Wie waagt, die wint. Vernieuwende voorbeelden van medezeggenschap bij het Rijk

Wie waagt, die wint

Wie waagt, die wint Vernieuwende voorbeelden van medezeggenschap bij het Rijk

A+O fonds Rijk Lange Voorhout 13 | Postbus 556 | 2501 CN Den Haag T 070 376 5759 | [email protected] | www.aofondsrijk.nl

Vernieuwende voorbeelden van medezeggenschap bij het Rijk

De vakorganisaties ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak, CMHF en Ambtenarencentrum en de werkgever Rijk werken samen in het A+O fonds Rijk. Door vernieuwende activiteiten te stimuleren draagt het A+O fonds Rijk bij aan het verbeteren van de arbeidsmarkt binnen de rijksoverheid.


Jan Willem Dieten Is Voorzitter A+O fonds Rijk

2

Voorwoord Gebrek aan ‘sprankeling’ is een probleem waarmee veel ondernemingsraden bij het Rijk (maar ook elders) kampen. De or is lang niet altijd de actieve en inventieve tegenspeler van de bestuurder die het belang van het personeel verdíent. Daardoor kunnen bestuurders al te gemakkelijk de medezeggenschap passeren als zij het draagvlak voor hun plannen zoeken. Verder hangt binnen diverse organisaties om de or een saai en weinig productief imago. Dat maakt het onder meer lastig om voldoende nieuwe leden voor de or te vinden. Het A+O fonds Rijk wil laten zien dat het er op veel plekken binnen de overheid ook anders aan toegaat. Daarom heeft het bestuur van het fonds een pilotproject mogelijk gemaakt rondom de vraag hoe je de medezeggenschap nieuw elan kunt geven. Daarnaast is een benadering vastgelegd tussen de werkgever Rijk en de werknemers dat or-werk gewoon werk is. Dat betekent dat or-werk een plaats kan krijgen in het gesprek over het functioneren en de loopbaanontwikkeling van orleden. Zowel voor medewerkers als voor leidinggevenden benadrukt die benadering het belang van actieve deelname aan de medezeggenschap. En er is meer: ook het functioneren en de positionering van de or zelf zijn in het geding. De zaak van de medezeggenschap gaat niet ‘sprankelen’ door alleen in te zetten op de competenties van de deelnemers. De or moet zich waar nodig doorontwikkelen tot een onontkoombare, relevante gesprekspartner van de bestuurder. Daarbij is, naast goede technische vaardigheden, vooral een combinatie van goede plannen en strategie van belang. Ondernemingsraden dienen, vanuit hun draagvlak bij de achterban, hun eigen agenda op te stellen en de regie te nemen over waar het volgens hen met de organisatie naar toe moet. Daarom brengt het A+O fonds Rijk in dit boekje een aantal aansprekende voorbeelden van ‘revitalisering’ van de medezeggenschap bij elkaar – voorbeelden waarin geprobeerd wordt de wettelijke verworvenheden vanuit de Wet op de Ondernemingsraden optimaal te benutten. Er blijkt veel mogelijk en, zoals zo vaak, het blijkt dat kleine verschillen grote gevolgen kunnen hebben! Ik hoop dat de beschreven voorbeelden de departementen en rijksdiensten zullen inspireren tot een creatieve en effectieve invulling van hun medezeggenschap. Al diegenen die een bijdrage leverden aan deze publicatie door zich te laten interviewen over hun inzichten en praktijkervaringen dank ik graag van harte voor hun bereidheid om ons en u over de schouder van hun or te laten meekijken! Jan Willem Dieten Voorzitter A+O fonds Rijk

3

4

Inhoud

7

Medezeggenschap in beweging

8

Inleiding

9


14

17 19

Tips & trucs voor succesvolle medezeggenschap

Ervaringsverhalen Medezeggenschap bij Verkeer en Waterstaat: It takes two to tango

23

Medezeggenschap bij de Belastingdienst: Participatie met een eigen geluid

27

Medezeggenschap bij de gemeente Hilversum: Laagdrempelig en dynamisch

31

Medezeggenschap bij TNT Post: Productie breed gedragen

35

Medezeggenschap bij Alliander: We doen het met z’n allen

39

Politie Haaglanden: Praktisch en betrokken

43

Vernieuwende medezeggenschap puntsgewijs

44

Wat leert de praktijk?

45

Waar vind ik meer informatie?

5

6


7

Inleiding

De medezeggenschap bij de rijksoverheid heeft te kampen met een teruglopend imago. De animo voor or-werk loopt terug. Vooral jongere medewerkers willen andere overlegvormen dan de traditionele medezeggenschapsstructuur. Om in beeld te krijgen hoe de meerwaarde van or-werk voor medewerkers en management kan worden vergroot, heeft het A+O fonds Rijk een pilotproject uitgevoerd bij vier ministeries: V&W, LNV, VROM en VWS. De conclusie: or-werk kan het beste gezien worden als ‘gewoon werk’, dat bijdraagt aan de ontwikkeling van medewerker en organisatie. Er blijkt behoefte aan goede voorbeelden van een eigentijdse aanpak. Die hebben we gezocht, gevonden en in dit boekje beschreven. Uit de gekozen praktijksituaties blijkt dat de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) nog steeds een bruikbaar kader vormt voor de medezeggenschap en veel ruimte laat voor vernieuwende werkwijzen. We keken daarbij over de grenzen van de rijksoverheid en namen ook voorbeelden op uit het bedrijfsleven en de gemeentelijke sfeer. De voorbeelden laten zien hoe de medezeggenschap zich slagvaardig kan organiseren, hoe de or via participatie in de beleidsvorming van de organisatie strategisch en procesgericht kan opereren, hoe werken projectgroepen het draagvlak kunnen vergroten en hoe een netwerk van contactpersonen kan zorgen voor een goede communicatie met de werkvloer. Als achtergrond bij de praktijkvoorbeelden is een beschouwing opgenomen over de actuele ontwikkelingen in de medezeggenschap, gebaseerd op interviews met zes deskundigen. Met deze publicatie wordt beoogd or-leden, bestuurders en overige betrokkenen te inspireren. We willen de lezer handvatten bieden om de medezeggenschap in de eigen organisatie met een frisse blik te bekijken en waar nodig en gewenst kleinere of grotere veranderingen aan te brengen. De gevonden benaderingen en oplossingen zijn geen blauwdrukken. Wat in de ene situatie werkt, kan in de andere situatie juist contraproductief uitpakken. De in dit boekje beschreven voorbeelden zijn allereerst bedoeld ter inspiratie; bij toepassing ervan in de eigen organisatie zal altijd een vertaalslag nodig zijn naar de eigen context.

8

Medezeggenschap in beweging De medezeggenschap bij de rijksoverheid kampt al een aantal jaren met problemen. Om te beginnen is er een teruglopende belangstelling voor het or-lidmaatschap, wat overigens niet alleen bij de overheid, maar ook in het bedrijfsleven speelt (zie ook het kader ‘Medezeggenschap: een wereld te winnen’). Medezeggenschap heeft een weinig positief imago; men ziet het or-werk als saai, tijdrovend en weinig effectief. Ook zijn medewerkers steeds minder geneigd zich voor langere duur te binden. Leidinggevenden zien hun personeel bovendien niet altijd graag deelnemen: het kost werktijd en van or-leden leeft vaak het beeld dat ze ‘overal tegen’ zijn. Het kost al met al nogal eens moeite de or gevuld te krijgen. Door gebrek aan kandidaten zijn er soms geen verkiezingen, waardoor minder sprake is van draagvlak en van een vanzelfsprekende relatie naar de achterban. Voorts wordt niet altijd voldoende aandacht besteed aan deskundigheidsbevordering van individuele leden en van de or als geheel in zaken als samenwerking, strategie, onderhandelen en het onderhouden van de relatie met de achterban. De inbreng en slagvaardigheid van or’en laten regelmatig te wensen over. Daardoor ervaren bestuurders hun or lang niet overal als serieuze gesprekspartner en menen zij soms al te gemakkelijk dat de or terzijde kan worden geschoven. Een verdere complicerende factor is, dat de WOR voorziet in medezeggenschap op organisatieniveau (or’en per departementsonderdeel, overkoepeld door een centrale or), terwijl de rijksoverheid als geheel meer en meer een inter- en bovendepartementaal karakter krijgt. Medezeggenschap: een wereld te winnen In opdracht van de Stichting MultiNationale Ondernemingsradenoverleg (MNO) deed Rienk Goodijk (hoogleraar Corporate Governance en Interne Arbeidsverhoudingen aan de Rijks universiteit Groningen en senior-consultant bij GITP International) onderzoek naar vernieuwingen in de medezeggenschap en het rendement daarvan tot nu toe. Hij hield een schriftelijke enquête onder de leden van het MNO-Overleg (met een respons van 70%) en verrichtte drie case studies (bij Campina, DSM en Heineken). Het onderzoek geeft een gevarieerd beeld van mogelijke verbeteracties, voorwaarden, succesfactoren en resultaten. De belangrijkste conclusie is, dat de or het strategisch spel (nog) beter moet leren spelen door een duidelijker positiebepaling, betere netwerkrelaties en kunnen ‘schakelen’ in opstelling. Verder kan winst gehaald worden uit een minder gelaagde medezeggenschapsstructuur (kortere lijnen), meer projectmatig werken, de inzet van specialisten en interne kwaliteitsverbeteringen. Aandachtspunt is ook een betere integratie van de medezeggenschap in de bedrijfsvoering, met een actieve ondersteuning vanuit HR. Een blauwdruk voor vernieuwing valt niet uit het onderzoek te destilleren. or-leden, bestuurders, HR-managers en anderen zullen zélf op zoek moeten gaan naar (maatwerk)oplossingen in hun eigen specifieke bedrijfspraktijk. R. Goodijk (2009). Medezeggenschap: een wereld te winnen. Onderzoek naar vernieuwing in opdracht van de Stichting MultiNationale Ondernemingsradenoverleg (MNO)

