Gewoon
aan de slag
Jaarplan 2015
Inhoudsopgave Inhoudsopgave
Voorwoord
2
3
1
- Inleiding
4
2
- Externe factoren
6
3
- Excellereren in de kerntaak wonen
8
4
- Vitaliseren van de vastgoedportefeuille
11
5
- Waardecreatie in een lerende organisatie
16
6
- Financiën
19
Gewoon aan de slag
Jaarplan 2015
Voorwoord
‘Gewoon aan de slag’ Gewoon aan de slag, dat is de titel van ons jaarplan. Na het actualiseren van ons ondernemingsplan en het aanpassen van onze organisatie is dát wat ons in 2015 te doen staat. Wij steken de handen uit de mouwen en bouwen verder aan een prettige woonstad. Dat doen we voor onze huurders en met onze partners. De kerntaak is duidelijk: we onderhouden, beheren, bouwen en verhuren woningen in de sociale huursector. Het afgelopen jaar was enerverend en inspirerend. Op de eerste plaats enerverend, omdat we onze doelen herijkten en daarna een reorganisatie doorvoerden. Daarbij moesten wij afscheid nemen van medewerkers. Juist door de grote betrokkenheid van het team was dat niet gemakkelijk. Ik ben me ervan bewust dat veranderingen als deze veel veerkracht vragen van alle medewerkers. Het was bovendien een enerverend jaar, omdat de parlementaire enquête in kaart bracht welke fouten er in de corporatiesector zijn gemaakt. De uitkomst bevestigt ons dat we de juiste keuze hebben gemaakt om ons te concentreren op de kerntaak en die goed en efficiënt uit te voeren. De bevindingen inspireren ons om het beste uit onszelf te halen. Inspirerende momenten waren er nog meer. In 2014 hebben we onder andere 89 nieuwe sociale huurwoningen gebouwd in Schiedam-Noord en Nieuwland en circa € 12,9 miljoen geïnvesteerd aan onderhoud van ons bezit. Het afgelopen jaar zijn we daarnaast gestart met het uitverhuizen van huurders in Oost. Het nieuwe jaar biedt volop kansen om de ingeslagen weg voort te zetten. Dat doen we volgens de koers uit ons nieuwe ondernemingsplan. Het plan heeft een duurzaam verdienmodel als basis en bindt Woonplus Schiedam nog jaren aan Schiedam. We ontwikkelen ons verder als lerende organisatie, die flexibel kan inspelen op de veranderingen in de markt. De klant bepaalt immers voor een groot deel onze opgaven. Betaalbaarheid en beschikbaarheid in relatie tot de kwaliteit zijn sleutelbegrippen. Daarbij vinden wij het belangrijk om op transparante wijze verantwoording af te leggen over onze prestaties. Onze rapportages maken wij in 2015 graag bespreekbaar met de bewonersorganisatie SOBO en onze toezicht-houders de Raad van Commissarissen, WSW en CFV. Samen met de gemeente Schiedam en andere partners blijven we werken aan deze mooie stad. Ik zie ernaar uit om met een gedreven team gewoon aan de slag te gaan voor onze huurders in 2015. Bob Venhuizen Directeur-bestuurder
3
1. Inleiding Gewoon aan de slag. Ons thema voor 2015 wordt ingegeven door het feit dat wij na een periode van herijken van de koers en organisatieverandering nu ‘gewoon’ aan de slag gaan. Dat wil zeggen: het zo goed mogelijk uitvoeren van onze kerntaken en daardoor het tevreden stellen van onze klanten. Precies zoals onze missie verwoordt:
Woonplus is een
vastgoedonderneming met
maatschappelijke verankering in Schiedam. Wij zorgen voor
goede, betaalbare
huisvesting aan Schiedammers. Wij werken
samen met onze klanten, gemeente
en organisaties op het gebied van
wonen,
welzijn en zorg.
Visie •E r blijft behoefte bestaan aan een gevarieerde sociale huursector, die goede en betaalbare woningen biedt aan hen die om economische redenen niet in staat zijn zelf te voorzien in een woning. • Onze kerntaak is het verhuren, beheren, onderhouden en bouwen van goede betaalbare huurwoningen voor deze doelgroep. • Wij geloven in de kracht van samenwerking. • Zelfredzaamheid geldt als uitgangspunt en wij bieden ondersteuning door integrale samenwerking met partners daar waar zelfredzaamheid niet langer een optie is. • Wij streven naar de juiste balans tussen betaalbaarheid, beschikbaarheid en kwaliteit van onze woningen. • Uitgangspunt is continuïteit voor de lange termijn door middel van een duurzaam verdienmodel waarbij het doen renderen van sociale huurwoningen voorop staat. 4
Gewoon aan de slag
Jaarplan 2015
Strategische ondernemingsdoelstellingen Binnen onze visie realiseren wij onze missie door verdere invulling te geven aan drie strategische velden: Excelleren in de kerntaak wonen Onze focus ligt op het verhuren, beheren, onderhouden en bouwen van sociale huurwoningen. Wij willen hierin excelleren en streven daarin naar tevreden klanten. Vitaliseren van de vastgoedportefeuille Wij willen in Schiedam voldoende betaalbare huurwoningen van een goede kwaliteit beschikbaar houden. Bij de vitalisering van onze vastgoedportefeuille sturen wij sterk op risicobeheersing en rendement. Zo kunnen wij onze kerntaak blijvend uitvoeren. Waardecreatie in een lerende organisatie Wij willen een bedrijfsvoering die optimaal is ingericht op waardecreatie. Wij sturen aan op een organisatie die continu leert en flexibel inspeelt op nieuwe omstandigheden. De capaciteit zetten wij optimaal in met een duidelijk accent op processen met directe impact op rendement.
Randvoorwaardelijk kader: financiële continuïteit In 2020 zijn wij in staat op basis van de afweging van beschikbaarheid, kwaliteit en financiën te investeren daar waar dit het meest nodig is. Dit bereiken wij door onze financiële principes nauwgezet te hanteren en door onze doelstellingen te realiseren. Hierdoor ontstaat maximale investeringsruimte en een optimale balans in beschikbaarheid, kwaliteit en onze financiën.
