaande markten Referentiewaarde

43

die bereid is tot tenminste één transactie binnen een relatief korte termijn en die referentiewaarde heeft. De referentiewaarde is belangrijk in nieuwe markten waar je je als speler nog moet bewijzen. Maximaal omzetaandeel

Waar je ook aan moet denken is dat de ideale klant de continuïteit van je organisatie niet in gevaar mag brengen op het moment dat de klant om de een of andere reden wegvalt. Je mag qua omzet dus niet te afhankelijk zijn van een enkele ideale klant. Dit impliceert dat er in een gezonde relatie een bovengrens is voor het aandeel van de individuele klant in je totale omzet (bijvoorbeeld niet meer dan 5%).

5.1.2 Marktbewerking en bereik

De ideale klant behoort tot de gekozen targetmarkten en is bereikbaar via de kanalen en tussenschakels die je daarvoor beschikbaar hebt of binnen afzienbare tijd (in relatie tot de timing in de planperiode) kan ontwikkelen. Dat laatste geldt zeker voor het betreden van nieuwe markten. Nog belangrijker is het dat de ideale klant je organisatie weet te vinden via de kanalen en intermediairs die de klant prefereert en die je daarvoor ter beschikking hebt of binnen afzienbare tijd kunt ontwikkelen (Multichannel benadering).

5.1.2.1 Eindgebruiker of tussenschakel?

Een heel belangrijke afweging die je hier moet maken is of de ideale klant een eindgebruiker is of een tussenschakel. Die vraag is zowel van belang voor de business –to-consumer als de business-to-business markten. In het pre-internettijdperk was het gebruikelijk de tussenpersoon als klant te beschouwen. Die tussenpersoon moet je zover zien te krijgen dat deze je product in het handelsassortiment opneemt: er schapen magazijnruimte voor vrijmaakt en er verkoopinspanningen voor doet. Pull-effect

Via pull-marketing kun je je product aanprijzen aan de eindgebruiker zodat deze naar het tussenkanaal rent om je product te kopen. Dat maakt het dan weer aantrekkelijker voor de tussenhandel om je product in voorraad te nemen. Voor dagelijkse boodschappen, levensmiddelen en verbruiksartikelen is dit nog steeds de meest geëigende wijze om de markt bereiken. De tussenschakels daarvoor zijn meestal grote conglomeraten van retail- en technische handelsondernemingen waarin de accountmanager die de relaties onderhoudt, nauw samenwerkt met de brand- marketeer die door de eindgebruiker te bewerken zorgt voor het pull-effect. In deze gevallen zal verkoop de tussenschakel meestal beschouwen als een klant met vrij veel macht.

Voorwaartse integratie

Maar bij gebruiksartikelen zie je in toenemende mate dat de groothandel direct levert aan de eindgebruiker en met eigen webshops de detailhandel overslaat. En ook producenten van gebruiksgoederen doen aan voorwaartse integratie door met eigen webshops als groot- en detailhandel te opereren. Daarmee richt de verkoop zich direct op de eindgebruiker als klant (zowel in business-to-consumer als in business-to-business markten).

Multichannel

In een multichannel benadering worden naast de directe (eigen) kanalen meerdere tussenschakels ingeschakeld. Op die manier kan de klant op elke gewenste wijze en op elk moment het product verkrijgen, ervaren of beleven, er informatie over krijgen en bespreken. Een tussenschakel kan dan een eigen rol vervullen, die verschilt van de directe kanalen en van die van andere tussenschakels. In plaats van klanten zijn tussenschakels dan veel meer partners met een specifieke rol in het bereiken van en bereikbaar zijn voor de klanten.

Geen anonieme klanten

Overigens is het alleen zinvol om eindgebruikers als klant te beschouwen als hun persoonlijke adres- en aankoopgegevens bij je bekend zijn. Is dat niet het geval dan zul je de distributeurs die de eindgebruikers bedienen als klant moeten beschouwen, ervan uitgaande dat je hun bedrijfs- en aankoopgegevens wel goed registreert.

5.1.2.2 Segment of key-account

Een key-account wordt beschouwd als een afzonderlijk marktsegment, waarin diverse soorten (A, B en C) klanten zijn te onderscheiden. Dit impliceert dat een key-account op zich eigenlijk geen klant is. De onderdelen, business units of afdelingen van de key-account zijn de klanten. (Zoals afdelingen van een ziekenhuis, directoraten van een gemeentelijke of andere overheidsinstelling, vestigingen van een onderneming of werkmaatschappijen van een multinational). Want hoewel er op centraal niveau soms zelfs bindende afspraken worden gemaakt, wil dat niet zeggen dat de werkmaatschappijen of afdelingen verplicht zijn bij je af te nemen. Dat hangt natuurlijk af van de mate van autonomie in het key-account: hoe autonomer des te meer 44


vrijheid men heeft om zelf te beslissen bij wie en waar men afneemt. In een strak geleide retail-organisatie bijvoorbeeld hebben de vestigingen geen enkele vrijheid op het gebied van assortiment en inkopen, terwijl bij een inkoopcombinatie die vrijheid soms zeer groot kan zijn. De key-accountmanager zal zich vooral richten op het behoud van de relatie en de omzetontwikkeling op de lange termijn, terwijl de locale accountmanagers zich op de operationele relatie met de individuele klanten richten. Die individuele klanten binnen een account kunnen ideale klanten zijn.

5.1.3 Relatie

De ideale klant kiest voor jouw organisatie en niet voor die van de concurrentie vanwege • Gebruikerscriteria, die zorgen voor een rationele relatie (financiële binding); • Signaleringscriteria, die zorgen voor een sociale en emotionele relatie (sociale binding). Indien er sprake is van een eenmalige transactie is de ideale klant bereid je te recommanderen. Indien er sprake is van herhaalde transacties is de klant ook bereid je te recommanderen en de herhaling te formaliseren in een structurele binding via abonnementen, lidmaatschappen of integratie van transactiesystemen (EDI) en andere bedrijfsprocessen.

Financiële, sociale en structurele binding

De ideale klant verenigt zich met de mate van wederzijdse bereidheid tot investering in de relatie, in tijd en in kosten.

Investeren in relatie

De ideale klant is bereid met ons te communiceren op alle niveaus en lagen (multilevel) van wederzijdse organisaties die noodzakelijk zijn voor de binding en de relatie die wij gezamenlijk nastreven.

Multilevel communicatie

De ideale klant of prospect biedt voldoende aanknopingsmogelijkheden om aan te nemen dat de relatie in de toekomst zal worden voortgezet. Daarbij zal de ideale klant een steeds sterkere emotionele binding ontwikkelen.

Gericht op continuïteit

5.1.3.1 Effectiviteit

Je moet je realiseren dat het absoluut niet noodzakelijk is om altijd te streven naar een relatie op het niveau van ketenintegratie of partnerships. Je kunt ook volstaan met een transactionele of consultatieve relatie. Dat hangt af van de mate waarin de klant het noodzakelijk vindt om intensief contact met de leveranciersorganisatie te onderhouden. Als je samen bezig bent met een complex project, zoals het ontwikkelen van een nieuwe vliegmachine is het evident dat je tijd vrij maakt om met elkaar te communiceren en ideeën uit te wisselen. Dat kun je dan formaliseren, bijvoorbeeld via een contactmatrix. Bedenk echter dat je ook die contacten zo effectief mogelijk laat verlopen, zodat een minimale investering leidt tot een maximaal resultaat in de relatie. En je in principe niets doet wat niet echt iets oplevert op het gebied van binding met de klant (financieel, sociaal of structureel). Ook je klant zal die wens van effectiviteit hebben. Zover zelfs dat bij standaard diensten zoals energievoorziening en communicatie, een klant in principe zo min mogelijk contact wenst. De klant verwacht immers operational excellence zonder dat men daarvoor dagelijks hoeft te bellen met de leverancier. Aan de andere kant kan van de zijde van de leverancier de prijs van een product of dienst te weinig ruimte overlaten voor een diepte-investering in de klantrelatie door intensieve communicatie.

Contactmatrix

Voor een internet service provider, of elke andere aanbieder van servicecontracten of verzekeringen is de ideale klant diegene die nooit een beroep doet op het contract en er nooit vragen over heeft. Je moet dan gewoon operational excellent zijn zodat de klant geen behoefte heeft aan contact. En een product leader moet in de eerste plaats zorgen voor een voortdurende stroom van nieuwe excellente producten, die zo goed zijn dat er nauwelijks een beroep hoeft te worden gedaan op garanties, helpdesk etc. De klant is in zo’n geval op zoek naar een goed werkend, makkelijk bruikbaar product en niet naar intensief persoonlijk contact met de leverancier.

Contactbehoefte

5.1.4 Bereikbaarheid

Dit wil overigens niet zeggen dat je in al deze gevallen niets hoeft te investeren in de relatie. Want mede dankzij internet zijn klanten steeds beter in staat concurrenten met elkaar te vergelijken. Dat betekent dat je als leverancier geclaimde voordelen ook echt moet waarmaken. Dat wordt moeilijker als het om technologische voordelen gaat die vaak slechts tijdelijk houdbaar zijn. De rationele binding staat daarmee onder druk. En ook de structurele binding is lang niet toereikend om na technische veroudering of na afloop van een contractperiode switch-gedrag te voorkomen. Daarmee neemt het belang van de emotionele en sociale binding toe. © All Rights Reserved Intunet

45

Merkregie sociale media

Met een sterk merk kan je daarmee veel bereiken. Maar alweer door internet, in het bijzonder door sociale media, wordt het moeilijker om de regie over het merk in eigen handen te houden: de gebruikers kunnen elk merk, wereldwijd en heel snel, maken en breken. Enkele verkeerde acties kunnen een hartstochtelijke fan tot vijand maken. Daar staat gelukkig tegenover dat internet het ook mogelijk maakt om op individueel niveau met de klant te communiceren en individuele klantwensen en -vragen te beantwoorden zonder dat er sprake hoeft te zijn van fysiek of persoonlijk contact.

Volledige bereikbaarheid

Dat kan leiden tot een heel goede klantenbinding tegen lage kosten, mits je daarnaast de klant de mogelijkheid biedt om op alle manieren en momenten die de klant wenst met je organisatie in contact te treden, ook fysiek. Dit is de essentie van de multichannel verkoopbenadering, die in deze handleiding wordt nagestreefd.

5.1.5 Waardeaanbod

De ideale klant herkent en erkent je waardeaanbod (operational excellence, customer intimacy of product leadership). Herkennen wil zeggen dat de klant het waardeaanbod gepercipieerd heeft. Erkennen houdt in dat de klant de toegevoegde waarde daarvan voor de eigen situatie onderschrijft en bereid is daarvoor een premie te betalen: materieel in de vorm van een hogere prijs of immaterieel in de vorm van loyaliteit en customer advocacy, dan wel een combinatie hiervan. Erkenning, Kraljicmatrix

In het kader van erkenning kan de ideale klant in een business-to-business-situatie je organisatie indelen in één van de vier kwadranten van de Kraljic matrix. Je geeft daarbij voor je eigen organisatie aan tot welk kwadrant je in de ogen van de ideale klant zou willen behoren. Dat staat natuurlijk ook in directe relatie tot je gekozen waardeaanbod en de relatie die je voor ogen staat.

Prijspremie

De ideale klant draagt bij aan je verdienmodel waardoor het mogelijk is vanuit je totale klantenbestand voldoende winst te genereren. Dat kan bijvoorbeeld doordat de ideale klant, die je erkent als product leader, bereid is hogere prijzen te betalen en zorgt voor een zodanige afname waardoor de ontwikkelingskosten snel zijn terug verdiend en de voortbrengingskosten verlaagd worden.

Kostprijsverlaging

Maar het kan ook doordat de ideale klant, die je erkent als operational excellent, bereid is grote volumes bij je onder te brengen op een voor jou aanvaardbaar lager prijsniveau waardoor de normale productiecapaciteit snel bereikt wordt en door een snellere leercurve kosten verlaagd worden. De ideale klant kan daarbij bereid zijn om premies te betalen voor extra services en diensten.

Verschillend aanbod voor A,B en C-klanten

Het waardeaanbod bestaat nooit uit slechts één waardediscipline: het is altijd een samenhang van drie disciplines, waarvan er één dominant is en de andere twee die dominantie ondersteunen mits deze op voldoende niveau aanwezig zijn. Dit is een belangrijk punt als je straks klanten gaat indelen: de ideale A-klant zal met name appelleren aan de dominante waardediscipline, de B en C klanten aan de ondersteunende (secundaire en tertiaire) waardedisciplines.

5.1.6 Timing

Het verkoopplan is een tactisch plan voor een periode van minimaal één tot maximaal 3 jaar. De vereisten voor de ideale klant zijn afgeleid van de prioriteiten die voor die eerste periode zijn aangegeven in het commerciële beleid. Van de ideale klant heb je in ieder geval al enige zekerheid of toezegging met betrekking tot deze planperiode. Ook heeft de ideale klant er in deze planperiode een duidelijke intentie om de relatie te continueren of aan te gaan (als het gaat om een prospect).

5.1.7 Recency, Frequency en Monetary

De ideale klant is een klant die recente aankopen heeft gedaan. Hoe recent hangt helemaal af van de branche waarin je zit. Als je frisdranken verkoopt is recent soms niet minder dan een paar dagen of een week. Maar als je een hotel runt kan recent een halfjaar tot een jaar zijn en voor een machinefabrikant kan het wel zes tot tien jaar zijn. In dat kader moet je ook de frequentie van aankopen zien en de besteding in geld (monetary) gemiddeld per aankoop of per periode. De ideale klant voldoet in iedere geval aan de normen die je stelt t.a.v. RFM.

46


5.2 De ABC klantenindeling

In de traditionele indeling volgens de klantenpiramide van Jay Curry worden klanten ingedeeld naar omzet. De 20% klanten met de meeste omzet zijn dan A klanten. Daarbij wordt op basis van de wet van Pareto verondersteld dat 20% van de klanten 80% van de omzet genereren. In veel gevallen, met name in de business-to-business – omgeving gaat deze stelling misschien nog wel op. Maar door het grote individuele klantbereik via internet wordt het steeds normaler dat een groot aantal kleine klanten voor veel meer omzet zorgt dan de enkele grote klanten. De wet van Pareto is dan niet meer van kracht. So-wie-so is dat ook al het geval in de consumentenmarkten waar het zelden voorkomt dat 20% van de klanten voor 80% van de omzet zorgen. Het bezwaar om je klanten alleen in te delen op omzet is dat het niets zegt over de winstgevendheid van de klanten. Een klant met een omzet van € 1 miljoen, waarop je een marge van 1% maakt is qua winstgevendheid minder interessant dan de klanten van €100.000 waarmee je 15% marge genereert. Door alleen te kijken naar omzet wordt veel meer verkoopaandacht (dus kosten) besteed aan de klant van €1 miljoen dan aan die van €100.000.

Marge en opbrengst per klant

Een ander nadeel is dat je geneigd bent om de 20% van je klanten te koesteren, zodat deze een nog groter deel van je omzet zullen uitmaken. Als daar klanten bij zitten die ervoor zorgen dat 5% van de klanten 50% van de omzet uitmaakt wordt de organisatie erg kwetsbaar. Daarom is het aan te raden om naast de omzet ook naar een aantal andere factoren te kijken naar recentheid en frequentie van aankopen (RFM-benadering) en de strategische bijdrage die de klant levert. Maar om dat te kunnen moet je wel beschikken over de individuele gegevens van de klanten. En als je die al hebt moeten die makkelijk bewerkbaar zijn, zeker als het gaat om veel klanten. Als dat niet zo is wordt het een tijdrovend karwei, waarvan je je moet afvragen of de tijd en energie die dat kost opweegt tegen de voordelen. Je moet dan andere praktische oplossingen vinden of gebruik maken van intuïtieve inschattingen.

Omzetaandeel

Toch is het van belang om al in deze fase zulke criteria vast te stellen, ongeacht het gegeven of je op dit moment al over de noodzakelijke informatie kunt beschikken. Je weet dan in ieder geval welke gegevens belangrijk zijn om straks in een CRM-systeem vast te leggen. In volgorde kunnen dat criteria zijn op het gebied van: • De individuele klantgegevens, waardoor de klant te traceren is; • RFM normen; • De bijdrage van de klant aan de strategie; • Informatie over het zoek-, communicatie- en koopgedrag van de klant, persoonlijke omstandigheden, bedrijfsprocessen e.d. waardoor de klantbehoeften te personificeren zijn en de klant daarop persoonlijk aanspreekbaar is.

CRM-gegevens

5.2.1 Individuele klantgegevens als criterium

Al eerder merkten we op dat klanten waarvan individuele gegevens niet bij je bekend zijn geen klanten zijn maar een anonieme markt. Daar zit ook het (traditionele) verschil tussen marketing en verkoop: marketing spreekt een min of meer anonieme klantenmassa aan om ze bekend te maken met je aanbod, terwijl verkoop de individuele klanten aanspreekt om het aanbod om te zetten in een transactie. Als het gaat om massa’s klanten is het fysiek persoonlijk aanspreken van elke klant zonder hoge kosten bijna onmogelijk, maar virtueel is er veel meer mogelijk en kun je heel veel klanten tegen relatief lage kosten persoonlijk aanspreken. Op dat punt vervagen de grenzen tussen verkoop en marketing: massacommunicatie (marketing) en persoonlijke communicatie (verkoop) komen bij elkaar in een massa persoonlijke communicatie. De commerciële beleidskeuze die is gemaakt op het gebied van marktbewerking (indirect, direct, hybride of multichannel) bepaalt in hoge mate de aard van je klantenindeling en de inrichting van je CRM-systeem. Het gaat daarbij om de vraag: zijn je klanten eindgebruikers of tussenpersonen? (zie ook § 4.1.2.1). Het eerste criterium waaraan een klant moet voldoen is dus de beschikbaarheid van NAW-gegevens. Die gegevens zijn er op de een of andere manier altijd wel. Zelfs een lokale supermarkt of snackbar kan erover beschikken door op de bankafrekening te kijken naar de adressen en bedragen van pinbetalingen. Het wordt natuurlijk vervelend als je geen pinbetalingen accepteert want dan moet je een geheugen als een olifant hebben en heel goede buurtcontacten onderhouden. Dat lukt vrijwel niemand en het is dan ook verwonderlijk dat heel weinig lokale middenstanders dit soort gegevens van klanten bijhouden. Wat dan niet verwonderlijk is, is dat zij terrein verliezen aan webshops, die op vele duizenden kilometers afstand meer weten over de buurman dan de lokale ondernemer. Met andere woorden zonder klanteninformatie heb je geen verkooporganisatie en is je onderneming geen verkooppunt maar een distributiepunt. © All Rights Reserved Intunet

Wijze van marktbewerking

47

5.2.2 RFM gegevens en -criteria

Als je over de NAW-gegevens van je klant beschikt is meestal enig omzetgegeven per klant bekend en is de stap naar recentheid en aankoopfrequentie ook wel te maken (al zou je hier ook alleen de pinbetalingen als uitgangspunt nemen). In de business-to-business-organisaties is dat helemaal geen punt, omdat vrijwel alle verkopen, ook de contante, zijn geregistreerd in verband met de BTW-administratie. Boekhouding informatie

Het probleem in deze organisaties is alleen dat er soms geen goed CRM-systeem is en dat de informatie erg boekhoudkundig is, zodat er allerlei computeruitdraaien en bestanden moeten worden doorlopen om een zinnig commercieel bruikbaar overzicht te krijgen. Als salesmanager en als accountmanager is het een must over deze informatie te beschikken, dus moet je voor het maken van je salesof accountplan daar even voor gaan zitten (of daar de ICT-afdeling of boekhouding voor aan het werk zetten). De RFM- criteria die je hier formuleert zijn: • Hoe recent is de aankoop van respectievelijk een A-, B- of C-klant? • Hoe frequent koopt respectievelijk een A-, B- of C-klant? • Wat is de gemiddelde aankoopbesteding van respectievelijk een A-, B- of C-klant?

5.2.3 Criteria voor de strategische bijdrage

Met het definiëren van de ideale klant heb je de criteria voor de strategische bijdrage aangegeven. Meetbaarheid

Die criteria moet je sorteren op basis van relevantie en prioriteit, waarbij een belangrijke afweging is welke criteria makkelijk meetbaar of meetbaar te maken zijn. Een lastig te meten criterium is bijvoorbeeld de erkenning van het waardeaanbod. In een business-to-business-omgeving met een beperkt aantal klanten kun je in persoonlijke gesprekken aan iedere klant vragen welke waardediscipline men primair belangrijk vindt en welke secundair en tertiair. Op basis van individuele klantkennis kun je dat zelfs zonder te vragen intuïtief invullen. Maar in een consumentenomgeving is het veel moeilijker om daarop van alle tienduizenden tot miljoenen klanten een antwoord te krijgen.

Filteren indicatoren

Dus moet je zulke informatie uit de beschikbare klantgegevens filteren. Zowel in een consumenten- als business-to-business-omgeving kan bijvoorbeeld de prijs die men bereid is te betalen in relatie tot het afnamevolume een indicator zijn voor de erkenning van het waardeaanbod. Dat komt ook tot uiting in de marge die men bij deze klant maakt. In een consumentenomgeving zou je kunnen kijken of de klant een koopjesjager is, die vooral veel gebruik maakt van aanbiedingen of juist iemand die de normaal geprijsde artikelen koopt. Voor de criteria die je hier formuleert geef je aan wat de normen zijn die je hanteert voor A-, B- en C-klanten.

5.2.4 Criteria voor het koopgedrag van klanten

Deze criteria zijn alleen vast te stellen als het koopgedrag van klanten echt real-time gevolgd kan worden. In een consumentenomgeving zijn de informatie van de klantenkaart en het web-zoekgedrag daarvoor de belangrijkste bronnen. Is er per individuele klant sprake van uitgebreid of beperkt probleemoplossend of routinematig koopgedrag? Met wie communiceert de klant daarover en hoe? In een business-to-business-omgeving kijk je daarvoor naar de besluitvormingsprocedures in DMU’s, en de vraag of er sprake is van new task, modified rebuy of straight rebuy. Ook de Kraljic-matrix speelt een rol en niet in de laatste plaats, ook in een business-to-business-situatie, het zoekgedrag op het internet en het communicatiegedrag. De criteria hiervoor vloeien voort uit de beschrijving van de ideale klant en de strategische bijdrage die deze levert. Ook hier geef je aan welke normen je stelt om een klant in de A-, B- of C-categorie te kwalificeren.

5.2.5 Opstelling van de klantrating

De klantrating is het instrument waarmee je straks je klantenbestand in kaart brengt op basis van de hierboven omschreven criteria. Ervan uitgaande dat je geen anonieme klanten in je bestand hebt, houd je twee groepen criteria over: de RFM-criteria en de strategische criteria (samenvoeging van de strategische bijdrage en het koopgedrag). Aan beide groepen ken je een wegingsfactor toe. Aan de hand van een 100% verdeling kun je bijvoorbeeld de RFM rating voor 60% laten meetellen en de strategische criteria voor 40%. Die verdeling kan je ook laten afhangen van betrouwbaarheid van de informatie waarover je beschikt, waarbij het logisch is dat je minder betrouwbare informatie minder zwaar laat meetellen. Vervolgens geef je per criterium aan welke score je toekent aan respectievelijk A-, B- en C-klanten.

48


5.2.6 Key-accounts en accounts

De vraag is of key-accounts A-klanten zijn. In onze benadering zijn key-accounts dat niet, ze zijn een afzonderlijk marktsegment waarbinnen we A-, B- en C-klanten onderscheiden. Accounts binnen een segment kunnen A-klanten zijn maar ook een aparte status hebben, bijvoorbeeld als distributiepartner die anonieme klanten bedient en een rol spelen in je multichannel bereikbaarheid (zie 4.1.2.1 en 4.1.2.2.).

5.2.7 Verdeling ABC klanten

Ervan uitgaande dat je ideale klant een A-klant is kun je je afvragen of het mogelijk en zinnig is om te streven naar een klantenportfolio die uitsluitend uit A-klanten bestaat. Er zijn ondernemingen die bewust afscheid hebben genomen van hun B- en C-klanten. Meestal hield dat in dat zij de B- en C-klanten niet meer direct zelf leverden maar overdroegen aan een tussenschakel (differentiatie). Maar je kunt ook klanten bewust afstoten door bijvoorbeeld prijsverhogingen door te voeren en strengere serviceregels te stellen. Zelfs zijn er situaties bekend van ondernemingen die weigerden verder te leveren aan klanten. Dat is legitiem als een klant slecht betaalt of voortdurend onredelijke eisen stelt aan service- en garantieclaims. Het zal zelden voorkomen dat je klantenbestand alleen uit A-klanten bestaat. B-klanten heb je bovendien nodig om je bestand A-klanten in de toekomst op z’n minst op peil te houden. Daarnaast kunnen C-klanten je zo weinig kosten dat er daardoor middelen vrij komen om te investeren in je A- en B-klanten. B- en C-klanten kunnen ook zorgen voor de dekking van kosten van je infrastructuur, terwijl de winstmarges misschien gering zijn. Maar er zijn ook situaties voor te stellen waarin het primaire waardeaanbod operational excellence is en er gestreefd wordt naar een transactierelatie. Dat gaat bijvoorbeeld op bij een hosting- of telecomorganisatie, of bij een energieleverancier. In dat geval zijn er veel klanten die relatief weinig kosten en in verhouding veel meer opleveren dan bijvoorbeeld grote industriële afnemers of inkoopcombinaties. Er zou zelfs sprake kunnen zijn van een omgekeerde piramide. Die volume inkopers heb je dan weer nodig voor je marktaandeel en dekking van de kosten van je infrastructuur en wellicht langere looptijd van contracten waarmee je een deel van je continuïteit borgt.

Noodzaak B- en C-klanten

De samenstelling van het gewenste klantenbestand hangt dus in hoge mate af van je verdienmodel en dan met name van wat je primaire waardeaanbod is en de relatie die je nastreeft. Maar ook overwegingen van continuïteit en natuurlijk de wijze waarop je de markt bereikt, de vraag wie je klant is, en de commerciële prioriteiten in de planperiode zijn daarop van invloed. Daarmee is het gewenste klantenbestand een afspiegeling van je commerciële beleidskeuzen. Het resultaat van deze overwegingen laat je zien in deze stap. Omdat je ook kwantificeert kom je er niet onderuit om er wat eenvoudige berekeningen op los te laten om een eerste inschatting te maken van de financiële consequenties en rekening te houden met het maximale omzetaandeel van de individuele A-klant.

Afspiegeling beleidskeuzen

Dat rekenwerk bestaat uit het berekenen van de gemiddelde omzet en afzet per A-, B- en C-klant op basis van de RFM-criteria en eventueel de gewenste marges daarbij. Aan de afzet kun je zien of je bepaalde breakeven-points of quota bereikt die bepalend zijn voor je kostprijs.

Berekeningen

5.2.8 ABC-indeling en prospects

Ook prospects kun je eventueel in de ABC-indeling onderbrengen. Prospects zijn alleen op basis van hun mogelijke strategische bijdrage te classificeren, je hebt immers nog geen RFM- gegevens. In je klantindeling zouden ze op z’n hoogst in de B-categorie terecht komen. Daarom kun je voor de prospects beter een afzonderlijke ABC-indeling maken. Waarschijnlijk ga je daar straks ook een wat andere verkoopbenadering op los laten, die veel meer te maken heeft met business development dan met relatiemanagement. In plaats van RFM-criteria kun je potentiële omzet als criterium meenemen en de referentiewaarde afzonderlijk beoordelen. Daarnaast is het prospectieve stadium een belangrijk criterium: leads, gekwalificeerde prospects en hot prospects. Net als bij bestaande klanten kun je bij de prospects aangeven wat je gewenste verdeling is in A-,B- en C-klanten. Denk erom dat ook prospects alleen potentiële klanten zijn als hun individuele gegevens bij je bekend zijn. In een business-to-business-omgeving is dat meestal wel het geval. In de consumentenomgeving was dit tot voor kort lastig, maar dankzij internet is het mogelijk toegang te krijgen tot databases met vele individuele klantprofielen en –gegevens.


Geen anonieme prospects

49

5.3 Kritische succesfactoren en kern prestatie-indicatoren

Nu je aangegeven hebt hoe je klantenbestand eruit ziet als resultaat van het commerciële beleid, maak je de tweede vertaalslag naar het verkoopbeleid. Dat doe je door de voorwaarden te benoemen waaraan voldaan moet worden om zo’n klantenbestand voor elkaar te krijgen. Hygiënische en visionaire succesvoorwaarden

Die voorwaarden zijn de zogenaamde kritische succesfactoren voor de gemaakte commerciële beleidskeuzen. We maken daarbij onderscheid tussen hygiënische en visionaire kritische succesfactoren. Aan de hygiënische factoren moet de verkoop sowieso voldoen, ongeacht het gekozen commerciële beleid, terwijl de visionaire factoren afhankelijk zijn van dat beleid. Voor de vertaling van het commerciële beleid naar verkoopbeleid zal de voornaamste aandacht daarom uitgaan naar de visionaire succesfactoren. Om visionaire kritische succesfactoren te benoemen stel je de vraag: “…aan welke voorwaarden moet tenminste voldaan zijn om de gemaakte beleidskeuze succesvol te realiseren?” Die vraag stel je ten aanzien van de beleidskeuzen op het gebied van continuïteit, bereik en bereikbaarheid, waarde en relatie. De timing en prioriteitenstelling neem je daarin integraal mee.

Balanced scorecard en KPI’s

Als je visionaire kritische succesfactoren benoemt kun je gebruikmaken van de techniek van de balanced scorecard, die de succesfactoren benadert vanuit vier perspectieven (het klant-, proces-, leren en verbeteren financiële perspectief ). Kritische succesfactoren moeten meetbaar worden gemaakt en dat doe je door er kern prestatie-indicatoren (KPI’s) voor te benoemen. Daarvoor stel je per kritische succesfactor de vraag “…uit welke meetbare resultaten blijkt in welke mate er voldaan is aan de kritische succesfactor...?” Let er wel op dat je alleen factoren benoemt die betrekking hebben op het werkgebied van de verkoop en de mogelijkheden die je binnen de verkoopdiscipline ter beschikking staan. Als je bijvoorbeeld bij je waardeaanbod gekozen hebt voor product leadership dan is op ondernemingsniveau vanuit procesperspectief een korte time-to-market een kritische succesfactor. Vanuit de verkoopdiscipline kun je daar beperkt aan bijdragen. De korte time-to-market op zich is daarom geen kritische succesfactor voor de verkoop.

Co-creation

Maar je kunt wel zorgen voor zodanige communicatie met de klanten dat zij ideeën helpen genereren (cocreation) die zij ook willen afnemen zodra die op de markt komen. De kritische succesvoorwaarde is dan dat je als verkoop de klantwensen weet te vertalen naar proces- of producteisen. Dat moet je zo goed en specifiek doen dat de ontwikkelingstijd daarmee aanzienlijk beperkt wordt en de innovatie in één keer goed is. De KPI’s hiervoor zijn dan bijvoorbeeld het aantal productideeën vanuit de verkoop, de ontwikkelingstijd voor deze ideeën, de adoptietijd en het aantal op klantwens aangebrachte modificaties na introductie.

5.3.1 Hygiënische kritische succesfactoren en KPI’s

Hygiënische kritische succesvoorwaarden voor de verkoop met betrekking tot de beleidskeuzen zijn o.a.: op het gebied van continuïteit • Je moet beschikken over voldoende klanten en prospects, met als mogelijke KPI’s het aantal klanten en het aantal prospects. • Op het gebied van marktbereik en –bereikbaarheid • Er moeten voldoende communicatie- en distributiekanalen en media zijn om klanten te bereiken en door klanten gevonden en bereikt te worden, met als mogelijke KPI’s distributiekengetallen en bereikcijfers. • op het gebied van relatiebeleid • Je moet je zowel rationeel als emotioneel weten te onderscheiden van de concurrentie met als mogelijke KPI’s gemeten appreciatie van de klanten ten aanzien van kosten, prestaties en merk. op het gebied van het waardeaanbod • De klant moet het waardeaanbod herkennen en erkennen met als mogelijke KPI’s de gemeten bekendheid van het aanbod, de gemeten waardering van de klant voor het aanbod. op het gebied van timing • Je moet in staat zijn op het juiste moment met je prospect en je klant in contact te treden: ze moeten rijp zijn voor je boodschap en je moet er zijn op het moment dat zij dat wensen.

5.3.2 Visionaire kritische succesfactoren

De visionaire kritische succesfactoren benoem je per beleidskeuze. Een makkelijk hulpmiddel daarbij is het denkraam van de balanced scorecard. Per beleidskeuze benoem je kritische succesfactoren vanuit vier perspectieven: • het klantperspectief; • het financiële perspectief; 50


• het procesperspectief; • het leer- en verbeterperspectief. Het gebruik van de perspectieven is niet noodzakelijk maar wel een handig hulpmiddel omdat het uitgaat van een noodzakelijke balans tussen deze perspectieven (balanced scorecard). Een evenwichtige afweging van belangen, waardoor je de belangrijkste zaken niet over het hoofd ziet. Per beleidskeuze vraag je je af: • waaraan moeten we vanuit het perspectief van de klant voldoen om deze beleidskeuze te realiseren? • waaraan moeten we met onze processen voldoen, welk procesdeel moet uitblinken om de gemaakte beleidskeuze te realiseren? • welke competenties moeten we ontwikkelen of verbeteren om de beleidskeuze te realiseren? • aan welke financiële vereisten moeten we voldoen om de beleidskeuze te realiseren? Het benoemen van kritische succesfactoren is geen simpel karwei dat je bij voorkeur niet in je eentje moet doen. Doe dit samen met je collega’s, liefst ook samen met de commerciële of de ondernemingsleiding. Als je een opleiding volgt kun je het ook samen met je medestudenten doen. De KPI’s kun je in de volgende stap gebruiken als je intern en extern de situatie van de onderneming analyseert.

5.4 Het formuleren van voorlopig verkoopbeleid

De kritische succesfactoren die je verzameld hebt zijn de input voor de formulering van je verkoopbeleid. Het geeft aan wat in de planperiode volgens jou de belangrijkste voorwaarden zijn voor het opbouwen van je klantenbestand en de omzet die je daaruit genereert. Daarvoor ga je de KSF’s (en KPI’s) eerst sorteren op relevantie en belangrijkheid. Je selecteert per beleidsgebied de belangrijkste succesfactoren, zo mogelijk aggregeer je een aantal succesfactoren (en KPI’s) totdat je een hanteerbaar aantal, bijvoorbeeld vier kritische succesfactoren per beleidskeuze overhoudt. Dit is de tweede vertaling van je verkoopbeleid dat je met behulp van de KPI’s SMART gaat maken. De KPI’s maken je verkoop beleid specifiek en meetbaar. Wat aanvaardbaar en realistisch is weet je pas als je de huidige status hebt bepaald na de analyse in de volgende stap. Dan blijkt ook wat er binnen de gegeven tijdshorizon van het plan mogelijk is.

B. Aan de slag 5.5 Hoe ga je te werk? 5.5.1 Zijn er al verkoopdoelen geformuleerd?

Inventariseer welke verkoopdoelen er in het commerciële beleid mogelijk al zijn geformuleerd: • Zijn er omzet- of groeidoelen gesteld? • Is er iets bekend over het gewenste marktaandeel? • Is er iets bekend over marges? • Zijn er kwalitatieve doelen benoemd m.b.t. bijvoorbeeld klanttevredenheid? • Zijn er statements gedaan over de samenstelling van het klantenbestand? • Welke zaken zijn genoemd ter verbetering van (verkoop)processen? • Wat wordt er gezegd over de competenties van het verkooppersoneel? Schrijf deze op en bewaar ze. Je gaat ze later gebruiken als je je RFM-criteria en je gewenste klantenbestand gaat definiëren. In de stap hierna gebruik je ze bij het SMART maken van je verkoopdoelen. Met name in relatie tot de aanvaardbaarheid van je verkoopdoelen, die in de lijn moeten liggen van de verkoopverwachtingen van de commerciële leiding.