9

Stem van de werkvloer Ondanks de geschetste knelpunten wordt medezeggenschap binnen de rijksoverheid nog steeds beschouwd als een groot goed. Velen, zowel or-leden als bestuurders, managers en HRM-functionarissen, zetten zich in voor het welslagen ervan. Zij zoeken en vinden mogelijkheden om binnen de grenzen van de WOR, of deze licht oprekkend, de medezeggenschap nieuw elan te geven. Or-werk heeft een unieke waarde voor de organisatie doordat het de ‘stem van de werkvloer’ hoorbaar maakt. “Ik ben er trots op dat de leden van de or bij mij aan tafel zitten en er moeten voldoende faciliteiten beschikbaar worden gesteld zodat zij deze taak goed kunnen uitoefenen”, zegt Wim Kuijken, secretaris-generaal van Verkeer en Waterstaat en voorzitter van het SG-Overleg. Bijzonder hoogleraar Loe Sprengers: “De functie van medezeggenschap is, om wat binnen de organisatie leeft, te betrekken in de besluitvorming. De toegevoegde waarde daarvan voor de bestuurder is, dat hij via een andere lijn dan via leidinggevenden en staf, informatie ontvangt uit de organisatie.” Ipe van der Deen voorzitter van het Platform Rijk Ondernemingsraden (PRO): “De or kijkt eigenlijk via de medewerkers naar de organisatie en de werkgever veelal via de organisatie naar de medewerkers. Daartoe moet de or niet alleen een doorgeefluik zijn, maar ook in staat zijn inbreng te hebben op strategisch niveau en in een vroeg stadium. Dit stelt hoge eisen aan inzet, kwaliteit en deskundigheid van de individuele leden en van de or als geheel.”

Bredere blik “Verdere professionalisering van de or naar een meer strategische rol is van groot belang, maar ook gedrevenheid -or-werk met je hart doen- blijft voor goede medezeggenschap absoluut noodzakelijk”, vindt hoogleraar Rienk Goodijk. Het gaat om een nieuw evenwicht tussen het functionele belang, de toegevoegde waarde van medezeggenschap voor de organisatie én medezeggenschap als waarde op zichzelf. Hedendaagse medewerkers, vooral de jongere, hechten vaak meer aan functionaliteit. Ze willen dat or-werk een directe betekenis heeft, zowel voor de organisatie als voor degene die het medezeggenschapswerk doet. Om medewerkers voor de or te interesseren is het zaak een klimaat te scheppen waarin betrokkenheid bij het bedrijf wordt aangemoedigd. Medezeggenschap is een vorm van participatie die mogelijkheden geeft over de grenzen van je dagelijks werk heen te kijken. Deze bredere blik alsook de door het medezeggenschapswerk opgedane competenties kunnen bovendien positief uitwerken op de loopbaanontwikkeling. Uit de pilot van het A+O fonds Rijk bij vier ministeries kwam dan ook als één van de belangrijkste conclusies, dat door het or-werk te beschouwen als ‘gewoon werk’, de waarde hiervan voor zowel medewerker als organisatie toeneemt.

10

Procesgericht “Goede medezeggenschap houdt in, dat bestuurder en or in een open dialoog, binnen bepaalde kaders, overleg voeren, samenwerken en besluiten nemen. Hierbij heeft ieder van de overlegpartners zijn eigen verantwoordelijkheden en deze verantwoordelijkheden worden over en weer gerespecteerd”, vindt Winfried Treu van CHMF. De insteek van de or wordt in een dergelijke open dialoog meer procesgericht, het accent verschuift naar het vooroverleg. “Door deze actieve betrokkenheid heeft de or meer invloed, dan wanneer je met je bestuurder alleen praat over het eindvoorstel. Je neemt dan ook meer je verantwoordelijkheid”, signaleert Ipe van der Deen. “Maar bestuurder en or moeten wel durven ruzie te maken wanneer zij principieel van mening verschillen.” Duidelijke positionering en rolinvulling zijn nodig bij werkelijk proactief opereren. Dit vraagt stevigheid en brede overlegvaardigheden van de or-leden en een slagvaardige werkwijze van de or als geheel. Ook zijn openheid en een goede relatie met de achterban noodzakelijk. Wanneer de meeste zaken feitelijk worden uitonderhandeld in het vooroverleg, is het or-werk weinig zichtbaar in de organisatie. Als de or zich in de verschillende stadia van besluitvorming waarmaakt als betekenisvolle gesprekspartner voor de bestuurder, is deze eerder geneigd ruimhartig om te gaan met de faciliteiten voor or-leden om hun taak te kunnen vervullen. “Zonodig moet de bestuurder het middenkader aanspreken wanneer leden van de ondernemingsraad onvoldoende gelegenheid krijgen hun or-taken uit te voeren”, aldus Ipe van der Deen.

Regie Proactief zijn en procesbetrokkenheid, dat is wat van een hedendaagse or gevraagd wordt. Hoewel dat geen dogma in zichzelf is. Loe Sprengers: “De houding kan per onderwerp verschillen. Als binnen de organisatie moet worden bezuinigd, kan het wellicht beter zijn om de plannen van de bestuurder af te wachten. De keus dat er mensen uit moeten wil de or vaak niet maken, hij wil dan liever betrokken zijn bij de uitvoering.” Dick Termond, adviseur bij organisatieadviesbureau De Beuk, formuleert het zo: “De ondernemingsraad moet meedenken en ‘tegendenken’ tegelijkertijd. Hij moet meedenken met de bestuurder, in het belang van de onderneming. Daarnaast moet de or kritisch zijn ten aanzien van de voorstellen die de bestuurder doet om de belangen van het personeel behartigen. Het is belangrijk om die functies uit elkaar te houden en op elk moment duidelijk te zijn over je rol.” Daarbij moet de or een bewuste afweging maken waar hij zijn energie in steekt en op welke manier, en goed gebruik maken van de eigen kwaliteiten en van alle beschikbare faciliteiten. Kortom: de regie in eigen hand houden. Jan Willem Dieten, bondsbestuurder bij ABVAKABO FNV en voorzitter van het bestuur van het A+O fonds Rijk: “Zorg dat je weet waar je heen wilt met de organisatie, neem daar de tijd voor. Haal er deskundigen bij, bediscussieer het met de achterban, betrek collega’s in het proces. Maak je eigen agenda.”

11

Evenwicht Als de or inzet op een grotere procesbetrokkenheid, moet zij ook aandacht houden voor ‘huis-, tuin- en keukenzaken’. Loe Sprengers: “Een medewerker die dagelijks inlogproblemen heeft met het computersysteem, wil dat de or dat helpt oplossen. Voor de tastbaarheid van het resultaat en voor de herkenbaarheid naar de achterban is dat soort zaken belangrijk. ”Prioriteitstelling -kiezen waar je als or wel en niet aandacht aan besteedt-, luistert nauw. Evenals een goede interne taakverdeling. Peter Wulms, bestuurder bij het Ambtenarencentrum: “De or kiest bijvoorbeeld voor een mix van originele geesten met sprankelende ideeën. Daarnaast zijn er or-leden die veel werk verzetten: overleggen, uitwerken van stukken en dergelijke. De or moet een evenwicht vinden in aandacht voor strategie en visie enerzijds en praktische or-zaken anderzijds.” Steeds meer or’en gaan er toe over om profielen op te stellen met de competenties die je als or-lid nodig hebt om goed te kunnen functioneren. Aan deze profielen zit een keerzijde: ze kunnen als een drempel werken. “Je wilt dat or-werk voor iedereen open staat, maar het op een goede wijze bedrijven van medezeggenschap is niet iedereen gegeven”, zo verwoordt Jan Willem Dieten het dilemma. Loe Sprengers: “De minder geschoolde orleden zeggen vaak duidelijker waar het op staat. Dergelijke mensen zijn belangrijk omdat zij een signaal afgeven.”

