Wonen, Bouwen en Integratie. Jaarplan UBR 2015 AAN DE SLAG. Versie. Datum 3 februari 2015 Status publicatieversie

Wonen, Bouwen en Integratie

Jaarplan UBR 2015

AAN DE SLAG Versie Datum Status

3 februari 2015 publicatieversie

Jaarplan UBR 2015 | 3 februari 2015

Inhoud

Inhoud .................................................................................................................... 2 Voorwoord ........................................................................................................... 4 Managementsamenvatting ......................................................................... 5 1

2

3

Van, voor en door de overheid ......................................................... 7 1.1

Onze visie ................................................................................................. 7

1.2

Onze missie .............................................................................................. 7

1.3

Samen voor onze overheidscollega’s ............................................. 7

Onze omgeving .......................................................................................... 8 2.1

SGO 5 ......................................................................................................... 8

2.2

Lage loonschalen beleid ...................................................................... 8

2.3

Commissie Elias...................................................................................... 8

2.4

Digitale Overheid ................................................................................... 8

2.5

OBR Next .................................................................................................. 9

2.6

Impuls: richting- en ruimtegevende uitspraken BZK .............. 9

Onze agenda .............................................................................................. 10 3.1 Politiek-bestuurlijke speerpunten .................................................. 10 3.1.1 Slagvaardige aansturing ............................................................ 10 3.1.2 Kwaliteit dienstverlening en kennisdelen ............................ 11 3.1.3 Eenvoud in bekostiging .............................................................. 12 3.1.4 Ontwikkeling en innovatie overheidsbedrijfsvoering ...... 12 3.1.5 Elias-trajecten ................................................................................ 13 3.2 Speerpunten vanuit onze dienstverlening .................................. 13 3.2.1 I&ICT-projecten –programmamanagement .................... 13 3.2.2 (Interim)management en managementtaken ................... 13 3.2.3 Inkoop ............................................................................................... 13 3.2.4 Personeel en organisatie............................................................ 13 3.2.5 Digitale publicaties ....................................................................... 14 3.2.6 Bedrijfsvoering en financiën ..................................................... 14

4

Onze bedrijfsvoering en financiën ............................................... 15 4.1

Positionering en ontwikkelaccenten.............................................. 15

4.2 Supportprogramma ‘UBR aan de slag’ ........................................ 16 4.2.1 Digitalisering en innovatie ........................................................ 16 4.2.2 Knooppunt tijdelijke capaciteit ................................................ 16 4.2.3 Major league professionals ....................................................... 16 4.3

Sturen op ziekteverzuim ................................................................... 17

4.4

Financiën ................................................................................................. 17

4.5

Externe inhuur ...................................................................................... 17 Pagina 2 van 24


4.6

Tariefvoorstel 2015 ............................................................................. 18

4.7 Financiële (beheer)risico’s ................................................................ 18 4.7.1 Financiering categoriemanagement bij UBR|HIS ............. 18 4.7.2 Dienstverleningsafspraken BZK/DCB 2015 ........................ 18 4.7.3 Maatwerkdiensten SSC-ICT Haaglanden ............................. 18 4.7.4 BTW ................................................................................................... 19 4.7.5 Plafond externe inhuur ............................................................... 19 4.7.6 Detacheringsopdrachten ............................................................ 19

5

4.8

Investeringen en grote (project)kosten ...................................... 19

4.9

Europese aanbestedingen ................................................................ 19

Bijlagen......................................................................................................... 21 5.1

Producten- en dienstencatalogus UBR 2015 ............................. 21

5.2

Staat van baten en lasten UBR 2015 ........................................... 23

5.3

Kengetallen UBR 2015 ....................................................................... 24

Pagina 3 van 24


Voorwoord

Met gepaste trots presenteren we het tweede jaarplan van UBR. Met trots, omdat dit jaarplan de kracht laat zien van de bundeling van onze onderdelen. De lijn die we in 2014 hebben ingezet, zetten we in 2015 voort. Het afgelopen jaar hebben we met elkaar hard gewerkt aan de positionering van onze organisatie als één UBR. Hierover en over de verhouding tussen UBR als concern en haar organisatieonderdelen lees je meer in dit jaarplan. In goed overleg met onze OR is in 2014 de nieuwe hoofdstructuur neergezet en werken we dit jaar verder aan onze professionalisering. De Rekenkamer oordeelde positief over ons financieel beheer en de zwarte cijfers zijn voor het totaal meer in zicht gekomen. Op het gebied van onze dienstverlening hebben we in 2014 ook veel gerealiseerd. Een greep: we hebben een arbeidsmarktcampagne gericht op ICT-ers gevoerd en de inkoopcategorie ICT Werkomgeving Rijk opgezet. We zijn gestart met een coachopleiding voor topmanagers binnen de Nederlandse en Vlaamse overheid en we hebben bijgedragen aan SGO 5. We hebben een Delta Review ontwikkeld en een nieuw financieel systeem ingevoerd. We zijn begonnen met een pilot voor het bezorgen van gerechtelijke brieven en hebben bijgedragen aan de sluiting van de Bijlmerbajes. Tot slot hebben we de voorbereidingen getroffen voor de overgang van VijfKeerBlauw naar de markt. Het fundament voor onze positionering is stevig gelegd. In 2015 gaan we nog meer aan de slag als integrale dienstverlener. Op die manier dragen we bij aan de ontwikkeling en innovatie van de overheid. Samen met de andere SSO’s en in wisselwerking met DGOBR beleid. We spelen in op politiek-bestuurlijke ontwikkelingen als Elias en het lage loonschalen beleid. We richten het bestuurlijk overleg en afnemersberaad in en operationaliseren het kwaliteitsmodel SGO 5. Besluiten over een transparante financiële structuur en eenvoud in bekostiging gaan ons helpen. ‘UBR aan de slag!’ is ons professionaliseringsprogramma in 2015. Gedragen door onze medewerkers. Zij vormen immers ons kapitaal waarmee we het verschil maken. Van, voor en door de overheid.

