Wie huisvest de zorg?

Wie huisvest de zorg? Een verkenning van vastgoedbeleid en Hoeveel patiënten willen we per kamer? Kunnen we door avondopenstelling het aantal vierkante meters beperkt houden? Is huren niet verstandiger dan zelf bouwen, want wie kent onze toekomstige huisvestingsbehoefte? Met dit soort vragen worden zorginstellingen en in het bijzonder hun directies en vastgoedmedewerkers in toenemende mate geconfronteerd, nu zij met de marktwerking meer vrijheid genieten maar ook steeds meer ondernemingsverantwoordelijkheid dragen. Natuurlijk, het bieden van betere verzorging en behandeling tegen lagere kosten is voor vele instellingen van groot belang bij het aantrekken van voldoende of - liever nog - méér cliënten. Daarnaast gaan echter aspecten als beschikbaarheid, bereikbaarheid, toegankelijkheid, klantvriendelijkheid en uitstraling een steeds grotere rol spelen. Met een uitgekiend, strategisch huisvestings- en vastgoedbeleid kan de zorgorganisatie handen en voeten geven aan haar zorgvisie, en daarmee op langere termijn concurrerend blijven. In dit artikel worden relevante ontwikkelingen nader geschetst en kijken we hoe een drietal zorginstellingen omgaat met vastgoed, om te eindigen met enkele aandachtspunten ten aanzien van beleid en functies.

inhoudelijke of bedrijfsmatige ontwikkelingen die aan de basis liggen van bouwplannen. Deze verschillen van branche tot branche. Huisvestingstrends Het lijkt alsof elke zorginstelling momenteel aan nieuwbouw of ingrijpende verbouw doet. De levensduur van de gebouwen hangt nauw samen met hun geschiktheid om aan de immer wisselende eisen te voldoen die werkprocessen, medewer-

kers en in toenemende mate ook de klant stellen. Zo worden hoofdkantoren onder handen genomen om hun uitstraling meer in overeenstemming te brengen met de statuur van de steeds grotere zorgondernemingen die zij vertegenwoordigen. Maar doorgaans zijn het zorg-

28

In de branche Verpleging en Verzorging zullen de traditioneel omvangrijke intramurale instellingen kleiner worden. Volgens een scenario van VROM en VWS zou tot het jaar 2015 het aantal plaatsen in verzorgingshuizen weleens met vijftig procent kun-

-functies binnen zorginstellingen nen dalen, ten gunste van kleinschalige voorzieningen. Ook is te zien dat nieuwe gebouwen meer en meer een functie voor de wijk waarin ze staan gaan vervullen. Een voorbeeld hiervan is het wijkservicecentrum, een voorzieningencentrum voor wonen, zorg en welzijn, dat vaak gecombineerd wordt met andere functies, zoals die van gezondheidscentrum, kinderopvang en grand café. Verder wil men dat ook grotere gebouwen zoveel mogelijk kleinschaligheid bieden, bijvoorbeeld in de vorm van eigen appartementen voor de bewoners. Binnen de ziekenhuiswereld beïnvloedt patiëntenlogistiek de huisvesting ingrijpend. Er wordt niet meer automatisch gedacht vanuit de eigen structuur, maar juist hoe vanuit het perspectief van de patiënt het gebouw op een logische en efficiënte (tijd- en kostenbeparende) wijze kan worden ingericht. Dit resulteert bijvoorbeeld in de zogenaamde diagnosestraat, een logistiek concept waarbij de verschillende onderzoeksruimten die de patiënt moet bezoeken achter elkaar langs de ziekenhuisgang worden gerangschikt. Ook is een trend waarneembaar van meer en meer poliklinisch werken, waardoor bijvoorbeeld de inrichting van de spreekuurruimte steeds

Remco van Beek FWG-deskundige

belangrijker wordt. Daarnaast valt een vermindering van het aantal klinische behandellocaties te verwachten. Diagnostiek en dagbehandeling gaan steeds meer plaatsvinden in buitenpoli’s van ziekenhuizen, die een belangrijke doorverwijsfunctie krijgen naar de klinische behandellocatie. Voorts worden in de nabijheid van ziekenhuizen zorgboulevards, zorgparken of mediplaza’s gerealiseerd: samenhangende en elkaar ondersteunende verzamelingen van bedrijven en instellingen op gezondheidsgebied, die een compleet zorgaanbod binnen handbereik van de consument brengen. Binnen de GGZ en de gehandicaptenzorg zijn in de loop der jaren veel kleinschalige voorzieningen gebouwd vanuit de gedachte dat de cliënt in de samenleving thuishoort. Maar deze beweging vindt ook in omgekeerde richting plaats, met als reden dat meer zelfstandig-