Competenties Er worden niettemin nogal wat competenties gevraagd van een or wil deze succesvol kunnen functioneren. Mede naar aanleiding van de pilot formuleert het A+O fonds Rijk dit in de flyer ‘Or-werk is gewoon werk’ als volgt: ‘Or-leden zijn lid van een team dat in zijn totaliteit moet beschikken over competenties als omgevingsbewustzijn, analyserend vermogen, oordeelsvorming, besluitvaardigheid, overtuigingskracht, durf, vermogen tot samenwerken en resultaatgerichtheid’. Het is niet nodig dat elk individueel or-lid over al deze competenties beschikt. Een goede taakverdeling kan zorgen dat ieders sterke kanten worden benut. Ook kunnen competenties worden ontwikkeld via scholing. Voorts hoeft de inhoudelijke kennis niet allemaal vanuit de or zelf te komen, maar kan hij gebruik maken van deskundigheid elders in of buiten de organisatie. De or kan werkgroepen en commissies instellen, waar ook niet-orleden in mogen deelnemen (deze genieten dan dezelfde ontslagbescherming vanuit de WOR als or-leden). Ook kan de or stafdiensten of externe deskundigen raadplegen. Projectmatig werken is eveneens een manier om meer mensen tijdelijk bij het or-werk te betrekken en zo het draagvlak te vergroten. In commissies kunnen deskundige medewerkers hun inbreng geven, maar zijn ze niet langdurig aan de medezeggenschap verbonden. Deskundigencommissies zijn een uitkomst nu ambtenaren sneller wisselen van functie of departement, waardoor de binding geringer is en minder geneigdheid bestaat zich verkiesbaar te stellen voor de or. Deelname aan medezeggenschap kan ook onderdeel zijn van het inwerken van nieuwe medewerkers of trainees die bredere kennis van de organisatie goed kunnen gebruiken.

12

Waarde De voor het or-werk benodigde competenties zijn kwaliteiten die ook in het dagelijks functioneren van het ondernemingsraadslid en voor de werkgever van grote waarde zijn. Winfried Treu: “Een lid van medezeggenschap moet in ieder geval beschikken over de competenties waarover iedere ambtenaar standaard moet beschikken, zoals zorgvuldigheid en klantgericht werken. Daarbovenop mag van een lid van de medezeggenschap worden verwacht dat hij onder meer onderhandelingsvaardig en flexibel is. Het kan goed zijn dat een medewerker deze competenties in zijn reguliere functie niet nodig heeft, maar juist in de ondernemingsraad kan laten zien wat hij in huis heeft.” Het or-werk kan dus een manier zijn om competenties te ontwikkelen en zichtbaar te maken. Het beoordelen van het functioneren als or-lid is overigens geen zaak van de leidinggevende, maar van de or zelf. Niettemin is het van belang een model te ontwikkelen waarmee het medezeggenschapswerk wel kan worden betrokken bij de reguliere beoordeling. Hiervan bestaan intussen verschillende voorbeelden. De rol van de afdeling HRM (Human Resource Management) verdient in verband met de medezeggenschap aparte vermelding. Allereerst is HRM een belangrijke vraagbaak voor de or vanwege haar expertise op het terrein van personeel en organisatie. Voor HRM is een goed functionerende medezeggenschap bevorderlijk voor een optimale uitoefening van haar taak.

Maatwerk ‘Or-werk is gewoon werk’ lijkt een vruchtbare benadering om de aantrekkingskracht en kwaliteit van de medezeggenschap te vergroten en daarmee haar betekenis voor de organisatie. Verder kan winst worden gehaald uit een proactieve en meer regisserende rol van de or. Ook kunnen vernieuwende afspraken tussen bestuurder en or en alternatieve organisatiewijzen bijdragen aan een optimale effectiviteit van de medezeggenschap. Werk- en projectgroepen waaraan ook niet-or-leden deelnemen zijn een manier om meer betrokkenheid en deskundigheid vanuit de werkvloer te mobiliseren. De communicatie naar en vanuit de achterban blijft ook een aandachtspunt. Er is geen pasklare oplossing, elke organisatie moet haar eigen aangrijpingspunten vinden om de medezeggenschap te verbeteren. “Belangrijk is dat je op een andere manier naar medezeggenschap kijkt: doe als of er nog niets op tafel ligt en bedenk dan: Hoe richt ik de medezeggenschap in op een manier die goed is, die bij onze organisatie past? Kan ik er een uitdaging van maken? Wat is de lol ervan, de positieve prikkel? Daar worden mensen blij van”, zegt Dick Termond. Wim Kuijken: “Het is van belang dat een organisatie goed kijkt naar de structuur die past bij de omgeving. Daarnaast moeten de bestuurder en de or met elkaar blijven praten en in elkaar blijven investeren. Men moet op de hoogte zijn van elkaars zorgen en ambities.” Succesvolle medezeggenschap blijft maatwerk.

13

Tips & trucs voor succesvolle medezeggenschap In het kort de tips & trucs die uit de interviews met de deskundigen1 voor succesvolle medezeggenschap naar voren kwamen: • Bestuurder: neem de or serieus • Organisatie: bied or-leden tijd en faciliteiten • Stel een profielschets op voor de leden van de or • Werk aan teamvorming en deskundigheid van or-leden • Or: neem de regierol – stel eigen agenda en prioriteiten vast • Steek in op het proces van beleidsontwikkeling • Neem waar mogelijk en wenselijk een proactieve houding aan (geen dogma) • Onderhoud actief de relatie met de achterban • Stel deskundigencommissies in, ook met niet-leden • Raadpleeg stafdeskundigen uit de organisatie, met een speciale rol voor HRM • Organisatie: Betrek competenties or-werk bij de loopbaanontwikkeling • Maak goed gebruik van ICT (communicatie via intranet, inrichting medezeggenschapsite, vraag- en antwoordpanel)

1

1

14

Lees voor een uitgebreide weergave het hoofdstuk ‘Medezeggenschap in beweging’ in dit boekje

Deze inleiding is gebaseerd op de resultaten van de pilot Medezeggenschap van het A+O fonds Rijk en op interviews met deskundigen op het terrein van medezeggenschap uit wetenschappelijke, bestuurlijke en vakbondskringen. Gesproken is met: • I.H.H. (Ipe) van der Deen, werkzaam bij het agentschap SenterNovem van het ministerie van Economische Zaken en daar or-lid, voorzitter van de departementale ondernemingsraad van het ministerie van Economische zaken en voorzitter van het Platform Rijksondernemingsraden (PRO) • J.W.A. (Jan Willem) Dieten, bondsbestuurder sector Rijk bij ABVAKABO FNV, bestuurslid namens het ACOP, voorzitter van het bestuur van het A+O fonds Rijk en voorzitter van de Bedrijfscommissie voor de Overheid • R. (Rienk) Goodijk, hoogleraar Corporate Governance en Interne Arbeidsverhoudingen aan de Rijksuniversiteit Groningen en senior-consultant bij GITP International • W.J. (Wim) Kuijken, secretaris-generaal van het ministerie van Verkeer en Waterstaat en voorzitter van het SG-overleg • L.C.J. (Loe) Sprengers, in medezeggenschap gespecialiseerd advocaat en tevens bijzonder hoogleraar Arbeidsvoorwaardenvorming aan de Albeda-leerstoel van de Universiteit Leiden • D. (Dick) Termond, adviseur bij organisatieadviesbureau De Beuk • W.B.M. (Winfried) Treu, CB-lid en voorzitter van de Sector Rijk van de CMHF en plv. voorzitter van het A+O fonds Rijk. Tevens van werkgeverszijde lid van de Bedrijfscommissie voor de Overheid, Kamer voor Rijk en Politie, en voormalig lid van de departementale ondernemingsraad van het ministerie van Verkeer en Waterstaat • P.J.F. (Peter) Wulms, bestuurder bij het Ambtenarencentrum en bestuurslid van het A+O fonds Rijk

15

16

Ervaringsverhalen

17

‘Ik ben er trots op dat de leden van de or bij mij aan tafel zitten’

Wim Kuijken Is Secretaris-generaal bij het ministerie van V&W en voorzitter van het SG-overleg

18

Medezeggenschap bij Verkeer en Waterstaat: It takes two to tango Nieuw en anders: departementsbrede, ‘ontkokerde’ medezeggenschap, open communicatie met de bestuurder, informeel overleg in werkgroepen van ook niet-orleden.