5.5.2 Intuïtieve formulering

Schrijf je eerste inval op als je denkt aan de verdeling van je klantenbestand: wat is de verhouding tussen A-, B- en C-klanten qua aantallen, omzetten en marges? Schrijf je eerste inval op als je denkt aan de voorwaarden waaraan je gaat voldoen om dit klantenbestand te verwezenlijken op de gebieden van: • Continuïteit. • Klantbereik en –bereikbaarheid. • Relatiebeleid. • Waardenaanbod. Bewaar deze formuleringen. © All Rights Reserved Intunet

51

5.5.3 Beschrijf de ideale klant

Voor de beschrijving van de ideale klant volg je het proces zoals beschreven in 4.1 en je beschrijft daarin de volgende zaken: Continuïteit • is de ideale klant een bestaande of een nieuwe klant, of is beide mogelijk? • de referentiewaarde van de ideale klant; • de omzet die de ideale klant op dit moment bij je onder brengt; • de omzetpotentie van de ideale klant; • het maximale aandeel van de ideale klant in de omzet van je onderneming. Marktbewerking en bereik • de targetmarkt waar de ideale klant deel van uitmaakt; • is de ideale klant een eindgebruiker of een tussenschakel? • de wijze waarop je de ideale klant bereikt: direct of indirect en via welke tussenschakels? • de wijze waarop de ideale klant je organisatie kan bereiken: een of meerdere kanalen, multiple channel of multichannel? Relatie • de reden waarom de ideale klant voor jouw organisatie kiest en niet voor de concurrentie; • de binding die de ideale klant met je organisatie heeft; • is er sprake van eenmaligheid of van herhaalde transacties? • de mate waarin de ideale klant bereid is je te recommanderen; • de mate waarin de ideale klant bereid is te investeren in de relatie; • de mate waarin de ideale klant bereid is op verschillende niveaus in wederzijdse organisaties te communiceren; Het waardenaanbod • de mate waarin de ideale klant je waardeaanbod gepercipieerd heeft; • de mate waarin de ideale klant bereid is de prijs voor je aanbod en eventuele premies voor extra services en diensten te betalen; • de mate waarin de ideale klant bereid is tot customer advocacy; • het kwadrant van de Kraljic matrix waarin de ideale klant je als leverancier indeelt; • de wijze waarop de ideale klant bijdraagt aan je verdienmodel gedurende de planperiode. De timing • de toegezegde omzet die de ideale klant op korte termijn, in de eerste fase van de planperiode, bij je zal genereren; • het moment dat de ideale klant de gewenste relatie zal aangaan of continueren.

5.5.4 Opstelling van de criteria voor de ABC- klantrating

Aan de hand van het ideale klantprofiel stel je de criteria op voor de klantrating. Je doorloopt daarbij de volgende stappen: • Eerste voorwaarde is dat de individuele klantgegevens op de een of andere wijze bekend zijn. Zonder individuele klantgegevens is geen ABC-indeling mogelijk. • Stel vast wat je weging wordt voor de twee hoofdgroepen: --De RFM criteria --De strategische bijdrage Je kunt van een 50/50 verdeling uitgaan, maar je kunt natuurlijk ook redenen hebben om het een zwaarder te laten wegen dan het andere. Als je niet beschikt over voldoende gegevens m.b.t. de strategische bijdrage moet je je beperken tot de RFM criteria.

5.5.4.1 RFM rating

• Verdeel 100 punten over de RFM criteria (bijvoorbeeld R = 25, F = 25 en M = 50 punten). • Maak een scoretabel voor elk van de RFM-criteria (bijvoorbeeld voor Recency: 8 punten voor < 1 maand, 7 punten voor < 3 maand, 5 punten voor < 6 maanden, 3 punten voor < 9 maanden en 2 punten voor < 1 jaar).

5.5.4.2 Rating strategische bijdrage

• Benoem aan de hand van het ideale klant profiel per beleidsgebied de mogelijke criteria; • verdeel 100 punten over de criteria in de vier beleidsgebieden: het belangrijkste criterium geef je de meeste punten. Je kunt per beleidsgebied 25 punten verdelen, maar als je de klantbijdrage aan het ene beleidsgebied belangrijker vindt dan aan het andere kun je van een andere verdeling uitgaan.

52


Deze indeling en ratingsysteem ga je gebruiken bij de analyse van je klanten bestand in de volgende stap.

5.5.5 Formulering van de verhouding A-,B- en C klanten in het klantenbestand • Wat denk je dat op basis van de RFM-criteria de gemiddelde jaaromzet en marge per A-, B- en C-klant is? • Hoeveel A-, B-, en C-klanten denk je in de planperiode te bedienen? • Vermenigvuldig deze aantallen met de gemiddelde jaaromzet en marge per A-, B- en C-klant. • Wat worden de omzetten en marges per groep en wat wordt de totale omzet en marge? • Passen de omzetten en marges in je verdienmodel? • Voldoet deze omzet en marge aan de verwachtingen die geformuleerd zijn? • Komt de verdeling overeen met je eerste intuïtieve verdeling? • Maak aanpassingen op basis van je bevindingen.

5.5.6 Vaststelling van prospectrating en ABC verhouding

• Stel in plaats van RFM-criteria de rating vast op basis van criteria als: • Prospectniveau (lead, gekwalificeerde prospect, hot prospect); • Omzetpotentie; • Referentiewaarde; • Mate van aanwezige concurrentie. • Pas eventueel de rating voor de strategische bijdrage aan in relatie tot de relevantie voor de prospectclassificatie. • Geef aan welke verdeling je wenst in A-, B- en C-prospects.

5.5.7 Vaststelling van de kritische succesfactoren en KPI’s

Dit is waarschijnlijk het lastigste deel van deze stap. In de bijlage achter in dit hoofdstuk zijn per beleidskeuze voorbeelden gegeven van KSF’s en KPI’s. Je kunt uit die voorbeelden je eigen succesfactoren en prestatieindicatoren selecteren en naar eigen inzicht aanvullen en aanpassen. Je kunt je ook door deze voorbeelden laten inspireren en vervolgens met de mind mapping techniek voor elk van de beleidsgebieden je gedachten hierover in kaart brengen. Dat doe je rondom de volgende vragen (per beleidsgebied): Waaraan moeten wij als verkoop voldoen om de ideale leverancier te zijn voor de ideale klant? Denk erom dat je je beperkt tot de mogelijkheden van de verkooporganisatie. Je kunt je daarvoor ook de vraag stellen: Waaraan moet onze organisatie voldoen en hoe kunnen wij als verkooporganisatie daaraan bijdragen? Die bijdrage is dan je KSF voor de verkoop. Per beleidskeuzegebied doe je het volgende: • Formuleer voor jezelf nog eens de keuzen die je op het beleidsgebied hebt gemaakt. • Stel je de vraag (bijvoorbeeld op het gebied van continuïteit): om ons continuïteitsbeleid te realiseren waaraan moeten wij op verkoopgebied dan minimaal voldoen: --ten behoeve van de verwachtingen van onze (ideale) klanten; --op het gebied van onze verkoopprocessen; --met betrekking tot het ontwikkelen van onze competenties; --ten behoeve van de verwachtingen van onze financiers; • benoem per KSF prestatie-indicatoren (KPI’s).

5.5.8 Selecteren van Kritische succesfactoren en formuleren voorlopig verkoopbeleid Nadat je op deze wijze misschien wel tientallen KSF’s en een veelvoud daarvan aan KPI’s hebt vastgesteld, ga je deze weer doorselecteren tot de meest relevante factoren voor de realisatie van je beleidskeuzen en de gekozen timing in de planperiode. • sorteer de succesfactoren op mate van belangrijkheid; • aggregeer de factoren die enigszins gelijkluidend zijn; • selecteer de vier belangrijkste factoren per beleidsgebied; • benoem de KPI’s bij deze factoren; • formuleer per beleidsgebied het verkoopbeleid op basis van de KSF’s • vergelijk deze formulering met de doelen die je opgeschreven hebt in stap 5.5.1. Passen die bij elkaar? © All Rights Reserved Intunet

53

Als dat niet zo is: kijk dan of je de op de KSF’s gebaseerde verkoopdoelen kunt aanpassen. Zo niet dan is dit een punt ter bespreking met de commerciële leiding.

5.5.9 Definiëren van de KPI’s

Het laatste wat je nu gaat doen is je KPI’s definiëren die bij het verkoopbeleid horen. Deze KPI’s bestaan uit de KPI’s die je selecteerde voor je kritische succesfactoren en de KPI’s die je hebt vastgelegd voor het beleid rond de samenstelling van je klantenbestand in § 5.5.5. Met deze KPI’s heb je een belangrijk instrument in handen voor de volgende stap, de analyse van de interne en externe omgeving. Met behulp van de KPI’s kun je gericht sterkten en zwakten opzoeken en vaststellen.

C Voorbeeld

In het voorbeeld wordt verder gegaan met Laura Bassi Fashion uit het vorige hoofdstuk. Voor het segment Queen Lizzy wordt het verkoopbeleid uitgewerkt. Er zijn vele uitwerkingen die waarschijnlijk voor het grootste deel in het archief blijven en beperkt worden opgenomen in de bijlagen. De uitwerkingen zijn eerder een bewustwording van en bewuste keuzen voor een verkoopbeleid dat je in de volgende stappen gaat formuleren. Slechts een deel van wat je hier uitwerkt ga je later als verkoopplan presenteren, namelijk het verkoopbeleid (of een samenvatting daarvan), zoals dat in §5.7 is geformuleerd, met de belangrijkste KPI’s daarvoor en de gewenset ABC-klantenindeling conform § 5.6.3.

5.6 Laura Bassi (segment Queen Lizzy) uitwerking naar verkoopbeleid 5.6.1 Profiel van de ideale klant van Queen Lizzy

Continuïteit • bestaande klant of nieuwe klant uit de doelgroep; • besteedt het grootste deel van budget voor dagelijkse kleding aan Queen Lizzy collecties; • koopt ook uit de Little Lizzy collecties voor haar kinderen; • koopt in de eerste plaats nieuwe collecties, bij uitzondering in de uitverkoop; • maakt gebruik van promotie en loyalty acties. Doelgroep en bereik Doelgroep: • hoogopgeleide vrouw in de leeftijd van 33 tot 45 jaar; • moeder van een of twee schoolgaande kleine kinderen; • meestal wonend in of nabij grootsteedse omgeving in West Europa; • behoort tot de hogere welstandklassen; • meestal geen kostwinner maar heeft vaak eigen part time beroepsinkomen als ZZP-er, coach, auteur of docent. Bereik: • via de luxere lifestyle- en damesbladen, modebijlagen van ‘beter dagbladen’ als NRC; • kijkt op TV naar actualiteitenprogramma’s en intellectuele talkshows; • bezoekt regelmatig bijzondere winkelstraatjes in de centra van grote steden; • bezoekt duurdere life-style beurzen en musea; • beroepsmatig actief op internet; • bezoekt regelmatig onze webshop en onze Facebookpagina. Onderscheid en relatie • Queen Lizzy is het voorkeursmerk van de ideale klant; • Little Lizzy maakt deel uit van de evoked set voor haar kinderen; • kiest voor Queen Lizzy omdat die beter dan anderen: • haar smaak kent op het gebied van print en ontwerpen; • rekening houdt met het moederschap en een actief sociaal en eigen beroepsleven; • is bereid een langdurige relatie met ons aan te gaan; • identificeert zich met merk Queen Lizzy; • investeert in merk Queen Lizzy, door het te kopen, te dragen en er over te praten; • verspreidt via Facebook en internet foto’s waarop zij en haar kinderen met Queen en Little Lizzy kleding 54


poseren; • plaatst foto’s op de Queen Lizzy -community-pagina; • noemt Queen Lizzy als voorkeursmerk op Facebookpagina; • neemt tenminste eenmaal per jaar deel aan klantenpanels waarin wij nieuwe dessins, stoffen en ontwerpen testen. Waardeaanbod en verdienmodel • erkent Queen Lizzy als product-leader in haar genre; • heeft genoeg aan vier collecties per jaar; • waardeert dit door een hogere prijs te betalen; • koopt zowel via onze webshop en eigen winkels als via dealers. Recency, Frequency en Monetary • heeft minder dan drie maanden geleden haar laatste aankoop gedaan; • doet meer dan zes maal per jaar een aankoop uit de Queen Lizzy en Little Lizzy collecties; • besteedt per aankoop gemiddeld meer dan € 165,-.

5.6.4 Laura Bassi (segment Queen Lizzy), ABC rating Weging Strategische bijdrage : 40%

RFM:

60%

Strategische scores Strategische criteria

punten

Continuïteit

Koopt dames collectie

10

Koopt kinder collectie

10

Doet mee aan loyalty programma

5

Bereik

Bezoekt onze winkels

7

Bezoekt onze resellers

5

Bezoekt webshop

8

Bezoekt onze facebookpagina

5

Onderscheid en relatie

Noemt QL als voorkeursmerk op facebook

10

Zet foto’s en links van QL op haar facebookpagina

5

Zet foto’s op QL webshop foto gallery

5

Neemt deel aan klantenpanel

5

Waardeaanbod

Koopt vnl. buiten uitverkoop

15

Recommandeert QL via social media en vriendenkring

10


100

55

RFM scores RFM Criteria

punten

Recency

< 3 mnd

10

< 6 mnd

8

< 12 mnd

4

< 18 mnd

2

< 24 mnd

1 25

Frequency

> 8x/jr

9

> 6x/jr

7

> 4x/jr

5

> 2x/jr

3

1x/jr

1 25

Monetary, €/jaar

> 1000

10

800 - 1000

9

600 - 800

8

400 - 600

7

300 - 400

6

200 - 300

5

100 - 200

3

50 - 100

2

< 50

0 50

Totaal A klanten • B klanten • C klanten

100

80 - 100 punten 50 - 80 punten < 50 punten

5.6.5 Verkoopbeleid gewenst klantenbestand A-, B- en C-klanten en dealers Beleid in de strategische planperiode (6 jaar) is gericht op het behalen van: Omzet > € 20 miljoen 55% via geregistreerde klanten, direct kanaal 5% via ongeregistreerde klanten, direct kanaal 40% via dealers Productie 400.000 items per jaar 200.000 items aan via direct kanaal 200.000 items aan 160 dealers via indirect kanaal Directe kanaal: 60% van de omzet, 60.000 geregistreerde klanten A: 5% van de klanten 12,5% van de totale omzet, 21% van de directe omzet B: 25% van de klanten 20% van de totale omzet, 33% van de directe omzet C: 25% van de klanten 22,5% van de totale omzet, 38% van de directe omzet 56


Ongeregistreerde klanten D: 5% van de totale omzet, 8% van de directe omzet Indirect kanaal: 40% van de omzet, 160 dealers

geregistreerde klanten

% van tot

klanten aantal

Tot omzet ex BTW

omzet per klant

% vd omzet

A-klanten

5,0%

3.000

€ 2.500.000

12,5%

€ 833,33

B-klanten

25,0%

15.000

€ 4.000.000

20,0%

€ 266,67

C-klanten

70,0%

42.000

€ 4.500.000

22,5%

€ 107,14

100%

60.000

€ 11.000.000

55,0%

€ 183,33

0

€ 1.000.000

5,0%

Totaal geregistreerde klanten

niet geregistreerde klanten Totaal klanten directe verkoop Dealers

Totaal klanten

60.000

€ 12.000.000

60,0%

160

€ 8.000.000

40,0%

€ 50.000

60.160

€ 20.000.000

100,0%

% van tot items


aantal items

gem prijs per item

aantal items per klant

A-klanten

10%

40.000

€ 62,50

13

B-klanten

15%

60.000

€ 66,67

4

C-klanten


20%

80.000

€ 56,25

2

45%

180.000

€ 61,11

3

niet geregistreerde klanten

5%

20.000

€ 50,00

Totaal klanten directe verkoop

50%

200.000

€ 60,00

3

Dealers

50%

200.000

€ 40,00

1.250

100%

400.000

€ 50,00

Totaal klanten

5.7 Laura Bassi (segment Queen Lizzy), uitwerking beleid naar KSF’s en KPI’s Beleid

Ksf financieel perspectief

Kpi financieel perspectief

Bereik

Distributiepunten en kanalen die voldoende omzet en volume kunnen genereren

Afzetvolume; distributiekengetallen

Bereik

Aanvaardbare marges en provisies voor tussenschakels

Afzetvolume; marges; kanaalkosten; distributiekengetallen

Bereik

Meer omzet, groter afzet volume, lagere productiekosten

Afzetvolume; distributiekengetallen; kosten per eenheid

Continu

Voldoende meeropbrengst bestaande klanten

Meeromzet acties vs kosten; omzetgroei per klant

Continu

Voldoende meeropbrengst nieuwe klanten

Meeromzet acties vs kosten; aantal nieuwe klanten


57

Relatie

Vermindering productie- en logistieke kosten

Kostprijs

Relatie

Synergie

Verlaging kostprijs

Relatie

Voldoende opbrengst om ontwikkelingskosten terug te verdienen

BEP ontwikkelingskosten; omloopsnelheid nieuwe producten

Relatie

Hogere opbrengsten

Marge; verkoopkosten

Relatie

Hogere prijs

Marge

Waarde

Klant betaalt gevraagde prijs

Gemiddeld prijsniveau; marge

Waarde

Klant betaalt ontwikkelingskosten

BEP ontwikkelingskosten

BELEID

KSF KLANTPERSPECTIEF

KPI KLANTPERSPECTIEF

Bereik

Bereikbaar zijn op de tijdstippen en de manieren die de klant wenst

Score klanttevredenheid over openingstijden en niet persoonlijke vormen van bereikbaarheid

Bereik

Zowel virtueel als fysiek makkelijk vindbaar en herkenbaar zijn voor de klant

Zoekmachine-ranking en traffic rond virtuele contacten; aantal A-locaties

Continu

Bereidheid tot vervolgaankopen, meerverbruik en recommandaties

Klanttevredenheid (% bereidheid vervolg en recommandaties); verbruiksindex; % herhalingsaankopen; aantal nieuwe klanten uit recommandaties

Relatie

Voldoende aantrekkelijk CLP program

Aantal vasteklantenkaarten

Relatie

Voldoende aanmoediging tot recommandatie door enthousiasme over product, dienst, merk of relatie

Klanttevredenheid; referral rate; aantal likes op social media

Relatie

Gelijkwaardigheid en aantrekkelijkheid als partner

Klanttevredenheid; imagescore

Waarde

Bevestigt onze meerwaarde

Referenties; recommandaties; recensies; likes

Waarde

Herkent en erkent nieuwheid en kwaliteit Producten

Klanttevredenheid; recommandaties; likes

BELEID

KSF PROCESPERSPECTIEF

KPI PROCESPERSPECTIEF

Bereik

Effectieve methoden en instrumenten waarmee contact zoekende prospects zichzelf kunnen kwalificeren

Conversie van hits of spontane aanmeldingen van prospects naar orders;

Bereik

Logistiek waarmee de aangekochte producten of diensten op het gewenste moment bij de klant kunnen zijn

Leverbetrouwbaarheid; levertijd;

Continu

Effectieve inzet van instrumenten om meer omzet per klant te genereren

Toename omzet per bestaande klant

Continu

Effectieve inzet van instrumenten om nieuwe klanten te genereren

Conversiegraad gekwalificeerde prospects naar orders; score orders uit offertes; aantal nieuwe klanten

Relatie

Merkbeleving en -communicatie

Top of mind positie; genoemd als merkvoorkeur in social media; preferred supplierships in B2B; klanttevredenheid; social media likes; buzz

Relatie

Duidelijk herkenbaar op signaleringscriteria reputatie en merkbekendheid bij doelgroep t.o.v. concurrenten

Uitgesproken positie in positioneringsmatrix

58


Relatie

Wordt gezien als specialist o.g.v. kennis behoeften van doelgroep

Uitgesproken positie in positioneringsmatrix

Relatie

CLP acties

Respons op CLP acties

Relatie

Member get member acties

Aantal nieuwe klanten uit acties

Relatie

Social media toepassing en deelname

Buzz; likes; hits

Relatie

Goede productintroductie, PR en belangstelling wekken

Adoptiesnelheid

Waarde

Vragen om bevestiging

Aantal gehonoreerde referentieverzoeken

Waarde

Publiciteit rond nieuw product introducties

Buzz; publicaties

BELEID

KSF LEER- EN VERBETERPERSPECTIEF

KPI LEER- EN VERBETERPERSPECTIEF

Bereik

Competenties om kanalen en tussenschakels aan te boren en te ontwikkelen

Getoetste competenties

Bereik

Competenties van contactpunten in kanalen om de juiste informatie aan de klant aan te bieden

Geregistreerde fouten in integrale klantinformatie

Continu

Beheersen cross selling, deepsellingg en upselling technieken

Getoetste competenties van het salespersoneel (diploma’s, certificaten, psychologische testen enz)

Continu

Competenties om potentiële transacties effectief om te zetten in orders

Getoetste competenties

Continu

Presentatietechnieken

Assesment toets, aantal opleidingscertficaten

Relatie

Social media en loyalty communicatie

Gecertificeerde opleidingen en trainingen

Relatie

Key accounmanagement

Gecertificeerde opleidingen

Waarde

Referenties vragen

Gecertificeerde opleidingen en trainingen

Waarde

Klantkennis

Actualitiet CRM gegevens

Waarde

Communicatie klantwensen en -eisen vertalen Klantwensen naar productspecificaties

Certficatie opleiding; Aantal ideeën van Klanten voor productverbetering

5.8 Laura Bassi (segment Queen Lizzy) Vertaling KSF naar verkoopbeleid 5.8.1 Financieel perspectief

Vanuit financieel perspectief is het verkoopbeleid gericht op • het genereren van meer omzet opbrengsten bij bestaande klanten; • het genereren van meer omzet opbrengsten van nieuwe klanten. Die omzet willen wij genereren via • bestaande directe kanalen; • uitbreiding van het aantal eigen winkels; • uitbreiding van het dealernet met tussenschakels die voor onze normen aanvaardbare marges en provisies vragen. Door partnerships en ketenrelaties met dealers willen wij • grotere afzetvolumes realiseren om onze inkoopkosten te verlagen; • door synergie onze logistieke kosten verminderen. Wij streven naar hogere opbrengsten door hogere prijzen • om ontwikkelingskosten snel, binnen één collectieperiode, terug te verdienen; • door, met uitzondering van uitverkoopaanbiedingen, in principe geen kortingen te geven op onze vastgestelde catalogusprijzen.


59

5.8.2 Klantperspectief

Voor onze klanten streven wij ernaar • bereikbaar te zijn op de tijdstippen en de manieren die de klant wenst; • zowel virtueel als fysiek makkelijk vindbaar en herkenbaar te zijn voor de klant. Wij zorgen ervoor dat onze klanten zo tevreden zijn dat zij bereid zijn • tot vervolgaankopen en per keer meer items te kopen; • ons te zien als een gelijkwaardige en aantrekkelijke partner die zij promoten en helpen met ideeën voor nieuwe producten; • onze meerwaarde voor zichzelf en naar anderen te bevestigen; • deel te nemen aan een voldoende aantrekkelijk loyaliteitsprogramma; • ons te recommanderen door enthousiasme over onze producten, diensten, merk en relatie. In onze communicatie met de klant zorgen wij voor • voldoende aanmoediging tot recommandatie; • herkenning en erkenning van de uniciteit en kwaliteit van onze producten; • aanmoediging om deel te nemen aan het loyaliteitsprogramma; • aanmoediging om deel te nemen aan promotieacties.

5.8.3 Procesperspectief

Onze processen zullen wij zodanig inrichten dat • contact zoekende prospects kunnen beschikken over effectieve methoden en instrumenten om zichzelf te kwalificeren; • de aangekochte producten of diensten op het gewenste moment bij de klant bezorgd zijn; • wij effectief meer omzet per klant kunnen genereren; • wij effectief nieuwe klanten kunnen genereren; • onze klanten ons merk optimaal beleven en erover kunnen communiceren; • wij bij onze doelgroep duidelijk herkenbaar zijn t.o.v. concurrenten door onderscheid op signaleringscriteria reputatie en merkbekendheid; • wij worden gezien als specialist in aparte en goed vallende kleding voor jonge moeders met een actief eigen sociaal en beroepsleven; • wij succesvolle loyaliteistprogramma’s ontwikkelen en aanbieden; • wij succesvolle member-get member-acties ontwikkelen en aanbieden; • wij social media activiteiten kunnen initiëren en deelname van onze klanten daaraan stimuleren; • wij in staat zijn tot succesvolle productintroducties en via PR-activiteiten publiciteit kunnen genereren en belangstelling wekken; • het vragen om referenties een vast onderdeel is van ons verkoopproces.

5.8.4 Leer- en verbeterperspectief

• ons beleid is erop gericht om in de planperiode verkoopcompetenties te ontwikkelen op de volgende gebieden: • verwerven en ontwikkelen van kanalen en tussenschakels; • de vaardigheid van contactpunten in kanalen om de juiste informatie op het juiste moment aan de klant aan te bieden; • beheersen cross selling, deepselling en upselling technieken; • effectief omzetten van informatievragen in orders; • presentatietechnieken; • social media toepassing; • loyalty programma ontwikkeling; • key accountmanagement; • referenties vragen; • vergaren en vastleggen en overdragen van klantkennis ; • vertalen van klantwensen naar productspecificaties en proceseisen.

60


5.9 Laura Bassi (segment Queen Lizzy) Selectie KPI’s verkoopbeleid 5.9.1 Financieel perspectief • omzet • afzetvolume • BEP ontwikkelingskosten • omzetsnelheid nieuwe producten • numerieke distributie • omzetaandeel • gemiddeld prijsniveau verkopen • kanaalkosten • kosten per eenheid • kostprijs • marges • omzet uit acties vs kosten • omzet per klant • verkoopkosten • aantal klanten

5.9.2 Klantperspectief

• % herhalingsaankopen • klanttevredenheid % bereidheid vervolgaankopen • klanttevredenheid imagescore • klanttevredenheid over nieuwe producten • klanttevredenheid openingstijden • klanttevredenheid over partnership (dealers) • klanttevredenheid over niet persoonlijke vormen van bereikbaarheid • klanttevredenheid over aantal, bereikbaarheid en vindbaarheid verkooppunten • klanttevredenheid over leverbetrouwbaarheid en levertijd • klanttevredenheid bereidheid tot recommandatie • aantal likes op social media • recensies in alle soorten media (van print tot blog) • referral rate (aantal nieuwe klanten uit recommandaties) • zoekmachine-ranking en traffic rond virtuele contacten • aantal vaste-klantenkaarten • top of mind positie • positie in positioneringsmatrix

• aantal gehonoreerde referentieverzoeken • leveringsperformance (betrouwbaarheid en levertijd) • backorderpositie • aantal deelnemers klantenpanel • aantal ideeën van klanten voor productverbetering;

5.9.4 Leer- en verbeterperspectief • actualiteit CRM gegevens; • geregistreerde fouten in integrale klantinformatie; • certificaten, diploma’s en toets-resultaten op het gebied van: • klantkennis • presentatietechnieken • vertalen klantwensen naar proceseisen en productspecificaties • key accountmanagement • referenties vragen • social media toepassing • ontwikkeling loyalty programma • business development competenties • competenties om potentiële orderafsluiting; • beheersen cross selling, deepselling en upselling technieken • verkoopcompetenties in zowel eigen als dealerverkooppunten

5.9.3 Procesperspectief

• aantal publicaties (buzz) • klanttevredenheid merkbeleving • aantal keren genoemd als merkvoorkeur in social media • aantal hits website • conversie van hits naar orders • aantal nieuwe klanten uit salespromotionacties • respons op CLP acties


61


6 Stap 5, De commerciële status, onderscheidend beleid


63

In de vorige stap heb je je verkoopbeleid geformuleerd, in termen van klantenbestand en bijdrage aan het commerciële beleid vanuit vier perspectieven van de balanced scorecard. Dat is het gezichtspunt van waaruit je gaat kijken naar je huidige status. Je gaat dat doen op drie fronten. Externe analyse

In de eerste plaats via de externe analyse, waarin je de situatie in het marktsegment of bij het key-account opnieuw onder de loep neemt. Je kijkt nog eens naar datgene wat je daarover al in de tweede stap vast stelde en evalueert je constateringen. In deze stap ga je dieper in op de bijdrage die je levert aan de klantprocessen, de marktvraag en je positie ten opzichte van de concurrentie in het segment of bij het account. Samen met de gebeurtenissen die zich voordoen of verwacht worden vormt dit de basis voor het formuleren van kansen en bedreigingen uit de omgeving en de sterkten en zwakten van je positie daarin.

Klantportfolio

Daarna ga je klantenportfolio onderzoeken. Dat doe je met behulp van de ABC rating uit de voorgaande stap. Daarnaast kun je gebruik maken van instrumenten zoals de BCG-matrix. Uit de vergelijking met de gewenste samenstelling van het klantenbestand kun je aangeven hoe sterk of zwak je in dat opzicht bent. Je gebruikt daarbij ook een aantal prestatie-indicatoren uit het klantperspectief van de vorige stap.

Interne analyse

De derde analyse is de interne analyse, waarbij je gebruik maakt van de in de vorige stap vastgestelde KPI’s die de meetlat vormen voor je interne organisatie. Daarbij laat je een aantal organisatorische aspecten de revue passeren. Je kijkt ook weer even naar de organisatorische mogelijkheden en beperkingen die je in de tweede stap hebt geconstateerd. Daaruit kun je zowel kansen en bedreigingen als sterkten en zwakten halen met betrekking tot je geformuleerde verkoopbeleid.

SWOT

Met deze bagage stel je een SWOT-confrontatiematrix op van sterkten en zwakten tegenover kansen en bedreigingen in je specifieke segment of key-account. Als het goed is blijkt daaruit waar de knelpunten zitten in het verwezenlijken van je verkoopbeleid. Je krijgt een beeld van de verschillen die je moet overbruggen, wat haalbaar is en niet haalbaar. Als dat laatste het geval is moet je je verkoopbeleid eventueel aanpassen.

Onderscheidend verkoopbeleid

Maar het allerbelangrijkste is dat je op basis van je bevindingen onderscheidend verkoopbeleid formuleert. Dat je niet datgene doet wat voor de hand ligt, maar verrast en daardoor inspirerend is voor je klanten, je team en je management.

Targets

Tenslotte stel je vast wat in de tactische planperiode je targets, verkoopdoelen, zijn op de weg van de realisatie van je beleid.

A.Het proces

Achtereenvolgens doorloop je de volgende stappen: • Externe analyse. • Klantportfolio analyse. • Interne analyse. • SWOT maken en verkoopbeleid evalueren. • Verkoopdoelen vaststellen.

6.1 Externe analyse

Als je een salesplan schrijft, analyseer je hier je marktsegment. Als je een key-accountplan schrijft beschrijf je het key-account. In de tweede stap (hoofdstuk 3) heb je al een beschrijving gegeven van de omgeving van het segment of het account, voor dit plan. Op gegevens die je daar verzamelde ga je in deze vijfde stap voor jezelf nog eens wat dieper in. In de tweede stap had je ook al nagedacht over kansen en bedreigingen. Die evalueer je en stel je vast, mede tegen de achtergrond van de beleidsvoornemens zoals je die in de vorige stap formuleerde. Wat je in het bijzonder beschrijft en evalueert zijn: • de marktvraag, of omvang van het segment of het key-account; • de concurrenten die je tegenkomt in het segment of het key-account; • gebeurtenissen die zich voordoen of verwacht worden in het segment of bij het key-account; • doelstellingen en beleid van klanten in het segment of van het key-account • de belangrijkste processen van je klanten in het segment of van het key-account. • De DMU’s van klnaten in het segment of bij het key-account. De beschrijving probeer je zoveel mogelijk te formuleren in termen van kansen en bedreigingen en sterkten en zwakten. 64


6.1.1 Vraag en omvang

Het gaat hier om de vraag naar je dienst of product. Hoe was de ontwikkeling in de vraag en wat zijn de verwachtingen? Dat baseer je op marktgegevens, historische omzetinformatie en andere kennis die je over dit segment of deze account hebt vergaard. Is er sprake van een stijgende, stagnerende of dalende vraag? En welke factoren zijn van invloed op de toename (kansen) en vermindering (bedreiging) van de vraag. De ontwikkeling in de vraag en marktomvang kan een kans (toename) of een bedreiging (krimp) zijn. Je sterkte en zwakte kun je afmeten aan financiële KPI’s zoals je die je al vaststelde in de vorige stap, zoals marktaandeel en marktaandeelontwikkeling. Als je een groeiend marktaandeel wenst of marktleider wil worden zal er vanuit de historie al een positieve ontwikkeling zichtbaar moeten zijn. Is dat niet zo dan ben je op dat punt zwak.

6.1.2 Concurrentie

Vervolgens kijk je nog eens naar de concurrentie. Dat deed je al met behulp van het vijfkrachten-model van Porter. Aan de hand van de beschrijving van de situatie evalueer je per concurrentiekracht de kansen en bedreigingen. Daarna interpreteer je hoe sterk of zwak je in het krachtenveld bent. Als meetinstrument voor de interpretatie van sterkte en zwakte maak je gebruik van de KPI’s die je in de vorige stap vaststelde. Mocht er daarin een passende KPI ontbreken dan kun je die alsnog toevoegen en bepalen aan welke KSF je die toevoegt (binnen welk perspectief en strategisch keuzegebied).

6.1.2.1 Bedrijfstakconcurrentie Je begint met de beschrijving van de directe concurrentie. Daarin is de marktvorm, het aantal concurrenten en het soort product, weer een belangrijke gids. Mogelijk komt deze marktvorm overeen met die van de totale onderneming zoals je die al eerder beschreef. Maar de marktvorm kan ook afwijkend zijn, die kans bestaat zeker bij een key-account. Je bekijkt ook je positie in het segment ten opzichte van de concurrentie en geeft aan wie je belangrijkste concurrenten zijn. Als er sprake is van een C4-index benoem je die expliciet. Hierna geef je je eigen positie in marktaandeel weer in het segment of bij het key-account. Deze positie levert indicaties voor sterkten en zwakten op. Dat een dominante positie een sterkte is en een onbeduidende positie een zwakte ligt voor de hand.

C4 index

Maar hoe sterk of zwak hangt ook af van de marktvorm, want in een monopolistische concurrentie heeft iedereen een even zwakke (of sterke) positie. Niet de omvang van het marktaandeel maar de mate van klantenbinding is in zo’n geval bepalend voor je sterkte of zwakte. Bij de marktvorm is overigens de prijsgevoeligheid de belangrijkste factor. Dat wil zeggen dat je met name kijkt naar de mate waarin je de prijs kunt gebruiken om klanten te werven of te behouden (of de vraag te vergroten of verminderen). De marktvorm zegt ook iets over de reactie van de concurrenten op prijsveranderingen (en genereert vooral kansen en bedreigingen). Daarbij geldt dat hoe heterogener het aanbod des te minder de prijs als instrument bruikbaar is. De voorkeur voor een leverancier, product of merk is dan belangrijker dan de prijs.

Marktvorm

Echter in het digitale tijdperk is door onder andere vergelijkings- en biedingssites, zowel in de business-tobusiness- als in de consumentenomgeving, de prijstransparantie aanzienlijk groter geworden. Dat betekent dat je ontzettend goed in staat moet zijn om prijsverschillen te motiveren op basis van herkenning en erkenning van je meerwaarde, ook bij je trouwe klanten. Hoe goed je dat kunt zou je vast kunnen meten met behulp van je KPI’s.

Prijs-transparantie

Overigens ligt in herkenning en erkenning verkrijgen één van de uitdagingen voor de verkoop in het Etijdperk. Daar slaag je het snelst in bij je ideale klanten, hetgeen er voor pleit selectiever te zijn en ervan uit te gaan dat niet iedereen je klant kan zijn, zeker niet je ideale.

