Wie doet het met wie in de zorg?

Wie doet het met wie in de zorg? Springplank voor de strategische agenda van morgen en overmorgen David Ikkersheim – 13 november 2013

Capita selecta: samenwerking en uitbesteding van (medisch) ondersteunende diensten

De trends van vandaag en morgen

Nederland als best scorende land?

© 2013 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappij van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International

2

Of in de praktijk toch minder……?


3

Regeerakkoord, hoofdlijnenakkoord en andere trends Sterkere rol verzekeraars / selectieve inkoop

Vervallen verbod verticale integratie 0-lijn onderhandelingen zorginkoop 2014

Terugdringen praktijkvariatie

Transparant maken van kwaliteit (incl. Proms)

Volumeverplaatsing van ziekenhuis naar eerste / anderhalve lijn

Volledig risicodragende zorgverzekeraars

Alleen gecontracteerde volumes in basisverzekering

Introductie doelgroepgebonden bekostiging Meer wijkverpleegkundigen

Minder acute locaties

Toenemende druk op onzekerheid omtrent verdienmodellen Bezuiniging topreferente zorg

Integratie SEH/HAP

Integrale bekostiging 2015

Ketenbrede registraties

Toelaten winstuitkering


4

In het licht van deze ontwikkelingen zien we een indikkingsslag in het ziekenhuislandschap

Het aantal zelfstandige ziekenhuisbesturen daalt met ruim 23% ten opzichte van 2009 (Verwachte) afname van het aantal zelfstandige ziekenhuizen: Aantal ziekenhuislocaties (2013)

297

Aantal zelfstandige ziekenhuizen, begin 2009

116

Afname aantal zelfstandige ziekenhuizen als gevolg van gerealiseerde fusies 2009-2012 Aantal zelfstandige ziekenhuizen, begin 2012 Afname aantal zelfstandige ziekenhuizen als gevolg van gerealiseerde fusies 2012-2013 Aantal zelfstandige ziekenhuizen, anno nu

5 111 4 107

Mogelijke afname aantal zelfstandige ziekenhuizen als gevolg van voorgenomen fusies

12

Aantal zelfstandige ziekenhuizen, in de toekomst op korte termijn

95

Mogelijke afname aantal zelfstandige ziekenhuizen waarvan precieze eindvorm nog niet vast staat Mogelijk aantal zelfstandige ziekenhuizen na verdere consolidatie

6 89

Bestuurlijke fusie Nij Smellinghe en de Sionsberg (Zorggroep Pasana) Fase: Gerealiseerd Bestuurlijke fusie St. Lucas Andreas en OLVG Fase: Implementatie Bestuurlijke fusie Kennemer Gasthuis en Spaarne Ziekenhuis Fase: Contract

Bestuurlijke fusie (A12) Bronovo Ziekenhuis, Groene Hart Ziekenhuis, Medisch Centrum Haaglanden Fase: Intentie

Bestuurlijke fusie VU Medisch Centrum en Academisch Medisch Centrum Fase: Letter of Intent

Fusies en coöperatieve verenigingen 2012-2013

Coöperatieve vereniging Martini Ziekenhuis,Wilhelmina Ziekenhuis Assen en Nij Smellinghe – Zorggroep Pasana Fase: Intentie Bestuurlijke fusie Martini Ziekenhuis en Wilhelmina Ziekenhuis Assen Fase: Intentie Bestuurlijke fusie Refaja Ziekenhuis en Zorggroep Leveste Middenveld Fase: Contract Bestuurlijke fusie Diaconessenhuis Meppel (Zorgcombinatie Noorderboog) en Isala klinieken Fase: Intentie Coöperatieve vereniging Medisch Spectrum Twente en Ziekenhuisgroep Twente Fase: Letter of Intent

Coöperatieve vereniging Haga ziekenhuis, Sint Franciscus/Vlietland groep en Reinier de Graaf Groep Fase: Gerealiseerd

Bestuurlijke fusie Sint Franciscus/Vlietland Groep: Sint Franciscus Ziekenhuis en Vlietland Ziekenhuis Fase: Contract

Bestuurlijke fusie Haga Ziekenhuis en Reinier de Graaf Groep Fase: Implementatie

Bestuurlijke fusie Tweesteden Ziekenhuis en St. Elisabeth Ziekenhuis Fase: Contract

Bestuurlijke fusie Erasmus MC en Havenziekenhuis Fase: Gerealiseerd

Bestuurlijke fusie Franciscus Ziekenhuis en Lievensberg Ziekenhuis Fase: Contract

Bestuurlijke fusie Ruwaard van Putten Ziekenhuis met nader te bepalen organisatie Fase: Onderzoek

Bestuurlijke fusie Atrium MC en Orbis Medisch Centrum Fase: Contract

Bestuurlijke indikking leidt niet tot minder locaties waar zorg wordt aangeboden

Ziekenhuiszorg wordt aangeboden op 297 locaties

In de praktijk blijken ‘fusies’ en ‘bereikbaarheid van zorglocaties’ nog steeds geen tegengestelde bewegingen. Er is echter wel duidelijk sprake van concentratie en spreiding in het landschap

RESTRICTED. © 2012 KPMG LLP, a UK limited liability partnership, is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative, a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the United Kingdom.