Ninke Lansink Rotgerink Irene van Munster directeur UBR

Pagina 4 van 24


Managementsamenvatting

Van, voor en door de overheid. Dat is UBR. We bundelen onze kennis van onder andere interim-management, HRM, IT, inkoop en financiën en verbinden die met andere disciplines. Als collega’s kennen we de ontwikkelingen en zien we trends. We zijn gedreven en benutten onze ervaring voor het verder ontwikkelen en innoveren van de overheid.

In 2014 hebben we het fundament gelegd voor onze positionering als één UBR. In 2015 gaan we nog meer aan de slag als integrale dienstverlener. Samen met de andere SSO’s en in wisselwerking met DGOBR beleid. We spelen in op politiek-bestuurlijke ontwikkelingen: 







We richten het bestuurlijk overleg (BO|UBR) in en afnemersberaden op onderdeelniveau. We sturen mede op rolvastheid van en investeren in een goede relatie met de diverse vertegenwoordigers. We bezien wat een goed moment is om het bestuurlijk overleg van UBR|EC O&P op te laten gaan in het BO|UBR. We snijden de kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s) uit het SGO 5kwaliteitsmodel waar nodig toe op onze dienstverlening. We bezien hoe het iKTO een continu karakter kan krijgen en kan worden gebaseerd op directe feedback (event based) en de beleving van de opdrachtgever. Voorts gaan we onze kennis over opdrachtgevers binnen UBR delen, op diverse abstractieniveaus aggregeren en beter benutten. Eenvoud in bekostiging. Vanwege onze kwetsbare financiële positie hebben we ABD Topconsult onderzoek laten doen naar herijking van ons financieringsmodel. Met het oog op toekomstbestendigheid, mede in perspectief van SGO 5. Het BO|UBR vervult een belangrijk rol bij het creëren van draagvlak voor het doorvoeren van de aanbevelingen uit dit onderzoek. We continueren onze bijdragen aan het lage loonschalen beleid via onder meer de pilot bezorgen gerechtelijke brieven en onze mogelijke bijdrage aan de opbouw van de rijksschoonmaakorganisatie (RSO).

Pagina 5 van 24




Naar aanleiding van de commissie Elias versterken wij onze capaciteit op het punt van I&ICT-projectmanagement en zetten we een pool van inkoopadviseurs op. We werken het contractmanagement op de grote I&ICT-projecten verder uit en introduceren een dienst die onze opdrachtgevers helpt goede programma’s van eisen op te stellen. Tot slot onderzoeken we waar een pool aanbestedingsadviseurs gepositioneerd kan worden.

Vanuit onze dagelijkse dienstverlening:  







Werken we aan een project dat gericht is op een betere samenwerking tussen pools van BZK en het Rijk; Standaardiseren en stroomlijnen we het inhuurproces als gevolg van de implementatie van DigiInkoop en introduceren we drie nieuwe diensten: functioneel beheer DigiInkoop, contractbeheer plus en contractmanagement. Bezien we de implicaties voor het Rijk en onze dienstverlening van de normalisering van de rechtspositie van ambtenaren. Ook realiseren we één centraal arbeidsmarktloket, begeleiden we van werk naar werk kandidaten en helpen we bij de instroom en het behoud van arbeidsbeperkten. Verbreden we onze dienstverlening naar de ondersteuning van de totale keten van voortbrenging van wet- en regelgeving. Daarnaast richten we ons ten aanzien van digitale publicaties op nieuwe ontwikkelingen en innovatieve oplossingen, zoals geavanceerde app’s. Borgen en consolideren we de veranderingen in de financiële administratie en zorgen we voor stabiele dienstverlening aan onze opdrachtgevers.

Op basis van onze positionering en daaruit voortvloeiende richtinggevende ontwikkelaccenten, professionaliseren we onze organisatie en medewerkers verder. Dat doen we in een omgeving waarin we leren en werken combineren. Daartoe richten we zeven projecten in, waarmee we het verschil tussen ist en soll maken. In deze projecten werken we ondermeer aan voornoemde politiek-bestuurlijke speerpunten. We bedden ze in in een breder omvattend supportprogramma ‘UBR aan de slag’. Voor 2015 verwachten we een omzet van bijna € 125 mln. Een stijging van 8,6% ten opzichte van het jaarplan 2014. De toename van de omzet is met name een gevolg van groei van onze activiteiten bij UBR|EC O&P, UBR|RBO, UBR|IPKD en de projecten van ons Ontwikkelbedrijf (UBR|OW). Het negatieve resultaat van € 4,4 mln dat we voor 2015 verwachten, wordt vooral veroorzaakt door de bijzondere lasten. Verheugend is dat we bij onze dienstverleningsactiviteiten en ons ontwikkelbedrijf (UBR|OW) in 2015 geen verlies verwachten.

Pagina 6 van 24


1

Van, voor en door de overheid

1.1

Onze visie Departementen en andere overheidsonderdelen hebben zeer diverse kerntaken. Bedrijfsvoering is de gemene deler die nodig is om deze kerntaken goed uit te voeren. De middelen hiervoor nemen af. UBR gelooft in het gezamenlijk organiseren en bundelen van expertise binnen de overheid. In het delen van kennis, kunde en capaciteit. Om daarmee kosten te verlagen en kwaliteit te verhogen. Wij dragen bij aan een effectieve en efficiënte overheid. Zodat zij zich optimaal kan inzetten voor de samenleving en de burger.

1.2

Onze missie UBR laat de overheid beter presteren. Doordat we ons binnen de overheid richten op bedrijfsvoering, kunnen onze collega’s zich richten op hun taak. Zo maken we samen het verschil.

