WIW medewerkers

PANTAR

BETREFT:

WWW.INTERVENTIESNAARWERK.NL

Beschrijving van de interventie

Pantar Doorstroming SW- ID/WIW medewerkers

Datum beoordeling panel: Datum plaatsing website: Datum eerste herziening: Datum tweede herziening:

[30-03-2010] [30-03-2010] [dd-mm-jjjj] [dd-mm-jjjj]

www.interventiesnaarwerk.nl –Beschrijving Pantar

1

Inhoudsopgave Beschrijving van de interventie ............................................................................................................... 3 1 Kernachtige omschrijving ............................................................................................................... 3 2 Doel van de interventie.................................................................................................................... 3 3 Doelgroep van de interventie........................................................................................................... 4 4 Omschrijving van de interventie ..................................................................................................... 5 4.1 Methodiek .............................................................................................................................. 5 4.2 Onderbouwing: Probleem- of risicoanalyse ........................................................................... 8 4.3 Onderbouwing: verantwoording doelen en aanpak.............................................................. 10 4.4 Eisen begeleiding, uitvoering en borging ............................................................................ 12 5 Overige voorwaarden voor toepassing .......................................................................................... 13 6 Praktijkervaringen ......................................................................................................................... 13 7 Beschrijving onderzoek effectiviteit.............................................................................................. 14 8 Beoordeling onderbouwing & onderzoek effectiviteit .................................................................. 18 9 Overige informatie ........................................................................................................................ 19


2

Beschrijving van de interventie 1

Kernachtige omschrijving

Pantar Amsterdam biedt werk en begeleidt mensen die niet op eigen kracht een baan kunnen vinden naar een plek op de reguliere arbeidsmarkt (of zo dicht mogelijk daarbij). Pantar is van oorsprong een klassiek SW bedrijf dat zich geëvolueerd heeft tot doorstroom- en mensontwikkelingsbedrijf (Pantar Rei betekent: „alles stroomt‟) voor alle mensen met een grotere afstand tot de reguliere arbeidsmarkt. In de zienswijze van Pantar bepaalt niet het op te lossen probleem (b.v. alcoholverslaving of psychische problematiek) maar veeleer het toeval in welke regeling deze mensen zitten. De belangrijkste regelingen zijn: Sociale Werkvoorziening (WSW), de (voormalige I/D- en WIW regeling (Wet inschakeling Werkzoekenden), de participatieplaatsen (PAP) en de maatschappelijke activeringsplekken (MAP). Daarom wordt in principe op alle verschillende doelgroepen hetzelfde instrumentarium gehanteerd. Deze interventiebeschrijving richt zich op het begeleiden en detacheren van SW-werknemers en de doorstroming van ID/WIW. Omdat de werkplekken onder eigen SW dak schaars en duur zijn en werken in de reguliere markt of daar zo dicht mogelijk tegenaan een emancipatoir effect hebben hanteert heeft Pantar 2 motto‟s: (1) eruit wie eruit kan en (2) afstoppen aan de poort: liefst zo weinig mogelijk mensen blijvend in de infrastructuur van het beschutte bedrijf. In principe wordt voor elke trajectganger hetzelfde instrumentarium gebruikt. Er is voor iedereen hetzelfde werkproces, gebaseerd op één werkmethodisch uitgewerkt beginsel: door werk, naar werk!. Afhankelijk van de wensen en behoeften van de trajectganger probeert Pantar de verschillende regelingen zo flexibel mogelijk toe te passen. Maatwerk staat centraal: passend werk, passend traject, passende regeling. Pantar werkt als uitvoeringsorganisatie van de SW in opdracht van Dienst Werk en Inkomen Amsterdam. Voor een deel bestaat Pantar uit een publiek deel: het aanvankelijke SW bedrijf. Voor een ander deel (hier niet beoordeeld) profileert Pantar zich in de private markt als re-integratiebedrijf voor moeilijk plaatsbare werklozen (daklozenproject; psychiatrie; ex-delinquenten; TBS‟ers; work first, maar dan wel de zware groep; mensen die al op een aantal trajecten zijn mislukt. (mot ik werken…dan gaan we de saak hier eerst maar us effe ferbouwe…!); verslaafden; criminele jongeren.

2

Doel van de interventie

In 2006 is het fundament gelegd voor de integrale werkmethodiek voor elke werkzoekende met een vlekje. In 2008 worden de brede doelen, die door deze koerswijziging zijn ontstaan, voor het eerst geformuleerd. Er stromen dan 3600 mensen het bedrijf in en in totaal begeleidt Pantar dit jaar meer dan 12000 mensen. Alleen het „publieke deel‟ wordt in deze interventiebeschrijving ingebracht. Wat betreft de SW is het doel primair te zorgen dat werknemers zich ontwikkelen en uiteindelijk kunnen uitstromen naar een ongesubsidieerde baan. De werknemer is dan niet langer afhankelijk van een (loonkosten)subsidie, maar functioneert zelfstandig op de arbeidsmarkt. 1. Uitstroom uit gemeentelijke regelingen I/D, WIW: 20% 2. Uitstroom uit SW naar regulier werk: 300 mensen 3. Omhoog op de werkladder: 300 SW‟ers Toets beschikbare informatie tbv beschrijving en overdraagbaarheid Is er documentatie over de doelen van de interventie?


Ja X

Nee

3

Toets theoretische onderbouwing Zijn er expliciete doelen geformuleerd?

3

Ja X

Nee

Doelgroep van de interventie

Voor wie is de interventie bedoeld? Alle mensen met een grotere afstand tot de reguliere arbeidsmarkt. In de zienswijze van Pantar bepaalt niet het op te lossen probleem (b.v. alcoholverslaving of psychische problematiek) maar veeleer een zekere mate van toeval in welke regeling deze mensen zitten. De belangrijkste regelingen m.b.t. deze interventiebeschrijving zijn: Sociale Werkvoorziening (WSW), de voormalige I/D- en WIW regeling (Instroom & Doorstroom regeling en de Wet inschakeling Werkzoekenden) Prevalentie De SW voorziening in Nederland biedt onderdak aan 90.000 mensen. Volgens Pantar hebben minstens nog eens 150.000 anderen hebben „recht‟ op die voorziening, maar voor hen is geen plek beschikbaar: 