29

Dennis Hurkmans Tekstschrijver

heid ook kan leiden tot bijvoorbeeld eenzaamheid. Bovendien zal er altijd een doelgroep zijn voor behandeling in een klinische setting, waaronder psychiatrische patiënten die tegen de samenleving moeten worden beschermd (en andersom). Kortom, intramurale instellingen blijven nodig. Een andere interessante ontwikkeling binnen deze sectoren is de winstgevende exploitatie van delen van het instellingsterrein. Omdat dergelijke instellingen nogal eens gelegen zijn op grote locaties in prachtige omgevingen, met gebouwen die een hoge economische waarde vertegenwoordigen, is te zien dat exploitatie met een winstoogmerk van die terreinen zijn intrede doet. Zo is een gebouw van GGZ NoordHolland-Noord, onderdeel van het voormalige psychiatrische ziekenhuis Sint Willibrord in Heiloo, recentelijk getransformeerd in “sfeervolle twee- en driekamer-appartementen waar de bewoners kunnen genieten van

FWG Wetenswaardigheden september/oktober 2006

het heerlijke buitenleven in een parkachtige, groene omgeving”, zoals te lezen valt op de website www.corneliusheiloo.nl. Beleid vanuit ‘Den Haag’ De landelijke overheid werkt actief aan allerlei maatregelen om meer verantwoordelijkheid te leggen bij zorginstellingen, ook op het gebied van huisvesting. Eén ontwikkeling betreft de veranderende rol van de Zelfstandige Bestuursorganen, waaronder die van het College Bouw Zorginstellingen. De belangrijkste taken van dit Bouwcollege zijn nu nog het verlenen van bouwvergunningen en het opstellen van bouwmaatstaven, maar er is een verschuiving gaande naar adviserende taken en het uitvoeren van onderzoek naar ontwikkelingen op het snijvlak van zorg en huisvesting. Een andere belangrijke ontwikkeling betreft de financiering van bouwplannen. Nu nog vergoedt het Bouwcollege alle investeringen in infrastructuur als een instelling hiervoor eenmaal een vergunning heeft gekregen. Maar in de nabije toekomst zal de financiering gaan plaatsvinden via een integrale prestatiebekostiging van verrichtingen. Dit betekent dat zorginstellingen voor de Diagnose Behandel Combinaties die zij uitvoeren een vergoeding ontvangen, waaruit zij zelf reserveringen opzij moeten zetten voor toekomstige bouwplannen en voor de exploitatie van hun bestaande huisvesting. Daarnaast is per 1 januari 2006 de Wet Ziekenhuisvoorzieningen vervangen door de Wet Toela-

ting Zorginstellingen (WTZi). Eén van de gevolgen hiervan is de afname van het aantal vergunningplichtige projecten, waardoor zorginstellingen meer vrijheid krijgen bij de uitvoering van bouwplannen. Tot nu toe gaat het veelal om kleinschalige projecten, maar de verwachting is dat de vergunningplicht in de toekomst in zijn geheel zal worden afgeschaft. Instellingen zullen dan volledig vrij zijn in het onderhoud en de ontwikkeling van hun vastgoed. Overigens zullen er volgens Age van der Veer, manager Vastgoedontwikkeling van Stichting Symfora Groep te Amersfoort, altijd minimumeisen blijven, alleen zal de bewegingsruimte veel minder door normen worden ingeperkt dan nu. Hij voegt hieraan toe dat een zorginstelling, behalve met landelijke richtlijnen, ook te maken heeft met wetgeving vanuit gemeenten en provincies, waaronder milieuwetgeving en bestemmingsplannen,