1.3

Samen voor onze overheidscollega’s We bundelen onze kennis van onder andere interim management, HRM, IT, inkoop en financiën en verbinden die met andere disciplines. Als collega’s kennen we de ontwikkelingen en zien we trends. We zijn gedreven en benutten onze ervaring voor het verder ontwikkelen en innoveren van de overheid.

Als opdrachtgever sta je bij UBR centraal. Waar je bij ons ook aanklopt, je wordt verder geholpen. Is de vraag UBR-onderdeel- of UBR-overstijgend? Geen probleem! Wij knopen de benodigde disciplines en competenties achter de schermen aan elkaar. We voorzien in individuele advies- en interimaanvragen en helpen ook als er complete teams nodig zijn. UBR staat voor:   

Integrale dienstverlening; Hoge kwaliteit tegen zo laag mogelijke kosten; Delen en ontwikkelen van kennis en kunde binnen de overheid.

Pagina 7 van 24


2

Onze omgeving

We volgen de ontwikkelingen op onze vakgebieden en onderhouden ons vakmanschap. Vanuit onze expertise spelen we in op politiek-bestuurlijke ontwikkelingen. 2.1

SGO 5 Het programma SGO 5 ‘Herinrichting Governance Bedrijfsvoering Rijk’ formuleert voorstellen om de governance van de rijksbrede bedrijfsvoering te versterken. Het programma kent drie pijlers:   

Slagvaardige aansturing (minimaliseren bestuurlijke drukte); Kwaliteit dienstverlening, waaronder service in de nabijheid; Eenvoud in bekostiging (minder administratieve lasten).

In 2015 werken we langs de lijn van SGO 5 aan de verdere ontwikkeling van onze organisatie en dienstverlening. 2.2

Lage loonschalen beleid Conform het regeerakkoord creëert het Rijk in enkele domeinen functies voor lage loonschalen. Het gaat daarbij om post- en koeriersdiensten, schoonmaak en beveiliging. De positie van betreffende medewerkers op de arbeidsmarkt wordt hiermee verbeterd. UBR geeft hieraan mede invulling.

2.3

Commissie Elias De parlementaire onderzoekscommissie ICT constateert dat de rijksoverheid de besturing en beheersing van ICT-projecten niet op orde heeft. De commissie doet een groot aantal samenhangende aanbevelingen, ondermeer over de ICT-kennis bij de overheid en het aanbestedingsbeleid en contractmanagement. Wij maken ons op om onze bijdragen te leveren.

2.4

Digitale Overheid Bedrijven en burgers kunnen uiterlijk in 2017 zaken die ze met de overheid doen digitaal afhandelen. Het project SGO 9 ‘Digitaal Rijk in 2017’ werkt aan het identificeren van mogelijkheden om de dienstverlening te digitaliseren. Zodanig dat het zowel een betere overheidsdienstverlening als een efficiëntere rijksdienst tot gevolg heeft. Vanuit onze expertise willen we aan deze ambitie bijdragen.

Pagina 8 van 24


2.5

OBR Next Eén rijksbrede bedrijfsvoering is het gezamenlijke uitgangspunt voor DGOBR.

“… Ik ben niet alleen m’n eigen fabriek aan het runnen, maar onderdeel van een groter geheel …” Quote DG OBR in gezamenlijk jaarplan SSO’s 2015

Met het laatste regeerakkoord zijn de kerndoelstellingen uit de hervormingsagenda rijksdienst leidend. OBR werkt aan één concern Rijk dat dienstverlenend, slagvaardig en kostenbewust is. Hiertoe is geïnvesteerd in kaderstelling. Nu dienen zich vragen aan op het punt van implementatie en de aansluiting op de uitvoering . Daarnaast krijgt het gedachtegoed van SGO 5 vorm en wordt de rijksbedrijfsvoering politieker. Deze ontwikkelingen zijn aanleiding om opnieuw te bezien wat de inhoudelijke koers van DGOBR moet zijn. Waar richt OBR zich in de toekomst op en met welke ambitie? Hoe zit het met de rolverdeling tussen OBR, departementen en SSO’s? Doen we de dingen die we moeten doen en is dat wat van ons wordt verwacht? Met Next zoekt OBR naar het antwoord op deze vragen. Vanuit de uitvoering dragen wij daaraan bij. 2.6

Impuls: richting- en ruimtegevende uitspraken BZK Het belang en het gemeenschappelijke van het werk van de ruim 7000 BZK-medewerkers zit hem in goed openbaar bestuur en waardering voor het ambtelijk vakmanschap. Wat de SG van de BZK’er vraagt, is dat deze:   

Kennis heeft en weet wat er leeft; Oprecht samenwerkt; Een gezonde dosis vrolijkheid heeft , lef en initiatief toont, creatief en oplossingsgericht is.

In lijn met de BZK-taken en -waarden ontwikkelen en professionaliseren we onze organisatie en medewerkers.

Pagina 9 van 24


3

Onze agenda

Onze agenda voor 2015 kent de volgende invalshoeken:   

Speerpunten met een politiek-bestuurlijk karakter; Speerpunten vanuit onze dagelijkse dienstverlening; Speerpunten in relatie tot onze organisatieontwikkeling.