Naar de schatting van Pantar heeft 10% van de mensen in de WWB recht op een SW-indicatie op het moment dat die mensen serieus geactiveerd gaan worden;  Het wegvallen van de I/D en WIW- regelingen; regelingen die voor een deel bevolkt waren met mensen die in principe ook recht hadden op een SW-indicatie; de wachtlijsten in de SW zijn de laatste jaren daarom zo hard gegroeid;  Afschaffing van de WAO en invoering van de WIA. Gevolg is dat alle mensen met restcapaciteit aan het werk moeten blijven. Recente cijfers leren dat slechts 30% daarin slaagt. De overigen melden zich na afloop van de WW bij de WWB. De Sociale Diensten zijn gaan doorverwijzen naar de SW. De eerste cohorten kwamen er vanaf 2008;  Het activerend werken in de WMO zal het aantal mensen dat moet werken, al is het maar voor een paar uur per dag, verder laten groeien. Het gaat dan vooral om mensen met een psychiatrische achtergrond.  De VUT maakt het mogelijk dat een grote groep ouderen met gezondheidsproblemen vroegtijdig stopt met werken. De afschaffing van de VUT blokkeert die route. Een deel van deze mensen uit deze categorie klopt aan bij de SW. De totale opgave is dat in de praktijk minstens tussen de honderdduizend en twee honderdduizend mensen met een beperking verplicht geactiveerd moeten worden naar werk, terwijl het daartoe beschikbare instrument, de SW, “vol” is. Indicatiecriteria Mensen met een SW-indicatie. Het systeem Door werk naar werk werkt echter in beginsel voor alle mensen met een beperking. Specifiek SW: De Wet sociale werkvoorziening (WSW) is bedoeld om mensen met een arbeidshandicap aan een aangepaste baan te helpen. Dat kan bij een SW-bedrijf, maar ook met begeleiding bij een regulier bedrijf. Er is sprake van een arbeidshandicap als iemand door verstandelijke en/of lichamelijke en/of psychische beperkingen niet in staat is om zelfstandig bij een regulier bedrijf te werken. De WSW is bedoeld voor mensen die door een verstandelijke en/of, psychische en/of lichamelijke beperking niet in staat zijn om bij een gewone werkgever te werken. Niet iedereen met een beperking komt voor de WSW in aanmerking: eerst wordt bekeken of er met behulp van aanpassingen of andere voorzieningen werk bij een gewone werkgever te realiseren is.


4

Bij het vaststellen van beperkingen wordt geen rekening gehouden met: • Leeftijd; • Beheersing van de Nederlandse taal; • Vooropleiding; • Sociale context zoals schulden, gezinssituatie etc; • Werkloosheid. Bereik doelgroep SW-mensen, voormalige I/D en WIW‟ers, maar ook moeilijke groepen aan de onderkant: daklozen; psychiatrie; ex-delinquenten; TBS‟ers; work first, verslaafden; criminele jongeren. Voor zulke speciale groepen worden binnen de integrale aanpak specifieke methodieken doorontwikkeld. Die vallen echter verder buiten deze interventiebeschrijving. Toets beschikbare informatie tbv beschrijving en overdraagbaarheid Is er documentatie over de doelgroep van de interventie?

Ja X

Nee

Toets theoretische onderbouwing Is er een duidelijke definitie van de doelgroep en de aard van de problematiek?

Ja X

Nee

4

Omschrijving van de interventie

4.1

Methodiek

Grote lijn Bij voorkeur plaatst Pantar nieuwe cliënten via jobhunting direct aan het werk in een regulier bedrijf; met begeleiding, met subsidie, direct in dienst of eventueel gedetacheerd. Als dat (nog) een stap te ver is, is de cliënt welkom in de eigen werkplaatsen van Pantar. Ook op die werkplek wordt aan door- en uistroom gewerkt door middel van begeleiding en scholing. Het primaire proces (instroom, plaatsing, begeleiding, doorstroom) is in 2008 dus opnieuw ingericht. Een cliënt wordt nu begeleid door een driehoek die bestaat uit een consulent (trajectbegeleider), een personeelsadviseur en een werkleider. Er wordt gewerkt met een personeels– en cliëntvolgsysteem (Pview) dat de werkwijze ondersteunt. Ook is de aanpak voor ongewenst gedrag uitgebreid met een protocol voor preventie van agressie. De signaleringskaart is ingevoerd. De signaleringskaart is een instrument dat bedoeld is om inzichtelijk te krijgen welke ziektebeelden –en gedragskenmerken die een terugkerend karakter hebben en die tot incidenten en- of gezondheidsrisico‟s kunnen leiden voor de persoon zelf of anderen in zijn werkomgeving. Hiertoe is o.a. de top 10 van ziektebeelden benoemd en uitgewerkt in o.a. het intakeproces. En in het kader van het beleid op doorstroom zal medio april het instrument de werksluis ingericht en in bedrijf zijn. De werksluis is een instrument gericht op alle kandidaten (ongeacht de regeling) die een werkplek nodig heeft onder het eigen dak van Pantar. Het doel is een Pantarbrede werksluis met een uitgebreid instrumentarium voor diagnose waar instromers ook kunnen stabiliseren alvorens ze in het werkbedrijf starten. Proces van beoordeling en ontwikkeling als uitgangspunt voor methodiek Om te starten in een reguliere baan wordt van een werknemer een aantal basisvaardigheden verwacht. Er wordt verwacht dat hij/zij over bepaalde kennis en competenties beschikt en dat de resultaten van zijn/haar werk kwalitatief en kwantitatief op een voldoende niveau zijn. Pantar gaat ervan uit dat mensen


