Wim Weetjens en Stefan Ackermans, de oprichters van Live!tv

January / February 2007 – Issue 41

Wim Weetjens en Stefan Ackermans, de oprichters van Live!tv.

CxO verschijnt tweemaandelijks, 7e jaargang, Januari/Februari 2007, Issue 41, afgiftekantoor Brussel X – P106 176, toelating gesloten verpakking; PB-België – B-7, Prijs lidmaatschap ¤ 105,00 (excl. BTW)

Business magazine on strategy and innovation for CEOs, CIOs, CFOs, CTOs, COOs and other executives

Lean administratie in de schijnwerper – p. 13 Herman Van den Keybus, Lean Administration Consultant

Management Human Resources ICT Logistics

Innovatie motor van economische groei – p. 20 Prof. Dr. Bart Clarysse, internationaal expert in innovatiemanagement

Manufacturing Sales Marketing

Kia Opirus, onbekend is onbemind – p. 58

Finance

www.bcdtravel.be

www.cxonet.be

Ga voor alle details naar www.microsoft.com/getthefacts

De Hoogst Betrouwbare Tijd 1STE JAARGANG – NR.1

LONDENSE BEURS VERKIEST WINDOWS SERVER BOVEN LINUX VANWEGE BETROUWBAARHEID Betrouwbaarheid is cruciaal in de “globale kapitaalmarkt” Door MICHAEL BETTENDORF

Tom Caspers voor De Hoogst Betrouwbare Tijd

HET HOOFDKWARTIER van de London Stock Exchange, op Paternoster Square dicht bij St Paul’s Cathedral.

LESTER VERKLAART: “We hebben voor onze Technology Roadmap een aantal platforms onder de loep genomen en hun mogelijkheden ten opzichte van onze businessvereisten afgetoetst. Windows Server bleek de logische keuze.” – David Lester, CIO, London Stock Exchange

1713_M_tim_NL_285x215 1

Technology Roadmap een aantal platformen onder de loep genomen en hun mogelijkheden ten opzichte van onze businessvereisten afgetoetst. Windows Server bleek de logische keuze.” In Lesters ogen hangt betrouwbaarheid op lange termijn af van een solide relatie: “We wilden nauw samenwerken met een organisatie die ons zou uitrusten met de bedrijfskritische technologie die we nodig hebben. Microsoft beantwoordt daar perfect aan.”

De oplossing moest rotsvaste betrouwbaarheid garanderen. “Betrouwbaarheid van haar technologische systemen is een van de hoofdkenmerken van de Beurs. Opdat de mark- Voor de volledige case study ten beschikbaar zouden zijn, van de Londense Beurs en anmoeten die systemen 24 u op dere voorbeelden en onafhan24 en 7 dagen op 7 vlekkeloos kelijke onderzoeksresultaten werken”, zegt CIO David m.b.t. de betrouwbaarheid van Lester, die voor de cruciale Windows Server vs. Linux, ga technologische systemen van naar microsoft.com/getthefacts de Beurs zowel Linux als Windows Server geëvalueerd heeft. “We hebben voor onze

HEET VAN DE NAALD: Londense Beurs vestigt betrouwbaarheidsrecord CIO David Lester (foto) van de Londense Beurs noemt Windows Server de sleutel tot duurzame systeembetrouwbaarheid en -prestaties. — Vervolg pagina B3.

Legal copy requirements should be double-checked with local legal representation. The legal line included here is a guideline only.

LONDEN, okt. 2006 — Wanneer een informaticasysteem 15 miljoen realtime berichten per dag moet verwerken, met uitschieters van 2.000 berichten per seconde, telt iedere seconde downtime. Onder die druk ging de Londense Beurs over tot het uitbouwen van Infolect, haar systeem voor realtime stock-ticker informatieoverdracht.

11/7/06 9:54:38 AM

Editoriaal / Editorial Dirk Vermant

uitgever / éditeur & directeur

Informatie bedreigt onze economie L’information menace notre économie

Informatiestromen aan de fysieke en virtuele deuren van onze ondernemingen tegenhouden en filteren lijkt wel een utopie. De informatievloedgolven zijn moeilijk te stuiten en als we Berckely mogen geloven gaat het van kwaad naar erger.

Un titre qui demande quelques éclaircissements. La Berkeley Scool de Londres a fait le calcul: au cours des 3 années à venir, nous allons tous ensemble générer plus d’information que durant toute l’histoire de l’humanité qui a précédée. Une déclaration troublante, qui porte à réfléchir. Bloquer et filtrer l’information aux portes physiques et virtuelles de nos entreprises semble être une utopie. Le raz de marée d’information ne peut être évité et à en croire Berkeley, le pire est à venir.

Er kan altijd nog een tandje bij, ook een burn-out? Wie kan er vandaag nog al zijn e-mails lezen, laat staan beantwoorden? Teveel informatie leidt tot minder beschikbare tijd en minder tijd leidt tot meer stress. Burn-outs bij managers ontstaan dikwijls door systematisch teveel informatie te willen verwerken. Herstellen van een burn-out duurt gemiddeld 2 à 3 jaar en de kans dat er nadien nog een volgt is niet gering. Beter voorkomen dan genezen is de boodschap, maar hoe pakken we dit probleem aan?

Etes-vous prêt à forcer la dose, y compris jusqu’au burn out? Qui aujourd’hui est encore en mesure de lire tous ses e-mails? Y répondre? N’en parlons pas. Trop d’information diminue le temps disponible et augmente le stress. Souvent, lorsque les nerfs des managers lâchent, c’est d’avoir voulu systématiquement traiter trop d’information. Se remettre d’un surmenage dure en moyenne 2 à 3 ans, sans garantie de non-récidive. Mieux vaut prévenir que guérir, dit-on, mais comment s’y prendre?

Bestaat er een oplossing? Bedrijven die er in slagen de informatietsunamies van de 21e eeuw onder controle te krijgen creëren hiermee een belangrijk strategisch voordeel. Sommigen denken dat lean administration en collaborative tools de oplossing bieden, maar voor je een organisatie meer lean – lees slanker – kan maken, dien je eerst het bewustmakingsproces op gang te brengen dat Tijd centraal staat. Een adequaat Informatiebeheersysteem en het bijhorende, levensnoodzakelijke change management ervan begint bij het bewust worden van het element Tijd. Indien een manager zijn medewerkers bewust kan maken dat Tijd het meest kostbare is in onze economie en dat ze veel succesvoller zullen worden als ze dit begrijpen en beheersen, pas dan kan er iets in beweging komen in een organisatie. De voorbeeldfunctie van diezelfde manager en zijn oversten zijn uiteraard niet onbelangrijk. Zij maken het verschil.

Existe-t-il une solution? Les entreprises qui parviennent à maîtriser le tsunami d’infor mation du 21ième siècle se créent un avantage stratégique indéniable. Certains pensent que la rationalisation de l’administration et les outils collectifs offrent la solution, mais avant de réduire la paperasse il faut enclencher un processus de prise de conscience qui à le Temps pour objet principal. Un système adéquat de gestion de l’information et le management du changement qu’il nécessite, commencent en ayant la notion du Temps. Quand le manager pourra convaincre ses collaborateurs que le Temps est ce qu’il y a de plus précieux dans notre économie et qu’ils obtiendrons de meilleurs résultats s’ils en sont conscients, dans ce cas, quelque-chose pourrait changer dans l’organisation. Le rôle d’exemple de ce même manager et de ses supérieurs revêt une importance non négligeable. C’est eux qui doivent d’abord installer la différence.

Waar loopt het fout? Het loopt fout bij het symptomatisch willen behandelen van problemen. Ook onze Westerse geneeskunde slaagt hier de bal volledig mis. Niet het symptoom maar de oorzaak dient aangepakt te worden. Causaal behandelen is de boodschap. Meesterlijk hierin zijn de Chinese en Indische geneestherapieën. In feite kunnen we ook in de bedrijfswereld veel van onze Oosterse broeders leren. Het zou me echter te ver leiden om dit in deze edito allemaal uit de doeken te doen. Ik kom er echter graag later nog eens op terug. Veel leesplezier met nummer 41 van CxO Magazine. Reacties kunt u e-mailen naar [email protected]

Où est-ce que ça coince? C’est dans la volonté de traiter les problèmes de manière symptomatique que ça tourne mal. Il en va de même avec notre médecine occidentale. Ce n’est pas le symptôme qui doit être appréhendé, mais la cause. Les Chinois et les Indiens sont les maîtres de cette approche thérapeutique. En somme, dans le monde de l’entreprise aussi, nous pouvons tirer de nombreux enseignements de nos frères orientaux. Mais s’y attarder maintenant risque de mener trop loin cet éditorial. J’y reviendrai à une autre occasion. Entretemps, je vous souhaite bonne lecture du numéro 41 de CxO Magazine. Envoyez vos réactions à [email protected].

Een titel die meteen om verduidelijking vraagt. De Berckely School te Londen becijferde dat wij met zijn allen de komende 3 jaar meer informatie zullen genereren dan tijdens de volledige mensheid voordien. Een onthutsend gegeven, dat tot nadenken stemt.

CxO Magazine | January – February 2007 | www.cxonet.be

strategy and innovation Inhoud

Management & Human Resources

Sales & Marketing

ICT & Networks

|22| Monthly Headlines Sales & Marketing |23| Klantgerichtheid: dé sleutel tot succes

|31| Monthly Headlines ICT & Networks

|12| Integrated compliance

|24| Marketing: als de doelgroep het individu wordt Deel 2: Merkenstrategie

|36| Acer legt focus op productontwikkeling Bewuste keuzes in uitbestedingsplan redden van snelle groei

|13| De “LAO” een onbekende must in elke organisatie

|26| 3M investeert 6 miljoen euro Innovatie is dé motor van de groei

|07| Monthly Headlines Management |09| Internationale werking vraagt competente mapping HR-beleid bij IBS België |10| MonthlyHeadlinesHumanResources

|14| Enkele leden van de Raad der Wijzen over Compliance Dirk Boogmans, Nicolas Saverys, Guido Schouteet |17| Manager van het Jaar 2006 Philippe Vlerick en Axel Miller

|27| Adverteerders verbinden hun product aan thematische programma’s Life!tv biedt alternatief dankzij doelgericht adverteren

|32| Stockage: la priorité numéro 1 des CIO Les volumes de stockage explosent

|38| What makes a world-class CIO? Newsletter CIOnet CIOnet’s first annual top event |39| Kleurenlaserprinters Thema

|28| Ambtenaren vinden nieuwe uitdaging als call centre agent

|18| Globalisering is geen lelijk woord |20| Innovatie motor van economische groei

|30| Contact centre-medewerker is knel puntberoep

|17| Manager van het jaar 2006

|30|

Contactcentres.be


|32|

Stockage explose

Logistics & Manufacturing |45| Monthly Headlines Logistics & Manufacturing |46| 2007 programma VSV speelt in op krijtlijnen beleidsmakers Newsletter Vlaamse StrategieVereniging |47| De weg naar een sterkere competitieve positie Distributieconsolidatie

|45| Niet over hoogtepunt heen

Legal & Finance

Varia

|48| Monthly Headlines Finance

|55| Vlaanderen-Wallonië/Je t’aime moi non plus Boekbespreking

|49| Basel II houdt rekening met het risicoprofiel van de klant Onderbouw kredieten belangrijker

|56| Web Sites of Belgian Governments 5 Web Sites tested

|50| Tax shelter blijkt een succesverhaal Motion Investment Group realiseert stoutste dromen

|58| Kia Opirus Onbekend is onbemind

|51| BTW-aangifte moet kwalitatief beter Snelle terugbetaling als beloning voor duidelijke aangifte

|59| Honda Legend Jammer dat dieselmotor niet op programma staat

|52| KMO Kompas 2006 van Deloitte Fiduciaire 10 financiële sleutels om uw onderneming te sturen

|60| De lerende organisatie, levenslang leren, hoe doe je dat? Newsletter Junior Chamber International

|54| Is er iets aan de hand? Newsletter Corgo

|61| Defensie en bedrijven bundelen krachten voor het goede doel

|48| Bert De Graeve was even CFO

|59| Comfortabel en vertrouwd gevoel


CxO’s Raad der Wijzen – Conseil des Sages – Board of the Wise

Etienne Blomme ondervoorz. directiecomité, Telenet

Dirk Boogmans gedelegeerd bestuurder GIMV

Karel Baron Boone voorzitter RvB Lotus Bakeries

Eddy Bruyninckx Afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen

Paul Baron Buysse voorzitter RvB Bekaert

Koert Damveld gedelegeerd bestuurder Fiege

Luc De Bruyckere gedelegeerd bestuurder Ter Beke

Vincent de Clippele CEO Nestlé

Luc Deflem CEO Securex

Leo Baron Delwaide schepen voor Haven en Diamant, Antwerpen

Eddy de Mûelenaere managing director Vandemoortele

Anton De Proft gedelegeerd bestuurder Icos Vision Systems

Paul de Rooij afgevaardigd bestuurder Ford Motor Company

Chris Dewulf president & CEO Picanol

Pierre-Jean Everaert erevoorzitter directiecomité, InBev

Kaat Exterbille managing director Kate Thomas & Kleyn

Serge Fautré afgevaardigd bestuurder Cofinimmo

Gabriel Fehervari CEO Alfacam en Euro1080

Jannie Haeck gedelegeerd bestuurder NMBS

Marc Haelemeersch gedelegeerd bestuurder Centea

Roger Heijens voorzitter PwC

Jan Heiremans managing director StepStone

Ronnie Leten President Industrial Air Division, Atlas Copco

Peter Leyman gedelegeerd bestuurder Volvo Cars

Christian Leysen voorzitter RvB AXE

Ingrid Lieten directeur generaal De Lijn

Hedwige Nuyens voormalig financieel directeur K.U.Leuven

Luc Philips voorzitter RvB KBC Verzekeringen

Nicolas Saverys gedelegeerd bestuurder Exmar

© foto De Lijn – Stefaan van Hul

© Marie-Françoise Plissart

Sandra E. Poole Vice President and General Manager Genzyme Flanders

Guido Schouteet managing director LeasePlan Belgium

Olivier Serruys directeur Benelux Overtoom International

Ajit Shetty managing director Janssen Pharmaceutica

Stéphane Thiery Directeur TEC

Pol Vanbiervliet General manager Cisco

Luc Van den Bossche gedelegeerd bestuurder BIAC

Guido Van der Schueren voorzitter RvB Artwork Systems

Karel Van Eetvelt gedelegeerd bestuurder Unizo

Gerard van Os zaakvoerder van Os - Sonnevelt

Bart Verhaeghe afgevaardigd bestuurder Eurinpro

Norbert Verkimpe CEO Wegener DM

Eric Verrept voorzitter MIVB

© Saskia Vanderstichel


Management & Human Resources Erwin De Weerdt

Monthly Headlines

Management Genetisch gemanipuleerde organismen Het publieke debat over genetisch gemanipuleerde organismen woedt voort. Mits het genetisch manipuleren van gewassen zou men op een meer kostefficiënte manier planten kunnen telen want immuun tegen insecten, pesticides en uitdroging. GMO’s kunnen voedsel voedingrijker en smakelijker maken en langer vers houden. Toch willen consumenten en milieuverenigingen vooralsnog de productie van wat zij o.a. “Frankensteinvoedsel” noemen, inperken omwille van de nog onbekende risico’s voor de gezondheid en het milieu. Volgens hen verhogen gmo’s de kans op voedselallergieën alsook de weerstand tegen antibiotica. Uit onderzoek blijkt dat heel wat mensen tegen gmo-voedsel gekant zijn. Bij gebrek aan lange-termijnervaring willen wetenschappers zich niet definitief uitspreken en door het ontbreken van definitieve wetenschappelijke resultaten ligt de politieke besluitvorming in Europa erg moeilijk.

viduele lidstaten. Het EP keurde eveneens een voorstel af van de nucleaire lobby die voorstelde 60% van de elektriciteit in Europa te halen uit “niet-koolstof-uitstotende technologieën”.

kunnen zijn. De nieuwe generatie Edorehalogeenlampen van Philips verbruikt nu al 50% minder energie. Bij Philips LEDverlichting ligt dat verbruik zelfs nog lager.

Europa keurt TV reklame Amerikaanse stijl goed

Nieuwe generatie lampen bespaart 51 miljard euro Volgens Philips is het mogelijk jaarlijks voor 51 miljard euro elektriciteitskosten uit te sparen mits wij massaal overschakelen van traditionele gloeilampen op energiebesparende lampen. Een mogelijke besparing van 12 euro per lamp. Volgens Theo Van Deursen, Voorzitter van Philips Lighting, is belichting verantwoordelijk voor 19% van de totale elektriciteitsconsumptie. Dankzij nieuwe verlichtingstechnologieën zouden wij jaarlijks in Europa de uitstoot van Co2 met 20 miljoen ton kunnen verminderen. Dat betekent 800 miljoen vaten minder olie of de productie van 265 elektriciteitscentrales. Die omschakeling zou binnen 10 jaar een feit

EU-parlement wil klare objectieven inzake energiebeleid Eind december vorig jaar keurde het Europese Parlement (EP) een aantal concrete voorstellen i.v.m. het toekomstige energiebeleid in Europa definitief goed: a. een CO2-vermindering van 30% tegen 2020 en van 60 tot 80% tegen 2050 b. de productie van 25% van onze basisenergie uit hernieuwbare brandstoffen tregen 2020 en een planning op lange termijn om tot 50% te komen tegen 2040 c. de verbetering met 20% van een efficient energieverbruik tegen 2020 Daarnaast erkent het EP de rol die kernenergie kan spelen in het totale energieaanbod maar laat de beslissing over het gebruik van kernenergie over aan de indi-

Het is mogelijk jaarlijks voor 51 miljard euro elektriciteitskosten uit te sparen mits wij massaal overschakelen op energiebesparende lampen.

Veranderende kijkgewoontes en de ontwikkeling van nieuwe technologieën zoals TV-op-aanvraag, internet-TV, digitale TV of nog videorecorders met harde schijf, die het mogelijk maken automatisch tv-reklameblokken te supprimeren, deden heel wat TV-zenders vrezen dat zij hun belangrijkste bron van inkomsten, de TV-reklame aan hun neus voorbij zouden zien gaan. Dienaangaande keurde het Europese Parlement zopas een reeks nieuwe regels goed: a. de nieuwe regelgeving slaat voortaan op alle audiovisuele mediadiensten b. ook niet TV-audiovisuele diensten, incl. de zogeheten niet-lineaire of ondemand diensten moeten bepaalde regels inzake inhoud respecteren, wat inhoudt dat zij ook nieuws over Europa moeten brengen c. “product placement” of het kopen van het recht om merkproducten in TVproducties in beeld te brengen mag voortaan in Europa. Op voorwaarde dat TV-producers met een signaal bij start en einde en om de 20 minuten tijdens het programma aangeven dat dergelijke product placements gebruikt werden. Product placements zijn echter verboden in nieuwsuitzendingen, documentaires, actualiteitsen kinderprogramma’s d. TV-programma’s mogen voortaan om het half uur onderbroken worden (i.p.v. 45 minuten nu) e. het besluit om de reklame voor “junk food” met een hoog vet, suiker of zoutgehalte te bannen werd ondergeschikt gemaakt aan een vrijwillige gedragscode


Software Quality is (y)our business

3 Quality Control and Management 3 Software Quality Assessment 3 Structured Software Testing [email protected] www.pstestware.com

You need a flexible & independent partner!

Because one business is never only one business With more than 20 years of experience in the IT sector, the Econocom team knows that every business depends on the whole business – and that each organisation works better when integrated and connected. Econocom can bring your internal teams together so that the sum makes up a greater whole. Econocom specialises in delivering high quality and customised IT services and solutions to its customers, and this across different sectors of business including financial management, tailor-made services, telecom services, and of course, products & solutions. If you want to know more about how we can make your business run in a more integrated way, check out www.econocom.com

Support Services

Products & Solutions

Financial Services

Telecom Managed Services


Management & Human Resources Bruno Koninckx

HR-beleid bij IBS België

Internationale werking vraagt competence mapping Binnen een consultancybedrijf is het niet makkelijk om mensen voor langere tijd bij het bedrijf te houden. Bij de Belgische vestiging van het Zweedse softwarebedrijf IBS lukt dat zonder al te veel moeilijkheden. Toch heeft het bedrijf geen klassieke HR-afdeling.

Uitwisseling van consultants

IBS België werkt al bijna twintig jaar met een externe consultant: Johan Lauwers van CPM.

Het Zweedse IBS ontwikkelt en verkoopt ERP-software met als naam IBS Enter prise. De belangrijkste focus is supply chain management, maar de software gaan veel breder dan dat. Wereldwijd telt IBS ongeveer 2.300 mensen. Sinds 1983 is het bedrijf ook actief in België. Momenteel zijn er hier twee vestigingen, met in totaal bijna 230 mensen. IBS heeft in België een vrij beperkte HR-afdeling. Het hoofd van de afdeling Manufacturing, Luc Van Neder, is tevens HR- verantwoordelijke. De directeur van IBS België is samen met hem de motor voor het HR-beleid. Daarnaast heeft Luc Van Neder iemand die vooral de administratieve kant van personeelszaken op zich neemt. Voor onder meer rekrutering en een aantal andere HR- aspecten, werkt IBS België al bijna twintig jaar met een externe consultant: Johan Lauwers van CPM.

‘De HR-politiek van IBS België wordt voor een belangrijk stuk vanuit Zweden opgezet,’ zegt Johan Lauwers, ‘maar hij wordt wel aangevuld met wat de mensen hier willen. De zaken die Zweden oplegt, moeten wel gevolgd worden. Het gaat dan vooral om meer softe projecten zoals retentiebeleid of employee branding. Met echt lokale zaken moeit Zweden zich niet.’ Er is een goede reden waarom het hoofdkwartier een aantal zaken wil opleggen, zegt Johan Lauwers: ‘IBS is aanwezig in 40 landen, en wil nog meer internationaal werken aan projecten. Daarom is de uitwisseling van consultants belangrijker geworden dan vroeger. Voor specifieke projecten wil men de juiste mensen binnen de eigen organisatie vinden, of die zich nu in het land waar het project plaatsvindt bevinden of niet. De consultants uit een bepaald land moeten dan eventueel tijdelijk in een ander land gaan werken. Daarnaast zijn er natuurlijk ook gewoon grensoverschrijdende projecten. Het is omwille van deze internationale werking dat het hoofdkwartier zijn toestemming wil geven voor het uitbouwen van zaken die een invloed kunnen hebben op afdelingen in andere landen.’

Employer branding Juist omwille van de internationale focus, zijn er enkele grensoverschrijdende HR-projecten aan de gang. Momenteel het belangrijkste is een competence mapping project, zegt Johan Lauwers:

‘in de diverse landen wordt aan de verschillende divisiemanagers gevraagd om lijsten in te vullen rond de competenties die aanwezig zijn bij de mensen. Al die informatie wordt samengebracht in één centrale database. Dit systeem is nog vrij nieuw, en moet nog verder evolueren.’ Een tweede HR-project dat momenteel loopt en ook kadert in de internationale werking, gaat om employer branding. ‘Als men meer als een internationale organisatie naar buiten wil komen, is het belangrijk om ook onder collega’s met een zeker imago, vanuit een zekere “brand”, naar voor te komen,’ zegt Johan Lauwers. Het derde project gaat om retentie. In de consultancysector is er traditioneel vrij veel verloop. Consultants zijn vaak kritische personen die gewoon zijn heel autonoom te werken, waardoor de verbondenheid met het bedrijf wat minder is. Vandaar dat IBS internationaal ook een project wilde om het verloop zo beperkt mogelijk te houden. Het is een project dat nog niet heel concreet is, en in België ook niet echt nodig is, verklaart Johan Lauwers: ‘in België is sowieso heel weinig verloop. We zijn al jaren bezig met retentie, al is dat eerder onrechtstreeks. Dit gebeurt bijvoorbeeld onder de vorm van maandelijkse drinks die georganiseerd worden. Bedoeling hiervan is om consultants die veel bij klanten zijn en weinig op kantoor komen, toch met mekaar in contact te brengen. Ook voorziet men vrij veel in incentive reizen om afdelingen te belonen voor het behalen van specifieke targets of naar aanleiding van specifieke projecten.’


Management & Human Resources Bruno Koninckx

Monthly Headlines

Human Resources Vertrouwen van werknemers in werkzekerheid stijgt Dat bleek toch uit het halfjaarlijkse internationale Career Confidence Indexonderzoek door Right Management. Wereldwijd bereikte de vertrouwensindex het afgelopen semester het hoogste niveau sinds het onderzoek vier jaar geleden van start ging. De index bedraagt nu 58,6, tegen 57 in mei 2006. In België bedraagt de vertrouwensindex van de werknemers 55,9, terwijl dat zes maanden geleden nog 50,7 was. Op de vraag “Hoe groot schat u de mogelijkheid in dat u persoonlijk wordt ontslagen in de komende 12 maanden?” antwoordt slechts 19,8 % van de Belgische werknemers (tegenover 24,9 % in mei 2006, toen het vorige onderzoek plaatsvond) dat ze het komende jaar hun job kunnen verliezen. Wanneer men de Belgen vraagt “Hoe gemakkelijk of moeilijk is het volgens u voor iemand die vandaag ontslagen wordt, om een gelijkaardige job te vinden met behoud van hetzelfde loon?” antwoordt 65,1 % (tegenover 69 % in mei 2006) dat een werkloze werknemer moeilijk een nieuwe job met hetzelfde loon zal vinden.

