infomagazine Mei 2006, Jaargang 6, Nummer 16
Winst uit supply chain complexiteit De huidige supply chain wordt complexer. Fusies en acquisities, joint
Supply Chain Management 1 Winst uit supply chain complexiteit 3 De verkeerde soort chaos 6 Samenwerken op de winkelvloer
ventures op het gebied van product ontwikkeling, verbreding van het assortiment en outsourcing om de kosten te verlagen. Gecombineerd met hoge servicelevels. Management van de keten is niet eenvoudiger geworden. Is het nodig om die complexiteit te verminderen? Niet per se. Een hard discounter bijvoorbeeld kan met
het product wordt geïntroduceerd, maar
2.000 artikelen in het assortiment uit de
een nadeel als het product volwassen
Algemeen
voeten, de kracht van een megastore is
wordt. Top management dient doelen
4 Bedrijven hebben helemaal geen strategie 5 Innoveren voorbij de Senseo hype 7 Nieuwe projecten Involvation
juist de breedte van het assortiment met
te stellen, bijvoorbeeld voor producten
20.000 artikelen. Dat USP kan niet worden
met een marge lager dan x% dient het
geëlimineerd. Op basis van onderzoek van
aantal leveranciers met 50% te worden
PRTM werden drie adviezen geformuleerd:
verminderd. Deze doelstellingen zullen
kies doelstellingen voor de performance,
motiverend werken om de inkoop kanalen
identificeer de drivers van complexiteit
te reduceren en betere prijzen uit te
en adopteer de strategieën om die com-
onderhandelen met leveranciers.
Achterpagina • Logistieke uitverkoop Ontwikkelen en managen van leveranciers • Trends in distributiekanalen • Business process outsourcing: wat is het beste model? • Wat doet u met emoties door weerstand [II]
plexiteit te beheersen. Identificeer drivers van complexiteit Kies doelstellingen voor de performance
Om de doelstellingen te kunnen
Ook al wordt de supply chain complexiteit
realiseren is het onderkennen van de
door veel organisaties erkend, slechts
drivers van groot belang:
een aantal kiezen ook echte doelstel-
a. Configuratie en structuur: het fysieke
lingen t.a.v. het management van die
netwerk van de keten en de organisa-
complexiteit. Management moet doelen
tiestructuur om de keten te beheersen.
stellen voor het beheersen van bestaande
b. Producten en services: de portfolio
complexiteit en elimineren van onnodige
van diensten in de keten.
complexiteit. Vergeet niet regels te stellen
c. Proces en systemen: de processen
voor de manier waarop strategisch nadeel
en systemen om de keten te managen.
dient te worden behandeld. Wellicht zijn
De onderstaande tabel beschrijft enkele
meerdere inkoopkanalen belangrijk als
voorbeelden van deze drie categorieën. Lees verder op pagina 2
Supply Chain Management Configuratie en structuur
Adopteer strategieën om complexiteit
DC’s naar een centraal Europees distribu-
Aantal leveranciers, aantal productielo-
te beheersen
tie centrum, rationaliseren van de product
caties, aantal distributiekanalen, aantal
Als de complexiteit onderkend is en de
port folio, adopteren van een andere
distributie centra, aantal afleveradressen,
drivers geïdentificeerd, kan de stra-
verpakkingsmethode, waarbij het product
aantal klanten
tegie voor beheersing worden gekozen.
later landenspecifiek gemaakt werd,
Producten en services
Soms kan een specifiek aspect worden
implementeren van een Europese supply
Aantal producten of densten, aantal
aangepakt, soms is een strategie nodig
chain organisatie. Kortom een strategie
directe materialen, aantal routes, aantal
om meerdere aspecten tegelijk aan te
die zich richtte op de drie onderkende
orders
pakken. Een grote organisatie in de
gebieden.