5

die kennis en competenties – op korte of langere termijn – kunnen ontwikkelen. Er is een methodiekbeschrijving en toelichting voor het proces van beoordeling en ontwikkeling van de werknemer. Deze beschrijving is bestemd voor de werkgever (inlener of Pantar) en de consulent die beiden een belangrijke rol hebben in de beoordeling en ontwikkeling van de werknemer. Om de kennis en competenties te ontwikkelen maakt Pantar Amsterdam Begeleiden en Detacheren gebruik van een competentiemanagementsysteem. Beoordeling en ontwikkeling zijn onderdelen van dit systeem. De beoordeling is om te zien hoe de afgelopen periode is verlopen, het Persoonlijk Ontwikkelingsplan kijkt vooruit naar stappen in de toekomst. Werkladder Bij het plaatsen wordt de zgn. „werkladder‟ gehanteerd. Om inzichtelijk te krijgen waar de kandidaten zich op de werkladder bevinden, maar ook om inzichtelijk te kunnen maken wat de stijgingen op de werkladder zijn en hoe Pantar presteert. Intake en diagnose: vaststellen competentieprofiel Pantar Amsterdam Begeleiden en Detacheren gaat uit van een startpositie van een werknemer: in welke fase van ontwikkeling zijn prestaties, kennis en competenties van de werknemer. Die startpositie is het „competentieprofiel‟. Pantar Amsterdam Begeleiden en Detacheren heeft vier competentieprofielen beschreven die de fasen van de ontwikkeling aangeven: 1. Startprofiel is een soort diagnoseprofiel dat op basis van ervaringen met voorheen drie profielen later is toegevoegd.. 2. Aanloopprofiel De verwachting is dat de werknemer langdurig is aangewezen op een vorm van gesubsidieerd werk. Ontwikkeldoel ● Ontwikkeling om huidige plek te kunnen blijven volhouden ● Op langere termijn mogelijk doorstroom naar kernprofiel Instrumenten ● Opleidingen, trainingen en cursussen ● Begeleidingsgesprekken ● Ontwikkeling is met name gericht op het verkrijgen van basis vaardigheden 2. Kernprofiel Werknemer voldoet nog niet aan de eisen om een ongesubsidieerde functie goed te vervullen. Ontwikkeldoel ● Verder ontwikkeling binnen kernprofiel ● Ontwikkeling gericht op doorstroom naar marktprofiel Instrumenten ● Opleidingen, trainingen en cursussen ● Begeleidingsgesprekken ● Ontwikkeling is met name gericht op die vaardigheden die doorstroom naar het marktprofiel bevorderen. 3. Marktprofiel Medewerker kan op korte termijn uitstromen naar een reguliere werkplek. Ontwikkeldoel


6

● Uitstromen naar ongesubsidieerde baan Instrumenten ● Begeleidingsgesprekken ● Sollicitatiebegeleiding ● Jobhunting ● Ontwikkeling is alleen gericht op uitstroom De werknemer is door de consulent ingedeeld in één van deze drie profielen op basis van het intakegesprek en het gesprek met de leidinggevende. In ieder profiel zijn verwachte prestaties, kennis en competenties opgenomen. Prestatie, kennis en competenties In alle competentieprofielen staan verwachte prestaties (resultaten), kennis (vakgebied en ervaring) en zeven competenties beschreven. De zeven competenties beschrijven ontwikkelbare eigenschappen die iedere werkgever van een werknemer verwacht en die op verschillende niveaus ontwikkeld kunnen zijn. Het ontwikkelen van de kennis en de competenties ondersteunt in hoge mate het leveren van verwachte prestaties en resultaten. De prestaties, kennis en competenties zijn de gebieden waarop de werknemer wordt beoordeeld. In ieder van de drie competentieprofielen hebben de competenties een verwacht niveau, passend bij de verwachte resultaten. Iedere competentie kan op verschillende niveaus worden uitgevoerd door de werknemer. Hoe komt het profiel van de werknemer tot stand Om de resultaten en de kennis en competenties van de werknemer juist te kunnen beoordelen is het nodig te weten welk competentieprofiel (startpositie) voor de werknemer geldt. Per profiel is er een aantal criteria. Deze criteria zijn zoveel mogelijk omschreven als feitelijke gegevens, zodat de indeling op objectieve gronden plaatsvindt. Uitvoering Meetpunt Om gericht te kunnen werken aan het helpen ontwikkelen van een werknemer, is het belangrijk om te weten hoe hij/zij functioneert en wat nodig is om de prestaties, kennis en competenties te ontwikkelen naar een hoger niveau of een hoger profiel. Het beoordelingsgesprek is bedoeld als meetpunt op deze weg van ontwikkeling. Mate van begeleiding In het aanloopprofiel of het kernprofiel zijn de verwachtingen wat betreft prestaties, kennis en competentieniveau lager dan in het marktprofiel. In het marktprofiel wordt verwacht dat de werknemer op het niveau van een niet-gesubsidieerde baan kan functioneren. Over het algemeen geldt: hoe hoger het competentieniveau, hoe minder begeleiding de werknemer nodig heeft en hoe groter de bijdrage is aan het organisatieresultaat. Concrete gedragsvoorbeelden van deze niveaus zijn opgenomen in het beoordelingsformulier. Deze voorbeelden zijn ook behulpzaam bij het geven van inhoud aan de ontwikkeling van de werknemer voor het Persoonlijk OntwikkelingsPlan. Beoordelen: resultaten zichtbaar maken De werknemer wordt beoordeeld aan de hand van de gestelde verwachtingen in het competentieprofiel. Om een beoordeling zo objectief mogelijk te maken, gaat het bij de beoordeling om meetbare prestaties en concreet waargenomen gedrag in de afgelopen periode. Men beoordeelt de werknemer door op het gebied van prestatie, kennis en competenties aan te geven in welke mate hij/zij voldoet aan wat er gevraagd wordt. Zo zijn er vijf mogelijkheden: ● A (voldoet geheel niet)


7

● B (voldoet ten dele) ● C (voldoet aan de norm) ● D (voldoet ruim) ● E (stijgt uit boven het gevraagde) Een beoordeling C wil zeggen dat de werknemer voldoende functioneert. In het eerste deel van het gesprek zijn vooral de werkgever/ consulent aan het woord en wordt de beoordeling toegelicht en zonodig verduidelijkt. De werknemer heeft geen invloed op de beoordeling, maar kan wel een opmerking op het formulier toevoegen. Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Een werknemer kan zich op verschillende manieren ontwikkelen: ● de werknemer kan groeien naar een hoger prestatie-, kennis- of competentieniveau binnen zijn/haar profiel ● de werknemer kan doorstromen naar een hoger profiel, bijvoorbeeld van een aanloopprofiel naar een kernprofiel ● de werknemer kan doorstromen naar een volgende trede op de werkladder Deze ontwikkeling is een doelstelling voor de komende periode, afhankelijk van de mogelijkheden van de werknemer. Binnen het doel kunnen specifieke competenties of kennisgebieden worden gekozen om te ontwikkelen. Hiervoor zijn ook coachings- en ontwikkeltips beschikbaar bij de consulent. De ontwikkelingsdoelen en de wensen van de medewerker worden in het tweede deel van het gesprek besproken en in kaart gebracht. De ontwikkelingsdoelen voor de komende periode worden in het Persoonlijk Ontwikkelingsplan beschreven en er wordt afgesproken en vastgelegd wat er concreet nodig is om die doelstellingen te kunnen waarmaken. Er is ook ruimte op het formulier voor ambities op langere termijn (loopbaan) en voor opmerkingen van de werknemer. Het Persoonlijk Ontwikkelingsplan wordt tijdens het gesprek ingevuld. In dit gedeelte van het gesprek krijgt de werknemer gelegenheid zijn/haar wensen kenbaar te maken. De werknemer is daarbij vaak meer aan het woord zijn dan de werkgever/consulent. Locatie van uitvoering  Op de betrokken werkplek. Kan dus bij SW-voorziening zijn of bij een reguliere werkgever.