Herkenning en erkenning

Daarnaast vergelijk je jezelf met je belangrijkste concurrenten door je af te vragen waar zij in vergelijking tot jouw organisatie sterk en zwak in zijn. Als hulpmiddelen kun je daarbij gebruiken: • de waardeketen van Porter • een positioneringsmatrix • de BCG matrix

Concurrentievergelijking


65

Waardeketen

Met behulp van Porters waardeketen kun je de primaire en secundaire procesonderdelen van de concurrentie vergelijken met die van je eigen onderneming. Je maakt daarvoor een inschatting op welke procesonderdelen je sterker of zwakker bent dan de concurrentie. Vaak is dat niet hard bewijsbaar, maar door het aan je klanten te vragen kun je veel aanwijzingen krijgen. Je verkoopmedewerkers, en niet in de laatste plaats jijzelf als verkoop- of accountmanager, zouden dat als parate kennis moeten hebben.

Klantenonderzoek

Als die kennis niet paraat is moet je er via een marktonderzoek bij klanten achter komen. Het is aan te raden zulk onderzoek continu te doen en tot vast onderdeel van je verkooproutines te maken.

Positioneringsmatrix

Datzelfde geldt voor de positioneringsmatrix: hoe plaatst de klant je organisatie ten opzichte van de concurrentie? Om een zinnige vergelijking te kunnen maken moet je het waardeaanbod van je concurrenten kennen en hun sterke en zwakke procesonderdelen. Nog belangrijker is het om te weten wat de klant ziet als belangrijke punten om te besluiten voor jouw organisatie te kiezen en niet voor de concurrentie, of omgekeerd. Bij de vaststelling van het commerciële beleid is als het goed is die afweging al gemaakt door het commerciële management en hoef je dat niet meer te onderzoeken. En als het goed is werd daarbij ook al aangegeven wat de huidige positie is ten opzichte van de gewenste, hetgeen aangeeft hoe sterk of zwak je positionering is.

Verwachtingen waarmaken

Het positioneren wordt meestal tot het werkdomein van marketing gerekend omdat via onder andere reclameboodschappen verwachtingen van klanten worden gewekt. Echter, op het moment dat de klant op welke manier dan ook begint te communiceren met de onderneming is er sprake van verkoopactiviteit. Die verkoopcommunicatie voor, tijdens en na de transactie, moet er altijd op gericht zijn om gewekte verwachtingen waar te maken en de positionering te verbeteren.

BCG-matrix

Als je je plan schrijft voor één key-account of marktsegment kun je een variant op de BCG-matrix gebruiken om je klanten in beeld te brengen. Je kijkt dan naar de omzetpotentie van de klant vanuit de vraag: wat is de toekomstige verwachting met betrekking tot de afname van onze en concurrerende producten of diensten? En die potentie zet je af tegen je relatieve marktaandeel bij die ene klant. Je ziet dan via het relatieve marktaandeel bij welke klanten je een sterkere of zwakke positie inneemt ten opzichte van de concurrenten. Als je veel dogs onder je klanten scoort heb je mogelijk een probleem. En als je wel veel vraagtekens (of wild cats) hebt maar onvoldoende cash cows, moet je je afvragen of er wel voldoende middelen zijn om daarvan stars te maken. Deze BCG-benadering kun je straks ook, naast de ABC-indeling, gebruiken bij de indeling van je klantenbestand.

Kansen en bedreigingen

Bij de bedrijfstakconcurrentie bestaan kansen en bedreigingen uit acties van de concurrentie, zoals de vorming van conglomeraten, kapen of kopen van klanten of prijsacties zoals die ook bij de marktvorm zijn besproken.

ICT en internet

Door internet en ICT-toepassingen kan een concurrent ook een beter aanbod doen aan klanten, qua product, distributie, prijs en communicatie. Degene die op dat gebied een voorsprong heeft kan een bedreiging zijn voor de anderen, heb je zelf die voorsprong dan is dat natuurlijk een kans. Dat geldt naast ICT en internet ook voor andere innovaties in producten en processen, die ontstaan door creativiteit, intuïtie en ervaring.

6.1.2.2 Macht van afnemers

Als je klant de eindafnemer is ervaar je dat de afgelopen decennia de macht van de eindafnemers aanzienlijk is toegenomen. Invloed internet

Niet in de laatste plaats vanwege de prijstransparantie door de zoekmachines en vergelijkingssites op internet. Daarnaast zijn er allerlei forums en sociale media waarop klanten hun meningen en ervaringen met je product of dienst kwijt kunnen. Als leverancier kun je proberen dergelijke meningen door deelname of positieve berichtgeving te beïnvloeden. Echter hoe meer je dat probeert, hoe groter de kans is dat je door de mand valt, met het gevolg dat je uiteindelijk je hele reputatie op het spel zet.

Klanten zijn fans

Het enige dat je kunt doen is ervoor zorgen dat je klanten je fans worden en je tot het uiterste voor ze in te spannen. Daarbij kun je zelfs overwegen je processen zo in te richten dat klanten die je waardeaanbod niet herkennen en erkennen, dus nooit fan van je worden, niet zo snel je product of dienst afnemen. Dat voorkomt een negatieve pers. Het statement uit het vorige hoofdstuk dat niet iedereen je klant kan zijn waardoor je op zoek gaat naar de ideale klant wordt in dat geval steeds meer van kracht.

66


Is je klant een tussenpersoon dan kan diens macht heel groot zijn wanneer deze tussenpersoon de eindklanten aan zich gebonden heeft. Dat komt onder andere voor bij de grote retailers die met een centrale categoryinkoop de speelruimte van hun leveranciers tot een minimum beperken. In dit krachtenveld is het de taak van het traditionele accountmanagement om een zodanige relatie te scheppen dat de retailer de leverancier meer als partner gaat zien en niet alleen als uitvoerder van door de retailer gedicteerde transacties.

Tussenpersonen

De accountmanager moet daarvoor meedenken met de klant en via bijvoorbeeld salespromotionacties win-win-situaties creëren en aanbieden. Door pull marketing kan de accountmanager bij eindafnemers de voorkeur voor het product of merk vergroten en de positie bij de tussenpersonen versterken. Met behulp van internet en ICT-toepassingen op het gebied van CRM is thans individuele communicatie met heel veel klanten en eindafnemers mogelijk. Daar moet je van gebruik maken.

Meedenken met de klant

Degene die daar op de juiste wijze gebruik van weet te maken zal er makkelijker in slagen om met de tussenpersoon een partnershiprelatie te ontwikkelen. Dat geldt zeker voor de ondernemingen in de businessto-business-omgeving, met name als er sprake is van een multichannel benadering. In die situaties is het namelijk zowel voor jou als leverancier als voor de tussenpersoon duidelijk dat het een gezamenlijk belang is ervoor te zorgen dat de eindafnemer op alle manieren en tijdstippen die men wenst, de producten en diensten en de informatie daarover kan verkrijgen. Op deze manier kunnen bedreigingen ook kansen worden.

Partnership

6.1.2.3 Macht van de leveranciers

Alles wat hierboven over de macht van de klant is gezegd geldt omgekeerd voor de macht van de leveranciers. De belangrijkste dreiging is dat de leveranciers je door voorwaartse integratie van links en rechts passeren. Een bijkomend aspect is het fenomeen van schaarste. Dat wil zeggen dat leveranciers van schaarse producten of capaciteiten prijzen kunnen opdrijven en voorwaarden aan afnemers kunnen stellen. Dit komt vooral voor bij grondstoffen en bij specifieke kennis en vakmanschap. Slechts zelden is de beschikbare productiecapaciteit een schaarstefactor. Door de toenemende vraag vanuit de nieuwe snel groeiende economieën is in vele branches schaarste in de komende decennia een reële dreiging. Voor commerciële organisaties wordt het daarom belangrijk om de juiste leveranciers te kiezen met wie partnerships worden aangegaan.

Schaarste

Belangrijke voorwaarde daarvoor is dat je als commerciële onderneming zelf weer voldoende aantrekkelijk bent en garanties kunt bieden in het binden, bereiken van en bereikbaar zijn voor klanten.

Aantrekkelijk zijn als partner

6.1.2.4 Nieuwe toetreders

In het industriële tijdperk had je als producent weinig te vrezen van nieuwe toetreders als je in een kapitaalsintensieve branche opereerde. Die tijd is echter voorbij want de meeste productiecapaciteit is in vele branches overal ter wereld min of meer onderbezet. Daardoor heb je minder kans op nieuwe toetreders met nieuwe machines maar zijn er wel opkopers van failliete boedels die in staat zijn als nieuwe toetreders deze capaciteit erg goedkoop in te zetten. In kennis- en informatiegerichte branches is het dankzij internet redelijk makkelijk om grenzen te passeren en taalbarrières te slechten. Als lokale leverancier is er vanuit alle hoeken van de wereld nieuwe concurrentie te verwachten. Aan de andere kant ben je zelf ook beter in staat nieuwe markten te betreden.

Grenzeloos

6.1.2.5 Substituten

Substituten zijn producten of diensten die jouw bestaande producten en diensten, en die van de concurrentie, verdringen, overbodig maken. In het verleden verdrong de telex het telegramverkeer, daarna kwam de fax in plaats van de telex en de post en e-mail maakte de fax weer overbodig. Worden clouds het gehele of gedeeltelijke substituut voor e-mail? Of gaat de post misschien weer een rol spelen? Substituten kunnen soms heel snel en onverwacht gevestigde producten en merken van de kaart vegen. Want wie had tien jaar geleden kunnen denken dat Nokia als marktleider in mobiele telefoons uitgespeeld zou raken omdat met de i-Phone de telefoon opnieuw uitgevonden was? En dat daarmee ook de traditionele softwarelicenties en zelfs de redelijke nieuwe navigatieapparatuur terrein zouden verliezen aan apps en clouds? Maar niet alleen op het gebied van elektronica zie je dit soort verschuivingen. Ook grote kantoorgebouwen zijn door telewerken overbodig geworden en de opmars van de elektrisch aangedreven auto en © All Rights Reserved Intunet

Apps en clouds

67

fiets is begonnen. Je zult op dit soort zaken bijzonder alert moeten zijn door je voortdurend af te vragen hoe in de behoefte die je thans met je product of dienst invult op een totaal andere wijze kan worden voorzien. Lateraal denken

Dat antwoord vind je niet door voort te borduren op de bestaande producten en technieken, maar die juist los te laten, lateraal te denken, en uit te gaan van het schijnbaar onmogelijke. Als je dat doet ontdek je nieuwe kansen, als je tenminste in staat bent er zelf mee te komen, zo niet dan zijn het bedreigingen. Niet alle bedreigingen houden echter stand en worden reëel, maar op het moment dat je ontdekt dat een substituut wel een serieuze bedreiging vormt ben je meestal te laat om er nog een antwoord op te vinden.

6.1.2.6 Belangrijke gebeurtenissen

Substituten zijn niet zelden het gevolg van belangrijke gebeurtenissen op technologisch gebied, dus in de macro-omgeving. Het zijn niet beïnvloedbare factoren die meestal op ondernemingsniveau naar kansen en bedreigingen worden geanalyseerd. Maar er kunnen zich in je marktsegment of bij je key-account ook allerlei zaken voordoen die je niet kunt beïnvloeden en dat zijn dan account- of segment-specifieke macrogebeurtenissen. Op het moment dat je key-account door een andere partij wordt overgenomen, of wanneer er een bestuurswisseling plaats vindt is er sprake van zo’n gebeurtenis. Reorganisaties

De reorganisaties die daarmee samenhangen kunnen je positie bij het key-account aanzienlijk aantasten. Een politiek besluit waarin de functies van een bestuurslaag, bijvoorbeeld de provincie, worden gemarginaliseerd, heeft een enorme impact als die bestuurslaag je marktsegment is. Wettelijke beperkingen voor het transito-vervoer over de weg door Zwitserland hebben gevolgen voor het marktsegment Italië van de wegvervoerder. Dit soort gebeurtenissen vormen de macro- bedreigingen in je segment of bij je key-account, maar kunnen natuurlijk ook kansen creëren.

6.1.3 Missie, visie, doelstellingen en strategie van klanten Strategische besluiten

Voor het accountmanagement is het belangrijk te weten wat de doelstellingen en strategie zijn van het account. Daarbij gaat het natuurlijk om de kansen en bedreigingen die dit voor je oplevert als leverancier. Wanneer een klant achterwaartse integratie als beleidsspeerpunt heeft loop je de kans dat je deze klant kwijtraakt en er een geduchte concurrent bij krijgt. Ook als er plannen zijn voor concentratie van productiecapaciteiten in andere werelddelen kun je als toeleverancier snel in de kou komen te staan. Omgekeerd ontstaan er weer kansen als een klant zich juist meer op de core-business wil concentreren en besluit taken die daar niet toe behoren af te stoten. Van elk key-account en sub-account moet de strategie daarom bekend zijn. Het mooiste zou zijn als je dat van alle klanten wist.

Behavioural marketing

Als je veel klanten hebt, zeker als het gaat om eindklanten en consumenten, lijkt dat bijna onmogelijk. Maar met goede CRM-systemen en online behavioural marketing , waarmee je via internet het gedrag van klanten kan volgen, kom je een heel eind. Daarmee kun je bijtijds signaleren wanneer een consument besluit een grote investering te doen of die nog even uit te stellen, een gezin te stichten, te scheiden of te verhuizen, op dieet te gaan of te stoppen met alcohol en roken (de strategische beslissingen van een consument). Dat kan nu zelfs als je consumenten en eindafnemers aan de andere kant van de wereld zitten. Voorwaarde is dat je met die consument voortdurend communiceert of beter nog dat de consument de communicatie met jouw organisatie blijft zoeken.

Communicatie stimuleren

Door ICT-toepassingen en internet is dit mogelijk en makkelijk, maar het vereist ook specifieke competenties van de medewerkers in de verkoop en de verkoopkanalen om de communicatie voortdurend te blijven stimuleren. Dat kan in persoonlijke vorm maar ook via enquêtes, prijsvragen en andere direct marketing vormen. Het beschikken over dit soort strategische informatiesystemen kan worden aangemerkt als een sterkte en het gemis ervan als een zwakte.

6.1.4 Klantprocessen Archetypen

68

Belangrijke gebeurtenissen zoals hierboven besproken hebben ook altijd invloed op de klantprocessen. Als salesof key-accountmanager moet je die klantprocessen natuurlijk door en door kennen. In hoofdlijn kun je bij ondernemingen drie soorten archetypen van processen onderscheiden: • Industriële processen. • Handels- en dienstenprocessen. • Kennis- en creatieve processen. © All Rights Reserved Intunet

Ondernemingen combineren meestal deze drie procestypen en worden afgerekend op de kwaliteit van de output ervan. Dat impliceert ook dat je het terug vindt in het waardeaanbod en de herkenning en erkenning daarvan door de klanten.

Waardeaanbod

Bij industriële processen zijn, op basis van productspecificaties, constante kwaliteit en eenvormigheid van het eerste tot en met het laatste product de criteria. En wordt men afgerekend op stuksprijs.

Industriële productieprocessen

Bij handels- en dienstenprocessen zijn de herhaalbaarheid en continue verbetering van (beschreven) processen de criteria. Diensten worden afgerekend op basis van een capaciteitsbeslag, meestal is dat een uurtarief, een kubieke meter- of gigabyteprijs voor opslag of verbruik enz.

Diensten en capaciteiten

De output van creatieve- en kennisprocessen daarentegen moet uniek zijn, innovatief, het mag absoluut niet eerder zo zijn vertoond. Omdat kennis en creativiteit onbetaalbaar zijn wordt daarvoor meestal een vast bedrag betaald, een ereloon (honorarium), dat liefst niet vastgesteld is door de aanbieder maar door een voorstel van de klant (dat de klant het vaststelt komt echter nauwelijks voor, alleen bij kunstveilingen gebeurt het misschien). Als iets onbetaalbaar is kan de aanbieder het ook weggeven en daarvoor in de plaats de afname van een aantal diensten of producten tegen een hogere premieprijs voorstellen (in §4.5.2 kon je daarvan een voorbeeld lezen). Dit laatste gebeurt wel meer omdat ondernemingen niet vaak een zuiver archetype zijn. Dienstenbedrijven geven soms gratis producten mee (verpakkingen, een sleutel voor de opslag etc) of vragen een hogere prijs voor het gratis advies. Industriële bedrijven kunnen door diensten en kennis toe te voegen een hogere prijs vragen.

Kennis en creativiteit

De vraag die je je stelt is in hoeverre je bijdraagt aan de output van de klanten en hoe herkenbaar dat is. In de vorige stap werd hier ook al aandacht aan besteed en je kunt de herkenbaarheid en erkenning meten met de KPI’s die je daarvoor definieerde.

Bijdrage aan de output van de klant

Bij consumenten is het wat lastiger om specifieke klantprocessen vast te stellen. Maar voor elk product of dienst valt wel een klantproces vast te stellen en de output die men ervan verwacht. Dat zijn niet alleen functionele maar vaak ook emotionele zaken. Als je zelf als consument een zakje kant-en-klaar-mix voor je pasta gebruikt is dat een ingreep op je kook-proces dat daardoor makkelijker wordt en omdat je de gebruiksaanwijzing stipt opvolgt als proces ook betrouwbaarder (vergelijk dat met een dienstenproces: door de herhaalbaarheid is er vertrouwen in je als kok). Dat is de functionele kant. Door er naar eigen smaak en idee een beetje room en wat kruiden aan toe te voegen, krijg je een heel apart, uniek gerecht (een creatief proces), waarmee je waardering, lof en zelfs liefde van je tafelgasten ontvangt. Dat is de emotionele kant. Wanneer de producent van kant-en-klaar-mixen suggesties geeft, op het pakje of via internet, voor het toevoegen van eigen ingrediënten word je geholpen met het succes van je creatieve proces.

Processen van consumenten

In de consumentenomgeving vraag je je dus af aan welke behoefte je voldoet en waar en hoe je met je product of dienst ingrijpt in het dagelijkse leven en routines van de klant. Wat verbeter je daaraan? Hoe goed je dat doet, hoe sterk of zwak je daarin bent, kun je op dezelfde manier vaststellen als in een businessto-business-situatie.

Behoefte en dagelijkse routines

Als hulpmiddelen om je inzicht te verschaffen kun je daarvoor de behoeftepiramide van Maslow gebruiken of het sellogram. Daarnaast kun je kijken naar het koopproces van business-klanten en consumenten (modellen van Kraljic en Robertson en model consumentenkoopsituaties van Howard en Sheth en productindeling volgens Copeland. De mate waarop je ingrijpt en inspeelt op klantprocessen in de business-to-business-omgeving bepaalt mede hoe de klant tegen je aankijkt. Met behulp van de Kraljic-matrix, het KAM-ontwikkelingsmodel en het CLP-model kun je dat invullen, en ook hiervoor weer gebruik maken van de KPI’s die je in de vorige stap definieerde.

Modellen voor gedrag en behoeften

6.1.4.1 DMU in de business-to-business-omgeving

In elke organisatie, zowel in de business-to-business- als in de consumentenomgeving, geldt dat het zelden voorkomt dat slechts één persoon een koopbesluit neemt. In een zakelijke organisatie is het min of meer evident dat tot en met het directieniveau meerdere partijen betrokken zijn bij het aangaan van een verplichting tot koop, van welke aard dan ook. In dat soort situaties spreek je van een decision making unit (DMU). Dat is het team dat gezamenlijk besluit over een aankoop. Zo’n team bestaat uit vertegenwoordigers van verschillende disciplines die allen vanuit hun invalshoek er hun licht over laten schijnen. Natuurlijk zullen er bij grotere uitgaven zwaardere afwegingen worden gemaakt en er waarschijnlijk ook meer partijen bij de DMU betrokken zijn. © All Rights Reserved Intunet

69

Persoonlijke risico’s

Maar ook in kleinere zaken wordt er zelden nog alleen een besluit genomen. Iedere inkoper wordt namelijk ook afgerekend op de resultaten van zijn of haar inkoopbesluit. Zelfs als het gaat om een klein onderdeeltje, zoals een bout of moer, zal iedere inkoper zich realiseren dat je niet zomaar kunt switchen van leverancier vanwege een lagere prijs. Als deze er anderen namelijk niet bij betrekt zal er bij het minste of geringste probleem naar de inkoper gewezen worden. Dat is een persoonlijk risico voor de inkoper. Bijvoorbeeld als een leverancier niet op tijd levert of omdat bouten afbreken tijdens de productie waardoor processen stagneren. Het wordt nog erger als er ongelukken door ontstaan. Dus degenen die in hun werkproces te maken hebben met jouw dienst of product zullen als eerste betrokken worden in het inkoopproces.

Financieringsrisco’s

Wat je de laatste decennia steeds meer ziet is dat er bij elke vorm van inkoop ook een financieel verantwoordelijke betrokken is, die in moet stemmen met de betalingsvoorwaarden. Omdat sinds de bankencrisis de korte termijnfinanciering voor vele ondernemingen moeilijker is kunnen aantrekkelijke betalingsvoorwaarden een extra verkoopargument zijn. Je moet dan als leverancier wel zelf over voldoende werkkapitaal beschikken en er zeker van zijn dat de klant je ook kan en zal betalen. Maar ook klanten kunnen scherpere voorwaarden stellen. Zo zijn er internationale retailers die zo sterk zijn dat ze hun betalingsnorm simpel opleggen, zoals stipte aflevering twee maanden voordat er een winkelactie plaats vindt en betaling een maand na de winkelactie. Daarbij gaat men zelfs zover dat factoring of cessie van de vordering niet wordt geaccepteerd. De leverancier moet dan wel over een behoorlijk werkkapitaal en eigen vermogen beschikken, zeker omdat het in deze gevallen vaak gaat om orders van aanzienlijke omvang.

ICT risico’s

Ook de ICT-manager wordt steeds meer bij de DMU betrokken, waarbij het gaat om de vraag in hoeverre de ICT-infrastructuur van de leverancier voldoende aansluit bij die van de klant. Daar spelen ook vragen mee op het gebied van beveiliging van dataverkeer.

Directe communicatie met DMU-leden

Het is de eerste taak van je verkopers, met name de (sub)accountmanagers om met deze personen in contact te komen en hen bereid te vinden om met ze te communiceren. In de vorige eeuw waren het plaatsen van advertenties en het verzenden van direct mail naar een goed geactualiseerd adres, met de juiste naam en functie van een aangeschreven persoon, daartoe de middelen. Dat zijn ze nog steeds, alleen kunnen we tegenwoordig over veel betere data en klantprofielen beschikken, als we tenminste een goed CRM systeem hebben en voor het genereren van leads de juiste externe databanken kunnen vinden.

Persoonlijke relatienetwerken

Een andere methode om met de juiste personen in contact te komen is het beschikken over een uitgebreid relatienetwerk dat je verkopers de noodzakelijke entrees kan bezorgen. Zo’n relatienetwerk behoort eigenlijk tot de standaard bagage van iedere verkoopleider en key-accountmanager. Het opbouwen van zo’n relatienetwerk is makkelijker geworden dankzij sociale media als Linkedin.

Recommandaties

Echter het belangrijkste voordeel van dit soort sociale media is dat je zelf en daarmee je organisatie voor anderen vindbaar bent op het moment dat ze op zoek zijn naar iemand als jij of naar de producten en diensten die jouw organisatie biedt. Daarnaast komt die bekendheid niet voort uit advertenties maar uit recommandaties. De wijze waarop je je als salesof key-accountmanager op sociale media presenteert en gerecommandeerd wordt door DMU-leden kan een sterkte of zwakte van je verkooporganisatie zijn. Datzelfde geldt voor het kunnen beschikken over een relatienetwerk binnen organisaties zowel in de vorm van een persoonlijk netwerk als via social media.

6.1.4.2 Het gezin als DMU in de consumentenomgeving

Ook consumenten nemen zelden een besluit voor zichzelf alleen. Zelfs als het gaat om persoonlijke producten, zoals kleding en parfums, wordt er nog rekening gehouden met de mening van gezinsleden. De meest verstokte vrijgezel en Einzelgänger hebben altijd nog een of ander sociaal contact dat zij betrekken in hun besluitvorming. Voor de één is het vader of moeder, voor de ander de huishoudster of chauffeur, of een goede vriend of vriendin. Directe communicatie met gezinsleden of leden van een peer-group is sinds internet aanzienlijk makkelijker geworden dankzij onder andere social media als Facebook. Net als in de business-to-business-omgeving zijn de mate van aanwezigheid, vindbaarheid en recommandaties op social media een sterkte of zwakte van je organisatie en van jou persoonlijk als sales- en accountmanager.

70


6.2 Klantenindeling

Met behulp van de ratingcriteria uit de vijfde stap classificeer je je klantenbestand. Wanneer je dat voor de eerste keer doet en niet beschikt over een CRM-systeem dat de gevraagde data genereert is dit een tijdrovend karwei. Om te voorkomen dat je daar maanden mee bezig bent en in de tussentijd geen tijd aan de verkoop kunt besteden moet je in eerste instantie misschien kiezen voor eenvoud. Je maakt dan op basis van de omzetten je eerste indeling. Vervolgens kijk je of je gegevens kunt verzamelen over recentheid en frequentie van verkopen.

Peer-group

Op die manier kun je in ieder geval de RFM-gegevens invullen. In een business-to-business-omgeving is dit vaak wel te doen, zeker als je daarvoor ook de verkopers inschakelt en het werk verdeelt. In een workshop van enkele dagen lukt het dan ook wel om de klanten op hun strategische bijdrage te kwalificeren. In een consumentenomgeving met tienduizenden en meer klanten is dat niet haalbaar als je niet beschikt over RFM-gegevens en individuele data per klant. In het digitale tijdperk is het gemis van individuele klantgegevens en het ontbreken van een deugdelijk CRM-systeem een zwakte van de eerste orde. Ook als je daarvoor afhankelijk bent van een beperkt aantal grote distributeurs is dat een zwakte. Immers, wanneer je niet weet wat er op individueel niveau van eindafnemers speelt, geef je je geheel over aan de macht van je tussenpersonen. Je koerst bovendien uitsluitend op hun informatie met betrekking tot klantwensen en afnamevoorspellingen en investeringen. Dat is zeer riskant tenzij er sprake is van een goed dichtgetimmerd (functioneel en emotioneel) partnership op basis van volledige gelijkwaardigheid. Dat laatste is vaak een probleem.

RFM –gegevens

Ook als je niet over relevante klantendata beschikt moet je op de een of andere wijze toch iets zeggen over de huidige samenstelling van je klantenbestand, ongeacht de omvang daarvan. Dat kan door intuïtieve inschattingen, kwantitatieve steekproeven of kwalitatieve expertgesprekken. Daarmee start je vanuit een geschatte uitgangssituatie die je binnen afzienbare tijd via longitudinaal onderzoek toetst. Beleg daarvoor bijeenkomsten met je verkoopmedewerkers en tussenpersonen om hun persoonlijke kennis op klantgebied te mobiliseren en de basis te leggen voor een snel te operationaliseren en actualiseren CRM-systeem.

Intuïtie, experts, steekproef

Je kunt naast je ABC-analyse ook gebruik maken van de BCG-matrix. Daarmee ontstaat een beeld van je klantenportefeuille in het segment of bij het key-account. Wanneer je bij je ABC-rating ook al rekening had gehouden met de omzetpotentie en je relatieve marktaandeel en deze beide in je rating al zwaar had laten wegen zullen de resultaten uit deze twee benaderingen niet ver uiteenlopen.

BCG-matrix

Naast de ABC-rating voor klanten maak je die ook voor je prospects.

Prospects

Het resultaat (“Ist”) van de ratings voor klanten en prospects vergelijk je met de gewenste situatie (“Soll”) in de verdeling zoals je die in de vorige stap hebt vastgesteld. Als je van de gewenste verhoudingen daar erg afwijkt is dat een teken van zwakte. Hoe dichter je die benadert des te sterker dat is. En nogmaals, als je onvoldoende klantgegevens kunt genereren (omdat een deugdelijk CRM-systeem ontbreekt) heb je eigenlijk alleen C-klanten of zelfs geen klanten, dus ben je zeer zwak.

Ist en Soll

6.3 Interne analyse

Voor de interne analyse kun je de ezelsbruggetjes gebruiken als FOETSJE (financiële, organisatorische, economische, technologische, sociale, juridische en ecologische aspecten) om de interne sterkten en zwakten te analyseren. Het nadeel daarvan is dat deze aspecten de audit zijn waarop het ondernemingsbeleid is gebaseerd. Voor het verkoopbeleid zijn ze te weinig specifiek en de kans bestaat dat er algemeenheden worden genoemd waar je vanuit verkoop te weinig invloed op hebt. Via de balanced scorecard heb je echter het ondernemingsbeleid al vertaald naar verkoopbeleid in termen van kritische succesfactoren en kern prestatie-indicatoren.

FOETSJE

Daarom is het veel zinniger, en een stuk gemakkelijker, om aan de hand van de al gedefinieerde KPI’s de sterkten en zwakten te meten van je interne organisatie. Het voordeel van het gebruik van KPI’s is dat deze ook meetbaar zijn. Aan de hand van de KPI’s constateer je sterkten en zwakten vanuit de financiële, klant en relatie-, interne (verkoop)processen- en leer en verbeter- perspectieven. Daarmee dek je grotendeels de FOETSJE aspecten af, in ieder geval de meest relevante (mochten er andere indicatoren zijn die niet in een vorige stap zijn vastgesteld, dan kun je deze hier altijd toevoegen).

KPI’s

6.3.1 Verkooporganisatie en -competenties

In de tweede stap (hoofdstuk 3) heb je al een korte beschrijving gegeven van de verkooporganisatie en © All Rights Reserved Intunet

71

de betrokkenen bij de verkoop in het segment of het account. En je hebt ook al wat nagedacht over hun competenties. Kwalificaties en competenties

Via de indicatoren op het gebied van processen en van leren en verbeteren besteed je hier direct aandacht aan de personele en proces-organisatorische kwalificaties en vereisten binnen je verkooporganisatie. Vanuit de positie van salesmanager kijk je specifiek naar je verkoopmedewerkers en de organisatie van het werk in verkoopprocessen.

Aansluiting processen en competenties bij dei van de klant

De key-accountmanager doet dat ook en kijkt bovendien naar de aansluiting van de eigen interne processen en competenties op die van het key-account. De salesmanager doet dat in relatie tot de generieke processen van klanten in het segment. Dat gaat verder dan de verkoopprocessen en heeft betrekking op alle processen die op de klantprocessen aansluiten, van ontwikkeling tot en met productie, logistiek en facturering. Daarnaast kijk je naar de match tussen personen in de eigen organisatie enerzijds en klantorganisatie anderzijds. Je kijkt dan niet alleen naar de verkoopmedewerkers maar naar alle medewerkers die deel uitmaken van je accountteam of problem-solving-unit (PSU), dus ook die van andere afdelingen.

Beoordelen van mensen

Het beoordelen van mensen en relaties tussen mensen is altijd een delicate zaak en een vak waarvoor psychologen jarenlang gestudeerd hebben. Het is daarom, zowel voor de salesmanager als voor de keyaccountmanager, aan te raden je in je oordeelsvorming bij te laten staan door een specialist op dit gebied. Daarnaast moet je je zelf erin scholen en trainen.

6.3.2 Organisatorische mogelijkheden en beperkingen

In de tweede stap heb je bij de organisatiebeschrijving mogelijkheden en beperkingen aangegeven van je organisatie. Dat zijn factoren die je vanuit je verkoopverantwoordelijkheid nauwelijks kunt beïnvloeden en al helemaal niet beheersen. In die zin zijn deze beperkingen en mogelijkheden, respectievelijk bedreigend of kansen scheppend voor je verkoopbeleid. Een structureel slechte financiële positie van de onderneming is daarvan een voorbeeld. Het is een bedreiging omdat klanten daardoor vrezen voor de continuïteit van leveringen en de deur open zetten voor je concurrenten. Een geplande overname van een concurrent biedt weer kansen, alleen zijn die pas concreet als de overname heeft plaats gevonden. Als de situatie zich voordoet dat je onderneming zelf kandidaat is om te worden overgenomen dan kan dat zowel bedreigingen als kansen mee brengen.

6.4 SWOT analyse en evaluatie verkoopbeleid

Je hebt nu een hele serie meetbare sterkten en zwakten en kansen en bedreigingen vastgesteld. Let er op dat je deze juist benoemd hebt, in die zin dat sterkten en zwakten altijd beïnvloedbaar en beheersbaar zijn en kansen en bedreigingen niet. Met andere woorden aan sterkten en zwakten kun je iets doen, aan kansen en bedreigingen niets. Let er ook op dat sterkten en zwakten beheersbaar en beïnvloedbaar moeten zijn vanuit je verantwoordelijkheid als salesof key-accountmanager. Kijk ook even na of alle KPI’s die je voor je verkoopbeleid hebt vastgesteld bij de sterkten en zwakten terugkomen. Als dat niet zo is, voeg je ze alsnog toe en bepaal je de sterkte of zwakte op dat gebied.

6.4.1 Confrontatiematrix

De kansen en bedreigingen en sterkten en zwakten zet je tegen elkaar af in een confrontatiematrix. Hieruit komen na selectie, weging en samenvoeging, een aantal kernpunten tevoorschijn. In het kort komt dat neer op het antwoord op de vragen: • welke sterkten gebruik je om welke kansen te benutten? • welke zwakten moet je verbeteren om welke kansen te benutten? • welke bedreigingen kun je met welke sterkten pareren? • welke bedreigingen moet je uit de weg gaan omdat je te zwak bent om ze te pareren?

6.4.2 Prioriteiten

Na het beantwoorden van deze vragen is de eerste belangrijke vraag: wat doe je eerst? Dat is de vraag van timing: wat doe je in deze planperiode en wat is het meest urgente waaraan je moet werken? Houd er daarbij rekening mee dat het ene wel samenhangt met het andere. Heel belangrijk is het je te realiseren dat je sommige sterkten eerst moet verzwakken om zwakten te versterken en in andere richtingen te kunnen groeien. Een heel sterk distributienetwerk met tussenpersonen kan een enorme hindernis zijn om direct met eindklanten in contact te treden. Je kunt soms beter geen 72


preferred supplier meer zijn om betere marges te behalen. Het kunnen beschikken over een schitterend nieuw machinepark met enorme productiecapaciteit is een zwakte voor klanten die vragen om lage kosten, kleine series en veel flexibiliteit. En sommige kansen zie je niet omdat je die vanuit gevestigd denken over het hoofd ziet. Er zijn een aantal gezegden die je daarbij in je achterhoofd moet houden: • Wat je wilt laten vollopen moet je eerst leegmaken. • Om de sterren te zien moet je de zon uit doen. • Waarom zoek je naar de prins op het witte paard, terwijl die op een zwarte naast je rijdt? • Keulen en Aken zijn niet in één dag gebouwd.

Wijsheden

6.4.3 Onderscheidend beleid

Dit soort wijsheden en denken zijn van belang om je te helpen gebaande paden te verlaten. Uniek te zijn door anders aan te kijken tegen sterk en zwak en niet de dingen te doen die voor de hand liggen. Dat is onderscheidend beleid. Beleid dat je formuleert als simpele invuloefening van checklists of formats is niet onderscheidend en kun je net zo goed door een computer of tekstverwerker laten maken (je ziet daarvan wel voorbeelden op websites staan, zelfs voor ondernemingsplannen). Het resultaat is dan wel een mooi puntsgewijs ingevuld verhaal, maar omdat het niet onderscheidend is geeft het niemand aanleiding om expliciet te kiezen voor jouw ideeën en niet voor die van anderen.

Uniek

Vanuit deze overwegingen kijk je opnieuw naar je in de vorige stap verkoopbeleid, de geformuleerde kritische succesfactoren en kern prestatie-indicatoren. Is dat beleid wel voldoende onderscheidend? Bieden de KSF’s en KPI’s die je formuleerde, dus je beleid, voldoende aansluiting op de kernvragen uit de confrontatiematrix? Wat zijn op basis van de kernvragen de prioriteiten, dus de speerpunten van het verkoopbeleid? Zo evalueer je met de inzichten van je analyse je verkoopbeleid, maak je het door de speerpunten te benoemen kernachtig en stel je de definitieve formulering ervan vast.