Proces en systemen
chemie kwam onder druk te staan op de
Supply chain processen, supply chain
Europese markt. De toegenomen concur-
Hoge complexiteit en de bijbehorende
organisatie, productiestrategie, aantal IT
rentie en het uitgebreide assortiment
kosten zijn een ‘fact of life’. Het is daarom
systemen.
werden een te zware last op de schou-
belangrijk de complexiteit te beheersen
Hoe hoger het aantal van de bovenge-
ders van de organisatie. Alle producten
door continue doelen te stellen en zich af
noemde voorbeelden, hoe complexer de
dienden vanwege de verschillende talen
te vragen welke strategie daarbij het beste
keten is. In het onderzoek bleek dat het
op voorraad te worden gehouden. De
past. Complexiteit beheersen in plaats van
aantal producten of diensten als een zeer
distributie vond plaats via de 26 landen-
ertegen vechten.
belangrijke driver van complexiteit wordt
DC’s van de organisatie.
beschouwd.
De strategie: consolideren van de landen-
PRTM Insight
Uitzoomen
Inzoomen
Ontwerpen
30% Ontwerpen van de supply chain, besturing, organisatie en informatiestromen
27% Besturing in detail: forecast, productie, voorraad, transport
Realiseren
Involvation, een terugblik op 2005
33% Realiseren van veranderingen: Projectmanagement, quality assurance, interim management
10% Opleiden, coaching, audits
Involvation richt zich op een combinatie van
Kwalitatief
Kwantitatief
ontwerpen en realiseren – denken en doen. als kwantitatief van aard kan zijn. In de opdrachten over 2005 is een vierdeling goed zichtbaar. Tussen de verschillende deelgebieden
Denken
Én op dienstverlening die zowel kwalitatief
bestaat een zeker evenwicht. Ten opzicht van 2004 is er sprake van een lichte verschuiving. Met name het kwantitatieve segment is iets in belang toeop onze klantenkring, zowel op de continuïteit als op de nieuwe klanten. In 2005 mochten we voor 34 klanten werken, waarvan we voor 21 al werkten in 2004. Onder de nieuwe relaties verwelkomen we o.a.
Doen
genomen (van 30% naar 37%). Gepast trots zijn we
Albert Heijn, DA, Beiersdorf, Koninklijke Luchtmacht, IKEA en Philips.
Redactioneel
Egge Haak
Ruben Verzijl
Arjan Wilschut
Voor u ligt wederom onze laatste nieuws-
In deze nieuwsbrief vindt u naast nieuws
brief. Een nieuwsbrief in een ander jasje.
over Involvation zelf, ook weer een aantal
Een jas die past bij onze huisstijl aanpas-
interessante artikelen. Met o.a. prikke-
singen. Graag nodigen we u uit ook eens
lende thema’s als chaos en complexiteit.
een kijkje te nemen op onze vernieuwde
Wij wensen u weer veel leesplezier en
website.
inspiratie.
Supply Chain Management
De verkeerde soort chaos chaos als gevolg van de lengte van de keten. chaos als fact of life. er blijken verschillende typologieën te zijn. Deterministische chaos
gedaan met een horizon van weken. Als
servicegraad van een product zwaar
Niet chaotisch als ‘niet georganiseerd’,
het aantal leveranciers boven de vijf komt,
beïnvloeden. Tegelijkertijd kan een
maar in mathematische zin. Om dezelfde
wordt de voorspellingshorizon slechts
grote wijziging eenvoudig worden
reden als het KNMI geen weersvoor-
drie tot vier dagen. Dr Wilding zegt dat als
geabsorbeerd en weinig invloed
spelling kan doen voor vier dagen vooruit
organisaties meer dan 100 leveranciers
hebben.
die geheel klopt. Richard Wilding van de
hebben, zij dus wel een zeer korte horizon
Dr Wilding zegt dat zijn bevindingen
universiteit van Warwick heeft simulaties
hebben van betrouwbare voorspellingen.
serieuze implicaties hebben voor mana-
uitgevoerd met voorraadmodellen die
gers. “Managers werken aan stabiliteit
in ketens normaal gesproken worden
Wijzigingen treden op
en evenwicht. Zij kunnen ernaar streven,
gebruikt. Hij gebruikte daarvoor model-
Zijn simulaties toonden drie
maar het zal nooit worden behaald.
len die worden toegepast bij ICI en Black
belangrijke effecten:
Managers zouden moeten accepteren dat
& Decker. Hij was geïnteresseerd in het
1. het opslingereffect: de eerste
dramatische wijzigingen kunnen optreden,
antwoord op de vraag hoe ketens re-
schakel in de keten bestelt meer,
waarbij slechts zeer beperkte tijd beschik-
ageren op veranderingen in de vraag. Zijn
omdat de vraag wordt aangepast.
baar is voor een reactie.”
research toonde aan dat in veel gevallen
Dat veroorzaakt hogere orders bij
een chaotische reactie wordt gegeven.
de volgende schakel in de keten.