Toets beschikbare informatie tbv beschrijving en overdraagbaarheid Is de methodiek van de interventie beschreven? Bevat de methodiek een handleiding ten aanzien van de benodigde handelingen (volgorde, duur, frequentie, intensiteit) en materialen?

4.2

Ja X

Nee X

Onderbouwing: Probleem- of risicoanalyse

Kenmerken risico of probleem Probleem bij in dienst nemen SW medewerkers Doorstroming van SW-medewerkers naar een reguliere baan is altijd de bedoeling geweest, maar dat wilde maar niet vlotten. Het beeld is dat werkgevers bepaald niet staan te trappelen om arbeidsgehandicapten in dienst te nemen.


8

Paradox: doorstromen versus vasthouden Doorstroom en uitstroom van de instrumenten I/D en WIW waren geen gemeengoed. Die werkgevers die het wel deden leggen in de regel uit waarom hun I/D‟er, hun WIW‟er niet kan uitstromen naar regulier werk. I/D‟ers en WIW‟ers geven zelf in de regel aan het daar helemaal mee eens te zijn. Iedereen onderschrijft het uitstroombeleid van harte, maar betrokkenen doen allen een appèl op het oog hebben voor hun specifieke situatie: juist hij, juist zij, kan niet worden gemist, kan niet uitstromen Medewerkers in het SW-bedrijf legden aanvankelijk ook bij Pantar aan doorstoomconsulenten uit hoe de wereld in elkaar zit: “Jij werkt bij hetzelfde bedrijf als wij, chauffeurs zijn schaars, die gaan we toch niet laten doorstromen; straks moeten we er nog een stichtingsmedewerker voor terug nemen. Jij behartigt met je doorstroom van mensen de belangen van Pantar Amsterdam niet. Bij maatschappelijke activering, bij participatieplaatsen, bij I/D , WIW en SW, overal werkt hetzelfde mechanisme: werkgever en additionele werknemer hechten zich als twee Maagdenburger halve bollen aan elkaar vast …om elkaar nooit meer los te laten. Sterker nog: juist de bétere medewerkers, juist zij die meer kans hebben uit te stromen, doen dat veelal niet. “Opleiden is vastbinden!” De paradox wordt steeds sterker naarmate de betrokkene succesvoller is in zijn ontwikkeling op een gegeven (additionele of gesubsidieerde) werkplek. De paradox is dat inzet op persoonlijke ontwikkeling (levensvaardigheden, werknemerscompetenties, beroepscompetenties) van iemand op een werkplek uiteindelijk in de praktijk niet leidt tot een verminderde afstand tot de reguliere arbeidsmarkt. Met andere woorden: een verticale beweging leidt juist niet automatisch tot een horizontale beweging, waar het juist allemaal om te doen is (zie schema)

Persoonlijke ontwikkeling (2)

Zelforganiserend vermogen/ zelfsturing

Persoonlijke ontwikkeling (1)

Persoonlijke ontwikkeling

Werkgeversbeïnvloeding Beroepsvaardigheden Basisvaardigheden Levensvaardigheden

Regulier werk Beschermde Beschermde werkplek binnen werkplek buiten

Detacheren

Begeleid werken

Afstand tot de arbeidsmarkt

Met risico of probleem samenhangende factoren Pantar is erop gericht dát mechanisme te doorbreken en de goede beweging (de diagonale) te realiseren. Pantar Amsterdam had daarvoor een aantal argumenten: www.interventiesnaarwerk.nl –Beschrijving Pantar

9

1. Vasthouden past niet meer in het tijdsbeeld; er was in 2008 een overspannen arbeidsmarkt, dus de kansen op uitstroom waren destijds groter dan ooit; het was nu of nooit. 2. Pantar kon niet in één organisatie 2 tegengestelde culturen handhaven: in één divisie extreem doorstroom-gericht (nieuwe divisie gericht op uitvoering van in eerste instantie WIW en ID)en in een andere (divisie werkbedrijf -van oudsher gericht op uitvoering SW-), weliswaar tegen alle formele beleid in (daarover geen misverstand) de facto een cultuur van mensen vast houden. 3. Pantar kan aan externe werkgevers nooit verkopen dat hun goede ID‟ers moeten uitstromen, als zijzelf haar eigen WSW‟ers vast houden. Daarmee zou zij zich ongeloofwaardig maken. 4. De regelingen (SW, I/D, WIW, etc.) zijn uitgangspunt, terwijl dat de inhoudelijke problematiek van betrokkene (b.v. ontbreken bepaalde competenties) zou moeten zijn. 5. Een aanpak moet zich richten op de factoren die de doorstroom naar regulier belemmeren. Die moet liggen in het kader van ontwikkeling van competenties die op de reguliere arbeidsmarkt gangbaar zijn en de ondergrens vormen.

Toets Theoretisch Effectief Is het probleem duidelijk omschreven? Is duidelijk wie het probleem heeft? Is er een analyse gemaakt van de met het probleem samenhangende oorzakelijke, risico-, in stand houdende of verzachtende factoren?

4.3

Ja X X X

Nee

Onderbouwing: verantwoording doelen en aanpak

Koppeling risico/probleem - doelen - aanpak Pantar werkt buiten het bestaande kader van een separate SW-uitvoeringsorganisatie. Zij heeft één samenhangend stelstel van weten regelgeving gedefinieerd voor alle mensen aan de onderkant van de arbeidsmarkt. Niet ontschot, maar opnieuw vormgegeven. De instrumenten die nodig zijn om alle mensen te kunnen helpen (ongeacht het soort doelgroep waartoe iemand behoort), zien er als volgt uit.


