Wie kijkt er mee over je schouder?

wie kijkt er mee over je schouder? achtergrond

Wie kijkt er mee over je schouder? Deel 3. Organisatieniveau dr. K. Kalshoven* Trefwoorden: organisatieniveau, integer gedrag, percepties werknemers, ethisch klimaat Zoals psycholoog Kurt Lewin schetst: gedrag is de functie tussen de persoon en de omgeving. Dat geldt dus ook voor integer gedrag. 1, 2 In dit artikel ligt de nadruk op de sociale omgeving waarin een individu werkt: de organisatie. Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat, naast persoonsaspecten (zie TvCo 2013, nr. 3, Wie kijkt er mee over je schouder, Deel 1) en aspecten gelinkt aan de taken (zie TvCo 2013, nr. 4, Wie kijkt er mee over je schouder, Deel 2), een aantal aspecten op organisatieniveau het integer gedrag van werknemers beïnvloedt. De laatste jaren is er een toenemende belangstelling om integriteit via regels en gedragscodes vast te leggen. Dat sluit aan bij de uitkomsten van onderzoek van Kaptein: 25 jaar geleden had 20 % van de grote bedrijven een eigen gedragscode, terwijl dit tegenwoordig 95% is.3 Dergelijke codes zijn veelal een reactie op bepaalde misstanden, terwijl het probleem met gedragscodes is dat er geen algemene richtlijnen te geven zijn voor al die verschillende situaties en dilemma’s waarvoor medewerkers kunnen komen te staan. Een toename van het aantal gedragscodes is juist geen garantie voor integer gedrag in organisaties. Het sec hebben van een gedragscode kan zelfs leiden tot meer niet-integer gedrag in organisaties.4 Deze bevinding zet aan tot reflectie over wat er op organisatieniveau gedaan kan worden om individuele medewerkers aan te sporen tot integer gedrag. Dit derde artikel in de serie ‘Wie kijkt er mee over je schouder’ is als volgt opgebouwd. Allereerst geef ik schematisch weer hoe de verschillende niveaus binnen een organisatie invloed op elkaar hebben, om te laten zien dat integriteit op alle niveaus aandacht verdient. Daarna zal ik ingaan op ethisch klimaat als organisatiefactor dat een positieve relatie heeft met integer gedrag van werknemers. Met een praktijkvoorbeeld schets ik de wisselwerking tussen de verschillende niveaus (individueel, taak en organisatie) met betrekking tot integer gedrag. Ik sluit af met een drietal aanbevelingen.

Percepties van werknemers op organisatieniveau Dit artikel gaat over percepties van werknemers over integriteitselementen op organisatieniveau. Hoewel de afgelopen jaren vooruitgang is geboekt in het invullen van het integriteitsbeleid, is de bekendheid van werknemers met integriteitsregelingen toch nog onvoldoende.7 Een verklaring hiervoor is volgens mij dat er een discrepantie zit tussen wat er daadwerkelijk in een organisatie aanwezig is aan integriteitsaanpak en -beleid en dat wat werknemers ervaren en waarnemen. Leidinggevenden spelen een belangrijke rol in het dichten van deze discrepantie doordat zij de vertaling maken van het organisatie-integriteitsbeleid naar de dagelijkse praktijk voor werknemers (de rol van leiderschap komt verder aan de orde in het nog te verschijnen Deel 4 van deze serie ).3, 5 Een praktijkvoorbeeld hiervan is dat in een organisatie vier van de 33 topmanagers/ directeuren en teamleiders in een onderzoek ten onrechte * Karianne Kalshoven is in 2010 gepromoveerd aangaven dat de organisatie geen gedragscode heeft. Hiermee op onderzoek naar voorspellers en uitkomwil ik laten zien dat het goed is om als compliance officer te sten van ethisch leiderschap. Sindsdien checken of dat wat je op organisatieniveau invoert ook voor werkt zij als adviseur, spreker en trainer op werknemers zichtbaar is en wordt ervaren zoals het was het gebied van gedragsethiek voor het bedoeld. In onderstaande Figuur 1 heb ik dat schematisch Amsterdam Center for Integrity and weergegeven: de verschillende niveaus waarop integriteit in Leadership. Als onderzoeker is zij verbonden organisaties een rol speelt. aan de Universiteit Tilburg en heeft ze diverse nationale en internationale publicaties op haar naam staan.