Onze agenda vloeit mede voort uit het gezamenlijke jaarplan van de SSO’s DGOBR en de ambitie om meer samen op te trekken. Om ons, vanuit het perspectief van de opdrachtgever, te profileren als één integrale dienstverlener. Onderstaand gaan we in op de politiek-bestuurlijke speerpunten en de speerpunten voortvloeiend uit onze dienstverlening. Deze kennen een nadere uitwerking in de jaarplannen van onze organisatieonderdelen. Hoofdstuk 4 ‘Onze bedrijfsvoering en financiën’ gaat in op de speerpunten in relatie tot onze organisatieontwikkeling. 3.1

Politiek-bestuurlijke speerpunten

3.1.1

Slagvaardige aansturing Het bestuurlijk overleg (BO|UBR) moet voorzien in een goede afstemming tussen de verschillende rollen in de aansturing van UBR, met behoud van ieders verantwoordelijkheden. Doel van het overleg is deze rollen te verbinden. Rolvastheid en het gevoel bij onze opdrachtgevers dat ze goed vertegenwoordigd worden, zijn essentieel voor een effectief en efficiënt overleg en een kwalitatief goede dienstverlening. UBR stuurt daar mede op en investeert in een goede relatie met de diverse vertegenwoordigers. Tevens bezien we wat een goed moment is om het bestuurlijk overleg van UBR|EC O&P op te laten gaan in het BO|UBR. Met de inrichting van afnemersberaden en de uitfasering van bestaande overlegvormen zorgen we ook voor afdoende strategische en tactische betrokkenheid op het niveau van onze onderdelen. Bij de inrichting kijken we naar het profiel van de leden en naar synergiemogelijkheden tussen overlegvormen. Behoud het goede en stop met het overbodige is ons uitgangspunt.

Pagina 10 van 24


3.1.2

Kwaliteit dienstverlening en kennisdelen

“In 2015 werken we met elkaar verder aan kwaliteit. We leggen meer focus op ‘event based’ tevredenheidsmeting vanuit klantbeleving. In gezamenlijke dienstverlening gaan we slagen maken.” Quote directeur UBR in gezamenlijk jaarplan SSO’s 2015

SGO 5 heeft een kwaliteitsstelsel vastgesteld voor de generieke rijksbedrijfsvoering. Het stelsel kent de volgende onderdelen:    

Kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s)/dashboard; Intern klanttevredenheidonderzoek (iKTO); Benchmark; Performance audit.

In 2015 operationaliseren we ons dashboard. De diversiteit van onze dienstverlening vormt daarbij aandachtspunt. Met name de KPI’s die gericht zijn op de feitelijke gebruikers van onze dienstverlening, snijden we toe op onze concrete producten en diensten. Momenteel kennen we een rijksbreed iKTO dat eens in de twee jaar wordt gehouden. In samenwerking met DGOBR beleid bezien de SSO’s hoe we aan tevredenheidmeting een continu karakter geven en baseren op directe feedback op geleverde dienstverlening (event based). Vanuit de beleving van de opdrachtgever (klantreis) focussen we op de acties en momenten die echt belangrijk zijn.

We doen ons werk zo effectief en efficiënt mogelijk. We richten ons op resultaat, gaan voor effect en zijn kostenbewust. Dat is vanzelfsprekend. We maken pas echt het verschil als we er ook zijn op de onverwachte momenten die er voor onze opdrachtgevers toe doen.

Service in de nabijheid, in termen van kennis van het primaire proces en de omgeving van de opdrachtgever, is essentieel voor een goede aansluiting van ons aanbod op de vraag. Alleen dan kunnen we effectief en efficiënt leveren. De kennis van onze opdrachtgevers is groot, maar nu nog versnipperd binnen UBR. We gaan onze kennis delen, op diverse abstractieniveaus aggregeren en teruggeven aan onze opdrachtgevers. Tevens kunnen onze inzichten in ontwikkelingen en trends bijdragen aan Pagina 11 van 24


een vruchtbare wisselwerking tussen beleid en uitvoering. Zo dragen we samen met DGOBR beleid en de andere SSO’s bij aan innovatie van de overheid. In navolging van andere SSO’s onderzoeken we de mogelijkheid en meerwaarde van deelname aan een benchmark, bijvoorbeeld de Rijksbrede Benchmarkgroep (RBB). Daarnaast bereiden we ons voor op de performance audits door de ADR. De ervaringen met de proef bij FMH en P-Direkt nemen we mee. 3.1.3

Eenvoud in bekostiging Onze kwetsbare financiële positie is aanleiding geweest om in gesprek te gaan met de eigenaar over herijking van ons financieringsmodel. Het onderzoek door ABD Topconsult levert input voor een toekomstbestendige bekostiging, mede in perspectief van SGO 5. Het BO|UBR vervult een belangrijk rol bij het creëren van draagvlak voor het doorvoeren van de aanbevelingen.

3.1.4

Ontwikkeling en innovatie overheidsbedrijfsvoering Ons Ontwikkelbedrijf (UBR|OW) richt zich op het begeleiden van transities en implementaties op bedrijfsvoeringgebied door bijvoorbeeld het opstellen van business cases, het doen van marktverkenningen of het ondersteunen van besluitvormingstrajecten. Het gaat om ontwikkeling en innovatie van bestaande en nieuwe dienstverlening. Daarmee leveren we een bijdrage aan de kwaliteitsagenda van SGO 5. In de vorm van projecten of programma’s ontwikkelt UBR|OW zich in 2015 verder door. We continueren we onze bijdragen aan het lage loonschalen beleid: 







Wat betreft de interdepartementale post- en koeriersdiensten (UBR|IPKD) staat 2015 in het teken van het afronden van plateau 1 met bijbehorende capaciteitsvaststelling. Op basis van evaluatie wordt begin 2015 een go/no go besluit genomen voor de pilot gerechtelijke brieven (plateau 2 voor regio’s Haaglanden en Oost-Nederland). De transitievoorbereidingen van de rijksbeveiligingsorganisatie (UBR|RBO) naar DJI zijn gestart. Op basis van onze rapportage aan HD DJI komt er een vervolgverkenning naar de visie rond rijksbeveiliging. Wij houden rekening met transitie uiterlijk per 31 december 2015. Parallel aan dit traject starten we het gesprek met de Belastingdienst en BZKII over transitie naar UBR|RBO. Per 1 februari 2015 is de grafische dienstverlening (UBR|VKB) overgegaan naar de markt (Xerox/OBT). De afbouworganisatie dragen we over aan ons Transferium, van waaruit de begeleiding van VWNWkandidaten plaats vindt. Wij willen een bijdrage leveren aan de opbouw van de rijksschoonmaakorganisatie (RSO). Een nieuwe verkenning naar de manier waarop dat kan, is gestart. Begin 2015 overleggen we daarover nader met SZW.