Generatie Y is zelfzeker, materialistisch en leergierig Zo omschrijft SD Worx de huidige generatie jonge werknemers. Uit onderzoek door het bedrijf blijkt dat werkgevers verdeeld zijn over het feit of jonge werknemers onder de 30 jaar (de zogenaamde Generatie

Y) hen voldoende concurrentieel voordeel bieden. Van de 212 bedrijven is 55% is positief, zegt 40% onomwonden niet te geloven in het concurrentiële voordeel van de nieuwe generatie, en heeft 5% geen mening. Generatie Y wordt volgens de werkgevers vooral gemotiveerd door financiële vergoedingen en zelfontplooiingsmogelijkheden, terwijl generatie X (30-44 jaar) vooral een uitdaging ziet in het opnemen van verantwoordelijkheid in de job. De helft van de werkgevers geeft toe dat ze in de dagelijkse werking geconfronteerd wordt met de verschillen tussen de generaties; 16% verwacht dat dit in de toekomst nog zal toenemen. Generatiemanagement zal zich dus meer en meer opdringen, aldus SD Worx. www.sd.be

Europese werknemers zijn honkvast De werknemersmobiliteit in Europa voldoet duidelijk niet aan de verwachtingen. Dat blijkt uit Managing Mobility Matters 2006, een rapport van PricewaterhouseCoopers. Slechts één derde van de 445, in 14 landen bevraagde, werkgevers kreeg in 2006 sollicitaties uit andere EU-landen voor functies van senior management, professionals en geschoolde arbeiders, goed voor amper 5% van alle ontvangen sollicitaties. De hindernissen die de mobiliteit afremmen, blijven aanzienlijk. Zo blijft de taal een obstakel. Verschillen in belasting-

stelsels, gezondheidszorg en voordelen (benefits), het gebrek aan een op EUschaal geïntegreerde arbeidswetgeving en een gebrekkige grensoverschrijdende erkenning van beroepskwalificaties kunnen ook ontmoedigend werken. Daarnaast illustreert het rapport hoe problemen van een meer praktische aard minstens even belangrijk zijn, zoals werk voor de partner, huisvesting en scholen. www.pwc.be

Belgen hebben hoge anciënniteit 1 op 3 Belgische werknemers is langer dan 15 jaar in dienst bij zijn werkgever. Hiermee hebben de Belgische bedrijven de hoogste anciënniteit van Europa. Het aanbieden van carrière ontwikkelingsmogelijkheden en opleiding blijken de belangrijkste manieren om medewerkers in dienst te houden. Dit blijkt uit een internationale studie van Accountemps bij meer dan 2.739 HR en Finance Managers in 9 landen. De meerderheid van de bedrijven (28%) wereldwijd heeft een gemiddelde personeelsanciënniteit tussen 5 en 10 jaar. In 25% van de bedrijven is dat tussen 3 en 5 jaar, in 17% meer dan 15 jaar, in 15% tussen 10 en 15 jaar en in 8% minder dan 3 jaar. Deze cijfers staan in contrast met België waar maar liefst 34% van de ondervraagde bedrijven een anciënniteit heeft van meer dan 15 jaar, 27% tussen 5 en 10 jaar, 18% tussen 10 en 15 jaar, 11% tussen 3 en 5 jaar en 3% minder dan 3 jaar. www.accountemps.be

Adverteerderslijst 4C Consulting Alfacam BCD Travel Diamant DigiPoint Econocom Exqi

10

21 63 1 26 29 8 46

HP 33 HP (advertorial) 34 IMF Management opleidingen 11 La Salade Folle 49 Luon 21 Merak 19 Microsoft 2, 64


PS-Testware PwC Q-Service Solvay Business School Uniweb VIL

8 35 39 61 26 47

Management & Human Resources By Christoph Vanderstricht Director PricewaterhouseCoopers – Enterprise Advisory – Governance Risk and Compliance

Integrated compliance – Is Compliance an integral part of the performance improvement objectives of your business? – Is your business in shape to efficiently and effectively manage the Compliance activities and functions towards success and conformity? – Ever thought that Compliance would be a value driver for your business instead of being a cost? – Any idea how many costs you might save in having an integrated view on Compliance in your business? – Any idea how many scattered databases and drawers are filled with overlapping procedures, programs and internal projects that aim at Compliance and risk management? – How well are you informed?

Setting the scene For years, most businesses have dealt with Compliance matters in an ad-hoc manner, irrespective of their nature: quality, finance, R&D, tax, operations, environment, health and safety, commercial practices, product safety or regulatory. In taking this approach, management and the board have regarded Governance, Risk and Compliance as discrete activities to be managed as separate functions

and are often tucked away in a variety of pockets across the organisation. The result is a myriad of functions, procedures and bureaucracy, not always linked to the business objectives. The most common results are: – too high overhead and operational costs; – overlapping structures, procedures and controls; – no aligned but rather overlapping IT; – reduced management control; – a non-responsive culture; – reduced or no agility or responsiveness; – high opportunity costs; – lack of trust and attractiveness in financial markets; – over complexity; – lack of transparency. Companies that have an integrated business oriented approach in dealing with Compliance matters need to manage the resulting challenges at the lowest cost in their business without adding additional layers of complexity. Unlocking this capability creates competitive advantage in the market. The challenge a business is confronted with in this area is threefold:

This roadmap depicts the different steps that are to be taken by a company as well as the identification of the relevant parties that need to be involved.

12


– have a strategic integrated business approach; – connect Compliance with performance improvement goals at business level; – reduce operational costs originating from Compliance expectations, activities, structures and functions, without compromising on Compliance.

Our point of view The focus of boards and management should be on profitability and shareholder value creation, whilst managing business risks (including Compliance) in a proactive manner. A SMART approach, organisation and management of Compliance operations, functions and procedures will reduce the costs for a business, without any loss in control. On the contrary, it will free up capacity, create opportunities and efficiencies throughout the whole organisation and reduce complexity and frustration; thus avoiding costs and improving performance and adding value. Understanding business risk is an integral component of this approach. In most cases organisations do not know how to reap the benefits from overcoming the presumed tension between Compliance and performance. Developing an integrated Compliance effectiveness program or strategy enables the creation of an environment in which a balance is made between the focus to conform to the businesses constraints (its “rule base”) on the one hand and performing and growing as an efficient and dynamic business on the other. Too much focus on Compliance (1) might cause a company to deviate from its objectives and its business strategy and (2) will increase the cost of running the business without adding marginal return and value to the business. Too much focus on performance maximisation without the internalisation and integration of the rule base at the operational level entails increased uncontrolled risk.

Management & Human Resources Herman Van den Keybus Lean administration consultant

LEAN in de schijnwerper. Focus op het beheer van bedrijfsdocumenten

De “LAO” een onbekende “must” in elke organisatie Lean administratie wordt meer dan een trend. Is de creatie van de functie “Lean Administration Officer” of kortweg “LAO” een feit? Of wat dacht u van een LEO naast u als CEO, een LOO naast u als COO, of kortweg een LxO naast elke CxO? LEAN is in ieder geval een benadering die in elk bedrijf waarde kan geven aan administratie en documentbeheer.

Zelfs al is ze zeer ordelijk, deze situatie veroorzaakt gegarandeerd torenhoge kosten.

Iedere CxO moet mee garant staan voor het behalen van de vooropgestelde bedrijfsresultaten. Allen doen zij dit binnen de eigen doelstellingen en verantwoordelijkheden. Voor velen blijft het echter een evenwichtsoefening. Zeker voor hen bij wie verbeteractiviteiten en aanverwante verbeterprocedures nog geen ingeburgerd onderdeel uitmaken van de bedrijfscultuur. LEAN is een aanpak waarbij nutteloze handelingen en afval bewust en maximaal vermeden worden. De uitvoerder benadert een opdracht vanuit het standpunt van de gebruiker. Dit moet leiden tot “gepaste waarde en kwaliteit” van de aangeboden dienst of product.

Administratie en papierberg kosten eindeloos veel geld Elk bedrijfsproces gaat gepaard met administratie en documenten. Ondervinding leert echter dat documentbeheer zeer vaak een stiefmoederlijke behandeling krijgt. Veelal wordt enkel aandacht geschonken aan de efficiëntie van operationele processen. Deze benadering

veroorzaakt op zich echter inefficiëntie, met torenhoge kosten als onvermijdelijk gevolg. Echter, doordat genoemde inefficiëntie in onze “papieren” bedrijfscultuur verborgen zit ontsnappen ook de hieraan verbonden kosten meestal aan onze aandacht. Wie kan zich niet het beeld voor ogen halen van de stapels documenten die op burelen allerhande ten toon gespreid liggen. Meestal zijn het ongelezen documenten die afgedrukt werden omdat de potentiële gebruiker overtuigd is dat lezen op een scherm niet werkt. Onze papieren bedrijfscultuur dwingt ons als het ware om documenten af te drukken. In mappen verzamelen en in kasten, die ook al vol zitten met ongelezen documenten, is eveneens een geliefkoosde hobby. Niet gesproken van de overvolle archieven waar tonnen papier verzameld zijn om nooit meer gebruikt te worden. Bewezen is dat tot 90 à 95% ervan als waste moet aanzien worden. Waste of …………, benoem het zelf maar! We hebben het hier uiteraard niet over documenten die ingevolge de wet materieel bewaard moeten worden. LEAN in de administratie is een optimaal beheer van documenten middels uitgekiende ondersteunende processen en werkmethodes. Nutteloze of complexe handelingen worden aan de bron vermeden. Onrendabele of overbodige transacties en activiteiten worden uitgesloten. Digitale documenten krijgen de voorkeur op papieren. Dubbele archivering – wie durft van zichzelf beweren niet én digitaal én op papier tegelijkertijd te archiveren – wordt uitgesloten. De uitvoerder van een administratief proces handelt boven-

dien in functie van de hoogst mogelijke waarde of kwaliteit die de genieter van de dienst (is de volgende medewerker in het administratieve proces) mag verwachten.

Lean Administration Officer of LAO – een nuttige functie? Er wordt tegenwoordig grondig nagedacht over efficiëntie en kostenbesparing. Toch hebben vele CxO’s nog altijd geen volledig inzicht in de hoegrootheid van het inefficiënt gebruik van middelen en mensen. Beperkte metingen, vermoedens en veronderstellingen zijn voor velen, ook in de administratie, nog altijd de basis voor het nemen van beleidsbeslissingen. Reëel meten van “waste”, ook in documentbeheer, is een absolute must. Om blijvend te kunnen meespelen in de concurrentiestrijd kan geen enkele CxO hier omheen. Voor elk product dat in de markt is zijn er een veelvoud aan alternatieven. LEAN administratie biedt gegarandeerd een meerwaarde aan uw product of dienst. Het nut van het bestaan van de “Lean Administration Officer” mag dus niet in vraag gesteld worden. Elk bedrijf moet deze functie in de organisatie inbouwen en er maximaal draagvlak aan geven. Onderzoek rond en ervaring bij het invoeren van verbeterprocessen in administraties hebben doen besluiten dat het rendement van administratieve medewerkers tot 30 à 35% kan verhogen en dat deze hiervan geen last of hinder, maar integendeel zelfs comfort ondervinden. In uw volgende CxO magazines bespreken we lean in de ICT, lean in HRM en alle andere facetten van de bedrijfsvoering.


13

Management & Human Resources Stijn Dom

Compliance heeft positieve gevolgen voor interne werking GIMV

“Voor ons is compliance zeker geen verplicht nummer” “Compliance vormt voor ons geen grote administratieve kost. Hoewel het een gevoelige materie is, hebben we die goed onder controle. Compliance heeft voor ons een aantal positieve gevolgen gehad die betrekking hebben op beslissingen in investeringsdossiers. Het heeft geleid tot de verduidelijking van een aantal processen binnen de organisatie. En daar hebben we enkel baat bij.”

Aan het woord is Dirk Boogmans, gedelegeerd bestuurder van de GIMV en voorstander van compliance. “Het hele compliance-gebeuren is voor ons als investeringsmaatschappij geen belemmering. Integendeel. Aangezien we met delicate zaken bezig zijn, is het allesbehalve een verplicht nummer.” Een belangrijke taak is volgens Boogmans weggelegd voor de overheid. “De overheid moet volgens mij streven naar een zo groot mogelijke centralisatie van de administratie zodat we informatie maar een keer moeten doorsturen naar één gecentraliseerd punt. Nu zijn we soms verplicht om dezelfde informatie naar verschillende overheidsdiensten sturen. In het kader van transparantie is het belangrijk dat de richtlijnen van de overheid zo duidelijk mogelijk zijn en de interpretatiemogelijkheden zo klein mogelijk zijn.”

Compliance op drie niveaus GIMV, opgericht in 1980, is beursgenoteerd en om die reden heel gevoelig voor compliance. “Voor ons heeft compliance betrekking op twee niveaus. We hebben een eigen vennootschap waarbij we voldoende aandacht moeten schenken aan wetten en regelgeving. Anderzijds zijn we ook actief als investeringsmaatschappij. En daarbij komt compliance uiteraard ook aan bod. In dat verband zijn we verplicht om een juridische screening uit te voeren om na te gaan of de bedrijven voldoen aan de wettelijke voorschriften en of er hiaten zijn. Voor buy-outs maakt compliance dus deel uit van ons businessplan.”

14

Intern wordt er bij GIMV op drie niveaus aan compliance gewerkt. “In eerste instantie beschikken we over een intern juridisch departement. Alles wat met regelgeving te maken heeft, behoort tot het takenpakket van dat juridisch departement. We zien erop toe dat we de juridische zaken op regelmatige tijdstippen opvolgen. Via het auditcomité en de Raad van Bestuur wordt er twee keer per jaar gekeken in welke dossiers de GIMV betrokken partij is als eiser of als verdediging. We maken dan een listing met alle risicofactoren die aan bod komen. Ten slotte komt compliance ook in het kader van de klassieke interne audit aan bod.”

Extern auditen advocatenkantoor GIMV is een relatief klein bedrijf met een 70-tal werknemers. “Het is moeilijk te zeggen hoeveel personen zich met compliance bezighouden. Er zijn in ieder geval verschillende personen bij betrokken. Wij doen een beroep op een extern bureau dat samenwerkt met de top van ons bedrijf. Omdat wij in de financiele sector actief zijn, is het noodzakelijk om voldoende aandacht aan compliance te schenken. In een ruimer kader hebben we ook een aantal codes die door onze personeelsleden ondertekend worden en die een belangrijk instrument vormen binnen de juridische werking van ons bedrijf. De wetgeving heeft een aantal algemene principes vastgelegd, maar wij hebben een regelgeving die wat scherper en strenger is dan wat de wet voorschrijft.”


Dirk Boogmans, gedelegeerd bestuurder GIMV

GIMV laat zich door een extern auditen advocatenkantoor adviseren Boogmans is als gedelegeerd bestuurder hoofdelijk aansprakelijk als er iets zou misgaan. “Om me daar tegen te beschermen ben ik verzekerd. We hebben een aantal afspraken binnen het bedrijf om te vermijden dat we voor onaangename verrassingen komen te staan. Het gaat hier om interne regels die we hebben vastgelegd en die we strict naleven. Zo werken we voor akkoorden en contracten met het systeem van dubbele handtekeningen.” “Binnen de GIMV slagen we erin om de kosten die compliance met zich meebrengt vrij laag te houden. Daarvoor is het uitermate belangrijk om de administratieve rompslomp intern binnen de perken te houden. Dat doen we vooral door erop toe te zien om – binnen de administratie – een zekere mate van continuiteit na te leven. Ook de kosten van de externe bureaus zijn voor ons goed beheersbaar.”


Compliance is nodig, maar zou vanzelfsprekend en normaal moeten zijn

“Compliance mag ondernemerschap en initiatieven niet in de kiem smoren” Exmar is zich bewust van het belang van compliance. Volgens gedelegeerd bestuurder Nicolas Saverys is compliance absoluut nodig in stricte vorm, maar toch heeft het een aantal mensen met goede bedoelingen vrijheden ontnomen. Bovendien is Saverys van mening dat compliance er zeker niet voor mag zorgen dat ondernemerschap en initiatieven in de kiem worden gesmoord.

Belemmering van vrijheden

Nicolas Saverys, gedelegeerd bestuurder Exmar

Bij Exmar wordt Compliance al decennia in de alledaagse praktijk toegepast. “Voor ons betekent compliance niets nieuws, omdat wij altijd een traditie van compliance hebben gehad”, vertelt Nicolas Saverys, gedelegeerd bestuurder van Exmar uit Antwerpen. “Vandaag zijn heel wat ethisch juiste en logische regels in wetten gegoten. Vooraleer de term compliance ‘hot’ werd, leefden wij de wetten en regelgevingen die compliance inhouden, al grotendeels na.” Exmar heeft niet veel extra inspanningen moeten leveren om aan de nieuwe wetten en regelgevingen te voldoen. “Binnen ons bedrijf houdt onze secretaris-generaal zich daar samen met de juridische dienst mee bezig. Wij doen ook een beroep op externe auditors. In principe doen we alles intern, maar op tijd en stond spreken we een extern bureau aan om te toetsen of onze systemen goed functioneren.”

“Compliance heeft op dit ogenblik aan mensen die goede bedoelingen hadden een aantal vrijheden ontnomen”, gaat Saverys verder. “Bepaalde wetten en regels zijn er voor een beperkt aantal mensen die niet koosjer zijn, terwijl 95% van de mensen die alle ethische waarden en normen wel volgen, eigenlijk daardoor worden benadeeld en in zekere zin gestraft. Heel wat mensen zijn in hun vrijheden belemmerd. Een voorbeeld is dat sommige mensen geen aandelen meer kunnen verhandelen omdat zij van ver of van dichtbij familie zijn van insiders. Een ander voorbeeld is het aantal bestuursmandaten in beursgenoteerde bedrijven. Mensen kunnen hoe langer hoe minder zelf beslissen wat goed en fout is.” Toch beseft Saverys dat compliance niet strict genoeg kan zijn en dat het bovendien absoluut noodzakelijk is. “Vooral voor de bescherming van de kleinere aandeelhouders. Compliance is nodig, maar eigenlijk zou het normaal en vanzelfsprekend moeten zijn. In de praktijk komt het neer op een noodzakelijk kwaad. Bovendien zal het aantal personen dat zich binnen de bedrijven met compliance moet bezighouden alleen maar stijgen.”

Uniforme regels moeten voor eenvormigheid zorgen Een vorm van compliance die in de sector van de rederijen veel aan bod komt, is het vetten van schepen. “Het gaat om

een oliemaatschappij die het schip en de bemanning controleert en ervoor moet zorgen dat die aan een aantal eisen voldoet. Naar aanleiding van die controles belandt je bedrijf op een witte of een zwarte lijst. Op zich heb ik daar geen probleem mee, maar het gebeurt op het moment dat onze bemanning het meeste werk heeft, namelijk als het schip wordt geladen of gelost. Wij moeten uiteraard onze volledige aandacht schenken aan de oliemaatschappijen die het vettingproces uitvoeren. Dat zorgt voor een extra druk op de bemanning die dan minder tijd heeft om zich met het laden en het lossen bezig te houden. En dat gaat dan weer ten koste van de veiligheid van de mensen die zich op het schip bevinden. Soms schiet de goede bedoeling van compliance dus voorbij aan het uiteindelijke doel.” Ook over de rol die de overheid in het kader van compliance speelt, is Saverys duidelijk. “We moeten volgens mij meer naar uniforme regels evolueren en wereldwijd een zo groot mogelijke eenvormigheid nastreven. Vincent Vanquickenborne, de staatssecretaris voor Administratieve Vereenvoudiging, heeft de laatste jaren heel wat wetten proberen te vereenvoudigen, maar achter zijn rug is er wel een coalitiepartner die extra wetten creëert zodat de situatie uitgroeit tot een soort status-quo. We moeten vermijden dat we in zulke situaties vervallen en zouden dus naar uniforme paketten moeten kunnen evolueren.”


15


LeasePlan draagt compliance en integriteit hoog in het vaandel

“In onze sector is compliance cruciaal” Compliance is voor LeasePlan heel belangrijk. “Niet alleen omdat we erin geloven, maar ook omdat het in onze relaties met onze klanten en leveranciers zo belangrijk is”, zegt Guido Schouteet, Managing Director van LeasePlan. Voor LeasePlan is integriteit een belangrijke corporate value. “Vooraleer compliance opkwam, hadden we al een duidelijke interne policy waaraan we de nodige aandacht schonken.” Guido Schouteet, managing director LeasePlan Belgium

“LeasePlan Belgium heeft een bankstatuut en om die reden is compliance voor ons ontzettend belangrijk”, gaat Schouteet verder. “Alle LeasePlan-entiteiten hebben er alle belang bij om de wetten en regels, zowel op Belgisch als Europees niveau, na te leven.” Het is ook belangrijk om de corporate policies te respecteren. “Die zijn gebaseerd op de Basel II-reglementering”. Basel II is specifiek op het bankwezen gericht. “Het is een wetgeving waarbij het cruciaal is om de risico’s van het zakendoen te onderkennen. Wij analyseren onze klanten op basis van kredietwaardigheid. Op die manier hebben we een goede inschatting van het risico dat een bedrijf eventueel met zich meebrengt.” LeasePlan Belgium heeft een compliance-manager in dienst die erop toeziet dat alle wetgevingen worden gerespecteerd. “De compliance-manager is een jurist die wettelijke zaken (zoals garanties, verzekeringen, wit-wasfraude, enz.) opvolgt. De alledaagse naleving van bijvoorbeeld btw-aangiftes, administratie, enz. ligt in handen van de respectievelijke managers binnen het bedrijf.” Daarnaast zijn er nog een aantal andere mensen die zich met compliance bezighouden. “We hebben een batterij van mensen (veelal managers) die we inzetten voor ons project Risk Self Assessment. Dat proces wordt regelmatig toegepast bin-

16

nen de business units en maakt deel uit van de interne audit. We plukken daar de vruchten van omdat dat voortdurend tot verbetering van een aantal interne processen leidt.”

Externe partners LeasePlan werkt samen met een aantal externe partners. “Onze moedermaatschappij, die compliance hoog in het vaandel draagt, speelt hierin een rol. Onze Senior Vice President Risk stuurt heel wat zaken aan. We doen ook regelmatig een beroep op externe consultancy bureaus, vooral met betrekking tot de audits. In het verleden hebben we al samengewerkt met KPMG en PricewaterhouseCoopers. Soms is het nodig om onze werking te toetsen aan de bevindingen van een extern kantoor om te controleren of alles naar behoren verloopt.” Bij de verkoop van de einde-contractwagens komt compliance uitgebreid aan bod. “Omdat onze producten leasing-producten zijn, willen we een vertrouwensrelaties opbouwen met onze klanten en daarbij zijn integriteit en vertrouwen ontzettend belangrijk. De mensen met wie we samenwerken, moeten we kunnen vertrouwen en zij moeten ons imago en onze reputatie beschermen.” Ook de verantwoordelijkheid van elke LeasePlanmedewerker is cruciaal. “Voor ons is het


belangrijk dat elk personeelslid de regels naleeft die in een interne nota beschreven staat.”

Duidelijkheid vanuit de overheid “Compliance heeft volgens mij aan een aantal mensen het inzicht gegeven dat bedrijven niet langer de indruk kunnen geven dat ze de wettelijke materie belangrijk vinden, maar zich er daarna in de realiteit niet of weinig mee bezighouden. Dat betekent dat als een bedrijf – op dit ogenblik – niet compliant is, het er zich niet gemakkelijk vanaf kan maken en wel degelijk de gevolgen zal moeten dragen. Volgens mij is dat een goede zaak omdat de slachtoffers bij een aantal zaken de kleine spaarders waren en niet zozeer de grote vissen.” Volgens Schouteet moet de overheid heel duidelijk stellen wat er wel of niet kan. “De overheid moet duidelijkheid scheppen en ervoor zorgen dat het aantal mogelijke interpretaties van een wet zo klein mogelijk is. Ze moet ook duidelijk stellen dat bedrijven worden geacht om de regels en wetgevingen na te leven. Maar tegelijkertijd moeten we erop toezien dat er niet te veel druk en administratieve rompslomp op de ondernemers wordt gelegd want dan worden de bedrijven te veel belast en zijn ze verplicht om te veel te investeren.”

Management & Human Resources Frans Uyttebroeck

Manager van het Jaar 2006

Philippe Vlerick en Axel Miller vaandeldragers De 51-jarige West-Vlaming en de tien jaar jongere Miller kregen hun prijs op 10 januari overhandigd van premier Verhofstadt die bij deze gelegenheid traditiegetrouw zijn Nieuwjaarstoespraak of ‘State of the Kingdom”-speech hield. Van deze prijs wordt wel eens gezegd dat hij de laureaten slecht kan bevallen. Vooral in de beginjaren van ‘de Manager’ verging het een aantal laureaten niet zo best. Het Telindus van John Cordier (de eerste Manager in 1985) ging kort daarop bijna overkop, maar Cordier wist de meubels en zijn bedrijf uiteindelijk schitterend te redden. Hetzelfde gold haast voor het Barco van Hugo Vandamme (1988), maar ook hier was het meer een dipje dan een zware crisis. Het Val Saint-Lambert van Patrick Depuydt (1989) was nooit echt een successverhaal, maar latere laureaten deden het stuk voor stuk uitstekend, met uitzondering dan van het duo Lernout en Hauspie (1996) dat zelfs een tijdje achter de tralies belandde.

Onderscheiding als stimulans Er wordt alvast gefluisterd dat een aantal topmanagers aan de jury laat weten niet geïnteresseerd te zijn in zo’n prijs. Een poging om zichzelf onder de aandacht te brengen van de jury? Bijgeloof? Of eenvoudig managers die het heel druk hebben en niet graag in de kijker lopen, om welke reden dan ook. Blijft dat het prestige van een Manager van het Jaar-award een enorme stimulans is. Enerzijds voor de laureaat die er dan nog wat harder tegenaan gaat. Anderzijds voor zijn personeel dat extra wordt gemotiveerd want geen ‘Manager’ die zo verwaand is om zijn team niet bij de onderscheiding te betrekken. Maar ook een enorme steun voor andere CEO’s in de schaduw die merken hoe succesrijk hun collega’s zijn, hoe ze de internationale markt durven opstuiven, hoe ze in hun sector hun bedrijf en hun regio op de kaart weten te zetten. Internationalisering is inderdaad een constante noodzaak die geen manager ontgaat.

Philippe Vlerick (UCO Textiles/BIC Carpets) en Axel Miller (Dexia Group) zijn toegetreden tot het selecte clubje van Managers van het Jaar, de begeerde onderscheiding die zopas voor de 22e maal door onze confraters van Trends/ Tendances is uitgereikt.

LMS nipt niet Dit jaar hadden drie CEO’s de finale gehaald. Het waren Urbain Vandeurzen van LMS International, een Leuvense spinoff die zowat de wereldleider is inzake simulatie- en testsoftware. Geen ernstige autobouwer, vliegtuigontwerper of windturbineproducent die nog aan een nieuw ontwerp begint zonder een aangepaste package van LMS. Vandeurzen, overigens ook Voca-voorzitter, heeft al vaker de finale gehaald van de ‘Manager’, maar valt telkens weer net buiten de prijzen. Ditmaal heeft zijn voorganger, Manager van het Jaar 2005 Jan Callewaert van Option International, hem wellicht een pad in de korf gelegd. LMS en Option zijn als het ware buren en je kan toch niet jaren achtereen je laureaten uit Leuven of Haasrode betrekken. Daar komt de Westvlaamse lobby algauw tegen in het geweer. Het Roeselaarse Trends ging dus voor het Kortrijkse Uco Textiles/Bic Carpet van Philippe Vlerick, jawel een volle neef van de vermaarde oprichter van de Vlerick Leuven Gent Management School.

Maar vooraf nog even vermelden dat de derde laureaat Chris Van Doorslaer was, van het speelkaartenbedrijf Carta Mundi. Door subtiele allianties in het Verre Oosten heeft die zijn leiderspositie in zijn nichemarkt weten te vrijwaren en zelfs te verstevigen, maar voor de eindtitel kwam hij blijkbaar enkele troeven tekort. Philippe Vlerick dus, die zichzelf liever een ondernemer als een manager noemt. Gekend om zijn snel beslissingsvermogen, zijn onstuitbare werkkracht en zijn fijne neus om zich te omringen met erg waardevolle medewerkers. En toch geen navelstarende tapijtindustrieel. Vlerick heeft zijn verkiezing algauw aangewend om de overheid op haar verantwoordelijk te wijzen. ‘De welvaart komt in het gedrang indien we van de overheid niet de juiste wapens krijgen’, zei hij daags na ontvangst van de gegeerde trofee. Aan franstalige zijde was er geen enkele betwisting. Dexia-topman Axel Miller stak met kop en schouders uit boven de concurrentie, ditmaal vertegenwoordigd door Roch Doliveux van UCB en Henry Detry van de gelijknamige vleeswarengroep.