Tijdschrift voor Compliance - april 2014

7.Kalshoven.indd 27

27

26-03-14 15:06


De linkerkant van Figuur 1 laat zien dat er veel ruis kan zitten op de lijn over hoe het integriteitsbeleid door de werknemers beleefd wordt. Allereerst is er de vertaling door leidinggevenden van het vastgestelde integriteitsbeleid; die vertaling leidt niet bij elke leidinggevende tot dezelfde uitkomst. Daarnaast heeft iedere individuele werknemer een eigen lens waarmee dat beleid wordt bezien, waardoor integriteitsbeleid door een ieder verschillend ervaren kan worden. In andere woorden: in hoeverre kunnen we spreken over organisatieniveau als het daadwerkelijk gaat over percepties van individuele werknemers betreffende het door hen gepercipieerde integriteitsbeleid? Via die percepties van werknemers over het organisatie-integriteitsbeleid wordt het individuele integere gedrag van werknemers beïnvloed. Door individueel integer werknemersgedrag te stimuleren, proberen we organisatie uitkomsten, zoals reputatie, te beïnvloeden. In andere woorden: de integriteit van de organisatie is de resultante en niet een optelsom of gemiddelde, van het integere gedrag van de werknemers is. De rechterkant van Figuur 1 laat dat zien.

Figuur 1: Integriteit op verschillende niveaus (gebaseerd op: Nishii & Wright, 2008; Wright & Nishii, 2013).5, 6 Er is nog maar beperkt wetenschappelijk onderzoek dat de niveaus overstijgt en dus antwoord geeft op de wijze waarop en de mate waarin integriteitsmaatregelen14 het bewustzijn, de houding en het gedrag van medewerkers beïnvloeden. Tot nu toe gaat het wetenschappelijke onderzoek op organisatieniveau vaak over (ethische) codes en cultuur/klimaat om integer gedrag van werknemers te sturen.

Ethisch klimaat van de organisatie Organisatieklimaat in algemene zin wordt gemeten door percepties van werknemers over de werkomgeving te inventariseren en hoe deze percepties hun houding en gedrag sturen (dit is in lijn met Figuur 1). Daarnaast kan je kijken of werknemers hun percepties over het klimaat in de organisatie delen. Organisatieklimaat wordt dus als volgt gedefinieerd: gedeelde perceptie over beleid, procedures, regels en afspraken, die een organisatie ondersteunt, beloont en verwacht. Als er wordt gezegd ‘zo doen we dat hier nou eenmaal’, gaat dat over een organisatieklimaat. Hier wil ik het specifiek hebben over een ethisch klimaat. Een ethisch klimaat gaat over percepties van de ethische inhoud van die organisatieprocedures en dat -beleid. Of te wel: wat zien wij in de organisatie als juist/goed gedrag. Klimaat is dus een waargenomen fenomeen en niet een objectief element van een organisatie en sluit aan bij het gepresenteerde schema in Figuur 1. Onderzoek laat zien dat organisaties een ethisch klimaat kunnen creëren dat het individuele integere gedrag van werknemers kan beïnvloeden. Ik zal hieronder twee modellen van ethisch klimaat presenteren. Allereerst het oudste en meest gebruikte ethische klimaatmodel van Victor en Cullen (1988).8 Zij hebben de morele filosofie als startpunt genomen om ethisch klimaat te definiëren: maximaliseren van zelfbelang, maximaliseren van het gedeelde belang, en het naleven van principes en regels. Op basis daarvan onderscheiden zij drie typen klimaat: 1. Een klimaat dat zorgt dat werknemers zich richten op het welzijn van de diverse stakeholders en daarmee integer gedrag stimuleert. Dit betekent dat er een gedeelde perceptie is dat zorgen voor anderen wordt gewaardeerd in de organisatie en een belangrijk onderdeel is van de sociale omgeving van de organisatie.