7

Portfolio’s en locatieprofielen differentiëren wel steeds verder

Optimalisering van de zorgportfolio is een belangrijker motief voor samenwerking – stijging van 14% naar 24% (2012/2013) Partnerschappen zijn niet alleen meer op medisch kwalitatieve, maar ook op strategische gronden

Bestuurders durven keuzes te maken over ‘welke zorg niét meer aan te bieden’ Er ontstaat een functionele en meer dynamische indeling van het Nederlandse zorglandschap, waarbij de aard van de zorg bepalend is Verzekeraars kunnen een sterkere regierol pakken in de portfoliokeuzes van locaties van gefuseerde ziekenhuizen

8

De regio ontwikkelt zich als belangrijkste samenwerkingsas voor de zorginfrastructuur

‘hub & spoke netwerken’ die het zorgpad van de patiënt volgen: In plaats van geïsoleerde ziekenhuizen ontstaan ‘regionale zorgsystemen’

Regio Rotterdam: indeling in locatieprofielen

Sint Franciscus/ Vlietland Groep Ruwaard van Putten Ziekenhuis

Erasmus MC/ Havenziekenhuis

Maasstad Ziekenhuis

Cura Mare, Het Van Weel-Bethesda Ziekenhuis

Ikazia Ziekenhuis Albert Schweitzer Ziekenhuis

Rivas Zorggroep (Beatrix Ziekenhuis)

Toekomstbeeld UMC in extremen

Wie neemt welke rol?

UMC’s staan voor een strategische discussie: meedoen op het regionale spelveld, of meedoen in de internationale wereld

Kleinere basisziekenhuizen zoeken samenwerking met topklinische centra om voor de eigen bevolking complexe zorg te kunnen blijven bieden

Topklinische centra hebben de kleinere ziekenhuizen nodig om in de toekomst aan de verder stijgende volume-eisen en eventuele IC-ontwikkelingen te blijven voldoen

Samenwerking in de keten neemt fors toe. Vooral het aantal bestuurders dat samenwerkt met huisartsen: eenfirmstjging van 22% in 2012 naar 40% in 2013 RESTRICTED. © 2012 KPMG LLP, a UK limited liability partnership, is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network 10 of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative, a Swiss entity. All rights reserved. Printed in the United Kingdom.

Breed

Differentiatie leidt tot verschuiving in het zorglandschap

STZ

Basisziekenhuizen periferie & Randstad

Focus/gespecialiseerd

Specialisatie

UMC’s

Complex Interventie Centrum (CIC) UMC’s

Complex

Basisziekenhuizen & 1,5e lijn centrum

Electief centrum, buitenpolikliniek of kliniek

Complexiteit

1e lijn

ZBC’s

Minder complex

© 2013 KPMG N.V ., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 34153857, is een dochtermaatschappij van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

11

Bestuurlijke aandacht voor samenwerking op (medisch) ondersteunende diensten komt nog maar mondjesmaat tot stand

We lopen achter op de ons omringende landen zoals de UK, Frankrijk en Duitsland

Ontwikkeling samenwerking en uitbesteding van medisch ondersteunende diensten


12

Bestuurders laten kansen liggen

Op het gebied van de ondersteunende diensten lijkt er een stevig winstpotentieel te zijn

Voorbeeld:

107 Nederlandse ziekenhuizen geven jaarlijks +/- 25 miljoen euro uit aan (medisch) ondersteunende diensten. Dat is totaal 2,7 miljard euro. In de UK zien we een mogelijk besparingspotentieel van 22%. Een voorzichtige toepassing van 5% besparing in Nederland. levert 133 miljoen euro per jaar op.

1 Bron: www.gov.uk, “QIPP national workstream: Back office efficiency and management optimization”

De stap naar overmorgen

De strategische agenda voor de toekomst

Inkoop op transparantie: Uitkomst- en doelgroep bekostiging Samenwerking over de hele keten: Integrale zorgsystemen en ‘Integrated Practice Units’ Van stenen naar systemen: nieuwe deliverymodellen

Nieuwe partners en nieuwe verbindingen

Geen enkele van de huidige bekostigingssystemen is perfect Uitkomstbekostiging – de oplossing? Model

Goede prikkel

Perverse prikkel

Macro effect

Fee for Service

Productiviteit

Overproductie

Escalerende kosten

Budgettering op instellingsniveau

Remmen productie, doelmatigheid

Remmen innovatie, dalen productiviteit

Wachtlijsten, politisering de zorg

Abonnement (populatiebekostiging)

Idem

Idem

Idem maar minder heftig

Product-financiering (Pay for perfomance – DBC’s)

Stimuleren innovatie en productiviteit en doelmatigheid

Volume en de randen van de kwaliteit opzoeken

Geen explosieve escalatie, maar zeker geen ‘control’ op de zorguitgaven

Uitkomstbekostiging wordt gezien als ‘heilige graal’  betalen voor kwaliteit (o.a. motie Smilde in TK in 2011)

16 © 2013 KPMG Plexus is a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), a Swiss entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and ‘cutting through complexity’ are registered trademarks of KPMG International.