30

en niet te vergeten natuurlijk met de totale kostprijs van een behandeling. De overheid werkt voorts aan het scheiden van de financiering van wonen en zorg: in de toekomst zullen cliënten zelf hun woning gaan betalen. Met deze maatregel beoogt men de keuzemogelijkheden van de cliënt te vergroten, die dan immers zelf een woning kan kiezen los van de zorg die nodig is. Ook wil men zo stimuleren dat cliënten langer thuis (kunnen) blijven wonen en dat de AWBZ op termijn betaalbaar blijft. Het loskoppelen van wonen en zorg zal volgens het huidige kabinet een nieuwe dynamiek in de markt teweegbrengen en innovatieve arrangementen van wonen, zorg en welzijn opleveren. De reactie van zorginstellingen Het gevolg van bovenstaande trends en maatregelen is dat

lereerst voor de vraag: doen we het in eigen beheer of besteden we uit? Natuurlijk is deze keuze in de praktijk niet zo zwart-wit en circuleren er tal van hybride organisatievormen. Een belangrijk criterium bij dit vraagstuk is de hoeveelheid en frequentie van bouwprojecten. Dit hangt doorgaans sterk samen met de grootte van de zorginstelling en bepaalt hoeveel formatieplaatsen vrijgemaakt kunnen worden voor dergelijke projecten.

meer dan voorheen nagedacht moet worden over investeringen in huisvesting. Zorginstellingen krijgen weliswaar meer ruimte voor het voeren van een eigen beleid, maar de keerzijde hiervan is dat zij meer financiële risico’s gaan lopen. Zij staan voor de opgave de huisvesting goed aan te laten sluiten bij de wensen van de klant en bij de zorgvisie van de instelling, nu en in de toekomst. Huisvesting is, samen met onder meer ICT, een van de belangrijkste randvoorwaarden voor realisering van een eenmaal uitgestippelde strategie. Toverwoorden bij nieuwbouw en verbouw zijn: differentiatie in aanbod; kleinschaligheid, zodat op specifieke wensen van klanten kan worden ingegaan; en flexibiliteit, aangezien zorgconcepten niet meer zo lang houdbaar zijn als voorheen.

Heel algemeen gesteld is het voordeel van eigen beheer dat het de instelling onafhankelijk maakt van derden, zodat men zelf maximale invloed uitoefent op de kwaliteit van de huisvesting. Het voordeel van uitbesteden is echter het gemak en de spreiding van financiële risico’s, bijvoorbeeld doordat een andere partij verantwoordelijk is voor (onderdelen van) het bouwproces of voor het beheer en eigendom van vast-

goed. Een andere reden om uit te besteden is dat de instelling zich kan bezighouden met haar kernactiviteit, het verlenen van zorg, en de vastgoedexpertise kan overlaten aan een terzake kundige partij (zie verder het artikel over het facilitair bedrijf op pagina 56). Zorginstellingen kunnen op uiteenlopende manieren samenwerken met allerlei partners. De onderstaande opsomming is dan ook indicatief en niet volledig. Een al aardig ingeburgerde samenwerkingsvorm is die met woningbouwverenigingen, zeker bij instellingen die zorg aanbieden in kleinschalige woonvoorzieningen die worden gehuurd van de woningbouwvereniging. Een ander voorbeeld, dat weer een stapje verder gaat, is de recente bijna-overname van het Slotervaartziekenhuis door de Stichting Cordaan en de woningcorporaties Het Oosten en De Key. De beide woningcorpo-

Zorginstellingen staan wat betreft de organisatie van vastgoedbeheer en -ontwikkeling al-

31


raties zouden zich vooral gaan richten op de mogelijkheden om het onroerend goed van het ziekenhuis beter te laten renderen, bijvoorbeeld door het gebouw deels een woonbestemming te geven. De Cordaan Groep zou zich, samen met de werknemers van het ziekenhuis, concentreren op de zorginhoudelijke aspecten. Daarnaast is te zien dat instellingen meer en meer samenwerken met private bouwadviesbureaus. Volgens Van der Veer hebben dit soort bedrijven de zorg ontdekt in een tijd dat de kantorenmarkt slecht was. Zorginstellingen staan vanoudsher bekend als betrouwbare partijen die hun betalingsverplichtingen nakomen, desnoods gesteund door garantiefondsen. Ronald Voogt - programmanager van Hevo, een organisatie voor onderzoek, advies en projectmanagement op het gebied van huisvesting en bouwen - ziet een groeiende vraag naar twee typen dienstverlening. Ten eerste het adviseren van zorginstellingen bij het formuleren van een vastgoedstrategie. Onderwerpen die hierbij aan bod komen zijn bijvoorbeeld de spreiding van financiële risico’s en het matchen van huisvesting en zorgvisie van de organisatie. Daarnaast verricht Hevo in toenemende mate risicodragend bouwmanagement. Het bedrijf zet dan zelf het gebouw inclusief technische installaties neer, verhuurt dat vervolgens aan de zorginstelling en verzorgt (een deel van) de facilitaire dienstverlening. Een recent voorbeeld van dit type samenwerking is te vinden in Duitsland, waar