Kernachtig

6.4.3.1 Formulering van onderscheidend verkoop- of accountbeleid Die formulering op perspectieven breng terug naar de beleidskeuzegebieden, waarbij je de prioriteiten aangeeft. Het resultaat daarvan is dat je voor de planperiode de volgorde van belangrijkheid aangeeft tussen continuïteitsontwikkeling (groei), kanaalontwikkeling, relatie-ontwikkeling en waarde- en competentieontwikkeling. Denk erom dat het vrijwel onmogelijk is alles tegelijk te doen. Als je kiest voor meer aandacht voor het ene gaat dat altijd ten koste van aandacht voor het andere. Stel dat uit je analyses blijkt dat de belangrijkste zwakte is dat je waarde onvoldoende herkend wordt omdat bepaalde competenties onderontwikkeld zijn en je wil daar in de planperiode de meeste aandacht aan geven. Dan kun je daardoor minder groeien in de richting die je wenst, of de klantrelatie en de kanalen minder volgens wens ontwikkelen. Wanneer je management in de planperiode omzetgroei verwacht moet je naast waardeontwikkeling je volledig op transactiebevordering richten, waardoor je minder kunt doen aan relatie- en kanaalontwikkeling.

Niet alles tegelijk

Maar indien uit je SWOT ook blijkt dat zonder relatie- en kanaalontwikkeling de groeimogelijkheden twijfelachtig zijn en de continuïteit in gevaar komt ben je gedwongen een keuze te maken voor succes op de korte of op de lange termijn. Welke keuze je ook maakt: je beleid moet zo onderscheidend zijn dat je ondernemingsleiding bereid is te kiezen voor jouw ideeën om daarin mee te gaan.

Succes op korte of lange termijn

6.4.3.2 Subaccountmanagement en B-C-klantenmanagement

Voor degenen die een verkoop- of accountplan op het tweede niveau maken zou veel van deze materie al ingevuld moeten zijn door de salesmanager of key-accountmanager. Je bent dan minder conceptueel en meer constaterend bezig. Maar voor het geval dat je salesof key-accountmanagement dat niet gedaan heeft moet je er toch zelf mee aan de slag. Je moet daar wel altijd je management bij betrekken, zodat je eenduidig blijft in de beleidsformulering. Ook hierbij kan de SPIN-techniek weer een goed hulpmiddel zijn en die heb je natuurlijk ook nodig om je (en je klant) te helpen bij het vast stellen van het ondernemingsbeleid van je sub-account.


73

B. Aan de slag Bij de interne en externe analyses maak je gebruik van de KPI’s die je in de vorige stap definieerde. Je moet in deze fase aangeven wat je sterk en zwak vindt. Daarvoor moet je ijkpunten vast stellen: sterk is een score boven het ijkpunt en zwak is onder het ijkpunt. Met de beschrijving van de ideale klant heb je voor een aantal van de KPI’ s het ultieme streefdoel aangegeven. Als je dat behaald hebt ben je heel sterk. Maar als bepaalde competenties ontbreken ben je zwak en met een score van nul zeer zwak. Dat zijn de uitersten. In het midden ligt het ijkpunt. Bij concurrentievergelijkingen kan het ijkpunt de gemiddelde prestatie of score van de concurrentie zijn. Maar niet alles is vergelijkbaar met de concurrentie. Dus moet je in veel gevallen zelf een ijkpunt vast stellen. Dat kun je alleen doen, maar het beste is om ijkpunten vast te stellen samen met je collega’s en management.

6.5 De externe analyse 6.5.1 Vraag en omvang

• Inventariseer over welke marktgegevens en historische omzetinformatie je beschikt. • Heb je voldoende informatie over: --de marktvraag, of omvang van het account; --de concurrenten die je tegenkomt in het segment of het key-account; --gebeurtenissen die zich voordoen of verwacht worden; --de missie, visie, doelstellingen en strategie van je (key-)account; --klantprocessen. • Is deze informatie aan te vullen via internet of andere direct beschikbare bronnen? • Zijn er in of buiten je onderneming anderen die veel weten over de ontwikkelingen in dit segment (dat kunnen ook klanten en prospects zijn, dus bronnen heb je altijd)? Ga er zo snel mogelijk mee in gesprek, voor zover je dat in de tweede stap niet al gedaan hebt, en stel met betrekking tot het segment of het account de volgende zaken vast: • Is er sprake van een stijgende, stagnerende of dalende vraag naar je producten of diensten? • Hoe groot is de totale vraag naar je producten of diensten in het segment of bij het account? • Welke factoren zijn van invloed op toename en vermindering van de vraag naar je producten of diensten in het segment of bij de account? • Specifiek voor het (key-)accountmanagement: wat is de strategie van je (key-) account en welke invloed heeft dat op de vraag naar je producten of diensten en de samenwerking met je onderneming? • Welke kansen en bedreigingen vloeien uit deze constateringen voort?

6.5.2 Concurrentie 6.5.2.1 Bedrijfstak

• Wat is de marktvorm? • Verschilt die in het segment of het account met die van de totale markt? • Hoeveel concurrenten zijn er? • Is er sprake van een C4-index? --Zo ja, welke concurrenten bepalen de C4 en wat is hun marktaandeel? --Wat is je (relatief ) marktaandeel en hoe sterk of zwak maakt dat je positie in het segment of bij het account? • Welke acties ondernemen concurrenten om hun marktaandeel te vergroten (= bedreiging)? • Welke kansen signaleer je om je eigen marktaandeel te vergroten? • Bekijk de primaire en secundaire processen van je onderneming. --Op welke procesonderdelen blinkt je onderneming uit ten opzichte van de concurrentie? --Op welke procesonderdelen is je onderneming zwakker dan de concurrentie? • Bekijk de primaire en secundaire verkoopprocessen. --Welke KPI’s heb je geselecteerd om deze te beoordelen? --Bij welke van deze KPi’s kun je jezelf vergelijken met de concurrentie? --Wat is je ijkpunt voor de sterkte en zwakte met betrekking tot je KPI’s in vergelijking met de concurrentie?

74


--Stel bij deze KPI’s de sterkte en zwakte van je processen ten opzichte van de concurrentie vast. • Is er een positioneringsmatrix? --Als die er niet is maak dan door gesprekken met een beperkt aantal klanten een eerste inschatting die je later via breder marktonderzoek verifieert. --Is je positie volgens de matrix sterk of zwak, hoe stel je dat vast en gebruik je daar KPI’s voor die je eerder vast stelde? Wat is je ijkpunt? • BCG-matrix --Maak een BCG portfolio van je klanten in het segment. --Is de portfolio op basis van de BCG-criteria sterk of zwak? Wat is je ijkpunt?

6.5.2.2 Macht van de afnemers

• Hebben je afnemers veel of weinig macht? • Schat je je positie ten opzichte van de afnemers in als sterk, zwak of gelijkwaardig? • Kun je vanuit de verkoop iets doen om je positie te verbeteren? (neen = bedreiging, ja = kans). • Welke andere kansen en bedreigingen signaleer je vanuit de hoek van de afnemers?

6.5.2.3 Macht van leveranciers

• Hebben je leveranciers veel of weinig macht? • Schat je je positie ten opzichte van de leveranciers in als sterk, zwak of gelijkwaardig? • Kun je vanuit de verkoop iets doen om je positie ten opzichte van de leveranciers te verbeteren? (neen = bedreiging, ja = kans). • Welke andere kansen en bedreigingen signaleer je vanuit de hoek van de leveranciers?


• Is er een reële dreiging dat nieuwe toetreders de spoeling in je segment dun maken? • Als je zelf een nieuw segment of account benadert, is het dan makkelijk of moeilijk je een positie te verwerven? --Zijn er veel drempels? --Is je onderneming in staat die drempels te slechten?

6.5.2.5 Substituten

Zijn er reële bedreigingen van substituten voor je huidige producten en diensten? Is je eigen product of dienst een mogelijk substituut voor andere producten?

6.5.3 Klantprocessen en -strategie

• Wat is generiek het belangrijkste archetypische procestype van de klanten in het segment of bij het account? --Waarop worden je business-klanten afgerekend door hun klanten? --Waarop rekenen consumenten en eindafnemers je producten of diensten af? • Hoe goed draag je bij aan de behoeftebevrediging van consumenten en de output van business-klanten? --Welke KPI’s heb je daarvoor gedefinieerd? --Wat is de score daarop? --Welk ijkpunt gebruik je en is de score dan sterk of zwak? • Beschrijf het koopproces van je klanten. --Is er sprake van routinematig, beperkt of uitgebreid probleemoplossend koopgedrag? Is er sprake van shopping goods of convenience good, unsought of luxury goods (consumentenomgeving)? --Ziet de klant je als leverancier van routine-, knelpunt-, hefboom- of strategische producten? En word je gekwalificeerd voor new task en modified rebuy- situaties (business-to-business)? --Passen deze kwalificaties bij het verkoopbeleid? En is je positie op basis van die inschatting dan sterk of zwak te noemen? • Hoe is je verkooprelatie met de klanten? (KPI: % van klanten) --Ziet men je als transactie-, consultatieve- of partnerrelatie? --Hoe is de loyaliteit van de klanten? (KPI: % van klanten en prospects) --Zit men in de acquisitie-, trial-, loyalty-, reactivatie- of deur-op-slot-fase? --Passen deze scores bij het verkoopbeleid en is je positie op basis hiervan sterk of zwak te noemen?


75

6.5.3.1 DMU in de business-to-business-omgeving

• Beschrijf de leden van de DMU van het key-account of die van het gekozen sub-account binnen het keyaccount of marktsegment. --Wat is hun naam en functie en belangrijkste proces en verantwoordelijkheid waarop men afgerekend wordt? (voor je CRM systeem kun je ook andere gegevens toevoegen zoals telefoonnummer en naam personal assistent, persoonstypering). --Met welke personen heb je contact? • Zijn er voldoende contacten op de juiste niveaus en worden die voldoende gewaardeerd (welke KPI’s heb je daarvoor gedefinieerd)? • Is je relatie met de DMU voldoende sterk? • Welke leden van je PSU of accountteam zijn de counterparts met de DMU leden? --Hoe worden de relaties met deze personen gewaardeerd door de DMU-leden? • Beschrijf de (generieke) DMU: --van subaccounts binnen een segment of key-account; --van A-, B- en C-klanten binnen een segment of key-account; --zijn de relaties met de DMU’s voldoende sterk? -- Welke personen nemen er deel aan de PSU’s en accountteams als de counterparts voor DMU leden? --Hoe worden de relaties met deze personen gewaardeerd door de DMU-leden?

6.5.3.2 DMU in de consumentenomgeving

• Hoe ziet de DMU van je consumenten er uit (generiek: gezin en/of peer group)? • Met welke personen heb je contact en op welke wijze (direct, social media, forums)? • Zijn er voldoende contacten op de juiste niveaus en worden die voldoende gewaardeerd (welke KPI’s heb je daarvoor gedefinieerd)? • Welke personen binnen je organisatie onderhouden contact met leden van gezinnen of peergroups, hoe doen zij dat en hoe wordt dit door die leden gewaardeerd?

6.5.4 Klantenindeling

• Maak een A,B,C-klantenindeling en –prospectindeling volgens de ratingcriteria uit de vorige stap. • Vergelijk de uitkomst met de gewenste situatie. • Wat zijn je conclusies uit deze vergelijking? • Kwalificeer je de verdeling van klanten als sterk of zwak (in relatie tot je verkoopbeleid). • Onderscheid je ook sub-accounts? --Zijn dat distributeurs of grote eindafnemers? • Beschik je over een CRM systeem? --Hoe actueel is je CRM systeem? --Had je een KPI vastgesteld met betrekking tot het CRM systeem? --Als dat niet zo is probeer dan alsnog een KPI te benoemen. --Schat je het systeem in als sterkte of zwakte en welk ijkpunt gebruik je daarvoor? • Kijk opnieuw naar de volgende punten die je ook al had beoordeeld bij de koopprocessen van de klant en evalueer ze: --Hoe is je verkooprelatie met de klanten? (KPI: % van klanten) --Ziet men je als transactie-, consultatieve- of partnerrelatie? --Hoe is de loyaliteit van de klanten? (KPI: % van klanten en prospects) --Zit men in de acquisitie-, trial-, loyalty-, reactivatie- of deur-op-slot-fase? --Passen deze scores bij het verkoopbeleid en is je positie op basis hiervan sterk of zwak te noemen?

6.5.5 Interne analyse

• Zet de KPI’s die je in de vorige stap vaststelde nog eens op een rijtje. • Geef aan welke KPi’s binnen de verkoopbevoegdheden iets zeggen over: --De financiële sterkten en zwakten (Financieel en Economisch). --De sterkte en zwakte van je organisatie en de efficiency en uitstoot van je processen

76


(Organisatorisch, Economisch en Ecologisch). --De technologische sterkten en zwakten van infrastructuur, producten, patenten en kennis (Technologisch). --De cultuur en het leiderschap in je organisatie, het opleidings- en kwalificatieniveau van je verkoopteam en je accountteam (Sociaal). --Juridische aspecten (contracten, vooruit- of achterlopend op wetgeving, overeenkomsten en andere vastlegging van verplichtingen met klanten). • Zijn er zaken die je wil beoordelen en waarvoor KPI’s ontbreken? --Is het zinvol deze zaken te blijven monitoren met een KPI? Als dat zo is benoem dan een KPI. • Voer de metingen uit voor je KPI’s en geef de ijkpunten voor sterk en zwak aan. Als je ze niet direct kunt meten maak je een schatting, die je later verifieert. • Benoem op basis van de organisatorische mogelijkheden en beperkingen de kansen en bedreigingen die in je segment of bij je account ontstaan.

6.5.6 SWOT Analyse en formulering verkoopbeleid

• Zet alle sterkten en zwakten en kansen en bedreigingen op rij. • Toets aan de hand van beheersbaarheid en beïnvloedbaarheid of je sterkten en zwakten en kansen en bedreigingen correct benoemd hebt. • Verifieer of voor alle vastgestelde KPI’s de sterkten en zwakten benoemd zijn. • Maak een confrontatiematrix. • Beantwoord aan de hand van de confrontatiematrix de vragen: --welke sterkten gebruik je om welke kansen te benutten? --welke zwakten moet je verbeteren om welke kansen te benutten? --welke bedreigingen kun je met welke sterkten pareren? --welke bedreigingen moet je uit de weg gaan omdat je te zwak bent om ze te pareren? • Stel de prioriteiten vast voor de planperiode. • Heb je eraan gedacht dat je sommige sterkten eerst moet verzwakken om zwakten te versterken? • Neem je voldoende afstand van gevestigd denken om kansen te zien? • Bieden de KSF’s en KPI’s die je eerder formuleerde, voldoende aansluiting op de kernvragen uit de confrontatiematrix? • Formuleer op basis van de kernvragen en het in de vorige stap geformuleerde account- of verkoopbeleid de beleidslijnen voor het segment of het account. • Geef je belangrijkste kwantitatieve financiële doelen aan in termen van omzet, marge en marktaandeel • Is je verkoopbeleid voldoende onderscheidend? --Doe je juist niet datgene wat voor de hand ligt? --Doe je iets wat anderen niet zo gauw zouden verzinnen? • Stel van deze lijnen de prioriteiten voor de planperiode vast in termen van doelstellingen en KPI’s en geef daarvan naar beleidskeuzegebied (uit het pentagram) aan. • Geef per prioriteitsdoelstelling ook de timing aan (wanneer beginnen acties het en wanneer eindigen ze?) • Vat tenslotte je beleid kermachtig samen.

C. Voorbeeld

Hier wordt een uitgebreid voorbeeld gegeven van een uitwerking voor een global key-account in de industriële sector. Het voorbeeld is opgebouwd uit zeven delen. Deel I, geeft een korte kaderstelling en een samenvatting van het commerciële beleid zodat je weet waar het over gaat. Het tweede deel (II) is een weergave van het verkoopbeleid, volgens de aanpak van stap vijf. Hier zijn echter de KPI’s niet genoemd, aangezien zij in de verdere voorbeelduitwerking in deel III (externe analyse), deel IV (Klantenportfolio) en deel V (Interne analyse) integraal terugkomen en worden gebruikt. De accountbeschrijving maakt onderdeel uit van deel III, de externe analyse. In de praktijk zal een samenvatting van de accountbeschrijving in alle te presenteren accountplannen terugkomen. Deel VI bevat de uitwerking van de confrontatiematrix tot kernvragen en deel VII de formulering van het accountbeleid.Zoals je zult zien passeren erg veel zaken de revue die vele pagina’s vullen. Deze leiden allemaal naar het laatste deel (VII) waarin het beleid in enkele pagina’s en aan het eind zelfs in enkele regels is geformuleerd.


77

6.6 Voorbeeld van uitwerking van de commerciële status accountplan I. Kader en commercieel beleid Onderneming E-drive, producent van elektronische toerentalregelaars voor elektromotoren. Afnemers: bouwers van industriële productiemachines en installaties, luchtbehandelingsapparatuur en –installaties, technisch diensten (td) van fabrieken, industriële plants, delfstoffen en mijnbouwbedrijven, agrarische bedrijven en gebouwen. Wereldwijd verkopend via voorraadhoudende distributeurs (E-drive label) en private label distribiteurs Account private label distributeur, IV-Antrieb, Duitse producent van mechanische schakelkasten, met 21 verkoopkantoren in West Europa (10 landen), Rusland, Noord-Amerika, Canada, Korea, Singapore, India, China, LatijnsAmerica, Brazilië, Zuid Afrika en Australië.

78

Commercieel beleid: Groeistrategie: • Handhaving en marktpenetratie door productontwikkeling en marktverbreding in bestaande markten (Europa, Noord-Amerika, Rusland, China, India en Brazilië). • Productontwikkeling: klant (= eindgebruiker) specifieke regelaars voor hogere vermogens en middenspanning in industriële productieprocessen. • Targetmarkten China, India en Brazilië. Gewenste Kanalen: • Naast huidige distributeurs en private label distributie ook een klantenkring ontwikkelen van voorschrijvende engineeringbureaus (integrators) als tussenpersonen. • Direct ontwikkelen van klantenkring van eindafnemers met name voor de nieuwe producten (hogere vermogens en middenspanning). • Multichannel samenwerking: service en voorraad en decentrale locale bereikbaarheid indirect via dealers; directe communicatie en kennisuitwisseling met eindgebruikers en integrators via eigen regionale en centrale kennis- en expocentra en via internet en webconference. Concurrentiebeleid: • Differentiatie producten naar toepassingsgebieden (industrie branches) en specifieke omgevingseisen. • Uniciteit voorsprong door jarenlange ervaring met kritische toepassingen in vele explosie- en luchtgevoelige situaties met hoge dynamische eisen. • Merkdifferentiatie: eigen merk met een eigen gezicht en positionering. • Positionering: technisch innovatief, duurder, betrouwbaar tot in extreme situaties, meedenkend met de klant en hoge servicegraad (via distributeurs). • Private label positioneert zich onder eigen merkidentiteit, echter nooit de goedkoopste en altijd kwalitatief beter. • Nagestreefde Relaties: --Partnerships met private label en eigen distributeurs (voorraad en service) en met integrators (engineering). --Ketenrelatie en partnerships met machinebouwers en TD’s. Beleid m.b.t. waardediscipline: Product leadership (primair) en customer intimacy (centralisatie vergaring en distributie van kennis o.a. van klantprocessen en de kritische eisen daaraan, en decentrale service), tertiair operational excellence als dissatisfier. Waardeaanbod: • Veiligheid en zekerheid door stabiele apparaten: --die bestand zijn tegen extreme omgevingscondities en hoge dynamiek; --met lage TCO door storingsvrije apparaten; --slimme en innovatieve klantspecifieke oplossingen. • Met nieuwe lijn regelaars voor middenspanning kunnen ook aanzienlijke besparingen op energieverbruik worden gerealiseerd. Verdienmodel: • Klant betaalt hogere prijs voor klantspecifieke productaanpassing en daarnaast voor snelle uitgebreide service. • Lage kostprijs door modulaire opbouw van de producten. • Snel terugverdienen van ontwikkelingen door naast eigen merk ook voor private labels te produceren. • Private labels helpen ook mee aan een snellere ontwikkeling van de leercurve en het uitbreiden van de kennisbase. © All Rights Reserved Intunet

II. Verkoopbeleid (voorlopige formulering)

Gewenste klantenportfolio in het account Cat

Klant

Prospect

A

70%

70%

B

15%

15%

C

15%

15%

100%

100%

• 50% groei in vijf jaar • Middenspanningsregelaars tenminste een derde van de omzet Financieel perspectief Vanuit financieel perspectief is het accountbeleid gericht op • Handhaving van omzet bij bestaande klanten in West Europa en Noord Amerika; • Meer omzet bij bestaande klanten in Azië, Zuid Amerka, Oceanië & Zuid Afrika; • Meer omzet uit nieuwe klanten, eindafnemers, in alle geografische markten. • Nieuwe producten voor alle geografische markten • Het opbouwen van een orderportefeuille van voldoende omvang om tijdig bij te kunnen sturen bij onverwachte veranderingen; • Omzetgroei die tenminste de marktgroei bijhoudt en bijdraagt aan de company-doelstelling om over vijf jaar 50% hogere omzet te behalen. Die omzet willen wij genereren via • de vestigingen van IVA die wij als voorraadhoudende eindafnemer beschouwen; • directe verkoop aan eindafnemers, waarbij IVA als distributie- en serviceschakel dient; • integrators (ingenieursbureaus) die E-drives voorschrijven en toepassen, waarvoor IVA als distributie- en serviceschakel dient; • bestaande producten onder private label van IVA in de laagspanningsrange; • nieuwe producten in de range van middenspanningsregelaars onder E-drives merk. Door partnerships en ketenrelaties met IVA vestigingen en Technische directies van eindafnemers willen wij • voorraad- en servicekosten en -risico’s verlagen; • omzet genereren door voorkeur voor ons merk E-drives; • naast monopolist in de laagspanningsrange ook de grootste leverancier zijn voor middenspanningsregelaars; • niet te afhankelijk zijn van één grote afnemer. Wij streven naar hogere opbrengsten door hogere prijzen • door de herkenning en erkenning van onze lagere TCO en specifieke features (hoge dynamiek, extreme omstandigheden en klantspecifiek); • door verkoop van duurdere regelaars in het middenspanningsgebied; • om ontwikkelingskosten snel, binnen drie tot vijf jaar terug te verdienen; • om tussenpersonen en IVA vestigingen mee te laten delen in de opbrengst van directe verkopen aan eindafnemers. Klantperspectief Voor onze klanten streven wij ernaar • altijd en overal bereikbaar te zijn op de tijdstippen en de manieren die de klant wenst; • zowel virtueel als fysiek makkelijk vindbaar en herkenbaar te zijn voor de klant die op zoek is naar een aandrijvingsoplossing; • de eerste plaats in de top-of-mind-positie in te nemen; • zowel door tussenpersonen en distributeurs als eindafnemers gezien te worden als volwaardig businesspartner (tenminste een ketenrelatie); • gezien te worden als meest innovatief en klantgericht;


Omzet doelen

Kwalitatieve doelen

79

• gezien te worden als aanbieder met lage TCO en hoge kwaliteit met name bij hoge omgevings- en performance-eisen; • gezien te worden als leverancier van zowel laagspannings- als middenspanningsregelaars Wij zorgen ervoor dat onze klanten tevreden zijn over • aantal en inhoud van contacten; • levertijd en flexibiliteit; • leverbetrouwbaarheid (op tijd leveren); • het voorraadniveau en de doorverkoop van voorraden; • verkoopondersteuning; • gebruikerssupport; • kwaliteit producten; • afhandeling claims en retouren. Onze klanten zijn bereid • tot vervolgaankopen; • ons te zien als een gelijkwaardige en aantrekkelijke partner die zij promoten en helpen met ideeën voor nieuwe producten; • ons te recommanderen door enthousiasme over onze producten, diensten, merk en relatie. Procesperspectief Onze processen zullen wij zodanig inrichten dat • wij effectief meer omzet per bestaande klant kunnen genereren; • wij effectief nieuwe klanten (eindafnemers) kunnen genereren; • wij bij onze eindafnemers duidelijk herkenbaar zijn t.o.v. concurrenten door onderscheid op signaleringscriteria, reputatie en merkbekendheid; • wij social media activiteiten kunnen initiëren en deelname van onze klanten, zowel tussenpersonen als eindafnemers, daaraan stimuleren; • wij in staat zijn tot succesvolle productintroducties en via PR-activiteiten publiciteit kunnen genereren en belangstelling wekken; • het vragen om referenties een vast onderdeel is van ons verkoopproces. • beschikken over een up-to dat CRM systeem waarin gegevens van alle subaccounts, IVA-vestigingen, tussenpersonen en eindafnemers zijn opgenomen In onze communicatie met de klant zorgen wij voor • voldoende aanmoediging tot recommandatie; • herkenning en erkenning van de uniciteit en kwaliteit van onze producten; • aanmoediging om ideeën voor nieuwe producten en verbeteringen aan te dragen; • aanmoediging om deel te nemen aan promotieacties. Leer- en verbeterperspectief ons beleid is erop gericht om in de planperiode te beschikken over de volgende competenties: • effectief omzetten van informatievragen in offertes en orders; • presentatietechnieken; • internet, SEO en social media toepassing; • key accountmanagement; • recommandaties en referenties vragen; • vergaren en vastleggen en overdragen van klantkennis ; • vertalen van klantwensen naar productspecificaties en proceseisen.

III. De externe analyse

6.6.1 Vraagontwikkeling

E-drives levert onder private label alleen laagspanningsregelaars (<1.000 V) aan IVA en is in de laagspanningsrange de enige leverancier. De regelaars voor middenspanning (>1.000 V) worden geleverd door de concurrenten S En H, niet onder private label maar onder de merken S en H. Ontwikkeling vraag naar E-drives (laagspanningsregelaars) bij IVA

80


IVA inkoop E-drives

2010

2011

2012 (1e hj)

Omzet x 1.000 €

8.500

8.600

3.900

gem catalogusprijs

1214

1204

1211

korting/marge IVA

30%

32%

30%

Inkoopomzet IVA x 1.0000€

2010

2011

2012 (1e hj)

Laagspanning

8.500

8.600

3.900

Middenspanning

10.700

11.400

6.100

Totale vraag regelaars bij IVA

Totale inkoop

19.200

20.000

10.000

Omzetmutatie

Laagspanning

3,7%

1,2%

-9,3%

Middenspanning

4,9%

6,5%

7,0%

Totaal

4,3%

4,2%

0,0%

In het eerste halfjaar van 2012 is de omzet bijna 10% achter gebleven in vergelijking tot de eerste helft van 2011. Het jaarcontract voorziet in een toegestane afwijking van de overeengekomen geprognotiseerde jaarafname van plus of min 15% op jaarbasis. De prognose loopt gelijk met de marktgroei (plus 7%), de huidige omzetachterstand is daarom zorgelijk (zwakte). Doorverkoop voorraden Het gevolg kan zijn dat de overeengekomen hoeveelheden weliswaar door vestigingen worden ingekocht, maar dat door achterblijvende doorverkoop te grote voorraden ontstaan. In 2011 is er al een salespromotie actie naar de vestigingen geweest om de achterblijvende inkoop op te krikken. Daarbij zijn toen 2000 regelaars extra ingekocht. Medio 2012 waren daarvan nog ca.1215 in voorraad. Dit verklaart ook de lagere inkoop in het eerste halfjaar 2012. Extra order 2012 Om de contractuele verplichtingen na te komen is er thans een extra order afgesloten voor 2012 van 1000 stuks, met een extra korting van 15% op de nettoprijs. Geschat wordt dat deze actie de voorraadpositie bij de vestigingen per ultimo 2012 verhoogt tot ca. 3000 stuks waar een positie van maximaal 1000 stuks gewenst is. De doorverkoop van voorraden is dus een aanzienlijk probleem en kan er weer toe leiden dat voor het komende jaar de contractuele afnames verlaagd worden. Dit is een serieuze bedreiging.

6.6.1.1 Factoren die de vraag naar regelaars bij IVA beïnvloeden

Macro omgeving Kansen: • De wereldwijde vraag naar regelaars is de afgelopen twee jaar met gemiddeld 7% toegenomen. Verwacht wordt dat deze groei zich voortzet. • De aanjager van de groei is de vraag naar industriële productiemachines in landen als China, India en Brazilië. • De Europese vraag neemt af maar de vraag naar Europese, met name Duitse, machines in China en Brazilië is de afgelopen twee jaar toegenomen. • Door de economische expansie in genoemde landen groeit de vraag naar grond- en brandstoffen. Dat heeft weer een positieve invloed op de vraag naar regelaars in de mijnbouw en delfstoffenwinning en in de petrochemie en energievoorziening. • Petrochemie, off-shore en delfstoffenwinning zijn industrieën in kritische situaties waarin vaak onder extreme omstandigheden gevraagd wordt om de hoogste graad van veiligheid en betrouwbaarheid. Daaraan kunnen alleen bedrijven voldoen die veel ervaring hebben in deze sectoren, waarin dynamische toerentalregeling een belangrijke functie is. • In zowel industriële als agrarische situaties en in de gezondheidszorg is zuivere lucht (stof-, bacterie- en mijtvrij) een belangrijke conditie. Betrouwbare, in alle omstandigheden werkende, luchtbehandelingsinstallaties zijn daarvoor een eerste vereiste. Daaraan kunnen alleen bedrijven voldoen die veel ervaring hebben in deze sectoren, waarvoor dynamische toerentalregeling een vereiste is. • Door gestegen energieprijzen is er meer vraag naar energiebesparende voorzieningen. Regelaars voor © All Rights Reserved Intunet

81

middenspanning kunnen in industrieën die middenspanning gebruiken en forse besparingen op energieverbruik opleveren ten opzichte van regelaars voor laagspanning. Bedreigingen • Machinefabrikanten maken steeds meer gebruik van goedkopere lokale toeleveranciers op het gebied van elektronische aandrijftechniek, vooral voor minder kritische toepassingen en laagspanning.

6.6.2 De strategie van IVA

• IVA is een producent van mechanische aandrijftechniek met wereldwijd verkoop- en servicevestigingen. • Vanwege dreigende substituut-vraag naar elektronische aandrijftechniek en machinebesturingen is IVA vijfentwintig jaar geleden begonnen met het onder eigen merknaam verkopen van door E-drives gefabriceerde elektronische toerentalregelaars. • Elektronica heeft mechanische aandrijvingen echter nooit kunnen verdringen. • Ook het verkopen van handelsproducten van andere producenten zoals elektromotoren en elektronische regelapparatuur via deze vestigingen heeft nooit goed kunnen voldoen aan de aanvankelijk hooggespannen verwachtingen. • Onlangs is besloten om de elektrotechnische handelstak per 1 januari 2013 af te zonderen onder verantwoordelijkheid van een eigen verkoopmanagement. • Daarmee wordt o.a. beoogt te groeien door de bestaande relaties te behouden en te verdiepen met de optie om het straks als gezond handelsbedrijf te verkopen. • De marktsegmenten zijn bouwen grondverzet, landen bosbouw, industrie en machinebouw. • Men streeft daarbij naar directe ketenrelaties als leverancier van knelpuntproducten voor eindgebruikers (TD’s) ten behoeve van het houden van voorraad en het verlenen van snelle service, dicht bij de klant. • Primair gaat het daarbij om operational excellence, secundair om customer intimacy. Deze strategie biedt kansen om • samen beter de markt te bewerken en • ook in de range van regelaars voor middenspanning een positie te verwerven De bedreiging is dat het assortiment verbreed wordt met goedkopere concurrerende producten en het huidige monopolie in het laagspanningsbereik verloren gaat.

6.6.3 Concurrentie 6.6.3.1 De marktvorm en acties van concurrenten

• In de markt zijn er veel meer spelers (monopolistische concurrentie) dan in dit account. In het account zijn er slechts drie leveranciers. Naast ons zijn dat S en H. • Van de 18 M inkoop wordt er 8,6 M (43%) bij E-drives gekocht. S heeft een aandeel van 39% en H van 18%. • Bij de account IVA is er sprake van een heterogene oligopolie. Daarin is E-drives monopolist (sterk) in het laagspanningsgebied, maar tot voor kort geen regelaars voor middenspanning kon leveren. • Sinds 6 jaar worden regelaars voor middenspanning betrokken van S en H. • E-drives wil zich een positie in de middenspanning verwerven, maar heeft een ervaringsachterstand en minder referenties dan S en H (zwak). • Onze specifieke expertise op het gebied van kritische toepassingen wordt niet door IVA- verkopers herkend: onze laagspanningsregelaars worden onder IVA-label met name ingezet in minder kritische productieomgevingen en daardoor ook niet door eindafnemers herkend op hun sterkte (zwak). • S en H profileren zich niet echt op situaties met extreme en dynamische eisen, IVA doet dat overigens ook niet. Binnen een heterogene oligopolie kan dit wel kansen bieden. • Binnen deze heterogene oligopolie is het niet waarschijnlijk dat S en H actief uit zijn op een positie in de laagspanningsproducten bij IVA. Dat kan veranderen als E-drives pogingen onderneemt om zich te kwalificeren op het gebied van middenspanning. Hun reactie kan bedreigend zijn. • S levert ook elektromotoren en besturingseenheden. Daardoor heeft S in het totale assortiment van IVA een sterkere positie. S kan laagspanningsmotoren aanbieden die standaard voorzien zijn van een regelaar (bedreiging). • H is met name sterk in Azië: IVA is één van de distributeurs maar speelt voor H alleen in Europa een belangrijke rol. In Azië verkoopt IVA voor middenspanning alleen de producten van S. Voor S is IVA in Azië echter één van hun distributeurs. Een eigen label voor middenspanning kan voor IVA in de Aziatische markt veel mogelijkheden bieden. Hier ligt een kans voor E-drives.

82


6.6.3.2 Concurrentievergelijking

Bedrijfsprocessen waarin E-drives uitblinkt ten opzichte van de concurrentie • Klantgerichte, toegepaste R&D. • Flexibiliteit in operations: in staat kleine series te produceren, projecten. Bedrijfsprocessen waarin E-drives zwakker is dan de concurrentie • Fundamentele research. • inkoopkracht, grote series. • voorraad financiering. KPI’s van E-drives om verkoopprocessen te vergelijken met de concurrentie IJkpunt: Klanttevredenheidonderzoek onder DMU leden van hoofkantoor en eenentwintig vestigingen van IVA, december 2011 E-drive

S

H

2

1

3

Aantal contactmomenten

7,8

7,5

7,4

Top of mind positie Tevredenheid klanten over Inhoud contacten

7,7

7,7

7,5

Levertijd en flexibiliteit

8,0

7,4

7,2

Leverbetrouwbaarheid (op tijd leveren)

8,0

8.0

8,0

Pre sales verkoopondersteuning

8,0

7,8

7,7

After sales service en verkoopondersteuning

7,9

7,7

7,8

Gebruikerssupport

7,7

7,8

7,7

Kwaliteit producten

7,9

8,0

7,8

Afhandeling claims en retouren

7,7

7,8

8,0

Verkoopprocessen waarin E-drives volgens IVA sterker is dan concurrenten • pre-sales en after-sales verkoop ondersteuning • levertijd en flexibiliteit Verkoopprocessen waarin E-drives volgens IVA zwakker is dan concurrenten • afhandeling claims en retouren. • de kwaliteitsbeleving. • de top of mind positie (logisch i.v.m. private label).


83

duur

E

S

I

H prijs goedkoop

kwaliteit

kwaliteit

kwaliteit

6.6.3.3 De positioneringsmatrix

sterk

Gemeten december 2011: positie in de beleving van eindafnemers op basis van prijs-kwaliteit en klantgerichtheid- innovatiekracht. • E-drives is klantgerichter dan S en H. • E-drives is minder innovatief dan S, beter dan H. • E-drives wordt gezien als iets mindere kwaliteit dan S, en iets goedkoper. • IVA private label wordt gezien als van mindere kwaliteit, goedkoper en minder innovatief dan E-drives.