28

7.Kalshoven.indd 28


26-03-14 15:06


2. Een klimaat waar ‘een ieder voor zich-sfeer’ heerst en dit type klimaat heeft een negatief effect op integer gedrag. 3. Een klimaat waar regels en procedures gevolgd worden om de organisatie te beschermen, dat leidt tot meer integer gedrag in organisaties. In een organisatie met zo’n klimaat worden beslissingen genomen op basis van formele richtlijnen, zoals wetten, beleid en regels. Beslissingen worden als juist gezien als ze in lijn met die formele richtlijnen zijn.6 Onderzoek laat zien dat alle drie de dimensies van belang zijn voor integer gedrag. De sterkste relatie is tussen een regels en procedure ethisch klimaat en integer gedrag.2 Dit betekent dat werknemers ervaren dat organisaties integer gedrag belonen en stimuleren door dit gedrag langs de externe (wetten, professionele codes) en interne regels (beleid, interne code, organisatiewaarden) van de organisatie te houden. Dit stimuleert dus daadwerkelijk integer gedrag. Van de drie typen klimaat van bovenstaande model is dus het klimaat gericht op regels en procedures om integer gedrag te stimuleren een belangrijk type. Dit resultaat voelt misschien wat tegenstrijdig met wat ik eerder in dit artikel heb geschreven dat gedragscodes kunnen leiden tot meer niet-integer gedrag. 4 Dit is echter aanvullend: een gedragscode wordt pas effectief als die geïmplementeerd en dus onderdeel van een organisatieklimaat is.4 De abstracte formuleringen van een gedragscode (zoals bijvoorbeeld ‘neem geen giften aan als ze je op enig moment in verlegenheid kunnen brengen’) geeft ruimte voor individuele interpretatie en ruimte om na te denken over wat in een bepaalde situatie juist gedrag is (bijvoorbeeld: ‘dwingt tot overdenken in situaties waarin een aanbod wordt gedaan‘). Organisaties zullen gedrag dat in lijn is met de codes waarderen, belonen en stimuleren. Het tweede en meer recente ethisch klimaatmodel is dat van Arnaud en Schminke.9, 10, 12 Zij baseren hun model op het vier fasen moreel besluitvormingsproces van Rest.13 Die vier fasen zijn: moreel bewustzijn, morele oordeelsvorming, morele intentie en moreel gedrag. Arnaud en Schminke onderscheiden dus vier dimensies om ethisch klimaat te definiëren: collectief moreel bewustzijn, collectief morele oordeelsvorming, collectief morele intentie en collectief moreel gedrag.9, 10, 12 1. Collectief moreel bewustzijn weerspiegelt de heersende gevoeligheid voor ethische issues binnen het sociale systeem. 2. Collectief morele oordeelsvorming staat voor de norm van moreel redeneren die gebruikt wordt om gedrag als juist of onjuist te beoordelen. 3. Collectief morele intentie is gedefinieerd als de heersende waarden van het sociale systeem. Daarnaast gaat het er om of morele waarden zoals integriteit en rechtvaardigheid prioriteit krijgen boven ‘andere’ waarden zoals macht, persoonlijke doelstellingen en prestaties in de organisatie. 4. Collectief moreel gedrag heeft betrekking op normen over een handelswijze. Hierbij spelen normen over controle en verantwoordelijkheid voor de uit te voeren handelingen een rol. De resultaten tot nu toe, over deze benadering van ethisch klimaat voor integer gedrag, zien er veelbelovend uit. Aangezien dit voor de wetenschap een recent model is, zijn er nog niet veel onderzoeken gedaan naar de relatie van dit model en individueel integer werkgedrag. Het eerste ethisch klimaatmodel van Victor en Cullen is gebaseerd op de verschillende niveaus van moreel redeneren van Kohlberg.16 (zie Deel 1 van deze artikelserie in TvCo 2013, nr. 3). Rest beargumenteert dat moreel redeneren slechts een onderdeel is van een veelzijdig proces van integer gedrag. In andere woorden, het vier componentenmodel van Rest toont dat vier verschillende processen nodig zijn voor individuen om integer gedrag te laten zien.15 Het ethisch klimaatmodel van Arnaud en Schminke heeft deze vier processen in hun model opgenomen en omvat dus een breder pakket van integriteitsprocessen dan het ethisch klimaatmodel van Victor en Cullen. Als organisatie heb je dus een keuze hoe je inhoudelijke naar ethisch klimaat kijkt.

Hoe de verschillende niveaus te gebruiken? Een leidinggevende is verantwoordelijk voor afdeling B in een financiële organisatie. Een van zijn medewerksters is recentelijk ontslagen, omdat zij geld, dat niet van haar was, naar haar eigen bankrekening heeft overgemaakt. Deze medewerkster heeft ingevallen bij afdeling A, omdat er veel mensen ziek waren op die afdeling en zij daar eerder heeft gewerkt. Afdeling B, waar zij nu werkt, controleert afdeling A. De leidinggevende geeft aan niet te weten dat zijn medewerker heeft ingevallen op afdeling A. De leidinggevende geeft aan dat hij haar meteen ontslagen heeft en daarmee juist heeft gehandeld.


