224
Woord achteraf Dansez maintenant!
Dorien Lathouwers
Relaties tussen baas en ondergeschikten zijn, net als alle andere relaties, een dans van aantrekken en afstoten. Dat de baas wél elke maand het salaris overmaakt compliceert, want het vergroot de kans op een gevoel van afhankelijkheid. In dit verhaal beschrijf ik de dans tussen baas en medewerker en welke krachten daarbij spelen. Ik geef ook tips langs welke wegen de danspartners die dans soepeler kunnen laten verlopen. Power en love: dualiteit van sociale interactie Wat is dat, een dans van aantrekken en afstoten? Het is het ritme van de meest basale beweging in en van onze leefomgeving, het pulserend hart van elk levend organisme, de getijden van eb en vloed, de seizoenen in een jaar, maar ook de samentrekkende en uitdijende dynamiek van de kosmos. Of is dat het samenspel van power en love? Adam Kahane spreekt in zijn boek ‘Power & Love’1 over power als de drijfveer om het eigen doel te bereiken, om zichzelf intensief en extensief te realiseren. Love is in zijn visie de drijfveer om te herenigen, het bijeenbrengen van aparte delen die van elkaar gescheiden zijn. Volgens Kahane is dit stuwende krachtentandem van interactie in elk sociaal systeem aan de orde. Dat betekent dat de wisselwerking ervan zich openbaart in een relatie tussen twee personen, maar ook in grote groepen of zelfs tussen landen. Power en love zijn er altijd alle twee. Te veel van het één zal altijd leiden tot ontaarding. Ik noem dat de degeneratieve kant van deze krachten. Die te veel-kant is per definitie destructief omdat het relaties afbreekt en uitkleedt in plaats van verdiept en verrijkt. 225
Ik ben ervan overtuigd dat veel verhalen in dit boek voorbeelden zijn van ontaarde power, maar ook van ontaarde love. Martin Luther King omschreef het prachtig en zag dat het altijd een gelijktijdige dans beider krachten is: ‘Power zonder liefde verwordt tot een roekeloze en schadende kracht. Liefde zonder power verwordt tot een sentimentele en weeïge verstikking’. Bazen die bijvoorbeeld vooral sturen op resultaat zijn meestal power georiënteerd. De baas die voornamelijk met het welzijn van zijn medewerker en team bezig is, helt over naar de love-kant. Een overvloed van het één of het ander leidt tot disfunctionele relaties, waarin mensen ongelukkig, ziek of verdrietig worden. Op het moment dat het evenwicht uitschiet, zoals een uitstulping in de Yin/ Yang-cirkel, zijn verschillen van inzicht of overtuigingen opeens een sta-in-de-weg in plaats van een interessante uitwisseling van elkaars aanvullende bedoelingen. Of worden grenzen overschreden. Dat gebeurt onder andere in het verhaal Werkelijkheid en wijsheid. Machtsmisbruik is per definitie een vorm van te veel power. Hier is de zelfrealisatiedrang van de baas dominant en is bijvoorbeeld verbinding met de teamleden en hun bijdragen het kind van de rekening. Een voorbeeld hiervan staat in het hoofdstuk Missie en visie: een baas die doet alsof hij geïnteresseerd is in de mening en de ideeën van zijn medewerkers, lijkt te werken vanuit een loveinterventie. Maar als bazen er niets mee doen en het gebruiken zoals Ad Interim in hoofdstuk 18 ter identificatie van zwakheden, is het huichelarij van de bovenste plank: geraffineerde powerplay! Zo ontstaat een systeem van te veel power en te weinig love. Andersom is minstens zo verdelgend. Een aantal auteurs in dit Bizarre Bazenboek heeft ondervonden dat te grote trouw en behoefte aan hereniging verstikkend werkt. Dat is een manifestatie van een teveel aan love-kracht. Een ander hier beschreven fenomeen is de klassieke overdrachtssituatie, zoals in het verhaal van Anna 226
Vermeer De leermeester. In dit verhaal kan de ondergeschikte niet loskomen van haar ervaringen als jonge vrouw met oudere ‘powermannen’ of andere gezagsdragers. De (onbewuste) behoefte aan het koppelen van beelden van vroeger over paps, de pastoor of de schoolmeester aan de huidige baas, zetten medewerkers in hun volwassen leven aan tot vreemde sprongen. En die baas doet daar aan mee. Er staan ook ervaringen in dit boek waar de power en liefde wel hand in hand gingen en zo een inspirerende relatie tussen baas en medewerker mogelijk maakten. Dit wordt treffend beschreven in hoofdstuk 7 Een rare vent. Een baas die de potentie van een medewerker ziet in plaats van de onmogelijkheden en struikelblokken, die zijn medewerker stimuleert om de uitdaging tot zelfrealisatie aan te gaan zoals in de bijdrage De weddenschap, getuigt