10

Een werkzoekende wordt altijd zo hoog mogelijk geplaatst. Pantar benadert dat primair niet als een indicatiekwestie, maar uiteindelijk als een kwestie van adequate werkgeversbenadering: vind een werkgever die het aan wil. Het instrument SW-oude stijl (“werkvoorziening”), is een beperkt onderdeel van dit integrale instrumentarium en uitsluitend en alleen bedoeld voor diegenen die niet in de voorliggende instrumenten te plaatsen zijn. Die intra- en extramurale werkvoorziening wordt bevolkt door een scala aan (huidige) doelgroepen. Het verblijf in dat instrument moet zo kort mogelijk zijn, maar als het niet anders kan ben je een werkzaam leven lang welkom. De omvang van dit instrument is geen absoluut gegeven, maar wordt bepaald door de economie. In een hoogconjunctuur kan dat instrument relatief klein zijn, velen kunnen op de externe markt terecht. In een laagconjunctuur stoot de reguliere markt veel van deze mensen weer af en dient de werkvoorziening als vangnet. Kortom: springplank bij hoogconjunctuur, vangnet bij laagconjunctuur. De werkvoorziening nieuwe stijl ademt in dit voorstel mee, in en uit, met de economie. De SW beschikt in deze integrale benadering in de eerste plaats over eigen werkplekken. Die worden pas ingezet als het niet anders kan. De SW heeft daarom gericht een instrument ontwikkeld dat doorstroming kan bevorderen: detachering. Pantar gebruikt detachering, in combinatie met begeleiding van betrokkene, als een instrument bij doorstroming. Bij detachering wordt de SW-medewerker uitgeleend aan en competentie gericht begeleid bij een bedrijf of instelling. De SW‟er blijft in dienst van het SW-bedrijf en die formule komt tegemoet aan de koudwatervrees van de inlenende werkgever. Als het dienstverband goed bevalt, dan kan de inlener besluiten de SW-medewerker over te nemen van het SW-bedrijf. Om werkgevers maatwerk te kunnen bieden, heeft Pantar, naast een uitgewerkt methodisch concept voor beoordeling en begeleiding van SW-werknemers, ook een uitgebreid netwerk van werkgevers opgebouwd. Lerende organisatie Corebusiness van Pantar is mensontwikkeling en het werk (natuurlijk passend voor de kandidaat) is voor


11

Pantar een instrument om dat te bereiken. Arbeidsontwikkeling betekent voor Pantar dat de kandidaat zelfstandig in zijn levensonderhoud kan voorzien (dus idialiter, ongesubsidieerd werk op de reguliere arbeidsmarkt). Werkzaam zijn in de vrije markt betekent tevens een grotere zelfstandigheid die de emancipatie van de kandidaat ten goede komt. Het gegeven dat interne plekken financieel zeer kostbaar zijn en dat er een steeds groter wordende vraag (nieuwe instroom) is voor deze plekken maakt dat Pantar zich genoodzaakt ziet om doorstroom- en uitstroomgericht te werken. Kortom, dit betekent dat Pantar altijd zoekt naar instrumenten om deze ontwikkeling en doorstroom te bevorderen. Daardoor is Pantar een lerende organisatie en is de door- en uitstroomvisie mede al werkende weg ontstaan. Door veel met elkaar (alle lagen in de organisatie) te brainstormen, kennis te nemen van wat er op de werkvloer gebeurt en dit vervolgens te verbinden met de missie van Pantar. Dit heeft geresulteerd in boven beschreven methodiek en in beide motto‟s “eruit wie er uit kan” en “afstoppen” aan de poort. Alle medewerkers van Pantar voelen zich hiermee voorbonden en kennen deze begrippen. Als toelichting theoretisch onderbouwing nog het volgende. Pantar geeft aan dat de methodiek voor beoordelen in het reguliere bedrijfsleven is ontwikkeld op basis van bestaande getoetste methodieken. Voor toepassing op de SW doelgroep zijn daar vervolgens nog 2 niveau's aan toegevoegd en is dit systeem op dit moment één van de best doordachte ontwikkel en beoordeling methodes voor de SW. N.B. In samenwerking met DWI en de UVA is er reeds een onderzoek gestart en liggen er nog meer plannen op stapel om de wetenschap hier verder in te betrekken. Samenvatting werkzame ingrediënten  Uitgebreid netwerk van werkgevers met „persoonlijke invalshoek‟  Jobhunting: sectorale benadering  Methodisch concept voor beoordeling en begeleiding van SW-werknemers  Jobcoaching  Ketenaanpak met DWI  Lerende organisatie als randvoorwaarde

Toets Theoretisch Effectief Is de verantwoording gebaseerd op een samenhangend betoog (een theorie) over met het probleem samenhangende factoren en de veronderstelde werkzame ingrediënten in de interventie (er wordt méér beschreven dan een algemene verwijzing naar een theorie zoals “De interventie is gebaseerd op de sociale leertheorie”)? Sluit de keuze van de doelen van de interventie aan bij de probleemanalyse? Is aannemelijk gemaakt dat de veronderstelde werkzame factoren in de methodiek leiden tot het bereiken van de genoemde doelen (uit onderzoek, theorie en / of praktijk blijkt dat de methodiek de beoogde doelen bij de doelgroep kan bereiken)?

4.4

Ja X

Nee

X X

Eisen begeleiding, uitvoering en borging

Eisen uitvoerders en begeleiders De consulent zorgt voor ● Het informeren van de werkgever en werknemer over het systeem van beoordelen van Pantar Amsterdam Begeleiden en Detacheren ● Maken van een afspraak met de werkgever en werknemer voor het beoordelingsgesprek ● Het invullen van de basisgegevens op het beoordelingsformulier en het toezenden aan de www.interventiesnaarwerk.nl –Beschrijving Pantar

12

werkgever ● Het geven van op de situatie van de werknemer gerichte coachings- en ontwikkeltips aan de werkgever De accountmanager zorgt voor ● Jobhunting: het werven van voor de doelgroep geschikte arbeidsplaatsen ● Het plaatsen van maximaal aantal werknemers op zoveel mogelijk renderende arbeidsplaatsen ● Opbouw en onderhoud van een groot netwerk werkgevers / sectoren ● Benodigde kennis over de regionale arbeidsmarkt De werkgever zorgt voor ● De werkplek/baan ● Werkbegeleiding ● Het invullen van het beoordelingsformulier ● Het ter beschikking stellen van een geschikte ruimte waar het gesprek kan plaatsvinden.