In vogelvlucht: Hoofdstuk 3
Excelleren in de kerntaak wonen
• Streven naar tevreden klanten • Zorgen voor schone, hele, veilige complexen • Oog hebben voor de bijzondere doelgroepen
Hoofdstuk 4
Vitaliseren van de vastgoedportefeuille
• Vitaliseren van de vastgoedportefeuille • Volgen van de vraag van onze klanten • Vastgoedsturing op risico en rendement
Hoofdstuk 5
Waardecreatie in een lerende organisatie
• • • • •
Hoofdstuk 6
Financiële continuïteit
• • • •
Opzet jaarplan Van doelstelling naar uitvoering Door het goed uitvoeren van onze primaire processen - verhuren, beheren, onderhouden en bouwen - behalen wij onze (strategische) doelen. Daar sturen wij op en daar richten wij ons op in dit jaarplan. Voor het goed uitvoeren ervan zijn wij afhankelijk van de prestatie van alle secundaire processen in de bedrijfsvoering. Het goed uitvoeren daarvan vertaalt zich uiteindelijk in de prestaties en effecten van onze primaire processen. Doelstellingen en activiteiten die gemoeid zijn met de secundaire processen vertalen zich in een interne projectenplanning en afdelingsplannen. De bewaking daarvan vindt plaats via interne rapportages. KPI’s zijn de kern Om te bewaken in hoeverre wij de primaire processen uitvoeren binnen de gestelde kaders (intern en extern), is voor elk primair proces een kritische prestatie-indicator (KPI) geformuleerd. Zo’n prestatie-indicator is samengesteld uit vele onderliggende getallen en geeft aan of het proces goed verloopt of dat er op enig onderliggend vlak iets aan de hand is en moet worden bijgesteld. Maandelijks volgen wij de KPI’s van de primaire processen via een maandrapportage. Die analyseren wij op hun bijdrage aan onze doelstellingen.
Waardecreatie richting klanten Waardecreatie in de vastgoedportefeuille Waardecreatie in de keten Bijpassende organisatiestructuur Werken vanuit de besturingsfilosofie ‘sturing op primaire processen en op maximale waardecreatie’ • Versterking van de lerende organisatie • Behoud van een goede reputatie Uitgaven binnen operationele ontvangsten Structurele afbouw leningenportefeuille Tegenvallers calculeren Rendementseisen stellen aan investeringen
Daarbij komen de voortgang, trend, afwijkingen, prognoses en oplossingen of acties tot bijstelling aan de orde. Voor het totaalbeeld vullen wij dit bij enkele primaire processen aan met een subjectieve opinie en waardering door onze klanten. Wij bewaken dus niet alleen de resultaten (strategisch doel), maar ook het effect (opinie). Monitoring: breder dan KPI’s Niet elke doelstelling laat zich vangen in een meetbare prestatie-indicator of maakt deel uit van een primair proces. Monitoring gebeurt ook door het volgen van kengetallen, het periodiek bevragen van klanten en samenwerkingspartners of het laten verrichten van onderzoek.
Leeswijzer In hoofdstuk twee vatten wij de belangrijkste economische en politieke ontwikkelingen samen die van grote invloed (kunnen) zijn op het behalen van ondernemingsdoelstellingen. In de hoofdstukken drie, vier en vijf werken wij de ondernemingsdoelstellingen verder uit: • per strategische doelstelling de geplande prestatiegegevens (kpi’s) om de doelen te volgen • een toelichting erop Zoals gezegd ligt de nadruk hierbij vooral op de hoofdstukken 3 en 4. Hoofdstuk 5 werken wij nader uit in een interne projectplanning en afdelingsplannen. In hoofdstuk 6 volgt de financiële vertaling. 5
2. Externe factoren
6
Gewoon aan de slag
Jaarplan 2015
Economische ontwikkelingen
Wetgeving
Na een langdurige economische crisis zijn de eerste tekenen van herstel zichtbaar en krabbelt de Nederlandse economie weer voorzichtig op. Dat uit zich voornamelijk in het langzaam aantrekken van de woningmarkt. Desalniettemin blijven ook in 2015 de effecten van de recente crisis voelbaar. Inkomenseffecten door overheidsbezuinigingen en hogere heffingen, hoge werkloosheid, het verder inperken van het sociale overheidsvangnet en een broos vertrouwen in de economie door consumenten doen zich nadrukkelijk gelden.
De in 2014 ingediende voorstellen voor herzieningen van de Woningwet leiden (medio) 2015 tot nieuwe wet- en regelgeving ter versterking van het interne en externe toezicht. De wetgeving voorziet ook in een hervorming van de taakstelling van woningcorporaties en verdere formalisering van de verhuurderheffing. Nog niet van alle onderdelen is de uitwerking helder. De verwachting is dat parlementaire behandeling tot aanpassing en duidelijkheid gaat leiden. Aanpassing van het woningwaarderingsstelsel, bevriezing van de huurliberalisatiegrens, het in gang zetten van de afsplitsing van de niet-DAEB portefeuille, veranderende regels rond toezicht en verantwoording zullen hoe dan ook aan de orde komen in 2015.
De verkoop van woningen trekt ook in Schiedam voorzichtig aan, maar ook de vraag naar sociale huurwoningen neemt toe. De betaalbaarheid van sociale huurwoningen komt in toenemende mate onder druk te staan. Dit vereist strikte monitoring van betalingsachterstanden, aangezien dit een reële indicator kan zijn van de mate van betaalbaarheid. De afnemende zorg voor en begeleiding van mensen met een (bijzondere) zorgbehoefte verlangt steeds meer zelfredzaamheid. In die gevallen waarbij dit niet meer mogelijk is, wordt onze signalerende functie steeds belangrijker en bieden wij ondersteuning door integrale samenwerking met partijen in de wijk.
In 2015 treedt de nieuwe Huisvestingswet in werking met effecten op de toewijzing. Minimum inkomenseisen mogen niet meer worden gesteld. Aspirant huurders maken zelf de afweging in hoeverre huur passend is bij hun inkomen en situatie. Het vooraf uitgebreid voorlichten over de huurhoogte in relatie tot het besteedbaar inkomen wordt daarom steeds belangrijker om betalingsproblemen te voorkomen.
7
3. Excelleren in de kerntaak wonen
8
Gewoon aan de slag
Jaarplan 2015
Onderdelen strategisch veld
Strategische doelstelling
Tevreden klanten
Bestendigen klantwaardering van onze inzet en dienstverlening met gemiddeld minimaal een 7,5 op de schaal van 1-10.