7.Kalshoven.indd 29

29

26-03-14 15:06


De leidinggevende en dus ook de organisatie heeft deze casus als een individueel probleem benaderd en afgehandeld. De medewerker is op verzoek van de leidinggevende ontslagen. De leidinggevende argumenteert dat hij de regels heeft gevolgd. De neiging is om ‘niet-integer’ gedrag in een organisatie toe te schrijven aan één individu. De zogenaamde ‘rotte appel’ uit de organisatie verwijderen. De organisatie blijft buiten beeld. Sterker nog: de organisatie houdt zichzelf geen spiegel voor en er verandert dus niets behalve een ander individu op die ene werkplek. Ik ben van mening dat bij integriteitsproblemen het kijken naar de verschillende niveaus nodig is. Als we deze situatie (zoals opgenomen in bovenstaand voorbeeld) nu eens op alle drie de niveaus bekijken: – Persoon: de medewerker had privé financiële problemen; – Werk(relatie): de leidinggevende was nooit op de afdeling aanwezig en wist niet dat de medewerker op beide afdelingen had gewerkt; – Organisatie: De organisatie had een protocol dat medewerkers niet tegelijkertijd op afdeling A en B mogen werken. De organisatie handelt nalatig doordat dit toch mogelijk was en er daardoor te veel autorisaties in het computersysteem aan één persoon konden worden toegekend. In de sociale omgeving is het dus belangrijk vanuit welk niveau je naar een vraagstuk kijkt, want op organisatieniveau trek je andere conclusies dan op persoonsniveau. In de sociale omgeving van organisaties is het zo gangbaar om vanuit een bepaald niveau te kijken, dat maakt dat er weinig ruimte is voor twijfelen, reflecteren en kritische vragen. Dat resulteert nog al eens in ‘morele zwijgzaamheid’ in organisaties.11 Er is iets in organisaties dat medewerkers ervan weerhoudt om effectief op te treden tegen morele misstanden die zij waarnemen. Hoewel medewerkers individueel weten dat er iets niet klopt, verhindert de interne organisatie dat zij daadwerkelijk optreden. Loyaliteit aan de klant, de direct leidinggevende of de organisatie als geheel staat een opbouwend kritische houding in de weg. Dit bleek ook achteraf in de bovenstaande gepresenteerde casus: er waren werknemers die een vermoeden hadden dat er iets niet klopte. Er zijn volgens Bird en Water drie redenen waarom medewerkers morele mistanden negeren.11 1. bedreiging van de harmonie: iemand aanspreken op gedrag is confronterend; 2. bedreiging van de effectiviteit: morele communicatie onderbreekt het dagelijkse werk; het is ‘gedoe’; en 3. bedreiging van het imago: de vuile was niet buiten willen hangen. De kunst is om de morele zwijgzaamheid te doorbreken. Medewerkers zijn zich er niet van bewust dat het uitspreken van misstanden of vermoedens van misstanden onderdeel van hun werk is. Door waarden te internaliseren worden deze onderdeel van de identiteit en daarmee zijn de waarden zo verinnerlijkt dat ze echt bij die persoon horen. Als die waarden dan geschonden worden, wil je wel integer handelen, omdat het deel uitmaakt van wie je bent en waar je voor staat.

Aanbevelingen 1. De resultaten in wetenschappelijk onderzoek laten dus zien dat gedragscodes op zichzelf niet genoeg zijn om integer gedrag te stimuleren, maar wel als regels en procedures verankerd zijn in het ethische klimaat van de organisatie.4 Dit betekent dat het bij integriteit gaat om een optimaal evenwicht tussen regels/normen en waarden/principes. De regels/normen-benadering is reactief: er komt kritiek of straf als er een integriteitsschending wordt gesignaleerd. Bij deze benadering gaat het om handhaven en sturen. De waarden/principes-benadering geeft via waarden richting aan gewenst gedrag. Het gaat hierbij om het stimuleren van integer gedrag door belonen, steunen en het aangaan van verbindingen. Het optimaal evenwicht tussen beide perspectieven is helaas niet op een briefje te geven; het optimale evenwicht is namelijk geen rekenkundig evenwicht. Er is ervaring nodig om in iedere afzonderlijke organisatie, afdeling en bij ieder individu te bepalen wat een optimaal evenwicht zou zijn. 2. Er zijn verschillende niveaus (organisatie, persoon, werk) waarop er naar een integriteitsvraagstuk gekeken kan worden en daardoor andere conclusies getrokken kunnen worden over wat wenselijk gedrag is. Daarom lijkt het nodig om bij integriteitsvraagstukken altijd de verschillende niveaus te betrekken. Dit betekent onder meer het afwisselen van de focus tussen ‘ik’, ‘wij’, ‘de taak’ of ‘de organisatie’. Dit is noodzakelijk bij het opstellen van