van het tonen en prikkelen van beide krachten tegelijkertijd. Hier is liefde niet iets klefs of iets ‘romantisch met rozen’, maar wel de behoefte om te herenigen. En zo uit de power zich in het realiseren van de ambities van zowel de secretaresse in de dop als het bedrijf. De roem die de ‘peoplemanager’ toekomt in Drie soorten managers kent zijn oorsprong in de koppeling van het sturen op onderlinge verbondenheid en tegelijkertijd op de kracht voor het verwezenlijken van het team. De ‘egomanager’ daarentegen ontspoort in zijn dadendrang of stroomt over in zijn eigen powerkracht bij gebrek aan het inzetten van zijn love-kracht. De dualiteiten van leiderschap Power floreert aldus bij de gratie van liefde en vice versa. Dat is onze realiteit van sociale interactie. Ons leven met elkaar ontvouwt zich in pulserende polariteiten. Maar hoe zit het met de puls van het individu? Vanwaaruit leidt dat individu de dans met die ander? Ik zoom nu in op de mens als solodanser. De vier oerpolariteiten van een mens, zoals ik beschreef in 227
mijn boek Brondenken2, zijn dat een mens altijd leeft in ten eerste de tijd, die bestaat uit zijn verleden en zijn toekomst. Mensen balanceren ten tweede met hun massa die bestaat uit hun inhoud en hun vorm, hun wat en hoe of hun ratio en hun emoties. Mensen bewegen zich ten derde in een ruimte die afgekaderd wordt door een zelfgekozen grens tussen wat zij aan de ene kant als binnen – ego, ik, gezin – en aan de andere kant als buiten – de ander, jij, vrienden – beschouwen. Zo geldt dat ten slotte ook voor positie: een mens heeft een boven, geest of inspiratie, en een onder, bijvoorbeeld lichaam of daadkracht. Wat leiders en volgers kunnen doen, levend en werkend met elkaar, is het erkennen en herkennen van de polariteitendans die ze ten eerste dansen met zichzelf en uiteindelijk met een ander. Beter inzicht in de eigen polariteiten resulteert in een krachtiger sociale interactie en zo uiteindelijk een zuiverder power- en lovekrachtenspel.
228
Bazen en hun ondergeschikten leven in hun eigen wereld van schijnbare tegenpolen in tijd, massa, ruimte en positie. Voorbeelden van het herkennen van hun polariteiten zijn: het ervaren van de eigen toekomst in de context van het verleden, het onderzoeken van kennis of ratio in verhouding tot de eigen stijl en/of emoties, het ontdekken van de eigen grenzen van binnen en buiten en tenslotte het verkennen van de eigen inspiratie (het geestelijke) in relatie tot het eigen handelen (het lichamelijke). Als baas en medewerkers daar bij kunnen komen, komen ze in cadans met zichzelf, elkaar en met hun omgeving. Dan wordt aantrekken en afstoten niet meer een dans tussen twee personen, maar een dans door twee personen. Het advies luidt kortom om in een strompelende dans eerst en vooral de eigen struikelblokken te verkennen en zo de eigen relevante polariteiten in tijd, massa, ruimte en positie te herkennen en accepteren. Kiest de medewerker of een leidinggevende ervoor zijn eigen polariteitendans te ontspringen en door te blijven kreupelen, dan zou hij kunnen sneuvelen zoals de boze en gefrusteerde baas in Broze calques en rode ordners. Maar, de meeste ondergeschikten en ook bazen in dit boek kwamen in beweging, uiteindelijk. Zij onderzochten de tegenhanger van dat waar ze last van hadden, vonden een tegengif voor de overdosis van een al te eenzijdige pool of herkenden een spanningsveld in hun verhouding in plaats van een tegenstelling. Zij doorzagen in hun tijdsdimensie onder andere dat zij geen positieve toekomst kunnen opbouwen, zonder vrede met het verleden te hebben. Of ze hadden bijvoorbeeld door dat ze nog zo’n gelijk kunnen hebben, maar dat ze het niet automatisch ook krijgen. Want de manier waarop ze iets zeggen, is minstens zo belangrijk als de inhoud. Bovendien veranderingen in ruimte en omgeving zullen altijd effect hebben en vragen om het herijken van grenzen. 229
Daarvoor hoeven medewerkers niet op inspiratie van bovenaf te wachten. Ze kunnen ook zelf in actie te komen. Leven en werken in het ritme van die pulserende dans wordt zo niet alleen leuker, maar verrijkt ook. Het wint ermee aan poweren love-kracht. Je zou er zomaar een krachtige, liefdevolle leider van kunnen worden. Referenties: 1
Kahane, Adam. Power and Love: A Theory and Practice of Social Change. San
2
Lathouwers, Dorien en Frans Waals. Brondenken, ordeningsmodel voor verande-
Francisco: Berret-Koehler, 2010. ring in organisatie en mens. Assen: Van Gorcum, 2008.
230