• 7,5 klantwaardering onderhoud • 7,5 klantwaardering verhuur • Huurderving 2,0% • Huurachterstand < 1,2% • Afgeboekte oninbare debiteuren maximaal 0,75% bruto huuropbrengst
• dagelijks onderhoud
Schone, hele, veilige complexen
Voor dit onderdeel is geen strategische doelstelling of specifieke prestatie-indicator voor het jaarplan geformuleerd.
-
•7 ,0 waardering kwaliteit fysieke omgeving • 7,0 waardering veiligheidsbeleving in het woongebouw
Oog voor bijzondere doelgroepen
Voor dit onderdeel is geen strategische doelstelling of specifieke prestatie-indicator voor het jaarplan geformuleerd.
-
•w ijzigingen doelgroepen en aanbod • taakstelling COA
KPI jaarplan
Tevreden klanten Klantwaardering minimaal 7,5 Doorlopend volgen wij verschillende aspecten van onze dienstverlening én de dienstverlening die derden namens ons leveren. Dit gebeurt bij de onderdelen verhuren van een woning, het melden van een reparatieverzoek, contacten bij incassomaatregelen en de inzet op het vlak van participatie. De onderdelen ‘verhuren’ en ‘reparatieverzoek’ worden uitgedrukt in een cijfer en leveren samen een gemiddelde waardering. Op deze manier bewaken wij of we met onze doelstellingen ook de gewenste effecten bereiken. Primaire processen Binnen de kerntaak wonen beschouwen wij het verhuren, beheren en onderhouden als onze primaire processen. Voor het verhuur- en mutatieproces en het beheerproces zijn kpi’s geformuleerd. Bij het dagelijks onderhoud is dat achterwege gelaten gezien het ongestructureerde karakter van het aanbod en het genormeerde karakter van de uitgaven. Voor het dagelijks onderhoud beperken we ons tot het volgen van verschillende kengetallen. etalingsachterstand B Doelstelling is de betalingsachterstand terug te brengen tot minder dan 1,2% van de bruto huuropbrengst: <0,9% actieve achterstanden <0,3% vertrokken huurders Daarnaast wordt de voorziening ‘non valeur’ (afgeboekte oninbare huren) teruggebracht naar maximaal 0,75% van de bruto huuropbrengst. Het zwaartepunt komt bij dit proces steeds meer te liggen op goede voorlichting en deugdelijke
Bewaking via kengetallen
screening bij het aangaan van het huurcontract. Dit moet het ontstaan van betalingsachterstand zo veel mogelijk voorkomen. Is eenmaal sprake van een betalingsachterstand, dan is er direct persoonlijk contact en een actieve opvolging van dit contact. Dat beperkt in veel gevallen de gevolgen voor zowel de huurder als Woonplus. Deze aanpak ervaren wij als kansrijk en ondervindt inmiddels navolging in de sector. Huurderving Het verminderen van de huurderving door leegstand naar maximaal 2% van de bruto huuropbrengst is een belangrijke doelstelling. Over 2014 verwachten we een verbetering ten opzichte van het jaar 2013 te bereiken. Om te kunnen voldoen aan het kader van Geijkt op de toekomst moet in 2015 opnieuw een stap worden gemaakt. Bij reguliere verhuur zetten we in op verhuur binnen 21 dagen. Dat vereist vooral een continue, gelijkmatige personele inzet die we zo nodig op piekmomenten uitbreiden. Digitale hulpmiddelen en de medio 2015 voorziene uitbreiding van de advertentiemogelijkheden bij Woonnet Rijnmond dragen eveneens bij aan versnelling van het proces. Naast de reguliere verhuur hebben wij te maken met elementen die zich lastig laten bijsturen in het proces en wel van invloed zijn op de gemiddelde leegstandsduur: • Ontruimingen • Plaatsing/wijziging bijzondere doelgroepen • Ontruiming als gevolg van een wietplantage (woning is standaard 3 maanden vergrendeld) • Aantreffen asbest en langdurig vergunningstraject voor verwijdering • Schiedam Oost Voor de Wetenschappersbuurt houden wij rekening met toenemende langdurige leegstand 9
als gevolg van de beoogde vernieuwingsaanpak. Voor vier blokken is inmiddels een sloopbesluit genomen en is het actief herhuisvesten van de bewoners van deze blokken gestart. Maar ook in omliggende blokken, die pas in een latere fase worden vernieuwd, houden wij rekening met toenemende leegstand. Dagelijks onderhoud Bij het dagelijks klachten- en mutatieonderhoud werken wij vanuit een genormeerd bedrag. Dit is aangevuld met het budget voor leefbaarheidsmeldingen, het budget voor renovatie keukens, douches en toiletten en het budget voor het aanpassen van meterkast en was-machineschakelaar naar de referentiekwaliteit. In dit proces zetten wij sterk in op efficiency en effectiviteit. Dit moet tot uitdrukking komen in het rendement. Bij het mutatieonderhoud werken wij met een onderhoudsreferentiekader dat het verhuur- en mutatieproces bespoedigt. In 2015 wordt voor dit doel een ‘woonbeeldenboek’ opgeleverd. In het ondernemingsplan Geijkt op de toekomst hebben wij ervoor gekozen om op onderdelen minder via planmatig onderhoud te laten verlopen. Dat betekent dat wij renovatie van keukens, douches en toiletten bij voorkeur uitvoeren naar aanleiding van een mutatie of een onderhoudsklacht. Dat geldt ook voor het aanpassen van meterkasten en wasmachineschakelaar naar de moderne standaard. Leefbaarheidsmeldingen bestaan uit allerhande kleine reparatieverzoeken in algemene ruimten van een complex of de buitenruimten van woningen. Feitelijk is dit regulier dagelijks onderhoud. Daarom is dit voormalige deel van het leefbaarheidsbudget overgebracht naar het dagelijks onderhoud. Schone, hele en veilige complexen Om de leefbaarheid in de wijken te peilen, volgen wij onder meer de meldingen en klachten over leefbaarheid in de wijk en monitoren wij de leefbaarheiduitgaven. Verder onderzoeken wij of het mogelijk is een (doorlopende) monitor in te zetten voor de veiligheidsbeleving van bewoners en de bewonerstevredenheid over de fysieke omgeving. Het meest recente onderzoek dateert van eind 2013. Participatiemedewerkers spreken veel met bewoners. Zelfredzaamheid is steeds belangrijker. Waar die in het gedrang komt, zijn participatiemedewerkers vaak het eerste aanspreekpunt. In toenemende mate vormen zij de verbindings10