Siemens in opdracht van de commerciële ziekenhuisketen Sana Kliniken een nieuw ziekenhuis heeft gebouwd. Sana Kliniken huurt het gebouw voor vijftien jaar. Hiermee omzeilde men het probleem dat veel Duitse deelstaten geen geld hebben om nieuwe ziekenhuizen te bouwen. Bijkomend voordeel was dat de ziekenhuisketen zich niet hoefde te houden aan allerlei overheidsvoorschriften, zoals aanbestedingsregels. Alleen de administratie en de zorg doet Sana Kliniken zelf. Tenslotte zoeken zorginstellingen onderlinge samenwerking op inhoudelijk gebied. Zo heeft Van der Veer samen met ruim dertig andere AWBZ-instellingen een netwerk opgericht van vastgoedmanagers die elkaar periodiek ontmoeten en waarbij gesproken wordt over actuele onderwerpen. Een ander voorbeeld is de netwerkorganisatie Open Ankh - een samenwerkingsverband van dertien instellingen werkzaam binnen de geestelijke gezondheidszorg, de verstandelijke gehandicaptenzorg en de verpleeg- en verzorgingshuissector - die op het gebied van huisvesting samenwerken en daarbij worden ondersteund door een extern adviesbureau. Drie zorginstellingen, drie oplossingen In de praktijk zien we dat zorginstellingen de ontwikkeling en beheer van vastgoed heel divers organiseren, waarbij schaalgrootte een belangrijke rol blijkt te spelen: alleen grote instellingen hebben voldoende massa om veel formatie vrij te maken

32

en een gespecialiseerde afdeling Vastgoed in te richten. Hoe gaan drie willekeurige instellingen uit verschillende zorgbranches om met het thema vastgoed? De Symfora Groep biedt psychiatrische hulp aan inwoners van Almere, Gooi en Vechtstreek, Oostelijk Utrecht en de Veluwe Vallei. Huisvesting is een van de wezenlijke middelen die de organisatie inzet om haar missie te volbrengen, immers de gebouwde omgeving is medebepalend voor de kwaliteit van zorg. “Uitgangspunt in ons beleid is dat de eigen grond niet wordt verkocht. Wel mogen andere zorginstellingen die deel uitmaken van de keten, zoals een instelling voor verslavingszorg of TBS, gebruik maken van onze gebouwen en het terrein. De kliniek blijft in eigen beheer, maar de ambulante behandeling en dagbehandeling zullen wij onderbrengen in kantoorgebouwen die wij elders huren. Voor ons is dit een flexibele oplossing. Wij sluiten huurcontracten af voor maximaal vijf jaar. Wat betreft de kleinschalige woonvoorzieningen wordt samengewerkt met woningbouwverenigingen”, aldus Van der Veer. Binnen de Symfora Groep werken vier man op de afdeling Vastgoedontwikkeling. De manager Vastgoedontwikkeling staat onder de Raad van Bestuur, in plaats van onder een directeur Facilitair Bedrijf, en hij heeft de beschikking over een assistent, secretariële ondersteuning en een projectleider die zich bezig houdt met de inrichting van de ruimten. De afdeling Vastgoedontwikkeling