S E Innovatiekracht

I H

zwak Klantgericht

6.6.3.4 BCG-matrix

Hoog

Azië Ru

Za

Au D

Marktgroei

• Cash cows: vestigingen in West Europa (exlusief Duitsland) en Noord-Amerika. • Stars: Duitsland, Rusland, Australië & Zuid-Afrika. • Question marks: Z-Amerika en Azië. • Conclusie: Europese, Duitse en Noord-Amerikaanse vestigingen kunnen voldoende cash flow genereren om te investeren in de ontwikkeling van Azië en Zuid Amerika. De cash flow uit Australië en Rusland kan worden gebruikt om te investeren in hun eigen verdere ontwikkeling. De BCG portfolio kan daarom redelijk sterk genoemd worden.

sterk

NA we

Laag

2

1

0

Relatief marktaandeel

84


6.6.3.5 Macht van de afnemers

• In het key-accountcontract zijn de jaarafnames met mogelijke afwijkingen (15%) vastgelegd. • Op key-accountniveau is er sprake van een redelijk gelijkwaardig partnership, met wederzijdse verplichtingen. • Op regionaal en lokaal niveau is de invloed op de lokale verkoop beperkt (met uitzondering van Duitsland, Benelux, USA en Australië & Zuid Afrika): • Geen invloed op voorraad en doorverkoop; • Eindklanten zijn niet bij ons bekend. Bedreigingen: • voorraadvorming door te weinig doorverkoop; • geen referenties van eindafnemers; • onvoldoende aanvulling kennis-base. Kans: • door verzelfstandiging van de elektrotechnische handelstak is betere samenwerking mogelijk.

6.6.3.6 Macht van leveranciers:

Voor ons als verkoop is de productieafdeling onze leverancier. • Door betere verkoopprognoses en klantinformatie kunnen wij bijdragen aan de operational excellence van onze productie. • Daarnaast kunnen wij door betere klantinformatie de R&D beter laten functioneren. • Onze productieafdeling en R&D gebruiken kennis en componenten van onze concurrent S die veel aan fundamentele research doet. Bedreiging: • Wanneer E-drives een te sterke concurrent wordt op het gebied van middenspanning kan S de levering van kennis en componenten blokkeren.


Bedreiging: • Door de verzelfstandiging kan IVA kiezen voor een long-tail-benadering en het assortiment uitbreiden met goedkopere alternatieven in de laagspanningsrange.

6.6.3.8 Substituten:

Elektronische regelaars zijn zelf een substituut voor de mechanische. Aan de andere kant zijn ook de mechanische regelingen zover in ontwikkeling dat zij op hun beurt weer een bedreiging vormen voor de elektronische, dat geldt juist voor motoren met hoge vermogens en hogere spanningen. Kans: • Door de verzelfstandiging verdwijnt het mechanische substituut uit het assortiment van het account. Bedreiging: • Regelaars voor middenspanning zijn weer een substituut voor een deel van de laagspanningsregelaars (bedreiging). Ons eigen nieuwe product kan zelfs onze laagspanningsafzet kannibaliseren.

6.6.4 Klantprocessen en -strategie

Belangrijkste proces van IVA is capaciteiten-aanbod in de vorm van handelsactiviteit gecombineerd met kennis (productadvies). Kennisprocessen in de vorm van engineering worden wel aangeboden maar alleen voor de mechanische producten. Elektrotechnische engineering wordt overgelaten aan de leveranciers en aan door de eindklant ingehuurde engineeringsbureaus. Waarop wordt IVA afgerekend door hun klanten? • Heldere bestelprocedures en bestelgemak. • Een goed adviesproces m.b.t. productkeuze. • Korte levertijden (indien nodig). • Op tijd en juist leveren. • Nakomen afspraken. • Goede service in naleveren. • Ondersteuning bij in gebruikstelling. © All Rights Reserved Intunet

85

Hoe goed is onze bijdrage aan de output IVA? Algemene klanttevredenheid

7,9

Levertijd en flexibiliteit

8,0

Leverbetrouwbaarheid (op tijd leveren)

8,0

Pre sales verkoopondersteuning

8,0

After sales service en verkoopondersteuning

7,9

Gebruikerssupport

7,7

Afhandeling claims en retouren

7,7

Intern gekozen ijkpunt: 8,0 als laagste score. Daaronder zwak, daarboven voldoende, boven 8,5 goed, boven de 9,0 zeer goed. Conclusie: • Hoewel onze after-sales service en verkoopondersteuning beter scoort dan de concurrentie zijn die volgens onze eigen normen dus zwak. • Gebruikerssupport laat te wensen over doordat we geen direct contact hebben met de eindgebruiker en situaties niet goed kunnen inschatten. • Afhandeling van claims is zwak, vanwege onvoldoende direct contact met eindgebruiker.

6.6.5 Het koopproces binnen het account

Op concernniveau: • DMU bepaalt de preferred suppliers voor het concern, maakt raamafspraken voor jaarcontract inkoopprijzen, -aantallen, -voorwaarden en samenwerking. • E-drives wordt gezien als een strategische leverancier. • Jaarlijks contract: modified rebuy. • Positie blijft in nieuwe situatie gelijk, meer kans op new tasks, zoals het ontwikkelen van een private label voor middenspanning. Op regionaal en lokaal verkoopniveau: • Zelfstandige directies van vestigingen en lokale DMU’s kopen naar behoefte op voorraad en volgens contractverplichting in. • Keuze van inzet producten en merken ligt bij de eindafnemer, de beslissing kan worden beïnvloed door het advies van de vestigingsverkopers. • Het advies van vestigingsverkopers aan de eindafnemer hangt in hoge mate af van: --het vertrouwen dat de vestigingsverkoper heeft in het merk en het product; --de marge die er behaald kan worden; --persoonlijke voordelen voor de vestigingsverkoper; --persoonlijke relaties met de vestigingsverkoper. Onze positie is m.u.v. Duitsland, Benelux en USA niet als strategisch partner, maar als routine- en knelpuntleverancier voor straight rebuys, veelal op consultatief niveau maar vaak ook op transactieniveau. Ten opzichte van wat wij wensen (een partnershiprelatie voor het multichannel- en market-to-us-beleid) dus zwak. KPI’s verkooprelatie met de huidige klanten (= verkoopvestigingen) RELATIE

real

wens

transactie

10%

0%

consultatief

65%

20%

keten

15%

30%

partner

10%

50%

De relaties zijn beoordeeld met behulp van een checklist die is ingevuld bij het klanttevredenheidsonderzoek. De huidige klantrelatie is in vergelijking tot de gewenste situatie te zwak. De loyaliteit van de klanten Er is bij alle vestigingen sprake van 100% (van bovenaf opgelegde) loyaliteit in een deur-op-slot-fase met betrekking tot de laagspanningsregelaars. Op het gebied van de regelaars voor middenspanning zitten we nog in de acquisitiefase. Criteria voor loyaliteit zijn de duur van de relatie, de omzetontwikkeling, het relatief marktaandeel en de referral rate. 86


6.6.5.1 Samenstelling van de Huidige DMU op concern niveau: Dr. Wolfgang Koch, Dieter Lorenz, Dr. Joseph Engele, Walter Zimmermann, Eric Janssen, Anna von Witzenberg,

Algemeen directeur Financieel directeur Technisch directeur Directeur inkoop Hoofd logistiek en material management Directeur verkoop

Regionale verkoopleiders: Jürgen Fiebig, Albert Vandenstock, Jay Dash, Juan Arzoara, Igor Volguin, Volker Busch, Joe Hamilton,

Duitsland West Europa USA en Canada Latijns Amerika Rusland Azië Groot Brittannië, Oceanië en Zuid Afrika

6.6.5.2 Samenstelling toekomstige DMU: IVA-ET Naam

Functie

Verantwoordelijkheid

Jürgen Fiebig

general manager en verkoopleider

omzet en resultaten, verkoopbaarheid van de handelstak over 5 jaar

Katy Holmes

financial controller

kostenbeheersing, voldoende kasmiddelen, boekhoudkundige juistheid en transparantie

Eric Janssen

manager inkoop en logistiek

voorraadbeheersing, inkoopkosten, leverbetrouwbaarheid

Werner Braun

technisch manager

productontwikkeling, technische keuzen, service en support

Angela Schmitt

marketing support

organisatie beurzen, PR, coördinatie social media en websites

Regionale verkoopleiders

Regio

Hans Lohrbach

Duitsland

Amory Nielsen

West Europa

Bill Zales

USA en Canada

Barbara Acevera

Latijns Amerika

Alexander Lemanov

Rusland en Turkije

Peter Lee

India en Singapore

Johnny Go

China, Japan en Korea

David Jones

Groot Brittannië, Oceanië en Zuid Afrika

6.6.5.3 Tevredenheid over contacten

In de huidige situatie zijn de klanten (vestigingen) meer tevreden over de inhoud en frequentie van onze contacten dan over die van de concurrenten. De scores zijn echter onder de 8,0, dus volgens onze normen zwak en moeten in de nieuwe situatie zo snel mogelijk naar minimaal een 8,5 Tevredenheid klanten over Aantal contactmomenten

7,8

Inhoud contacten

7,7


87

6.6.5.4 Persoonlijke relaties met DMU van IVA-ET

De relatie met de nieuwe general manager, Jürgen Fiebig, is tot nu toe uitstekend (hij is nog regionaal verkoopleider), net als de relatie met Eric Janssen (sterk), die de inkoopverantwoordelijke wordt. De relaties met Katy Holmes, Angela Schmitt en Werner Braun moeten nog worden opgebouwd. Datzelfde geldt voor de relaties met de nieuwe regionale verkoopleiders (zwak). DMU

PSU

Jürgen Fiebig, general manager

John van Wely, key-account manager

Katy Holmes, financial controller

Gerrit Kampman, financieel manager

Eric Janssen, manager inkoop

John van Wely, key-account manager

Werner Braun, technisch manager

Wim Zijlstra, hoofd R&D

Ruud Payens, directeur verkoop

Angela Schmitt, marketing support

Harry Valkenier, hoofd marketing

Regionale verkoopleiders

John van Wely, key-accountmanager en regionale accountmanagers

IV. Klantenportfolio

6.6.6 ABC- Klantenindeling ntotaal=21

Klanten (vestigingen)

Real

Wens

A

19%

70%

B

57%

15%

C

24%

15%

6.6.6.1 Rating uitkomst en de gewenste situatie

88

Klant/vestiging

Rating

Real

Wens

strategie

Duitsland

9,2

A

A

handhaven

Usa

7,9

A

A

verbeteren

Rusland

7,3

A

A

groeien

Italië

7,0

A

A

handhaven

Groot Brittannië

6,7

B

A

verbeteren

Benelux

6,6

B

A

verbeteren

Frankrijk

6,6

B

A

verbeteren

Z-afrika

6,3

B

A

groeien

M&Z amerika

6,2

B

A

groeien

Australië

6,1

B

A

groeien

Japan, Korea

5,7

B

B

handhaven

Spanje

5,7

B

B

handhaven

China

5,7

B

A

groeien

Scandinavië

5,5

B

A

verbeteren

Brazilië

5,3

B

A

groeien


Canada

5,2

B

A

verbeteren

India

4,9

C

A

groeien

Oostenrijk

4,3

C

C

handhaven

Polen

3,9

C

C

handhaven

Singapore

3,8

C

B

verbeteren

Zwitserland

3,3

C

C

handhaven

De positie in Aziatische groeimarkten en Brazilië is te zwak.

6.6.6.2 Indeling huidige gekwalificeerde prospects (eindafnemers): Prospects

Real

Wens

A

35%

70%

B

42%

15%

C

23%

15%

ntotaal

140

1000

(eindafnemers)

• Aantal prospects is nog te laag. De wens is 100 eindafnemers als nieuwe klanten te verwelkomen. Uitgaande van een prospect-klant-conversie van 10% moeten er dus 1000 prospects zijn. • Prospects zijn op dit moment eindafnemers die in markten waarin E-drives geen eigen distributeurs heeft (Rusland, Brazilië, China en India) en alleen IVA distribueert contact onderhouden met de regionale accountmanagers van E-drives. Programma prospectwerving is in april 2012 bij de Hannover Messe van start gegaan. Het verkoopbeleid is gericht op zowel eindafnemers als distributeurs ook in het key-account. Verdeling ABC en sub-accounts: • Sub-accounts: --A eindafnemers --distributeurs die bekende B en C eindafnemers bedienen. • B en C distributeurs: bedienen alleen anonieme eindafnemers.

6.6.7 CRM systeem

Er is een CRM-systeem op concernniveau dat deel uitmaakt van de kennis-base. Hierin is alle informatie opgenomen van eindklanten en van tussenpersonen. Van de account IVA zijn alleen de gegevens van vestigingen (distributeursniveau) in het CRM systeem bekend. In Duitsland, USA en Benelux is een begin gemaakt met het opnemen van informatie over eindafnemers. Deze informatie wordt mede gevoed door en gedeeld met de IVA vestigingen in Duitsland, USA en Benelux. Deze informatie is nog lang niet actueel en volledig. Dat gebeurt in de volgende stap. Daarna wordt begonnen met de andere landen. Daarvoor is de wil tot samenwerking in een multichannelpartnership een absolute voorwaarde. Dit zou in een overeenkomst moeten worden vastgelegd. KPI’s voor het CRM systeem: • % van eindklanten waarvan alle gegevens bekend zijn in CRM systeem; • aantal IVA vestigingen waarmee een overeenkomst tot samenwerking in een multichannelpartnership is gesloten. Formalisatie van de samenwerking met Duitsland, USA en Benelux kan als voorbeeld en referentie dienen. Streven: • 100% van subaccounts A-eindafnemers zijn opgenomen in het CRM systeem. • 100% van de eindafnemers van de subaccounts A-distributeurs zijn opgenomen in CRM systeem. • 100% van de IVA vestigingen heeft een overeenkomst tot samenwerking. Op deze basis is het CRM systeem nog zeer zwak t.o.v. ijkpunt streefsituatie. © All Rights Reserved Intunet

89

V. Interne analyse

6.6.8 Kern prestatie indicatoren KPI

Real

wens

Distributiekosten per kanaal als percentage van de omzet aan eindgebruikers

32%

25%

Gemiddeld prijsniveau; marge

819

1379

Kosten after sales, probleemoplossing, klachten en servicedesk

5%

5%

Omvang order portefeuille; x 1000

2000

3000

Maximaal omzet aandeel grootste klant

14%

10%

Omzettoename

1%

10%

Aantal nieuwe- product-presentaties per jaar

2

4

Aantal nieuwe klanten / eindafnemers

-

100

Actualiteit database

0

100%

Klanttevredenheid over ondersteuning

8

8,5

Klanttevredenheid over probleemoplossing en advisering

7,9

8,5

Leverbetrouwbaarheid; levertijd

8

8,5

Top of mind positie

2

1

% voldoende gekwalificeerde verkoopmedewerkers

Competenties account management

12%

100%

Communicatie over klantwensen

80%

100%

Competenties om recommandaties te genereren.

0%

100%

Competenties presentatietechnieken

80%

100%

Competenties om internet vindbaarheid te verbeteren (SEO)

0%

15%



(belangrijkste zwaktes)

6.6.9 Omzetdoel in relatie tot het aandeel van de grootste klant. De grootste klant (Duitsland) heeft thans 14% in dit account. Er wordt gestreefd naar maximaal 10% (voor de gehele onderneming is dat 5%). Dit betekent dat bij gelijkblijvende omzet van Duitsland (€1,2 Miljoen) de totale omzet in het segment zal moeten stijgen tot €12 Miljoen. Er zijn voldoende kansen aanwezig om dat doel (ca. 45% omzetstijging) in de komende 5 jaar te verwezenlijken.

6.6.10 Juridische aspecten

Meerjaren samenwerkingsovereenkomst met IVA loopt eind 2014 af. IVA heeft in China alle vergunningen en samenwerkingen die noodzakelijk zijn.

6.6.11 Organisatorische mogelijkheden en beperkingen:

De verwachte overname van het engineeringbureau DHZ kan voor vele entrees en referenties zorgen in de productiesector in India en China. Dit is een kans. Door deze en andere acquisities is de kaspositie van onze onderneming verzwakt. Dit is een bedreiging: ontwikkeling van de markten in China en Zuid Amerika zal uit eigen opbrengsten van het segment gefinancierd moeten worden.

90


Contract monopolie in laagspanning

Flexibiliteit en ervaring kritische situaties

Relatie en Cash flow Dui, Eu , USA

Geen positie middenspanning

Relatie eindafnemers en lokale vestigingen

Competenties accountman, SEO

VI. Confrontatie matrix STERK ZWAK

Kansen

Vraag in China, India en Brazilië

2

2

2

-1

0

0

5

Vraag naar middenspanning

0

2

2

-1

0

0

3

Verzelfstandiging ET handel IVA

2

2

2

-1

0

0

5

Bedreigingen

Concurrentie goedkope laagspanningsregelaars

0

0

0

0

-2

-2

-4

Onvoldoende doorverkoop lokale voorraad

0

-1

0

0

-2

-2

-6

Economische situatie (financiering) en kaspositie

-1

0

0

-2

-1

-2

-6

6

-5

-6

-6

3

5

In de confrontatiematrix zijn de kansen en bedreigingen en sterkten en zwakten geclusterd tot 12 hoofditems.

6.6.12 Kernvragen

De kernvragen die hieruit voorkomen zijn: • Hoe gebruiken we onze monopoliepositie in laagspanning om in de verzelfstandigde IVA-ET onderneming, met name in de groeimarkten in Azië en Zuid-Amerika --meer laagspanningsregelaars te verkopen? --te zorgen voor een beter doorverkoop van voorraden? --goedkopere alternatieven buiten de deur te houden? --en welke zwaktes moeten wij daarvoor verbeteren? • Hoe gebruiken we onze flexibiliteit en ervaring met toepassingen in kritische situaties en de cash flow en goodwill van de vestigingen in Duitsland, West-Europa en de Verenigde Staten om --midden-spanningsregelaars succesvol op de markt te brengen? --meer regelaars te verkopen in Azië en Zuid-Amerika? --de concurrentie van goedkopere alternatieven het hoofd te bieden? --onze positie op de lange termijn bij het zelfstandige IVA-E te borgen? --financieringsproblemen te voorkomen? --en welke zwaktes moeten wij daarvoor verbeteren?

VII. Formulering Accountbeleid

6.6.13 Beleidslijnen voor het account

Op basis van de confrontatiematrix zijn voor het account de volgende beleidslijnen geformuleerd: (belangrijke beleidspunten) De belangrijkste kansen zijn de verzelfstandiging van IVA-ET en de groei in de Aziatische en Braziliaanse markten. De belangrijkste bedreigingen zijn onvoldoende doorverkoop (omloopsnelheid) van voorraden, waardoor thans mogelijk de inkoopomzet achterblijft, en de financiële crisis waardoor financiering van orders en voorraad moeilijker is. © All Rights Reserved Intunet

91

De kansen bieden voldoende mogelijkheid om te groeien in de targetmarkten. De marktvraag zal wereldwijd jaarlijks tussen de 7 en 10% groeien. Wanneer wij met deze markt meegroeien is een omzettoename van 50% in komende 5 jaar uiterst realistisch. • De belangrijkste kans is de verzelfstandiging van IVA-ET. Die geeft ons de mogelijkheid om ons opnieuw te positioneren binnen het account. Dit key-accountplan bevat daarvoor de voorstellen aan onze directie en aan die van het account. • Het speerpunt in het beleid is de versteviging van de samenwerking van routineleverancier tot partnership, niet alleen op concernniveau maar met name juist op regionaal en lokaal vestigingsniveau. • De intensivering van de samenwerking moet leiden tot groei en verbetering van resultaten die bijdragen aan het commerciële beleid van E-drives. Meer dan dat moet samenwerking leiden tot verbetering van de resultaten en de bedrijfswaarde van IVA-ET. • Bij het verstevigen van de samenwerking met de lokale vestigingen is een belangrijke taak weggelegd voor onze regionale accountmanagers. Deze zullen daarvoor dan wel over de nodige competenties moeten beschikken. Omdat een aantal van hen daarin tekort schiet wordt er voorrang gegeven aan snelle ontwikkeling van competenties en eventuele verandering in de samenstelling van het team. • Om de kansen in de Aziatische en Braziliaanse markt te kunnen benutten zal aan deze landen meer aandacht worden gegeven en meer energie en geld worden besteed dan aan andere landen. • De middelen daarvoor komen voornamelijk uit de cash cows (Duitsland, Europa en USA) waarin alleen geld en energie wordt gestoken om de bestaande positie te handhaven en de marges door lagere kostprijzen te verhogen. • In de geografische groeimarkten wordt ingezet op de voordelen van laagspanningsregelaars in kritische situaties. Upgrading van de IVA-private label regelaars naar het niveau van E-drives voor extreme en dynamische condities is een optie. Ook kan overwogen worden om het merk E-drives in het assortiment voor laagspanning op te nemen. • Om de concurrentie van goedkope regelaars het hoofd te bieden zorgen we via sales-promotion-acties voor een betere positie bij eindafnemers. Daarbij kan de prijs als instrument worden ingezet, voor een groot deel van de laagspanningsregelaars waarvan de ontwikkelingskosten al zijn terug verdiend. • Sales-promotion-acties bevorderen ook de doorverkoop van voorraden. Ook hier kan de prijs als instrument worden ingezet. • Door sales-promotion samen aan te pakken met de lokale verkopers van IVA vestigingen en hen ook premies te geven op de verkoop van laagspanningsregelaars kan de relatie die er thans is versneld van een consultatieve vorm naar een partnership worden getild. • Om in de vraag op het gebied van midden-spanning te kunnen voorzien zullen wij onze technologie van midden-spanningsregelaars ook ter beschikking stellen aan IVA. Dat zullen wij eerst doen met regelaars onder de E-drives merknaam om ons duidelijk te positioneren en een plek te verwerven tegenover S en H. • Wij zullen IVA een aanbod doen om een midden-spanningsregelaars te ontwikkelen onder IVA-label die geschikt is voor de eisen van het merendeel van de bestaande IVA klanten. Deze regelaar hoeft aan minder zware kwalificaties te voldoen dan de E-drive regelaar, en kan daardoor goedkoper zijn. • Tot deze ontwikkelingen zal op concernniveau besloten moeten worden, liefst op zo kort mogelijke termijn, zodat dit bij de verzelfstandiging kan worden aangekondigd en op de Hannover Messe van april 2013 kan worden gepresenteerd. • Een belangrijk element uit onze pull-strategie om het market-to-us effect te bevorderen is het direct benaderen van de eindafnemers. Daarvoor zetten we internet en sociale media in, maar wij zullen ook actief zijn in vakbladen en op vakbeurzen, congressen en evenementen. Al deze activiteiten zijn erop gericht om eindafnemers te motiveren om met ons te (blijven) communiceren en door recommandaties anderen daartoe te prikkelen. Deze activiteiten passen in loyalty en CRM programma’s. • E-drives communiceert hierdoor direct met de eindafnemers en genereert daarmee leads en prospects tot en met het offerte- en orderstadium. De levering en facturering van de apparaten vindt echter plaats via IVA. Voor op deze verworven orders zal IVA een korting van maximaal 25% ontvangen. • Er zal van begin af aan gewerkt moeten worden met het opzetten van een goed geactualiseerd CRM systeem. Dit beleid is uniek omdat het plan streeft naar volledige samenwerking en direct benaderen van eindafnemers combineert.

6.6.14 Kwantitatieve doelen

• 50% groei in vijf jaar (totale omzet> €12,5 miljoen) • Middenspanningsregelaars tenminste een derde van de omzet (≥ € 4,1 miljoen)

92


• Korting voor ditstributiekosten en tussenpersonen maximaal 25% (≤ 3,1 miljoen) • E-drives is de voornaamste leverancier van middenspanningsregelaars, zowel voor IVA- label als voor E-drive-merk (marktaandeel • E-drives blijft enige leverancier voor laagspanningsregelaars • Omzet grootste klant ≤ 10% van totaleomzet

6.6.15 Prioriteiten en Timing naar Beleidsgebieden in de eerste 3 jaar:

• Samenwerkingsovereenkomst met IVA-ET met betrekking tot productontwikkeling, marktbewerking en CRM. --Beleidsgebied: borging continuïteit --KPI’s: % acceptatie voorstellen; % overeenstemming op onderhandelpunten; overeengekomen omzet; ondertekende contracten --Start: direct --Einde: voor 1 januari 2013, • Bevorderen doorverkoop voorraden (KPI: omloopsnelheid voorraad en inhalen achterblijvende inkoop ). --Beleidsgebied: continuïteit --KPI’s: ouderdom voorraad; omzet --Start: voorbereiding direct, actie oktober 2012 --Einde: voor 1 juli 2013, daarna repeat programma, evaluatie per half jaar • Directe communicatie met eindafnemers. --Beleidsgebied: marktbereik --KPI’s: aantal eindafnemers als in CRM geregistreerde leads, prospects en klanten --Start: voorbereiding direct, actie oktober 2012 (in samenhang met doorverkoop) --Einde: loopt hele planperiode (3 jaar) door; evaluatie elk halfjaar • Presentatie middenspanningsregelaar E-drive en aankondiging private label op Hannover Messe april 2013. --Beleidsgebied: waardeontwikkeling --KPI’s: % acceptatie ontwikkelvoorstel en specificaties; % kwalificaties test doorstaan --Start: voorbereiding direct, actie januari 2013 --Einde: oktober 2013 (private label regelaar marktklaar voor presentatie beurs Shanghai november 2013) • Opleidingsprogramma en teamsamenstelling regionale accountmanagers. --Beleidsgebied: waardeontwikkeling competenties --KPI’s: aantal gecertificeerde accountmanagers; waarderingscijfer van klanten --Start: voorbereiding september 2012, actie december 2012 --Einde: loopt hele planperiode (3 jaar) door; evaluatie elk halfjaar • Bevorderen samenwerking met vestigingen. --Beleidsgebied: relatieontwikkeling --KPI’s: relatiebeoordeling door klanten; ABC rating --Start: voorbereiding oktober 2012, actie maart 2013 --Einde: loopt hele planperiode (3 jaar) door; evaluatie elk halfjaar • Bevorderen verkoop laagspanningsregelaars . --Beleidsgebied: waardeontwikkeling en continuïteit --KPI’s: aantal offertes; omzet; positionering --Start: voorbereiding oktober 2012, actie maart 2013 --Einde: loopt hele planperiode (3 jaar) door; evaluatie elk halfjaar • Promotie bekendheid middenspanningsregelaars --Beleidsgebied: waardeontwikkeling --KPI’s: aantal offertes aantal orders; omzet; aantal referenties en recommandaties --Start: voorbereiding oktober 2012, actie maart 2013 --Einde: loopt hele planperiode (3 jaar) door; evaluatie elk halfjaar


93

• Bevorderen recommandaties. --Beleidsgebied: relatieontwikkeling --KPI’s: aantal recommandaties, referral rate klanten --Start: voorbereiding januari 2013, acties maart 2013 --Einde: loopt hele planperiode (3 jaar) door; evaluatie elk halfjaar • CRM systeem --Beleidsgebied: relatieontwikkeling --KPI’s: % geactualiseerde klanten relatierecords --Start: voorbereiding september 2012, voorstel december 2012 --Einde: loopt hele planperiode (3 jaar) door; evaluatie elk halfjaar

6.6.16 Samenvatting van het account beleid in de planperiode 2013 – 2015 (aftrap september 2012) Samenwerkingsovereenkomst en timing

• De belangrijkste eerste in te vullen voorwaarde is het tot stand komen van een nieuwe samenwerkingsovereenkomst met IVA-ET, waaraan dit accountplan ten grondslag ligt. Deze overeenkomst zal uiterlijk per 31 december 2012 ondertekend moeten zijn.

Continuïteit

• In de eerstkomende drie jaar ligt het zwaartepunt op de borging en continuïteit van de relatie met het key-account, na de verzelfstandiging van IVA-ET. Het genereren van cashflow o.a. door het verkopen van de te grote voorraadbuffers bij IVA-ET staat daarbij centraal (omloopsnelheid voorraad en omzet).

Waarde en relatie

• Onmiddellijk daarmee verbonden zijn het ontwikkelen van waarde (productontwikkeling, bekendheid en samenwerkingscompetenties) als basis voor de ontwikkeling van de relatie. Het ontwikkelen en in werking stellen van een goed geactualiseerd CRM-systeem is hiervoor een voorwaarde.

Bereik eindafnemers

• In deze planperiode wordt ook een begin gemaakt met de benadering van eindafnemers volgens een multichannel aanpak. Dit kan echter alleen succesvol zijn als de relatie met het merendeel van IVA-ET vestigingen op het gewenste niveau van partnership is. Er wordt wel direct mee begonnen, mede in relatie tot de acties voor doorverkoop van de voorraden. Maar de echte aftrap hiervoor zal pas aan het einde van deze planperiode plaats vinden.

Kwantitatieve doelen

94

De kwantitatieve doelstellingen • Omzet toename: 20% t.o.v. 2012 ( ca. 7% per jaar ) naar €10,5 miljoen in 2015 • Aandeel middenspanningsregelaars in omzet: 15% (ca. €1,5 miljoen) • Aandeel middenspanningsregelaars in account IVA: > 10% • Omzetaandeel grootste klant ≤ 12,5%


7 Stap 6, Verkoopdoelen en verkoopplan

©All Rights Reserved Intunet

95

In de vorige stap werden naar aanleiding van de confrontatiematrix een aantal kernvragen gesteld waarop je je eerder geformuleerde verkoopbeleid evalueert. Deze vragen waren zogenaamde “wat”- of “welke “vragen over sterkten en zwakten, kansen en bedreigingen. Daarmee stelde je je definitieve beleid vast. In deze stap ga je invullen hoe je dat beleid gaat realiseren. Verkoopdoelen

Voordat je dat gaat invullen geef je nog aan welke mijlpalen je in de planperiode wilt bereiken. Dat zijn de verkoopdoelen die je baseert op de kern-prestatie-indicatoren. In je verkoopbeleid heb je daarvoor de meest belangrijke geformuleerd. Deze KPI’s, waarvoor je in de vorige stap de uitgangspositie hebt bepaald, ga je gebruiken.

Verkoopplan en kernprogramma’s

Vervolgens bedenk je hoe je deze doelen wilt bereiken: welke activiteiten je onderneemt, die bijdragen aan het beleid en het behalen van de doelen. Dit is een proces dat veel verbeeldingskracht vergt en waarin alle activiteiten met elkaar samenhangen. Je kunt dat structureren door voor de activiteiten een aantal kernprogramma’s als kapstok te gebruiken. De kernprogramma’s samen vormen dan je verkoopplan. Tenslotte kijk je naar de marketingmix waarvan delen ook als programma’s beschouwd kunnen worden.

A. het Proces 7.1 Formuleren van de verkoopdoelen

In je verkoopbeleid heb je je doelen al scherper geformuleerd en terug gebracht naar de prioriteiten in de ontwikkeling van beleidsgebieden.

7.1.1 KPI’s, kwantitatieve en kwalitatieve doelen

Daarvoor ga je nu de kwalitatieve en kwantitatieve doelen invullen. Je gebruikt daarvoor weer je selectie van kritische succesfactoren en bijbehorende kern prestatie-indicatoren. Je beperkt je in eerst instantie tot de KPI’s die je in je kernbeleid hebt geformuleerd. Als je later met je medewerkers de acties gaat invullen kun je voor het dashboard andere KPI’s gebruiken die je vaststelde. Ist en Soll

Bij het vaststellen van de verkoopdoelen zet je niet alleen het doel (Soll) neer maar ook de huidige uitgangssituatiesituatie (Ist) die je bij de analyse geconstateerd hebt. Aan de hand van de vergelijking tussen wens en werkelijkheid kun je afwegen in hoeverre je doelstellingen binnen de planperiode realistisch zijn.

SMART

Daarmee voldoen je doelstellingen aan vier criteria van de SMART-vereisten: ze zijn specifiek, meetbaar, realistisch en tijdgebonden. Om ook aan het vijfde criterium, acceptabel, te voldoen moet je de doelstellingen bespreken met je management en je medewerkers en niet te vergeten met je klanten. Belangrijke voorwaarde voor acceptatie is een uniek, onderscheidend en daardoor uitdagend en inspirerend beleid.

7.1.2 Omzetdoelen en minimum omzet

Als laatste verkoopdoel komt de omzet aan bod. Natuurlijk had je daar al lang een idee van en komt die niet zomaar als resultaat van al je analyses en syntheses uit de lucht vallen. Waarschijnlijk was het zelfs je (intuïtieve) beginpunt of was het doel van bovenaf opgelegd. Na alle afwegingen en beschouwingen kun je nu in ieder geval met enige zekerheid zeggen of die intuïtieve, opgelegde of gedroomde omzetdoelen realistisch zijn. En omdat verkoop gelijk staat aan omzet maken zal dit doel bij je presentaties meestal op de eerste plaats staan. Minimum omzet

Wat je echt moet weten is wat je minimum omzet is. Dat is de omzet die je waarschijnlijk altijd wel haalt als je vanuit de verkoop helemaal niets doet, anders dan naast de telefoon of de computer te zitten wachten op orders. Zonder die minimum omzet weet je immers niet of je verkoopinspanningen wel zinvol zijn en iets opleveren.

7.2 Het verkoopplan

In het verkoopplan geef je hoofdlijnen aan waarlangs je je doelen in de planperiode denkt te verwezenlijken. Dat doe je in programma’s die samen het (tactische) verkoopplan vormen. Allocatie van middelen

96

Bij de formulering van de programma’s gaat het om de allocatie van de beschikbare middelen. Allocatie wil © All Rights Reserved Intunet

zeggen: hoe verdeel je je geld, middelen en energie over de verkoopprogramma’s. De allocatie moet zodanig zijn dat je er een zo hoog mogelijk (zowel kwalitatief als kwantitatief ) rendement uit haalt voor het behalen van je doelen. Die middelen komen in eerste instantie voort uit de omzetten en directe opbrengsten, waarvoor een deel als verkoopbudget is gereserveerd. De timing van prioriteiten in de planperiode bepaalt de verdeling van je budget over de programma’s. Binnen de programma’s kijk je alvast naar de beschikbare instrumenten voor de uitvoering en geef je in deze stap aan hoe je het budget over de instrumenten denkt te gaan verdelen. Je beschrijft per programma in hoofdlijnen wat je in de planperiode gaat ondernemen en welke beleidsdoelen ermee ondersteund worden. Per programma geef je een korte schets van de inhoud en het doel, de beleidsbijdrage, doelgroep en timing, en de inzet en kosten van instrumenten. Deze programma’s vormen de input van de acties die hiervoor straks worden uitgevoerd. Die acties ga je niet zelf bedenken maar dat laat je degenen doen die de uitvoering op zich nemen. Dat gebeurt in de volgende stappen. De programma’s hebben betrekking op de strategische keuzegebieden: Continuïteit en groei • Salespromotion programma. • Business development programma. Relatie-ontwikkeling • CRM (customer relations management) programma. • CLP (customer loyalty programma). Kanaalontwikkeling • Go-to-market programma. • Market-to-us programma. • Waarde- en competentieontwikkeling • Prijs- en waarde-erkenning programma. • Personeel en leiderschap programma. • Timing en budgettering • Verkoopprognose en kostenbudgettering.

Programma’s

7.2.1 Het sales-promotion-programma

Bij salespromotion gaat het om acties die transacties bevorderen. Deze kunnen gericht zijn op de: • eindafnemers; • tussenpersonen; • eigen verkooporganisatie. Daarbij kan het gaan om de stimulering van cross selling, deep selling en up selling. Maar ook om bevordering van loyaliteit, herhalings- vervangings- en additionele aankopen. Of om nieuw-product-introducties en het werven van nieuwe klanten en verkoopkanalen. Sales promotion staat derhalve ten dienste van alle andere programma’s.