Gewoon aan de slag
Jaarplan 2015
officier bij het organiseren van ondersteuning of hulp door zorg- en welzijnsorganisaties. In dat kader zetten wij mobiele huismeesters in op plekken waar behoefte is aan extra toezicht en steun in het kader van veiligheid en grotere druk op zelfredzaamheid, zoals seniorencomplexen. Deze mobiele huismeesters zetten wij ook in op plekken waar overlast de overhand dreigt te krijgen. Dit is een mobiele variant van het schoon, heel en veilig houden van de toegewezen wooncomplexen. Zij zijn het aanspreekpunt voor bewoners en zijn dagelijks en zichtbaar aanwezig in de complexen. Beoogde effecten zijn veilig(er) wonen, een schoner complex, een groter ‘thuisgevoel’ en het verlenen van steun aan initiatieven en activiteiten door bewoners. Oog voor bijzondere doelgroepen Woonplus verhuurt verschillende ruimten aan bewonersgroepen of maatschappelijke instellingen. Hiervoor wordt niet de volle huurprijs in rekening gebracht. Het bedrag dat wij op deze wijze bewust maatschappelijk investeren, verantwoorden wij in 2015 transparant. Wonen met begeleiding Verschillende zorginstanties nemen enkele tientallen woningen van Woonplus af voor speciale doelgroepen. Bezuinigingen in de zorg leiden naar verwachting tot afname van het aantal woningen dat deze instellingen vragen. Zij hebben namelijk minder geld om mensen te begeleiden. Bewoners gaan dus in toenemende mate zelfstandig wonen buiten een beschutte woonvorm. Doorgaans is het verzoek om het huurcontract op naam van de huidige bewoner te zetten. Verlangt een zorg- of welzijnsinstantie woningen voor haar klanten, dan zoeken wij naar maatwerkoplossingen. Verblijfsgerechtigden Schiedam moet jaarlijks een vooraf vastgesteld aantal verblijfsgerechtigden huisvesten. Woonplus verzorgt de uitvoering namens de gemeente Schiedam. Het Rijk heeft aangegeven landelijk een fors hogere taakstelling op te leggen als gevolg van stijging van de asielinstroom. De verwachting is dat dit in 2015 onverminderd aanhoudt, mede als gevolg van de vluchtelingenstroom uit het Midden-Oosten. Schiedam heeft voor de eerste helft van 2015 de taakstelling 63 vergunningshouders te huisvesten. De taakstelling voor de tweede helft van 2015 volgt later in het jaar. Wij volgen de voortgang op dat vlak periodiek.
4. Vitaliseren van de vastgoedportefeuille
11
Onderdelen strategisch veld
Strategische doelstelling
KPI jaarplan
We vitaliseren onze vastgoed¬portefeuille
Tot en met 2023 grijpen wij in op 2.657 1 woningen in de voorraad:
In 2015 starten we een aantal projecten en ronden we een aantal projecten af:
Renovatie
132 won.
Comfort + PO
320 won.
Comfort
812 won.
Verkoop
450 won.
Sloop2
653 won.
Nieuwbouw
296 won.
Renovatie Fase 1 Nolensln. Comfort + PO Beethovenplein Comfort 1e tranche Verkoop Bestaand bezit Sloop Nieuwbouw Aleidastraat
Totaal
2.663 won.
We volgen de vraag van onze klanten
Totaal
Bewaking via kengetallen
132 won. 160 won. 0 won. 45 won. 0 won. 27 won. 364 won.
In 2015 treffen we, naast grootschalige renovatie en nieuwbouw, ook maatregelen om in een deel van het bezit het wooncomfort te verhogen. Wij bevragen huurders van betreffende complexen naar de meest gewenste maatregelen en werken verschillende pakketten uit. Comfortpakket start met deel 812 won.
Vastgoedsturing op rendement en risico
Het totale financiële rendement op de vastgoedportefeuille moet voortdurend hoog genoeg zijn om nu en in de toekomst de doelgroep te kunnen bedienen.
Om risico’s te beheersen ten aanzien van verhuurbaarheid, zijn in onze meerjaren strategie ingrepen benoemd. In 2015 gaan we hiermee aan de slag; Renovatie portieken 10 complexen
34 st.
Deelrenovaties woningen Keukens 350 won. Douches 400 won. Toiletten 250 won. Om technische risico’s te beheersen, gaan we in 2015 verder met de verwijdering van asbest in ons bezit en borgen we de constructieve veiligheid van galerijvloeren ook voor de lange termijn. Ook staat herstel van standleidingen op de agenda. Renovatie standleidingen Elektravoorzieningen actualiseren 300 won.
Asbest verwijdering
Galerijvloeren, afgerond 2015 Groenoord 100% Nieuwland 50% 1
In het Ondernemingsplan is het aantal niet juist weergegeven. Bij nadere berekening komt het aantal uit op 2.663. 12
Gewoon aan de slag
Jaarplan 2015
Onderdelen strategisch veld
Strategische doelstelling Asset management: In 2016 hebben wij van ieder complex inzichtelijk: • Wat is het financieel rendement? • Wat is de verwachte ontwikkeling van het rendement? • Welke risico’s onderkennen wij? • Hoe staan de risico’s in verhouding tot het financieel rendement? • Wat zijn de drijvers van het rendement?