33

heeft tot taak het ontwikkelen van het strategisch beleid, het zogenaamde Langetermijn Huisvestingsplan (LTHV) of strategisch plan, en het voeren van de leiding over zo’n twintig bouwprojecten. Het strategisch beleid is ingekaderd in: het algemene beleid van de instelling, de huidige infrastructuur, de normen vanuit het Bouwcollege, regel- en wetgeving vanuit gemeenten en provincies, en daarnaast de kostprijs van een behandeling. De afdeling is opdrachtgever en onderhoudt interne contacten met de zorgafdelingen, het Facilitair Bedrijf, de afdeling Financiën en externe contacten met aannemers, architecten en ingenieursbureaus. Toezichthoudende taken tijdens de bouw worden uitbesteed aan een opzichter. Vastgoedbeheer (zoals onderhoud, schoonmaak en groenvoorziening) vindt plaats door het Facilitair Bedrijf. Stichting Ipse biedt zorg en begeleiding aan mensen met een verstandelijke of meervoudige beperking en beschikt hiertoe over zo’n 95 locaties, variërend van kleine eengezinswoningen tot omgebouwde scholen voor dagbesteding. Ries Krieger, manager vastgoed van Stichting Ipse: “Een van onze recente projecten is de bouw van 63 zelfstandige wooneenheden, een parkeergarage, een kinderdagcentrum en dagbesteding voor verstandelijk gehandicapte mensen. Dit werd mede financieel mogelijk gemaakt door koopappartementen in de vrije sector, die wij in combinatie hiermee hebben neergezet. Dankzij de verschillende maatschappelijke voor-


zieningen die wij in het project hebben opgenomen, kunnen verstandelijk gehandicapten maximaal integreren in de maatschappij en beschikken zij tegelijkertijd over volwaardige individuele huisvesting. Huisvesting volgt en maakt mogelijk”, aldus Krieger. De manager vastgoed valt onder de directeur Facilitair Bedrijf, maar heeft op zijn vakgebied wel een directe lijn naar de Raad van Bestuur. Hij geeft leiding aan een medewerker/ projectleider en twee technisch beheerders en is verantwoordelijk voor het LTHV-plan. Het Meerjaren Onderhoudsplan is hierop gebaseerd, en de verantwoordelijkheid voor beide plannen ligt in één hand, hetgeen handig is voor een goede afstemming. Het LTHV-plan projecteert de huisvestingsbehoefte op de middellange en lange termijn en bevat keuzes ten aanzien van zaken als nieuwbouw en het eventueel afstoten van gebouwen. Het plan is een afgeleide van regioplannen die vanuit de instelling worden opgesteld en van de zorgvisie voor de komende jaren. De manager Vastgoed zorgt voor afstemming hiertussen, hij stelt kaders, geeft implicaties aan van keuzes en vraagt opheldering over onderwerpen als de continuïteit van de zorgvraag en het risico van leegstand. De tech-

nisch beheerders houden de gebouwen in een goede technische staat en hanteren hierbij het Meerjaren Onderhoudsplan als uitgangspunt. De Vitalis Zorggroep in Eindhoven is benevens AWBZ-instelling ook woningbouwvereniging. Zij biedt cliënten een grote variatie aan woonvoorzieningen, met een op hun behoefte, beleving en verwachting afgestemd pakket aan verzorging, verpleging en overige diensten. In Eindhoven wordt momenteel een nieuw verpleeghuis neergezet (zie WW special Innovaties in de Zorg). Léon Rulkens, lid van de Raad van Bestuur: “De vervangende nieuwbouw heeft 220 verpleeghuisplaatsen met mogelijkheden voor revalidatie en palliatieve zorg. Daarnaast komen er 39 extramurale woningen in het luxe segment en wordt een ondergrondse parkeerkelder gerealiseerd. De nieuwbouw zal een grote multifunctionele hal krijgen, wat wij het ‘bruisend hart’ noemen, als ontmoetingsplaats en voor bijeenkomsten en evenementen. Om het multifunctionele gebruik hiervan te ondersteunen is extra aandacht besteed aan akoestiek en klimaateisen. Er komen faciliteiten als een grand café, winkeltjes en loungeruimtes die worden ingericht door een interieurarchitect. Het res-

34

taurant dat straks op het terrein geopend wordt, is niet alleen voor cliënten bedoeld, maar ook voor hun familieleden en voor omwonenden.” De afdeling Techniek en Bouw, geleid door de manager Techniek en Bouw, telt 22 man en is verdeeld in vier aandachtsgebieden. Als ‘brug tussen zorg en bouw” is een bouwcoördinator aangesteld die verantwoordelijk is voor het Programma van Eisen en de uitwerking hiervan. Voor het thema ‘kennis van de markt’ zoekt men momenteel een vastgoedadviseur die affiniteit heeft met marketing. Deze functionaris moet op de hoogte zijn van de eigen markt, welke instellingen zich daarop bewegen en wie wat bouwt, de relevante demografische ontwikkelingen kennen en kansen en bedreigingen weten in te schatten, aldus Rulkens. Op het aandachtsgebied ‘technische kennis’ werken HTS-ers, die onder meer tekeningen maken voor kleine bouwprojecten en lopend onderhoud en daarnaast nieuwbouwtekeningen kunnen beoordelen. Tenslotte ‘het geld’: de controller die let op de financiële aspecten van investe-