Pagina 12 van 24


3.1.5

Elias-trajecten De kabinetsreactie op de parlementaire onderzoekscommissie ICT is in een afrondende fase. In lijn met deze reactie:     

Versterken wij onze capaciteit op het punt van I&ICT-projecten -programmamanagement; Zetten we een pool van inkoopadviseurs op; Werken we het contractmanagement op de grote I&ICT-projecten en -programma’s verder uit; Introduceren we een dienst die onze opdrachtgevers helpt goede programma’s van eisen op te stellen; Onderzoeken we waar een pool aanbestedingsadviseurs, met name op het gebied van ICT, gepositioneerd kan worden.

3.2

Speerpunten vanuit onze dienstverlening

3.2.1

I&ICT-projecten –programmamanagement UBR|IIR levert projecten programmanagers die theoretisch onderlegd en praktisch ervaren zijn. Daarnaast beschikken we over expertise op architectuurgebied. Hiermee dragen we bij aan de realisatie van één rijksbrede infrastructuur in het kader van het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst (CRD) en spelen we in op decentralisatie- en digitaliseringseisen. Met de commissie Elias neemt de druk verder toe. In 2015 blijven we werken aan het op een hoger plan brengen van onze capaciteit en kwaliteit op het I&ICT-domein.

3.2.2

(Interim)management en managementtaken UBR|ICG (voorheen BMR) levert managementexpertise en -capaciteit, voornamelijk op het gebied van project-, programma-, interim- en verandermanagement. Daarnaast bevorderen wij collegiale coaching en spiegelen we voor een succesvolle uitvoering projecten met Gateway Reviews. Met eigen capaciteit en ons netwerk binnen de overheid verkleinen we de behoefte aan externe in huur. Door nauwere interne samenwerking versterken we onze dienstverlening vanuit een meer integrale benadering. Naast werkzaamheden in het kader van Elias, is één van de concrete projecten in 2015 de betere samenwerking tussen pools van BZK en het Rijk.

3.2.3

Inkoop UBR|HIS voert de inkoopfunctie uit voor zes departementen en het rijksbrede categorie- en contractmanagement van zeven categorieën. In 2015 richten we ons, naast Elias, op een aantal processen als gevolg van de implementatie van DigiInkoop, zoals standaardiseren en stroomlijnen van het inhuurproces. Daarnaast introduceren we drie nieuwe diensten, namelijk functioneel beheer DigiInkoop, contractbeheer plus en contractmanagement.

3.2.4

Personeel en organisatie UBR|EC O&P levert rijksbreed 2e-lijns expertise op het gebied van personeel en organisatie. We helpen bij het vinden en begeleiden van de juiste medewerker naar de juiste plaats binnen een gezonde fysieke en psychosociale werkomgeving. Daarnaast zorgen we voor een goede organisatie-inrichting en -structuur en leveren we arbeidsjuridisch advies. Pagina 13 van 24


Kortom: we dragen bij aan de verdere ontwikkeling van het Rijk als één organisatie en werkgever die wendbaar is en goed presteert. Naast onze reguliere dienstverlening staan in 2015 op de agenda: 

   3.2.5

Bezien wat de implicaties zijn van de normalisering van de rechtspositie van ambtenaren, voor het Rijk en voor onze dienstverlening; Realiseren van één centraal loket waar vraag en aanbod van personeel bij elkaar komen; Ministeries helpen bij instroom en behoud van arbeidsbeperkten; Begeleiden van werk naar werk kandidaten.

Digitale publicaties UBR|KOOP borgt de wettelijke verplichting van bekendmaken en beschikbaar stellen van centrale en decentrale wet- en regelgeving. Onze dienstverlening verbreedt zich naar de ondersteuning van de totale keten van voortbrenging van wet- en regelgeving. In 2015 richten we ons op:   

Exploiteren en ontwikkelen van elektronische publicatieomgevingen; Ondersteunen van de ketenprocesinrichting en -automatisering; ontwikkelen van standaarden, architecturen en benodigde kennis.

Naast exploitatie en beheer richten we ons op nieuwe ontwikkelingen en innovatieve oplossingen, zoals het maken van geavanceerde app’s. Een en ander leidt tot verbetering van kwaliteit, verkorting van doorlooptijd en besparing van fte binnen de betrokken overheidsorganisaties. 3.2.6

Bedrijfsvoering en financiën Voor UBR|Bv&F stond 2014 onder meer in het teken de implementatie van Exact Synergy Enterprise/Qlikview. In 2015 borgen en consolideren we de veranderingen in de financiële administratie en zorgen we voor stabiele dienstverlening aan onze opdrachtgevers. We verwachten zo’n 31.000 inkoopfacturen en 7.500 verkoopfacturen te verwerken.

Pagina 14 van 24


4

Onze bedrijfsvoering en financiën

4.1

Positionering en ontwikkelaccenten In 2014 hebben we gewerkt aan ons ‘verhaal’. We positioneren ons als één UBR.

We werken met onze onderliggende ‘merken’: UBR|EC O&P, UBR|IIR, UBR|HIS, UBR|ICG, UBR|KOOP, UBR|Ontwikkelbedrijf en UBR|Bv&F. UBR is onze gemeenschappelijke voornaam. We leveren onze dienstverlening vanuit een logische ‘familie’:   

UBR staat garant voor herkenning en kwaliteit richting onze opdrachtgevers. UBR voert de regie over en is het centrale aanspreekpunt voor multidisciplinaire opdrachten, ontwikkeling en innovatie. UBR is de combinatie die onze ‘merken’ sterker maakt. We werken samen, delen kennis en ervaring en geven onze gezamenlijke inzichten terug aan onze opdrachtgevers.