Organisatie Het ministerie van Verkeer en Waterstaat (V&W) beschikt over vijf ‘diensten’ met medezeggenschapsorganen. Om te beginnen het directoraat-generaal Rijkswaterstaat met 18 or’en bij de Rijkswaterstaatonderdelen, die ieder een afvaardiging hebben in de GOR Rijkswaterstaat. Verder zijn er de Shared Service Organisatie (SSO), de Inspectie Verkeer en Waterstaat (IVK), de Bestuurskern (BSK) en het KNMI. Deze in totaal vijf diensten zijn vertegenwoordigd in de Departementale Ondernemingsraad (Dep OR).

Geïnterviewden G. (Gerard) Offerman is or-lid van de or BSK, voorzitter van de Dep OR van het ministerie van V&W en tevens lid van het dagelijks bestuur van het Platform Rijk Ondernemingsraden (PRO). W.J. (Wim) Kuijken is secretaris-generaal bij het ministerie van V&W en voorzitter van het SG-overleg. S. (Sieds) Halbesma is trekker van de commissie vernieuwing en flexibilisering van de or van de bestuurskern van V&W.

De belangrijkste ontwikkeling in de medezeggenschap bij V&W in de afgelopen periode is een herstructurering op het centrale niveau. Gerard Offerman vertelt: “Voorheen kende V&W ondernemingsraden voor elk van de drie directoraten-generaal (Mobiliteit, Water, Luchtvaart en Maritieme Zaken) en de centrale diensten. Deze vier or’en zijn begin 2009

19

samengevoegd tot één ondernemingsraad voor de Bestuurskern, direct gekoppeld aan de SG als hoogste bestuurder. Hiermee volgde de medezeggenschap de organisatorische vernieuwing van het departement waarbij steeds meer beleid departementsbreed wordt ontwikkeld. Door de medezeggenschap eveneens op dit niveau te beleggen kan zij effectiever zijn. Het lidmaatschap van de Dep OR en zijn voorbereidingscommissies vanuit de or BSK is nadrukkelijk ook niet gekoppeld aan vertegenwoordiging vanuit de oude ‘bloedgroepen’.”

Prijs Offerman vervolgt: “Erg leuk is, dat we een prijs hebben gekregen als medezeggenschapsorganen, omdat we bereid waren te vernieuwen. Want wie levert er in deze maatschappij, in deze constellatie, ook maar een millimeter macht in?” SG Wim Kuijken: “Zeggenschap en medezeggenschap moeten in een organisatie op het juiste niveau belegd worden. We proberen V&W steeds verder te ontkokeren. Hoe we de medezeggenschap nu hebben ingericht, zie ik als een eerste stap om te zijner tijd tot een rijksbrede aanpak te komen. Via het PRO worden al voorbeelden hiervan zichtbaar, zoals de tijdelijke ondernemingsraad die is ingesteld voor de rijksbrede semi-statische archiefdienst die momenteel gevormd wordt.” Bij V&W worden de uitgangspunten uit de pilot ‘or-werk is gewoon werk’ toegepast, zowel de competentieprofielen als de financiële inbedding via het ARAR. Wim Kuijken meldt dat hij managers na de verkiezingen een brief heeft geschreven met het verzoek de verkozen or-leden voldoende ruimte en faciliteiten te geven om hun taak naar behoren uit te kunnen oefenen. “Ik ben er trots op dat de leden van de or bij mij aan de tafel zitten.”

Informeel Informeel overleg speelt een grote rol. Sieds Halbesma: “We hebben in de or BSK drie voorbereidingscommissies waarin we overleggen met de leidinggevenden. Als iets een formeel besluit vereist, wordt het doorgesluisd naar het formele overleg van de SG met de or van de Bestuurskern.” De Dep OR heeft volgens Gerard Offerman één keer per vier weken informeel overleg met de directeur HRMO.” Sieds Halbersma: “De commissies zijn

20

‘Via deelname aan een werkgroep raken jonge medewerkers toch betrokken’

het aanspreekpunt voor het personeel. We werken overigens steeds meer met informele werkgroepen rond bepaalde thema’s waaraan ook niet-verkozen or-leden dus ‘gewone’ medewerkers deelnemen. Je krijgt zo een bredere inbreng. Een bijkomend voordeel is dat deelnemers leren breder te kijken dan de eigen dienst of het eigen belang.” Wim Kuijken: “Deze werkwijze doet ook recht aan het gegeven dat vooral jongere medewerkers zich niet voor drie jaar willen binden aan een ondernemingsraad. Via deelname aan een werkgroep raken ze toch betrokken.” Voor de wisselwerking met de achterban werd voorts voor de or BSK een klankbordgroep ingesteld van ongeveer 40 personen afkomstig uit alle onderdelen van de BSK. Gerard Offerman: “De klankbordgroep wordt geraadpleegd ter voorbereiding van het innemen van standpunten over ingewikkelder onderwerpen. De or van de Bestuurskern werkt ook met een digi-panel waarmee vragen worden voorgelegd aan medewerkers. Verder zijn er inlooplunches van de or’en met hun achterban.”

Commitment Als een van de meest succesvolle overlegresultaten noemt Offerman het programma loopbaanontwikkeling. “Hierbij hebben we als medezeggenschap een actieve inbreng gehad. We vonden het gezien de taakstelling van belang dat medewerkers gaan bewegen om te voorkomen dat ze buiten komen te staan.” De nieuwe structuur en werkwijze lijken positief uit te pakken. Gerard Offerman: “Dat heeft alles te maken met de mensen die het uitvoeren. De huidige SG geeft veel ruimte aan de medezeggenschap en heeft bevorderd dat we gemakkelijk gebruik kunnen maken van de stafdiensten, zodat we bijvoorbeeld de kennis van HRMO kunnen benutten ten behoeve van ons werk. Als je in een situatie zit waar beide partijen alleen maar willen winnen, helpt geen enkele structuur.” Ook Wim Kuijken vindt wederzijdse commitment van groot belang. “Organisatie en medezeggenschap moeten in elkaar blijven investeren. It takes two to tango.” Meer informatie over de medezeggenschap bij Verkeer en Waterstaat via de ambtelijk secretaris, Stefan Overklift Vaupel Kleijn, telefoon 070-351 61 91.

21

‘De medezeggenschap van de Belastingdienst werkt volgens het participatiemodel’

Jan Rijsdijk Is Voorzitter van de ondernemingsraad Belastingdienst Zuidwest

22

Medezeggenschap bij de Belastingdienst: Participatie met een eigen geluid Nieuw en anders: de medezeggenschap participeert op alle niveaus intensief in de beleidsontwikkeling van de organisatie, maar bepaalt wel zelf haar agenda.

Organisatie De Belastingdienst is georganiseerd in 13 regio’s. Daarnaast is er een aantal facilitaire diensten en landelijk opererende kantoren, in totaal 8, en 4 Douaneregio’s. Per onderdeel is een ondernemingsraad ingesteld. Deze 25 or’en vaardigen een vertegenwoordiging af naar de Concern Ondernemingsraad (COR). De Belastingdienst wordt bestuurd door de Groepsraad, bestaande uit de voorzitters van de 25 dienstonderdelen en een vertegenwoordiging van het directoraat-generaal der Belastingen (DGBEL), dat onderdeel is van het ministerie van Financiën. Er werken in het totaal zo’n 33.000 medewerkers bij de Belastingdienst.

Geïnterviewden W.J. (Wil) Bos is secretaris van de Concern Ondernemingsraad van de Belastingdienst en lid van de ondernemingsraad Belastingdienst Zuidwest. Hij participeert eveneens in het Platform Rijk Ondernemingsraden (PRO). J. (Jan) Rijsdijk is voorzitter van de ondernemingsraad Belastingdienst Zuidwest. T.C.M. (Talitha) de Jong is hoofd Personeel, tevens verbonden aan de staf van DGBEL en adviseert de bestuurder over onder andere medezeggenschapsaangelegenheden.