KPI jaarplan
Bewaking via kengetallen
Wij zetten in op verdere professionalisering van onze vastgoedsturing op tactisch niveau (‘asset management’). De inrichting van professioneel asset management omvat een aantal deelprocessen. In 2015 ronden wij de eerste inrichting van de volgende deelprocessen af. •W aarderingssystematiek: Vaststellen van de wijze waarop de waardering van ons vastgoed tot stand komt. •P lan van aanpak ‘Data en informatie op orde’ gereed en start uitvoering. •V aststellen van de wijze waarop het rendement van ons vastgoed wordt berekend. •B eoordelingskader opstellen voor: - Bestaand bezit - Investeringsbeslissingen
Vitaliseren vastgoedportefeuille Eerste fase renovatie Nolenslaan In 2015 voeren wij de eerste fase uit van de renovatie van de complexen meergezinswoningen boven de winkelstrip aan de Nolenslaan en starten wij met de voorbereiding van de tweede fase. De eerste fase omvat bouwfysische ingrepen aan de gevels en uitvoeren van noodzakelijk onderhoud. In de tweede fase pakken wij centrale voorzieningen aan en voeren wij ingrepen in de woning uit. Hiermee verwachten we in 2016 te starten. Combinatie van comfortpakketten en planmatig onderhoud Van Beethovenplein In 2015 voeren wij de helft van het programma ‘Combinatie comfortpakketten en planmatig onderhoud’ uit zoals dat is genoemd in het ondernemingsplan. In het flatgebouw aan het Van Beethovenplein pakken wij de kozijnen en de centrale voorzieningen voor verwarming en ventilatie aan.
Verkoop bestaand bezit Ook in 2015 blijven we actief huurwoningen verkopen om onze investeringsruimte aan te vullen. We zetten in op een netto-verkoopopbrengst van minimaal € 4,7 miljoen, hetgeen minimaal 85% van de WOZ-waarde vertegenwoordigt. Sloop In september 2014 is het formele sloopbesluit genomen voor de eerste vier complexen in de Wetenschappersbuurt. In 2015 gaan wij door met het herhuisvesten van de huidige bewoners. Volgens planning starten we met de sloop begin 2016. In 2015 staan daarom geen woningen op de agenda om te slopen. Nieuwbouw In 2015 staat één nieuwbouwproject gepland. Aan de Aleidastraat bouwen we 27 beneden- en bovenwoningen. De start van de bouw staat gepland in het begin van het tweede kwartaal en oplevering van alle woningen in het vierde kwartaal.
13
Wij volgen de vraag van onze klanten Tijdens de totstandkoming van ons ondernemingsplan hebben we vastgesteld dat ons bezit voor 90% aansluit op het door ons gewenste2 kwaliteitsniveau en dat 90% van de huurders daarmee tevreden is. We voldoen daarmee met ons aanbod voor het grootste deel aan de vraag van onze klanten. Om te borgen dat we ook in de toekomst kunnen blijven inspelen op die vraag, werken we nu al aan de verbetering van onze vastgoedportefeuille. Comfortpakketten In het ondernemingsplan hebben we ervoor gekozen bij 812 woningen een comfortpakket aan te brengen. De naam van het pakket zegt het al; het verhoogt het comfort van een woning. Vaak voorkomende klachten als tocht en schimmelvorming voorkomen wij hiermee. Woningen krijgen bijvoorbeeld een centraal verwarmingssysteem of mechanische ventilatie. Soms isoleren wij de gevels, waarbij we direct isolatieglas plaatsen. Het kan voorkomen dat we aanpassingen combineren. De aanpak van zo’n ingreep willen wij goed en doelmatig doen, zodat we er nog jaren mee vooruit kunnen. In 2015 worden deze ingrepen daarom eerst uitgewerkt. Aansluitend pakken we de eerste woningen aan.
Vastgoedsturing op rendement en risico Marktrisico (verhuurbaarheid) De entrees en portieken zijn de visitekaartjes van wooncomplexen. Zij zijn heel bepalend voor het gevoel van thuiskomen van de bewoners en hun bezoekers. Van bestaande klanten in bepaalde complexen ontvangen wij hierover klachten. Ook merken wij dat woningzoekenden in sommige gevallen afhaken vanwege deze eerste indruk van het complex. Dit signaal zien wij als een risico voor de verhuurbaarheid. In 2015 pakken wij daarom van tien complexen de 34 entrees/portieken aan. Waar wij in het verleden in complexen alle keukens, douches en toiletten gelijktijdig vervingen omdat de verwachte levensduur was verstreken, gaan we vanaf 2015 vooral over tot individuele vervanging. Wij beoordelen niet langer op verwachte levensduur maar op de werkelijke staat. Bij een reparatieverzoek of bij leegkomst van de woning beoordelen we of vervanging nodig is 2
Gedefinieerd in Referentiekwaliteit Bestaande Bouw.
14
Gewoon aan de slag
Jaarplan 2015
vanuit het oogpunt van veiligheid, functionaliteit of risico op schade. Hiermee verwachten wij onze beperkte investeringsruimte beter te kunnen inzetten voor de optimale verhuurbaarheid van onze portefeuille. We denken op basis van ervaring in 2015 350 keukens te vervangen en 400 douches en 250 toiletten te renoveren. Technische risico’s Niet alle slijtage van ons bezit is zichtbaar. Toch zijn er bouwdelen die in toenemende mate aan vervanging toe zijn, zoals de standleidingen van rioleringen. In 2015 gaan wij in diverse complexen standleidingen vervangen. In ons bezit zijn tijdens de bouw asbesthoudende materialen verwerkt. De wetgeving hierover gaat veranderen, maar de uitkomst daarvan is onzeker. Toch sorteren wij er vast op voor. In de doorrekening van onze plannen zetten we erop in dat in 2023 alle gevels en daken van ons vastgoed asbestvrij zijn. Als wij asbest aantreffen, dan verwijderen we dat. Wij bewaken of via deze aanpak de doelstelling - asbestvrije daken en gevels in 2023 - kan worden bereikt. Voorzien wij dat extra inzet noodzakelijk is om de doelstelling te bereiken, dan gaan we over op planmatige ingrepen. Vaak geconstateerde verschillen tussen de voorzieningen die nu in onze woningen aanwezig zijn en de door ons gewenste kwaliteit, is de aanwezigheid van een aardlekschakelaar en een wasmachineschakelaar. Deze voorzieningen dragen bij aan de veiligheid en kwaliteit van onze woningen. In 2015 gaan we bij driehonderd woningen deze voorzieningen aanbrengen. Tijdens renovatiewerkzaamheden aan twee flats in Groenoord constateerden wij dat de hoogteligging van de betonwapening in de zogenaamde uitkragende galerijvloeren sterk varieerde. Nadere beschouwing gaf aan dat dit consequenties kan hebben voor het draagvermogen van de galerijconstructie. Aangezien Woonplus in Groenoord en Nieuwland verschillende flats heeft met dezelfde galerijconstructie, is besloten om alle 61 flats te onderzoeken. De onderzoeken zijn eind 2014 afgerond. In 2014 startten we met de uitvoering van de constructieve voorzieningen in Groenoord en in 2015 ronden we deze af. Voor Nieuwland verwachten wij eind 2015 halverwege te zijn met de uitvoering ervan.