Van, voor en door de overheid, integrale en innovatie dienstverlening en kwaliteit tegen zo laag mogelijke kosten vormen kernelementen van onze positionering. Daaruit vloeien de volgende UBR- brede ontwikkelaccenten voort:       

Regisseren en leveren van integrale en ketenoplossingen en oplossen van managementvraagstukken; Productleadership en innovatie; Van klantgericht naar relatiegericht; Ontwikkelen van kennis en delen met collega’s en opdrachtgevers; Sturen op vakmanschap, houding en gedrag; Aanspreken op verantwoordelijkheden; Meetbaar maken van kwaliteit en kosten.

Om focus en richting te houden varen we voor onze interne samenwerking op het volgende kompas:  







We moedigen medewerkers aan deel te nemen aan besluitvorming. Als een besluit eenmaal genomen is, dragen we het met elkaar uit. We begrijpen elkaar en nemen het voor elkaar op. Door je in de wereld van je collega’s in te leven verbinden we ons: samen werken we aan het UBRresultaat. We vertrouwen op elkaars goede intenties. We gaan uit van elkaars kwaliteiten en professionaliteit. Als iets onduidelijk is of beter kan, lossen we het samen op. We spreken elkaar aan op de verantwoordelijkheden en bevoegdheden die horen bij ieders taken. We komen afspraken na. Daardoor ontstaan rust en ruimte voor nieuwe dingen. We delen kennis en ervaring. Daarmee blijven we ons ontwikkelen.

Pagina 15 van 24


Aan onze speerpunten zoals geformuleerd in het vorige hoofdstuk, liggen genoemde ontwikkelaccenten mede ten grondslag. Wat de gewenste positionering voor onze eigen organisatie en medewerkers betekent, is onderwerp van dit hoofdstuk 4.2

Supportprogramma ‘UBR aan de slag’ De hiervoor genoemde ontwikkelaccenten vertalen zich in 2015 in een zevental projecten. Hiermee maken we het verschil tussen ist en soll. Projecten waarmee we onze samenwerking verstevigen en onze kennisdeling verbeteren. Projecten dus waarmee we de dienstverlening aan onze opdrachtgevers verder professionaliseren. Deze projecten bedden we in in een breder omvattend supportprogramma ‘UBR aan de slag’. Naast de ondersteuning van de projectteams in een lerende omgeving, bestaat het supportprogramma uit teamsessies voor het MT, workshops in gemengde leergroepen en inspiratiemeetings voor ons voltallige management.

Naast, in het vorige hoofdstuk genoemde, ontwikkeling en innovatie van de overheidsbedrijfsvoering, Elias-trajecten, kwaliteit dienstverlening en kennisdelen gaat het om onderstaande projecten. 4.2.1

Digitalisering en innovatie Op veel plekken binnen UBR zit expertise op het gebied van digitalisering. We willen een meer integrale bijdrage leveren aan ‘Digitaal Rijk in 2017’. In 2015 concretiseren we op basis van een visie onze meerwaarde op dit vlak en formuleren we een aanpak om te komen tot een opdracht.

4.2.2

Knooppunt tijdelijke capaciteit Diverse organisatieonderdelen van UBR zijn, vanuit verschillende invalshoeken, betrokken bij het leveren van tijdelijke capaciteit. Dit vanuit verschillende invalshoeken, zoals VWNW, interimoplossingen en inhuur. In 2015 komen we tot een visie en voorstel voor meer samenhang in dienstverlening, een effectieve infrastructuur en een efficiënte werkwijze.

4.2.3

Major league professionals Onze medewerkers vormen ons kapitaal. De verdere professionalisering van UBR is dan ook gefundeerd op het borgen en onderhouden van het vakmanschap en de competenties van onze medewerkers. In 2015 zetten we de lijnen uit voor strategische personeelsplanning, van werving en selectie, via doorgroei en interne mobiliteit tot uitstroom. Binnen de rijksbrede en BZK-kaders en gebaseerd op bestaande instrumenten als de gesprekcyclus en de P-schouw. Pagina 16 van 24


UBR biedt mooie klussen, kansen en ontwikkelingmogelijkheden, in een prettige werkomgeving. Dat vraagt wel wat van onze medewerkers. Qua inzet, kennis en kunde, maar vooral ook qua houding en gedrag. Onze medewerkers investeren permanent in hun ontwikkeling. Ook worden we steeds strenger aan de poort. Bij UBR werken is een bewuste keuze.

4.3

Sturen op ziekteverzuim Voor 2015 handhaven we maximaal 4,5% als norm voor het ziekteverzuim. Een realistische norm voor een uitvoeringsorganisatie die qua organisatie en dienstverlening in beweging blijft. Met eigen regie arbeidsverzuim sturen we gericht op het beheersbaar houden van het verzuim. In 2015 richten we ook op het niveau van het MT|UBR SMT’s in. Naast beleidsaangelegenheden bespreken we cijfers, trends, observaties van de betrokken specialisten en thema’s die managers vanuit hun praktijk inbrengen.

4.4

Financiën UBR verwacht voor 2015 een omzet van bijna € 125 mln, een stijging van 8,6% ten opzichte van het jaarplan 2014. De toename van de omzet is met name een gevolg van groei van de activiteiten bij UBR|ECO&P, UBR|RBO, UBR|IPKD en de projecten van UBR|OW. Het negatieve resultaat van € 4,4 mln dat we voor 2015 verwachten, wordt vooral veroorzaakt door € 4,1 mln bijzondere lasten. Dit betreft met name saneringskosten als gevolg van eerdere reorganisaties/beëindiging dienstverlening. Het verwachte resultaat op directieniveau is € 0,3 mln negatief. Verheugend is dat we bij onze dienstverleningsactiviteiten en UBR|OW in 2015 geen verlies verwachten.