“De medezeggenschap van de Belastingdienst werkt volgens het participatiemodel”, begint Wil Bos. “De COR en de afzonderlijke or’en zijn op de hoogte van alle ontwikkelingen en kunnen zo het beleid in een vroeg stadium beïnvloeden. We hebben als mede-

23

zeggenschap onze eigen werken projectgroepen voor specifieke thema’s en processen, zoals Arbo, P&O, bedrijfsvoering. Daarnaast nemen de voorzitter en secretaris van de COR deel aan beleidsbeslissingen in de Groepsraad, een hoog beleidsorgaan van de Belastingdienst. Het managementteam van de Belastingdienst heeft de eindverantwoordelijkheid voor de beleidsbesluiten. Verder neemt de COR deel in procesportefeuilles. Hierbij moet je onder andere denken aan de portefeuilles Personeel & Organisatie, facilitair en handhaving/toezicht. De huidige werkwijze is ingevoerd in 2003, parallel aan een reorganisatie van de dienst. De dienstleiding heeft toen uitdrukkelijk gekozen voor een opzet waarbij de or daadwerkelijk kan meepraten. Aan onze inbreng wordt waarde gehecht. Dat blijkt ook uit het feit dat we goede faciliteiten hebben voor de medezeggenschap. Het wordt echt gezien als werk.” Talitha de Jong: “Door de gezamenlijke participatie van managers, de medezeggenschap en beleidsmakers in werkgroepen, stuurgroepen en procesportefeuilles wordt een breed draagvlak gecreëerd voor veranderingen. We maken zo optimaal gebruik van de deskundigheid van de or-leden.”

Deelname Jan Rijsdijk vervolgt: “Omdat we een grote organisatie zijn met verschillende lagen, is ook de medezeggenschap sterk gestructureerd. Dat vraagt wel het nodige van de leden, je moet veel uit de kast halen om het bij te spijkeren, zicht te krijgen op wat waar gebeurt, en je moet om kunnen gaan met de onvermijdelijke papierwinkel. Daarom laten we nieuwe leden eerst wennen via deelname aan werkgroepen van de medezeggenschap, en sturen we ze niet meteen naar stuurgroepen of procesportefeuilles.” De leden worden niet beoordeeld op hun functioneren in de or. “Er worden formeel geen eisen gesteld, iedereen moet kunnen deelnemen aan medezeggenschap. In de praktijk gebeurt dat ook: het loopt echt van magazijnmedewerkers tot hogere beleidsmedewerkers en management. De andere kant op kan iemand uit de or wel informant zijn bij de ‘gewone’ beoordeling van de medewerker.” Het uitnodigen van stafleden uit de organisatie om een onderwerp toe te lichten gebeurt veelvuldig. “Bijvoorbeeld iemand van P&O om te vertellen hoe functiewaardering werkt.”

24

‘De COR en or’en bepalen in sterke mate de eigen agenda’

Agenda Er is grote openheid tussen medezeggenschap en organisatie. Zowel de dienst als de or sturen elkaar de conceptverslagen van overleggen. De COR en or’en spelen niettemin geen ‘volgende’ rol, maar bepalen in sterke mate de eigen agenda. Wil Bos: “We gebruiken onze deelname aan al die overleggen vooral als signaalfunctie. In het overleg met de bestuurder stellen we de zaken aan de orde. De COR richt zich vooral op regio-overstijgende zaken, de afzonderlijke or’en op wat speelt in die regio of dat dienstonderdeel. We hebben ook een voorzitters- en secretarissenoverleg van de COR met de or’en. Daarom zijn wij soms eerder dan het management op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen.” Talitha de Jong ziet wel een keerzijde. “Door de gelaagdheid in de medezeggenschap is niet altijd duidelijk op welk niveau een aangelegenheid moet worden behandeld: wel of niet regio-overstijgend. En soms weet men dat wel, maar wil men er niet naar handelen.”

Werkvloer De medezeggenschap bij de Belastingdienst functioneert al met al behoorlijk proactief. Wil Bos: “Het is wel een zaak van lange adem, van veel overleg gezien de omvang en structuur van de organisatie. Uiteindelijk vindt de formele afhechting plaats volgens de regels van de WOR, maar dan is al een heel traject gelopen.” Een nadeel van deze procesgerichte werkwijze is een geringe zichtbaarheid naar de achterban. Jan Rijsdijk: “Er moet voortdurend aandacht zijn voor communicatie naar de werkvloer. We informeren het personeel via de beeldkrant en het regioblad. Mensen spreken or-leden ook gewoon aan als er problemen zijn. Dan gaat het vaak om zaken waar ze in het werk last van hebben, zoals een slecht werkende airco of moeite met inloggen.” Desgevraagd noemt Wil Bos enkele medezeggenschapssuccessen: “Het bijstellen van de regeling bijzondere beloning in verband met de bezuinigingen en beleid over interne werving naast externe werving. Hier konden we duidelijk een eigen geluid laten horen.” Meer informatie over de medezeggenschap bij de Belastingdienst via het secretariaat van de Concern Ondernemingsraad Belastingdienst (COR), Wil Bos, telefoon 06-53715529.

25

‘Het eigenlijke werk gebeurt in project- en werkgroepen’

26

Gerard de Heus

Edwin Loermans

Is Coördinator medezeggenschap bij de gemeente Hilversum

Is Plv. voorzitter van de or Dienst Inwoners en sinds april 2005 tevens voorzitter van de COR bij de gemeente Hilversum

Medezeggenschap bij de gemeente Hilversum: Laagdrempelig en dynamisch Nieuw en anders: Het medezeggenschapswerk vindt plaats in tijdelijke werken projectgroepen, waarbij behandeling in de gekozen or het sluitstuk vormt.

Organisatie De gemeente Hilversum heeft formeel nog steeds drie or’en voor de afzonderlijke diensten Inwoners, Stad en Bestuur en een overkoepelende Centrale Ondernemingsraad (COR) op concernniveau. De or’en functioneren echter uitsluitend als regiegroepen; het feitelijke medezeggenschapswerk vindt plaats in werken projectgroepen. In totaal bestaat het gemeentelijk apparaat uit ruim 600 medewerkers.

Geïnterviewden E. (Edwin) Loermans is plv. voorzitter van de or Dienst Inwoners en sinds april 2005 tevens de voorzitter van de COR van de gemeente Hilversum. G. (Gerard) de Heus is sinds 1 januari 2006 coördinator medezeggenschap bij deze gemeente. K.E.M. (Karen) van Elk is directeur van de Dienst Bestuur van de gemeente Hilversum en uit dien hoofde de gesprekspartner/bestuurder van de or Dienst Bestuur. J. (Hans) Dijkhuizen is hoofd van de financiële afdeling van de gemeente Hilversum en was één van de medewerkers die is geïnterviewd voorafgaande aan de nieuwe werkwijze. M.A.V. (Marianne) Dekker is werkzaam bij de afdeling rechtspositie van de gemeente Hilversum. Zij was voorheen lid van de COR/or oude stijl.

Edwin Loermans vertelt: “Het idee om de medezeggenschap anders te gaan inrichten viel samen met de reorganisatie. Daarvoor was er een tendens om steeds meer zaken centraal te behandelen. Omdat in de gemeente steeds meer projectmatig gewerkt wordt, past de

27

oude, verkokerde medezeggenschapsstructuur daar niet langer bij.” Gerard de Heus: “We hebben een heel traject doorlopen om te bedenken wat we wilden, belangrijk vinden. Dat is: een efficiënte, dynamische, open, aantrekkelijke en communicatieve medezeggenschap.” Hans Dijkhuizen: “Er was binnen de gemeente veel onvrede over de or: traag, weinig betrokken. We wilden de medezeggenschap aantrekkelijker maken en meer deskundigheid uit de afdelingen mobiliseren. Een doorslaggevende factor was de benoeming van de nieuwe gemeentesecretaris, die was direct enthousiast.”

Organisch Gerard de Heus vervolgt: “Er is niet gekozen om de WOR terzijde te schuiven. Wel is de rol van de or’en ingeperkt tot die van regiegroepen. Het eigenlijke werk gebeurt in werken projectgroepen rond concrete thema’s en problemen. Zo laag mogelijk in de organisatie belegd en gevuld met medewerkers en leidinggevenden die het aangaat.” Marianne Dekker: “Het voordeel van deze opzet is laagdrempeligheid, iedereen kan meedoen. Het heeft elan in de organisatie gegeven, we merken dat hernieuwde belangstelling is ontstaan voor de medezeggenschap. Of het goed gaat werken weten we nog niet, daarvoor bestaat het model nog te kort.” Edwin Loermans: “Projectgroepen kunnen gevormd worden omdat een regiegroep iets signaleert, maar ze kunnen ook ontstaan op initiatief van een teamchef of medewerker. We proberen een sfeer te krijgen van: heb je een probleem? Zet maar op het intranet en kijk wat de reacties zijn. Het gaat allemaal vrij organisch en door de terugkoppeling naar de regiegroep is geborgd dat er een resultaat wordt bereikt.”