7.2.2 Het business-development-programma

Dit programma omvat de acties voor het werven van nieuwe klanten, in bestaande of in nieuwe markten. Het staat in nauwe relatie met de programma’s voor kanaalontwikkeling.

7.2.3 Het CRM-programma

Bij CRM vul je de acties in ten behoeve van de relatieontwikkeling. In je verkoopbeleid heb je de vraag beantwoord welke relatie je wilt onderhouden met welke soort klanten. Hier vul je in wat je daarvoor gaat doen met je subaccounts, A-, B- en C-klanten. Dit doe je niet alleen voor het segment maar ook voor de keyaccount. Je kunt daarvoor een KAM-relatie-ontwikkelingsmodel gebruiken. Je geeft ook aan welke data je van klanten wilt bijhouden, hoe je die beheert en actueel houdt en welke infrastructuur je daarvoor ontwikkelt. Het CRM-programma neemt een centrale plaats in omdat het voor alle andere programma’s de noodzakelijke data verzamelt, beheert en verspreidt. Een goed functionerend CRMsysteem voor dataverwerking, -opslag en –distributie is natuurlijk een eerste vereiste.


Dataverzameling

97

7.2.4 Het customer-loyalty-programma (CLP)

Je geeft acties aan die de loyaliteit bevorderen, dat wil zeggen het aantal herhalingsaankopen en de verbruiksintensiteit als het om verbruiksgoederen gaat en de vervangings- en additionele aankopen als het om gebruiksgoederen gaat. Er is hier een relatie met het salespromotion programma. Daarnaast formuleer je acties die klanten emotioneel en eventueel structureel binden. De acties die je onderneemt benoem je per CLP-fase: de prospect-fase, de trial-fase, de loyalty-fase, de reactivatie-fase en de deur-op-slot-fase.

7.2.5 Het go-to-market programma

Welke acties ga je ondernemen om de kanalen te ontwikkelen waarmee je klanten kunt bereiken en via die kanalen omzet genereren? Heb je besloten om nieuwe tussenpersonen aan te stellen dan is er directe samenhang met het business development programma. Wil je de bestaande tussenpersonen beter laten functioneren dan is er een directe samenhang met het CRM-programma en de salespromotion programma’s. Voor de ontwikkeling van directe kanalen moet je ervoor zorgen dat je beschikt over een goede CRMinfrastructuur en dat de klanten met en over je blijven communiceren.

7.2.6 Het market-to-us programma

Hoe kan de klant ons bereiken op de manieren en de momenten die de klant wenst is de centrale vraag die je hier bezig houdt. Het gaat hier om het creëren van maximale bereikbaarheid en vindbaarheid. Maximale bereikbaarheid en vindbaarheid

Op het moment dat er bij de klant een behoefte manifest wordt moet je proberen snel ter plekke te zijn, als eerste gevonden te worden. Op internet denk je aan zoekmachine optimalisatie, in telefoonboeken en gidsen aan speciale vermeldingen, in tijdschriften aan specifieke advertentieplaatsen en combinaties met de content. Maar ook in winkelstraten moet je zichtbaar, makkelijk en logisch vindbaar zijn (voor een doehet-zelf-bouwmarkt is een centrumlocatie niet logisch, voor een modezaak wel). Je telefoonnummer op een bureaulegger of mousepad van een secretaresse is in de business-to-business-omgeving nog steeds effectief. Dan moet je er ook voor zorgen dat je op elk gewenst tijdstip zo mogelijk zelfs “24/7” bereikbaar bent.

Klantprofielen

Daarbij is het heel handig als je beschikt over klantprofielen met betrekking tot communicatie-, zoeken koopgedrag. Een directe link met de CRM-database is hiervoor onontbeerlijk. En natuurlijk is het heel belangrijk dat door marketing goed bekend is gemaakt waar, hoe en wanneer je bereikbaar bent en wat je te bieden hebt.

Sociale media

Market-to-us is ook bedoeld voor contacten met DMU- of gezinsleden, die contact zoeken voor informatie (functioneel) of op de een of andere manier gevoel willen hebben met hun leverancier (emotioneel). Denk ook goed na over wie van je accountteam of PSU beschikbaar is als counterpart voor individuele DMU- of peergroup-leden. Voor een segment kun je de individuele contacten heel goed via social media laten verlopen en daarvoor ook forums in het leven roepen. In een business-to-business-omgeving kun je bijvoorbeeld je ontwikkelingsafdeling of technische support direct bereikbaar maken voor de medewerkers van de klant die jouw producten gebruiken en zo ideeën genereren voor verbetering.

Integratie informatiesystemen

Je logistieke management kan direct met de verkoop van je klant verbinding zoeken om levertijden en voorraden op te vragen. Dan zijn allerlei tussenschakels zoals inkoop van de klant en je eigen afdeling orderverwerking overbodig. Maar je kunt juist ook kiezen voor een tussenschakel zoals een klantcontactcentrum, of voor volledige integratie van informatiesystemen zodat er helemaal geen persoonlijk contact meer nodig is.

Multilevel sales

Bij multi-level-sales houd je met dit soort zaken rekening. Daarbij geef je als key-accountmanager aan welke commerciële contacten er met welke niveaus van de klantenorganisatie worden onderhouden en wie er daarvoor bereikbaar is. Als key–accountmanager zul je met de centrale inkoopdirectie contact onderhouden, terwijl je directie de counterpart is voor de raad van bestuur.

Contactmatrix

Je accountteamleden onderhouden meestal ook relaties met centrale afdelingen zoals R&D en ICT. Op werkmaatschappij niveau onderhouden je (sub)accountmanagers de relaties met de inkoopmanager en ben jijzelf of je directie weer de gesprekspartner voor de directies van de werkmaatschappijen. De accountteams van de (sub)accountmanagers onderhouden dan weer de relaties op procesniveau binnen de werkmaatschappijen van je key-account. Dit soort contacten leg je vast in een contactmatrix.

98


7.2.7 Het programma voor prijs-en waarde-erkenning

Dit programma omvat de acties die je onderneemt om prijs- en waardepropositie goed te communiceren. Als je in plaats van een prijspremie een immateriële premie terugvraagt gaat het hier ook om zaken als de referral rate, hetgeen weer in relatie staat tot het CLP en business development programma.

7.2.8 Het programma voor leiderschap- en competentieontwikkeling Dit programma omvat de opleidings- en trainingsacties die je plant om competentie en leiderschap te ontwikkelen waarmee communicatie- en conversieprocessen worden verbeterd. Dit programma houdt niet alleen direct verband met de prijs- en waarde-erkenning, maar met alle andere programma’s.

7.2.9 De verkoopprognose en verkoopkostenbudgettering

Aan al deze programma’s hang je een resultaat op, dat wil zeggen dat je aangeeft welke omzet of meer omzet je ermee genereert. Daarnaast welke kosten er met de acties gepaard gaan voor instrumentele inzet van: • medewerkers; • infrastructuur; • derden; • media. Deze inzet wordt in de volgende stappen verder uitgewerkt. Het op deze wijze prognotiseren van omzet is causaal. Je kunt er heel goed order-trechter technieken voor gebruiken, waarmee je via conversieratio’s de resultaten van je inspanningen meetbaar maakt. Als het goed is maken deze conversieratio’s al onderdeel uit van je KPI’s. Wat je altijd moet doen is dat je behalve deze wijze van verkoopprognose ook andere voorspellingstechnieken toepast waarvan je het resultaat vergelijkt met de uitkomst van deze causale voorspellingstechniek. Door deze vergelijking kun je de prognose bijstellen tot een acceptabel en realistisch doel volgens de SMART-criteria. De prognose die je nu gemaakt hebt en de kosten die je daarbij budgetteert zijn nog alleszins voorlopig en ga je straks definitief invullen aan de hand van de tactische instrumentele planning en bijstellen op basis van het operationaliseren in de twee volgende stappen.

Voorspellingstechnieken

7.2.10 Terugkoppeling naar de kernvragen

Nadat je de programma’s, de resultaten en middeleninzet hebt vastgesteld koppel je deze terug naar de kernvragen uit de vorige, vijfde, stap. Je evalueert in hoeverre de programma’s die je nu hebt vastgesteld de kernvragen adequaat beantwoorden op het punt: “Hoe?”. Indien nodig stel je je programma’s bij.

B. Aan de slag 7.3 Formuleren van de verkoopdoelen

Je gaat eerst je financiële doelen als oriëntatiepunt vast stellen. Je stelt ook de minimale omzet vast (de omzet als je niets aan actieve verkoop doet). Daarna bepaal je de kwalitatieve doelen op basis van het geformuleerde verkoopbeleid en de daarin vastgestelde startpunten. De doelen zijn de mijlpalen die je de komende twee tot drie jaar wilt bereiken. De kwalitatieve doelen vertaal je naar verkoopprogramma’s met kosten en opbrengsten. Hieruit vloeit een eerste onderbouwing van je verkoopprognose en verkoopbudget voort, die je vergelijkt met je intuïtieve of opgelegde doelen. Vervolgens voeg je de acties samen in de afzonderlijke programma’s die je kort beschrijft.

7.3.1 Financiële doelen

• Wat zijn je uitgangspunten voor afzet, omzet, marges en verkoopkosten? • Is er van bovenaf een omzetdoel opgelegd of heb je jezelf een omzetdoel gesteld?


99

• Wat denk je zelf dat de omzet zou moeten en kunnen worden? • Heb je uit je analyses kunnen opmaken wat de minimale omzet is per klant en in totaal? • Als dat niet zo is, loop dan je klantenlijst nog eens af en probeer daarvan per klant een inschatting te maken. Het verdient aanbeveling om die vraag ook te stellen aan klanten, in ieder geval aan je belangrijkste klanten. • Wat denk je, intuïtief of opgelegd, dat de marges zouden moeten en kunnen zijn die je op de omzet behaalt? • Welk deel van de marge denk je te kunnen, of mag je, besteden aan verkoopkosten en wat houd je er daarna van over? • Welk omzetdoel is er in het verkoopbeleid van de vorige stap geformuleerd? (dat kan gebaseerd zijn op de wens dat de grootste klant niet meer dan 10% van de omzet mag realiseren, of dat de marktgroei op z’n minst wordt bijgebeend). • Stel de doelen vast voor het eerste en laatste (meestal het derde) jaar van je planperiode. Je mag natuurlijk ook nog mijlpalen voor de jaren daartussen vast stellen. • Toets of deze doelen acceptabel en haalbaar zijn, voor jezelf, je klanten, je management en je medewerkers, en stel ze indien nodig bij.

7.3.2 Kwalitatieve doelen

• Wat zijn de doelen uit het verkoopbeleid (de prioriteiten die je aan het einde van het vorige hoofdstuk formuleerde)? • Welke KPI’s heb je benoemd bij de formulering van je verkoopbeleid in de vorige stap? • Wat is het huidige beginpunt daarvan? • Wat zijn je streefdoelen voor deze KPI’s aan het einde van de planperiode en welke tussenstappen maak je daarin? • Welke doelen zijn voor de KPI’s haalbaar in de planperioden en acceptabel? • Bespreek deze doelen samen met de financiële doelen alvast met je medewerkers en je management, liefst ook met je klanten. Vraag hen hoe zij er over denken en of je doelen binnen de planperiode realistisch en acceptabel zijn. Is de afstand tussen waar je nu staat en waar je aan het einde van de planperiode wil zijn overbrugbaar?

7.3.3 Het verkoopprogramma’s

• Maak een matrix waarin je je verkoopbeleid (prioriteiten) per beleidsgebied uit de vorige stap afzet tegen de programma’s die je daarvoor kunt gaan inzetten. • Beschrijf per programma: --wat het doel is; --op wie het gericht is; --wat de inhoud is; --aan welke beleidsdoelen het bijdraagt (de door jou aangegeven punten op de matrix); --de KPI’s van het programma; --personen en instrumenten die bij de uitvoering betrokken zijn en hun tijdsbesteding; --wat de verwachte kosten en opbrengsten zijn; --wat de timing is (wanneer begint het en wat is de looptijd van het programma); • Zet de programma’s in een spreadsheet en bereken wat de totale opbrengsten en kosten zullen zijn van deze acties. Dit is de eerste basis van je verkoopprognose en kostenbudget. --Bespreek de kosten met je financiële management, die je kan helpen met historische cijfers, en met specialisten uit je team die de kosten van acties uit ervaring kennen. --Haal je je omzetdoelen? --Maak ook een overzicht van de totale kosten per instrument (dat kan vanuit het spreadsheet makkelijk), deze kun je in de volgende stap gebruiken. --Stel op basis van deze vergelijking je doelen en je prognoses en budget bij.

7.3.4 Aandachtpunten bij de invulling van inhoudelijke richtlijnen. Salespromotion • op wie zijn de acties gericht? --Eindafnemers, tussenpersonen, medewerkers. • gaat het om: 100


--cross selling, deep selling of up selling? --bevordering van loyaliteit, herhalings- vervangings- en additionele aankopen? --nieuw-product introducties? --werven van nieuwe klanten en verkoopkanalen? Business development programma • nieuwe klanten, in bestaande of in nieuwe markten? • eindafnemers of tussenpersonen? Het CRM-programma • Welke klanten? • Welke relatiedoelen en acties? • Welke data verzamel je voor het CRM systeem? • Welke infrastructuur voor het CRM systeem? • Hoe beheer je het CRM systeem? Het CLP • herhalingsaankopen en de verbruiksintensiteit of vervangings- en additionele aankopen; • emotioneel en structureel binden. CLP-fase van de acties. Het go-to-market programma Welke samenhang is er met: • business development programma? • salespromotion programma? • CRM-programma? Zijn er kanalen die je gaat ontwikkelen of bijzonder aandacht vergen? Tussenpersonen: • agenten, distributeurs, retailers en integrators, allianties, OEM’s; • klant of partner of (sub) account; • verband met CRM programma’s. Niet persoonlijke verkoopkanalen: • advertentie-coupon-verkoop; • direct mail en postorderverkoop; • televisieverkoop; • e-mail; • internet-webshop-verkoop. Het market-to-us programma • zoekmachine optimalisatie; • RFID en mobiele smartphones; • speciale vermeldingen in telefoonboeken en gidsen; • specifieke advertentieplaatsen in tijdschriften; • zichtbaarheid en vindbaarheid in winkelstraten; • reclame materiaal met telefoonnummer, web- en email-adres; • “24/7” bereikbaar; • klantprofielen communicatie-, zoeken koopgedrag; • directe link met de CRM-database; • evenementen; • bekendheid (marketingtaak). • functioneel of emotioneel contact met DMU- of gezinsleden; • wie is PSU beschikbaar als counterpart? • social media; • business en professional communities; • directe verbindingen of klantcontactcentrum; • multi-level-contact-matrix. Het programma voor prijs- en waarde-erkenning • communiceren prijs- en waardepropositie; • prijspremie of immateriële premie; • referral rate, CLP en business development. Het programma voor leiderschap- en competentieontwikkeling • opleiding en training; • communicatie- en conversieprocessen verbeteren; • prijs- en waarde-erkenning.


101

7.3.5 De verkoopprognose

Je hebt nu al op twee wijzen een prognose en een budget bepaald. • intuïtief of opgelegd; • gebaseerd op acties. Daar ga je een derde wijze aan toevoegen op basis van een ordertrechtermodel. • Bepaal per actie (of programma) een aantal conversiestappen, zoals: --aantal contacten of hits door acties; --en de conversies; --hits naar leads; --leads naar prospect; --prospect naar offerte of hot prospect; --offerte naar order; --order naar herhaling; --herhaling naar meer verbruik (intensiteit verhoging); --aantal recommandaties. • Koppel aan deze conversiestappen omzet- en afzet ratio’s alsmede kosten, inspanningen en tijdsbestedingen van medewerkers. • Wat is de uitkomst hiervan als je van alle acties omzet en kosten bij elkaar optelt? • Vergelijk deze uitkomsten met je twee eerdere prognoses en stel deze bij tot een prognose die je kunt presenteren in de volgende stappen, tenzij je nog andere technieken wilt toepassen, zoals: --per klant op basis van gesprekken met klanten (als je niet al te veel klanten hebt is dit een heel goede methode); --op basis van tijdreeks- en trendanalyses; --OSKA-matrix. Let er wel op dat de prognose die je gebruikt voor jezelf hanteerbaar en berekenbaar moet zijn. Je moet het zelf goed begrijpen om het aan anderen te kunnen overdragen en er mee te werken. Het heeft geen zin om allerlei ingewikkelde wiskundige berekeningen te laten maken waar je zelf niets van begrijpt.

7.3.6 Terugkoppeling naar de kernvragen

Toets of de programma’s, de omzetprognose en het kostenbudget een adequaat antwoord geven op de kernvragen uit de vijfde stap en aansluiten bij het geformuleerde beleid en de gestelde prioriteiten.

C. Voorbeeld

Het voorbeeld is een vervolg op het voorbeeld-accountplan van E-drives in de vorige stap. Eerst worden de financiële doelen en targets voor KPI’s vastgesteld. Daarna worden enkele voorbeelden van programma’s gegeven. Niet alle programma’s zijn in een voorbeeld uitgewerkt. Meer voorbeelden van programma’s zijn te vinden op de website. Het laatste voorbeeld is een uitwerking van het kostenbudget voor de programma’s:

7.4 Financiële doelen 7.4.1 Omzet en marge Omzetdoelen: 2012 8.700.000 2013 9.350.000 2014 10.000.000 2015 10.700.000 € x 1000

2012

2013

2014

2015

10.430

10.500

10.700

11.000

150

300

475

Aantal Laagspanning Middenspanning Prijs /stuk gem 102


Laagspanning

836

Middenspanning

850

850

850

2.850

2.850

2.850

8.925

9.095

9.350

428

855

1.354

9.353

9.950

10.704

Omzet Laagspanning

8.718

Middenspanning TOTAAL

8.718

Marges € x 1000

2012

2013

2014

2015

Omzet catalogusprijs

12.636

13.284

14.062

15.049

Omzet netto

8.718

9.353

9.950

10.704

Marge IVA

3.918

3.932

4.112

4.346

%

31%

30%

29%

29%

Intercy. Inkoopprijs 60%

7.582

7.971

8.437

9.030

Verkoopmarge

1.136

1.382

1.513

1.674

%

13%

15%

15%

16%

• De omzetdoelen (7% stijging per jaar) zijn haalbaar. • De verlaging van de cataloguskorting van 30 naar 25% voor IVA is in de planperiode niet haalbaar (29% zal de target moeten zijn). • Een aandeel van de middenspanningsregelaars van meer dan 10% is haalbaar. • Een verkoopmarge van ≥ 15% is haalbaar. • Naar verwachting zal de grootste klant (Duitsland) in 2015 een omzet behalen van €1.275.000. De doelstelling van maximaal 12,5% lijkt daardoor haalbaar.

7.4.2 Minimum omzet

De minimumomzet, zonder verdere verkoopinspanning, wordt geschat op € 5 miljoen aan het einde van de planperiode, en zelfs op nihil als de samenwerkingsovereenkomst niet tot stand komt.

7.4.3 Voorraden

De voorraad laagspanningsregelaars bij IVA vestigingen wordt teruggebracht naar een aanvaardbaar niveau van 1000 stuks (ca. 1 maand ouderdom voorraad) waarbij wij rekening houden met een in de eerste twee jaar lagere inkoop van laagspanningsregelaars. Dit wordt gecompenseerd door de inkoop middenspanningsregelaars. 2012

2013

2014

2015

2.900

3.000

2.500

1.575

10.300-

10.500-

11.025-

11.576-

500-

600-

10.500

10.700

11.000

2.500

1.575

999

Afzet in stuks Voorraad begin Doorverkoop Sales actie Inkoop regulier

9.400

Extra order

1.000

Eindvoorraad

3.000

7.5 KPI’s

• Samenwerkingsovereenkomst: 100% akkoord per 1 januari 2013 voor drie jaar. • Ouderdom voorraden: zie 7.4.3. • CRM geregistreerde eindafnemers en leads: 600 einde planperiode.


103

• Actualisatie CRM: 100%. • Presentatie middenspanningsregelaar Hannover: maart 2013. • Acceptatie ontwikkeling middenspanning private label: 100% maart 2013. • 100% test doorstaan middenspanning private label: september 2013. • Presentatie middenspanning private label Shanghai: november 2013. • A klanten vestigingen: 70% einde planperiode. • A prospects: 70% einde planperiode. • Gemiddelde klanttevredenheidscore: > 8,1 einde planperiode. • Nieuwe klanten eindafnemers: 60 einde planperiode. • Offertes laagspanning (eindafnemers): 300 einde planperiode, offerte bedrag €7.500.000. • Bekendheid middenspanningsregelaars eindafnemers: 70 orders, 200 offertes. • Recommandaties: 100 einde planperiode.

7.6 Verkoopprogramma’s 7.6.1 Sales promotion programma

Doel: • stimuleren van transacties laagspanningsregelaars; • stimuleren trial middenspanningsregelaars. Gericht op: • eind afnemers; • tussenpersonen (integrators); • verkopers vestigingen. Inhoud: • voorkomen van kannibalisatie bestaande omzet; --acties moeten daarom gericht zijn op het faciliteren van uitproberen door nieuwe eindafnemers en vergroten van servicevoorraden bij bestaande eindafnemers; --geen kortingsacties wel premiums in de vorm van vakantie- seminars, VIP treatment op beurzen en gewilde premiums zoals i-pads e.d. Draagt bij aan de beleidsdoelen: • doorverkoop voorraden; • presentatie middenspanningsregelaar; • communicatie met eindafnemers; • ontwikkelen CRM systeem (data verzameling). KPI’s en doelen: • voorraadreductie laagspanning van 3000 stuks ult. 2012 naar 1000 stuks ult. 2015; • 100 stuks trial aankopen middenspanning per jaar op basis van salespromotie. Uitvoering en tijdsbesteding: • alle regionale accountmanagers i.s.m. de vestigingsmanagers van IVA; --per regiomanager 0.5 dag per week: 4 uur x 45 weken x 8 regiomanagers = 1440 uren. • telesales ondersteuning: --ca. 3.000 gesprekken per jaar. • e-mail en internet acties: --10 e-mailacties per jaar. • ondersteuning key-accountmanager: 12 dagen per jaar. Kosten en opbrengsten: • Omzet cataloguswaarde 550 regelaars per jaar à € 1.215,- = € 618.250 per jaar, w.v. 15% verkoopopbrengst = € 100.237,- per jaar. • Kosten: --Regiomanagers: 1440 uren à € 62,50 per uur = € 90.000 per jaar. --Telesales: 3.000 x € 5 = €15.000 per jaar (750 uur). --E-mailacties; 10 x € 500,- = €5.000 per jaar (250 uur). --Budget premiums: € 120.000 per jaar w.v. 1/3 voor rekening E-drives, 2/3 voor rekening IVA  € 40.000,- voor rekening E-drives. --Key-accountmanager: 96 uur x € 80 = € 7.680. Timing: • Looptijd programma: twee jaar. • Aanvang programma: januari 2013 (voorbereiding september 2012). 104


7.6.2 CRM programma

Doel: • relatie met klanten op het gewenste niveau te brengen; • verzameling data eindgebruikers en tussenpersonen; Gericht op: • eindafnemers (doel: ketenrelatie, minimaal transactie); • tussenpersonen, integrators) (doel: partnership, minimaal consultatief ); • vestigingen (doel: partnership, minimaal ketenrelatie); • directie IVA (doel: partnership). Inhoud: • alle activiteiten die leiden tot kwalificatie als counterpart op de betreffende relatieniveaus: --zowel via persoonlijke contacten als virtuele contacten; --gebruik van social media, w.o. eigen community om onderling contact te stimuleren; • alle activiteiten die leiden tot het vergaren en vastleggen van klantgegevens. Draagt bij aan de beleidsdoelen: • tot stand komen samenwerkingsovereenkomst; • samenwerking met vestigingen; • communicatie met eindafnemers; • bevorderen recommandaties; • ontwikkelen CRM systeem (data verzameling). KPI’s en doelen: • getekende key-account overeenkomst met IVA op 1 januari 2013; • getekende samenwerkingsovereenkomst met 60% van de vestigingen aan het einde van de planperiode; • 100% van de prospect- en klantgegevens van tussenpersonen en eindafnemers directe verkoop in CRM systeem; • 50% van de eindafnemers van A-vestigingen van IVA zijn opgenomen in het klanten bestand; • 1 blog per week; • aantal likes sociale media p.m. Uitvoering en tijdsbesteding: • directie 2 x 1 dag = 2 dagen per jaar bezoek directie IVA; • key-accountmanagement: --directie IVA, 6 x 1 dag per jaar = 6 dagen per jaar = 48 uur; --vestigingen 3 x 20 = 60 dagen per jaar = 480 uur; • alle regionale accountmanagers i.s.m. de vestigingsmanagers van IVA: --per regiomanager 1 dag per week: 8 uur x 45 weken x 8 regiomanagers = 2880 uren. • telesales: 20 vestigingen x 1 uur per dag = 20 x 5 dagen x 50 weken = 5000 uur; • e-mailacties: 25 per jaar (625 uur); • CRM data verwerking: 4 uur per dag: 4 x 5 x 50 = 1000 uur; • PSU leden: naast directie en key-account en regio managers (480 uur); --Hoofd R&D 2 x per maand 1 dag = 192 uur. --Financial controller 2 x per maand 0,5 dag = 96 uur. --Hoofd marketing 2 x per maand 1 dag = 24 = 192 uur. • Sociale media (blogs en communitybeheer): 2 dagen per week = 16 x 50 = 800 uur. Kosten en opbrengsten: • Geen direct aanwijsbare meer-opbrengsten op korte termijn. • Kosten: --Key-accountmanager: 528 uur x € 80 = €42.240. --Regiomanagers: 2880 uren à € 62,50 per uur = € 180.000 per jaar. --Telesales: 5.000 x € 20 = €100.000 per jaar. --E-mailacties: 25 x €500,- = € 12.500 per jaar. --CRM: 1000 x € 15 = € 15.000. --PSU leden: 480 x 75 = € 36.000. --Social media: 800 x € 25 = € 20.000. Timing: • Looptijd programma: gehele planperiode. • Aanvang programma: januari 2013 (voorbereiding september 2012).


105

7.6.3 Market –to-us programma

Doel: • 24/7 bereikbaarheid op alle wijzen die klanten wensen. • Bekendheid en reputatie. Gericht op: • Eindafnemers en tussenpersonen. Inhoud: • Eindafnemers moeten ons weten te vinden via alle kanalen: --Persoonlijk (mobiele telefoon regio managers). --Telefonisch (inbound). --Internet en e-mail. --Social media. --Vestigingen IVA. • SEO. • Give aways met telefoonnummers. Draagt bij aan de beleidsdoelen: • communicatie met eindafnemers; • bevorderen recommandaties. KPI’s en doelen: • nader vast te stellen, te denken valt aan: --tevredenheid over bereikbaarheid en beantwoording van vragen; --aantal inboud telefoongesprekken; --aantal e-mails per dag; --aantal prospects en leads. Uitvoering en tijdsbesteding: • key-accountmanagement; --Directie IVA, 2x 0,5 dag per maand = 96 uur. • Telesales inbound bezetting (uitbesteed aan centrale serviceafdeling); • CRM, email en social media: --Social media: 2 dagen per week = 800 uur. --E-mail: 4 uur per dag = 1000 uur. --CRM; 1 dag per week = 400 uur. • SEO uitbesteed aan gespecialiseerd bureau: • Website ontwikkeling uitbesteed. • Give aways inkoop centraal. Kosten en opbrengsten: • Geen direct aanwijsbare meer opbrengsten op korte termijn. • Kosten: --Key-accountmanager: 96 uur x €80 = €7.680. --Telesales: 20% van 175.000. --E-mailacties: 1000 x €20 = 20.000. --CRM: 400x €15= €6.000. --Social media: 800 x 25 = € 20.000. • Externe kosten: --SEO: € 20.000. --Website: €10.000. --Give aways: €10.000. Timing: • Looptijd programma: gehele planperiode. • Aanvang programma: januari 2013 (voorbereiding september 2012).

106


7.6.4 Kosten budget allocatie naar programma Business development & Go to market

92.680

Sales promotion

157.680

CRM

405.740

Customer loyalty

78.840

Market to us

128.680

Leiderschap & competenties

107.680

Productontwikkleing (budget deel verkoop)

15.360

Marketing (budget deel verkoop)

280.720 1.267.380

Het kostenbudget blijft binnen de gecalculeerde marges voor de planperiode

7.6.5 Kosten budget allocatie naar instrumenten Key AM

126.080

Regio accountmanagers

365.000

Telesales

160.000

E-mail medewerkers

37.500

CRM medewerkers

21.000

PSU leden

37.800

Social media medewerkers

40.000

Extra kosten (derden en marketing)

480.000 1.267.380


107

8 Stap 7, Verkooptactiek, instrumentele inzet en verkooporganisatie

108


Nadat je in de vorige stap de verkoopprogramma’s hebt vastgesteld worden in deze stap de budgets daarvoor verdeeld over de klantgroepen. Daarbij kijk je naar de verkoopinstrumenten die je daarvoor per klantgroep inzet. Vervolgens geef je aan hoe je de instrumenten organiseert, dit heeft te maken met de verdeling van menskracht, competenties en middelen per klantgroep. Het gaat dan om het toewijzen van taken en verantwoordelijkheden. In deze handleiding beperken we ons tot het verzamelen van de input om een organisatie te kunnen ontwikkelen. Het proces van ontwikkelen van een organisatie valt echter buiten de stof van dit boek. Tot de instrumenten die je ter beschikking staan behoren ook marketinginstrumenten. Je hoeft die niet zelf te organiseren, maar je moet wel kunnen aangeven hoe je deze gaat gebruiken in relatie tot je verkoop- of accountplan.

A. Het proces 8.1 Verkoopinstrumenten

Eerst zet je op een rijtje welke verkoopinstrumenten je ter beschikking hebt. Deze instrumenten komen overeen met de saleskanalen vanuit de multichannel optiek. Dat zijn voor de salesmanager • Persoonlijke instrumenten (direct) --Salesmanagement --Sub-accountmanagement (consultatief en ketengericht) --Verkoop buitendienst (vertegenwoordigers, transactiegericht en consultatief ) --Winkel- en showroom verkoop --Beursverkoop --Telefonische verkoop --Party verkoop • Niet persoonlijke instrumenten (direct) --E-mail verkoop --Direct mail/ catalogusverkoop --Web shop verkoop --Persoonlijke instrumenten (indirect) --Tussenpersonen --Niet persoonlijke instrumenten (indirect) --Affiliates Voor de key-accountmanager komen daar de leden van de PSU bij zoals • Directie • Logistiek • Productontwikkeling • Productie en logistieke supply chain • Marketing en communicatie • Financieel

PSU

8.2 Inzet programma’s en instrumenten in klantgroepen. Per klantgroep maak je eerst een inschatting van de kostenverdeling van programma’s over klantgroepen. Je doet dit om vast te stellen of de allocatie van middelen je verkoopbeleid ondersteunt en daarmee consistent is. Daarvoor bekijk je per programma voor welke klantgroep deze het meest bedoeld is.

Inzet programma’s

Je had als het goed is ook al een overzichtje gemaakt van de totale kosten per instrument die je inzet in je programma’s. Dit overzichtje gebruik je om de kosten per instrument te verdelen naar A-, B- en C- klanten en -prospects in je segment of account.

Kosten per instrument


109

Instrumenten in klantgroepen

Het volgende wat je doet is je instrumenten toewijzen aan de klanten prospectgroepen. Je stelt je daarbij de vraag: bij welke klantgroep kan het instrument het beste worden ingezet? Kostentechnische overwegingen spelen daarin een voorname rol.

Kosten en marge

Het belang van deze exercitie is dat je inzichtelijk maakt aan welke klantgroepen je in de planperiode het meeste aandacht en geld besteedt. Bovendien weet je uit de analyses van de vijfde stap ook wat je per klantgroep aan marge overhoudt. Die marge (uit het uitgangsjaar) vergelijk je met de programma- en instrumentkosten die je in het eerste jaar van de planperiode investeert in de klantgroep.

Binden van klanten

Normaal gesproken geef je het meeste geld en aandacht aan klanten die het meeste opleveren. Maar het is goed mogelijk dat je veel in B-klanten investeert. Dat doe je als het je doelstelling is meer klanten uit de bestaande klantenkring aan je te binden en op A-niveau te krijgen. Wanneer de kosten daarvan de opbrengsten vanuit de B-klanten overtreffen dan kan je dat financieren vanuit de opbrengst van A-klanten of van C-klanten.

Werven van klanten

Je kunt ook besluiten eerst te investeren in het werven van C-klanten. Dat geldt bijvoorbeeld voor ondernemingen die beschikken over een grote vaste productiecapaciteit, die ze willen vullen zodat de kostprijs voor andere klanten uit de A en B-groep lager en de marge beter wordt. Dat wil overigens niet zeggen dat je dan voor het CRM- en CLP programma, waarmee je klanten bindt, ook veel investeert in C-klanten.

Tactische keuzen

Dit zijn de tactische keuzen die je maakt. Een andere tactische keuze is of je tussenpersonen en affiliates als instrument beschouwt (dan zijn ze meestal partners) of als afzonderlijke klantgroep die anonieme klanten bedient.

8.3 Formatie Uren verdeling

In je verkoopprogramma heb je ook al tijdsbestedingen aangegeven per instrument. Door de uren per instrument bij elkaar op te tellen kun je bepalen hoeveel medewerkers je nodig hebt in je salesformatie voor het segment of je accountteam. Daarbij moet je wel nog rekening houden met activiteiten buiten de programma’s die wel tot de standaard verkooptaken behoren, zoals regulier overleg met collega’s of met klanten. Je vergelijkt je berekening met je huidige formatie. Ontdek je grote verschillen dan is er iets aan de hand.

Minimumomzet zonder verkoopprogramma’s

Wanneer je huidige formatie aanzienlijk kleiner is dan die je net berekende mag je je jezelf de vraag stellen in hoeverre het zinvol is om de verkoopplannen uit te voeren. Immers, zou je zonder al die inspanningen je omzet ook wel halen? De minimumomzet die je in de vorige stap inschatte is hiervoor een goede graadmeter. En misschien heb je denkfouten gemaakt, waardoor je opnieuw moet beginnen.

Basisformatie buiten verkoopprogramma’s

Kom je met je berekening veel lager uit dan de huidige formatie, dan ben je wellicht vergeten rekening te houden met een bepaalde basisbezetting die, buiten de programma’s, zorgt voor een vaste omzet of minimumomzet. Denk daarbij ook aan de ondersteunende binnendiensttaken, zoals de orderadministratie en aan taken die je in je plan zou hebben uitbesteed, terwijl ze op dit moment door de organisatie zelf worden verzorgd.

Te grote formatie

Mocht dat niet zo zijn dan is er een ander probleem, namelijk dat je huidige formatie veel te groot is en je geld aan het weggooien bent. Er moet dan eerst worden ingegrepen, gereorganiseerd, waarbij het verkoopplan dat je nu maakt even minder opportuun is.

Verkoopkosten

Dezelfde vergelijking kun je maken tussen de huidige werkelijke verkoopkosten en je geprognotiseerde verkoopkosten. Ook hier zetten grote verschillen je weer aan het denken.

Aantal medewerkers

Indien deze zaken zich niet voordoen kun je het aantal medewerkers voor je formatie bekijken en nadenken over de functies, je kunt die definiëren aan de hand van de in te zetten instrumenten of verkoopkanalen.