Overige eisen Pantar is in eerste instantie een zeer praktische organisatie. Met aandacht voor draagvlak en implementatie van zowel visie als werkmethodieken.  “Langerlust”-dagen: dit is een dag georganiseerd voor alle lagen van de organisatie van Pantar (wel geclusterd naar nivo) om iedereen kennis te laten maken met de missie, visie en het beleid daarop;  er is een verplichte opleiding geweest voor de driehoek gericht op eigen rol en samenwerking op begeleiding gericht op uitstroom;.  alle consulenten hebben verplicht een training “coachend begeleiden” gevolgd;  BL leiding geven voor is een opleiding die momenteel door alle werkleiders wordt gevolgd;  Pantar heeft in afstemming met Saxion Hogeschool een eigen Post HBO opleiding op reintegratie ontwikkeld, bedoeld voor de consulenten die daar interesse voor hebben;  Er zijn verschillende AKA opleidingen (startkwalificerende opleidingen voor de werknemers/ trajectkandidaten) op de diverse werksoorten ontwikkeld zoals bijvoorbeeld, post, wasserij, etc.

5

Overige voorwaarden voor toepassing

Overige voorwaarden voor toepassing Niet bekend.

6

Praktijkervaringen

Praktijkervaringen professional  Pantar is een innovatief bedrijf, dat zich vooral bottom up ontwikkelt door ervaringen van innovatieve professionals. Die krijgen veel ruimte, mits zij de beoogde ambitie weten te realiseren. Dit is voor veel professionals een erg stimulerende omgeving.  De praktische toepasbaarheid van de interventie is relatief groot door de centrale standaard methodiek van beoordelen en begeleiden.  Het bereik van de doelgroep met de interventie is groter dan de reguliere SW populatie. Dat komt


13

omdat de interventie zich niet op regelingen richt, maar op op te lossen problemen van klanten.  De professionals werken bij Pantar niet omzet gedreven, maar passiegedreven. Zij willen zich optimaal inspannen voor de gehele onderkant van de Amsterdamse samenleving. Voor die mensen met dusdanige beperkingen voor wie zonder hulp geen plek op de reguliere arbeidsmarkt is weggelegd.  Het oordeel van de professional over de interventie en de daarmee behaalde resultaten is positief. Dat is gebleken uit meerdere interne gesprekken. Pantar onderscheidt zich (overigens niet als enige) wat betreft de door- en uistroom van meer traditionele SW bedrijven. Praktijkervaringen cliënten Er is een boekje uitgegeven met ervaringen van klanten: Door werk naar werk. Daarin oordelen de cliënten inhoudelijk over de interventie en de resultaten. Een greep:  „een enorme sprong in eigenwaarde;  „wennen aan het arbeidsproces‟;  „ik heb alles geleerd van de koks‟;  „ik merk dat ik groei‟;  „in het begin was het heel erg wennen‟;  „ik hoop op een baan in de horeca‟;  etc.

7

Beschrijving onderzoek effectiviteit

In 2007 is het fundament gelegd voor de integrale werkmethodiek gericht op elke werkzoekende met een zodanige beperking die niet zonder hulp aan de slag kan. In 2008 zijn worden de brede doelen, die door deze koerswijziging zijn ontstaan, voor het eerst geformuleerd. In het jaarverslag van 2008 zijn zowel eerste een proces- als een resultaatevaluatie opgenomen. Gegevens over 2009 worden nog verzameld. N.B. Wat betreft een adequate proces- en effectevaluatie is Pantar op één haar rond met het invoeren van het keurmerk "Blik op werk". Dit betekent dat er reeds verschillende audits hebben plaatsgevonden. Ook zijn er als bijvoorbeeld tevredenheidsonderzoeken gerealiseerd. Procesevaluatie Pantar is een innovatieve organisatie, die sterk hands on is ingesteld. Het aangrijpingspunt lag bij de praktijk en de geformuleerde ambitie. Stapsgewijs wordt de interventie bottom up (door)ontwikkeld en uitgebouwd. Werkbezoeken In het kader van de procesevaluatie zijn in 2008 een aantal werkbezoeken afgelegd en verhalen van medewerkers en cliënten opgetekend. Er is zo een boekje opgesteld waarin deze casussen zijn weergegeven. De grote lijn is dat deelnemers de uitgangspunten van Pantar herkennen en omarmen (zie ook onder praktijkervaringen cliënten hierboven). Dat heeft het gevoel gegeven op de goede weg te zitten. Verbeterpunten Om de ambities waar te kunnen maken zijn de centrale methodiek en de randvoorwaarden waarbinnen die methodiek van beoordelen en begeleiden wordt uitgevoerd, nog in (door)ontwikkeling. Er zijn in 2008 verbeterpunten geïnventariseerd, met name op het gebied van begeleiding. Het accent www.interventiesnaarwerk.nl –Beschrijving Pantar