Omgekeerd “Het meest opvallende is eigenlijk het omkeren van de richting”, vindt Gerard de Heus. “Vroeger was het zo dat het management een probleem had, iets ging bedenken en het resultaat voorlegde aan de or of de COR. Daarna moest nog de weerstand in de organisatie worden overwonnen. Nu gebeurt het omgekeerde. Als het management iets wil

28

‘Gewoon beginnen, niet wachten tot alles is beschreven’

veranderen, moet het medewerkers interesseren voor het probleem en samen tot een oplossing komen. De regiegroep vormt dan het sluitstuk.” Edwin Loermans: “Er heeft ook een cultuuromslag bij de leidinggevenden plaatsgevonden. Vroeger waren zij degenen die met ideeën kwamen die vervolgens door medewerkers werden afgeschoten, en vroegen ze zich af waarom men daar niet eerder mee kwam. Leidinggevenden worden nu zelfs beoordeeld op de wijze waarop zij de deelname aan de medezeggenschap hebben bevorderd.” Gerard de Heus: “We proberen medezeggenschap ook een element te laten zijn bij het inwerken van nieuwe medewerkers. Zo zouden zij bijvoorbeeld binnen een half jaar tenminste een vergadering van een regiegroep of projectgroep moeten hebben bijgewoond.”

Gewoon beginnen Het nieuwe model kwam er niet zonder slag of stoot. “Veel tijd was nodig om vertrouwen te winnen. Er leefde vanuit het moeizaam onderhandelen in het verleden in eerste instantie wat verzet bij een deel van de oude or-leden tegen de nieuwe opzet. Maar gaande de rit voelden zij dat ook bij hen levende wensen gehonoreerd werden, zoals minder bureaucratie en meer op hoofdlijnen overleggen met de bestuurder.” Toch werkt de nieuwe structuur nog niet optimaal. “Af en toe worden nog besluiten genomen op MTniveau zonder dat de medezeggenschap is ingeschakeld. Verder nemen vaak dezelfde medewerkers deel aan projectgroepen. Ook is er het risico dat mensen alleen deelnemen als het gaat om hun directe belang.” Karen van Elk: “Het gaat erom dat we nu echt samen gaan nadenken over vaststelling en uitwerking van beleid. We moeten voorkomen dat in de regiegroepen en werkgroepen opnieuw leidinggevenden met voorstellen gaan komen waaraan medewerkers hun goed- of afkeuring geven. Dat vraagt om vertrouwen, er in geloven. En gewoon beginnen, niet wachten tot alles is beschreven.” Meer informatie over de medezeggenschap bij de gemeente Hilversum via telefoonnummer 035-629 20 00 of [email protected].

29

‘De or betoont zich doorgaans een deskundig en waardig gesprekspartner voor de bestuurder’

Bernard de Vries Is Voorzitter van de ondernemingsraad Productie van TNT Post

30

Medezeggenschap bij TNT Post: Productie breed gedragen Nieuw en anders: een netwerk van contactpersonen onderhoudt het contact tussen de or Productie en de werkvloer. De medezeggenschap wordt ondersteund door een projectenbureau van jonge executives.

Organisatie De Business Unit (BU) Productie van TNT Post omvat de core-business van TNT Post: alles wat met post te maken heeft, zoals postbodes en sorteerders. De BU telt 55.000 mensen, verspreid over het hele land. De or van de BU Productie kent zeven Onderdeelcommissies (OC’s). Zes hiervan zijn gekoppeld aan een area (regio), bijvoorbeeld de area Noordoost en de area West, en een zevende OC is er voor de groep International Mail Unit. Andere diensten van TNT Post zoals de afdeling Commercie met in totaal 700 man, hebben een eigen or. Het totaal wordt overkoepeld door de Centrale Ondernemingsraad (COR).

Geïnterviewden B. (Bernard) de Vries is voorzitter van de ondernemingsraad Productie van TNT Post. A. (Anja) Santbergen en J. (Jaco) van Enteren zijn contactpersonen in het netwerk van de medezeggenschap bij TNT Post BU Productie, respectievelijk in de area’s Zuidwest en Noordoost.

Bernard de Vries: “De medezeggenschap bij de BU Productie met één or en zeven onderdeelcommissies (OC’s) bestaat nu een jaar of vier. Het is een stroomlijning van de eerdere situatie waarbij sprake was van maar liefst 35 OC’s.” De medezeggenschap staat binnen TNT Post hoog in het vaandel. Het is geen probleem om vacatures in de or en de OC’s te vervullen. De uitstraling is positief. Bernard de Vries: “De

31

or betoont zich doorgaans een deskundig en waardig gesprekspartner voor de bestuurder. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de wijze waarop hij betrokken is geweest bij de achtereenvolgende reorganisaties waar TNT Post sinds 2000 in terechtkwam. Door een gezamenlijke inspanning van management en medezeggenschap is het gelukt om deze reorganisaties op een nette manier te laten verlopen. In totaal zijn 23.000 mensen uitgeplaatst zonder gedwongen ontslagen, wat gezien kan worden als een uitstekend resultaat.”

Ogen en oren Naast de formele medezeggenschapsorganen kent TNT Post Productie een uitgebreid netwerk van contactpersonen. Dit was een logisch gevolg van het ontstaan van grote ’area’s’ met veel vestigingen. In totaal zijn er 470 contactpersonen, ongeveer één per vestiging. “De contactpersonen zijn de ogen en oren van de OC en de or, zij brengen en halen informatie voor de medezeggenschap en soms ook voor het management”, licht Jaco van Enteren toe. Bernard de Vries: “Leuk is, dat de contactpersonen uit alle lagen van de organisatie komen, van managers tot postbezorgers. Ze worden vooraf licht gescreend op geschiktheid; je zoekt niet de grootste schreeuwers, maar mensen die ook nog wat te vertellen hebben. Ze krijgen faciliteiten en zonodig scholing en begeleiding. Via terugkomdagen en een site wisselen ze onderling informatie uit.” In principe is het een functie voor drie jaar, parallel aan de zittingsduur van OC- en orleden. Iemand kan niet tegelijkertijd contactpersoon zijn en OC- of or-lid. Het contactpersoonschap blijkt een goede kweekvijver voor de medezeggenschap.

Zichtbaar Het netwerk van contactpersonen zou zich nog wat meer kunnen toeleggen op de ‘bottom up’-functie. “In de praktijk wordt niet zo vaak een onderwerp vanaf de werkvloer een agendapunt voor het overleg met de bestuurder”, aldus Bernard de Vries. “De lijn loopt

32

‘De contactpersonen zijn de ogen en oren van de OC en de or’

vaker andersom: de or raadpleegt de contactpersonen om te checken of gemaakt beleid wordt uitgevoerd of nageleefd en om feedback te krijgen op mogelijke knelpunten. Ook horen contactpersonen niet altijd terug wat er met hun opmerkingen is gedaan.” Jaco van Enteren: “Een ander punt is dat je als contactpersoon alleen kunt rapporteren over de vestiging waar je werkt. Ik kom soms elders en als mij dan dingen opvallen, kan ik die langs deze weg niet kwijt.” De contactpersonen zijn wel aanspreekpunt voor collega’s. Anja Santbergen: “Mensen die een probleem of klacht hebben over de organisatie komen eerder naar mij dan naar een OC-lid. Ik kijk wat het voor aangelegenheid is, of de persoon in kwestie zelf actie moet ondernemen of dat het een zaak is voor de medezeggenschap. Als het laatste het geval is, meld ik het en houd in de gaten wat ermee gebeurt.” Anja Santbergen denkt dat het or-werk dankzij de contactpersonen zichtbaarder is dan voorheen.

Team Naast het contactpersonennetwerk werd de medezeggenschap verrijkt met een projectenbureau, aanvullend op de reguliere ambtelijke ondersteuning. “Dat zijn jonge executives op universitair niveau. Zij doen het werk dat vroeger aan organisatieadviesbureaus werd uitbesteed. Ze bereiden voorstellen van de or inhoudelijk voor en zijn voor mij als voorzitter de back-up. Ik ben erg trots op dit bureau. Het blijkt dat iedereen die er werkt, goed terecht komt.” Hij is ook tevreden over de or zelf. “Het is een echt team waarin goed wordt samengewerkt. Omdat de leden afkomstig zijn uit het hele land, uit verschillende vestigingsculturen is er harmonie, respect en ruimte voor een eigen inbreng en de bereidheid over de eigen area heen te kijken.” Meer informatie over de medezeggenschap bij TNT Post via [email protected].