Manager van het Jaar 2006 Philippe Vlerick: geen navelstarende tapijtindustrieel.

Axel Miller van Dexia stak met kop en schouders uit boven zijn concurrenten voor de begeerde Manager-onderscheiding.


17


Van de Velde boekt succes dankzij delocalisatie van de productie

Globalisering is geen lelijk woord

Van de Velde is een derde generatiebedrijf dat onder eigen merk namen verfijnde dameslingerie op de markt brengt. Gedelegeerd bestuurder Herman Van de Velde erfde ongeveer 20 jaar geleden een rendabele KMO van zijn ouders. Van de Velde groeide uit tot een bloeiend internationaal bedrijf dat dankbaar gebruik maakt van het fenomeen globalisering.

Het verhaal van Van de Velde is een successtory. In twee decennia is Van de Velde een internationaal bedrijf geworden met vestigingen in Hongarije en Tunesië. Verder heeft Van de Velde een samenwerking opgezet met Top Form International, een Chinese wereldproducent van dameslingerie die op de beurs van Hong Kong genoteerd staat. Van de Velde heeft 16,4% van Top Form in handen. In 2005 boekte Van de Velde een omzet van om en bij de 112 miljoen euro. Het modebedrijf uit Schellebelle heeft 1.300 mensen op de loonlijst staan en laat jaarlijks een groei van 12% optekenen, terwijl de gemiddelde marktgroei in de modesector 5% bedraagt. Sinds 1997 is het op de beurs genoteerd.

De aantrekkingskracht van lagelonenlanden Van de Velde gelooft sterk in enerzijds de delocalisatie van de productie en anderzijds de centralisatie van de kernactiviteiten. Hoewel er in Schellebelle geen lingerie meer wordt gestikt, is Van de Velde er toch in geslaagd om het aantal arbeidsplaatsen in België te behouden. De productie is volledig in handen van de goedkopere arbeidskrachten van de vestigingen in Hongarije, Tunesië en Top Form in China. Het ontwerp en het design, het verpakken en de stockage, de expeditie en de kwaliteitscontrole gebeuren wel in Schellebelle (en deels ook in het distributiecentrum in Wichelen). Op dit ogenblik vindt 50% van de productie van Van de Velde in China plaats, 25%

18

in Hongarije en nog eens 25% in Tunesië. De vestiging in Tunesië werd in 1995 opgericht en telt op dit ogenblik 500 werknemers. Tegen het eind van 2008 moeten er 800 mensen tewerkgesteld zijn. Het management is Belgisch. In Hongarije telt Van de Velde 420 werknemers. Daar waakt een autonoom Hongaars management over het functioneren van 420 personen.

Sociaal label op basis van een externe audit Vooral China oefent een uitzonderlijke aantrekkingskracht uit als lagelonenland. Dat heeft uiteraard vooral te maken met de lage prijs van de factor arbeid. De keerzijde van de medaille zijn de soms penibele werkomstandigheden, de werkdruk, de veiligheid en de uitbuiting van de Chinese werknemers. Om ethische redenen wil Van de Velde aan het sociale label SA8000 (Social Accountability) voldoen. Dat label is vergelijkbaar met een ISO-norm die certificeert dat de functionering van de onderneming verenigbaar is met de basisconventies van de Internationale Arbeidsorganisatie. SA8000 wordt op basis van een externe audit toegekend en omvat negen topics in verband met veiligheid en gezondheid op het werk, het uitsluiten van kinderarbeid, dwangarbeid, discriminatie, garanderen van een leefbaar loon en het respecteren van maximale arbeidsduur. Op die manier wil Van de Velde haar maatschappelijke verantwoordelijkheid als onderneming opnemen.


De winkelier kan als persoonlijke adviseur van de klant optreden en ervoor zorgen dat de lingerie als gegoten past. © Marie Jo

Eigen ontwerpafdeling Het bedrijf uit Schellebelle heeft een eigen ontwerpafdeling waar stylisten, textielingenieurs en patroonmaaksters samen nieuwe ontwerpen ontwikkelen. Draagcomfort moet voorop staan en het creatieve aspect moet altijd aan het functionele gekoppeld worden. Een belangrijke factor in het succes van Van de Velde is de creatie van eigen de merken Marie Jo, Marie Jo L’Aventure en PrimaDonna. De focus ligt enkel op dameslingerie en dat zal ook zo blijven. En dat is een bewuste strategische keuze. Van de Velde verdeelt zijn producten enkel via speciaalzaken. In Duitsland en Frankrijk beschikt Van de Velde over een aantal eigen winkels. En ook dat is een bewuste keuze. De klant kan het ondergoed dan passen en de winkelier kan als adviseur optreden. Ook al verliezen speciaalzaken meer en meer marktaandeel, de producten van Van de Velde zullen nooit in grootwarenhuizen te koop zijn. http://www.vandevelde-nv.be/

Archiving Solutions

Your information is nowhere safer

Papieren archieven Archieven digitaliseren Externe bewaring back-ups Film bewaring Software escrow Archivage de papiers Numérisation d’archives Conservation externe de back-ups Conservation de films Mise en dépot des codes sources

Uw archief is nergens veiliger Vos données en sécurité comme nulle part ailleurs

MERAK n.v. / s.a. Archiving Solutions Antwerpen • � 03.325.55.90 • Fax 03.325.79.04 Brussel / Bruxelles •� 02.263.05.58 • Fax 02.263.05.59 Mechelen • � 015.43.64.14 • Fax 015.43.64.15 [email protected] • www.merak.be

Management & Human Resources Frans Uyttebroeck

‘Groei heeft vele gezichten’

Innovatie motor van economische groei Dat de zogenaamde Lissabon Strategie voor Europa op een sisser zal uitlopen is inmiddels overduidelijk. Maar dat innoverende bedrijven de motor zullen uitmaken van de toekomstige economische groei is een stelling die gelukkig niet aan het wankelen is gebracht.

De Europese Top die in 2000 in de Portugese hoofdstad vergaderde poneerde heel enthousiast en zelfberaden dat de Europese economie tegen 2010 maar moest uitgroeien tot de meest competitieve van de wereld. We zijn inmiddels zeven jaar en enkele memorabele aanslagen en oorlogen verder. De Europese boom kwam er niet, de EU-grondwet evenmin en de Chinezen zijn aan een groeispurt bezig waartegen de Japanse expansie van de jaren 60, 70 verbleekt. Maar daarom niet getreurd. De EU-economie groeit gestaag, of liever vrij discreet tegen 2 tot 3 % per jaar en economische expansie is en blijft één van de belangrijkste beleidsdoelstellingen van de Europese Unie. Managementinstituten en hun academische promotoren werken inmiddels onvermoeibaar aan strategieën en modellen om die groei te bestendigen en liefst te versnellen. Innovatiemanagement is hiervan een belangrijk onderdeel en de opleidingen terzake van de Vlerick Leuven Gent Management School leveren, samen met het Vlerick Innovatie Netwerk of kortweg VIN een aanzienlijke bijdrage tot deze inspanningen. Samen met een aantal vorsers heeft professor dr. Bart Clarysse recent overigens een belangrijke studie samengesteld over innovatiemanagement onder de titel “Groei heeft vele gezichten”.

Belang van gazellen voor een economie Hierin stellen de auteurs vast dat groei in sterke mate gecreëerd wordt door een beperkt aantal ondernemingen, de zogenaamde ‘gazellen’. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat het segment van snelgroeiende ondernemingen sterk bijdraagt tot

20

de bedrijfsdynamiek in de economie. Bovendien zijn gazellen veelal dragers van innovatie en vernieuwing waardoor zij het competitief vermogen van de economie versterken. Hun groei is overigens te danken aan twee soorten innovatie. Afhankelijk van hun voorgeschiedenis en sector, halen bedrijven baat uit innovatie op basis van technologische kennis, zoals bijvoorbeeld in de biotechnologie, of proberen bedrijven een geheel nieuw concept uit, zoals bijvoorbeeld Cirque du Soleil. Deze laatste vorm van innovatie, business model innovatie, laat bedrijven toe om zelfs in traditionele en mature sectoren, waar competitie ervoor zorgt dat de marges zienderogen slinken, sterke groei te realiseren. Vlaanderen heeft in het verleden heel sterk geijverd voor een bevordering van innovatie op basis van technologische kennis (denken we bijvoorbeeld aan de initiatieven genomen binnen IWT en PMV, en de activiteiten van IMEC, VIB en recent ook het IBBT). Een beleid dat zich richt op het bevorderen van business model innovatie binnen een gevestigde industrie hebben we echter nog niet. De stimulering van innovatie binnen een bedrijf is overigens niet te vatten binnen één departement. Innovatie is inderdaad niet het monopolie van de marketing- en R&D-departementen. Innovatie is steeds weer de resultante van een gecoördineerde inspanning van de ganse onderneming.

Rendabiliteit en groei Een steeds weerkerende prangende vraag – en die wordt in “Groei heeft vele gezichten’ uitvoerig belicht – peilt naar de noodzaak om eerst groei te verwezenlijken of voorrang te verlenen aan rendabilieit.


Prof. Dr. Bart Clarysse: internationaal expert in innovatiemanagement Enthousiaste en snelle groeiers stellen wel eens dat ze best een sterke technologiepositie uitbouwen en pas nadien zullen consolideren en hun rendabiliteit structureren. Professor Clarysse en zijn team komen na studie van een aantal cases echter tot het besluit dat de keuze tussen rendabiliteit of technologische excellentie in een vroege fase sterk sectoren bedrijfsafhankelijk is. Soms is het beter eerst de rendabiliteit op peil te brengen, om die dan makkelijker om te zetten in stevig onderbouwde groei. In andere gevallen moet eerst gebouwd worden aan technologische excellentie en moet gestreefd worden naar aanvaarding van de technologie binnen een markt, vaak aan de hand van standaarden, waarna een groeifase kan ingezet worden. Een andere controverse inzake innovatie betreft de spin-offs, die enerzijds hun moederbedrijf kunnen verarmen, maar anderzijds de introductie van innoverende producten en diensten voor de ganse markt in de hand werken. Professor Bart Clarysse doceert sedert 1997 Innovatie en Technologiemanagement. aan de Vlerick Leuven Gent Management School. Ook adviseert hij de Europese Commissie bij het tot stand komen van het Europees technologiebeleid.

CXO net A5.XP ()

17-01-2006

15:21

Page 1

Gratis proefrit met een full-option e-mail marketing tool U hoeft ons niet te geloven wanneer we zeggen dat onze e-mail marketing tool de beste op de markt is. Dat test u gewoon zelf. • Tijdbesparend, dankzij 8 gebruiksklare templates voor professionele e-mails. Voeg uw logo, kleuren of foto’s toe en geef ze uw eigen ‘look&feel’. • Eenvoudig beheer en koppeling van uw eigen e-maillijsten. Verwijderen en toevoegen van contacten is zo gebeurd. • Meetbaar resultaat via gedetailleerde on line rapportering. Zo weet u perfect wat respons genereert en wat niet. • Kostenefficiënt : u betaalt slechts een klein bedrag per verstuurde e-mail. Geen licentiebijdrage, geen maandelijkse gebruikskosten, geen verplichtingen.

Wat anderen erover zeggen: "De emailgarage.com tool bespaart ons heel wat tijd, die we aan andere belangrijke marketingkwesties kunnen besteden" A. Bordaen, direct marketing coördinator Buro Market

verstuur & u n t !* Tes s gratis il a m e 1000 / age.com r a g il a www.em strit te

Enkele Emailgarage.com klanten:

Doe de test vandaag nog en verstuur 1000 e-mails gratis! Voor meer info: bel Kenny Van Beeck rechtstreeks op 02 / 658 29 50 of e-mail naar [email protected].

* aanbod geldig voor nieuwe gebruikers tot een maand na activatie


21

Sales & Marketing Karel De Decker

Monthly Headlines

Sales & Marketing Altran met nieuw corporate imago – Missie: innovatie en prestatie versnellen Nu Altran, Europees leider voor advies en innovatie, een nieuwe plaats krijgt op de internationale ladder, verandert het bedrijf ook zijn zichtbare identiteit in België. Deze evolutie symboliseert het ambi tieuze project, waarmee Altran wereldleider binnen zijn markt wil worden. Dominique d’Andrimont, uitvoerend directeur Benelux en Scandinavië: ‘Wat staat er vandaag voor de bedrijven op het spel? Het is duidelijk, innovatie is geen verplichting. Het is in de loop der jaren het centrale element van hun strategie geworden. Door innovatie kan een product of een dienst zich van de concurrentie onderscheiden en creëert het groeikansen. Onze missie is net onze klanten tijdens hun innovatieproces te begeleiden.’ De originaliteit ligt in de complementariteit van zijn multidisciplinaire aanbod. Met zo’n 16.500 consultants dekt de expertise van de Groep Altran zowat het hele innovatieproces. Het bedrijf combineert advies in technologie met R&D, advies in informatiesystemen met advies in strategie en management. In België is Altran vooral actief in de telecomsector, energie, gezondheid en bank/verzekeringen. De missie is glashelder: leider zijn in innovatie en groei. Niets meer en ook niets minder. www.altran.com

MGE UPS SYSTEMS uitgeroepen dot ‘UPS-bedrijf van het jaar’ Frost & Sullivan, is één van de vijf belangrijkste bureaus in de wereld op het gebied van marktonderzoek en consultancy, gespecialiseerd in het ontwikkelen van

22

innovatieve strategieën. De taak van dit bureau bestaat uit het analyseren, in alle onafhankelijkheid, van de belangrijkste economische sectoren, in het bijzonder hightech, informatica, telecommunicatie en energie. Frost & Sullivan heeft recent de prijs van ‘UPS-bedrijf van het jaar’ toegekend aan MGE UPS SYSTEMS, dé referentie op wereldvlak voor onderbrekingsvrije elektrische beschermingen. De prijs werd toegekend aan MGE UPS SYSTEMS voor zijn uitstekende strategie, zijn volledig innovatief aanbod, de stijging van de omzet en de rentabiliteit en ten slotte voor de voorrang die werd verleend aan de klanten en aan de technologische evolutie’ aldus de analisten van Frost & Sullivan. Het bedrijf is Europees markleider en heeft de klemtoon gelegd op de markten buiten Europa, zoals Azië en Noord-Amerika en heeft zijn aanwezigheid opgedreven in landen met een sterk potentieel zoals Brazilië, Rusland, China en India. Innovatie heeft altijd centraal gestaan bij MGE. Het jaar 2006 blinkt uit door de aankondiging van heel wat technologische vooruitgang waaronder ‘Modular Easy’, het eerste systeem waardoor de UPS-systemen volledig kunnen evolueren zonder initiële meerkosten. www mge.com

alle buitenlandcommunicatie. Het logo zal niet alleen gebruikt worden door de Vlaamse overheidsinstellingen die in het buitenland communiceren (Toerisme Vlaanderen, FIT, VLAM...), ook andere organisaties en privé-bedrijven kunnen het gebruiken. Vlaanderen moet via het logo uitgroeien tot een sterk, hedendaags merk. Voor de goede orde: het is geen logo van de Vlaamse overheid, maar wel van Vlaanderen. In het huidige logo komt het vertrouwde beeld van de Vlaamse leeuw tot leven door het samenvallen van verschillende puzzelstukken in diverse vormen en kleuren. Het probleem van de gemeenschappelijke lading werd opgelost door niet te focussen op één troef, maar net op het rijke gevarieerde aanbod dat Vlaanderen te bieden heeft op een kleine oppervlakte. 120 buitenlandse communicatiespecialisten uit een 20-tal landen testten het logo en zagen dat het goed was. Als het nu nog werkt, is het nog beter... www.vlaanderen.be/internationaallogo

Vlaanderen innoveert inzake communicatiestrategie Vlaanderen wil zich internationaal profileren als een moderne, dynamische natie, open op de wereld. Daar hoort een aangepaste communicatiestrategie bij. Voorheen bestond er geen beeldmerk of logo voor de promotie van Vlaanderen in het buitenland. Dat logo is er nu wel. Het wordt voortaan gebruikt voor


Vlaanderen moet via dit logo uitgroeien tot een sterk, hedendaags merk.


Trendwatching in de directiekamer

Klantgerichtheid: dé sleutel tot succes In Wired Magazine stond het volgende te lezen: ‘De toekomst van prosumptie (samensmelting van productie en consumptie) is het duidelijkst op het web. Daar worden de beste dingen vaak gemaakt door de mensen die het consumeren. Technologie laat ons toe specificaties van het product voor steeds kleinere groepen mensen te maken.

Cocreatie

Nathalie Bekx, trendwatcher.

Volgens trendwatcher Nathalie Bekx is klantgerichtheid dé sleutel tot de ontwikkeling van succesvolle producten en diensten. En dus is het vanzelfsprekend dat u eerst naar de wensen van de klant polst voor u om het even welk nieuw product ontwikkelt. QFD (Quality Function Deployment), het typevoorbeeld van klantgerichte productontwikkeling, werd voor het eerst toegepast op de scheepswerf van Mitsubishi in het Japanse Kobe in 1972. De methode moest vooral de klantgerichtheid integreren in een efficiënt productieproces. Toch kan klantenconsultatie pas vruchten afwerpen wanneer u er, na een intelligente interpretatie, uw strategische beslissingen door laat inspireren, die liefst ook aansluiten bij de unieke expertise, het talent, de technologie enz. van uw bedrijf. U mag ook niet te ver gaan. Het is immers niet aan het publiek om uw strategie uit te tekenen. Onderzoeksresultaten zijn goede raadgevers, maar slechte directeurs.

De factor die uw klant over de streep zal trekken mag en kan nooit helemaal van diens eigen makelij zijn. Illustratief in dit verband is de evolutie van database-marketing naar CRM (Customer Relationship Management). Het belangrijkste verschil tussen CRM en zijn voorganger is dat CRM de database uit de marketing- en salesbastions bevrijdt en zodoende optilde naar het strategisch niveau. CRM is niet langer het privilege van de marketingjongens, het doordesemt alle niveaus en het hele bedrijf: de database moet alle departementen ondersteunen. Zo wordt klantentevredenheid opgevat als een lange reis en niet langer als de ultieme bestemming. Bedrijven die CRM toepassen zouden bijgevolg hun klanten niet blindelings achterna mogen lopen. Ze moeten in essentie voortdurend drie universele klantenbehoeften tegen mekaar afwegen: de superioriteit van het product (het product is uniek en sterk), de competitiviteit qua tijd en kosten (operationele uitmuntendheid) en de klantenintimiteit (de klant heeft geen enkele wens elders of iets anders te kopen). Aan de basis van een goede klantenrelatie ligt dus altijd een uniek product. Sommigen stellen in dat verband ‘cocreatie’ voorop als ideaal. Daarbij gaan ze ervan uit dat de wensen van de klant voortkomen uit wat mogelijk is en dat wat mogelijk is vervolgens wordt waargemaakt door ondernemingen die de nieuwe wensen van de klant waarmaken. Voorwaarde om tot cocreatie te komen, is

een symmetrische uitwisseling van informatie waarbij de klant even snel leert als het bedrijf en vice versa.

Trendwatching als strategische tool Hoe dan ook, de strategische beslissingen moeten geïnspireerd worden door voortdurend onderzoek naar hoe uw klanten veranderd zijn en hoe ze waarschijnlijk zullen evolueren in de toekomst. Alleen op die manier kan uw transitionele klant ook een levenslange klant worden. Trendresearch is een belangrijk hulpmiddel en bevat zowel kwalitatieve als kwantitatieve componenten. Trendwatching levert niet alleen economische indicatoren op, maar brengt ook demografische, sociaal-culturele en technologische factoren in kaart. Met trendwatching kan u ook toekomstscenario’s uitwerken die rekening houden met de trends die op dat moment in de kiem aanwezig zijn in de samenleving. Op basis van zo’n scenario’s kan het bedrijf dan bepalen of richting X investering Y waard is of niet. Conclusie: trendwatching heeft alles te maken met bedrijfsstrategie. Vandaag ontdekken, aanduiden en benoemen waarin een bedrijf morgen uniek kan zijn, blijven of worden op de markt. Meer en meer bedrijfsleiders zijn ervan overtuigd dat het zinvol is om klantengegevens te verzamelen en dat de uitdaging erin bestaat om deze data om te zetten in intelligente, proactieve klantenstrategieën, aldus trendwatcher Nathalie Bekx.


23

Sales & Marketing Geert Vanhees

Deel 2: Merkenstrategie

Marketing: als de doelgroep het individu wordt Marketing bestaat bij gratie van het merkverschil. Gestuurd door de veranderende maatschappelijke en economische context zijn er patronen ontstaan in het zoeken naar merkverschillen. Het verschil werd eerst gevonden in de fysieke eigenschappen van een product. Naderhand in de emotionele lading. Werd vervolgd door het bedrijf achter het merk dat het merk werd. Nog later werd het merk het verschil. En momenteel is de individualiserende potentie van een merk de basis voor het merkverschil. Van eenvoud tot complexiteit.

Eenvoud troef De eerste week van augustus werd uitgeroepen tot de ‘Leef eenvoudiger Week’. Heel wat babyboomers kijken met weemoed terug naar het overzichtelijke leven van hun ouders. Zelf zijn ze terecht gekomen in de draaikolk van complexiteit gekenmerkt door keuzewildgroei, medialawaai, en een extreem hoog veranderingstempo. Deze postmoderne consument heeft tekenen van tijdshonger en keuzestress; hij koopt meer (ontspannende) entertainment en diensten dan goederen en hij organiseert zijn leven via een niet-voorgeschreven individueel patroon. De huidige consument leert omgaan met het ‘teveel’. Zijn capaciteit in het nemen van beslissingen zit aan een plafond, net zoals zijn waarnemingscapaciteit voor communicatieboodschappen. Daarom neemt ‘instinctief en emotioneel kiezen’ toe, daarom neemt de tolerantie voor niet-gedifferentiëerde producten af, net zoals die voor onoverzichtelijkheid. Daarom heeft hij zelf het initiatief genomen in het communicatieproces en worden communicatietools die consultatie mogelijk maken hoog gewaardeerd. En daarom heeft hij ook initiatief genomen in het keuzeproces en worden producten die individuele keuze mogelijk maken even hoog gewaardeerd. Niet voor niets

24

heeft het toonaangevende TIME in 2006 de consument zelf uitgeroepen tot ‘person of the year’. Hij heeft immers duidelijk genoeg gemaakt dat hij aan het roer staat, dat hij betrokken wil zijn bij innovatie, merkopbouw en marketing. De tijd van de ‘me-selling-proposition’. Wat doet de marketeer in deze complexe wereld – een wereld die hij gedeeltelijk zelf heeft geschapen? Hij beseft dat marketing enkel zal overleven door een actief keuze- en stressmanagement, door het vereenvoudingen van de besluitvorming van de klant. Hij heeft het ‘eenvoudvriendelijk’ merkbeeld uitgevonden; hij rationaliseert de merkportfolio’s; hij vermindert het aanbod; hij ontwikkelt behavior marketing; hij ontdekt het belang van ‘instinctief winkelen’; hij focust meer op ‘customer equity’ dan op ‘brand equity’; hij helpt keuzes maken en verkoopt overzichtelijkheid; hij ervaart positionering als ‘Olympisch Minimum’ in de mentale overlevingstrijd. En dan hebben we het nog niet over specifieke positioneringstechnieken zoals o.a. ‘reverse’ positioning (Ikea). Deze opsomming van eenvoudstimulerende marketingtechnieken is verre van exhaustief. Eén ding is zeker, de marketeer probeert de complexiteit voor de klant te vereenvoudigen. We bespreken in het 2de en 3de artikel


Geert Vanhees, merkenstrateeg, gastdocent Vlerick Leuven Gent Management School.

van deze marketingreeks een paar marketingstrategieën voor vereenvoudiging. Dit 2de artikel gebruikt hiervoor illustratief de actuele top drie van het jaarlijkse merkenonderzoek in Nederland. De drie merken die zijn uitgekozen als ’s werelds sterkste merken hebben ‘iets’ met vereenvoudiging van het complexe keuzeaanbod.

Breng orde in de chaos en word, vanuit het niets, ’s werelds sterkste merk: Google Onze Noorderburen illustreren dat het managen van complexiteit één van de meest cruciale aspecten van het zakenleven in de 21ste eeuw zou worden door het uitroepen van Google tot sterkste merk. Google, die pas een beursnotering kreeg op 19 augustus 2004 en vorig jaar zelfs nog niet in de top tien van’s werelds topmerken voorkwam, kreeg in december 2006 de titel van ’s werelds sterkste merk

mee (CoolBranding). Internetzoekmachines maken navigatie in een complexe wereld mogelijk, maken die complexiteit meer bereikbaar en overzichtelijk. Hun kracht tot vereenvoudiging en individualisering wordt door de consument zeer snel in merkwaardering vertaald. Maar die waardering is ook te danken aan het feit dat Google DE ‘fast brand’ bij uitstek is. De moderne mens reageert gepolarizeerd op zijn gevoel van ‘druk’, ‘overdaad’, en ‘hectisch’. Enerzijds wil hij snel dingen gemakkelijk oplossen en tijd winnen. Hij is verslaafd geraakt aan snelheid en snelle respons en zoekt hiervoor ‘fast brands’ (Online banking, Google, Quick, de wachtruimte van een BMW garage met internetaansluiting). Die managen de tijd van de consument effectief en leveren ‘convenience’. Anderzijds wil hij zonder tijdsdruk genieten en zijn tijd nemen, afstand nemen, een rem zetten op het gejakker en zoekt daarvoor ‘slow brands’ (Exotisch restaurant, Joker reizen, sauna, reukkaarsen). ‘Slow’ brands leveren ontspanning, plezier, geluk en genot. Google heeft van bij de start een zuiver profiel van een ‘fast brand’ ontwikkeld: probleemoplossend, extreem snel en overzicht gevend, controleverhogend, gemakkelijk, tijdsefficiënt, kostefficiënt. En dus krijgt het de hoogste waardering als ‘fast’ brand.

Personaliseer het aanbod en word op één jaar tijd ’s werelds tweede meest gewaardeerde merk Op 12 december 2006 werd de iPod bij onze Noorderburen uitgeroepen tot ‘s werelds tweede sterktste merk (CoolBranding). Ook dat is geen verrassing. In het ‘Me selling Proposition’ tijdperk beantwoordt de iPod aan de vraag naar individuele oplossingen. De consument betaalt enkel nog voor zijn eigen liedjeskeuze, niet meer voor de keuze gemaakt door iemand anders. En al is de iPod een mooi voorbeeld van een ‘fast’ brand – het zorgt voor een vereenvoudigde aankoop van muziek en een vereenvoudigd beluisteren –, het is vooral een tool dat het onoverzichtelijke overaanbod van de muziekindustrie laat managen. Het onoverzichtelijke ‘te veel’ wordt teruggebracht tot het overzichtelijke ‘minder’, namelijk enkel wat voor de individuele muziekliefhebber relevant is:

zijn eigen keuze. Het individu neemt het muziekkeuzeproces in eigen handen – de iPod helpt keuzes maken – en vereenvoudigt die keuze tot zijn eigen individueel niveau. Individualisering is een reactie op het overaanbod en brengt het begrip ‘merkrelevantie’ of ‘merkwaardering’ terug tot zijn meest kernachtige dimensie, namelijk het individu. Merken‘van de klant’ worden hoog gewaardeerd. TIME heeft dat goed gezien.