Interventie
Met zegt dat het weer aan de ene kant
Het effect wordt sterker en een
Ian Canadine, directeur generaal van het
van de wereld veroorzaakt wordt door een
kleine wijziging aan het begin
Institute for Logistics zegt dat de studie
vlinder die zijn vleugels gebruikt aan de
wordt een grote aanpassing in
interessante inzichten geeft, maar hij is
andere kant van de wereld. Een vergelijk-
de laatste schakel.
onzeker over de mogelijkheden om de
bare kleine wijziging in de keten kan
2. parallelle interacties:
uitkomsten te adopteren. Het is bijvoor-
grote gevolgen hebben en invloed hebben
Dr Wilding signaleert deze effecten
beeld zeer moeilijk om de effecten van
op de servicegraad. Zijn onderzoek
tussen ketenpartijen. Bijvoorbeeld:
chaos te separeren van andere effecten
toonde ook aan dat de introductie van
omdat een leverancier niet kan
in de keten. Deze andere effecten kun-
computersystemen de zaken uitsluitend
leveren, past een organisatie de
nen duiden op (structurele) fouten in de
verergerden.
planning aan. Als gevolg daarvan
keten. De resultaten van de studie van
Hij vond dat hoe langer ketens worden,
worden andere leveranciers en
Wilding kunnen vooral relevant zijn in
des te korter de horizon is van een
klanten beïnvloed.
geautomatiseerde ketens. “In een echte
betrouwbare voorspelling over het gedrag
3. deterministische chaos: kleine
keten zal er steeds een belangrijke com-
van een keten in reactie op een vraag-
veranderingen in het ‘systeem’
ponent menselijke interventie zijn”, aldus
verandering. Als er slechts enkele schakels
kunnen zeer grote gevolgen
Canadine.
in de keten zijn en een beperkt aantal
hebben. Een vrachtwagen die
spelers, kunnen er voorspellingen worden
vast staat in de file kan de hele
Financial Times
Algemeen
Bedrijven hebben helemaal geen strategie Wat is strategie? Bedrijven hebben vaak geen idee. Ze kijken naar elkaar en vergelijken. Maar een unieke strategie ontwikkelen en uitvoeren waarmee ze de allerbeste kunnen worden, dat is slechts voor een enkeling weggelegd. Vraag bedrijven naar hun strategie en
meer naar moeten kijken willen ze
krankzinnig, er moet serieus over nage-
je krijgt antwoorden over hun planning,
de beste worden of misschien zelfs
dacht worden. Het resultaat is dat zij een
operationele processen en korte termijn
overleven.”
hoge score hebben als het gaat om het
resultaten. “Bedrijven hebben, op een
percentage omzet uit nieuwe producten.
enkele uitzondering na, geen strategie”,
Innovatief
Bij deze hoogst innovatieve onderne-
zegt Henk Volberda, hoogleraar strategisch
Volberda heeft de afgelopen jaren vele
ming is de rol van topmanagers beperkt
management en ondernemingsbeleid aan
sectoren en veel bedrijven onderzocht
tot sponsor, coach of mentor. Dynamische
de Erasmus Universiteit. “Daarbij komt nog
en komt tot de conclusie dat slechts een
vaardigheden als innovatie en snelheid
dat de meeste managers vasthouden aan
beperkt aantal in staat is of het lef heeft
van innovatie liggen bij de basis.”
de rationele benadering. Ze durven zaken
om het kuddegedrag te doorbreken en
als intuïtie of een nog onderbouwde visie
voor zichzelf een unieke keuze te maken.
Gedeelde visie
nauwelijks naar voren te brengen. Wat ze
Volberda: “Een unieke keuze maken,
De meeste ondernemingen zijn kudde-
wel doen is kijken naar de concurrent. Ze
dat is strategisch gedrag. Kijk naar Ikea.
dieren, ontdekte Volberda. Wel is hij de
zijn voortdurend aan het benchmarken.