8.4 Organisatie van mensen en middelen

Met de inzet van instrumenten heb je de grondslag gelegd voor de organisatie van de verkoop in het segment of ten behoeve van het key-account. Aantal medewerkers per instrument

110

Per kanaal of instrument bepaal je nu hoeveel medewerkers zich met zo’n kanaal bezig houden en wie dat © All Rights Reserved Intunet

zijn. Dat gaat niet alleen over persoonlijke verkoop. Ook een onpersoonlijk kanaal als een webshop heeft immers mensen nodig die de webshop onderhouden, orders verwerken en vragen van klanten via e-mail beantwoorden. De vraag is nu wie je voro welke taken verantwoordelijk maakt en de bevoegdheden daarvoor geeft. Dan heb je functies en bij die functies horen competenties. In de analyses in de vijfde stap heb je al een inschatting gemaakt van de aanwezige competenties. Die zijn weer bepalend voor het leiderschap.

Verkoopfuncties en competenties

Als er veel competenties ontbreken is het goed mogelijk dat er directief leiderschap vereist is. Voor jezelf moet je de vraag stellen of je als leider wel voldoende directief bent en zin hebt om je medewerkers voortdurend bij de hand te nemen en van instructies te voorzien. Is dat niet zo dan moet je iemand zoeken die je daarin directief bijstaat. Of je kunt je verkoopstaf vervangen door mensen met betere competenties, die minder aansturing nodig hebben. Dat laatste is veelal wat moeilijker te verwezenlijken.

Leiderschap

In moderne salesorganisaties heeft de salesmanager mensen om zich heen die verantwoordelijkheid dragen en nemen voor de taken die aan hen zijn toevertrouwd. Die taken komen als het goed is ook overeen met hun competenties: de een is beter in telefonische contacten, de ander in schriftelijke of cyber-interactie. Weer anderen moeten het hebben van face-to-face-contacten, hetzij in een winkel of juist door erop uit te trekken. Al die afwegingen moet je maken bij de organisatie en samenstelling van je salesteam. Mogelijk formeer je op deze wijze een salesteam dat bestaat uit instrument- of kanaalmanagers aan wie je volledige verantwoordelijkheid en bevoegdheid delegeert voor de resultaten van dat instrument of kanaal.

Moderne salesorganisatie

In dit boek wordt expliciet niet gesproken over een verkoop binnendienst, maar over persoonlijke telefonische en schriftelijke verkoop. De ondersteunende administratieve taken van een binnendienst, zoals orderentry, calculatie en facturatie worden beschouwd als ondersteunende processen. Door ondersteuning wordt werk uit handen genomen van de verkopers zodat deze zich volledig op hun primaire proces, namelijk verkoop-contact-taken kunnen richten. In je organisatieontwerp moet je die ondersteuning wel opnemen, mogelijk als deeltaak, maar niet als verkoopinstrument.

Verkoop binnendienst

Als je een accountteam aanstuurt heb je naast de afwegingen met betrekking tot je salesteam ook te maken met het motiveren van medewerkers die buiten je hiërarchische autoriteit vallen. Je kunt ze niets opdragen, maar je moet ze winnen voor je ideeën en inspireren om met je mee te doen. Dat kan alleen als je onderscheidend bent.

Motiveren

Daarnaast moet je ook de juiste match zien te maken met de counterparts uit de DMU’s van je account: ze moeten daarbij passen. Dat geldt overigens voor alle contacten tussen klanten en verkoopmedewerkers. Dit betekent dat juist in het digitale tijdperk er veel verwacht wordt van de intermenselijke talenten en vaardigheden van de sales- en accountmanager.

Persoonlijke match met klanten

Je moet kunnen inspireren, onderscheiden en verbinden. Daarmee is gezegd dat de kwaliteit van de verkooporganisatie niet alleen afhangt van de competenties van de medewerkers maar meer dan dat nog van die jou als salesof accountmanager.

Inspireren, onderscheiden en verbinden

8.5 Contactmatrix

Bij het vaststellen van het CRM- en CLP-programma heeft de key-accountmanager al rekening gehouden met de personen uit het accountteam of PSU die contacten onderhouden met de DMU van de klantorganisatie. Daarvoor stel je in deze stap een contactmatrix op. Daarin staat aangegeven wie van het accountteam of de PSU, op welk moment contact heeft met een counterpart uit de DMU van de klantorganisatie. Eveneens staat de inhoud en doel van het contact erbij. Je kunt er de kosten ook bijzetten (per uur), als het goed is kun je die ook terugvinden in het CRM-programma. Via het CRM-programma kan ook de salesmanager bekijken welke PSU-leden er contact hebben met (generieke) DMU-leden van klantenorganisaties. Het is waarschijnlijk dat je vanwege de kosten ervoor kiest PSU-contacten te beperken tot A-klanten en subaccounts.

CRM-programma

Denk eraan dat alle organisatorische invullingen die je hier bedenkt slechts een schetsmatige concept vormen, die je in de volgende stappen bespreekt met je medewerkers en je management. Met name je medewerkers moeten zich erin kunnen vinden: zij werken er tenslotte mee en hebben daardoor wellicht betere ideeën dan jij vanachter je bureau kunt bedenken.

Organisatie concept


111

8.6 De marketinginstrumenten

Na het invullen van de verkooporganisatie kun je nu kijken naar de inzet van marketinginstrumenten. Het is niet de bedoeling dat je als een volleerd marketeer een uitgebreid marketingplan maakt. Je moet hier in hoofdlijnen aangeven wat je marketingmix is. Ook de marketingmix is een weerspiegeling van beleidskeuzen, waarbij er gekozen wordt voor zwaartepunten in de inzet van de marketinginstrumenten (vier P’s: product, prijs, plaats en promotie). Allocatie van middelen

Ook bij de marketinginstrumenten draait het om allocatie van middelen. In de eerste plaats is dat de verdeling van het marketingbudget over de instrumenten: ligt het zwaartepunt op producten merkontwikkeling, op prijs- en kortingsacties, op grote voorraden en intensieve distributie of op veel reclame maken?

Faciliteren verkoop

Van die vier P’s heb je in je verkoopplan bovendien al twee P’s voor een groot deel ingevuld, namelijk de promotionele kant en de plaats of distributiekant. Ook over het product en de prijs heb je bij de analyses en conceptie van het waardeaanbod al veel nagedacht. Bij de inzet van de marketinginstrumenten gaat het om zaken die niet door je verkoopinstrumenten worden ingevuld, maar wel noodzakelijk zijn om je verkopen mogelijk te maken en te faciliteren.

Marketing in verkoopbudget

Misschien heb je in je verkoopprogramma’s ook al een budget opgenomen voor de tijd die je nodig hebt om bij je klanten ideeën voor nieuwe producten te vergaren en te bespreken met de ontwikkelingsafdeling. Of heb je een budget ingeruimd voor reclame bij salespromotionacties en voor het werven van leads. Deze activiteiten vallen dan binnen het verkoopbudget en buiten de beschouwingen voor de inzet van marketinginstrumenten.

Marketingvoorwaarden bereiken verkoopdoelen

Wat je hier voor je segment of account vermeldt zijn antwoorden op een aantal vragen. Na het doorlopen van de eerste zes stappen is niet heel moeilijk om die antwoorden te vinden. Het gaat steeds om de vraag: wat is er nodig om mijn verkoopdoelen te bereiken, dus te kunnen verkopen?

Product

Bij het instrument product denk je in de eerst plaats aan je assortiment. Is dat optimaal? Wil je meer of minder producten, nieuwe producten en verbeteringen van bestaande? Is een betere profilering van merken nodig, moet het merk sterker worden of zou je er andere labels bij willen?

Prijs

Met betrekking tot de prijs vraag je je af of deze goed gepositioneerdis, niet te goedkoop of te duur. Heb je genoeg ruimte voor kortingen en prijsacties?

Plaats

In je go-to-market en market-to-us programma besteed je al veel aandacht aan de distributiekanalen. Zijn deze, met name de market-to-us kanalen, voldoende bekend? Kun je snel genoeg en op tijd leveren? Zijn er voldoende voorraden?

Promotie

Promotie is een belangrijk verkooponderdeel en -instrument, waarvoor je als verkoop interactief communiceert in direct persoonlijk of virtueel contact met klanten. De grens is natuurlijk erg dun en hierover is veel overleg en samenwerking met de marketingmanager nodig, zeker als het om de inzet van sociale media en het merk gaat. Je kunt hier wel denken aan gespecialiseerde gebieden, zoals merkenmanagement, pre- en after-sales promotie en PR.

Marktonderzoek

Tenslotte stel je jezelf nog de vraag welk marktonderzoek je nodig acht. Dus welke informatie je nodig hebt om je verkooptaken goed te kunnen uitvoeren. Klanttevredenheidsonderzoek kun je hiertoe rekenen. Maar ook andere zaken die j nodig hebt om je KPI’s te kunnen meten, zoals bekendheid, positionering en waardeherkenning.

8.6.1 Allocatie marketinginstrumenten in klantgroepen

Nadat je deze vragen hebt beantwoord geef je per instrument aan voor welke klantgroep de inzet van het instrument het meest gewenst is. Op deze manier krijg je ook een beeld van de aandacht die klanten in de verschillende klantgroepen via marketingactiviteiten krijgen. Aansluiting op verkoopprogramma’s

112

Je stelt jezelf de vraag hoe je instrumentele marketingkeuzen voor de klantgroepen aansluiten op de commerciële beleidsgebieden en je verkoopprogramma’s. Om bijvoorbeeld C-klanten te behouden na een trial aankoop zullen marketingacties die gericht zijn op voorkomen van cognitieve dissonantie vooral op die groep gericht zijn. Acties om de merkbinding te vergroten zouden weer meer in de lijn van de A en © All Rights Reserved Intunet

B klanten kunnen passen. En het is de vraag of je nieuwe producten ontwikkelt om meer B klanten tot de A groep te promoveren of om de A-groep beter aan je te binden. Het doel hiervan is je verkoopplan en de voorwaarden daarvoor communiceerbaar te maken naar de ondernemingsleiding en het marketingmanagement. In wezen komt het neer op het vertalen van klantwensen en –behoeften naar eisen aan marketingprocessen.

Van klantwensen naar marketingprocessen

8.7 Evaluatie omzetprognose en kostenbudget

Aan het einde van deze fase evalueert je opnieuw de kostenbudgetten uit de vorige stap en de omzetprognoses. Dat doe je aan de hand van de inzichten die je verwerft bij de inzet van de instrumenten en het ontwerpen van je verkooporganisatie. In deze handleiding gaan we ervan uit dat de marketingkosten niet direct uit het verkoopbudget maar uit afzonderlijke budgetten gedekt worden

B. Aan de slag 8.8 Allocatie van middelen naar klantgroepen 8.8.1 Programma’s

• Maak via een spreadsheet een matrix waarin je de programma’s kunt toewijzen aan de klantgroepen (zie voorbeeld) • Verdeel de programmakosten over de klantgroepen, eerst in procenten daarna reken je ze door. • Je kijkt daarbij per programma voor welke klantgroep het programma het meest bedoeld is. • Totaliseer en kijk dan naar de procentuele verdeling van totale programmakosten over de A,B en C klanten • Kun je je vinden in deze verdeling van kosten? Dat wil zeggen heeft de keuze van inzet op klantgroep juist? • Als je beleid gericht is op het promoveren van klantgroepen (B of C) naar een hogere categorie (A of B) dan wijs je meer middelen toe aan de te promoveren groep • Als je beleid gericht is op het handhaven en uitbouwen van de omzet van een groep (bijvoorbeeld A) dan wijs je daar meer middelen aan toe

8.8.2 Instrumenten

• Maak aan matrix waarin je de budgetten voor je instrumenten toewijst aan je klantgroepen. • Verdeel de instrumentkosten over de klantgroepen, eerst in procenten daarna reken je ze door. • Je kijkt daarbij per instrument voor welke klantgroep het instrument het meest geëigend is. • Totaliseer en kijk dan naar de procentuele verdeling van totale instrumentkosten over de A,B en C klanten • Komt de verdeling overeen met de verdeling van programmakosten? • Speel in de spreadsheet met de verdelingen totdat de procentuele verdeling van programmakosten over A, B en C klanten, min of meer gelijk is aan de verdeling van instrumentkosten over A, B en C klanten.

8.8.3 Omzet en marge

• Neem nu de (huidige) omzet van het uitgangsjaar van de klantgroepen. Hoe is de omzet verdeeld, kijk ook naar de verdeling van het aantal klanten: welke groep maakt de meeste omzet en welke heeft de meeste klanten? • Hoe is die verdeling in relatie tot de kostenverdeling in het eerste jaar van de planperiode? • Maak een prognose van de gewenste omzet van de klantgroepen in het laatste planjaar. • Welke groep groeit het meeste ten opzichte van het uitgangsjaar? Het zou logisch zijn om aan die groep de meeste middelen te besteden. • Bepaal de marge van de klantgroepen in het uitgangsjaar en trek daar de instrumentele of programmakosten per groep in het eerste planjaar van af. Maak je qua investering de juiste keuze? Dat wil zeggen dat


113

je aan niet groeiende klantgroepen niet meer uitgeeft dan je aan verkoopmarge overhoudt. • Speel in de spreadsheet met de verdelingen van kosten tot je een verdeling overhoudt die voor je gevoel en verstand voldoet aan je tactische keuzen.

8.9 Formatie

• In je verkoopprogramma heb je ook tijdsbestedingen aangegeven per instrument. Tel de uren per instrument bij elkaar op. • Bepaal het aantal uren per full time medewerker en deel het aantal programma-uren per instrument door dit getal. Je hebt dan een indicatie van het aantal full time medewerkers dat je nodig hebt voor je programma’s. • Vergelijk de uitkomst met je huidige formatie, zijn er grote verschillen? • Kun je die verschillen verklaren doordat je voor een bepaalde basisomzet (je minimale omzet) toch ook basisverkoopkosten nodig hebt? • Kijk ook eens naar je geprognotiseerde verkoopkosten: wijken die erg veel af van de huidige kosten? • Kun je die verschillen verklaren? Is dat niet zo, heroverweeg dan je gehele plan en vraag je af of het zinvol is zo verder te gaan. • Indien er geen grote verschillen zijn bekijk dan het aantal medewerkers, voeg eventueel halve taken samen.

8.10 Organisatie

• Vul via de instrumenten functies in. Een functie bestaat uit taken waar je verantwoordelijkheden aan koppelt en bevoegdheden aan geeft. Vraag voor de beschrijving hiervan hulp van de personeelsafdeling. • Je kunt de taken beschrijven vanuit de koppeling van instrumenten aan verkoopprogramma’s (voor welke programmaonderdelen kan het betreffende instrument worden ingezet en wat moet je daarvoor doen). • Organiseer aan de hand van de functies je verkooporganisatie • Wat is het leiderschap dat je nastreeft en het beste bij past? • Wijs functies toe een personen en schat daarbij hun competenties in (zijn ze geschikt?) Laat je bijstaan door de personeelsafdeling.

8.11 Contactmatrix

Stel een contactmatrix op voor je account of voor je salesorganisatie • Wie is de meest aangewezen aanspreekpartner vooor welke (generieke) DMU leden uit je segment of uit je account.

8.12 Het marketingplan

Vul de volgende items in: • Product: --Welk assortiment acht je wenselijk? --Welke producten moeten worden ontwikkeld en wanneer moeten deze op de markt komen? --Wens je aanpassingen op het uitgebreide product? --Is de merkherkenning en -binding voldoende? Wat moet hier aan gebeuren? --Wens je meer of minder merken? --Is de positionering van je producten of diensten? Wat moet hier aan gebeuren? • Prijs: --Wat is je verdienmodel en wat wordt je prijsbeleid en prijsstrategie? --Laat de kostprijs en de huidige prijsbepaling voldoende mogelijkheden om je verdienmodel en prijsstrategie goed te kunnen uitvoeren? --Welke wensen heb je op dit gebied en zijn die via marketingacties op te lossen? --Welke wensen heb je op het gebeid van prijs-kwaliteitpositionering en waardeherkenning • Plaats: --Welke voorraden (of capaciteiten) wens je aan te houden? --Welke levertijden wens je? --Welke (exclusieve) partnerships met leveranciers acht je wenselijk? • Promotie: --Welke aanvullende communicatie campagnes wens je en behoeve van: --Bekendheid en PR? 114


--Merkondersteuning? --Lead generatie; --Prijs en waarde; --Salespromotion, CLP en CRM. • Marktonderzoek: --Welk marktonderzoek wil je dat er voor je gedaan wordt? --Resultaten: --Welke resultaten verwacht je uit de marketingacties? --Kun je hiervoor KPI’s benoemen? --Maak een raming van kosten. Het is niet onverstandig om bij dit procesdeel alvast intensief te overleggen met je marketing collega of je commerciële manager.

8.13 Evaluatie omzetprognose en kostenbudget

• Stel een kostenbudget voor het eerste jaar van de planperiode op voor je formatie waarin je opneemt --Loonkosten (all in) --Reis- en verblijfskosten --Communicatiekosten (telefoon en internet) --Huisvestingskosten (ook winkelruimte en showrooms) --Uitbestede werkzaamheden --Programmakosten (buiten loonkosten) --Overige kosten • Hoe verhoudt dit budget zich ten opzichte van de eerdere berekeningen voor programma- en instrumentele budgets? • Denk je in de loop van de planperiode aan uitbreiding of verhoging van de kosten? --Voor welke kosten zou dat gelden? --Wat is de verhoging? • Maak (opnieuw) een omzetprognose voor de gehele planperiode en geef daar de verkoopmarge bij • Hoe verhoudt het kostenbudget zich ten opzichte van de marge? • Pas eerder gemaakte prognoses en budgets eventueel aan.

C. Voorbeelden

De volgende voorbeelden worden hier gegeven: • Verdeling programmakosten in klantgroepen • Verdeling instrumentele kosten in klantgroepen • Verdeling van omzet, marge en kosten over klantgroepen • Contactmatrix • Marketinginstrumenten

8.14 Voorbeelden inzet programma’s en instrumenten in klantgroepen 8.14.1 Verdeling programmakosten in klantgroepen Procentuele verdeling van kosten over klantgroepen

Verdeling van kosten over klantgroepen

Programma’s

kosten

A

B

C

A

B

C

Business development & Go to market

92.680

50%

40%

10%

46.340

37.072

9.268

Sales promotion

157.680

20%

50%

30%

31.536

78.840

47.304

CRM

405.740

20%

70%

10%

81.148

284.018

40.574

Customer loyalty

78.840

100%

0%

0%

78.840

0

0

Market to us

128.680

30%

40%

30%

38.604

51.472

38.604


115

Leiderschap & competenties

107.680

90%

10%

0%

96.912

10.768

0

Productontwikkeling (budget deel verkoop)

15.360

60%

40%

0%

9.216

6.144

0

Marketing (budget deel verkoop)

280.720

20%

60%

20%

56.144

168.432

56.144

1.267.380

35%

50%

15%

438.740

636.746

191.894

8.14.2 Verdeling instrumentele kosten over klantgroepen Procentuele verdeling van kosten over klantgroepen

Verdeling van kosten over klantgroepen

Instrumenten

kosten

A

B

C

A

B

C

Key AM

126.080

70%

30%

0%

88.256

37.824

0

Regio

365.000

40%

50%

10%

146.000

182.500

36.500

telesales

160.000

10%

60%

30%

16.000

96.000

48.000

e-mail

37.500

15%

60%

25%

5.625

22.500

9.375

CRM

21.000

45%

30%

25%

9.450

6.300

5.250

PSU

37.800

100%

0%

37.800

0

0

social media

40.000

40%

50%

10%

16.000

20.000

4.000

extra kosten (3en en marketing)

480.000

25%

60%

15%

120.000

288.000

72.000

1.267.380

35%

52%

14%

439.131

653.124

175.125

8.14.3 Verdeling van omzet, marge en kosten over klantgroepen Procentuele verdeling over klantgroepen

Verdeling over klantgroepen

A

B

C

A

B

C

Omzet uitgangsjaar

8.600.000

37%

53%

9%

3.200.000

4.600.000

800.000

Geprognotiseerde omzet 3e jaar

10.250.000

34%

57%

9%

3.500.000

5.800.000

950.000

Groei 3e jaar tov uitgangsjaar

19%

9%

26%

19%

Verkoopmarge

1.842.857

685.714

985.714

171.429

Verdeling kosten programma’s

1.267.380

438.740

636.746

191.894

Marge minus kosten

575.477

246.974

348.968

-20.465

116


Servicedesk

Applicatieconsultant

Consultant

Manager Support

Accountmanager

Rol

Invloed

Functie

Relatie

8.15 Contactmatrix

1 2 3 4 5 6 Relatie: naam relatie Functie: functie relatie Invloed: mate van invloed op eindbeslissing hoog/midden/laag Rol: beslisser, beïnvloeder, betaler, bewerker Invullen bij contacten: 1.geen contact 2.contact geweest 3.redelijk bekend 4.goed bekend 5.uitermate goed bekend

8.16 Marketing

Product: Een hoogwaardig kwalitatief product aan onze klanten leveren en installeren. Medewerkers kunnen door middel van goede producten zonder zorgen werken De producten die voor de klanten dit segment relevant zijn betreffen PC’s, notebooks, printers, CRM-software, applicatiebeheer. • Programmawensen --Uitbreiding servicepakket naar 24/7 service ook voor thuiswerkers (via een servicedesk) --Assortimentsuitbreiding cloud software, e-readers en ipad --Meer supplies en meer type producten voor webshop (long tail) Plaats: De producten die onze klanten veel bestellen worden op voorraad gehouden zodat er snel geleverd kan worden • Programmawensen --Partnerships met leveranciers supplies t.b.v. webshop (long tail) Prijs: Geen bijzondere positionering, gemiddelde prijsstelling • Programmawensen --Premiumprijs voor knelpunt supplies en services --Meer prijsaanbiedingen webshop, overleggen met leveranciers Promotie: PR-activiteiten en advertising voor algemene bekendheid, positionering en leads. • Programmawensen --Meer PR activiteiten, bekendheid in vakbladen en op vak-sites (automatiseringsgids e.d.) vergroten --Testimonials van klanten in vakbladen © All Rights Reserved Intunet

117

--Presentie op industriële vakbeurzen voor meer leads --Prijsvragen e.d. voor het verzamelen van CRM-gegevens (klantprofielen) t.b.v. e-mail verkopen --Ondersteuning in CLP programma (nader te overleggen) Marktonderzoek • Programmawensen --On-line onderzoek o.a. voor verzamelen CRM-gegevens --Positionering --Bekendheid

8.16.1 Inzet van marketinginstrumenten in klantgroepen A

B

Uitbreiding servicedesk naar 24/7

X

Assortimentsuitbreiding cloud software, e-readers en ipad

X

X

Meer supplies en meer type producten voor webshop (long tail)

X

X

X

Partnerships met leveranciers supplies t.b.v. webshop (long tail)

X

X

X

Premiumprijs voor knelpunt supplies en services

X

X

Meer prijsaanbiedingen webshop, overleggen met leveranciers

X

Meer PR activiteiten

X

Testimonials van klanten in vakbladen

X

X

Presentie op industriële vakbeurzen voor meer leads

X

X

Prijsvragen e.d. voor klantprofielen Ondersteuning in CLP programma

118

C

X X


9 Stap 8, Operationalisatie


119

Dit is de stap waarmee je al het tot nu toe geleverde denkwerk en creatieve inspanning gaat omzetten in concrete actie. Zo concreet dat je met je plan ook naar buiten treedt, al is het nog niet af. Je houdt voorlopige presentaties om feed back te vergaren die je verwerkt tot je definitieve plan, dat je later presenteert als je vraagt om groen licht ervoor. Met deze voorpresentaties verwerf je draagvlak voor je ideeën. Je begint met je management en vervolgens ga je met je medewerkers en je klanten of account aan de slag. Het resultaat daarvan moet een activiteitenplan zijn voor het eerste jaar, dat in detail voor zes maanden is uitgewerkt. In deze handleiding worden tips gegeven voor het maken van dia’s en het geven van presentaties. Een instructie en training voor het geven van presentaties valt echter buiten de doelstellingen van deze handleiding.

A. Het proces 9.1 Presentatie voorbereiden

Je begint met het verkoopplan dat je tot zover hebt uitgewerkt samen te vatten in een presentatie voor je management en je medewerkers. Die presentatie draait rond het onderscheidende verkoopbeleid dat je geformuleerd hebt. Maximaal tien dia’s

Als je daar bij ondersteunende dia’s gebruikt, in Keynote of Power Point, beperk je het aantal dia’s tot maximaal tien. De onderwerpen die je daarin aansnijdt en waarvan je dia’s maakt zijn (bijvoorbeeld) • het verkoopbeleid en verkoopdoelen voor je werkgebied • je interpretatie van het commerciële beleid op ondernemingsniveau • de indeling van je klanten • je kwalitatieve en kwantitatieve verkoopdoelen voor de A,B en C-klanten binnen je segment • het gat tussen de huidige en de gewenste situatie en de daarop gebaseerde keuzen voor speerpunten van je verkoopbeleid in de planperiode • je verkoopplan: de speerpunten in je beleid (welke programma’s met welke doelen) • de inzet van instrumenten en de verkooporganisatie • de begroting van omzet en kosten voor de planperiode

Toelichtende dia’s

Naast deze plaatjes kun je nog andere uitwerkingen in dia’s achter de hand houden voor nadere toelichting.

Draagvlak door onderscheid

Zorg voor kernachtige formuleringen en wees je ervan bewust dat je door onderscheid draagvlak creëert. Probeer ook onderscheidend te zijn in je presentatie.

9.2 Presentatie aan het management Vijftien minuten

Je presenteert in maximaal vijftien minuten je plan. Na die presentatie geef je eerst gelegenheid tot het stellen van vragen. Het is natuurlijk leuk om direct veel bijval te krijgen, maar kritiek is nog belangrijker, want zonder kritiek valt er niets te verbeteren. Wanneer kritiek uitblijft probeer het dan uit te lokken. Indien mogelijk vraag je een assistent of een van je medewerkers om de suggesties en kritieken voor je op te schrijven. Met moderne hulpmiddelen als iphones en ipads is het ook mogelijk om ter plekke alle kritiek op te nemen.

Video opname

Indien je de mogelijkheid hebt moet je een video opname maken van je presentatie zodat je die nog kunt terug kijken. Er is meestal niemand kritischer dan je zelf, dus kijk goed naar je fouten en hoe je jezelf kunt verbeteren. Het aardige van presenteren is ook dat je zelf de materie beter gaat doorgronden en dat bij zaken, die voor jezelf nog onduidelijk waren, ineens het kwartje gaat vallen.

9.3 Eerste presentatie aan je medewerkers (inclusief accountteam) Herziene plan

120

Aan de hand van de kritiek en suggesties van het management pas je je plan en je presentatie aan. Vervolgens presenteer je je herziene plan aan je medewerkers. Het accent van deze presentatie kun je eventueel verleggen naar de indeling van de klanten en de instrumentele en organisatorische invulling. Ook hier vraag je weer om kritiek en suggesties. Leg zo mogelijk ook deze presentatie en de kritieken op video vast. Het kan zijn dat je medewerkers moeilijk kritiek leveren. Doe er dan alles aan om ze toch zover te krijgen, bijvoorbeeld door de advocaat van de duivel te spelen. © All Rights Reserved Intunet

Vraag hen ook wat ze denken dat de gevolgen zijn voor hun eigen werk en hoe ze ermee omgaan. Vrees niet voor degenen die veel tegengas geven en misschien zelfs het gevoel geven dat ze je plan neerhalen. Als je daar goed mee omgaat en hun energie goed gebruikt, zijn de felste criticasters vaak uiteindelijk je grootste medestanders.

Gevolgen voor eigen werk

Aan het einde van de presentatie vraag je je medewerkers mee te denken over het in werking zetten van de programma’s. Daarvoor vraag je ze acties te bedenken.

Programma’s omzetten in acties

9.4 Proefpresentatie van je accountplan

Deze presentatie gaat over de samenwerking met je account (of met je klanten) en moet je dus richten op het beleid van je account en de bijdrage die je daaraan levert. De inhoud van deze presentatie kan er als volgt uit zien (maximaal tien dia’s) • je interpretatie van het beleid van je account • je verkoopbeleid en bijdrage die kunt leveren aan de resultaten van je key-account • de indeling en overzicht van je klanten binnen je key-account • je kwalitatieve en kwantitatieve verkoopdoelen voor de klanten binnen je key-account • de gap tussen de huidige en de gewenste situatie en de daarop gebaseerde keuzen voor speerpunten van je accountbeleid in de planperiode • je accountplan (welke programma’s met welke doelen) • de inzet van instrumenten en de verkooporganisatie • marketingbeleid en marketingacties in het segment of de account • de begroting van de omzet en de bijdrage aan de resultaten van het key-account in de planperiode Ook hier geldt weer: zorg voor onderscheid om draagvlak te krijgen, zowel qua inhoud als qua vorm. Verras je publiek! Deze presentatie moet je meerdere keren oefenen met wisselende leden van je management- en accountteam als kritisch toehoorder. Beter nog is dat je belangrijkste contactpersoon uit de DMU van de account minimaal een keer uitnodigt voor een proefpresentatie. Behalve goed luisteren naar de kritiek oefen je ook in je argumentatie, verdediging en overtuiging. Elke presentatie neem je weer op video op en kijk je terug. Na elke presentatie pas je deze aan naar aanleiding van de kritiek en suggesties die je krijgt. Pas als je dit minimaal drie keer hebt gedaan is het tijd voor de presentatie aan de DMU van je account.

Bijdrage aan resultaten van het account

Veel oefenen

9.5 Presentatie aan de DMU van je account

Je hebt deze presentatie goed voorbereid. In deze situatie is het vaak minder gepast om je presentatie per video vast te leggen. Neem daarom tenminste één medewerker mee om commentaar en suggesties vast te leggen. Daarnaast kan deze persoon je presentatie kritisch volgen en je fouten signaleren zodat je verbetertips krijgt voor een volgende presentatie.

Input accountcontract

In deze presentatie luister je ook weer goed naar de kritiek maar pareer je de tegenwerpingen. Je overtuigt de DMU van je account, liefst zodanig dat men popelt om ermee aan de slag te gaan. Het resultaat van deze presentatie is de input voor je account-jaarcontract. Maak dat van tevoren heel duidelijk.

9.6 Tweede presentatie aan je medewerkers

De tweede presentatie pas je aan op basis van de feed back en de kritiek van je medewerkers en van de DMU van je key-account. Tevens laat je voorbeeld uitwerkingen zien van programma’s in acties voor het eerste jaar. Daarbij geef je aan welke programma’s en acties je in het eerste halfjaar wil starten en wat daarvan in dat eerste halfjaar de resultaten moeten zijn.

Acties

In een workshop vraag je je medewerkers de acties stapsgewijs in concrete activiteiten uit te werken en de taken te verdelen. Uitwerken in activiteiten betekent dat je elke actie onderverdeeld in stappen en per stap aangeeft • Wat er gedaan wordt • Wanneer het gedaan wordt • Wie het gaat doen • Hoe en waar het gedaan wordt • Wat het resultaat is als input voor de volgens stap.

Workshop


121

• Hoe je dat resultaat meetbaar maakt (KPI!) • Hoeveel tijd en geld het gaat kosten Je kunt als voorbeeld wat acties uitwerken in activiteiten, maar het is toch van belang dat je medewerkers dit zelf doen. Je vraagt daarbij welke support men van je verwacht in de vorm van middelen en tijd voor opleiding, begeleiding en coaching. Het resultaat van deze workshop is dat er activiteiten zijn afgesproken voor het eerste halfjaar, er ook verantwoordelijkheden genomen zijn voor de realisatie en dat er prestatie-indicatoren zijn afgesproken. Daarnaast is duidelijk welke support je moet geven.

Support

9.7 Individuele gesprekken en afspraken met medewerkers. Met elk van je medewerkers maak je afspraken met betrekking tot de coaching en periodieke functioneringsgesprekken. Tevens leg je officieel taken en de KPI’s vast. Als je met een accountteam werkt is het wat lastiger om medewerkers af te rekenen op KPI’s als je niet hun hiërarchische baas bent. Maar je kunt natuurlijk altijd wel meetbare resultaat-afspraken maken.

B. Aan de slag 9.8 Presentatie voorbereiden

• Begin met je verkoopbeleid en doelen zoals je dei aan het einde van de vijfde stap (Hoofdstuk 6) kernachtig formuleerde, dat is de eerste boodschap die je hier wilt overdragen • Verzin een slogan waarmee je je verkoopbeleid direct overbrengt • Formuleer de onderwerpen die je wilt aansnijden, zoals --commerciële beleid op ondernemingsniveau; --de indeling van je klanten; --je kwalitatieve en kwantitatieve verkoopdoelen voor de A,B en C-klanten; --het gat tussen de huidige en de gewenste situatie; --toelichting op keuzen voor speerpunten van je verkoopbeleid; --je verkoopplan: de verkoop programma’s en doelen; --de inzet van instrumenten; --de verkooporganisatie; --marketingbeleid en marketingacties in het segment of de account; --de begroting van omzet en kosten voor de planperiode. • Maak van elk van deze onderwerpen een dia • Maak dia’s van belangrijke onderliggende toelichtingen, berekeningen, grafieken en tabellen. Deze horen niet in je presentatie maar kun je gebruiken bij antwoorden op vragen. • Maak hand-outs van je verhaal, zeker één voor jezelf waarop je aantekeningen maakt naar aanleiding van opmerkingen die je krijgt. • Maak van tabellen en belangrijke gegevens afdrukken die je kunt uitdelen als het onderwerp ter sprake komt. • Oefen je presentatie tenminste driemaal, en maak videopnamen van deze oefeningen.

9.9 Presentatie aan het management

• Je presenteert in maximaal vijftien minuten je plan. • Neem deze presentatie op op video. • Vraag een medewerker of collega op een hand-out bij elke dia aantekeningen te maken over vragen en opmerkingen die je krijgt. • Ga discussies niet uit de weg, moedig ze aan onder je toehoorders en luister erg goed naar wat men zegt. • Las een pauze in om de aantekeningen, vragen en suggesties per dia even op een rij te zetten. • Vertoon de dia’s nogmaals en noem daar de opmerkingen van je publiek bij en de wijzigingen die je denkt aan te brengen. • Vraag of je management hiermee akkoord is.

122


9.9.1 Na de eerste presentatie aan je management

• Bekijk de video, en stel vast wat je kunt verbeteren aan je presentatie • Verander je presentatie conform de suggesties van je management • Zijn er inzichten veranderd? Verander eventueel je plan, berekeningen e.d. als daar aanleiding toe is. Pas je dia’s daarop aan.

9.10 Voorbereiding presentatie aan je medewerkers

• Kijk nog eens goed naar je al aangepaste dia’s. Heb je verbeterde inzichten? Verander dan je presentatie. • Maak behalve een hand-out ook een papieren samenvatting van de programma’s. zodat je die kunt uitdelen aan je medewerkers. • Maak extra dia’s per programma. • Oefen nog eens je presentatie en maak een video-opname.

9.11 Eerste presentatie aan je medewerkers (inclusief accountteam/PSU) • Volg dezelfde procedure als bij de managementpresentatie. • Geef ruim aandacht aan de indeling van de klanten en de instrumentele en organisatorische invulling. • Bespreek met je medewerkers wie er bij welke programma’s betrokken is. • Vraag je medewerkers acties te bedenken om de programma’s waar zij bij betrokken zijn, binnen het budget, in te vullen. • Vraag hen die acties voor de volgende presentatie bij je in te leveren. Stel daarvoor een deadline.