Vereenvoudig een productcategorie tot zijn geraamte en word ’s werelds derde meest gewaardeerd merk: IKEA en haar schitterende ‘reverse’ positioning Nederland koos IKEA als derde meest gewaardeerde merk voor 2006 (CoolBranding). IKEA mocht vorig jaar 453 miljoen bezoekers verwelkomen in zijn 221 winkels in 34 landen en realiseerde een omzet van 15 miljard Euro. Niets verrassends aan het feit dat het in de top drie staat. Als men dit succes probeert te verklaren, valt men vaak terug op de consistente strategie van IKEA rond prijs, design en zelfbouw. Tegelijk verkoopt IKEA geen producten maar slimme oplossingen voor gezinnen met kinderen, voor beperkte ruimtes,… Allemaal goede redenen om de waardering van het publiek te krijgen, maar merktechnisch is er nog een betere reden: ‘reverse’ positioning of het ‘strippen’ van bijna alle heilige eigenschappen van een productcategorie terwijl er een klein aantal worden toegevoegd. Veel productcategorieën lijden op de weg van hun productlevenscyclus vaak aan ‘overshoot’. Zo ook de meubelsector. Meubelwinkels zijn gekend voor hun zeer groot aanbod dat ze soms, zoals bij Heylen sfeervol per trend groeperen (Pure, Classics, City, Together, …); ze proberen u hiermee een zo autenthiek mogelijk meubel te verkopen, in de verre omstreken niet gezien; de verschillende sales assistants helpen met het opmeten en het visualiseren van uw interieur; Ze geven u kleurlappen mee om te testen; ze brengen de meubelen gratis aan huis; ze nemen in de vlucht de oude mee en blijven bevestigen dat een meubelaankoop ‘once in a lifetime’ is… IKEA heeft dit opbod aan eigenschappen volledig gestript. Wie een IKEA winkel bin-

nenwandelt, vindt geen store assistant maar een grote hoop meetlatjes en lintjes om zichzelf te behelpen; hij zal ook zien dat de variatie aan meubelen lager ligt dan bij de mature meubelzaken; het blanco materiaal om te visualiseren is er, maar u zal het zelf moeten doen; hij zal moeten sleuren met zware pakken want levering hoort er niet bij; hij zal de meubelen thuis zelf in elkaar moeten zetten en hij weet dat hij ze niet heeft gekocht voor hun duurzaamheid. Als een productcategorie wordt uitgekleed tot op het geraamte, groeit de eenvoud van het merk in de perceptie van de klant maar zal het aan aantrekkelijkheid zwaar inboeten en rechtstreeks in de low-end van die categorie terechtkomen. Dat kan worden vermeden door een aantal high-end eigenschappen aan het geraamte toe te voegen die nooit gezien zijn bij de low-end, zelfs niet de high-end van de productcategorie. Voor IKEA zijn het het winkelconcept en de winkelfaciliteiten op een ongekend hoog niveau. De ruime moderne winkels bieden vooreerst de mogelijkheid de kinderen achter te laten in hun begeleide ‘speeltuin’, je kan er stoppen voor een lekkere lunch en je vindt er een ruim aanbod aan kleurrijke accessoires voor het huis dat zelden of nooit in een meubelzaak wordt verkocht. Door het herinrichten van de productcategorie heeft IKEA zijn eigen prijsgevoelige maar heterogene segment geschapen, dat vroeger hun aankopen spreidde over diverse low-end winkels en daar nergens dergelijke shopping-ervaring konden vinden. Dat segment gaat van studenten tot startende professionelen, een segment dat in alle drukte bezig is met gezinsuitbreiding – nog nooit zoveel zwangere vrouwen zien rondwandelen als in IKEA-, samen carrière maken, een sociaal leven uitbouwen, eigen interesses onderhouden, drie keer per jaar op vakantie gaan… Met andere woorden, door de reverse positionering heeft IKEA de productcategorie ‘meubelen’ eenvoudiger en gemakkelijker gemaakt. In de volgende CxO bespreken we andere marketingstrategiën die het overaanbod en het keuzeproces vereenvoudigen. Na Google, de iPod en IKEA zijn er nog inspirerende voorbeelden van vereenvoudiging als basis voor merkwaardering en groei.


25


Innovatie is dé motor van de groei

3M investeert 6 miljoen euro

3M investeert 6 miljoen euro om de bestaande productie capaciteit van één van haar basismaterialen minstens te verdubbelen in haar productievestiging in Zwijndrecht.

Dankzij de installatie van een nieuwe, efficiëntere procestechnologie zal, ondanks de capaciteitsverdubbeling het energieverbruik dalen en de afvalproductie per kg product verminderen.

Innovatie: dé motor

Denise Rutherford, Managing Director, 3M Belgium – Fientje Moerman, Viceministerpresident van de Vlaamse Regering, Vlaams minister van economie, Ondernemen, Wetenschap, Innovatie en Buitenlandse Handel\; Ondernemen, Wetenschap, Innovatie en Buitenlandse Handel – Mike Sherick, Plant Manager, 3M Zwijndrecht – Willy Minnebo, Burgemeester Zwijndrecht.

26

Het was geen evidentie dat dit uitbreidingsproject bij 3M in Zwijndrecht zou gerealiseerd worden. De fabriek wordt immers geconfronteerd met de interne concurrentie van o.a. 3M-bedrijven in Oost-Europa en Rusland. Volgens Mike Sherick, Plant Manager, haalde 3M Zwijndrecht het uiteindelijk dankzij de productiviteit, kennis en ervaring van de Belgische 3M-werknemers en de aanwezigheid van de infrastructuur en technologie voor de basisproductie in Zwijndrecht. Bovendien kan het bedrijf de nabijheid van de internationale haven van Antwerpen, als derde troef uitspelen. De nieuwe capaciteit is immers vooral bestemd voor Azië, waar de lokale 3Mvestigingen o.a. in China en Korea, een explosieve groei kennen.


6% van de totale omzet wordt besteed aan R&D. Meer dan 40% van deze omzet wordt gerealiseerd door de verkoop van producten die minder dan vier jaar oud zijn. Wereldwijd haalt de verkoop van producten die slechts één jaar op de markt zijn, meer dan 1 miljard USD omzet. Deze innovatie heeft meer dan 30 basistechnologieën voortgebracht en ligt tegelijk aan de basis van meer dan 50.000 3M-poducten en meermaals was 3M als eerste met een bepaald product op de markt. 3M wil voor haar klanten de meest innovatieve onderneming en de uitverkoren leverancier zijn. Een optimale service voor klanten, een hoogstaande kwaliteit van producten, veiligheid en milieuzorg zijn de eerste prioriteiten van 3M.

Sales & Marketing Stijn Dom

Life!tv biedt alternatief dankzij doelgericht adverteren

Adverteerders verbinden hun product aan thematische programma’s ‘Wil je alles te weten komen over jouw horoscoop? Wil je graag een blik op jouw toekomst? Samen met huisastrologe Christine Catteeuw zoeken we in Life!tv Horoscoop de antwoorden op al jouw toekomstvragen. Voor jouw persoonlijke horoscoop kan je ons een sms-je sturen of ons bellen. Je krijgt dan een persoonlijk antwoord van een van onze astrologen.’ Dat staat te lezen op de website van Life!tv. Het maakt meteen het concept van Life!tv duidelijk: interactieve servicetelevisie. Zo noemen Wim Weetjens en Stefan Ackermans, de oprichters van Life!tv het zelf. Zij brengen uitsluitend eigen producties en willen verschillende thema’s bespreekbaar maken. Je kan je natuurlijk afvragen of en in welke mate astrologie maatschappelijk relevant is. “Voor we met Life!tv zijn begonnen, hebben we nagegaan of we bedrijven voor dit concept warm konden maken”, vertelt Stefan Ackermans. “En er zijn heel wat bedrijven die oren hebben naar onze opzet.”

Adverteerders staan dicht bij programma’s Adverteerders die met Life!tv in zee gaan, zijn er immers zeker van dat de consumenten die met hun producten in contact komen ook daadwerkelijk in die producten geïnteresseerd zijn. “De adverteerders staan heel dicht bij de programma’s van Life!tv en engageren zich om hun naam aan een programma te verbinden”, gaat Ackermans verder. “Ze sponsoren het programma omdat – dankzij de format – de kijker sowieso interesse heeft voor het thema van het programma en bijgevolg ook bewust of onbewust de link legt met het product. Voor en na de uitzending wordt hun reclamespot uitgezonden. Maar Life!tv vult de programma’s inhoudelijk volledig zelf in.” Zo wordt het gezondheidsprogramma van Life!tv door het zuiveldrankje Yakult gesponsord en financiert Masterfoods (dat het hondenvoer Pedigree op de markt brengt) het programma over huisdieren. Met Life!tv spelen Weetjens en Ackermans in op digitale tv. De digitale kijker beslist zelf wanneer hij naar welk programma

Life!tv, dat in april 2006 van start ging, speelt in op de individualisering van de marketing. Die heeft een positieve impact op de duidelijk geprofileerde zenders. Bedrijven willen zo gericht mogelijk adverteren en zo weinig mogelijk “waste” genereren.

kijkt. De volgorde waarin hij de programma’s bekijkt, bepaalt hij volledig zelf en de traditionele reclameblokken verliezen aan belang. In dit concept ligt de weg naar branded entertainment volledig open. Tv wordt individualistisch en de kwaliteit, de interactiviteit en het kijkcomfort verhogen. Sinds 8 november 2006 kunnen de Telenet-abonnees Life!tv ook digitaal bekijken. Telenet is voor Life!tv een ideaal platform: digitale tv biedt heel wat mogelijkheden op het gebied van interactiviteit.

Spreekuurgevoel Life!tv wordt geprogrammeerd in horizontale programmablokken en heeft voor elk thema een specialist in huis. “Onze kijkers moeten dankzij de experts een soort van ‘spreekuurgevoel’ krijgen”, aldus Ackermans. “Na een avondje tv-kijken heb je dikwijls het gevoel dat je beter iets anders had gedaan. Maar als je naar Life!tv kijkt, dan steek je er iets van op.” Life!tv behandelt elke dag een ander thema. Op

maandag is dat gezondheid, op dinsdag psychologie en relaties, op woensdag en zondag huisdieren, op donderdag en vrijdag mode, en op zaterdag vakantie. Is het een nadeel dat Life!tv telkens dezelfde format gebruikt? Volgens Ackermans niet. “ Er zijn zoveel variaties te bedenken op ons concept. We willen onze programma’s ook hoe langer hoe meer dynamiseren en ervoor zorgen dat we een zo breed mogelijk publiek bereiken. Maar een serie of een film zal je inderdaad niet op Life!tv te zien krijgen.” Stefan Ackermans en Wim Weetjens zijn geen onbekenden in de Vlaamse mediawereld. In 2000 richtten ze samen het radiostation 4FM op. Daarvoor hebben ze zowel voor radio als tv gewerkt. In juli 2006 werd bekend dat het Vlaams Innovatiefonds (Vinnof) 500.000 Euro in Life!tv zou investeren. De Vinnof-investering wordt gebruikt om de groei van Life!tv te bestendigen. En dat geld was meer dan welkom want tv maken is een dure onderneming. www.lifetv.be

“Onze kijkers moeten dankzij de experts een soort van ‘spreekuurgevoel’ krijgen.”

Wim Weetjens en Stefan Ackermans, de oprichters van Life!tv.


27


Contact Centre Financiën ten dienste van belastingbetaler

Ambtenaren vinden nieuwe uitdaging als call centre agent Overheidsdiensten beseffen almaar meer dat ze de burgers klantvriendelijke dienstverlening moeten aanbieden. Een goed voorbeeld daarvan is het Contact Centre van de Fede rale Overheidsdienst Financiën waar burgers op het telefoonnummer 0257/257 57 terecht kunnen voor vragen over de belastingaangifte.

17 juli 2006, exact 2 dagen vòòr het verstrijken van de deadline van de belastingsaangifte, was een historische dag in het tot nu toe prille bestaan van het Contact Centre van Financiën. Op die dag werden er namelijk maar liefst 14.395 oproepen ontvangen. En dat record staat nog altijd in de tabellen. Het aantal oproepen tijdens de piekperiode rond de aangifte personenbelasting 2006 steeg overigens met 52% t.o.v. 2005. Het Contact Centre is binnen Coperfin, het hervormingsplan van Financiën, ontstaan. Eerst werd een Business Process Re-engeneering doorgevoerd, waaruit ondermeer het programma Multikanaal Diensverlening voortkwam. “Multikanaal dienstverlening is een strategische doelstelling om de missie en de visie van Financiën te verwezenlijken”, zegt Dirk Vyverman, programmamanager Multikanaal Dienstverlening (MKDV) bij de dienst Financiën. Die wil professionele interactiekanalen opzetten of aanpassen via het internet, het Contact Centre en ook via persoonlijk onthaal. “We stelden al langer vast dat burgers en ondernemingen behoefte hebben aan meer ondersteuning bij de naleving van hun verplichtingen”, vertelt Vyverman. “Wanneer de dienstverlening professioneel wordt aangepakt, levert dat ook voordelen op voor de belastingambtenaren: we moeten minder fouten rechtzetten, de efficiëntie verhoogt (onze back office wordt minder gestoord door telefoons voor algemene vragen) en ons imago verbetert (we zijn bereikbaar via één gemakkelijk telefoonnummer en de mensen worden geholpen zonder te moeten doorverbinden).”

28

Heroriëntatie ambtenaren succes Om de bereikbaarheid te verhogen en de kwaliteit van de interacties te verbeteren wil Financiën meerdere professionele interactiekanalen aanbieden. “Het jaar 2005 was op dat vlak een scharnierjaar”, aldus nog Vyverman. “In 2005 werden een aantal belangrijke wijzigingen doorgevoerd. De meest in het oog springende was uiteraard de vernieuwde scanbare aangifte personenbelasting, naast TaxOn-Web, de aangifte van de personenbelasting via het internet.” “We proberen natuurlijk zo veel mogelijk vragen in ons front office te beantwoorden”, gaat Vyverman verder. “Specifieke dossiergebonden vragen, zoals een discussie met een controleur over de aftrekbaarheid van autokosten, worden doorverwezen naar de back office.” Momenteel werken er gemiddeld ongeveer vijftig mensen in het Contact Centre van Financiën. Tijdens de piek voor de aangifte van de personenbelasting ko-


men er tijdelijk een dertigtal vrijwilligers en stagiairs bij. “Het gaat om ambtenaren van de Federale Overheidsdienst Financiën”, vertelt Vyverman. “Bij die interne rekrutering hebben we geopteerd voor het principe van de vrijwilligheid. We hebben goed overwogen welke profielen we nodig hadden en waar we die mensen konden vinden in onze organisatie. Bij de start was het niet gemakkelijk om op tijd genoeg vrijwilligers te vinden. Vele mensen vonden het niet evident om hun baan op te geven en aan iets volledig nieuws te beginnen.”

Technologie Het Contact Centre van Financiën gebruikt Voice over IP, een Interactive Voice Response en een Automatic Call Distributor. Op die manier kan de burger aangeven waarover zijn vraag gaat en wordt de vraag voorgelegd aan de passende medewerker. Op dit ogenblik wordt ook het gebruik van CRM-software overwogen. “Dankzij de technologie kunnen we de juiste mensen inzetten voor de juiste vraag en onze mensen op de juiste manier ondersteunen”, besluit Vyverman. “We krijgen ook een zicht op het aantal vragen en de aard van de vragen. Ook het verloop van de pieken, meer details over de vragen en de resultaten van het Contact Centre worden duidelijk zichtbaar. Mede dankzij technologie worden we een betere dienstverlener en een betere werkgever.”


Contactcentres.be wil sector van slecht imago afhelpen

Contact centre-medewerker is knelpuntberoep Het beroep van call centre-operator wordt vanaf 2007 door de federale overheid officieel als knelpuntberoep erkend. Dat was al zo op het niveau van het Vlaamse Gewest. Dit betekent dat de vacatures van contact centres moeilijk ingevuld raken. De VDAB (Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling) geeft als voornaamste redenen: het karige loon en veel stress.

“Het wordt almaar moeilijker om contact centre-medewerkers te vinden aangezien de medewerkers aan grotere vereisten moeten voldoen”, vertelt Vincent Vanden Bossche, General Manager van Contactcentres.be. “Een agent moet over ten minste de volgende drie basiskwaliteiten beschikken: taalvaardigheid, beheer van telefonie en informatica, klantvriendelijkheid en flexibiliteit. Het is dus een echte baan geworden met zijn eigen specifieke eigenschappen.”

“Het wordt almaar moeilijker om contact centre-medewerkers te vinden aangezien de medewerkers aan grotere vereisten moeten voldoen.”

Contactcentres.be wil er mee voor zorgen dat de vooroordelen en het slechte imago van de sector uit de wereld worden geholpen en dat de perceptie verbetert. “Net zoals andere sectoren kampt ook de sector van de contact centres met problemen”, gaat Vanden Bossche verder. “Daar willen we op inspelen en daarvoor hebben we ondermeer een gedragscode en een officieel trainingsprogramma opgezet. Die twee zaken moeten meer geloofwaardigheid aan onze sector geven. Positief is wel dat de meerderheid van contact centre- agents tevreden is over de invulling van hun baan terwijl slechts een minderheid ontevreden is. Dat is gebleken uit een studie die we in 2006 samen met Manpower hebben uitgevoerd

30

over de aantrekkelijkheid van de job als contact centre agent.”

Indianenverhalen Vaak hebben mensen geen goed beeld van wat de baan van contact centre-operator precies inhoudt. Sommigen stellen zich er de vreemdste dingen bij voor. “Het is niet zo dat alle medewerkers om 23.00u via de telefoon een lederen salon moeten proberen te verkopen.”, zegt Vanden Bossche. “Om die indianenverhalen de wereld uit te helpen, hebben we in 2005 een witboek opgesteld. Daarin staat een duidelijke functieomschrijving, welke rol een contact centre-agent vervult, wat zijn of haar plaats binnen het bedrijf is, enz... Eén van onze belangrijkste taken is om mensen te informeren en op die manier de sector vooruit te helpen.” België beschikt in totaal over ongeveer 1.500 contact centres (zowel interne als externe) waarin zo’n 60.000 mensen tewerkgesteld zijn. De troeven van België zijn de centrale ligging, de meertaligheid, de productiviteit en het niveau van het onderwijs. De hoge loonkosten spelen in het nadeel van België. Dat is ook de voornaamste reden waarom contact centres beslissen om uit België weg te gaan om zich in lagelonenlanden te vestigen. Officieel is slechts één procent van de Belgische contact centres “offshored”. De meeste bedrijven voelen er dus weinig voor om hun klanten te woord te laten staan door buitenlanders voor wie Nederlands of Frans niet de moedertaal is. De kwaliteit van de dienstverlening primeert nog altijd boven het drukken van de loonkosten.


Vincent Vanden Bossche, General Manager, Contactcentres.be

Samenwerking met opleidingscentra “Contactcentres.be is ontstaan op vraag van de sector”, legt Vanden Bossche uit. “Een aantal Belgische contact centres ondervond te weinig ondersteuning en had nood aan een vereniging die hun belangen verdedigt. Voor de oprichting van Contactcentres.be waren er verschillende organisaties die van ver of van dicht bij de sector betrokken waren. Het was echter duidelijk dat de problemen binnen de sector niet grondig genoeg behandeld werden.” Contactcentres.be is sinds het begin betrokken bij diverse initiatieven om mensen op te leiden en voor te bereiden op een baan binnen de sector. “Er is een samenwerking met het opleidingscentrum Atel (een vzw die in Antwerpen gevestigd is) en ook met Randstad”, aldus Vanden Bossche. “Bovendien start er begin 2007 een opleidingsprogramma voor call centre operator in samenwerking met het Instituut Cooremans in Brussel. De bedoeling van de opleidingen is vooral om werkzoekenden maar ook studenten en mensen die binnen de sector al actief zijn en die een echte titel willen krijgen, aan te spreken en ze te enthousiasmeren om in een contact centre aan de slag te gaan.” www.contactcentres.be

ICT & Networks Jean-Luc Manise

Monthly Headlines

ICT & Networks Vista freine la vente de PC Si les ventes de PC ont augmenté de plus de 9% au troisième trimestre, les chiffres annuels 2006 font du surplace: c’est le constat d’IDC qui nuance pourtant ses propos. S’il est logique que les consommateurs privés temporisent jusqu’à l’arrivée du nouvel «ogre», les entreprises ont-elles d’autres rythmes d’investissements, et attendent en règle générale deux ou trois ans avant de lancer des déploiements à grande échelle d’un nouveau système d’exploitation. A une exception prêt et de taille pour Vista puisque Belgacom sera, dès l’année prochaine, une très belle référence (et un très bon laboratoire) pour le nouveau système d’exploitation de Microsoft. La société a ainsi décidé d’équiper tout nouveau PC entrant de Vista. Ce qui fin que, fin 2007, quelque 10% des PC tourneront Vista. Au terme de la migration, ce seront près de 10.000 PC qui tourneront sur Vista. Et Belgacom d’ajouter qu’elle va se pencher sur l’impact d’Office 2007 et d’Exchange Server de la même cuvée. De quoi avoir fait passer un excellent Noël à Microsoft Belgique. A noter qu’au cours du troisième trimestre 2006, HP a repris le titre de numéro un mondial à Dell, grâce à la vente de 110.000 ordinateurs en plus que son concurrent. Si la part de marché mondiale d’HP était pour cette période de 16,3% (pour 16,1% à Dell), elle a été de 17,8% en Europe (pour 11,2% à Dell à égalité avec Acer.)

Microsoft ouvre Vista Microsoft a publié une première version des API de sécurité pour Vista. Ceux-ci vont permettre aux éditeurs de logiciels de sécurité – lisez Symantec et Mc Afee – d’avoir accès au noyau de Vista dans sa version 64 bit. Pour mémoire, les deux éditeurs avaient dénoncé le verrouillage du noyau de Vista par un dispositif de sé-

curité renforcé baptisé «PatchGuard». La fourniture des API permettra aux éditeurs tiers de développer des applications exploitant l’ensemble des fonctions 64 bit de Vista. Ces API seront disponibles dans le Service Pack 1 de Vista, attendu fin 2007, début 2008. Les mauvaises langues disent que ce délai sera suffisamment long pour permettre Microsoft d’investir lui-même le très juteux marché de la sécurité.

Google s’envole Selon Nielsen Netratings, Google confirme sa première place sur le marché des moteurs de recherche avec une part de marché aux USA de 49,5% en novembre 2006, ce qui correspond à 3,1 milliards de recherche. Yahoo est numéro 2 avec 24% des recherches, devant Windows Live Search qui capitalise 515,5 millions de recherches, soit une part de marché de 8,2% AOL et Ask.com clôturent cette liste avec respectivement une pénétration de 6 et 2,6%. A noter une importante restructuration chez Yahoo qui comptera désormais trois entités: une division en charge de l’audience globale dont le rôle est d’augmenter le taux de fréquentation du réseau Yahoo, une régie publicitaire et un pôle technologique.

Seagate investit dans le stockage en ligne Le numéro un sur le marché des disques durs Seagate se paie la firme Evault en échange de quelque 185 millions de dollars. Evault est une société californienne spécialisée dans le stockage de sauvegarde via les réseaux locaux et sur Internet. Elle propose également des services divers et variés directement liés à la récupération des données et à leurs protections. Créée en 1997, elle propose ses services de sauvegardes et de recouvrement des données aux PME. Seagate compte sur cette nouvelle acquisition pour compléter son portefeuille de services et de solutions logicielles à l’intention des petites et moyennes entreprises. En 2005, Seagate avait déjà fait l’acquisition d’ActionFront, un spécialiste de la récupération de données et de Mirra, un fabricant de serveurs pour le téléchargement et le partage des fichiers.

E-bay et Paypal fraudés Selon Sophos, les systèmes de paiement eBay et Paypal sont victimes de 75% des attaques interceptées par les logiciels de défense de la société. En réaction, le site d’enchères a mis en place un guide didactique en ligne comprenant les recommandations d’usage et les bons comportements à adopter. Première règle: les banques et les sites e-commerce ne demandent jamais aux internautes des informations de type mot de passe ou numéro de compte.

Avec le rachat d’Evault, Seagate confirme ses visées sur le marché du stockage en ligne pour PME


31

ICT & Networks Jean-Luc Manise

Les volumes de stockage explosent

Stockage: la priorité numéro 1 des CIO Les volumes de stockage explosent, les boîtes aux lettres électroniques dégorgent, la communication multimédia va s’imposer: tout va bien sur le marché du stockage qui signe depuis plus de 10 trimestres une solide croissance. Les mots clés: consolidation, virtualisation et innovation

Un cocktail détonnant qui suscite l’appétit de fournisseurs, dès lors que les responsables informatiques semblent bien avoir décidé de mettre le stockage en priorité numéro 1 de leurs réflexions et … de leurs investissements. Le marché du stockage se porte bien: au cours du troisième trimestre 2006, la vente de logiciels Data Storage a connu une croissance de 10,7 : c’était selon IDC son douzième trimestre consécutif de hausse. Explication: une volonté toujours plus importante de consolidation des données. Le stockage est même redevenu la priorité numéro 1 des responsables systèmes. Ce sont de très bonnes nouvelles pour EMC, qui occupe la place de numéro un avec 28,5% de parts de marché (toujours au cours du troisième trimestre 2006) , devant Symantec qui connaît lui une pénétration de 17,6% (contre 18,9% au second trimestre). IBM et NetApp sont respectivement troisième et quatrième avec une croissance plus qu’appétissante : plus 39,1% pour IBM e 61% pour NetApp. CA est cinquième avec 5,6% devant HP, qui se situe à 4,9%. Côté stockage externe, Hewlett Packard reste le numéro 3 du marché mondial, derrière EMC avec 25,5% (augmentation de 17,4% des ventes) et IBM (14,8% de parts de marché). NetApp et Dell s’adjugent quant eux chacun 7,3% du marché mondial. Dans la zone Europe, les ventes de systèmes de stockage externes (la zone EMEA représente 30% du marché mondial), ont connu une progression au cours du troisième trimestre 2006 de 6,9%. Ici, on retrouve IBM en numéro 1 (avec une

32

croissance de 26% de ses ventes) devant HP (en régression de 8,8%).