Die ontwikkelde een superieure visie op
eerste om te erkennen dat de wereld er
En natuurlijk vragen ze zich regelmatig af
zijn bedrijfstak. Mensen willen niet drie
voor het management niet makkelijker op
waarom het ene bedrijf beter presteert
maanden wachten op een nieuwe bank,
wordt. “De omgeving is hyper competitief
dan het andere. Maar betere prestaties
kast of bed. Die willen de dingen gelijk
geworden. De meeste bedrijven proberen
schrijven ze meestal toe aan een betere
neerzetten. Daarnaast mag het niet te
drie ballen tegelijk in de lucht te houden.
operationele effectiviteit, niet aan een
duur zijn. Oplossing: je maakt de klant
De nadruk ligt op flexibiliteit, kwaliteit en
betere strategische effectiviteit. Of zoals
jouw coproducent. Een ander voorbeeld is
efficiency. Voor sommige ondernemingen
Schrempp, ceo van DaimlerChrysler het
het Amerikaanse bedrijf 3M. Het bedrijfs-
is dat te veel.”
formuleerde: ‘strategie kann man nicht
motto is: ‘Gij zult geen nieuwe ideeën
“Een unieke strategie die door iedereen
essen’. Toch zullen ondernemingen daar
vermoorden’. Dus al is het idee nog zo
wordt gedeeld is heel belangrijk voor Lees verder op pagina 5
Algemeen bedrijven. Dat is mede de verklaring voor
organisaties. “Managers moeten beide
niet meer op zichzelf kan staan maar
de slechte prestaties van Nederlandse
stijlen beheersen: orde scheppen en
een onderdeel moet zijn van een flexibel
ondernemingen en de klachten over
tijdelijk chaos creëren.”
netwerk van leveranciers en klanten als
ministeries. Nederlandse managers zijn
partners. Een balans tussen vertrouwen en
niet goed in staat om een familiegevoel
Toekomst
concurrentie. Daar horen hoogopgeleide
te creëren. Zij denken zelf te veel in hun
Volberda stelt dat Nederlandse bedrijven
kenniswerkers bij, waarin je voortdurend
eigen domein en vragen zich niet af hoe
nog te veel vasthouden aan de oude
moet investeren. Nederland moet stoppen
dat kan bijdragen aan het grotere geheel.
structuren van het industriële tijdperk
concurrentie aan te gaan met lage lonen
Zij zijn te gefragmenteerd. Maar mensen
en dus niet flexibel zijn. “De flexibele
landen. Exploratie van nieuwe markten,
leren van elkaar, dus moeten muurtjes
onderneming met een unieke strategie,
innovatie, toegevoegde waarde, kennis.
worden afgebroken.” De verstoring van
die elk moment kan worden aangepast
Dat is de strategie voor de toekomst.”
dit zelforganiserend vermogen is de
aan veranderende markteisen, die hebben
aanleiding voor veel mismanagement in
de toekomst. Dat betekent dat een bedrijf
Innoveren voorbij de Senseo hype Innovatie is meer dan een handig koffiezetapparaat of een vergelijkbare productvernieuwing. Verbeter liever de bedrijfsprocessen, daar profiteren ondernemers veel meer van in hun concurrentiestrijd tegen China en India. Het is misschien minder sexy, minder
voorbeeld een logistiek dienstverlener die
dat een bedrijf zich moet afvragen of
zichtbaar bovendien, maar vernieuwingen
met drie verschillende IT-systemen werkt.
het zelf de nodige kennis in huis heeft.
van werkprocessen zijn een veel efficiënter
“Het bedrijf zou zich ten doel moeten
“Grote uitbestedingspartijen hebben die
middel om de concurrentie aan te gaan
stellen deze systemen te integreren. Label
kennis wel. Zij hebben ervaring.”
dan te hopen dat nieuwe IT en software
meteen de gehele voorraad. Dat scheelt
De studie toont aan dat uitbesteding
het kunstje gaan flikken. Dat is de conclu-
twee keer registreren en je kunt alles altijd
eerder tot innovatie leidt dan niet uit-
sie van Vermeulen, analist van onder-
terugvinden.”
besteden. Is dat zo verwonderlijk als men
zoeksbureau IDC, na een studie naar het
Hoogleraar Rijsenbrij vult aan: “Product-
bedenkt dat uitbesteders per definitie
verband tussen innovatie en uitbesteden.
innovatie is eenvoudig te kopiëren. Bij
meer tijd en aandacht kunnen besteden
procesinnovatie is dat veel moeilijker.”
aan de kernactiviteiten van hun bedrijf?