Professionele vastgoedsturing Omdat het bijdraagt aan het effectief realiseren van onze strategische doelstellingen, zetten wij in op verdere professionalisering van onze vastgoedsturing op tactisch niveau, het zogenaamde assetmanagement. Hierdoor vergroten wij ons inzicht in de prestaties van complexen en kunnen we beter sturen op rendement en risico. De inrichting van de assetmanagement-functie omvat een aantal deelprocessen. In 2015 ronden wij de eerste inrichting van de volgende deelprocessen af. • Waarderingssystematiek: Vaststellen van de wijze waarop de waardering van ons vastgoed tot stand komt. • Plan van aanpak ‘Data en informatie op orde’ gereed en start met de uitvoering. •V aststellen van de wijze waarop het rendement van ons vastgoed wordt berekend. • Beoordelingskader opstellen voor: - Bestaand bezit - Investeringsbeslissingen
15
5. Waardecreatie in een lerende organisatie
16
Gewoon aan de slag
Jaarplan 2015
Onderdeel strategisch veld
Strategische doelstelling
KPI jaarplan
Bewaking (via kengetallen)
Waardecreatie voor klanten
Zie kerntaak wonen.
-
Waardecreatie vastgoedportefeuille
Zie taakveld vastgoed vitaliseren.
-
Waardecreatie keten
Voor dit onderdeel is geen strategische doelstelling of specifieke prestatie-indicator voor het jaarplan geformuleerd.
-
Volgen ontwikkelingen via voortgangsrapportages en jaarverslag.
Bijpassende organisatiestructuur
Voor dit onderdeel is geen strategische doelstelling of specifieke prestatie-indicator voor het jaarplan geformuleerd.
-
Omvang en samenstelling organisatie.
Besturingsfilosofie
Voor dit onderdeel is geen strategische doelstelling of specifieke prestatie-indicator voor het jaarplan geformuleerd.
-
Volgen voortgang risicobeheersing via interne projectrapportage.
Lerende organisatie versterken
Voor dit onderdeel is geen strategische doelstelling of specifieke prestatie-indicator voor het jaarplan geformuleerd.
-
Volgen via interne projectenrapportage.
Behoud goede reputatie
Onze reputatie vertaalt zich in een waardering van minimaal een rapportcijfer van 7,0 op de schaal van 1 tot 10. Deze waardering kennen professionele stakeholders, (potentiële) klanten en medewerkers ons toe.
Medewerkers, klanten en professionele stakeholders geven ons minimaal een 7,0 op de schaal van 1 tot 10. In de media is berichtgeving over Woonplus minimaal 70% positief.
Waardecreatie voor klanten In hoofdstuk 3 is weergegeven hoe wij onze voortgang op dat vlak volgen en bewaken. Waardecreatie in de vastgoedportefeuille In hoofdstuk 4 is uiteen gezet welke activiteiten in 2015 zijn voorzien. Waardecreatie in de keten Samenwerking is van groot belang voor en in de stad Schiedam. Taakafbakening tussen samenwerkingspartners en acceptatie daarvan is van groot belang om ieders inzet in de stad optimaal te benutten. Wij investeren in die samenwerkingsverbanden, omdat wij geloven in een integrale aanpak om Schiedam een prettige woonstad te laten zijn en blijven. Wij werken vanuit onze besturingsfilosofie Woonplus heeft een besturingsfilosofie die uitgaat van sturing op primaire processen en op maximale waardecreatie. De aandachtsvelden
die daarbij in 2015 aan de orde komen zijn: een bijpassende organisatiestructuur, het versterken van de lerende organisatie en het bouwen aan een sterke reputatie. Bijpassende organisatiestructuur In 2014 is gestart met de implementatie van een nieuwe organisatiestructuur, die primair gericht is op verhuren, beheren, onderhouden en bouwen. Begin 2015 is dit proces afgerond. Wij versterken de lerende organisatie We zetten de lijn voort die we ingezet hebben om te groeien naar een lerende organisatie. Er zijn in 2015 drie aandachtspunten: • Een heldere identiteit; • Het vergroten van vertrouwen in elkaar; • Het verduidelijken en verbeteren van eenduidige waardestromen (klantgerichte processen, die systematisch vanuit de klantbehoefte worden ingericht).
17
We hebben in dat kader bijzondere aandacht voor: 1. De mate waarin we ons gezamenlijk handelingsperspectief kunnen vertalen naar individuele en teamresultaten in termen van houding en gedrag. 2. De mate waarin medewerkers een toename in onderling vertrouwen ervaren (binnen en buiten eigen afdeling). 3. De mate waarin medewerkers in staat zijn aan te geven van welk bedrijfsproces(sen) hij/zij deel uitmaakt en de mate waarin de medewerker in staat is te verwoorden wat vanuit die rol de bijdrage is aan het te behalen resultaat in het proces en in de organisatiedoelen. De bewaking ervan vindt plaats door observatie, de functioneringscyclus en quick-scans onder medewerkers. Wij willen een goede reputatie Het resultaat van bovenstaande inspanningen vertaalt zich in een goede reputatie. Een goede reputatie legitimeert ons bestaansrecht en vergroot het draagvlak voor onze activiteiten. Het bouwen aan die reputatie, gedreven vanuit een sterke en vitale identiteit, is daarmee een belangrijke pijler voor het versterken van de organisatie. In 2015 gaan we een reputatiedashboard ontwikkelen dat voortdurend de perceptie over Woonplus bij de stakeholders meet. In 2015 geven we een vervolg aan het reputatieonderzoek van eind 2013 via een quick-scan onder medewerkers, klanten en samenwerkende partijen.