Virtualisation L’une des clés de la consolidation des données est la virtualisation qui permet aux administrateurs de gérer l’ensemble des ressources en place par le biais d’une vue unique de ses capacités grâce à une interface centralisée de gestion, ce indépendamment des technologies utilisées (NAS, iSCSI, SAN…). Principal intérêt de cette technologie: le gain de productivité et les économies de coûts. Ainsi estimet-on que les équipements de stockage dans les environnements Microsoft ou PC serveurs sont utilisés à concurrence de 25% de leur capacité seulement. Avec les possibilités de la virtualisation, cet usage remonte à 75 %: cela permet de mieux amortir le matériel existant et, le cas échéant, de ne pas acheter des capacités supplémentaires inutiles. La virtualisation donne aussi une meilleure maîtrise de son parc de stockage. Elle permet une flexibilité plus importante des espaces de stockage à allouer suivant les besoins ou les nécessités ponctuelles. La virtualisation est enfin le gage de plus de sécurité dans le traitement des tâches en parallèle.

le cas du Deskstar 7k1000 d’Hitachi Global Storage Technologies, dont le prix annoncé au Go tourna autour de 0,30 EUR. Seagate devrait introduire une version semblable avant l’été.

Disque dur hybride Plus de contrôle, plus de capacité et plus de … rapidité. C’est la dernière tendance de fond avec le lancement par Hitachi, Samsung, Seagate Technology et Toshiba de la fondation Hybrid Storage Alliance dont la mission sera d’assurer la promotion des disques durs hybrides. Ceux-ci se composent d’une mémoire flash couplée au traditionnel plateau magnétique. La mémoire flash permet d’économiser sur le temps et les rotations du disque au démarrage du PC afin d’accélérer la mise en route de la machine. Les disques durs hybrides vont encore permettre de diminuer la consommation électrique des machines et d’allonger la durée de vie des disques en réduisant les accès aux plateaux. Windows Vista supporte pleinement cette nouvelle technologie, ce qui fait dire à IDC que 35% des disques dur pour PC portables seront de type hybride d’ici 3 ans.

1 téraoctet Autre tendance sur le marché du disque: l’augmentation impressionnante des capacités. C’est ainsi qu’Hitachi et Seagate vont proposer cette année des disques durs d’une capacité de 1 To l’unité. C’est


On annonce cette année la sortie de disques durs d’un téraoctet.

+ -1#%0 1 2-."#&&( )*.&!.5.0'(, ))- )(. '%0 0 (#0. 1#0+ 0)-! ..(0#&. )(.)&#-0 "0 "2( 13 "0-)!( )*.&!#( -.0-1011- #( ( (%& )(.)&+ 3 "-3- %( -1.0#! &#$2( .0(+ '0 0)-! ..(0#&. )* )*( .0(-( .01(0 '%0 "0 '-% 2( 13 0).0&&( !( (%& 2-."#& #$ "0 00-( ')(#0)-( ( -**)-0-(+ #(&#$% "-0 1 13 ( (- .5.0'( 2(1#0 ( )*&)..#(! # 1 ( )'*&0 )2-6#"0 ( '4#'& 2#&#!"# #0+ ") 0 13 0' ))% '- ( %- )* 0 &#(+ #2-.#0#0 " 0 2))-0( (%& ()! 2))-&(+ +

+

" ! # # # """

Advertorial

HP Storage Essentials simplifie la gestion de votre stockage HP Storage Essentials est la première suite ouverte de gestion de stockage basée sur des standards tels que SMI-S (Storage Management Initiative Specification), WBEM (Web-Based Enterprise Management) ou WMI (Windows Management Instrumentation). Elle permet de consolider les ressources de stockage, réduit les charges d’exploitation et offre une console de gestion unique. La consolidation des ressources de stockage est une réponse aux problèmes de gestion des équipements disparates en la matière : baies de stockage, protocoles d’accès, environnements d’exploitation,…. Son rôle : permettre à tout client d’accéder à n’importe quel équipement de stockage à partir d’une seule console. D’un côté, elle offre, grâce à la virtualisation, une représentation des ressources de stockage sous la forme d’une capacité unique que peuvent exploiter l’ensemble des applications en place dans l’entreprise. De l’autre, elle offre une administration centralisée des données sur laquelle on peut appliquer l’ensemble des règles et politiques définies par le responsable informatique : réplication, sauvegarde, mirroring distant, mise en cache,.... La virtualisation permet encore de rendre le stockage indépendant de l’application. On peut alors, par exemple, améliorer la performance des flux ou des accès aux données, ajouter de la capacité sans interrompre la disponibilité des services, opérer des sauvegardes en temps réel et en contrôler le bon déroulement, …

Augmentation du TCO Tom Van Mulders, Storage Software Sales Specialist: «Les entreprises doivent faire face à une sous-utilisation de leurs ressources de stockage par manque de contrôle et de centralisation des informations. Elles n’ont pas à leur disposition des outils performants pour visualiser des environnements de stockage de plus en plus souvent hétérogènes. Cela débouche sur une augmentation du TCO,

34

sur des problèmes de performance et sur des risques au niveau de l’intégrité des données. HP Storage Essentials est la meilleure réponse du marché à ces difficultés.»

Gestion centralisée Le 19 septembre 2005, HP a finalisé l’acquisition d’ApplQ, une suite d’outils SRM (Storage Resource Management). C’est sur elle que s’appuie Storage Essentials, une suite qui offre une fonctionnalité hétérogène intégrée pour la gestion de réseaux de stockage (SAN) et des ressources de stockage (stockage SAN et stockage NAS). Tom Van Mulders: «HP Storage Essentials a pour vocation d’unifier la gestion de plates-formes de stockage au travers d’un système centralisé. Il est basé sur le standard SMI-S (Storage Management Initiative Specification) qui permet la gestion des systèmes de stockage en utilisant des protocoles standards. D’où le support d’un grand nombre de technologies dont HP, EMC, Sun, NetApp, IBM et Hitachi. Avec HP Storage Essentials, le client peut connecter tout type de solution de stockage, quel qu’en soit le fabricant.»

Contrôler son infrastructure de stockage Tom Van Mulders: «Storage Essentials donne au responsable d’exploitation une vue complète et unique de l’ensemble de ses ressources de stockage. Notre solution augmente l’efficacité opérationnelle et garantit la disponibilité des données. Elle permet aussi de choisir en toute liberté les équipements de stockage adaptés à ses besoins et à son budget. Centraliser et contrôler l’ensemble de ses ressources de stockage offre encore d’autres avantages : vous pouvez optimaliser les ressources existantes et donc éviter des achats inutiles, vous êtes capable d’anticiper les besoins en ressources complémentaires, de simplifier les opérations de consolidation et de mieux identifier les problèmes de performances. Résultat : le


Tom Van Mulders, Storage Software Sales Specialist.

TCO baisse, la qualité des services augmente et le département informatique peut mieux respecter les SLA. HP Storage Essentials permet aussi, au niveau légal, de répondre de manière beaucoup plus facile aux audits. Les coûts de stockage peuvent plus facilement être affectés aux business units en fonction de leur consommation réelle, sur base de rapports d’utilisation détaillés. HP Storage Essentials relègue dans le passé les solutions isolées de gestion des serveurs et du stockage.»

Rue de l’Aéronef 1 1140 Evere Tél. 02 778 31 11 Fax 02 726 45 60 www.hp.be

Corporate Boards: New Risks. New Realities.* Today, it becomes ever harder as a board or a board member to meet stakeholder expectations in respect of corporate governance, in a transparent and demonstrable way and link it to business success. We, at PricewaterhouseCoopers, can help you solve the related issues by assisting you in developing your roadmap and translating this vision into real improvements in: — Safeguarding and Building corporate equity & reputation; — Protecting and Enhancing the continuity of the enterprise (current value and potential to value creation); — Getting and Keeping the cost of compliance under control.

Call us ... It really helps*

In Belgium: Eddy Schuermans Christoph Vanderstricht

+32 2 710 4004 +32 9 268 8226

*connectedthinking

“PricewaterhouseCoopers” refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity. © PricewaterhouseCoopers, 2005. *connectedthinking is a trademark of PricewaterhouseCoopers.

ICT & Networks Steve Mertens

Bewuste keuzes in uitbestedingsplan reden van snelle groei

Acer legt focus op productontwikkeling

Acer heeft zich op zowat 5 jaar tijd als gevestigde waarde weten te nestelen tussen de grootste hardwarefabrikanten op wereldvlak. Ook in België lijken ze probleemloos in die opzet geslaagd te zijn. We spraken met Marc Pauly, algemeen directeur van Acer Benelux, over hun aanpak en strategie binnen de verschillende departementen van het bedrijf.

Acer Incorporated is een Taiwanees bedrijf met Europees hoofdkwartier in Italië. Aan het hoofd van de Acer Brand Corporation, de wereldwijde business unit die de Acer merkproducten ontwikkelt, staat sinds 2003 de Italiaan Gianfranco Lanci. Acer brengt voor de consument hardwareproducten op de markt om aan zowat alle IT-noden te kunnen voldoen: notebooks, pc’s, flatscreens, servers, camera’s, LCD tv’s, media centers, beamers, navigatieapparatuur, enz. Hun grootste concurrenten zijn zowel wereldwijd als in Europe de grote marktspelers, met name Dell, HP en Toshiba. In België zijn ze zelfs de grootste wat notebooks en LCD flatscreens betreft en nummer twee wat hun globale verkoop betreft (notebooks, pc’s en servers.

“Onze R & D activiteiten zullen we nooit uitbesteden.”

Core business eerst Acer levert buiten de standaard Microsoft licenties voorlopig geen andere ICT services of software aan hun klanten. Hun aandacht is daardoor helemaal gericht op hun ontwikkeling en bouw van nieuwe producten. Marc Pauly: “We leveren uiteraard wél de volledige helpdeskservice wat onze eigen producten betreft, zoals de volledige repair en support services. Die wordt bovendien inhouse verzorgd door Acer zelf. En daar zijn we vrij uniek in, want de meeste van onze concurrenten leveren hun helpdesk en repair diensten meestal uit. Wij hebben zeer bewust de nodige mensen op onze payroll staan die dit allemaal uitvoeren. We hebben daar ook een keurige interne tool voor die een snel en accuraat antwoord voor de eindklant kan genereren waardoor een hoge kwaliteit aan dienstverlening wordt geboden”.

Research & Development Marc Pauly: “Wij zijn oorspronkelijk gestart op de notebookmarkt. Wereldwijd is dit de grootste groeimarkt, samen met LCD tv’s. Niettemin zijn we ook sterk aanwezig op de pc markt, alhoewel de desktopmarkt in het algemeen aan het dalen is. In dat marktsegement was Acer trouwens eerst vrij klein gestart, maar hebben we toch al heel wat marktaandeel kunnen winnen.” Op 5 jaar tijd is Acer met zowat 400% gegroeid. In België wordt dit jaar een groei voorzien van grosso modo 30 à 40% t.o.v. vorig jaar, wat hen positioneert vlak na HP.

36

Onderzoek en ontwikkeling is van primordiaal belang want daar start voor Acer het hele proces. Ze besteden ruw geschat ca. 2 à 4% van hun totale omzet aan R & D, wat toch wel een aanzienlijke investering betekent. Acer beschikt over één groot R & D centrum in Taiwan, omdat zich daar de meeste specialisatie binnen de organisatie bevindt. Vanuit de verschillende continenten, met name Amerika, EMEA en China worden alle vragen en behoeften van eindklanten doorgespeeld aan Taipé. Die input vormt steeds de basis voor nieuwe productontwikkelingen. Dat is ook precies de reden waarom Acer zegt


Acer verraste de IT-markt door een samenwerking m

nooit zijn R & D afdeling te zullen uitbesteden. Marc Pauly: “We kijken heel minitieus naar de reële productbehoeften in de markt en op basis daarvan ontwikkelen we eerst een aantal proefproducten. Daarbij onderzoeken we eerst de noden van de consument: welk product, met welke specificaties, voor welke behoeften, aan welke prijs. Vervolgens ontwikkelen we daar zelf een product voor binnen Acer en na de nodige uitgebreide testen starten we het daadwerkelijke productieproces. Dat vindt plaats ofwel binnen Acer zelf, ofwel outsourcen we dat aan andere grote fabrikanten”.

Dropshipping Er zijn in de wereld 4 grote notbebook fabrikanten die voor alle grote merken in

of container. De kwaliteitsnorm van onze producten wordt echter vastgeled door onze eigen mensen, die zelf fysiek bij de fabrikant aanwezig zijn om het productieproces nauwkeurig op te volgen en indien nodig bij te sturen of te optimaliseren”.

Partnermodel

met automerk Ferrari.

de wereld componenten en onderdelen produceren. Niet alleen voor Acer, maar dus ook voor Dell, HP en Toshiba. Die nemen voor deze grote merken het volledige assemblage- en productieproces voor hun rekening. Dit betekent in concreto dat Acer 95% van haar productie uitbesteedt, wat volledig in de lijn ligt van de directe concurrentie van Acer. “Wij ontwikkelen dus wel zelf onze eigen producten, maar besteden het werkelijke productieproces uit aan derden”, gaat Marc Pauly verder. “We beschikken trouwens ook over geen enkele opslagplaats voor onze producten. Alles vertrekt direct vanuit de fabriek naar onze partners in de verschillende landen. Het betekent niet alleen een enorme tijdswinst, maar het is uiteraard ook veel goedkoper. We leveren immers nooit enkele producten, maar steeds grotere afnames, per pallet

Acer kiest, in tegenstelling tot bijvoorbeeld Dell, heel bewust voor een indirect business model. Ze benaderen hun klanten via een hele reeks van geselecteerde partners, die de Acer producten promoten en verdelen. Voor de zakelijke markt zijn dat in België partners zoals Econocom, Dolmen en Systemat en voor de eindconsumenten de grote winkelketens zoals Mediamarkt, Carrefour, Vandenborre, Krëfel, Fnac, enz. Marc Pauly: “We hebben voor een indirect verkoopsmodel gekozen omdat onze partners de toegevoegde waarde kunnen bieden op onze producten die wij zelf niet in huis hebben. Wij leveren een kwalitatief hoogstaand hardwareproduct met een perfecte service, maar heel wat van onze klanten wensen op onze producten ook nog de nodige software geïnstalleerd te zien, willen een netwerkimplementatie, wensen vooraf een training te krijgen, enz. Die expertise hebben we zelf niet in huis, maar onze partners kunnen daar dus wél voor zorgen. Bovendien kunnen onze eindklanten al onze producten van a tot z gaan bekijken bij onze partners ter plaatse en daar de nodige uitleg over krijgen. Bij Dell gaat alles via het internet en is er dus een minder persoonlijke aanpak van de consument”.

Branding De promotie van de merknaam Acer wordt voornamelijk gevoerd via advertising campagnes in diverse bladen en winkelblaadjes of via speciale flyers die worden toegevoegd aan diverse bekende vakbladen in België. Maar er wordt af en toe ook meer creativiteit aan boord gelegd. Zo verraste Acer onlangs de IT-markt door een samenwerking op te zetten met automerk Ferrari.

Marc Pauly: “Wij zijn wereldwijd sponsor van het Ferrari formule 1 team. Dat zijn we nu al 4 jaar lang en we hebben nog een contract voor de komende 2 jaar. Acer verzorgt daarnaast alle informatietechnologie binnen het hele Ferrari concern. Alles wat Ferrari gebruikt aan IT-producten, zijn met andere woorden Acer producten. We hebben ook een speciale reeks Ferrari notebooks op de

“We hebben voor een indirect verkoopsmodel gekozen omdat onze partners een toegevoegde waarde kunnen bieden.”

markt gebracht in nauwe samenwerking met Ferrari en AMD. Dat product commercialiseren we zowel in de Benelux als in de rest van de wereld.”.

Sterke financiële draagkracht Acer is enkel in Taiwan beursgenoteerd, dus niet in Europa. En dat is een heel bewuste keuze geweest. Er bestaan al wel 5 jaar plannen in die richting, maar voorlopig is er geen nood om vreemd kapitaal in de organisatie binnen te brengen vanwege de financiële onafhankelijkheid. Marc Pauly: “Het heeft zeker ook te maken met het feit dat we alle beslissingbevoegdheid zelf in handen willen houden. Op het moment dat je een aandelenpakket gaat verspreiden, krijgen de aandeelhouders ook meer beslissingbevoegdheid en inspraak. Dat komt onze business en strategie op dit moment niet altijd ten goede. Misschien moeten we binnen 2 jaar onze mening herzien, maar op dit moment is een Europse beursintrede dus zeker nog niet aan de orde.” Acer financiert dan ook alles zelf in haar activiteiten. Het zou natuurlijk kunnen dat grotere klanten een leasing of financieringsconcept wensen, maar daar heeft elke partner zijn eigen leasingmaatschappij, bankrelatie of eigen vermogen voor. Acer heeft dus geen eigen afdeling waar een leasecontract voor bijvoorbeeld 3 of 5 jaar kan afgesloten worden.


37

Newsletter CIOnet Hendrik Deckers

CIOnet’s first annual top event

What makes a world-class CIO?

CIOnet’s first annual top event was an overwhelming success. More than 70 CIOnet members showed up for an afternoon of top-notch speakers with Gregory Smith, CIO of World Wildlife Fund and author of “Straight to the Top – Becoming a World-Class CIO” as top-of-the-bill, and complemented by other distinguished speakers from both the academic world and the industry.

Greg Smith took off in style: as the CIO of the World Wildlife Fund it was only natural for him to use metaphors from his “habitat”, and as such hearing him compare a CIO to a cheetah was not so surprising “both have to be nimble, flexible, smart and ready to adapt”, Smith claimed. For a start, Smith quoted a few basic figures from his research on the world of CIOs: 87% of the CIOs are male, some 70% have an IT background and nearly 2/3 also have consulting experience. One remarkable finding: the percentage of a company’s revenue spent on IT is highly dependent on who the CIO reports to. On average it is 4.8% but it drops to an astonishingly low 3.3% when the CIO is accountable to the CFO! Fortunately, only 27% of the CIOs in North America and Europe report directly to the CFO...

Skills Is the CIO up to his job, Smith wondered. Well, an IT Staff Survey showed that 54% of the CIOs do have an appropriate understanding of the company’s current techno-

logy (not really overwhelming, is it !), but preferably they should have both a business ànd a technology background, with excellent communication skills. Among all the personal skills that are most crucial to a CIO’s success, being able to communicate effectively is regarded as the number one priority, ahead even of his ability to think and plan strategically. The surveys further show that a CIO should also have a solid knowledge of database management, security, architecture alternatives, networking concepts including wireless technologies, and business intelligence. And above all he should have project management experience and be able to translate business and IT needs into an easy-to-understand IT vision and strategy. Most CIOs feel that they should also be very familiar with IT standards and governance models. All those “needs” are also reflected in the top response from executive recruiters when asked for the best academic background a CIO should have: a technology/ computer science undergraduate degree as well as an MBA.

Build Relationships, Share Knowledge & Grow your Network. CIOnet.com is the first online network that empowers CIO’s & IT Managers to network more efficiently for business. CIOnet is an invitation-only business network with strict admission criteria and is supported by these partners: Cisco, Telenet Solutions, Mercury, NetApp, HP, Adobe, Sun, Microsoft, Computacenter, BT, Fujitsu Siemens Computers, Capgemini, Erudict, Quint, SAS, PriceWaterhouseCoopers, Cognos & Unisys. Not a member yet, but think you qualify? Contact [email protected] for more info. Please find all details on www.cionet.com

38


If a CIO wants to be successful, he has to build an effective “people” network around him, says Greg Smith. And that entails not just colleagues and friends but also IT peers, mentors, vendors and consultants, and other business professionals. “Exchanging information and best practices with all those parties, in a network that is just the right size, not too big nor too small, is crucial for a CIO’s efficiency”, Smith insists. And he goes on to explain why vendor management is so important, and why you have to sort out the commodity vendors from the strategic vendors as they can have diverse objectives and a different impact on a company’s relationship. Increasingly CIOs also have to deal with the financial management aspect, and Smith’s basic advice here is clear: think like a CFO and act like a CIO. “IT is one of the largest investments a company will make, so it is important for a CIO to assess its impact on both revenue and costs. A good understanding of corporate accounting and budgeting practices is therefore certainly desirable”, he claims. Lees verder op onze site: http://www.cxonet.be/intermodus/backoffice/update_news.asp?item=960 &filter=1-2007

ICT & Networks CxO Redactie

Artikelenreeks over burotica: deel 1

Gids kleurenlaserprinters

Xerox

instapmodel hi end model Merk Xerox Phaser 6120 Xerox Phaser 8550 type printer Office printer Office printer printer technologie Laser technologie solid ink technologie printsnelheid zwart 20 ppm 30 ppm printsnelheid kleur 5 ppm 30 ppm capaciteit papierinvoer 700 vel 1675 vel MP lade lade 1 Standaard: Multifunctionele Lade 1 standaard: lade 1 voor 200 vel Capaciteit van 100 vel lade 2 Optioneel: Lade 2 voor 500 vel Lade 2 standaard: Capaciteit van 525 vel lade 3 Lade 3 standaard op 8550DT en 8550DX: Capaciteit, mediasoorten en formaten hetzelfde als lade 2. lade 4 Lade 4 standaard op 8550DX: Capaciteit, mediasoorten en formaten hetzelfde als lade 2. duplex Automatisch dubbelzijdig Standaard printen (optie) resolutie Maximale resolutie: 2400 Enhanced 2400 FinePoint™ first print out time 22 seconden in kleur en 5 seconden in full colour 13 seconden in zwart/wit MAC compatibel j/n ja ja Max. prints/maand 35.000 pagina’s 85.000 pagina’s gebruiksgoederen zwart aantal pagina’s: 4.500 pagina’s (3 blokjes): 3.000 pages cyaan standaard: 4.500 pagina’s (3 blokjes): 3.000 pages geel standaard: 4.500 pagina’s (3 blokjes): 3.000 pages magenta standaard: 4.500 pagina’s (3 blokjes): 3.000 pages prijs gebruiksgoederen zwart € 79,76 exclusief btw (3 blokjes): € 52,02 excl. btw cyaan 1.500 pagina’s: € 65,89 excl. btw (3 blokjes): € 83,23 excl. btw geel 1.500 pagina’s: € 65,89 excl. btw (3 blokjes): € 83,23 excl. btw magenta 1.500 pagina’s: € 65,89 excl. btw (3 blokjes): € 83,23 excl. btw end user prijs printer € 429,00 excl. btw vanaf € 1.199,00 excl. btw

Uw partner in kwaliteitsservice – www.q-service.be Dirk Rottiers de Beughemlaan 29 Tel/fax: 015-63 38 14 [email protected] 1880 Kapelle-op-den-Bos GSM: 0475/44.33.15


39

Nashuatec

Ricoh

40

Merk type printer printer technologie printsnelheid zwart printsnelheid kleur capaciteit papierinvoer MP lade lade 1 lade 2 duplex resolutie first print out time MAC compatibel j/n Max. prints/maand gebruiksgoederen zwart cyaan geel magenta prijs gebruiksgoederen zwart cyaan geel magenta end user prijs printer

Instapmodel Nashuatec C7521(d)n Scannen via laser, elektrofotografisch afdrukken en tonerontwikkeling via 1 component 21ppm 21ppm max. 1690 vel 100 vel 530 530 C7521n: optie, C7521dn: std 1200 x 1200 dpi/1bit 1200 x 600 dpi/1 bit 600 x 600 dpi/1bit Minder dan 30 sec. ja 50.000 aantal pagina`s 7k 6k 6k 6k Euro 28,49 71,42 71,42 71,42 1340

instapmodel Merk Ricoh type printer CL3500N printer technologie lasertechnologie printsnelheid zwart 21 ppm printsnelheid kleur 21 ppm capaciteit papierinvoer 530 vel + 100 vel MP lade lade 1 530 vel lade 2 530 vel (optioneel) duplex optie (standaard op CL3500DN) resolutie 1.200 x 1.200 dpi first print out time B&W: Minder dan 13,5 sec Color: Minder dan 14,5 sec MAC compatibel j/n j Max. prints/maand 50.000 gebruiksgoederen aantal pagina`s zwart 7.000 cyaan 6.000 geel 6.000 magenta 6.000 prijs gebruiksgoederen zwart € 49,00 cyaan € 122,00 geel € 122,00 magenta € 122,00 end user prijs printer € 899,00


High end model Nashuatec SP C811dn Scannen via laser, elektrofotografisch afdrukken en tonerontwikkeling via twee componenten 40ppm 40ppm max. 3200 vel 100 vel 550 550 standaard “600 x 600 dpi/2.400 x 600 dpi (equivalent)”

ja 200.000 aantal pagina`s 20k 15k 15k 15k Euro 102,40 280,80 280,80 280,80 5300

hi end model Ricoh CL7300 lasertechnologie 35 ppm 35 ppm 2 x 500 vel + 100 vel 500 vel 500 vel Standaard 1.200 x 1.200 dpi B&W: Minder dan 11 sec Color: Minder dan 12 sec j 200.000 24.000 10.000 10.000 10.000 € 65,00 € 180,00 € 180,00 € 180,00 € 5.290,00

OKI

Canon

instapmodel Merk OKI Printing Solutions type printer OKI C3300n printer technologie Single Pass Digital LED, auto kleurbalans, photo enhance via driver printsnelheid zwart 16 ppm printsnelheid kleur 12 ppm capaciteit papierinvoer 251 MP lade 1 lade 1 250 lade 2 – duplex manueel resolutie ProQ2400 Multilevel Technologie 1200 x 600 dpi first print out time 12 sec voor mono prints 15 sec voor kleurenprints MAC compatibel j/n j Max. prints/maand 35.000 gebruiksgoederen aantal pagina`s zwart 1.000 cyaan 1.000 geel 1.000 magenta 1.000 prijs gebruiksgoederen zwart € 29,00 cyaan € 40,50 geel € 40,50 magenta € 40,50 end user prijs printer € 420,00

hi end model OKI Printing Solutions OKI 5900n Single Pass Digital LED, auto kleurbalans, photo enhance via driver 32 ppm 26 ppm 930 100 300 530 Optioneel bij C5900n Standaard bij C5900dn, C5900dtn en C5900cdtn ProQ2400 Multilevel Technologie 1200 x 600 dpi 8 sec voor mono prints 9 sec voor kleurenprints j 60.000

instapmodel Merk Canon type printer i-Sensys LPB 5000 printer technologie Laser printsnelheid zwart 8PPM A4 printsnelheid kleur 8PPM A4 capaciteit papierinvoer 250 MP lade 64GR/M² lade 1 Optioneel 250 vellen lade 2 / duplex No resolutie 600X600 9600X600 MET AIR first print out time 20 SEC MAC compatibel j/n YES Max. prints/maand NA gebruiksgoederen aantal pagina`s zwart 2500 cyaan 2000 geel 2000 magenta 2000 prijs gebruiksgoederen zwart € 74,9 cyaan € 79 € 79 geel magenta € 79 end user prijs printer € 289

hi end model Canon i-Sensys LPB 5300 Laser 21PPM A4 21PPM A4 250 64GR/M² Optioneel 500 vellen / Yes 600X600