Procesinnovatie
Dat kan het leven van alledag pas echt
Vermeulen: “Het blijkt dat bedrijven
In de media, op congressen, zelfs in het
gemakkelijker maken. Volgens Rijenbrij
succesvoller zijn in innoveren als zij bij
Innovatieplatform ligt de nadruk veel
gaat het bij productvernieuwing vooral om
uitbesteding daartoe concrete doelstel-
te sterk op nieuwe producten: tastbare,
gewin op korte termijn. Procesinnovatie
lingen vastleggen. Bedrijven moeten
zichtbare, aanschafbare objecten die het
boekt lange termijn resultaten.
controle nemen over hun innovatiesuc-
leven een stuk handiger maken dan het
ces.” Verbetering van bedrijfsprocessen is
tot nu toe was. Het ergert Vermeulen, om-
Kernactiviteiten
de sleutel voor innovatiesucces, zo luidt
dat nieuwe producten hoegenaamd niets
Onderzoek door Vermeulen wijst uit dat
dus het onderzoeksresultaat.
verbeteren aan de concurrentiekracht van
innovatie beter lukt als werk wordt uitbe-
westerse economieën, die van Nederland
steed. Hoe kan dat? “Als je gaat uitbeste-
incluis. “Het lijkt vaak alsof productinno-
den, wordt je gedwongen jouw ambitie
vatie ons gaat redden”, vertelt Vermeulen,
te vertalen in techniek die je daarvoor
“maar bij concurrentieverbetering gaat
nodig hebt. Doe je dat niet dan innoveer
het erom dat je de bedrijfsprocessen
je op z’n best ad hoc, of zelfs helemaal
vernieuwd en verbetert.” Hij noemt als
niet.” De tweede reden is volgens hem
Supply Chain Management
Samenwerken op de winkelvloer DA Retailgroep BV, sinds 1 januari 2006 de nieuwe naam voor Dynadro, betrekt merkfabrikanten actief bij de verkoop van haar producten in de winkel. ECR Nederland sprak hierover met Robert van Twuijver, directievoorzitter van DA Retailgroep en bestuurslid van ECR Nederland. Meer dan ooit beslissen consumenten op
het buitenland een ander assortiment,
met de fabrikant een afspraak dat een
de winkelvloer over wat ze kopen. Circa
maar hun producten uit het schap bijeen
nieuw product eerst exclusief bij DA be-
75% van de aankoopbeslissingen wordt in
Engelse retailer kunnen ook uitstekend
schikbaar is. Echter, levenslange uniciteit
de winkel genomen. De winkelvloer moet
passen bij DA. Dat zorgt toch voor natio-
kun je niet claimen. Het zou een groot
dan ook steeds meer een beleving zijn. De
naal onderscheid.”
compliment zijn als retailers steeds meer
winkelformule DA is ervan doordrongen
producten van DA kopiëren. Het beeld
dat de winkel het medium is dat haar in
DA wil merkfabrikanten graag als preferred
dat immers bij consumenten ontstaat,
staat stelt om met de consument te com-
partner. Zo zag DA in de VS vitaminewater,
is dat zij voor nieuwe producten bij DA
municeren en die beleving te realiseren.
dat zij een interessant product vonden
moeten zijn.”
Kortom: de communicatie op de winkel-
voor de Nederlandse markt. “We mogen
vloer wordt dus steeds belangrijker. Daar-
van de category managers verwachten
Samenwerking
bij is het onderscheidend vermogen in
dat zij de ontwikkelingen in hun categorie
DA ziet in haar winkels een hoofdrol
aanbod ten opzichte van andere retailers
volgen. Dat zij weten wat er in de markt
weggelegd voor ‘preferred partners’. Van
ook van belang.