4.5

Externe inhuur UBR kent twee soorten inhuur: inhuur ten behoeve van apparaat en ten behoeve van productie. Deze laatste is vraaggestuurd. De externe inhuur voor UBR in 2015 komt naar verwachting uit op 15,5% (€ 15,8 mln). Voor het eigen apparaat huren we slechts voor ca € 0,5 mln (0.5%) in. De vraaggestuurde externe inhuur bij UBR vindt voornamelijk plaats bij UBR|EC O&P, UBR|RBO en UBR|HIS. Bij UBR|EC O&P worden conform het nieuwe business model bij de onderdelen Workflow (inhuur van zzp-ers) en Bedrijfszorg de bezetting ingevuld vanuit de flexibele schil, conform afspraken in de ICOP. De omvang van deze inhuur is ca € 4,7 mln. Om flexibiliteit in de vraag te kunnen opvangen, huurt UBR|EC O&P arbeidsjuristen in en UBR|HIS inkopers. Deze externe inhuur (ca € 3,6 mln) is in lijn met voorgaande jaren. In 2015 is UBR|RBO de eigenaar van een aantal inkoopcontracten voor externe beveiliging. Dit vloeit voort uit de koers voor UBR|RBO in het lage loonschalen beleid, waarbij op basis van inbesteding capaciteit wordt vrijgemaakt in het lage loonschalensegment om VWNW-kandidaten van Pagina 17 van 24


met name VenJ/DJI (maar ook eventueel van andere partijen) te plaatsen. Omdat vraag en aanbod zowel in tijd als in regio nog niet optimaal zijn, hebben we tijdelijke nieuwe (overbruggings-)contracten voor overheidsonderdelen waarvan contracten met marktpartijen afliepen (Belastingdienst, CJIB en NFI). De hieruit volgende externe inhuur bedraagt ca € 6,3 mln. 4.6

Tariefvoorstel 2015 Algemeen geldt dat UBR de tarieven heeft verhoogd als gevolg van de voor de overheid geldende loon- en prijsstijgingen (+1,56%). We hebben geen taakstellingkorting op de tarieven toegepast. Het uitgangspunt om bij ieder organisatieonderdeel een post van 1% van de geraamde kosten als onvoorzien op te nemen, alsmede een risicoopslag van 1%, is alleen toegepast bij organisatieonderdelen met een verwacht positief resultaat. De risico-opslag is in principe ter dekking van eventuele risico’s, maar wordt ingeval zich geen risico’s voordoen benut voor de opbouw van het eigen vermogen. UBR|RBO heeft, gezien de verwachte uitbreiding en de daaruit verwachte schaalvoordelen, de tarieven niet verhoogd en de handlingfee ingeval van bemiddeling verlaagd van 6% naar 5%. UBR|Bv&F heeft de licentietarieven voor het gebruik van het nieuwe financiële systeem verhoogd met gemiddeld 30%. De bevindingen uit het onderzoek van ABD Topconsult naar de financiering van UBR, de daaropvolgende besluitvorming en implementatie van deze besluiten kunnen ertoe leiden dat de tarieven tussentijds worden aangepast. Een eventueel voorstel tot tussentijdse tariefswijziging leggen we aan het BO|UBR voor.

4.7

Financiële (beheer)risico’s

4.7.1

Financiering categoriemanagement bij UBR|HIS Bij UBR|HIS is sprake van een groot (financieel) risico ten aanzien van de meerjarige financiering van het ICT-categoriemanagement en de aanbestedingen die daaronder dienen te worden uitgevoerd. We laten dit onderwerp in het ICCIO agenderen.

4.7.2

Dienstverleningsafspraken BZK/DCB 2015 De tarieven en DVA voor de basisdienstverlening 2015 heeft BZK/DCB nog niet gemaakt. Voor de bepaling van de verwachte PIOFACH-kosten zijn we uitgegaan van de tarieven 2014. Hierdoor bestaat er onzekerheid over de toereikendheid van de PIOFACH-kosten, zoals in dit jaarplan zijn opgenomen. De omvang van de onzekerheid is niet te kwantificeren.

4.7.3

Maatwerkdiensten SSC-ICT Haaglanden Na implementatie van het nieuwe financiële systeem blijkt dat de jaarlijkse exploitatiekosten die SSC-ICT Haaglanden aan UBR|Bv&F wil doorberekenen, toenemen van € 0,3 mln naar € 0,6 mln per jaar. We

Pagina 18 van 24


bespreken met SSC-ICT Haaglanden hoe deze kosten alsnog kunnen worden verlaagd. 4.7.4

BTW We hebben vastgesteld dat vanaf 2008 de BTW-regelgeving onjuist is toegepast. Voordat FEZ een BZK-breed onderzoek kon starten naar de toepassing van BTW-regelgeving is de fiscus, vanuit horizontaal toezicht, gestart met een onderzoek naar fiscaliteiten bij BZK voor de jaren 2013 tot heden. In het kader van dit onderzoek heeft ook UBR met de fiscus een overleg gevoerd. We hebben de onjuiste toepassing van de BTWregelgeving gemeld. Op verzoek van de fiscus hebben we nadere informatie aangeleverd, onder andere de analyse van de BTW-positie 2013. In overleg met BZK/FEZ worden de (BZK-brede) vervolgstappen bepaald.

4.7.5

Plafond externe inhuur De bestuursraad van BZK heeft recent besloten om de plafonds voor externe inhuur bij de agentschappen voorlopig vast te stellen op de helft van de geraamde plafonds externe inhuur tot uiterlijk 1 juli 2015. BZK/FEZ heeft aangegeven dat, mocht dit tot onoverkomelijke problemen leiden, de agentschappen dit per individuele verplichting, waarmee het vastgestelde plafond wordt overschreden, voor toestemming kunnen voorleggen aan de directeur FEZ. De directeur FEZ beslist dan in afstemming met de eigenaar en de SG van BZK. UBR heeft, conform het businessmodel, in overleg met de opdrachtgevers bewust gekozen voor externe inhuur. Bij niet continuering van deze externe inhuur bezien we wat de consequenties zijn: (i) hogere kosten of (ii) beëindiging van de betreffende dienstverlening.