6.000 5.000 5.000 5.000 € 9,40 € 127,20 € 127,20 € 127,20 € 950,00

10 SEC YES NA aantal pagina`s 6000 6000 6000 6000 € 123 € 169 € 169 € 169 € 1189


41

Lexmark

Konica Minolta

42

instapmodel Merk Lexmark type printer C500n printer technologie A4 Color Laser printsnelheid zwart 31ppm printsnelheid kleur 8ppm capaciteit papierinvoer 250 p MP lade Neen lade 1 250 p lade 2 duplex neen resolutie 1200 IQ , 600 x 600 DPI first print out time 13 sec Mono , 19 sec Kleur interface USB + Fast Ethernet MAC compatibel j/n j Max. prints/maand 35.000 energieverbruik 35w in stand-by, 670w in contnue gebruik gebruiksgoederen aantal pagina`s zwart 5000 cyaan 3000 geel 3000 magenta 3000 prijs gebruiksgoederen € 109,28 zwart cyaan € 97,16 geel € 97,16 € 97,16 magenta end user prijs printer € 316

hi end model Lexmark C772n A4 Color Laser 25ppm 25ppm 500 p 100 p 500 p max 3 extra lades 500 p of 2x500 + 1 x 2000 p ja , optioneel 4800CQ , 1200 x 1200 DPI 15 sec Mono en Kleur USB + Fast Ethernet j 120.000 25w in stand-by, 650w in contnue gebruik

instapmodel Merk Konica Minolta magicolor 2500W type printer Kleuren laser A4 printer technologie Laser printsnelheid zwart 20 printsnelheid kleur 5 capaciteit papierinvoer 200 MP lade nee lade 1 nee lade 2 nee duplex nee resolutie 2400*600 dpi first print out time 14 seconden mono, 23 seconden kleur MAC compatibel j/n n Max. prints/maand 35000 gebruiksgoederen aantal pagina`s zwart 4500 cyaan 4500 geel 4500 magenta 4500 prijs gebruiksgoederen excl. btw zwart € 79 cyaan € 138 geel € 138 magenta € 138 end user prijs printer € 299 excl. btw

hi end model Konica Minolta magicolor 5570 Kleuren laser A4 Laser 35 30 1600 ja, standaard ja, optioneel ja, optioneel optioneel Photo ART ™ 9600 600 * 600 * 4 bit dpi 7 seconden mono, 9 seconden kleur ja 120000 aantal pagina`s 12000 12000 12000 12000 excl. btw € 113 € 227 € 227 € 227 € 1495 excl. btw


15000 15000 15000 15000 € 132,18 € 280,58 € 280,58 € 280,58 € 1.400

HP

Epson

instapmodel Merk HP type printer CLJ 1600 (ref CB373A) printer technologie inline kleurenlaser printsnelheid zwart tot 8ppm printsnelheid kleur tot 8ppm capaciteit papierinvoer 251 MP lade 1 lade 1 250 lade 2 optioneel: 250 duplex handmatig resolutie 600x600dpi met ImageRet2400 first print out time minder dan 20 seconden MAC compatibel j/n n Max. prints/maand 20.000 zwart ca 2500 bij 5% dekking cyaan ca 2000 bij 5% dekking geel ca 2000 bij 5% dekking magenta ca 2000 bij 5% dekking prijs gebruiksgoederen zwart € 69 ex BTW € 75 ex BTW cyaan geel € 75 ex BTW magenta € 75 ex BTW end user prijs printer € 280 excl BTW

hi end model HP CLJ 4700dtn (ref Q7494A) inline kleurenlaser 30ppm 30ppm 1600* * uitbreidbaar tot 2600 vel = 5 laden 100 500 lade 2: 500, lade 3: 500 standaard 600x600 dpi met HP Imageret 3600 10 seconden vanuit “standby”, 16,5 seconde vanuit “powersave” modus j 100.000 ca 11000 bij 5% dekking ca 10000 bij 5% dekking ca 10000 bij 5% dekking ca 11000 bij 5% dekking

instapmodel Merk Epson type printer AcuLaser C2600N printer technologie Laser printsnelheid zwart 30 ppm printsnelheid kleur 7,5 ppm capaciteit papierinvoer standaard 650 vellen, max. 1150 vellen MP lade ja, voor 150 vellen lade 1 500 vellen lade 2 optionele extra lade voor 500 vellen duplex optionele automatische duplex-eenheid resolutie Epson Aculaser color 2400 RIT first print out time 9,3 sec. voor zwart-wit 15,3 sec. voor kleur MAC compatibel j/n ja Max. prints/maand 120.000 pagina’s in zwartwitmodus 48000 pagina’s in kleurenmodus gebruiksgoederen aantal pagina`s zwart max. 5000 pagina’s cyaan max. 2000 pagina’s geel max. 2000 pagina’s magenta max. 2000 pagina’s prijs gebruiksgoederen zwart € 76,49 cyaan € 176,99 geel € 176,99 magenta € 176,99 end user prijs printer € 736 exclusief BTW

hi end model Epson C3800N Laser 25 ppm 20 ppm standaard 700 vellen, max. 1250 vellen ja, voor 150 vellen 550 vellen optionele extra lade voor 550 vellen optionele automatische duplex-eenheid 4800 RIT 15 sec.

€ 160 ex BTW € 228 ex BTW € 228 ex BTW € 228 ex BTW € 2.799 excl BTW

ja 600.000 pagina’s aantal pagina`s max. 5000 pagina’s max. 2000 pagina’s max. 2000 pagina’s max. 2000 pagina’s € 209 € 199 € 199 €99 € 981 exclusief BTW


43

Samsung

Dell

44

instapmodel Merk Samsung type printer CLP-300 printer technologie Color laser printer printsnelheid zwart 16 printsnelheid kleur 4 capaciteit papierinvoer 150 MP lade N/A lade 1 150 lade 2 N/A duplex Manual resolutie 2400x600dpi first print out time 14s B/W – 26s Color MAC compatibel j/n J Max. prints/maand 35000 gebruiksgoederen aantal pagina`s zwart 2000 cyaan 1000 geel 1000 magenta 1000 prijs gebruiksgoederen alle prijzen zijn inclusief BTW & recupel) zwart € 49 (2000 sheets) € 49 (2000 sheets) cyaan geel € 49 (2000 sheets) € 49 (2000 sheets) magenta bundel van de 4 toners € 127,00 Kostprijs per pagina end user prijs printer € 305,00

instapmodel Merk Dell type printer 3010cn printer technologie Multi-pass Color Laser printsnelheid zwart 25 ppm printsnelheid kleur 5 ppm capaciteit papierinvoer 900sh MP lade 150sh lade 1 250sh lade 2 500sh Extra lade duplex No resolutie 600 x 600dpi – up to 2400 IQ first print out time 16 secs MAC compatibel j/n nope Max. prints/maand 45000 pages/month gebruiksgoederen aantal pagina`s zwart 2000 cyaan 2000 geel 2000 magenta 2000 prijs gebruiksgoederen € 42 zwart cyaan € 67 geel € 67 magenta € 67 end user prijs printer € 309 ex btw & transport € 398 btw & transport incl


hi end model Samsung CLP-650N Color laser printer 20 20 350 100 250 optioneel 500 vel SCF Manual 2400x600dpi 16s B/W – 16s Color J 40000 4000 4000 4000 4000 alle prijzen zijn inclusief BTW & recupel) € 85 (4000 sheets) € 125 (4000 sheets) € 125 (4000 sheets) € 125 (4000 sheets) x € 815,00

hi end model Dell 5110cn Single-pass Color Laser 40 ppm 35 ppm 2150sh 150sh 500sh 500sh 1000sh drawer Std – onboard 600 x 600dpi – up to 2400 IQ 16 secs Yep 95000 pages/month 10000 – 18000 8000 – 12000 8000 – 12000 8000 – 12000 € 42 – 63 € 150 – 199 € 150 – 199 € 150 – 199 € 849 ex. btw & transport € 1051, btw & transport incl.

Logistics & Manufacturing Karel De Decker

Monthly Headlines

Logistics & Manufacturing Belgische vervoerders moeten innovatief denken De Belgische sector van het beroepsgoederenvervoer groeit niet meer verder. Er is sedert het tweede trimester van 2005 een aanhoudende daling van het aantal tewerkgestelden (van 59.494 naar 56.808). Het aantal motorvoertuigen is op een jaar tijd met 753 eenheden gedaald en de sector telt 150 ondernemingen minder dan een jaar geleden. Toch is het wegvervoer niet over zijn hoogtepunt heen. Alle prognoses gaan uit van een toename van het volume te vervoeren goederen. Ondanks de toename van de andere vervoersmodi, gaan experts er vanuit dat het wegvervoer de komende decennia in termen van vervoerde tonnages zal blijven groeien. Zelfs de Europese Commissie heeft intussen ingezien dat de verschuivingen in de modal split minder drastisch zullen zijn dan ze had gedacht. Vast staat wel dat er voor West-Europese vervoerders en Belgische vervoerders in het bijzonder geen hoofdrol meer is weggelegd. We verliezen veel marktaandeel aan vervoerders uit de nieuwe lidstaten. Qua prijzen kunnen onze vervoerders niet opboksen tegen concurrenten uit landen, waar de factor ‘arbeid’ nog geen onbetaalbaar luxeproduct geworden is. Ook de overheid doet er niet veel aan. Het gevolg is dat steeds meer Belgische vervoerders hun heil buiten de landsgrenzen gaan zoeken en hun internationale transporten uitvoeren met voertuigen die in het buitenland ingeschreven zijn. Is er nog overleving mogelijk? Ja, wanneer onze vervoersbedrijven innovatief gaan denken en in specifieke niches gaan werken. Er zijn steeds meer nichespelers die het bewijzen. Veel toegevoegde waarden aanbieden, is dé overlevingsstrategie...

Noord of ‘De Wille’, is gelegen langsheen de A12 autoweg te Willebroek. PSRBrownfield Developers nam begin dit jaar de site en de saneringsverplichting over. In maart werd de saneringsprocedure afgerond en in augustus werd de bouwvergunning afgeleverd. Midden 2007 zal een nieuw bedrijvenpark worden opgeleverd. Het terrein van 2,2 ha kamt met een ondergrondse gipslaag die wordt gestabiliseerd en ingekapseld. Tegen juni 2007 zal het nieuwe bedrijvenpark bestaande uit units tussen 330 en 940 m² worden opgeleverd. Vooral voor logistiek gerichte bedrijven een aantrekkelijke site. Het beheer is in handen van de makelaars Colliers EPMC en Cushman & Wakefield. PSR is de marktleider in ontwikkeling van vervuilde sites (ook ‘Brownfields’ genoemd) tot rendabele vastgoedprojecten met een toegevoegde waarde voor de maatschappij. De letters PSR staan voor ‘Professional, Solution-Driven en Reliable).

Bridgestone Logistics Europe pakt uit met nieuw supply chain managementmodel BSLE N.V. mocht in de achterhaven van Zeebrugge de derde uitbreidingsoperatie

voorstellen. Hierbij is een investering van 7,5 miljoen euro gemoeid. In een volgende stap neemt men zich voor in de automatisering van de handelingactiviteiten te investeren. Het ziet ernaar uit dat Zeebrugge dit jaar afstevent op een recordoverslag van 38 miljoen ton. Ook BSLE droeg hiertoe zijn steentje bij. De beschikbare accommodatie werd uitgebreid met liefst 31.500 m². De totale overdekte opslagruimte bedraagt 87.500 m² en een parkeerterrein van 24.000 m². Om zijn supply chain managementkosten te rationaliseren, opteerde Bridgestone voor een hertekening van zijn logistiek apparaat. Dat wordt geschoeid op een tweelagig model, geconcentreerd rond drie Europese distributiecentra (waaronder Zeebrugge) en een aantal regionale distributiecentra. Zo zal BSLE per 1 februari 2007 fungeren als platform voor de volledige line-up van de Europese producten. Nog vermelden dat bij de kandidaat-investeerders in de nieuwe maritieme logistieke zone in de Zeebrugse achterhaven zich vooral Japanse spelers aanbieden. (K-Line, Toyota, NYK e.a.) www.bsle.com

Bedrijvenpark ‘Rupeltunnel’ neemt vliegende start De Isolmatsite, niet te verwarren met de nabijgelegen Brownfieldsite Willebroek

Het wegvervoer is niet over zijn hoogtepunt heen.


45

Newsletter VSV Herman Verhoeven Voorzitter VSV Vlaanderen

2007 programma VSV speelt in op krijtlijnen beleidsmakers Beste leden, Waarde lezers, De aanvang van een nieuw werkjaar is het traditionele moment om te overwegen hoe men geboerd heeft en hoe men verder zal boeren. 2006 was een zeer goed VSV-jaar. Al onze activiteiten waren succesvol. Vanaf Jan Bossuyt (Boss Paints, Colora), Prof. Rik Maes (Universiteit Amsterdam), Ad van den Wildenberg (Nashuatec) en Tony Janssens (Altermate) tot Herman Van De Velde (Van De Velde) en tenslotte studente Kim Willems en Unizo-voorzitter Karel Van Eetvelt, volgden allen het “belang van de interne/externe klant in de vorming van de strategie” als rode draad. De samenhang was gewaarborgd. Het aantal deelnemers was overweldigend. De reacties waren lovend. Hiervoor dank ik het VSV-bestuur en niet het minst u allen. Want het is door uw enthousiaste deelname dat het bestuur gestimuleerd wordt om steeds beter te doen. Maar het leven gaat verder. En leven is groeien, en groeien is verbeteren. Voortdurend verbeteren kan enkel met hard werken. Hiermee bedoel ik het uitvoeren van onze dagelijkse taken met een beheerste gedrevenheid die voortdurend de focus behoudt op een doel welke het

Vlaamse StrategieVereniging vzw Legevoorde 8 – 9950 Waarschoot 0476 76 85 27 – fax 09 372 09 51 [email protected] – www.vsv.be

46

beste is voor de organisatie. Bovendien houden we voldoende tonus zodat de continuïteit gewaarborgd is.

Wat betekent dit nu voor de VSV in 2007? De Vlaamse minister van Wetenschap en Innovatie, Fientje Moerman, spoort aan om de kenniseconomie te ontwikkelen. Hiermee mikt zij op meer goed opgeleide mensen met een basis in wetenschappen en technologie om op die manier de innovatie te stimuleren. Bovendien werkt minister Frank Vandenbroucke zijn competentieagenda verder uit samen met de werkgevers, sociale partners en verantwoordelijken voor onderwijs en opleiding: hoe kunnen we onze medewerkers stimuleren om door opleiding en ervaring hun competenties verder te ontwikkelen? VOKA-Voorzitter Urbain Vandeurzen pleit voor het ontwikkelen van drie sleutelvaardigheden: talentontwikkeling, internationaal ondernemen en innovatie. Bedrijfsleiders en verantwoordelijken van organisaties geven de voorkeur aan medewerkers die in staat zijn bewuste keuzes te maken tussen acties en initiatieven, die zij ondernemen om het doel van de organisatie te realiseren. Welnu, waarde lezeres en lezer, de Vlaamse Strategie Vereniging wil in 2007 de boven genoemde beleidslijnen helpen te verwezenlijken! Zij wil de technologen helpen bij het plaatsen van hun technologie in het kader van hun organisatie. Zij wil medewer-


kers van ondernemingen en organisaties helpen om hun dagelijkse activiteiten te oriënteren naar de doelstellingen. Hiervoor heeft met het bestuur een aantrekkelijk 2007 programma uitgewerkt: Marc Vande Perre (Interface Marketing); Guido Schouteet (Lease Plan), Marco Apers (Care); Bernard Filliers (Merkenmarketing met bezoek graanstokerij) en Studentenprijs (met eventueel Caroline Ven – VBO). Deze sprekers zullen de nadruk leggen op de strategie die in een bedrijf en organisatie tot stand komt of gevolgd wordt vanuit een specifieke marktbenadering. Zij zullen deze strategie vanuit twee invalshoeken benaderen. De eerste invalshoek is de segmentatie van de markt. Hoe segmenteert men de markt? Hoe detecteert men (vroeger dan de concurrentie ) een bepaalde trend in de markt? Zo ja, hoe doet men dat? De tweede invalshoek is de superieure klantenwaarde, welke tegenwoordig aan de orde is. Hoe creëert men de superieure klantenwaarde? Met welke dynamiek houdt men ze op lange termijn aantrekkelijk? Maar steeds is het de bedoeling om via praktijkvoorbeelden de deelnemers te helpen om de vertaalslag naar de eigen context te maken. Ik hoop samen met u een boeiend en uitdagend 2007 te beleven.

Tot weldra. Herman Verhoeven, Voorzitter VSV

Logistics & Manufacturing Krist’l Krols, Director Research VIL Sven Verstrepen, Expert VIL

Distributieconsolidatie

De weg naar een sterkere competitieve positie De wijzigende klantenvraag Klanten dwingen verladers tot steeds frequentere leveringen van beperkte hoe veelheden. Dit vraagpatroon is niet langer combineerbaar met een efficiënte afhandeling van de distributie activiteiten. Volle vrachten zijn steeds moeilijker realiseerbaar of worden belast met aanzienlijke omwegen voor kleine leveringen.

Distributieconsolidatie staat voor de logistieke samen werking tussen onafhankelijke verladers bij het organiseren van de stroomafwaartse goederenstromen. Mits de juiste randvoorwaarden zijn vervuld is dit een interessant concept om gelijktijdig de totale logistieke kosten te drukken én een betere klantenservice te verlenen.

Stroomafwaartse bundeling van verschillende logistieke ketens Er zijn in essentie twee belangrijke grondvormen van distributieconsolidatie te onderscheiden: Bij transportconsolidatie mikt men op het realiseren van kostenbesparingen in transport door het combineren van volumes van verschillende verladers in een gemeenschappelijk (fijnmazig) distributienetwerk. Een vermindering van het totaal aantal gereden kilometers, een hogere beladingsgraad en een beperktere behoefte aan rollend materieel liggen hier aan de basis van een significante reductie van de transportkosten. Bij logistieke consolidatie komt de volledige stroomafwaartse supply chain in beeld, waarbij de samenwerking zowel betrekking heeft op het transport als op de opslag van de eindproducten. Deze samenwerkingsvorm biedt mogelijkheden, om naast de kostenreductie ook belangrijke voordelen te boeken inzake klantenservice. Zo kan de bundeling van de volumes de kritische massa aanleveren voor een professioneler magazijnbeheer en een verhoogde technologische ondersteuning van het ordermanagement. Deze voordelen worden vooral door grotere producenten/verladers of logistieke dienstverleners sterk gewaardeerd.

De weg naar een sterkere competitieve positie Een cruciale vraag die zich stelt bij de overweging van distributieconsolidatie is uiteraard de meerwaarde die dit voor een bedrijf kan genereren. Buitenlandse voorbeelden tonen aan dat het aantal ‘Full Truck Loads’ kan verviervoudigd worden, terwijl het aantal OTIF (On time in full) leveringen aanzienlijk stijgt. De bepaling van het potentieel vergt in eerste instantie de identificatie van één of meerdere mogelijke partners met een compatibele en best niet-concurrerende goederenstroom. Naast de strategische en operationele fit dienen de partijen ook inzake informatisering en cultuur de nodige overeenkomsten te vertonen. Vervolgens moet de economische haalbaarheid van de samenwerking worden nagegaan aan de hand van concreet cijfermateriaal. Zo moet onderzocht worden welke de overlap is in het klantenbestand en de afleverpunten, welke leverfrequentie en beladingsgraad worden gehaald in de huidige situatie, hoeveel en welke vrachten in aanmerking komen voor bundeling, enz. Een grondige data-analyse en -validatie is essentieel. Verder is het

voor de realisatie van dit win-win-concept ook nuttig de betreffende klanten snel bij het project te betrekken. Deze zullen immers te maken krijgen met een reductie van het totaal aantal drops en een hoger frequente maar gezamenlijke belevering van meerdere leveranciers. Deze werkwijze beïnvloedt dus eveneens de inbound logistieke activiteiten aan klantenzijde.

De aanpak Het VIL ontwikkelde een gestructureerde aanpak en stappenplan om Vlaamse bedrijven te helpen bij het succesvol in de praktijk brengen van een distributieconsolidatie. Ter ondersteuning van deze aanpak werd een balanced scorecard voor distributieconsolidatie ontwikkeld. Dit instrument biedt de participerende bedrijven een management cockpit die een evenwichtig en compleet beeld geeft van de financiële, operationele, servicegerelateerde en klantenaspecten van dit project. De relevante indicatoren van de scorecard kunnen door de samenwerkende verladers flexibel worden gekozen in functie van de specifieke bedrijfscontext. www.vil.be


47

Legal & Finance Jan Callant

Monthly Headlines

2006: het jaar van de schaalvergroting 2006 is voorbij. Tijd voor een round-up. Een groots financieel jaar was het niet. Maar toch tekenden zich een aantal tendensen af die zeker niet onbelangrijk zijn. De kans dat u niet op de hoogte bent van de financiële actualiteit van 2006 lijkt ons als lezer van CxO eerder klein, maar toch een terugblik.

Fusies en overnames kleuren 2006 Belgacom wordt uiteindelijk eigenaar van netwerkspecialist Telindus. Om uit de handen te blijven van Mittal Steel koopt de Luxemburgse staalgroep Arcelor het Canadese Dofasco. Het biedt een hogere prijs dan het Duitse ThyssenKrupp. Wanneer Arcelor in juli toch in handen komt van Mittal wordt Dofasco verkocht aan de Duitsers. Dubai Ports World wordt door de overname van P&O eigenaar van twee containerterminals in het Antwerpse Deurganckdok. Papier- en boekenverkoper Club komt via Distripar in handen van Albert Frère. Ter Beke neemt sectorgenoot Pluma. Alcatel en Lucent fuseren en dat komt Alcatel Antwerpen ten goede. Verdere Franse inmenging in de pretparkensector. Compagnies des Alpes neemt Walibi over. BASF neemt dan weer het Gentse Cropdesign over terwijl Dexia de Turkse Denizbank verwerft. Lotus Bakeries haalt het Nederlandse Peijnenburg binnen, maar de meeste aandacht net voor de zomer gaat naar Axa dat Winterthur overneemt. Carestel gaat over in de Italiaanse handen van Autogrill. Met Banksys en Bank Card Company gaat een ander Belgisch bedrijf over in buitenlandse handen, die van het Franse Atos Origin. Ook ABX Logistics verhuist naar een buitenlandse eigenaar, het Britse 3i. Belgacom koopt het laatste deel van de aandelen van Proximus over van Vodafone. UCB neemt Schwarz Pharma over terwijl de veaudeville rond de overname van Electrabel door Suez begint. In oktober begint het offensief van een

48

andere Indiase groep, namelijke Tata Steel. Prooi is nu het Britse Corus. Ook Omega Pharma haalt een concurrent uit de markt. Bittner Pharma is de prooi. Hamburgerketen Quick komt in handen van het Franse CDC Capital Investissements. Telenet verwerft sectorgenoot UPC Belgium van zijn eigen aandeelhouder Liberty, dat na de uitoefening van een pakket aandelenopties de meerderheid van de bestuurders van Telenet kan leveren. Opmerkelijk zijn de vele durfkapitalisten die zich in bedrijven inkopen. Schaalvergroting troef dus, in de hoop dat dit aanleiding geeft tot stabielere en gezondere bedrijven.

CFO een beetje uit het oog verloren Opmerkelijk is ook dat steeds minder CFO’s een nadrukkelijke rol kunnen spelen in hun bedrijf. Gelukkig betekent dit niet dat hun rol inkrimpt. Het meest opmerkelijk nieuws was dat Bert De Graeve de functie van CFO bij Bekaert ruilt voor die van gedelegeerd bestuurder. Maar als je van de post van gedelegeerd bestuurder bij de VRT komt is dat eigenlijk maar een tussenstapje geweest. Toch is het een belangrijk signaal dat hopelijk in 2007 navolging krijgt. Als er een goed voornemen is, dan moet het wel dit zijn: de functie van CFO moet weer naar waarde geschat worden.

Wazige vooruitzichten Er staan niet zoveel positieve noten in de wachtrij, maar laat ons hopen dat alles


Bert De Graeve was even CFO. Maar eens de functie van CEO vrijkwam bij Bekaert was er geen twijfel meer. Hopelijk een signaal ter opwaardering van de functie van CFO.

goed komt. De herstructurering bij Volkswagen moet ons vragen doen stellen. De exuberante ontslagvergoedingen daar nopen tot voorzichtigheid. Misschien moeten we maar eens een voorbeeld nemen aan de biotechsector. Daar is hoop wel op zijn plaats. Nu Innogenetics een belangrijk proces wint in Amerika met een financiële bonus als toemaatje, groeien een aantal mogelijkheden. Cropdesign zit goed genesteld bij BASF en 3 andere bedrijven deden een leuke kapitaalophaling. OMS uit Luik haalde 25 miljoen op, ondanks een mislukte beursgang, Trombogenics klopte de beursgang af op 38 miljoen euro en Ablynx kreeg 40 miljoen vers geld, vooral van durfkapitalisten. Opmerkelijk bij dit laatste is de rol van financieel directeur Wim Ottevaere, net overgekomen van Innogenetics waar hij ook twee maal op korte tijd voor een kapitaalsinjectie zorgde.


Onderbouw kredieten belangrijker

Basel II houdt rekening met het risicoprofiel van de klant In 1988 werd een eerste internationaal interbancair kapitaalsakkoord afgesloten dat banken verplichtte een vast percentage van 8% aan eigen vermogen te reserveren voor elke toegekende lening. Basel II is een aan de nieuwe banken kredietnoden aangepast akkoord.

Doel Basel II moet de internationale consistentie van de regulering van kapitaal verbeteren en gedegen risicomanagement binnen grote en internationaal actieve banken promoten. Het regelt het solvabiliteitstoezicht op internationaal opererende banken. Hoofddoelstelling is voorkomen dat banken in financiële problemen geraken. Bijkomend doel is om ook een economische stimulans te worden.

Bedrijven beter gescreend Om het verleende krediet beter te waarborgen zullen de banken vanaf 2007 een diepgaander onderzoek naar de kredietwaardigheid van de bedrijven voeren. Ze zullen de cijfers van de 3 voorgaande jaren bekijken. Rekeninghoudend met een aantal andere parameters zullen ze een rating geven die doorslaggevend kan zijn voor het toekennen van het krediet en de prijs ervan.

3 belangrijke pijlers Daarnaast vormen marktrisico’s en operationele risico’s belangrijke pijlers in dit akkoord. Om banken te behoeden voor grote en bedreigende verliezen, wil Basel II belangrijke criteria opstellen. Beperken van de risico’s bij banken en bij de klant staat centraal. De beperking van 8% voor de toegekende lening tegenover het eigen vermogen, wordt al ruimer maar daarom niet minder strikt. Banken kunnen nu hun reserves differentiëren tussen 2,5% en 16%, al naargelang het klantenrisico. Het spreekt voor zich dat banken daardoor geneigd zullen zijn om een beter onderzoek te doen dat veel verder gaat dan de cijfers van het bedrijf.

Internationaal Belangrijk aan Basel I en II is dat het gaat om internationale akkoorden, tot stand gekomen door en onder toezicht staan van het Basel Committee on Banking Supervision. Het internationale karakter van dit orgaan, waarin ook Amerikaanse banken vertegenwoordigd zijn, moet een globale kijk leveren op het bankleven en zorgen voor een diversiteit aan gewoontes, problemen, oplossingen en regels.