33

‘Het is zaak te investeren in nieuwe aanwas’

Alet Brikman Is Voorziter COR Alliander

34

Medezeggenschap bij Alliander: We doen het met z’n allen Nieuw en anders: medezeggenschapswerkgroepen per bedrijfsonderdeel, die adviseren aan de or.

Organisatie Netwerkbedrijf Alliander staat sinds 1 juli 2009 los van energieproductie- en leveringsbedrijf Nuon. Alliander is belast met de infrastructuur: ‘alles wat onder de grond zit’. Veruit het grootste onderdeel van Alliander is netbeheerder Liander, die de onafhankelijke beheertaak uitvoert van de openbare elektriciteit- en gasnetten in ongeveer éénderde van ons land. Liander transporteert elektriciteit naar 2,8 miljoen klanten en gas naar 2,1 miljoen klanten in de provincies Gelderland, Noord-Holland en grote delen van Flevoland, Friesland en Zuid-Holland. Er is een or Liander N.V. en een or Alliander N.V. Daarboven functioneert de (overkoepelende) centrale ondernemingsraad (COR) Alliander. Er werken 5000 medewerkers bij Alliander.

Geïnterviewden A. (Alet) Brinkman is voorzitter van de COR Alliander, lid van de or Liander N.V. en neemt deel aan de werkgroep Klant en Markt. T. (Tjalling) Ypma is lid van de werkgroep Aanleg van de or Alliander.

“Voor de verkiezingen hebben we afgesproken dat we een minder zware, efficiëntere en vooral flexibeler medezeggenschap wilden”, vertelt Alet Brinkman. “Daarom is bij Alliander naast de formele medezeggenschapsorganen voor elk bedrijfsonderdeel van minimaal 50 medewerkers een medezeggenschapswerkgroep gevormd. Deze 17 werkgroepen bestaan uit in totaal 7 tot 12 leden, waarvan 2 tot 4 or-leden die afkomstig zijn uit het

35

betreffende bedrijfsonderdeel, verder zijn het gewone medewerkers. Daarnaast zijn er vaste ondernemingsoverstijgende werkgroepen, bijvoorbeeld over HRM en Strategie, en kunnen tijdelijke werkgroepen voor specifieke onderwerpen worden ingesteld.” De werkgroepen vormen de basis van de medezeggenschap. Alet Binkman: “Ze hebben tot taak het directe contact met de achterban te onderhouden, draagvlak te creëren voor te nemen besluiten en gevraagd en ongevraagd advies uit te brengen aan de or.”

Leerzaam Deelname aan een werkgroep geschiedt op basis van een contract voor in beginsel anderhalf jaar. Verlenging is mogelijk. De werkgroepleden krijgen faciliteiten voor deelname en krijgen introductiebijeenkomsten en scholingsworkshops. Tjalling Ypma: “In de werkgroepen zitten medewerkers uit een groot scala aan functiegroepen. Leuk is ook dat veel jonge medewerkers eraan deelnemen. Misschien door de relatief korte tijdsduur, en omdat je niet gelijk voor de leeuwen geworpen wordt, je kunt rustig-aan beginnen, en als het bevalt je de volgende keer kandidaat stellen voor de or. Ook is deelname aan werkgroepen leerzaam. Je gaat beter begrijpen hoe de besluitvormingsprocessen in de organisatie verlopen en hoe je daarop kunt inspelen. En je leert om je mening te verwoorden.” Alet Brinkman: “Wel is het zo dat werkgroepleden na een bepaalde tijd weer weg kunnen zijn. Het is dus zaak te blijven werken aan nieuwe aanwas, bijvoorbeeld door medewerkers uit te nodigen vergaderingen bij te wonen.”

Hard werken Alliander werkt niet met competentieprofielen voor de medezeggenschap. “We zijn nog niet toegekomen aan kwaliteitsbewaking”, meldt Alet Brinkman. “Maar het is wel hard werken, mensen kunnen het zich niet permitteren om onvoorbereid op een vergadering te verschijnen. Dat wordt ook gewoon gezegd: ‘als je niet weet waar het over gaat hoef je ook geen vragen te stellen’. We hechten aan directe feedback, op een respectvolle wijze.”

36

‘Zichtbaarheid is erg belangrijk, ook als er niets te melden is’

Hoewel de ervaring opgedaan in de medezeggenschap nog niet meetelt bij de beoordeling, wordt deelname wel op prijs gesteld door leidinggevenden. “Het management is aangenaam verrast dat het meedoen in werkgroepen zo aanslaat bij vooral jongere medewerkers en dat ze bereid zijn samen te werken over de afdelingen heen.”

Betrokken Tjalling Ypma merkt dat ook de betrokkenheid van de achterban is toegenomen. “Mensen komen gemakkelijk naar je toe. En de werkgroep brengt regelmatig een communiqué uit over zijn werkzaamheden en bespreekt dat met medewerkers van de werkvloer.” Alet Brinkman: “Zichtbaarheid is erg belangrijk. Ook als er niets te melden is: zeg dat je in de werkgroep zit, wat je doet, wat je voor medewerkers kunt betekenen en waar ze je kunnen vinden.” Ze meldt dat ditmaal veel meer medewerkers dan voorheen hun stem uitbrachten bij de verkiezingen. “We hadden de mogelijkheid van stemmen per computer of telefoon, en hanteerden een langere stemperiode waarbij we telkens rapporteerden over het stemgedrag. Dat heeft kennelijk veel mensen er toe gebracht ook hun stem uit te brengen.” De huidige werkwijze bestaat nog maar kort en is nog niet volledig uitgekristalliseerd. “Van de mogelijkheid initiatiefvoorstellen in te dienen, hebben tot dusver de werkgroepen nog geen gebruik gemaakt. Tot nu toe brengen ze preadviezen uit over vraagstukken die bij de or voorliggen. Ook moet je scherp blijven op wat wel en niet informeel kan worden afgehandeld. Verder is het belangrijk dat commissies zich focussen op de zaken waarvoor ze zijn ingesteld en niet àlles willen behappen. We doen het met z’n allen, je moet ook durven loslaten.” Meer informatie over de medezeggenschap bij Alliander via telefoon 06-21595561 of [email protected].

37

‘Bij ons volgt de medezeggenschap de zeggenschap’

Hans Verra Is Voorzitter van de ondernemingsraad Politie Haaglanden

38

Politie Haaglanden: Praktisch en betrokken Nieuw en anders: sterke rol bureaucommissies, deskundigheidsbevordering, goede balans tussen formeel en informeel overleg.

Organisatie Het werkterrein van Politie Haaglanden telt negen gemeenten met in totaal meer dan één miljoen inwoners. Het bestrijkt een oppervlakte van meer dan 400 km² met zowel landelijke als stedelijke gebieden, waaronder de stad Den Haag: internationaal centrum van recht, regeringszetel en demonstratiestad. Bij Politie Haaglanden werken ruim 5000 mensen. Politie Haaglanden kent een Centrale Ondernemingsraad met daaronder per groot bureau (meer dan 50 mensen) een Bureaucommissie (Buco); kleinere bureaus hebben een klankbordgroep. De or werkt ook met thematische commissies.

Geïnterviewden J.M.H. (Hans) Verra is voorzitter van de ondernemingsraad Politie Haaglanden. E.J. (Ed) van den Hoek is Inspecteur van politie en secretaris van de ondernemingsraad van Politie Haaglanden. W. (Wim) van Hensen is werkzaam bij Regiopolitie Haaglanden en secretaris van de Bureaucommissie van Bureau Leidschendam-Voorburg.

“Bij ons volgt de medezeggenschap de zeggenschap”, begint Hans Verra. “Elk groot bureau heeft een eigen bureaucommissie (Buco), in totaal zijn dat er 43. Bij kleinere bureaus zijn dat klankbordgroepen die ook worden ondersteund door de or. Verder zijn er commissies op bureau VGW (Veiligheid, Gezondheid en Welzijn), Bedrijfsvoering en Personeelszaken, bestaande uit or-leden.” De Buco’s overleggen met de bureauchef; aan

39

hem is een aantal bevoegdheden gemandateerd die hij zelf kan afhandelen. In de praktijk maken de bureauchefs graag gebruik van de Buco als ze veranderingen willen doorvoeren, om zo draagvlak te krijgen bij de medewerkers.” De opleiding van de Buco’s wordt georganiseerd door de or. “Elk or-lid is persoonlijk verantwoordelijk voor de dossiers die hem of haar zijn toebedeeld en voert hierover het woord in de overlegvergaderingen en vergaderingen van de or. Ook bepalen ze hoe ze een onderwerp laten uitwerken in de commissies.”