9.11.1 Na de eerste presentatie aan je medewerkers

• Herinner je medewerkers aan het inleveren van actievoorstellenen en blijf dat doen tot je van iedereen een reactie hebt. • Probeer aan de hand van de voorstellen een concept actieplan te maken. Dat wil zeggen dat je --acties invult per programma --daar smart doelen bij zet en --Wie-Wat-Wanneer- en Hoe vaststelling

9.12 Voorbereiding proefpresentatie aan je account

• Bereid op dezelfdedezelfde wijze een presentatie voor bij de voorbereiding voor je interne presentaties • Suggesties voor onderwerpen naast je kernachtige, van een slogan voorziene, accountbeleid en doelen --het beleid van je key-account --je bijdrage aan de resultaten van je key-account --de indeling van je klanten binnen je key account --je kwalitatieve en kwantitatieve verkoopdoelen voor de klantengroepen --de gap tussen de huidige en de gewenste situatie --toelichting op keuzen voor speerpunten van je accountbeleid --je accountplan- programma’s en doelen --de inzet van instrumenten, de accountorganisatie en contactmatrix --marketingbeleid en marketingacties in het account --begroting van omzet en bijdrage aan de resultaten van het key-account

9.13 Proefpresentatie accountplan

• Nodig zo mogelijk je eerste gesprekspartner, counterpart, van je key-account uit. • Volg dezelfde procedures als bij de presentatie aan je management.

9.13.1 Na de proefpresentatie

• Verwerk weer alle suggesties. • Bereid de presentatie aan je account voor volgens de eerdere procedures.


123

9.13 Presentatie aan de DMU van je account

• Maak goed duidelijk dat deze presentatie bedoeld is als voorstel voor de kaders van de af te sluiten account-overeenkomst en dat de suggesties uit deze bijeenkomst daarin zullen worden verwerkt. • Neem een medewerker mee om commentaar en suggesties vast te leggen. • Je volgt dezelfde procedure als bij de eerste presentatie aan je management.

9.13.1 Na de presentatie aan de DMU

• Pas je plan aan naar aanleiding van de suggesties. • Zijn er nieuwe inzichten? Verander dan wat noodzakelijk is. • Stuur een kort verslag van de presentatie aan je counterpart van de DMU. • Leg in het verslag ook gemaakte afspraken en punten van overeenstemming vast.

9.14 Voorbereiding tweede presentatie aan je medewerkers • De tweede presentatie pas je aan op basis van de feed back en de kritiek van je medewerkers en van de DMU van je key-account. Dat zijn weer maximaal tien dia’s • Maak daarnaast een aantal dia’s met de programma’s voor het eerste jaar. • Maak per programma een dia met acties die door je medewerkers zijn voorgesteld. • Voeg suggesties toe voor de resultaten daarvan in het eerste halfjaar of jaar. • Bereid een workshop voor waarin je de medewerkers vraagt de acties stapsgewijs in concrete activiteiten uit te werken en de taken verdelen. • Prepareer voor de workshop materialen, zoals afdrukken van de programma’s en actielijsten. • Maak een sjabloon voor de activiteiten invulling --Wat er gedaan wordt --Wanneer het gedaan wordt --Wie het gaat doen --Hoe en waar het gedaan wordt --Wat het resultaat is als input voor de volgende stap. --Hoe je dat resultaat meetbaar maakt (KPI!) --Hoeveel tijd en geld het gaat kosten • Maak een dia met een voorbeeld uitwerking. • Oefen nog eens je tweede presentatie en vergelijk de video-opname met je allereerste video’s.

9.15 Tweede presentatie aan je medewerkers en workshop

• Presenteer je aangepaste verkoopplan • Geef kort de gelegenheid om vragen te stellen en geef nog enkele suggesties voor verbetering. • Geef de aftrap voor de workshop, vertel goed wat je van je medewerkers verwacht in de workshop. • Verdeel je medewerkers in groepjes die elk een aantal programma’s in acties uitwerken. • Laat je medewerkers de acties en activiteiten presenteren. • Bespreek de resultaten per actie kort, laat vanuit de groep verbetersuggestie geven. • Concludeer per programma --welke activiteiten zijn afgesproken voor het eerste halfjaar; --wie ervoor verantwoordelijk is; --welke bevoegdheden de verantwoordelijk krijgt; --wat de prestatie-indicatoren ervoor zijn; --welke support men van je verwacht in de vorm van middelen en tijd voor opleiding, begeleiding en coaching. • Maak een agenda voor individuele gesprekken met je medewerkers om de persoonlijke doelen, begeleiding en coaching te bespreken en vast te leggen

9.15.1 Na de workshop

• Leg de resultaten en afspraken vast. • Maak een activiteitenplan en stel die ter beschikking aan alle medewerkers (en PSU-leden.)

9.16 Individuele gesprekken en afspraken met medewerkers. 124

• Stel in deze gesprekken, in het kader van je plan, je officiële taken en de KPI’s vast. • Maak afspraken met betrekking tot de coaching en periodieke functioneringsgesprekken. • Leg alle individuele afspraken goed vast. © All Rights Reserved Intunet

C. Voorbeeld

• Voorbeelden van presentaties zijn te vinden op de website www.hetnieuwesalesplan.nl • Een voorbeeld van uitwerking van een deel van een activiteitenplan vind je hieronder.

9.17 Voorbeeld activiteitenplan

Welke acties? • Herverdeling werkzaamheden -> prioriteit verkoper is verkopen -> aandacht voor de klant. • Opleiding personeel –> kwaliteit afgeleverde werk –> kwaliteit informatie –> effectiviteit. • Herinvoering persoonlijke doelen MBO –> dashboard functie –> doelen realiseren. • Invoering SAP R3 –> betrouwbaarheid gegevens –> efficiency -> leverbetrouwbaarheid. • Spelregels prioriseren beschikbare producten -> leverbetrouwbaarheid. • Centrale logistiek –> zorgt voor een kwalitatief betere beschikbaarheid -> stimuleert verkoop. • Van productgericht naar marktgericht –> aansluiting met onze klanten –> klantenbinding. • Verder doorvoeren van de ABC klantenanalyse -> prioriteiten bepalen -> focus op A-activiteiten. • Ontwikkelen marketingplan en optimaliseren marketingactiviteiten -> aansluiten verkoopactiviteiten. • Aansturing accountmanagement -> stoppen hit-and-run werkwijze -> creëren langetermijnrelatie. Activiteiten • Wat? Herverdeling werkzaamheden. Wanneer? Tweede helft 2010. • Waar? Afdeling verkoop binnendienst. • Hoe? Ontwikkeling fronten backoffice. • Wie? Manager Industrial Sales

S - Herverdeling werkzaamheden. M – Tijdens het wekelijkse Supervisor overleg volgen wij de status. Indien nodig spreken wij de manager CS aan. A – Het sales personeel zal merken dat prettiger, effectiever en stresslozer gewerkt kan worden. R – Een snelle acceptatie zorgt voor een hoog realisme. T – Ontwikkeling plan tweede helft 2010. Per 1 januari 2011 zijn we operationeel. Maandelijks meten. =>KPI: front en backoffice.

• Wat? Opleiding sales personeel. • Wanneer? 2010 – 2012. • Waar? Een extern instituut. • Hoe? Een kwalitatief hoogstaande en gediplomeerde studie. • Wie? Manager HR.

S - Opleiding sales personeel. M – In het MT overleg bespreekt onze manager HRM dit voorstel. Een verslag volgt en is openbaar. A – Een gedegen presentatie volgt. Tevens is er veel aandacht voor de voordelen voor de werknemers. R – De ervaring leert dat medewerkers begripvoller functioneren. De nadelen wegen op tegen de voordelen. T – Start onderzoek derde kwartaal 2010. Start studie eerste kwartaal 2011. Halfjaarlijks meten. => KPI: opleiding Account Management, Supervisors en Customer Service medewerkers.

• Wat? Herinvoering persoonlijke doelen MBO. • Wanneer? 2011. • Waar? Sales en Purchasing medewerkers. • Hoe? Aanpassen bestaande MBO regeling. • Wie? Managing Director PIV AG NL.

S - Herinvoering persoonlijke doelen MBO. M – Via het MT komt dit voorstel bij onze President of Industry. Het OV verslag wordt gelezen door de OR. A – Gezien de mogelijkheden zal het aantrekkelijk zijn met dit voorstel in te stemmen. R – Een dergelijke aanpassing kunnen wij als Nederland vestiging zelf realiseren. T – 2011 zijn we operationeel. Bespreken en afronden tweede helft 2010. De voortgang meten we maandelijks. => KPI: invoering gewijzigde MBO regeling.


125

S – Invoering SAP R3.

• Wat? Invoering SAP R3. • Wanneer? Tweede helft 2011. Waar? PIV AG NL. • Hoe? Bespreken noodzaak invoering met management PIV AG D. • Wie? Management PIV AG NL

M – De verslagen betreffende deze invoering. A – We kunnen effectiever en efficiënter werken. De prioriteit ligt bij het begeleiden van onze medewerkers. R – Het huidige gepuzzel in verschillende systemen behoort tot de verledentijd. T – Reizen en bespreken komende half jaar. Invoering en introductie eerste helft 2011. Maandelijks meten. => KPI: IT systemen.

126


10 Stap 9, Sturing en financiële onderbouwing


127

Deze stap is eigenlijk eenvoudig. Want je evalueert alle doelen en laat alle kern prestatie-indicatoren opnieuw de revue passeren. De KPI’s zijn je kompas waaruit je opmaakt of je nog wel de juiste koers volgt in relatie tot je verkoopbeleid. Je plant de periodieke verslagmomenten in de planperiode, het eerste jaar, de korte termijn (minder dan een halfjaar), de dagelijkse monitoring en de bijsturing. Daarna zet je alle financiële consequenties nog eens op een rij, die je uitwerkt voor elk jaar van de planperiode, Te beginnen bij je verkoopprognose en vervolgens de kosten voor acties en investeringen in infrastructuur.

A. Het proces 10.1 Beleidsformulering

Formuleer nog eens, na alle presentaties, je beleid, kort en krachtig. Als het goed is moet dat geen enkele moeite meer kosten. Doe dat zelfde met de doelen. Zet daar ook weer de kern prestatie-indicatoren bij, kijk daar nog eens kritisch naar, geef de uitgangspositie aan en de gewenste positie. Beleidslijnen: het moederprogramma

Kijk opnieuw naar de beleidslijnen (vijfde stap, hoofdstuk 6) waarop je deze kernachtige formulering baseerde. Evalueer deze, en houdt het als onderliggend document altijd bij de hand. Dit is de eerste bron waaruit je put als er vragen komen over je beleid, of als je je afvraagt of je nog wel op de goede weg zit. Het is eigenlijk je moederprogramma.

10.2 Agenda

Van alle KPI’s die je hebt opgesteld moet je een ‘dashboard’ maken. Een agenda waarin je de dagelijkse, wekelijkse, maandelijkse en kwartaal- en halfjaar-momenten opneemt: welke KPI’s monitor je op welk moment en wanneer stuur je bij? Urgentie

De monitormomenten zijn overigens afhankelijk van de problematiek en urgentie. En dat kan van moment tot moment verschillen. Afhankelijk van interne en externe factoren. Wanneer je gisteren gehoord hebt dat liquide geldmiddelen een groot probleem zijn, moet je direct starten met het dagelijks monitoren van de voorraad en de betalingstermijnen van je klanten. Zeker als je daar verkoopacties aan koppelt. Normaal gesproken zou je misschien maandelijks naar de KPI’s hiervoor hebben gekeken.

Beperken

Met andere woorden: je monitort pas dagelijks zaken als er problematiek is die dagelijks monitoren rechtvaardigt. Je moet je sowieso beperken in wat je dagelijks monitort, anders heb je nergens anders tijd voor en zie je door de bomen het bos niet meer.

Bijsturen

Geef aan hoe je gaat bijsturen: doe je dat alleen, in overleg met anderen, met wie en in welke setting (workshop, managementmeeting, verkoopvergadering, gesprek)?

KPI’s medewerkers

In de vorige stap heb je met je individuele medewerkers afspraken gemaakt. Neem in je agenda de momenten op van coachings- en functioneringsgesprekken en de KPI’s die je daarin bespreekt en bijstuurt.

Prognose

10.3 Financiële onderbouwing

Nadat je de agenda hebt opgesteld verzamel en evalueer je alle financiële gegevens en berekeningen van de vorige stappen. Je maakt daar een controleerbare verkoopprognose van, die je zo mogelijk relateert aan KPI’s. Dat wil zeggen dat voor bijvoorbeeld de omzet uit nieuwe klanten de conversie van leads naar prospects, van prospects naar offertes en van offertes naar orders indicatoren zijn. Hetzelfde doe je tenslotte met de verkoopkosten en je bekijkt of je binnen de verkoopbudgets en-marges blijft. Ultieme vergelijking: het geloof Tenslotte bereken je opnieuw wat de meeropbrengsten zijn uit de kosten en inspanningen van je plan, die vergelijk je met de situatie waarin je deze kosten niet maakt. Daaruit vloeit het antwoord voor of je bezigheden in deze tien stappen zinvol waren. Het werkelijke antwoord daarop komt echter pas aan het einde van de planperiode. Dat dat positief is staat buiten kijf: daar geloof je in!

Budget

128


B. Aan de slag 10.4 Verkoopbeleid en doelen

• Formuleer nog eens je beleid en je doelen, kort en krachtig. Doe dat uit je hoofd, zonder lang na te denken, want datgene wat je in een keer uit, heb je doorleefd en daar geloof je ook in. • Stel opnieuw de doelen vast, met de uitgangspositie erbij. Zijn die volgens jou nog steeds haalbaar? • Vergelijk beleid en doelen met je laatste presentaties. Is dat erg verschillend of blijf je op dezelfde lijn? • Bekijk opnieuw de KPI’s :zijn die goed genoeg geformuleerd, zijn er te veel of moeten er nog wat bij?

10.5 Dashboard

• Zet alle KPI’s die je bij je beleidsformulering hebt gebruikt nog eens op een rijtje. • Geef daarvan aan welke KPI’s je dagelijks, wekelijkse, maandelijks of op kwartaal- en halfjaarsmomenten monitort. • Maak vervolgens een agenda waarin je opneemt, de dagelijkse,: welke KPI’s monitor je op welk moment en wanneer stuur je bij? • Geef je bijsturingsmomenten aan. • Hoe stuur je bij: wat is de werkvorm? (workshop, managementmeeting, verkoopvergadering, persoonlijk gesprek etc.) • Neem in je agenda ook de momenten op van coachings- en functioneringsgesprekken en de KPI’s die je daarin bespreekt en bijstuurt.

10.6 Financiële prognoses

• Verzamel en evalueer alle financiële gegevens en berekeningen van de vorige stappen. • Maakt een finale en controleerbare verkoopprognose voor elk jaar van de planperiode. • Relateer de prognose zoveel mogelijk aan KPI’s (meldt de bijsturingsmomenten er ook bij). • Maak een budget voor de verkoopkosten voor elk jaar van de planperiode en bekijk of je binnen het verkoopbudget blijft. • Relateer ook het budget aan KPI’s en bijsturingsmomenten.

10.7 Proef op de som

• Bereken wat de meeropbrengsten zijn uit de kosten en inspanningen van je plan, vergelijk met de situatie waarbij je deze kosten niet maakt, de minimumomzet. • Trek je conclusie: was het zinvol?

C. Voorbeelden

Voorbeelden van de definitieve beleidsformuleringen, prognoses en KPI’s zijn als onderdelen van voorbeelden van verkoopplannen te vinden op de website: www.hetnieuwesalesplan.intunet.nl


129

11 Stap 10, De presentaties van je plan

130


In hoofdstuk 9 heb je al enige presentaties van je plan voorbereid. Deze presentaties waren voorlopige presentaties, bedoeld voor verschillende soorten toehoorders, namelijk je management, je account en je verkoop- en accountteam. Naar aanleiding van de feed back op je presentaties heb je je plan aangepast. Misschien zijn er zelfs tussentijdse onderhandelingen voor gevoerd waarvan het resultaat je definitieve plan is. Nu moet je dit gaan vastleggen in een document en een eindpresentatie. Met die eindpresentatie vraag je om groen licht, de beslissing en het commitment om met je plan van start te gaan, daaraan mee te werken en je daarvoor de middelen te verschaffen. Plan voor jezelf Het verkoop- of accountplan dat je voor jezelf maakt hoef je natuurlijk niet in een mooi en gelikt rapport neer te leggen. Voor jezelf was vooral het proces belangrijk, waarmee je alle aspecten van het planningsproces doorlopen en doorleefd hebt en je weet waarover je het hebt. Je kompas met KPI’s is eigenlijk het enige document dat je nodig hebt om op weg te gaan. Doelgroepen Het vastleggen van je plan in een naslagwerk is echter een hulpmiddel voor het overbrengen van je ideeën aan diverse doelgroepen met het doel ze voor je te winnen. Het is daarom aan te raden je te verdiepen in wat je doelgroepen interesseert,’ “triggert”, en op basis van die interesses voor elke doelgroep een andere presentatie te houden en eventueel zelfs een ander naslagwerk mee te geven. Als je afspraken in een overeenkomst vastlegt kan dit document voor de vastlegging van het verkoopplan of accountplan als verwijzingsbron worden gebruikt.

A. Het proces 11.1 Voor wie Je begint met je af te vragen aan wie je je plan gaat presenteren. Daarnaast vraag je je af wat je wilt bereiken bij degenen aan wie je je plan presenteert. Het kan ook zijn dat je je plan gebruikt voor een examen van een opleiding, waarvoor leerdoelen zijn geformuleerd. Die leerdoelen houden in dat je kennis hebt van allerlei theoretische modellen, waar je voor dit plan gebruik van maakte. Voor je docenten en examinatoren is het heel interessant om dat in je plan terug te zien, maar voor je management, je klanten en je medewerkers is het meestal weinig boeiend.

Examens

Ook als je een plan maakt voor een praktijkexamen als NIMA hebben strategische modellen en verhandelingen in je plan zelf weinig toegevoegde waarde. Dat is in je schriftelijke examen meestal voldoende getoetst.

NIMA

Voor mondelinge praktijkexamens, en eventueel bij sollicitaties, moet je aantonen dat je het proces van oriënteren, analyseren, synthetiseren en concipiëren op de juiste manier doorlopen hebt en je ideeën ook weet te operationaliseren en over te dragen. Onder andere op die competenties word je beoordeeld. Dat proces vormt ook de grondslag van dit boek.

Sollicitaties

Voor je belangrijkste doelgroepen, je management, je klanten en je medewerkers, staat altijd de vraag centraal: ”wat schiet ik er zelf mee op”. Hoe dan ook is het noodzakelijk dat je je in de huid van de doelgroep verplaatst en je afvraagt wat je in hun plaats zou willen horen, waarom men achter jou en je plan zou moeten gaan staan, welke behoeften er zijn en waarom men voor jou zou kiezen. Ervan uitgaande dat je een goede verkoper bent zal deze empathie je weinig moeite kosten.

Management, medewerkers en klanten

De tweede vraag is welk doel je zelf wilt bereiken. Wil je verantwoordelijkheid krijgen voor een project, wil je een budget lospeuteren of uitbreiding van je verkoopstaf. Maar misschien wil je promotie maken, laten zien wat je kunt of slagen voor een examen. Afhankelijk van dat doel toon je in je document en je presentatie datgene wat het doel ondersteunt.

Persoonlijke doelen

Als je verantwoordelijkheid wil voor een project, laat je zien dat je die aankunt, bijvoorbeeld door te tonen dat je ook over de risico’s hebt nagedacht, en dat je een voorsprong in kennis en contacten hebt. Als je medewerkers voor je plan wilt winnen om promotie te maken, moet je hen laten zien dat het slagen van het plan niet alleen jouw maar ook hun positie en aanzien verbetert.

Verantwoordelijkheid en promotie

Ook hier gelden weer functionele en emotionele aspecten, waarbij je best kunt overwegen om daarvoor social media en andere instrumenten in te zetten om emotionele binding te ondersteunen.

Functioneel en emotioneel, social media


131

Eén of meerdere presentaties

Nadat je zo je doelgroepen en doelen hebt overzien, weet je welke afzonderlijke presentaties je gaat maken en stel je voor jezelf vast of je van je verkoop- of accountplan één generieke of meerdere doelgroepgerichte versies maakt.

11.2 Het document verkoop- of accountplan Inhoud

Dit document heeft een inhoud waarin de vertaling van commercieel beleid op ondernemingsniveau naar verkoopbeleid en -doelen op (sub)segment- of accountniveau het beginpunt vormt. Van daaruit laat je zien wat de belangrijkste ‘gap’ is die je moet overbruggen om van ‘Ist” (de bestaande situatie) naar “Soll” (de gewenste situatie) te komen en wat daarom in de planperiode de speerpunten van je beleid zijn. Je bespreekt de programma’s en de acties die je daarvoor in de planperiode gaat ondernemen, welke instrumenten je inzet en hoe je deze organiseert. Je laat zien welke kwalitatieve en kwantitatieve resultaten dit oplevert zowel voor je eigen organisatie als voor de diverse klantencategorieën. Middels het activiteitenplan dat je voor eerste halfjaar van de planperiode in detail hebt uitgewerkt geef je aan hoe je dit in werking zet. Tenslotte toon je de financiële onderbouwing van je plan (begroting).

Formats

Voor sommige examens zijn er formats aangegeven. In ieder geval kun je de onderwerpen gebruiken zoals die in hoofdstuk 9 voor de voorlopige presentaties al zijn aangegeven, daaraan moet je dan natuurlijk wel het activiteitenplan en de begroting toevoegen.

Doel van het document

Aan te raden is om je doel, het commitment de medewerking of de middelen die je vraagt in een afzonderlijk hoofdstuk op te nemen. Mogelijk zelfs in de vorm van een overeenkomst, een letter-of-understanding of handvest dat door beide partijen ondertekend wordt.

Geen roman

Realiseer je daarbij dat niemand van je verwacht dat je een roman schrijft. Maak je geen illusies: het zal zelden voorkomen dat managers, medewerkers en klanten, evenmin examinatoren, het meegegeven boekwerk voor hun plezier nog eens rustig een paar keer nalezen. In de meeste gevallen belandt het in een la en wordt er hooguit nog eens naar gekeken om op te zoeken of wat je ooit beweerde of beloofde ook klopte en nagekomen werd. Bij uitzondering heb je iets geschreven dat zo interessant is dat men er een bladwijzer in legt om het later nog een op te zoeken of te citeren (dan heb je het heel goed gedaan).

Helder, uniek en inspirerend

Met deze wetenschap hoef je je niet in te spannen om mooi geschreven proza te produceren. Waar je je wel voor moet inspannen is ervoor te zorgen dat je dat opschrijft wat de lezer interesseert, dat je hele verhaal snel door te lezen is en er niet al te lang hoeft te worden stilgestaan bij plaatjes en tabellen om ze te begrijpen. Zorg ook dat je boodschap helder, uniek en vooral verrassend is, zodat het motiveert en inspireert.

11.3 De diapresentaties Eindpresentaties

Het gaat hier om eindpresentaties, die wat verschillen van de tussenpresentaties. Voor je management is het de laatste stap voordat je officieel je mandaten krijgt, of andere dingen die je wenst. Voor je medewerkers kan het de kick-off zijn voor de realisatie en voor je account de laatste presentatie voor het ondertekenen van het accountcontract. Voor een examen is het de finale beoordeling voor je diploma door je examinatoren. In alle situaties moet je boodschap helder zijn, qua inhoud van je plan en wat je ermee wilt aantonen (het doel).

Je persoon en je boodschap

Denk er daarbij dat de presentatie draait om jou en je boodschap. Beperk het aantal dia’s. Plaatjes dienen alleen ter ondersteuning daarvan, ze bevatten daarom zo min mogelijk tekst. Kleur en beeld ondersteunen meer dan teksten. De teksten komen immers uit jouw mond, evenals de toelichtingen. In een hand out kun je die toelichtingen als korte notitietekst onder de dia meegeven met verwijzing naar de pagina’s van het document waarin je je verkoop- of accountplan hebt vastgelegd.

Beperk teksten in dia’s

Een presentatie die uit dia’s met teksten bestaat die je opleest is niet alleen saai maar heeft ook geen zin, want lezen kan men zelf wel en als men toch wat moet horen onthoudt men dat beter via een liedje en melodietje. Tenzij je een begenadigd zanger bent, kun je dat beter op een geluidsbestand opnemen dan dat je die ter plekke zingt. De laatste dia van je presentatie mag wel uit tekst bestaan, namelijk een aantal verkorte statements over de onderwerpen waarover je om commitment of andere overeenstemming vraagt.

132


Na de presentaties komen er beslist vragen die je beantwoordt met behulp van toelichtingen in je hand-out en verwijzingen naar het in een document vastgelegde account- of verkoopplan, dat je uitreikt voorafgaand aan de presentatie (inclusief mogelijke overeenkomsten of concepten daarvan).

Hand-out

B. aan de slag 11.4 Voor wie

• Vraag je af aan wie je je plan gaat presenteren • wat wil je bereiken bij degenen aan wie je je plan presenteert. • examen van een opleiding, wat zijn de leerdoelen • mondelinge praktijkexamens, en sollicitaties: het proces laten zien • Voor je management, je klanten en je medewerkers: ”wat schiet ik er zelf mee op”. welk doel je zelf wilt bereiken. • Hoe kun je social media inzetten om de acceptatie van je plan te ondersteunen • één generieke of meerdere doelgroepgerichte versies maakt

11.5 Een mogelijk format verkoop- of accountplan

• het verkoopbeleid en verkoopdoelen voor je werkgebied • je interpretatie van het commerciële beleid op ondernemingsniveau • je interpretatie van het beleid van je account of de situatie in je segment • de indeling van je klanten • je kwalitatieve en kwantitatieve verkoopdoelen voor de A,B en C-klanten binnen je segment • het gat tussen de huidige en de gewenste situatie en de daarop gebaseerde keuzen voor speerpunten van je verkoopbeleid in de planperiode • je verkoop- ofaccountplan: de speerpunten in je beleid (welke programma’s met welke doelen) • de inzet van instrumenten en de verkooporganisatie • marketingbeleid en marketingacties in het segment of de account • de begroting van omzet en kosten voor de planperiode

11.6 De diapresentaties

• Wat is het doel van je presentatie: wat is de doelgroep, wat wil je aantonen, wat wordt je boodschap? • Is je boodschap helder en zijn je doelen begrijpelijk: heb je een slogan waarmee iedereen direct begrijpt wat je bedoeling is? • Welke beelden wil je oproepen bij de onderwerpen: passen je dia’s daarbij? • Beperk de teksten in je dia’s. • Zorg voor hand-outs en toelichtende documenten. • Sluit je presentatie af met een statement in je laatste dia waarin je vraagt om commitment. • Zorg voor dia’s met toelichtingen die je achter de hand houdt.

C. Voorbeelden

Voorbeelden van verkoop- en accountplannen, presentaties en hand-outs vind je op de website www.hetnieuwesalesplan.intunet.nl


133

Register A 112

Aansluiting op verkoopprogramma’s

72

Aansluiting processen en competenties bij dei van de klant

110

Aantal medewerkers

110

Aantal medewerkers per instrument

67

Aantrekkelijk zijn als partner

121

Acties

14 Afdelingen 49

Afspiegeling beleidskeuzen

97

Allocatie van middelen

112

Allocatie van middelen

67

Apps en clouds

22

Archetypen

68

Archetypen

11

Archiveren en registereren

B

24

Born global

128

Budget

25

business-to-consumer

C 65

C4 index

50

Co-creation

32

Commercieel beleid van klanten

32

Commercieel management (alle segmenten)

68

Communicatie stimuleren

35 Concurrentiestrategieën 65 Concurrentievergelijking 34

Consequenties van keuzen

33

Consistent en consonant

45 Contactbehoefte 45

Contactmatrix

98

Contactmatrix

94

Continuïteit

10

Continuïteit en sales promotion program

26

Corporate beleid als macrofactor

10

CRM en CLP

47 CRM-gegevens 111

CRM-programma

43

CRM-systeem

D

50

Balanced scorecard en KPI’s

110

Basisformatie buiten verkoopprogramma’s

66

BCG-matrix

71

BCG-matrix

68

Behavioural marketing

69

Behoefte en dagelijkse routines

9

Beleidskeuzen

32

Beleidskeuzen

128

Beleidslijnen: het moederprogramma

72

Beoordelen van mensen

132

Eén of meerdere presentaties

128

Beperken

21

Eigen organisatie

9

Beperkingen en mogelijkheden

132 Eindpresentaties

5

Beperking tot een segment

26

Emotionele en sociale belangen

132

Beperk teksten in dia’s

46

Erkenning, Kraljic-matrix

94

Bereik eindafnemers

131

Examens

49

Berekeningen

9

Externe analyse

34

Beschikbaarheid en concurrentiekracht

64

Externe analyse

27

Beschikbaarheid gegevens

69

Bijdrage aan de output van de klant

121

Bijdrage aan resultaten van het account

F

128 Bijsturen 110

Binden van klanten

48

Boekhouding informatie

97

Dataverzameling

69

Diensten en capaciteiten

70

Directe communicatie met DMU-leden

132

Doel van het document

120

Draagvlak door onderscheid

35

Duurzaam of eenmalig

E

112

Faciliteren verkoop

48

Filteren indicatoren

79

Financieel perspectief

70 Financieringsrisco’s

23 Invloed

71

FOETSJE

66

Invloed internet

132

Formats

109

Inzet programma’s

131

Functioneel en emotioneel, social media

71

Ist en Soll

96

Ist en Soll

G

35

Gebruikerscriteria en signaleringscriteria

44

Geen anonieme klanten

49

Geen anonieme prospects

132

Geen roman

5

Geen verschil tussen salesplan en accountplan

J K 132

Je persoon en je boodschap

45

Gericht op continuïteit

6 Kanaalmanagers

121

Gevolgen voor eigen werk

66

Kansen en bedreigingen

79

Gewenste klantenportfolio in het account

69

Kennis en creativiteit

10

Go-2-market en market-to-us

73 Kernachtig

67

Grenzeloos

5

H 22

Haalbaarheid van klantwensen

132 Hand-out 133

Helder, uniek en inspirerend

37

Herhalingsaankopen, loyaliteit

36

Herkennen en erkennen

65

Herkenning en erkenning

120

Herziene plan

50

Hygiënische en visionaire succesvoorwaarden

I

66

ICT en internet

70

ICT risico’s

6

Ideale klant

9

Ideale klant

43

Ideale klant

36

Identificatie met het merk

43

Individuele klantgegevens

69

Industriële productieprocessen

132 Inhoud 34

Initiëren, groeien en borgen

121

Input account-contract

111

Inspireren, onderscheiden en verbinden

110

Instrumenten in klantgroepen

98

Integratie informatiesystemen

9

Interne analyse

64

Interne analyse

11

Intuïtie en verbeeldingskracht

71

Intuïtie, experts, steekproef

26

Invest, divest, harvest

45

Investeren in relatie

Klantenbasis

9 Klantenindeling 6 Klantenmanagers 66 Klantenonderzoek 9 Klantenportfolio 66

Klanten zijn fans

21 Klantorganisatie 79 Klantperspectief 64 Klantportfolio 98 Klantprofielen 22 Klantverwachtingen 11 Kompas 110

Kosten en marge

109

Kosten per instrument

46 Kostprijsverlaging 11 KPI’s 71 KPI’s 128

KPI’s medewerkers

43

Kritische succesfactoren

11

Kroon op het werk

72

Kwalificaties en competenties

79

Kwalitatieve doelen

94

Kwantitatieve doelen

L

68

Lateraal denken

111 Leiderschap 12

Leren van fouten

24

Lokaal en regionaal

M 131

Management, medewerkers en klanten

P

47

Marge en opbrengst per klant

71 Peer-group

112

Marketing in verkoopbudget

67 Partnership

131

Persoonlijke doelen

10 Marketingplan

111

Persoonlijke match met klanten

112

70

Persoonlijke relatienetwerken

112 Marktonderzoek

70

Persoonlijke risico’s

65 Marktvorm

112 Plaats

44

Maximaal omzetaandeel

14

Plan voor opleiding

120

Maximaal tien dia’s

14

Plan voor subaccount

98

Maximale bereikbaarheid en vindbaarheid

66 Positioneringsmatrix

67

Meedenken met de klant

112 Prijs

Marketingvoorwaarden bereiken verkoopdoelen

48 Meetbaarheid

46 Prijspremie

46

Merkregie sociale media

65 Prijs-transparantie

96

Minimum omzet

37 Prioriteiten

110

Minimumomzet zonder verkoopprogramma’s

15

Missie en visie

69 Processen van consumenten

33

Modellen bij examens

69

Modellen voor gedrag en behoeften

111

Moderne salesorganisatie

112 Product 128 Prognose 97 Programma’s 121

24 Mondiaal

112 Promotie

111 Motiveren 11

71 Prospects

Motiveren en inspireren

109 PSU

44 Multichannel 7

Multichannel, multiple channel, multilevel

45

Multilevel communicatie

98

Multilevel sales

N 73

Niet alles tegelijk

43

Nieuwe of bestaande markten

131 NIMA 49

Noodzaak B- en C-klanten

O

Programma’s omzetten in acties

7

44 Pull-effect

R

70 Recommandaties 43 Referentiewaarde 68 Reorganisaties 25 Retail 35 Retentiemarketing 71

RFM –gegevens

S 33

Samenhang van modellen

47 Omzetaandeel

94

Samenwerkingsovereenkomst en timing

79

Omzet doelen

67 Schaarste

10

Omzet en kosten Investering en financiering

27 Schattingen

37

Onbetaalbaar dus gratis

9 Sleutelproces

32

Onderneming / sbuleiding

96 SMART

15 Ondernemingsdoelen

11

SMART doelen

35

Onderscheid 35

98

Sociale media

64

Onderscheidend verkoopbeleid

26

Social media

35

Opbrengst en recommandatie

131 Sollicitaties

111

Organisatie concept

68

Strategische besluiten

10

Organisatie en instrumenten

23

Structuur, cultuur en leiderschap

73

Succes op korte of lange termijn

122 Support 10 SWOT 64 SWOT

W

69 Waardeaanbod

T

10

Waardeaanbod en prijsstrategie

94

Waarde en relatie

64 Targets

36 Waardeontwikkeling

110

Te grote formatie

35

Welke concurrenten

10 Timing

25

Wensen van eindgebruikers

15

Toekomstige positie

110

Werven van klanten

120

Toelichtend dia’s

73 Wijsheden

110

Tactische keuzen

66 Waardeketen 22

Waardeketen volgens Porter

36 Tussenpersonen

47

Wijze van marktbewerking

67 Tussenpersonen

121

Workshop

U 22

Uitblinkende deelprocessen

73 Uniek 110

Uren verdeling

128 Urgentie

V 11

Van denken naar doen

113

Van klantwensen naar marketingprocessen

6

Van klantwensen naar proceseisen

121

Veel oefenen

131

Verantwoordelijkheid en promotie

111

Verkoop binnendienst

96 Verkoopdoelen 10

Verkoopdoelen: de kern van het plan

111

Verkoopfuncties en competenties

6 Verkoopinstrumenten 110 Verkoopkosten 32

Verkoop/marketing/ account management per segment/ account

96

Verkoopplan en kernprogramma’s

11

Verkoopprognose en kostenbudget

46

Verschillend aanbod voor A,B en C-klanten

66

Verwachtingen waarmaken

14 Vestigingen 120

Video opname

120

Vijftien minuten

36

Virtuele relatie

34

Voldoende vraag en budget

46

Volledige bereikbaarheid

36 Voordeel 99 Voorspellingstechnieken 44

Voorwaartse integratie

9

Voor wie en welk probleem

Datum: 23 februari 2012 14:34:11 GMT+01:00 Aan: Jan de Wilde de Ligny <[email protected]> Onderwerp: Accountplan Goedemiddag Jan, Ik heb net het cijfer voor mijn accountplan gekregen en het is beoordeeld met het cijfer 8,5. Moet wel zeggen dat je gelijk had: als men een accountplan maakt zoals jij deze aangeeft, men met minstens een 8 wegkomt. Bedankt nog voor jouw input. Met vriendelijke groet, Sven Stevens (Student HBO CE met NIMA B accountmanagement, werkzaam als accountmanager bij een toeleverancier van bouwmaterialen).

Nederland © 2012 Intunet ISBN: 978-90-819520-0-2 Ontwerp: Clemens Jonas Drukkerij Bruka Enkhuizen Machine Riso

138



139

Woord vooraf. Een op deze wijze tot stand gekomen sales- of keyaccountplan

Recommend Documents