49


Motion Investment Group realiseert stoutste dromen

Tax Shelter blijkt een succesverhaal Toen Motion Investment Group in 2005 schoorvoetend de wijde bedrijfswereld in trok met een financieringsvoorstel voor ondernemingen ten voordele van de filmindustrie, waren de verwachtingen hoog gespannen. Vrij snel bleek dat er een perfect middel voor handen was, alleen bleef de uitdaging het aanbod te koppelen aan de vraag. En of dit is gelukt...

Even heropfrissen Tax Shelter is een systeem waarbij ondernemingen een fiscale return krijgen voor een investering in een sector die niet direct de hunne is. Eigenlijk gaat het om het ter beschikking stellen van gelden, in dit geval aan de filmsector, waardoor Belgische producties kunnen worden gerealiseerd. De wetgever beloonde dit met een fiscaal gunstig regime waarin tot 150% van het geïnvestererde bedrag onmiddellijk als belastingsaftrek kon worden geboekt. Motion Investment Group trad daarbij op als fondsenwerver. Destijds werkte MIG daartoe een prospectus uit, die de goedkeuring van CBFA meekreeg. In nauwelijks 7 weken haalden ze in 2004 meer dan 1 miljoen euro op.

Ruling Het was al gauw duidelijk dat dit initiatief bijval kon genieten. Nadia Khamlichi, mede oprichter MIG: ‘Het product dat we aanbieden is vrij uniek en zorgt voor een win-win situatie. Producenten beschikken over meer middelen, de investeerders ge-

Overzicht films gerealiseerd met gelden uit de Tax Shelter – ‘Asterix op de Olympische Spelen’ met Benoît Poelvoorde, Alain Delon en Gérard Depardieu. – ‘Zwartboek’ gerealiseerd door Paul Verhoeven. – ‘Fly me to the moon’, eerste langspeel-tekenfilm ontworpen in 3-Dimensies. – ‘Khadak’ – ‘Le Poulain’ met Richard Bohringer. – ‘Bye Bye Harry’ gerealiseerd door Robert Young.

50

nieten een fiscaal aantrekkelijk voordeel en de Staat kan rekenen op een aantrekkende economie in de sector. Door ons verder te verdiepen in de materie en door het uitwerken van een sterke prospectus, zijn we er niet alleen in geslaagd de goedkeuring van de prospectus te bekomen, maar hebben we nu ook ons aanbod kunnen aanvullen met een ruling, een vooraf genomen beslissing van FOD Financiën aangaande een welbepaalde fiscale operatie. Hierdoor stijgt de graad van zekerheid voor de investeerder.’ Deze ruling moet MIG in de toekomst toelaten om nog meer investeerdes naar de audio-visuele sector te krijgen. De 1 miljoen euro uit 2004, werd in 2005 aangedikt tot bijna 6 miljoen euro. Voor 2006 streeft men naar 15 miljoen euro.

Beweegredenen De beweegredenen waarom bedrijven in de Tax Shelter zijn gestapt zijn ondertussen duidelijk geworden. Uiteraard waren er de basisredenen zoals het fiscale voordeel en een gegarandeerd rendement van 12% een grote stap. Daarbij kwamen echter bijkomende redenen zoals de kans op een verhoogd rendement door mooie resultaten van de films op festivals (2 films werden onlangs genomineerd op de festivals van Venetië en Toronto); de uitgebreide marketingopportuniteiten. KMO’s stapten vooral in het project omwille van het ficale aspect; de grote ondernemingen keken meer naar het financiële rendement. Bedrijven als Ethias, Ciné Télé Revue, Lunch Garden, Panos en Belgium Telecom grepen de kans met beide handen.


De Belgische film doet het weer goed, onder andere dankzij de hogere budgetten die door de tax shelter worden bereikt. Zelfs Paul Verhoeven bleef niet langs de kant voor een nieuwe productie.

De toekomst Het succes van de voorbije jaren, duwt natuurlijk de verwachtingen verder de hoogte in. Bij iedere nieuwe ronde voor het verzamelen van fondsen, stijgt de hoop op nog meer. Maar dat kan niet zonder dat ook de wetgever een duit in het zakje doet. Nadia Khamlichi: ‘Er is sprake van een verhoging van het wettelijk plafond voor de investeringen. Dit staat momenteel op 500.000 euro per bedrijf per jaar. We krijgen van verschillende bedrijven de vraag om meer te investeren maar de wet verbiedt dit voor het ogenblik. Wij proberen er alles aan te doen dat de wet in deze zin wordt aangepast. Verder is er ook sprake dat het systeem zou opengesteld worden voor particulieren.’ Veel hangt ook af van wat de films gaan verwezenlijken. Nominaties wegkapen op grote festivals of zelfs een prijs winnen, geeft een ongelooflijke stimulans aan het volledige project. De mediatisering ervan zorgt voor de naambekendheid die op haar beurt weer nieuwe investeerders kan aantrekken. Op die manier moeten nog meer films konden worden gerealiseerd.

Goed voor het bedrijf Gestart met de 3 oprichters, biedt het bedrijf nu werk aan 9 medewerkers. In de voorbije 2 jaar werd zowat 8,5 miljoen euro opgehaald waarmee 6 films werden gefinancierd. www.migroup.be


Snelle terugbetaling als beloning voor duidelijke aangifte

BTW-aangifte moet kwalitatief beter Nieuw model voor 2007 De BTW-administratie heeft een nieuw model uitgewerkt voor de periodieke BTW-aangifte. De versie 2007 van model 625 heeft een duidelijke facelift ondergaan. Het formulier is nog beknopter dan het vorige. Desondanks is er zeker niet aan duidelijkheid ingeboekt. Eigenlijk komt het hier op neer dat zowat alle tekst is verdwenen. Er resten enkel nog een aantal vakjes waarin bedragen moeten worden ingevuld. Deze lay-out sluit aan bij deze van formulieren in verschillende andere landen en bij deze van een aantal controleprogramma’s die al langer bestaan. De administratie heeft de geautomatiseerde verwerking als hoofddoel gesteld want daar liep het in het verleden blijkbaar te vaak fout.

Enkele spelregels Het nieuwe formulier is maar geldig voor aangiftes die slaan op 2007. De eerste keer dat u het formulier kan gebruiken is voor de handelingen voor de periode januari 2007 (vanaf 12 februari tot 20 februari) voor de maandaangifte; en voor het eerste kwartaal van 2007 (voor 20 april 2007) voor de kwartaalaangiftes. Moet u vanaf 12 februari 2007 een correctie doen op de aangiftes van 2006 en/of vroeger, dan moet u ook het nieuwe formulier gebruiken. Deze data zijn bij wet vastgelegd wat betekent dat, wanneer u zich niet houdt aan deze regel, uw aangifte als niet-ingediend wordt beschouwd. Net zoals voorheen zullen de formulieren elektronisch verwerkt worden in een scanningscentrum. Voor aangiftes in het Nederlands is het enige adres in Ledeberg bij Gent (Federale Overheidsdienst Financiën – Administratie van de ondernemings- en inkomensfiscaliteit – Scanningscentrum, Zuiderpoort, Gaston Crommenlaan 6 – bus 001 – 9050 Gent – Ledeberg). Voor aangiftes in het Frans en het Duits is het enige adres Service Public Fédéral Finances – Administration de la fiscalité des entreprises et des revenus – Centre

Het is genoegzaam bekend dat onze regering werk wil maken van een administratieve vereenvoudiging. Minder formulieren, snellere verwerking en minimaliseren van de foutmarge vormen daarbij belangrijke doelstellingen. De BTW-aangifte is daarvan een mooi voorbeeld. De editie 2007 moet het paradepaardje worden, waarmee zelfs iets te verdienen valt.

de scanning, C.A.E., Rue des Bourgeois n° 7, bloc B, bte 55, 5000 Namur.

Eigen ontworpen formulier mag Voor de elektronische aangifte voorziet de wetgever ook de mogelijkheid dat u zelf een formulier ontwerpt. Bedoeling hierbij is tegemoet te komen aan de mogelijkheden die een aantal boekhoudprogramma’s bieden om uw BTW-aangifte automatisch te genereren. Let echter op want er zijn heel strikte spelregels vastgelegd. Zo is de keuze van het lettertype beperkt en dient de opmaak van de cijfers aan bepaalde voorwaarden te voldoen. Daarenboven kan u ook niet zomaar beslissen om een zelf gemaakt formulier te gebruiken. De administratie biedt echter wel de mogelijkheid aan de softwareontwikkelaars en de firma’s die in eigen beheer de hiervoor noodzakelijke software ontwikkelen om hun opgemaakte formulieren eerst ter goedkeuring aan haar voor te leggen. Ook deze testformulieren moeten aan strikte voorwaarden voldoen. Vooraleer u ze kan gebruiken voor de periodieke aangifte moet u wel een testaangifte doen, die bestaat uit 2 formulieren, een ingevulde en een blanco- specimen. Pas na de goedkeuring kan u er gebruik gaan van maken.

20e van de maand op de rekening moeten staan van de administratie. Daartegenover staat echter dat de administratie zich er ook toe verbindt om te zorgen voor een snelle terugbetaling van uw tegoed als u de aangifte op een correcte manier indient. Hoeveel dagen vroeger u het geld op uw rekening zal hebben, is niet bekend maar het staat vast dat een rimpeloze verwerking aanleiding zal geven tot een dito afrekening. We kunnen u alleen maar aanraden de voorwaarden eens aandachtig door te nemen. http://treasury.fgov.be/interfaoifnl/BTWaangifte/inleiding.htm

Voor wat hoort wat De administratie had in elk geval de bedoeling om de verwerking van de aangiftes te vereenvoudigen en te versnellen. Uiteraard komt dat de administratie zelf ten goede. Uw betaling zal nog altijd de

De administratie ontwierp een nieuwe aangifte die er nog eenvoudiger en compacter uitziet.


51

Legal & Finance

10 financiële sleutels om uw onderneming te sturen

KMO Kompas 2006 van Deloitte Fiduciaire Deloitte Fiduciaire, maakte eind vorig jaar de resultaten bekend van haar studie “KMO Kompas 2006”. Deze benchmark geeft een overzicht van het Belgisch KMO-landschap gebaseerd op de zeer recente cijfergegevens van 2005 van 2.200 ondernemingen, die een representatief staal vormen van het Belgisch ondernemingslandschap.

Deze studie is uniek omdat Deloitte Fiduciaire voor het tweede jaar op rij als eerste de meeste recente cijfergegevens over het jaar 2005 van meer dan 2.000 ondernemingen samenbrengt en hierbij zowel “publieke” als “niet-publieke” cijfergegevens verwerkt heeft. Onder “niet-

(Veel) personeel tewerkstellen leidt tot hoger rendement

publieke” gegevens verstaan we relevante interne gegevens die niet of niet in elke neer te leggen jaarrekening terug te vinden zijn, zoals omzet, bestuurdersvergoedingen en rekeningen-courant. Tien sleutelratio’s werden berekend die de financiële en operationele positie van de Belgische KMO sterk kenmerken: financi-

52

ële structuur en terugbetalingcapaciteit, liquiditeit en beheer van werkkapitaal, toegevoegde waarde en arbeid- en kapitaalintensiteit, operationele en financiële rentabiliteit en tot slot het rendement op aangewend vermogen. Deloitte Fiduciaire biedt de KMO-bedrijfsleiders de mogelijkheid een benchmark op te stellen voor hun eigen bedrijf via www.kmokompas.be. De familiale KMO is toonaangevend voor het Belgisch ondernemingslandschap. Maar liefst 84% van de Belgische ondernemingen hebben een familiaal karakter.

Dit zijn ondernemingen waarbij meer dan de helft van de aandelen in het bezit zijn van één familie en meer dan de helft van de bestuurders deel uitmaken van deze familie. De belangrijkste vermogenverschaffers voor de Belgische KMO zijn absoluut de aandeelhouders en de bestuurders. Uit de benchmark blijkt dat de reële solvabiliteit (eigen vermogen verhoogd met rekeningen-courant en achtergestelde leningen toegestaan door aandeelhouders en bestuurders) voor de doorsnee Belgische onderneming maar liefst 56% bedraagt. Nemen we enkel de exploitatievennootschappen in rekening (en houden we dus geen rekening met de eerder fiscaal geïnspireerde holding-, patrimonium- en managementvennootschappen) dan bedraagt de reële solvabiliteit nog steeds 50%, met name 37% eigen vermogen en 13% rekeningen-courant en voorschotten. De Belgische ondernemer kiest bijgevolg in belangrijke mate voor de fiscaalvriendelijke financieringsvorm via rekeningencourant.

Reële solvabiliteit

Gemiddeld Eigen vermogen

R/C en voorschotten aandeelhouders & bestuurders

België

56%

46%

10%

Exploitatievennootschappen

50%

37%

13%


De rentabiliteit van de Belgische KMO loopt zeer sterk uiteen, van uiterst zwak tot zéér sterk. De EBITDA meet de operationele rentabiliteit waarbij de impact van de financiële structuur (intrestlasten), de toegepaste waarderingsmethodes (afschrijvingen) en het belastingregime waaronder de onderneming ressorteert, geëlimineerd worden. De EBITDA is bijgevolg de belangrijkste bron voor de creatie van waarde voor de aandeelhouders. De EBITDA op omzet bedraagt gemiddeld 14% bij de exploitatievennootschappen. Dit percentage wordt echter in belangrijke mate beïnvloed door de uiterst sterke prestatie van een beperkt aantal ondernemingen. 64% van de ondernemingen noteren immers een EBITDA op omzet van minder dan 14%. De mediaanonderneming realiseert een EBITDA op omzet van 8%. De doorsnee exploitatievennootschap genereert 8% nettorendement op eigen vermogen. Opvallend is het beduidend hoger rendement bij ondernemingen die personeel tewerkstellen (7% respectievelijk 10% voor ondernemingen die 1 tot 10, dan wel meer dan 10 personen tewerkstellen). Het extra rendement dat ondernemingen die personeel tewerkstellen realiseren, kunnen we als een risicopremie beschouwen, welke oploopt tot 7% bij ondernemingen die meer dan 10 personen tewerkstellen. Jonge ondernemingen zijn bovendien performanter dan oudere ondernemingen. Ze creëren in eerste instantie meer toe-

gevoegde waarde: de helft van de ondernemingen jonger dan 10 jaar creëerden minimaal 50 EUR toegevoegde waarde per 100 EUR omzet. Bij ondernemingen die reeds meer dan 25 jaar actief zijn, valt dit terug tot 35 EUR. In doorsnee is bovendien het aandeel van de personeelskosten in de toegevoegde waarde kleiner bij de jonge bedrijven (maximaal 66% bij de helft van de jonge ondernemingen ten opzichte van 70% bij de oudere ondernemingen). Dit alles reflecteert zich in een betere verhouding EBITDA op omzet: De helft van de jonge ondernemingen realiseert 15% EBITDA op omzet ten opzichte van 7% bij de oudere bedrijven. Bovendien noteren de jonge bedrijven ook een mooier nettorendement: 8% voor de mediaanonderneming ten opzichte van 5% bij de oudere bedrijven. Bij de jonge ondernemingen primeert vooral de dienstensector. Bij de oudere ondernemingen zijn vooral de handel en de industrie zeer sterk vertegenwoordigd.

Tot slot toont de studie aan dat de doorsnee familiale KMO financieel gezonder is dan de doorsnee niet-familiale KMO. Ze geniet een betere reële solvabiliteit en liquiditeitspositie. Bovendien weegt de personeelslast minder zwaar door in

Familiale aandeelhouder met voorsprong belangrijkste vermogenverschaffer van Belgische KMO

de toegevoegde waarde. Ook het operationeel rendement (EBITDA) en het rendement op aangewend vermogen van de familiale KMO is opmerkelijk beter. Bedrijfsleiders, die de financiële performantie van hun onderneming gedetailleerd in kaart wensen te brengen, kunnen vanaf vandaag een benchmark van hun bedrijf – “Het KMO kompas van uw onderneming” – opvragen via www.kmokompas.be.

België

Familiale ondernemingen

Niet-familiale ondernemingen

Reële solvabiliteit

56%

60%

45%

Current ratio

161%

165%

138%

Personeelkost / Toegevoegde waarde

70%

68%

75%

EBITDA/omzet

13%

14%

8%

Rendement op aangewend vermogen

5%

5%

3%

Jonge ondernemingen presteren merkelijk beter dan oudere


53

Newsletter nv CORGO Karel Plasman Gedelegeerd bestuurder

Ken de zeven tekenen aan de wand!

Is er iets aan de hand? Professor Marianne Jennings beschrijft in The Seven Signs of Ethical Collapse: How to Spot Moral Meltdowns in Companies... Before It’s Too Late de signalen die stakeholders in staat stellen tijdig de teloorgang van hun bedrijf te zien aankomen. Hoewel haar verhaal en haar voorbeelden zeer Amerikaans gekleurd zijn, blijft de essentie van haar boodschap ook voor ons bedrijfsleven de moeite waard!

1. Te grote druk op financiële targets Alle bedrijven streven precieze doelstellingen na. Maar als medewerkers voortdurend onder druk gezet worden om die beoogde cijfers “koste wat het kost” te “doen kloppen” dan is dat een veeg teken. De remedie is nochtans eenvoudig: een CEO mag uiteraard concrete doelen vooropstellen zolang hij er maar bij vertelt dat ze daarvoor geen “domme” of onreglementaire dingen mogen doen. Dat impliceert ook dat we de medewerkers aanmoedigen om met hun vragen over de grijze zones naar buiten te komen en dat we de medewerkers die “juist” handelen ook belonen, zelfs als ze hun cijfers niet halen.

2. Schrik en stilte Eigenlijk is elke medewerker perfect in staat om een ethisch probleem tijdig te herkennen. Maar vaak durven ze de klok niet te luiden uit vrees voor represailles. De remedie is eenvoudig: vertel de medewerkers dat ze het recht, ja zelfs de plicht hebben om hun bezorgdheden te uiten, desnoods onder vier ogen of via een specifieke begeleiding.

3. Een vedette CEO De Nederlandse professor Kees Cools schreef het ook al: “Hoed u voor CEO’s die maar al te graag in de belangstelling van de media staan en die zich omringen met zwakke jaknikkers.”

54

4. Een zwakke raad van bestuur De raden van bestuur van bedrijven die een schandaal riskeren zijn gewoon zwak: omdat de leden ervaring missen, omdat het allemaal vriendjes van de CEO zijn, omdat er geen goede procedures zijn, wat dan leidt tot veel absenties en te veel onbenullige agendapunten. De remedie bestaat er in sterke en bekwame bestuurders aan te trekken die onder leiding van een bekwame voorzitter goede procedures hanteren.

5. Een cultuur van conflicten Zwakke organisaties nemen het niet al te nauw met belangenconflicten, misbruik van voorkennis en allerlei vormen van nepotisme. Belangenconflicten belemmeren een correcte besluitvorming als men daar niet transparant over is.

tige “goede werken” van een bedrijf. Dat kan een dekmantel zijn van minder correcte praktijken.

Conclusie Door telkens opnieuw aandachtig naar deze zeven tekens te kijken, besluit de auteur, hoeven we achteraf niet meer te reageren met vragen als: “Waar waren zij toch mee bezig? Wat dachten zij? Hoe kon zoiets ooit gebeuren?” Het komt er op aan om bij een of meer verdachte signalen vanuit het bedrijf de remedies tijdig te gebruiken en over te schakelen van een defensieve opruimactie ad hoc naar een meer agressieve preventie van allerlei mistoestanden. Alvast een “to do” voor de vele externe en onafhankelijke bestuurders!

6. Te innovatief of te uniek Sommige innovatieve ondernemers vinden zichzelf zo speciaal dat ze durven beweren dat al die “regeltjes” van corporate governance en correct boekhouden niet op hen van toepassing zijn. Maar die superieure genialiteit en algemene bewondering kunnen ook een valstrik zijn. Zij moeten zich omringen met ervaren raadgevers die aandringen op systemen van checks en balances en een cultuur van gezond boerenverstand.

7. Goede werken en sponsoring Sommige bedrijven vinden dat ze heel ethisch zijn omdat ze allerlei goede doelen en regionale projecten ondersteunen. De erkenning van hun “corporate citizenship” mag echter geen excuus zijn om interne onregelmatigheden of foute transacties goed te praten. Je mag MVO niet gelijkstellen met bedrijfsethiek of correct boekhouden en buitenstaanders mogen zich niet laten verblinden door de prach-


Nv Corgo Groenenborgerlaan 16 2610 Wilrijk Tel. 03 821 01 40 Fax 03 281 35 75 www.corgo.be

Varia Guido Fonteyn

Bespreking van Rudy Aernoudt zijn nieuwste boek

Een anti-manifest: tegen de ,,Warande’’ ,,Omdat ik dit bijna als een morele plicht beschouwde”: zo beantwoordt Rudy Aernoudt de vraag waarom hij ,,Vlaanderen-Wallonië/Je t’aime moi non plus” schreef (*). Aernoudt schoot in een heilige verontwaardiging bij de lectuur van het rapport van de zgn. ,,Warandegroep”. ,,Er zit daar niemand bij die ook maar iets over Wallonië afweet”, zegt hij. ,,Men is daar op zijn middeleeuws vertrokken van een soort godsbewijs – Vlaanderen moet onafhankelijk worden, daar worden wij allemaal beter van – en is nadien op zoek gegaan naar argumenten. De waarheid is dat inzake ondernemersschap en innovatie, en dat zijn toch de pijlers van de nieuwe economie, Vlaanderen en Wallonië niet van elkaar verschillen”. Rudy Aernoudt kan het weten. Deze Master in economie, cum laude, KU-Leuven, 1982, en Master in filosofie, cum laude, KU-Leuven, 1992 was achtereenvolgens bestuurder Economie bij de Europese Commissie, hoofdbestuurder Economie bij dezelfde instelling, adjunct-kabinetchef bij Waals gewestminister van Economie Serge Kubla, directeur van het kabinet van federaal minister van Economie Fientje Moerman, en momenteel secretaris-generaal van het departement Economie, Wetenschappen en Innovatie van de Vlaamse gemeenschap. ,,Ik was dus Vlaams kabinetchef bij een Waals minister, en niemand zag daar graten in. Ik zie nog niet zo snel een Waal kabinetchef worden bij Leterme”. Deze veelzijdige loopbaan laat Aernoudt ook toe de verschillen in stijl en werkwijze tussen al deze geledingen te omschrijven. Zo blijkt men op het Europese niveau zonder uitgebreide kabinetten te werken: de commissarissen werken rechtstreeks met de administratie, en houden er slechts een handvol privé-medewerkers op na. Aernoudt heeft veel lof voor deze manier van werken. ,,In België gaat het er helemaal anders aan toe. Zowel op het federale niveau als in Vlaanderen en Wallonië hebben de, cabinettards’ alles te zeggen. Daar komt dan nog bij dat aan de top van de administratie vaak gewezen cabinettards benoemd werden. Verder zegt

Aernoudt dat de Waalse administratie efficiënter werkt dan de Vlaamse, maar dat wegens een perfiede reden: ,,Het zijn allemaal PS’ers, die allemaal blok vormen. Bij de Vlamingen moet je er eerst, op een voorzichtige wijze, achterkomen bij welke partij ze horen”. Ook Vlaamse investeerders in Wallonië delen zijn lof op de werkwijze van de Waalse administratie. Over het boek zelf willen we kort zijn, gewoon omdat Vlaamse ondernemers dit in zijn geheel moeten lezen. Het gaat om een totaal boek, wetenschappelijk onderbouwd, voldoende voorzien van argumenten, en zeer genunanceerd. Zo schrijft Aernoudt ook dat de aanwending van werkloosheidsuitkeringen in beide landsgedeelten verschillend zou moeten kunnen zijn, omdat de gegevens tezeer van elkaar verschillen: het basisprobleem van Wallonië blijft het enorme aantal werklozen, en dan vooral de werklozen van lange duur. Aernoudt geeft twee basisideeën mee. De eerste is dat tussen Vlaanderen en Wallonië er weinig verschillen bestaan, zeker

inzake ondernemersschap en innovatie, waarbij beide landsgedeelten zeer slecht scoren bij internationale vergelijkingen. ,,Wij moeten HEN dus niets verwijten waar WIJ zelf tekortkomen”, zegt Aernoudt. In de tweede plaats toont Aernoudt aan dat Wallonië in een aantal gebieden, zoals de bio-technologie en de lucht- en ruimtevaart, verder staat dan in Vlaanderen wordt aangenomen. ,,Het is dan ook compleet verkeerd Wallonië te herleiden tot dat gewest van het Marshallplan”, zegt Aernoudt. Hij pleit voor een overgang ,,van een subsidiebeleid naar een ondernemerschapsbeleid”, en is van mening dat daartoe een (politieke) machtswisseling meer dan welkom zou zijn. Hoe van deze noodzaak de doorsnee-PS-kiezer kan worden overtuigd, vertelt onze gewezen kabinetchef van een (gewezen) Waals gewestminister ons niet: hier komt enige liberale aspiratie om de hoek kijken. (*) Vlaanderen-Wallonië/Je t’aime moi non plus. Antimanifest over de verhouding tussen Vlamingen en Walen. Rudy Aernoudt. Roularta Books. 247 blz.

Rudy Aernoudt, secretaris-generaal van het department Economie, Wetenschap en Innovatie


55

Varia Testlab

5 Web Sites tested

Web Sites of Belgian Governments Good practices in many countries show that eGovernment is a powerful means to improve the quality of public services, reduce waiting times and increase cost effectiveness and productivity, along with transparency and accountability. The Belgian governments have a bevy of websites which we examined in order to see if they raise to the challenge of providing quality service in an accessible way. We tested the sites on IE6.0 SP2 and Mozilla Firefox version 1.5.

Federal Government (www.fgov.be) This website can be navigated by everyone who has ever set foot on the virtual highway. It is well structured and its purpose is clear even if the options available at different times can be a little confusing. Few online experiences can prove quite as annoying as visiting a multilingual website which does not have all information available in the languages it claims to offer. This is not the case on www.fgov. be. Clicking through the menus soon becomes clear that no information is lost in translation. Furthermore, the Dutch and French versions have the BlindSurfer label. BlindSurfer is an access label which signals handicapped users that the website remains fluently accessible. The site is not depraved from visibility. It is quite easy to locate online. Looking for “federale overheid”, google, altavista and a number of other global search engines identify it as their first hit. However, results become more ambiguous if one uses local rather than global engines. The website is viewed equally well with Internet Explorer and with FireFox and its performance is consistently good. It is functional and the different options and links work well. There are some minor hiccups such as not hyperlinked web addresses or inactive links to the sites of FOD Binnenlandse Zaken and SELOR. Surfing the French version of the site, a user can stumble upon links leading to nowhere.

56

Even if the site cannot provide the needed information, an ERROR message or a link to another government site would be better than a confusing empty screen.