Terugkoppeling Ed van den Hoek vult aan: “De rol van de commissies is belangrijker geworden sinds we niet meer met bondsfracties werken, waardoor alle leden een even zware stem hebben. De verschillen in opvattingen tussen de bonden zijn in de praktijk verwaarloosbaar klein. Liever vormen we een front als or. Het regionale or-overleg vindt plaats op basis van preadviezen vanuit de commissies. Een sterk punt is ook, dat de or zo is samengesteld dat medewerkers uit alle geledingen van het korps hierin participeren.” Tussen twee regionale vergaderingen is er een terugkoppeling naar de Buco’s. Hans Verra: “Dit is ons overlegmoment met de achterban. We nemen informatie uit de Buco’s mee in onze standpuntbepaling. Van tevoren overleggen we met de bestuurder zodat die zich ook goed kan voorbereiden op de onderwerpen die wij inbrengen. We kunnen zo snel en praktisch vergaderen, het overleg duurt zelden langer dan anderhalf uur.” De participatiegraad in de medezeggenschap is bij de politie traditioneel hoog. Ook in Haaglanden. Ed van den Hoek: “We hadden de afgelopen verkiezingen 320 kandidaten voor or en Buco’s. De medezeggenschap leeft ook echt, wat nog sterker geworden is door de structuur die we hebben gekozen.

Signaalfunctie “Buco-leden zijn medewerkers van het eigen bureau en staan daarom dicht bij onze collega’s”, zegt Wim van Hensen, werkzaam bij Bureau Leidschendam-Voorburg en lid van de Buco daar. “Men weet ons gemakkelijk te vinden. Signalen uit de organisatie worden snel opgepikt en zeuren niet eerst lang door de organisatie.” Om hun rol goed te vervullen

40

‘Signalen uit de organisatie worden snel opgepikt en zeuren niet eerst lang door de organisatie’

moeten Buco-leden goed geïnformeerd zijn. “Elk or-lid heeft een Buco ‘geadopteerd’, dat helpt bij de informatievergaring. Maar toch is het veel werk, dat je er tussen neus en lippen bij moet doen. Je moet beslagen ten ijs komen, weten wat besproken is tussen or en bestuurder. Een bureaumanager wil nog weleens met een eigen invulling komen of zaken gaan overdoen.” Bij Politie Haaglanden krijgen deelnemers aan medezeggenschap een assessment en volgen op basis daarvan individuele cursussen. Ed van den Hoek: “De bestuurder beloont dit door het toekennen van certificaten. Het or-werk heeft zo eveneens impact op de individuele ontwikkeling, wat kan bijdragen tot een volgende carrièrestap. De keerzijde daarvan is wel, dat het verloop in de medezeggenschap toeneemt. Dit is veel sterker het geval dan we hadden voorzien.” Ook worden de oren Buco-leden door de cursussen mondiger. “Dat kan weleens tricky zijn, omdat je in het dagelijks werk dicht op elkaar zit, en een zeer kritisch standpunt in het overleg gevolgen kan hebben voor de dagelijkse omgang met de bureauchef.”

Niet verstarren Politie Haaglanden werkt ongeveer drie jaar met het huidige medezeggenschapsmodel. Hans Verra: “Het bevalt goed, maar we willen niet verstarren. Daarom kijken we momenteel of we onze drie vaste commissies wellicht wat anders gaan inrichten. We merken in onze contacten met andere korpsen, dat we een goed midden hebben gevonden tussen het formele en het informele. We voeren regulier overleg en leggen afspraken vast. Maar we zijn heel proactief in het tijdig informeel aankaarten van zaken bij de bestuurder. We merken dat we gezien worden als een serieuze gesprekspartner. De or wil graag met de bestuurder meedenken over het neerzetten van een optimaal georganiseerd korps, waarbij de belangen van medewerkers niet over het hoofd worden gezien. Politiemensen moeten soms tegen zichzelf worden beschermd, door hun gedrevenheid kunnen zij zich volledig in het werk verliezen.” Meer informatie over de medezeggenschap bij Politie Haaglanden via telefoon 070-424 34 00 of [email protected].

41

42

Vernieuwende medezeggenschap puntsgewijs

43

Wat leert de praktijk? De praktijkvoorbeelden die in dit boekje worden beschreven, laten zien hoe vernieuwende medezeggenschap gestalte kan krijgen. De opgedane ervaringen kunnen worden samengevat in de volgende ‘aandachtspunten’:

Medezeggenschap volgt zeggenschap Beleg de medezeggenschap op het niveau waarop de besluitvorming in de organisatie plaatsvindt. Dat betekent soms een sterkere centralisatie (Verkeer & Waterstaat en TNT Post Productie): ontkokering, concentratie. In andere gevallen juist meer decentralisatie, zoals bij de Politie Haaglanden die Bureaucommissies instelde.

Or als sluitstuk Laat het feitelijke overleg vooral gebeuren in de organisatie zelf. Door de or alleen een regierol te geven (Gemeente Hilversum) of door intensief informeel vooroverleg en afstemming met de bestuurder (Belastingdienst, Verkeer & Waterstaat).

Pro-actieve medezeggenschap Stel als or je eigen agenda op (Belastingdienst). Wees op de hoogte van wat er speelt (Politie Haaglanden). Maak gebruik van de deskundigheid van stafdiensten (Belastingdienst). Stel prioriteiten: probeer niet ‘alles’ te behappen (Alliander).

Betrokkenheid werkvloer Zorg dat ook niet-or-leden kunnen meepraten, door hen zitting te laten nemen in commissies (Verkeer & Waterstaat) die zelfs ‘bottom up’ kunnen ontstaan (Gemeente Hilversum). Laat medezeggenschap een onderdeel zijn van het inwerken van nieuw personeel (Gemeente Hilversum), of door jonge executives tijdelijk in te zetten bij de ondersteuning van de or (TNT Post Productie).

Communicatie met de achterban Regel de communicatie met de werkvloer. Bijvoorbeeld door een netwerk van contactper-

44

sonen met ‘oog en oor’-functie (TNT Post Productie), en door veel aandacht te besteden aan uitwisseling en zichtbaarheid door bijeenkomsten, medezeggenschapssite, intranetpanel (Belastingdienst, Verkeer & Waterstaat).

Kwaliteit Stel (lichte of zwaardere) competentieprofielen op voor medezeggenschapsdeelname (Alliander, Verkeer & Waterstaat). Werk nieuwe leden in, bijvoorbeeld door hen te laten deelnemen aan werkgroepen (Belastingdienst) of hen cursussen te laten volgen (Alliander, Politie Haaglanden).

Or-werk is gewoon werk Laat het medezeggenschapswerk en de daarmee opgedane competenties meewegen bij de loopbaanontwikkeling. Dat kan door een or-lid informant te laten zijn bij de beoordeling (Belastingdienst) of door de genoten medezeggenschapsopleiding te erkennen (Politie Haaglanden).

Waar vind ik meer informatie? De werkgroep Medezeggenschap Rijk heeft een handige vragenlijst ontwikkeld om de discussie over de medezeggenschapsstructuur op gang te brengen. Deze vragenlijst staat op www.aofondsrijk.nl. Ook is er de folder ‘Or-werk is gewoon werk’, die handelt over hoe medezeggenschapswerk beter kan worden geïntegreerd met de reguliere loopbaan. Dit materiaal is, net als dit boekje, te downloaden van de website www.aofondsrijk.nl en op aanvraag ook in gedrukte vorm verkrijgbaar. Mocht u naar aanleiding van deze publicatie vragen hebben, dan kunt u contact opnemen met het secretariaat van het A+O fonds Rijk, telefoon 070-376 57 59 of via [email protected].

45

46

47

Colofon Uitgave: Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Rijk (A+O fonds Rijk) Auteurs: Saskia den Broeder van Werkende Woorden Ontwerp: Ontwerpwerk, Den Haag Fotografie: Charles Yeung Opmaak en drukwerk: Drukkerij Jan van Gils, Alphen aan den Rijn

© februari 2010, A+O fonds Rijk

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en / of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke andere wijze ook en evenmin in een retrieval systeem worden opgeslagen zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

48

Wie waagt, die wint


A+O fonds Rijk Lange Voorhout 13 | Postbus 556 | 2501 CN Den Haag T 070 376 5759 | [email protected] | www.aofondsrijk.nl

Vernieuwende voorbeelden van medezeggenschap bij het Rijk

De vakorganisaties ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak, CMHF en Ambtenarencentrum en de werkgever Rijk werken samen in het A+O fonds Rijk. Door vernieuwende activiteiten te stimuleren draagt het A+O fonds Rijk bij aan het verbeteren van de arbeidsmarkt binnen de rijksoverheid.

Wie waagt, die wint. Vernieuwende voorbeelden van medezeggenschap bij het Rijk

Recommend Documents