Waarde meten langs de as van de aanbieders levert problemen op Vooralsnog wordt kwaliteitsinformatie vaak verzameld en gerapporteerd langs de as van de aanbieders. Er doen zich dan de volgende problemen voor: •

Patiënten hebben aandoeningen of zorgproblemen die de grenzen van ‘aanbieders’ overschrijden.

•

De uitkomsten van zorg kunnen alleen gemeten worden over het integrale zorgproces – niet over fragmenten daarvan. Vooralsnog wordt gemeten op niveau van de aanbieders, die slechts verantwoordelijk zijn voor een fragment van de totale zorg.

GEHANDICAPTENZORG

VERZORGINGSHUIZEN / VERPLEEGHUIZEN

REVALIDATIE

MEDISCH SPECIALISTISCHE ZORG (ZKH/ZBC)

THUISZORG

KRAAMZORG

EERSTELIJNS VERLOSKUNDIGE ZORG

EERSTELIJNS PSCHOLOGEN

MONDZORG

DIETITIEK

FARMACIE

FYSIOTHERAPIE

HUISARTSENZORG

TWEEDELIJNS GGZ

TWEEDE/DERDELIJNS ZORG

EERSTELIJNS ZORG


Indicatoren krijgen pas echt waarde als ze gemeten worden langs de as van de vraag Zwangerschaps- en geboortezorg

Willen we goed inzicht krijgen in, en sturing geven aan zorguitkomsten, dan is een indeling volgens de as van de zorgvraag veel logischer dan de traditionele indeling.

Trauma zorg

Acute brein/hart zorg

Mondzorg

GGZ zorg

Basiszorg houding en beweging

Juist data van zorgverzekeraars zijn hiervoor bij uitstek geschikt, omdat deze zich niet beperken tot één instelling/ zorgverlener, maar een beeld schetst van alle declaraties rond een patiënt.

Chronische zorg Generalistische geneeskundige zorg (incl. individuele preventie, incl. acute Basiszorg)

Basis voedingszorg

Oncologische zorg

Ouderenzorg/ multimorbiditeit

Gehandicaptenzorg

Electieve zorg

‘Eerste Lijn’

‘Tweede lijn’


Waarde van de integrale CVA zorg gerangschikt per ziekenhuis

Percentage thuiswonend (met + zonder thuiszorg) 90 dagen na CVA per jaar

85% 80%

75% 70% 65% 60% 55%

50% 45% € 15,000

€ 20,000

€ 25,000

€ 30,000

€ 35,000

€ 40,000

Gemiddelde totale kosten (DBC+AWBZ) per jaar per CVA-patiënt binnen 365 dagen


Naar het contracteren van waarde…nog een grote stap! Pay for Performance (P4P), bijvoorbeeld NL situatie

Contracteren van waarde

Toevoegen bonus voor goede kwaliteit aan bestaande bekostiging

Op kwaliteit gebaseerde bundled payment (per product of via abonnement/populatie)

Gebaseerd op structuur of procesmaten

Gebaseerd op uitkomsten of proxyuitkomsten

Eenheid van betaling is meestal verschillend van eenheid van kwaliteitsmeting

Eenheid van betaling is dezelfde eenheid als kwaliteitsmeting

Traditionele relatie tussen verzekeraar en aanbieder: focus op verbetering

Normale relatie: verzekeraar betaalt voor resultaten

P4P

Contracteren van waarde 21

© 2013 KPMG Plexus is a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), a Swiss entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and ‘cutting through complexity’ are registered trademarks of KPMG International.

Integrated Patient Units en integrale zorg: organisatie rond de patient

MEDISCH SPECIALISTISCHE ZORG (ZKH/ZBC)

EERSTELIJNS VERLOSKUNDIGE ZORG

EERSTELIJNS PSCHOLOGEN


REVALIDATIE

Cardiovasculaire zorg

TWEEDELIJNS GGZ

THUISZORG

KRAAMZORG

MONDZORG

DIETITIEK

FARMACIE

FYSIOTHERAPIE

HUISARTSENZORG

Oncologische zorg

VERZORGINGSHUIZEN / VERPLEEGHUIZEN

TWEEDE/DERDELIJNS ZORG

EERSTELIJNS ZORG

22

Modellen voor de toekomst: doorontwikkeling van het Hub-andspokes model Partners Bestaand Binnen De keten

Nieuw

Hub-andspokes klassiek

Nieuwe verbindingen Franchises/ cooperaties/sourcin g

Integrale Huband-spokes rondom aandoeningen

Vertikale integratie

Market

Ketenoverstijgend

© 2013 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappij van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

23

David Ikkersheim [email protected] 020-6568049 06 – 41839626

Wie doet het met wie in de zorg?

Recommend Documents