Flemish Government (www.vlaanderen.be) The updated portal site of the Flemish government is well structured and has a uniform layout. It deservedly boasts that it is built on the basis of user acceptance tests results and has the performance to show it. The BlindSurfer label is also to be found here on about 150 frontline pages which direct the user to content available on other websites. These 150 renewed pages live up to the 16 criteria obligatory in order to qualify for the BlindSurfer logo. The site has no pressing visibility problems. When searching for “vlaamse overheid” it is immediately identified by the majority of most used search engines. Further, it is loading fast which is to be expected considering the pages are mainly text based. The content is dynamically adapted to the window size or resolution. As such, it benefits from a higher resolution, but even in 800x600, the layout is usable. Among the negatives, one cannot miss the linguistic shortcomings. Next to the Flemish content, the site has an English version however it is a different website with different layout and rather limited content. Another limitation is the (currently) unavailable search function. There is no way of telling since when is the message stating that the search engine is


being optimized on the website. Although the site does not have a lot to offer in way of content it lives up to its purpose of serving as a useful portal site.

Walloon Government (www.gov.wallonie.be) This site has a very sober, basic layout with a limited amount of graphical elements yet it offers all basic functionality. At first sight it appears that all three official languages of the country are available as well as English, Italian and Spanish. The language choice can be changed at any time. However, the content available in any language other than French is limited to the very small section “Discover Wallonia”. Similarly to the Flemish portal site, this site is aimed at citizens and businesses. Leaving the linguistic issue aside, the site is generally user-friendly and is BlindSurfer certified. It is accessible in both higher and lower resolution. There are however some glitches. For example, an empty search does not trigger an error message and the http://chartegraphique.wallonie.be sub-site has a slow response time. Through http://chartegraphique.wallonie.be/accessibilite.htm you can stumble upon broken links displaying the frustrating “http-404 page not found” message. However, what the webmaster should really look into is the site’s security: filling in a quote (‘) in the search field brings out an error, which shows the site’s vulnerability. Altering or deleting the database by abusing this field may not be unlikely. Some layout issues seem less poignant taking the previous problems into account: clicking on the menu “Charte graphique” makes the site move to the right of the screen. The same problem occurs with menu links “Liens” and “Rechercher” and all bottom links (mentionnes légales, vie privée, médiateur, accessibilité).

Brussels Government (www.brussel.irisnet.be) The site has a pleasant layout and uses the right amount of graphical content to

create an attractive appearance without compromising functionality or speed. A combination of a top menu and section specific sidebar menu provides for an easy navigation. Next to the three national languages, English and Spanish versions are also available without limitations in the content as information is accessible in all languages the site has to offer. However, some elements are overlooked – for example all tags of the images in the menu are in French, even if the selected language is German, English or Spanish. Furthermore, the weather-section of the site displays a different temperature for the same area in all the different languages. The speed throughout the site is acceptable, even with the use of graphical contents. As far as non-functional aspects are concerned, we tried hard but did not find any issues in the areas of usability, security, broken links, html validation or BlindSurfer compatibility. In the Online services section, the user can obtain several documents online, with the use of his Electronic ID card. The site was clearly made with Internet Explorer in mind: it was not hard to find some issues working with Firefox 1.5: The “Help”-section offers some aid concerning several subjects. The latter are displayed as links to the pages that provide the actual information. The mentioned anchor links do not work in Firefox. Another aspect not in line with accepted standards is the contact form: a filled out form with invalid contact e-mail can be sent (e.g. “qsdf@be”).

Belgian French Community (www.cfwb.be)

Federal Government (www.fgov.be)

Flemish Government (www.vlaanderen.be)

Walloon Government (www.gov.wallonie.be)

Brussels Government (www.brussel.irisnet.be)

Belgian French Community (www.cfwb.be)

The limited use of graphical elements along with the not so fancy layout gives this website a rather messy and unappealing look. While displaying the homepage can take a while, navigation goes smooth enough through the available drop-down menu and the further pages load without a significant delay. The site’s Dutch and English parts have very limited content and after a while the user is redirected back to French-language pages. Nevertheless, this is not detrimental as this is after all a portal site without much content of its own. Further, there are some annoying spelling mistakes like the link to the German

content being labeled “Dutch” on one occasion and “Deutch” on another instead of “Deutsch”. Besides the language issues, there are some broken links (for example Notre communauté / Cadre institutionnel / Financement ; “les communiqués du Parlement”) and instances when the wrong date appears. The cross-browser compatibility of the site is also not impressive – Firefox, Opera and Mozilla Netscape all encounter problems. There are glitches with the search function as well. The site has good visibility. Searching for “Communauté française de Belgique” with google and altavista, www.cfwb.be is the first hit.


57

Varia Erwin De Weerdt

Interessante buitenbeentjes

Kia Opirus, onbekend is onbemind Koreaanse Cadillac Het topmodel van het Kia-gamma, de Opirus, heeft een stille roeping als directiewagen, dienstwagen, bedrijfswagen, ceremoniewagen of, waarom niet, gewoon grote luxueuse familieauto. Wij vonden hem vooraan gelijken op de vroegere Mercedes-E, en van opzij op vroegere Cadillac-modellen. Vreemd? Voor de prijs moet je hem alvast niet in de showroom laten staan. Veel Opirussen heeft Kia in België nog niet verkocht en dat zal in de toekomst allicht niet anders zijn, tenzij daar na het lezen van dit artikel verandering in zou komen. Niet onmogelijk maar toch onwaarschijnlijk. De geloofwaardigheid van Kia bij ons in België en omstreken heeft de voorbije decennia een flinke deuk gekregen. Het is dan ook maar 3, 4 jaar sinds het merk besloot tot een compleet nieuwe doorstart onder een totaal nieuw internationaal management. Met een (ver)nieuw(d) dealernetwerk. Met een totaal vernieuwd modellengamma en met een totaal nieuwe verkooporganisatie die nu vanuit Diegem opereert. Kia bouwt dus volop aan zijn imago en reputatie. De Kia Opirus is echter lang nog geen auto die bij iedereen al top of mind is, maar Kia biedt de Opirus wel met uitzonderlijk interessante condities aan. Misschien toch het overwegen waard voor wie absoluut een superluxe grote auto wil maar er geen kapitalen wil aan uitgeven. Je krijgt tenslotte héél véél auto voor je geld.

stijlverwijzingen naar Cadillac, Mercedes en andere US-modellen is dus een betere omschrijving. De Koreaanse ontwerpers hebben duidelijk hun ogen de kost gegeven en zich laten inspireren door een veelvoud van designontwerpen.

Luxe, comfort, ruimte en veiligheid De royale buitenafmetingen van de Opirus verrassen. Stilstaand en rijdend. Het gaat tenslotte om een, op een haar na, 5 meter lange luxeauto die best waardig prestige afstraalt. In de kofferbak kan je 440 liter bagage kwijt. Binnenin tref je een delicaat chique interieur aan dat met heel veel zorg is afgewerk. De combinatie van leder met hout, tot in het stuur toe, doet bijna Engels-warm aan. Het instrumentenbord is overzichtelijk volledig en de standaarduitrusting is adembenemend volledig. De optielijst bevat inderdaad slechts drie items: metaalkleur, een elektrisch open dak en een elektrische zonnewering. De Opirus is ook een van de weinige luxeauto’s die, in zijn klasse en tegen die prijs, is uitgerust met een elek-

tronisch gecontroleerde ophanging (ECS) die continu de snelheid en de horizontale positie van de auto bewaakt en desnoods de afstelling van schokdempers aanpast om overhellen te voorkomen.

Geen dieselversie De Opirus is alleen verkrijgbaar met een 3,5liter V6 benzinemotor met een vermogen van 203pk en een koppel van 298Nm. Deze bijna 1.800kg wegende Koreaan had wel 9,2 sec nodig de 0-100km/u, maar tijdens onze lange testrit overschreden wij op de Deutsche Autobahn regelmatig met groot gemak de aangegeven top van 220km/u. Deze blijkbaar onvermoeibare krachtbron zit vast aan een Sportshift 5-trapsautomaat die je evenweel ook met de hand kan schakelen. En elektronische stuurbekrachtiging zorgt vooral bij hoge snelheid voor een zeer direct stuurkarakter. ESP en TCS zorgen voor veel actieve veiligheid. Zoals hiernaast bij de Honda Legend, is er geen dieselmotor voorzien. Dat is toch wel jammer, want wij zijn ervan overtuigd dat Kia nu heel wat potentiële kopers aan zich voorbij laat gaan.

Ongewoon en onverwacht De Kia Opirus is een ongewone verschijning in het straatbeeld. Je ziet het model haast nooit. Waar je ook komt kijkt iedereen zich de ogen uit de kop en je kan op de gezichten van de verbaasde voorbijgangers liplezen hoe zij het merk en de naam van het model proberen te identificeren. In feite gaat het om een onbekend maar erg verdienstelijk topmodel dat verrassend veel plaats, kofferruimte en aangenaam comfort biedt aan vijf inzittenden. Een Koreaanse limousine, met heel wat

58

Technische fiche Kia Opirus motor: 3497cc V6 vermogen 149kW/203pk bij 5500tpm koppel 298Nm bij 3500tpm Sportshift , 5-trapsautomaat stabiliteitssystemen: ESP, TCS, ECS leeggewicht (EC) 1797kg benzinetank 70 liter lengte 4,979m


breedte 1,850m hoogte 1,148m topsnelheid 220km/u verbruik min 8,2 – max 16,9 liter/100km 0-100km/u in 9,2 sec basisprijs all in 39.700,00 euro fiscaal 18pk 27+178+163=368

Jammer dat dieselmotor niet op programma staat Honda Legend riskeert onzekere toekomst Honda is een van ’s werelds grootste fabricanten van motoren voor zowel grasmaaiers, boten, motors en auto’s. Recentelijk ook van vliegtuigen. Hondaingenieurs zijn ook de bedenkers van new Masimo, een van de knapste robots ooit. Met zijn gloednieuw Legendmodel wil Honda opboksen tegen de Mercedes en BMW supprematie in de knappe klasse van de sportberlines. De nieuwe Honda Legend is een ruime, prestigieuze klassebak die imponeert met zijn genereuze afmetingen ook binnenin en achterin, met zijn smetteloos afgewerkt interieur (een ministeriële dienstwagen waardig), met zijn soepele prestaties die zelfs bij de hoge snelheden nooit oncomfortabel aanvoelen. Struikelpunt is allicht de forse instapprijs van 56.500,00 euro, maar dank zij de ultrakorte optielijst is dat bedrag misschien nog wat te relativeren. Wij vonden de Legend zondermeer een bloedmooie en snelle reislimousine!

Voorbestemd voor USA Na jarenlange afwezigheid in het top segment van de eerder exclusieve sportberlines wil Honda met de Legend het leven zuur gaan maken van Mercedes en BMW. Het valt echter te betwijfelen of de Legend, een 4-deurs sportberline het gaat maken in een Europese markt, die in die klasse voor 80% uit diesels bestaat. “De Legend is in de eerste plaats bestemd voor US-markt, en daar kijkt men vooralsnog niet op een dollar noch op een liter loodvrije benzine, maar om de auto echt in de markt te zetten in Europa zouden de marketingkosten te hoog oplopen. Een dieselversie staat dan ook helemaal niet op de agenda.” aldus Chris Rogers, woordvoerder van Honda Europe.

Moderne benzinemotor en intergrale aandrijving Voor de Legend haalde Honda een bestaande 3,5 liter SOHC VTEC V6-motor uit

Technische fiche Honda Legend motor: 3471cc V6 VTEC, dwars voorin vermogen 217kW/295pk bij 6200tpm koppel 351Nm bij 5000tpm 5-trapsautomaat stabiliteitssystemen: SH-AWD+VSA, ABS, EBD leeggewicht (EC) 1864kg benzinetank 73 liter

de kast, een moderne aluminium 4-kleppenmotor goed voor 217 kW (295 PK) bij 6.200 tpm. Met het maximum koppel van 353 Nm bij 5.000 tpm versnel je van 0 tot 100 in 7,3 seconden en bereik je een topsnelheid van 250 km/u. Standaard hangt deze V6 aan een automaat met 5 versnellingen, die je ook met de hand kan schakelen op de middenconsole of middels peddels aan het stuur. De Legend beschikt over een integrale aandrijving SH-AWD, die in de eerste plaats niet tot doel heeft de trekkracht te verbeteren, maar wel bij te dragen tot een verbetering van de dynamische eigenschappen van de auto. Het systeem zorgt voor een verdeling van de trekkracht over de aandrijfassen voor en achter en op de 4 wielen in functie van de gehanteerde rijstijl, bv. bij onderstuur en overstuur. SH-AWD laat zich nog het meest appreciëren bij regenweer en op sneeuw en ijs.

Nieuw niet noodzakelijk zwaarder Groter, zwaarder, duurder en een lange

lengte 4,957m breedte 1,845m hoogte 1,145m topsnelheid 250km/u verbruik min 8,9, max 17 liter/100km 0-100km/u in 7,3 sec basisprijs all in 56.500,00 euro fiscaal 18pk

lijst van opties is wat de meeste nieuwe modellen in het topsegment kenmerkt. “De nieuwe Legend,” aldus Yasuhisa Maekawa, President van Honda R&D Europe en VP Honda Motor Europe, “laat zien dat een hoger prestatieniveau, meer veiligheid en comfort en een ruim interieur niet hoeven te leiden tot meer gewicht. Integendeel.” Door het veelvuldig gebruik van lichtgewicht materialen is het leeggewicht van de 5 meter lange auto minder dan 1.885 kg, zonder afbreuk te doen aan de uitstekende stijfheid van de carrosserie. Het interieur van de Legend combineert elegante luxe met een goed doordacht interieur. Er is vooral veel aandacht besteed aan de hoge kwaliteit en het vakmanschap van de materialen. Ergonomische zetels met geperforeerde lederen bekleding bieden de bestuurder een sportieve en toch verfijnde rijervaring. Ruime binnenmaten zorgen voor een comfortabel en vertrouwd gevoel. De Legend heeft een kofferruimte van maar liefst 452 liter.


59

Newsletter JCI Pascal Vanden Bossche Voorzitter JCI Vlaanderen

De lerende organisatie, levenslang leren, hoe doe je dat Woordje van de voorzitter

Het leven van een JCI leider is hard, zeer hard. Waarom? Omdat je je inzet naast je familie en werk? Ja, wel een beetje want wij zijn allemaal vrijwilligers. Omdat sommige mensen moeilijk zijn om mee samen te werken? Ja, maar je krijgt ook niet elke dag de kans om samen te werken met zoveel verschillende mensen. Omdat er te veel opportuniteiten zijn? Dit is waarschijnlijk wel een van de grootste redenen, want je moet heel hard je best doen om neen te zeggen! Maar uiteindelijk is het hardste van het leven van een JCI leider het feit dat je al je dromen moet realiseren in 1 jaar. Je krijgt exact 12 maanden om de visie die jij hebt over te dragen en dan te realiseren samen met de 40 leden in je stad, in je afdeling, samen met je 1.300 leden, 500 geïnteresseerden en 500 oud-leden. Dit zorgt voor een enorme spanning. Je visie moet helder zijn, je mag geen tijd verliezen met discussie. Maar je moet wel ruimte laten voor creativiteit. Je moet het vuur kunnen aanwakkeren om al je vrijwillige teamleden aan het werkt te krijgen. En ten slotte moet je ook kunnen loslaten en feesten. En de realisatie komen er nu aan: een netwerking dag in Antwerpen op de Seastar (17/03), een finale scholendebating in Herentals (21/04), de uitreiking van de Vlaamse JO in Brussel (08/05), een Vlaamse Congres in Waregem (02/06) voor al onze leden.

Ondernemersopleiding in Limburg

Pascal Vanden Bossche Voorzitter JCI Vlaanderen

Secretariaat JCI Vlaanderen E. Bockstaellaan 193 – 1020 Brussel Tel. 02 428 36 61 – Fax. 02 425 48 90 [email protected]

Veel ondernemers laten een gouden kans liggen om zichzelf en hun werknemers te vormen. De naam van deze gouden kans? JCI! JCI wordt soms genoemd als het best bewaarde geheim ter wereld - met 200.000 leden in 120 landen, kunnen we wel over wereld spreken niet waar? Via deze organisatie kunnen jonge mensen (minder dan 40) zichzelf vormen. Ze kunnen trainingen volgen, met een professionele kwaliteit, voor ongelooflijke prijzen. Zeg nu zelf, als je spreekt over 30 of 50

60

riculum waar al onze trainers moeten doorgaan. Daarnaast is er nog een lokaal trainingsinstituut dat instaat voor de opvolging van de kwaliteit. Dan is er nog de manier van training geven: alles is gebaseerd op breinvriendelijk leren en hoe volwassenen nieuwe stof opnemen. En ten slotte is er de passie van onze trainers. Dit zijn allemaal vrijwilligers die deze trainingen geven, want door anderen vooruit te helpen, kunnen ook zijzelf evolueren. Alle trainingen hebben één ding gemeen, ze zetten mensen aan om aan hun attitude en instelling te werken. De onderwerpen lopen wel uiteen: leiderschap, presenteren, body language, mindmapping, creativiteit, projecten leiden, ondernemerschap, persoonlijk dynamisme, ... Wat moet je doen om hieraan deel te nemen? Je moet jonger zijn dan 40, je moet kijken wanneer welke training doorgaat op onze website www.jcivlaanderen.be er eentje kiezen, een mailtje sturen naar de organisator. Is dit nog te moeilijk? Stuur dan een mailtje naar [email protected]

euro voor een ganse dag opleiding, dan kan je toch spreken over ongelooflijke prijzen! De vragen die dan automatisch opkomen zijn: jamaar is dat wel goed van kwaliteit en waarover gaan die trainingen dan, en ten slotte wat moet ik doen om deel te nemen? De kwaliteit ligt op het niveau van vele professionele trainingen, en in sommige gevallen zelfs hoger. De reden hiervoor? Allereerst is er een internationaal cur-


– Woensdag 7 februari 2007: Financieel beleid – Woensdag 7 maart 2007: Personeelsbeleid – Woensdag 28 maart 2007: Kenniskapitaal – Zaterdag 26 mei 2007: Strategische visie (Vormingsdag) Vormingsdagen per provincie, een volledige dag trainingen rond verschillende business themas: – Antwerpen: 27 januari 2007 in Antwerpen – Oost-Vlaanderen: 10 februari 2007 in Ronse – West-Vlaanderen: 3 maart 2007 – Vlaams-Brabant: 17 maart 2007 in Brussel – Limburg: 26 mei 2007 Kijk voor nieuwe data en voor het ruime vormingsaanbod van JCI Vlaanderen op www.jcivlaanderen.be

Varia

Defensie en bedrijven bundelen krachten

voor het goede doel

Op 16 maart 2007 vindt de 23ste editie van het Lenteconcert plaats in de Koningin Elisabethzaal te Antwerpen. Het concert wordt georganiseerd door het Militair Commando van de Provincie Antwerpen en wordt uitgevoerd door de Koninklijke Muziekkapel van de Belgische Marine. Mede dankzij de sponsoring van heel wat bedrijven wensen zij dit jaar weer een flinke bijdrage te leveren aan drie goede doelen. 070126EIB-CxO.qxd Het Militair Commando van de Provincie Antwerpen zet zich ieder jaar belangeloos in om de organisatie van het Lenteconcert in goede banen te leiden. De opbrengst gaat gewoontegetrouw integraal naar drie goede doelen. Dit jaar behoort de Stichting Gouverneur Kinsbergen Gehandicaptenzorg Provincie Antwerpen weer tot de begunstigden. Deze stichting houdt zich bezig met de opvang van zowel mentaal als lichamelijk gehandicapten. Verder steunen zij het Hulpbetoon in de Marine, een organisatie die steun geeft aan de nabestaanden van overleden militairen. Het derde goede doel is dit keer het dagverblijf De Maretak uit Duffel. Hier worden dagelijks een aantal zwaar geestelijk en mentaal gehandicapten opgevangen zo dat hun ouders de gewone dagtaak kunnen verder zetten. Het personeel van het Commando maakte kennis met deze instelling tijdens haar jaarlijkse begeleiding van de gehandicapten naar de Sinksenfoor. Zij waren sterk onder de indruk van het werk van de begeleiders en van de moed en levensvreugde van de patiënten. Het organiserende comité is nog druk op zoek naar milde sponsors om het project mee te steunen. In ruil voor hun bijdrage krijgen de bedrijven een plaats gereserveerd in het programmaboekje. Bovendien ontvangen zij een aantal vrijkaarten voor het concert en worden zij samen met hun gasten na het muzikale gedeelte uitgenodigd op een uitgebreide receptie. Wenst u hierover meer inlichtingen mail naar [email protected].

9/01/2007

13:03

Page 1

Executive Programme in International Business

The world of business is changing … Are you ? A comprehensive view of the most recent developments in key dimensions of global business The educational advantage for operate and succeeding in today's international marketplace A top-level faculty of internationally recognised academics and experts register on www.solvay.edu/EIB

CxO nodigt uit CxO Europe heeft het genoegen u uit te nodigen op de 23ste editie van het Lenteconcert. Het vindt plaats in de Koningin Elisabethzaal op 16 maart 2007 om 20.00 uur. CxO heeft voor u een aantal vrijkaarten gereserveerd. Het volstaat om een email te sturen naar [email protected] met al uw coördinaten.


61

CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en ver schijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren. Het tijdschrift kan bekomen worden via een lidmaatschap aan 105,00 euro excl. BTW, inbegrepen een jaarabonnement op het magazine en het elektronisch archief en 15% korting op CxO Conferenties. Het lidmaatschap voor Europa bedraagt 135,00 euro en 150,00 euro buiten Europa.

Redactie | Rédaction Jan Callant, Paul De Bruyne, Karel De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Stijn Dom, Guido Fonteyn, Frans Godden, Marc Honnay, Bruno Koninckx, Dominik Malfait, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Marleen Miechielsen, Paul Muys, Frans Uyttebroeck, Alex Van Breedam, Ad Van Poppel, Michel Visart

CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une adhésion à 105,00 euros hors TVA qui comprend un abonnement annuel sur le magazine et l’archive électronique et 15% de rabat aux conférences de CxO. l’Adhesion pour l’Europe est à 135,00 euros et hors Europe à 150,00 euros.

CxO Testlab In samenwerking met | en collaboration avec ps_testware Fotografie | Photographie Patrick Van Hoof Vertalingen | Traductions Marc Honnay

Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chef

Lay-out | Mise en page dotplus – Merelbeke

Dirk Vermant Uitgever – Directeur | Editeur – Directeur

Verantwoordelijke uitgever | Editeur responsable Dirk Vermant Wielstraat 12, B-2880 Bornem | e-mail: [email protected]

Sylvie Scherrens Sales Manager Gerda Van Keer Marketing Officer

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender. Cette édition ne peut pas être reproduite et/ou publiée sans l’autorisation écrite de l’éditeur. Les annonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’éditeur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s). Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur. © CxO Europe bvba.

Dirk Vackier Business Relations Manager Irmin Persy Secretariaat | Secrétariat Raad der Wijzen | Conseil des Sages Fotogalerij van de leden: pagina 6 Galerie de photos des membres: page 6 Uitgeverij | Redactie | Administratie | Regie Maison d’éditions | Rédaction | Administration | Régie CxO Europe bvba | Wielstraat 12, B-2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 | Fax: +32 (0)3 899 03 78 e-mail: [email protected] | internet: www.cxonet.be

Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodieke Pers/La Maison d’editions CxO Europe est membre de l’Union de la Presse Périodique

Lijst vermelde organisaties en bedrijven in deze editie van CxO Magazine 3i 3M 4C Consulting 4FM Ablynx ABX Logistics Accountemps Acer Action Front Alcatel Alfacam Altermate Altran Arcelor Atel Atos Origin Autogrill Axa Bank Card Company Banksys Barco BASF BCD Travel Bekaert Belgacom Belgium Telecom BIC Carpets Bittner Pharma Boss Paints Bridgestone Logistics Europe Care Carestel Carrefour Carta Mundi CDC Capital InvestissementsUPC Ciné Télé Club Colliers EPMC Companies des Alpes

62

38 26 21 27 38 38 10 36 31 38 61, 63 45 22 48 30 38 38 38 38 38 17 38 1 38 31, 48 50 17 38 45 45 45 38 37 17 38 50 48 45 38

Contactcentres.be Corus CPM Cropdesign Cushman & Wakefield Dell Deloitte Denizbank Dexia Group Diamant DigiPoint Distripar Dofasco Dolmen Dubai Ports Econocom Electrabel Ethias Evault Exmar Filliers FIT Fnac FOD Frost & Sullivan GIMV Google Henry Detry HP IBS IDC Ikea IMF Management opleidingen Innogenetics Instituut Cooremans Interface Marketing K-Line Krëfel La Salade Folle

30 38 9 38 45 31, 36 52 38 17,48 26 29 48 48 37 48 8, 37 48 50 31 15 45 22 37 28 22 14 24, 31 17 31, 33, 34, 36 9 31 25 11 48 30 45 45 37 49

LeasePlan Lernout & Hauspie Liberty Life!tv LMS International Lotus Bakeries Lucent Lunch Garden Luon Manpower Masterfoods Mc Afee Mediamarkt Merak MGE UPS Systems Microsoft Mirra Mittal Steel Motion Investment Group Nashuatec NYK Omega Pharma OMS Option International P&O Panos Pedigree Peijnenburg Philips Pluma PricewaterhouseCoopers Proximus PSR-Brownfield Developers PS-Testware Q-Service (Dirk Rottiers) Quick Randstad


16, 45 17 38 27 17 48 48 50 21 30 27 31 37 19 22 2, 31, 64 31 48 50 45 45 48 48 17 48 50 27 48 7 48 10, 12 48 45 8 40, 41 24, 48 30

Right Management Schwarz Pharma SD Worx Seagate Solvay Business School Sophos Suez Symantec Systemat Tata Steel Telenet Telindus Ter Beke ThyssenKrupp Time Toerisme Vlaanderen Toshiba Toyota Trends Trobogenics UCB UCB UCO Textiles Universiteit Amsterdam Uniweb Val-Saint-Lambert Van de Velde Vandenborre VBO VDAB Vinnof VLAM Vodafone Volkswagen VRT Walibi Winterthur Yahoo Yakult

10 48 10 31 61 31 48 31 37 48 27, 48 17, 48 48 48 25 22 36 45 17 38 17 48 17 45 26 17 18, 45 37 45 30 27 22 38 38 38 38 38 31 27

RUIL

DE SPELERS VOOR

DE PLOEG IN.

Spelen in ploegverband is moeilijk wanneer enkel de grote spelers toegang op afstand verkrijgen. Met Microsoft® Exchange Server 2007 kan iedereen inloggen en samenwerken, waar ook ter wereld, doorheen eenzelfde hoogbeveiligd systeem dat e-mail, spraak en agenda’s verenigt. Ontdek hoe BT, een van ’s werelds grootste aanbieders van communicatieoplossingen, in staat is om zijn internationale ploeg nog efficiënter te doen draaien op microsoft.com/exchange

Wim Weetjens en Stefan Ackermans, de oprichters van Live!tv

Recommend Documents