directies een strategische visie moeten hebben op vastgoed. Om de rol van regisseur goed te kunnen vervullen is tijd en aandacht nodig voor het onderwerp huisvesting. Een ander punt betreft het ondernemingsrisico. Doorgaans draagt de opdrachtgever - in casu de zorginstelling - alle risico. Dit zou meer moeten of kunnen liggen bij de adviseur (bijvoorbeeld een bouwadviesbureau), aannemer of uitvoerder, zo menen Nauta en Bode. ringen en exploitatie. Rulkens vindt het van belang zelf de regie te houden. Inhoudelijk expertise, bijvoorbeeld van de architect als ervaren ‘trendwatcher’ van gebouwontwerpen en van de aannemer als bouwdeskundige, kun je daarentegen inkopen, zolang deze intern maar wel getoetst kan worden aan zaken als de zorgvisie en de marktpositie van de instelling. Voorlopige conclusie Wat uit bovenstaande casussen in grote lijnen al blijkt, wordt verder onderschreven door André Bode en Joram Nauta, beleidsmedewerkers Research & Development van het Bouwcollege: hoe zorginstellingen hun vastgoedafdelingen en -functies ook inrichten, altijd moeten zij zelf verstand van huisvestingszaken hebben. Uitbesteden mag geen excuus zijn om meteen alle expertise omtrent bouw maar buiten de deur te zetten, vinden zij, omdat daarmee de externe afhankelijkheid te groot wordt. Instellingen moeten zelf de regie in handen houden. Ronald Voogt van Hevo beaamt dit en voegt hier nog aan toe dat

Concluderend kan gesteld worden dat vastgoed allang niet meer een thema is dat uitsluitend op directieniveau speelt. Aandacht van de Raad van Bestuur voor dit onderwerp blijft weliswaar essentieel om te zorgen voor een goede allocatie van mensen en middelen, maar veel meer functionarissen blijken zich inmiddels met vastgoed bezig te houden. Kwam het vroeger nog voor dat functionarissen uit de zorg vastgoedbeheer erbij deden, nu worden er speciaal opgeleide professionals voor aangetrokken. Zeker instellingen die de ontwikkeling en exploitatie van vastgoed in eigen beheer willen houden, doen er goed aan hun organisatie op dit punt te professionaliseren. Dit wordt gedaan door zwaardere professionals aan te trekken: personeelsadvertenties voor een manager vastgoed of directeur bouw op FWG functiegroepniveau 70 of hoger zijn geen uitzondering. Ook is te zien dat instellingen aparte bureaus rondom nieuwbouwprojecten oprichten, onder leiding van managers die direct rapporteren aan de Raad van Bestuur.

35

Dergelijke grote organisaties kennen vaak gescheiden functies - al dan niet vallend onder één hiërarchisch leidinggevende - voor enerzijds de ontwikkeling (het opstellen en uitvoeren van het LTHV-plan of strategisch plan) en anderzijds het beheer van vastgoed (het opstellen en het uitvoeren van het onderhoudsplan). Reden hiervoor is dat beide vakgebieden, ontwikkeling en beheer, vragen om andere competenties die niet altijd in één persoon of functie zijn samen te brengen. Daarentegen hebben kleinere organisaties ontwikkeling en beheer vaak wel geïntegreerd in één functie, bijvoorbeeld binnen het Facilitair Bedrijf, en krijgen functionarissen zoals uitvoerend onderhoudsmedewerkers soms aanvullende taken rondom nieuwbouw, zoals die van opzichter en contactpersoon naar de aannemers. «

FWG onderzoekt bouwcoördinator Dit jaar voert FWG onderzoek uit naar één van de hierboven genoemde functies, namelijk die van Bouwcoördinator, als onderdeel van meerdere functies die binnen het Facilitair Bedrijf onder de loep worden genomen. Om een goede afspiegeling van de praktijk te krijgen, wordt de functie zoveel mogelijk in zorginstellingen van verschillende omvang onderzocht.

Wilt u reageren op dit artikel? Stuur dan een e-mail naar [email protected].


Wie huisvest de zorg?

Recommend Documents