14

wordt daarbij gelegd op het verder methodisch ontwikkelen van:  Trajectbegeleiding en coaching;  Begeleiding op de werkplek;  De ondersteunende instrumenten, zoals signaleringskaart, protocollen bij b.v. psychiatrie, automatisering en de overdracht van informatie in de keten;  Intensievere samenwerking in de driehoek: trajectconsulent, werkleider en personeelsconsulent. Verder wordt de conclusie getrokken meer te investeren in een „warmere‟ overdracht van kandidaten. Ook wordt het van belang geacht de informatieuitwisseling tussen de Werkpleinen (DWI/UWV) en Pantar Amsterdam te verbeteren. Methodische doorontwikkeling Ook methodisch wordt er doorontwikkeld. Extra profiel toegevoegd Een extra profiel: „Startprofiel‟ is toegevoegd n.a.v. de ervaringen met de doelgroep. Intakeverfijning Pantar heeft de intake verfijnd door het maken van een stroomschema van het intakeproces en met aanvullende stroomschema (indien passend) gericht op de top 10 belangrijkste ziektebeelden (in afstemming met een arts). Op basis hiervan wordt er een signaleringskaart ingevuld; Inkoop van diensten bij externe partijen Om af te stoppen aan de poort maakt Pantar beter gebruik van de bestaande kanalen die er zijn om kandidaten buiten/regulier geplaatst te krijgen. Voorbeelden hiervan zijn: - BW geïndiceerde kandidaten worden bemiddeld door externe partijen. Op deze wijze maakt Pantar optimaal gebruik van externe expertise -dit houdt Pantar ook scherp- en voorkomt zij dat kandidaten te gemakkelijk onder eigen dak instromen. Pantar bemiddelt alleen de SW-BW kandidaten die reeds een dienstverband met Pantar hebben. - samenwerkingsconvenant met de praktijkscholen die erop is gericht dat de praktijkscholen hun eigen leerlingen met inzet van de BW regeling (onder toezicht van Pantar) bij een externe werkgever kan plaatsen. De Werksluis Pantar is voornemens op korte termijn een nieuw instrument neer te zetten, b.v. de ‟werksluis‟. De werksluis is een instrument dat geheel aansluit op de gekozen visie en methodiek richting doorstroom. De clusters gaan samen één Werksluis creëren voor iedereen die de werkclusters van Pantar Amsterdam in komt, ongeacht de bijbehorende regeling, met een uitgebreid instrumentarium voor diagnose. Een bijkomende functie van de Werksluis is om instromers te stabiliseren alvorens ze in het werkbedrijf starten. Bekeken wordt bijvoorbeeld of men in grote of kleine ruimtes kan werken. Vanuit de Werksluis onderhoud men contacten met SNWA, Mentrum, enzovoorts. Ook de signaleringskaart wordt hier voor deze klanten voor een groot deel ingevuld. De betrokkenheid van de consulent is groot: het contract met de opdrachtgever bewaken, het managen van de omgeving van de klant die aan het eind van het verblijf in de Werksluis een advies ontvangt. Dat advies kan ook zijn: deze cliënt past beter in een andere voorziening. Dan volgt warme overdracht naar die andere voorziening. Behoeften beter specificeren Steeds meer klanten hebben een afwijkende begeleidingsbehoefte, waarin Pantar Amsterdam nog niet of onvoldoende voorziet. Denk aan begeleiding/geschikt gemaakte plekken voor streetwise jongeren, psychiatrie, ondergrens en fysiek zwaar werk,. Wanneer vanuit de Werksluis of de consulent een bepaalde behoefte wordt gedefinieerd, zullen de werkclusters bijpassende situaties creëren of zal


15

Begeleiden & Detacheren bijpassende plekken acquireren. Resultaatevaluatie 2008 In 2008 zijn de eerste resultaten van de nieuwe koers gericht op door- en uitstroom systematisch bijgehouden en gepresenteerd in het jaarverslag van 2008. Er stromen zo‟n 3600 mensen het bedrijf in en in totaal begeleidt Pantar Amsterdam dit jaar meer dan 12.000 mensen. En dat pakt succesvol uit   

Uitstroom naar regulier werk: 300 mensen 1376 (20%) uitstroom uit de I/D- en WIWregeling, 309 SW‟ers zetten een stap richting regulier werk (stappen omhoog op de werkladder);

Daarmee is de doelstelling behaald. Verder gepresenteerde analyses: Wachtlijsten SW, slechts 63 mensen nog niet in traject. Het aantal plekken in de WSW wordt door het rijk per beschikking vastgesteld. Er zijn meer aanmeldingen dan plekken, dus er is een lange wachtlijst. Gelukkig hoeft nagenoeg niemand op de wachtlijst thuis te zitten; de afgelopen jaren zijn allerlei routes bedacht om mensen, vooruitlopend op een formeel SW-contract, alvast aan het werk te zetten. Die belangrijkste routes zijn: 

  

 

Mensen op de wachtlijst met een WWB-achtergrond worden met geld uit het w-deel ingezet: de zogenaamde pre-SW-deta banen. Vanaf 2009 heten dat „DWI-Pantarbanen‟. Eind 2007 zijn er circa 230 mensen met een pre-SW baan; 210 daarvan worden in 2008 omgezet naar een regulier SW-contract. Dat wil zeggen dat zij hun werkplek houden, maar een SW arbeidsovereenkomst krijgen. Mensen met een UWV-achtergrond krijgen een regulier SW-contract, maar worden aanvullend gefinancierd door UWV en de gemeente. Eind 2008 gaat het om 87 mensen. Mensen op de wachtlijst met een ID-baan en met een WIW-baan behouden hun plek; zij stromen pas in als er ruimte is in de SW. Ze blijven veelal werken op de plek waar ze zitten. Het gaat om circa 215 ID‟ers. Het aantal WIW‟ers op de wachtlijst bedraagt 56. Er is een relatief grote groep mensen die beschikt over een SW-indicatie, maar die inmiddels een ander traject volgt. Dat kunnen allerlei trajecten zijn: MAP, PAP, SW ja/nee, UWV-traject. Veelal eindigen die trajecten alsnog in een SW-contract. Dan is er een groep die feitelijk nog niet werkt. Dat heeft verschillende oorzaken: • 63 mensen bevinden zich in de intake-fase tussen CWI-indicatiestelling en aanvang dienstverband bij Pantar; • 200 mensen zitten in een traject naar begeleid werken. Het zoeken van een passende baan en de plaatsing vraagt in de regel vrij veel tijd. Als na één jaar geen baan gevonden is, volgt alsnog een interne Pantar-plaatsing; 110 mensen zijn niet beschikbaar voor werk, omdat ze tijdelijk niet in staat zijn om te werken. Ze verblijven bijvoorbeeld tijdelijk in een inrichting of zijn voor enige tijd gedetineerd.

Totaal op de wachtlijst 1024 Daarvan aan het werk of in traject In ID en WIW 275 Ander traject 24 Richting Begeleid Werken 200 Richting werk via andere trajecten 352


16

Niet aan het werk en niet in traject Intakefase 63 Niet direct beschikbaar 110 Wachtlijst Pantar Amsterdam eind 2008 880 mensen stromen de SW in In totaal stromen er in 2008 880 mensen de SW in, waarvan 107 in begeleid werken. De helft betreft vervanging van verloop. De andere helft komt doordat Pantar Amsterdam in 2008 meer plekken toegewezen krijgt die door het rijk gefinancierd worden. Het overgrote deel van de instromers werkt in deeltijd. De ondergrens is dat mensen tenminste 12 uur per week moeten werken en 16 uur per week op termijn haalbaar moet zijn. Zo‟n 80% van de instromende SW‟ers komt uit een uitkering of een gesubsidieerd traject. Hiervan komt 22% uit gesubsidieerde arbeid i.h.k.v. WWB, 37% komt uit een WWB uitkering en 19% komt uit een UWV uitkering. 2009 In het Re-integratiebedrijf Amsterdam zijn de re-integratieactiviteiten die de gemeente in eigen beheer uitvoert opgenomen. Pantar Amsterdam en DWI werken hierin nauw samen. In 2009 stroomden bij Pantar Amsterdam ruim 4.000 mensen binnen. Eind 2009 werden ongeveer 9.500 mensen begeleid. Dat is een groot deel van het aantal mensen met een re-integratiedoelstelling (en mensen met een SW-plek). Doelstelling van het Re-integratiebedrijf Amsterdam is om mensen door te laten stromen naar een plek zo dicht mogelijk bij de arbeidsmarkt. Uitstroom naar regulier werk is niet direct het doel, maar kan natuurlijk altijd een „neveneffect‟ zijn. Klantgroepen Pantar Amsterdam