gebeurt, nationaal, maar ook internatio-
de circa 300 leveranciers komt maar liefst
naal.” Het product vitaminewater is nu
80% van de omzet van DA van 35 part-
Meer onderscheid
een paar jaar met succes in de DA winkel
ners. Over twee jaar zou van de vijf tot zes
De klant is kritischer geworden, waardoor
en ligt ook al bij andere retailers in de
partners 15-20% van de omzet moeten
retailers ook zelf weer met een kritische
schappen.
komen. Deze partners zetten bij DA een
blik naar hun eigen assortiment moeten
uniek en gedifferentieerd assortiment
kijken. Robert van Twuijver: “Een uniek
Van Twuijver is niet bang dat al zijn suc-
op de winkelvloer neer en krijgen daarbij
en onderscheidend assortiment moet je
cesvolle productinnovaties snel geko-
vanuit de organisatie en op de winkel-
als retailer vooral samen met de fabrikant
pieerd worden door andere partijen.
vloer de bijbehorende ondersteuning
neerzetten. Fabrikanten voeren vaak in
Hij zegt daarover: “Natuurlijk maken wij
en aandacht.
Algemeen Er is een aantal uitgangspunten waaraan
de dag moet er voor beide partners
steeds prominentere rol, omdat zij een
de samenwerking tussen
onder aan de streep voldoende
eigen community van consumenten kan
DA en een fabrikant moet voldoen:
overblijven.”
vormen.
• Gedeeld inzicht. “De boeken van
In de samenwerking met preferred part-
beide partners gaan open. Er moet
ners gaat het om de samenstelling van
Leerervaringen
sprake zijn van gedeeld inzicht. We
het aanbod en de manier van ondersteu-
Tot slot wil Robert van Twuijver wel
gunnen elkaar een kijk in de keuken.”
ning. Het assortiment moet nieuw zijn,
benadrukken dat de samenwerking met
• Investeren in jarenlange samen-
met introducties, verschillende ver-
preferred partners alleen goed gestalte
werking / commitment.
pakkingsvormen en een verrassende
kan krijgen als zowel korte termijn als
“Da wil niet een proeftuin van enkele
presentatie. In de ondersteuning op de
lange termijn beleid samen goed gema-
maanden zijn, maar zij is geïnte-
winkelvloer gaat het om meer dan alleen
naged worden. Ook moet er voor lang-
resseerd in structurele commitment
het plaatsen van een kartonnen display
durige samenwerking commitment zijn
en wederzijdse investering.”
in de winkel. Producten krijgen onder-
door de gehele organisatie.
• Rendement verbeteren door
steuning in commercials, DA winkels en
samenwerking. “Aan het einde van
in de folder. De winkelvloer speelt een
ECR Wijzer
Nieuwe projecten Involvation heeft in eerste instantie geresulteerd in
DA Retailgroep
een vergroot inzicht in de relatie tussen
DA Retailgroep is de nieuwe naam voor
Budelpack
voorraadkosten, bestelkosten en service-
Dynadro, de organisatie achter de DA
Budelpack International (www.budelpack.
graad. In de tweede fase heeft de analyse
drogisterijen. In nauwe samenwerking
com) is een internationale groep van
concreet geresulteerd in de oplevering van
met leveranciers optimaliseert DA Retail-
contract manufacturers. Budelpack heeft
nieuwe voorraadparameters.
groep de keten. Bij deze samenwerking
een brede klantenkring binnen de A-merk
heeft DA gevraagd aan Involvation om
fabrikanten in de consumer packaged
IMAS Groep
het proces te begeleiden en een expertrol
goods. Voor één van de Spaanse fabrieken
De IMAS Groep is de moederorganisatie
te vervullen door inbreng van supply
die zich richt op personal care heeft
van de juweliers Lucardi en Siebel. Deze
chain kennis.
Budelpack het verzoek bij Involvation
organisatie wil zichzelf verder verbeteren
neergelegd om een half jaar de positie
op het gebied van voorraadbeheer en de
van supply chain manager over te nemen.
voorraad verlagen. Involvation is gevraagd een voorraadscan uit te voeren om het
Philips
voorraadbeheer in beeld te brengen. Als
Nuon
resultaat van de scan dienen de aan-
Teneinde servicegraad te verbeteren en
knopingspunten voor verbetering aan het
kosten te reduceren heeft Nuon Inkoop &
management te worden aangereikt.