18
Gewoon aan de slag
Jaarplan 2015
6. Financiën
19
Investeren in onze woningen zal grote financiële inspanningen vragen. Om de volkshuisvestelijke taak goed te kunnen uitvoeren is Woonplus begin 2014 gestart met het opstellen van een zogenaamd duurzaam businessmodel. Doelstelling van het duurzaam businessmodel is het waarborgen van de financiële continuïteit op zowel de korte als lange termijn. Uit dit model is gebleken dat de financiële continuïteit met de nieuwe koers voortdurend is gewaarborgd, nu en in de toekomst. Onze voorgenomen activiteiten passen bij onze vermogenspositie. Hiermee verkrijgen wij een goede beoordeling van de externe toezichthouders. Woonplus voldoet zowel
aan de eis dat de continuïteit voldoende is gewaarborgd als aan de eis dat we onze middelen voldoende inzetten in het belang van de volkshuisvesting. De financiële meerjarenbegroting 2015 t/m 2019 is een verdere verdieping en uitwerking van het duurzaam businessmodel. De begroting 2015 geeft de financiële positie van Woonplus in 2015 weer. De financiële positie van Woonplus is op te maken uit de winst- en verliesrekening, de balanspositie en de kasstromen.
Winst- en verliesrekening
2015
2016
2017
2018
2019
2020
67.729
68.757
70.202
71.503
72.866
74.162
3.748
4.037
4.024
4.785
4.235
4.206
866
765
676
669
674
690
72.343 73.559 74.902 76.957
77.775
79.058
Bedrijfsopbrengsten Huuropbrengsten Netto verkoopresultaat Overige bedrijfsopbrengsten
Bedrijfslasten Afschrijvingen Waardeveranderingen Erfpacht Lonen en salarissen
-13.090
-13.338
-13.630
-13.848
-14.047
-14.166
-1.803
-2.911
-2.013
-905
-1.590
-1.512
-92
-92
-89
-87
-87
-87
-5.126
-5.226
-5.318
-5.414
-5.525
-5.623
Sociale lasten
-838
-854
-869
-885
-903
-920
Pensioenlasten
-924
-943
-959
-977
-997
-1.014
-18.818
-19.282
-20.103
-19.883
-20.524
-20.231
-415
-338
-340
-343
-346
-348
Overige bedrijfslasten
-17.513
-15.714
-14.774
-15.130
-12.939
-13.061
Sector specifieke heffingen
-5.558
-6.090
-6.746
-6.800
-6.907
-6.991
-64.177 -64.788 -64.841 -64.272
-63.865
-63.953
Onderhoudslasten Leefbaarheid
Niet-gerealiseerde waardeveranderingen
4.135
4.253
3.445
3.770
3.029
2.630
12.301
13.024
13.506
16.455
16.939
17.735
Rentelasten
-12.173
-11.067
-10.734
-10.214
-9.465
-9.199
Jaarresultaat 131
1.958
2.773
6.243
7.474
8.537
Het jaarresultaat na belasting in 2014 is circa € 130.000 positief. Het eigen vermogen neemt echter in totaal toe met circa € 10 miljoen ten opzichte van 2014. Dit is het gevolg van een positieve waardeverandering van het bezit van Woonplus dat direct in het eigen vermogen wordt verwerkt. De positieve waardeverandering wordt direct in het eigen vermogen verwerkt als herwaarderingsreserve. De bedrijfsopbrengsten zijn € 72,3 miljoen. Circa 94% van de bedrijfsopbrengsten bestaat uit 20
Gewoon aan de slag
Jaarplan 2015
huuropbrengsten. Daarnaast hebben we onder meer opbrengsten uit de verkoop bestaand bezit en overige opbrengsten. De overige opbrengsten bestaan uit geactiveerde productie en vergoedingen voor de verwerking van nieuwe huurcontracten en doorbelaste administratieve kosten. De bedrijfslasten zijn circa € 64,2 miljoen. Circa 29% van de kosten heeft betrekking op de onderhoudslasten, circa 27% op de overige bedrijfslasten, circa 20% op de afschrijvingen en circa 11% op personeelslasten (lonen & salaris-
sen, sociale lasten en pensioenlasten). Circa 9% van de kosten heeft betrekking op sector specifieke heffingen (verhuurderbelasting). De post waardeverandering heeft betrekking op de mutatie in de voorziening onrendabele toppen en op de waardeverandering van het sociaal bezit. De overige kosten hebben betrekking op erfpacht en leefbaarheid (samen 1% van het totaal).
De niet gerealiseerde waardeverandering betreft de waardemutatie van het commercieel vastgoed. De rentelast is circa € 12,2 miljoen negatief. Het resultaat uit gewone bedrijfsvoering is € 130.000 positief. Het eigen vermogen neemt echter toe als gevolg van de positieve waardeverandering van het bezit van Woonplus.
Balanspositie ( x € 1.000)
Prognose 2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Activa Materiële vaste activa
394.287
404.428
409.448
411.259
411.825
410.032
404.203
Vastgoedbeleggingen
61.230
59.869
59.104
58.882
58.257
57.595
56.403
Financiële vaste activa 6.962 4.419 2.331 - -
-
-
Vlottende activa 163
163
163
163
163
163
163
Vorderingen
Onderhanden projecten
4.640
4.867
4.426
4.685
2.370
2.388
2.404
Liquide middelen
19.151
1.825
344
-
-
4.862
6.297
472.616
475.040
469.471
202.896
TOTAAL ACTIVA
486.432
475.571
475.818
474.930
Passiva Eigen vermogen
139.957
149.859
162.108
176.551
191.019
64
49
55
117
49
14
-
Langlopende schulden
330.917
313.524
304.317
291.342
274.957
263.278
246.042
Kortlopende schulden
25.419
22.042
21.586
21.364
21.059
20.729
20.532
475.040
469.471
Voorzieningen
130.031
TOTAAL PASSIVA
486.432
475.571
475.818
In de balans is een splitsing aangebracht tussen sociaal vastgoed (materiële vaste activa) en commercieel vastgoed (vastgoedbeleggingen). Het sociaal onroerend goed is gewaardeerd tegen de bedrijfswaarde. Het commercieel onroerend goed is gewaardeerd tegen marktwaarde in verhuurde staat. De waarde van het sociaal bezit bedraagt circa € 394 miljoen in 2014. De waardering van het commercieel bezit bedraagt circa
474.930
472.616
€ 61 miljoen (inclusief woningen verkocht onder voorwaarden). Tegenover deze bezittingen staan onze langlopende en kortlopende schulden van circa € 356 miljoen. De langlopende schulden bestaan uit de leningen ad. € 319 miljoen en de terugkoopverlichting verkoop onder voorwaarde ad. € 18 miljoen. Het eigen vermogen is circa € 130 miljoen. Het balanstotaal komt hiermee uit op circa € 486 miljoen in 2014.