Per eind 2008

Per eind 2009

SW medewerkers SW begeleid werken Totaal SW

2.892 170 3.062

2.946 419 3.365

Uitstroom naar regulier werk in 2009 3 2 5

Leerwerktraject ID WIW Participatieplaatsen Tijdelijke detacheringen Maatschappelijke activering Pre-SW detacheringen Vrijwilligerswerk Totaal trajecten Pantar

804 1.973 499 1.451 135 591 17 0 5.470

772 1.314 438 1.115 110 1.085 181 326 5.341

6 258 24 112 21 11 0 0 432

Samengevatte opbrengst van Pantar Amsterdam voor Amsterdam in 2009:  715 mensen uitgestroomd naar regulier werk, waarvan 432 WWB-ers..  300 WWB-ers naar door het Rijk gefinancierde SW-plek.  Het aantal Amsterdamse SW-plekken bedroeg eind 2006 2.372. Dat aantal is gegroeid naar 3.099 plekken in 2010. Een stijging van 727 plekken (31%) in 4 jaar! In 2009 stroomden er 300 WWB-ers door naar door het Rijk gefinancierde SW-plekken die ontstonden deels door uitbreiding van het aantal plekken en deels door verloop. De groei in SW-plekken in 2009 zit met 239 plekken vrijwel geheel in begeleid werken: in dienst van een werkgever met loonkostensubsidie en begeleiding door Pantar.


17

305 SW-ers maakten in 2009 een stap verder naar buiten, meestal van werk binnen naar werk bij een inlener zoals groepen die zijn ingezet in mailing werk bij TNT Post.

Toets beschikbare informatie tbv beschrijving en overdraagbaarheid Is er documentatie over de uitgevoerde effectiviteitonderzoeken (proces en resultaat)?

Ja X

Nee

Toets Procesevaluatie Is de interventie uitontwikkeld en stabiel? Is de werking van de interventie zelf in kaart gebracht alsmede de uitwerking op de doelgroep? Zijn de organisatorische context en de randvoorwaarden in kaart gebracht?

Ja

Nee X

Toets Resultaatevaluatie Heeft het onderzoek betrekking op de ingediende interventie zelf (direct bewijs)? Wordt voor de onderbouwing gesteund op onderzoeken die elders zijn uitgevoerd (indirect bewijs)? Is het onderzoek gericht op de doelen en de doelgroep van de interventie? Is een voormeting uitgevoerd? Is een nameting uitgevoerd? Is een follow-up meting uitgevoerd na minimaal 6 maanden? (duurzaamheid) Is er een experimentele of controlegroep gehanteerd?

Ja X

8

X X Nee X X X X X X

Beoordeling onderbouwing & onderzoek effectiviteit

Nota bene: De uiteindelijke beoordeling van de onderbouwing is een taak van het panel van deskundigen. U kunt hier wel uw eigen oordeel over de onderbouwing geven. Kwalificatie Theoretisch onderbouwd

Keuze

X

Operationalisering niveaus Een adequate theoretische onderbouwing ontbreekt Er is een probleemanalyse en een duidelijke en expliciete redenering op welke factoren de interventie aangrijpt en waarom deze zou werken Deze redenering is bovendien gebaseerd op (getoetste) wetenschappelijke inzichten / theorieën, c.q. er worden technieken gebruikt die in de literatuur bekend staan als bewezen effectief.

Toelichting

Het probleem is helder geformuleerd. Er is een duidelijke redenering en een bottom up innovatieve aanpak om de paradox van doorstromen en vasthouden te doorbreken. Daarbij zijn de gevraagde competenties van de arbeidsmarkt leidend. De ontwikkelde methodiek van beoordelen en begeleiden lijkt uit de praktijk ontstaan en opgebouwd. Er zijn echter een aantal beter beschreven en onderbouwde methodieken, waarnaar verwezen zou kunnen worden. De methodiek zou aan impact winnen als zij aandacht zou besteden aan deze fundamenten en mijlpalen.


18

Procesevaluatie

Een adequate procesevaluatie ontbreekt X

De werking van de interventie zelf en de uitwerking op de doelgroep zijn duidelijk in kaart gebracht, of de organisatorische voorwaarden en de organisatorische context zijn in kaart gebracht.

De werking van de interventie zelf en de uitwerking op de doelgroep zijn duidelijk in kaart gebracht én de organisatorische voorwaarden en de organisatorische context zijn in kaart gebracht. Toelichting

Er is wel een procesevaluatie aanwezig, maar niet duidelijk wordt of en in welke mate de werkende bestanddelen het resultaat verklaren. Het boekje met casuïstiek is een goede eerste aanzet, systematisch onderzoek in voor het vervolg aanbevelingswaardig.

Resultaatevaluatie

Een adequate effectevaluatie ontbreekt X

Er heeft een resultaatmeting plaatsgevonden met een voor- en een nameting zonder controlegroep (veranderingsonderzoek) Er heeft een resultaatmeting plaatsgevonden waarin gebruik is gemaakt van een experimentele groep en een controlegroep

Toelichting

9

De resultaten zijn bijgehouden over 2008. Er is echter geen inzicht in de wijze waarop de gegevens zijn verzameld en gepresenteerd. Met andere woorden: het onderzoeksdesign ontbreekt. Aanbevolen wordt voor het vervolg met een controlegroep te gaan werken.

Overige informatie

Uitvoerende organisatie Pantar Amsterdam Cherie de la Rambelje [email protected]  www.pantaramsterdam.nl

Lijst met aangehaalde literatuur  Beoordelen en Ontwikkelen, gids Pantar juli 2007  Succesvol in Doorstromen, Jaarverslag Pantar 2008  Door Werk naar werk, Pantar wil voor alle cliënten iets betekenen, Pantar 2009  Beschrijving werkproces en instrumenten van Pantar, 2010


19


20

WIW medewerkers

Recommend Documents