Logistiek enige tijd geleden haar magazijn in Amsterdam geïntegreerd in haar cen-
Binnen Philips Medical Systems levert de business unit Cardio/Vascular cardio en
Van Houtum Papier
trale magazijn in Apeldoorn. Na succes-
vasculaire X-ray oplossingen. Het betreft
Van Houtum Papier is een producent van
volle implementatie heeft Nuon aan In-
hier oplossingen waarvan het goed func-
toilet-, handdoeken- en poetspapier voor
volvation gevraagd haar fysieke logistieke
tioneren letterlijk van levensbelang is. Het
de professionele markt. Het bedrijf heeft
operatie te benchmarken om zodoende
spreekt voor zich dat Philips veel belang
Involvation gevraagd een verbeterde en
inzicht te krijgen in mogelijk verbeterpo-
hecht aan een hoge servicegraad op haar
robuuste logistieke besturing op te zetten.
tentieel. De objectieve vergelijking van de
spare parts. Teneinde de servicegraad naar
Ook het optimaliseren en stroomlijnen
eigen operatie met die van anderen heeft
haar klanten verder te verhogen heeft
van de productieritmes zijn onderdeel van
er toe bijgedragen dat bestaande inzichten
Philips aan Involvation gevraagd een ana-
dit verbeterproject. Zodat het bedrijf op
zijn getoetst en aangescherpt. Concreet
lyse te maken van haar voorraadparame-
een nog slagvaardiger wijze de verwach-
heeft de benchmark geresulteerd in een
ters in the Asia-Pacific regio. Deze analyse
tingen van haar klanten kan overtreffen
actieplan.
Website
Inleiding op artikelen De volledige tekst van de onderstaande artikelen kunt u vinden op de website van Involvation www.involvation.com Logistieke uitverkoop
hoe hun leveranciers presteren? En andere
motieven voor outsourcing. Onder welke
Een container die door een zeeschip in
lessen over inkoop.
omstandigheden biedt een bepaald model
Rotterdam aan land wordt gezet, komt
de beste perspectieven?
sinds de overname van P&O Nedlloyd
Trends in distributiekanalen
de haven binnen op een Deens vaartuig.
Distributiekanalen zijn in beweging.
Wat doet u met emoties door
Daar wordt de container op de kade gezet
Grofweg kunnen vijf belangrijke trends
weerstand [II]
door kranen die in het bezit zijn van
worden waargenomen die van invloed
Managers voelen zich vaak persoonlijk
Chinezen (ECT) of Denen (APM). Gaan
zijn op de detail- en groot-handel. Het
geraakt door weerstand tegen verande-
de containers per spoor verder, dan is de
ontstaan van nieuwe distributiekanalen;
ringen. Als gevolg kunnen er zich in de
kans groot dat de treinen van een Duitse
desintermediatie; schaalvergroting; ver-
organisatie zichzelf versterkende processen
firma zijn. Het voormalige NS Cargo is
schuivende macht in de keten en hechte
van actie en reactie ontstaan. Daardoor
al jaren in handen van Deutsche Bahn.
ketenrelaties.
kunnen veranderingen stagneren of zelfs
Welkom in Nederland Distributieland.
helemaal niet van de grond komen. Juist
Wat te denken van de ‘uitverkoop’ van
Business process outsourcing:
de emotionele reactie van de manager
Nederlandse bedrijven in de logistieke
wat is het beste model?
op die weerstand vormt de belangrijkste
distributie?
Steeds meer ondernemingen ‘focus-
barrière om deze patronen te kunnen
sen op hun kernactiviteiten’ en kiezen
waarnemen en doorbreken. In het vorige
Ontwikkelen en managen van
voor business process outsourcing. In dit
artikel – dat u kunt vinden op de website
leveranciers
artikel worden hiervoor drie modellen
van Involvation – ging het over interactieve
Winkelbedrijven weten veel over hun
aangereikt: shared service center, spin off
systematische patronen. Dit artikel be-
klanten, hun winkels en hun producten.
en outsourcing aan een externe leveran-
schrijft het daadkracht patroon.
Zij beschikken dagelijks over omzet per
cier. De voor- en nadelen van de modellen
artikel, per vestiging. Maar weten zij ook
worden besproken aan de hand van vier