21
Kasstromen 2018
2019
Kasstroom uit operationele activiteiten 9.253 12.645 13.314
( x € 1.000)
2015
14.983
16.035
Ontvangsten operationele activiteiten
71.653
72.922
74.466
75.868
77.333
Huren
67.571
68.742
70.187
71.487
72.847
Overige bedrijfsopbrengsten
482
490
497
504
512
3.690
3.782
3.877
3.974
62.400
60.277
61.152
60.885
61.298
92
92
89
87
87
18.456
18.909
19.720
19.488
20.188 5.256
Erfpacht Onderhoud
2017
3.600
Serviceopbrengsten Uitgaven operationele activiteiten
2016
Zakelijke lasten
5.041
5.103
5.147
5.194
Overige directe expoitatiekosten
2.131
2.140
2,146
2.154
2.162
12.685
11.288
10.956
10.519
9.796
Heffingen
5.558
6.090
6.746
6.800
6.907
Personeelskosten
6.948
7.100
7.239
7.386
7.553
Betaalde rente Heffingen
Overige personeelskosten
2.906
1.131
1.139
1.147
1.157
Overige bedrijfskosten
4.568
4.396
3.848
3.890
3.942
Leefbaarheid
415
338
340
343
346
3.600
3.690
3.782
3.877
3.974
-10.189
-5.921
-1.685
399
-498
Servicekosten Sloop Kasstroom uit investeringsactiviteiten Ontvangsten investeringsactiviteiten
4.878
4.837
4.715
5.291
4.896
Verkoopresultaat bestaand bezit
4.878
4.837
4.715
5.291
4.896
Uitgaven investeringsactiviteiten
15.067
10.758
6.400
4.892
5.394
3.092
4.357
3.129
2.915
2.860
Verbetering bestaand bezit
7.601
4.955
1.158
943
954
Galerijvloeren
2.865
235
0
0
0
707
608
1.509
429
974 406
Nieuwbouw huurwoningen
Sloopkosten Asbest
362
373
384
395
Investeringen t.d.v. exploitatie
200
0
0
0
0
Nazorg & onderzoek
240
230
220
210
200
-16.394
-8.206
-11.975
-15.385
-10.679
Financieringsactiviteiten Ontvangsten financieringsactiviteiten
0
0
315
10.192
0
Nieuwe leningen
0
0
315
10.192
0
Uitgaven financieringsactiviteiten
16.394
8.206
12.290
25.577
10.679
Aflossingen
16.394
8.206
12.290
25.577
10.679
-17.327
-1.481
-344
0
4.862
TOTAAL
Onze kasstroom uit de operationele activiteiten is circa € 9 miljoen positief in 2015. De kasstromen uit de investeringsactiviteiten betreffen ontvangsten uit verkoop van bestaand bezit en de investeringen in nieuwbouw en renovaties en zijn circa € 10 miljoen negatief in 2015. De kas-
22
Gewoon aan de slag
Jaarplan 2015
stromen uit financieringsactiviteiten betreffen de eindaflossingen en reguliere aflossingen en zijn negatief. Het negatief saldo van de kasstromen kan gedekt worden uit de liquide middelen. In 2015 hoeft geen nieuwe lening te worden aangetrokken.
Financiële kengetallen Solvabiliteit
Lean to Value
60%
100%
50%
80%
40%
60%
30% 40%
20%
20%
10% 0%
2014
2015
2016
2017
2018
2019
0%
Norm
solvabiliteit
De solvabiliteit geeft de verhouding weer tussen het eigen vermogen en het totaal vermogen van Woonplus. Het geeft de financiële buffer weer voor het opvangen van eventuele financiële risico’s en/of tegenvallers en de investeringscapaciteit. Het verloop van de solvabiliteit alle jaren voldoet aan de norm van minimaal 22%.
Rentedekkingsgraad (ICR)
4
4
3
3
2
2
1
1
2016 ICR
2017
2016
2017
2018
LTV WOZ
LTV norm BDW 2014
LTV norm WOZ
2019
Schulddekkingsgraad (DSCR) 5
2015
2015
LTV BDW
De loan-to-value geeft de verhouding weer tussen de leningenportefeuille en de waarde van het bezit van Woonplus. Het geeft de financiële buffer weer indien de leningen moeten worden terugbetaald wanneer Woonplus niet aan haar betalingsverplichtingen kan voldoen. Het verloop van de loan-to-value op basis van de bedrijfswaarde voldoet alle jaren aan de norm van maximaal 75%. Het verloop van de loan-to-value op basis van de WOZ-waarde voldoet alle jaren aan de norm van maximaal 50%.
5
0
2014
2018
2019
norm
De rentedekkingsgraad ofwel Interest Coverage Ratio geeft aan hoe vaak uit de operationele kasstroom de rente aan de verschaffers van het vreemd vermogen kan worden betaald. Het verloop van de rentedekkingsgraad voldoet alle jaren aan de norm van minimaal 1,4.
0
2015
2016 ICR
2017
2018
2019
norm
De schulddekkingsgraad ofwel Debt Service Coverage Ratio geeft aan hoe vaak uit de operationele kasstroom de rente en de aflossing kan worden betaald. Bij de berekening van de aflossing is de systematiek van het WSW gevolgd welke uitgaat van een theoretische aflossing. Hierbij wordt rekening gehouden met de restant levensduur van de portefeuille, de verkoopopbrengsten, een aangepast onderhoudsniveau bij exploitatie tot einde levensduur portefeuille. Het verloop van de schulddekkingsgraad voldoet alle jaren aan de norm van minimaal 1,0. 23
Woonplus Schiedam Bezoekadres Valeriusstraat 3 3122 AM Schiedam (010) 204 51 00 Postadres Postbus 25 3100 AA Schiedam Internet www.woonplus.nl
Woonplus Schiedam
Colofon Redactie Woonplus Schiedam Vormgeving Vormbizz, Delft Fotografie Michelle Muus
werkt aan
uw woonwens