30

7.Kalshoven.indd 30


26-03-14 15:06


integriteitsbeleid, bij integriteitstrainingen, in besprekingen waar integriteit op de agenda staat etc. 3. Integriteit op organisatieniveau verloopt via de percepties van werknemers. Deze route beïnvloedt het individuele integere gedrag van werknemers, daarom is de individuele werknemer een belangrijke schakel om integriteit in organisaties te stimuleren. Opleiden vanuit een persoonlijke benadering gericht op het individu is daarom wenselijk. De focus van zo’n opleiding zou moeten liggen op morele ontwikkeling, een kritische houding en open communicatie. Dit betekent dat medewerkers getraind raken in het leren doorvragen, standpunten onderbouwen, vragen om expliciete gedragsnormen, zelfonderzoek, goed luisteren, kritisch reflecteren en zicht op persoonlijke waarden, overtuigingen en denkfouten. Het resultaat is dat werknemers zich bewust worden van persoonlijke - en organisatiewaarden, het herkennen van de morele dimensie van een situatie en benoemen welke waarden op het spel staan of geschonden dreigen te worden, een oordeel kunnen geven over een moreel vraagstuk, communiceren over morele vraagstukken, integer handelen, en het verantwoording af willen en kunnen leggen aan zichzelf en aan anderen. 17

Literatuur 1. K. Lewin, ,Der Begriff der Genese in Physik, Biologie und Entwicklungsgeschichte. (Lewin’s Habilitationsschrift), 1922. 2. K. Lewin, ‘Defining the “Field at a Given Time.” Psychological Review’, 1943-50: 292-310. Republished in Resolving Social Conflicts & Field Theory in Social Science, Washington, D.C.: American Psychological Association 1997. 3. M. Kaptein, ‘Roep om bedrijfsethiek heeft geleid tot minder bedrijfsethiek’, Me Judice, 13 november 2013._ 4. J.J. Kish-Gephart, D.A. Harrison & L.K. Treviño , ‘Bad apples, bad cases, and bad barrels: Meta-analytic evidence about sources of unethical decisions at work’, Journal of Applied Psychology, 2010-95, 1-31. 5. L.H. Nishii & P. Wright, ‘Variability at multiple levels of analysis: Implications for strategic human resource management’, In D.B. Smith (Ed.), The people make the place (pp.225-248). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates 2008. 6. P. Wright & L. Nishii, ‘Strategic HRM and organizational behaviour: Integrating multiple levels of analysis’, In D. E. Guest, J. Paauwe, & P. M. Wright (Eds), HRM and performance: Achievements and challenges: 97–110. Chichester: Wiley 2013. 7. J.H.J. van den Heuvel, L.W.J.C. Huberts, Z. van der Wal, & K. Steenbergen, Integriteit van het lokaal bestuur. Raadsgriffiers en gemeentesecretarissen over integriteit, Den Haag: Boom Lemma 2010. 8. B. Victor & J.B. Cullen, ‘The organizational bases of ethical work climates’, Administrative Science Quarterly, 1988, 33, p. 101–124. 9. A. Arnaud, ‘Conceptualizing and measuring ethical work climate: Develop- ment and validation of the Ethical Climate Index (ECI)’, Business & Society, 2010, 49,p. 345–358. 10. A. Arnaud & M. Schminke, ‘Ethical work climate: A weather report and forecast’, in S.W. Gilliland, D.D. Steiner, & D.P. Skarlicki (Eds.), Research in social issues in management: Managing social and ethical issues in organizations (Vol. 5, pp. 181–227). Greenwich, CT: IAP 2007. 11. E. Bird & J. Waters, ‘The Moral Muteness of Managers’, California Management Review 1989, 32,. 73-88. 12. M. Schminke, A. Arnaud & M. Kuenzi, ‘The power of ethical work climates’, Organizational Dynamics, 2007, 36, p. 171–186. 13. J. Rest, Development in judging moral issues, Minneapolis, MN:University of Minnesota Press 1986. 14. A.E. Tenbrunsel & K. Smith-Crowe, ‘Ethical decision making: Where we’ve been and where we’re going’, The Academy of Management Annals 2008, 2, 545-607. 15. K. Kalshoven & R. Valk, ‘Integer handelen...een dilemma’, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie 2011, 85, 388-395. 16. L. Kohlberg, ‘Stage and sequence: The cognitive–developmental approach to socialization’, in D. A. Goslin (Ed.), Handbook of socialization theory and research, Chicago, IL: Rand McNally 1969. 17. D.E.M.Verweij, ‘Het belang van Militaire Ethiek voor de Krijgsmacht’, in Carré 2005, 7/8.


7.Kalshoven.indd 31

31

26-03-14 15:06

Wie kijkt er mee over je schouder?

Recommend Documents