4.7.6

Detacheringsopdrachten Een aantal van onze medewerkers is (meerjarig) gedetacheerd binnen de rijksoverheid. In de meeste gevallen is sprake van een terugkeergarantie naar UBR. In de jaarplancijfers is geen rekening gehouden met een mogelijke terugkeer.

4.8

Investeringen en grote (project)kosten In 2015 zijn bij UBR geen grote ICT-projecten gepland. In geval van eventuele landelijke uitrol van de pilot gerechtelijke brieven, de voorbereiding uitrol pakketten en de verdere uitbreiding van koeriersdiensten en transport verwachten we voor ca. € 2,2 mln te investeren in voertuigen (inclusief vervangingsinvesteringen).

4.9

Europese aanbestedingen We verwachten voor 2015 bij UBR|EC O&P de volgende Europese aanbestedingen: 

Aanbesteding nieuw systeem voor externe inhuur (vervanging Nétive). Pagina 19 van 24


    

Loopt reeds samen met IenM/RWS; Aanbesteding arbeidsmarktcommunicatiebureaus (loopt reeds); Medische keuringen (loopt reeds); Tekstschrijfbureau (loopt reeds); Voorbereiding nieuw zaak volgsysteem (vervanging Regas). Verwacht in 2016 op de markt te zetten; Voorbereiding nieuw contract beheer CSO-platform. Verwacht in 2016 op de markt te zetten.

Pagina 20 van 24


5

Bijlagen

5.1

Producten- en dienstencatalogus UBR 2015 UBR|Bv&F • Financiële, projecten urenregistratie • Baten-lasten administratie • (Digitale) Beheer- en managementrapportages • Procesbegeleiding en advies rond de planning & controlcyclus • Management advies op het gebied van businesscontrol UBR|EC O&P  Organisatieadvies  Juridisch advies  Bezwaarprocedures  Bedrijfszorg  Arbeidsmarktcommunicatie  Workflow  Werving en selectie  Trainingen UBR|HIS  Inkoopadvies en informatieverstrekking  Begeleiden en uitvoeren van (Europese) aanbestedingen  Contractbeheer  Contractmanagement  Categoriemanagement  1e-lijns functioneel beheer DigiInkoop  Contractmanagement rijksbrede ICT-contracten  Aanvullende dienstverlening contractmanagement rijksbrede ICTcontracten UBR|ICG  Programma- en projectmanagement  Interimmanagement  Coachingstrajecten via InterCoach  Gateway Reviews  Project- en programmamanagement en advies op het gebied van huisvesting, facilitair management en PPS-projecten  Implementatiemanagement van Het Nieuwe Werken  Financieel management en advies UBR|IIR  I&ICT programma- en projectdirecteuren, -programma en projectmanagers  Solutions managers (architecten) UBR|KOOP  Elektronisch publiceren officiële overheidspublicaties  Ontsluiten informatiebronnen wet- en regelgeving  Verbeteren totstandkomingproces wet- en regelgeving Ontwikkeling techniek en exploitatie ontwikkelde systemen

Pagina 21 van 24


UBR|OW  Complexe transities van dienstverlening en onderdelen (in- en uitbestedingen)  (door)ontwikkeling van dienstverlening op terrein van de bedrijfsvoering van het Rijk (instrumenten, organisatieopzet) en advisering over landingsplaats  Verkenningen, pilots, innovaties op terrein van bedrijfsvoering Rijk UBR|IPKD  Basisronde post  Standaard en spoed koeriersdiensten  Lusroutes landelijk  Documenten voor persoonlijke overdracht  waardevolle zendingen  Vertrouwelijke documenten  ADR-goederen  Transport met of zonder overslag  Personenvervoer  Geconditioneerd vervoer  Archiefvervoer UBR|RBO  Beveiliging rijkslocaties  Beveiliging rijksevenementen  Advies, maatwerk en beleidsondersteuning  Liaison Security Officer  Alarmopvolging, keyholding en mobiele surveillance

Pagina 22 van 24


5.2

Staat van baten en lasten UBR 2015 Baten (in euros) Opbrengst

JP2015 124.968.751

Opbrengst moederdepartement

53.961.457

Opbrengst overige ministeries

66.246.145

Opbrengst derden

4.761.149

Bijzondere baten

9.633.900

Totale baten

134.602.651

Lasten (in euros)

JP2015 115.246.145

Apparaatskosten *eigen personele kosten

82.149.909

*inhuur personele kosten

15.812.321

*materiele kosten

17.283.916

Rentelasten

34.000

Productiekosten

10.002.898

Overige lasten

13.690.059

Dotaties voorzieningen Bijzondere lasten

Totale lasten

saldo baten en lasten

0 13.690.059

138.973.102

-4.370.451

Pagina 23 van 24


5.3

Kengetallen UBR 2015

UBR Indexcijfer verkooptarieven (basisjaar 2011 = 100) Indexcijfer kostprijs (basisjaar 2011 = 100) Saldo baten & lasten (% van de baten)

Klanttevredenheid (iKTO) Medewerkerstevredenheid (MTO)

Jaarplan 2015 100 103,5 -3,50% in beperkt vorm in 2015 in 2016

% opleidingsbudget tov totale kosten % innovatiebudget tov totale kosten

1,4% 0,2%

Verhouding vast / variabele kosten Verhouding direct / indirect kosten

172% 259%

FTE's (formatie) FTE's (bezetting) FTE's uitgesplits naar: % overhead % primair proces

1075 1065 14% 86%

% Externe inhuur % Verzuim % FG's

15,5% max 4,5% > 80%

% Betaalgedrag crediteuren binnen 30 dgn Betaalsnelheid debiteuren

>90% < 30 dagen

Pagina 24 van 24

Wonen, Bouwen en Integratie. Jaarplan UBR 2015 AAN DE SLAG. Versie. Datum 3 februari 2015 Status publicatieversie

Recommend Documents