White paper. Tractatus Logico-Processus

White paper

Tractatus Logico-Processus

Dit white paper beschrijft de modellering van bedrijfsprocessen in de TLP, de Tractatus Logico-Processus. Dit paper maakt deel uit van de vierdelige Gouden Driehoek-reeks: Gouden driehoek | TLP | Procesgids | KAART

1

Twee driehoeken en drie bij wijze van managementsamenvatting 3

2

Bedrijfsprocessen in de TLP_________________________________ 5

3

4

2.1

Een causale cascade als architectuur__________________________ 6

2.2

Doelen en processen ______________________________________ 6

2.3

Causale relaties__________________________________________ 7

Anatomie van de TLP _______________________________________ 8 3.1

Eén organisatie __________________________________________ 8

3.2

Drie typen doelen in een organisatie___________________________ 8

3.3

Twee typen processen om doelen te behalen –of eigenlijk drie ______ 10

3.4

Drie typen relaties tussen doelen en processen _________________ 12

3.5

Het lijkt een boom, maar het is een netwerk ____________________ 13

Implementeren van de TLP _________________________________ 15 4.1

Doelenbomen opzetten in 7 stappen _________________________ 15

4.2

Procesgidsen produceren en beheren ________________________ 24

4.3

Communicatieprocessen inrichten ___________________________ 25

4.4

Doelen en processen beschrijven en ontsluiten__________________ 25

4.5

Actoren opleiden ________________________________________ 27

4.6

Doelen en processen permanent verbeteren____________________ 27

5

Interactie van de TLP met Procesgids en KAART _____________ 37

6

Volledige inhoud __________________________________________ 38

2

| Whitepaper_TLP_0.1.docx | blad 2 uit 39

1

Twee driehoeken en drie bij wijze van managementsamenvatting Van een Bermudadriehoek De relatie tussen bedrijfsprocessen, werkinstructies en klantreacties lijkt in veel organisaties helaas op een Bermudadriehoek, waarin de compliance en de performance van klanten én van medewerkers verdwijnt, omdat er onvoldoende interactie is tussen bedrijfsprocessen, werkinstructies en klantreacties:  Veranderingen in de procesarchitectuur houden te weinig rekening met de uitvoering, de uitvoering van bedrijfsprocessen houdt te weinig rekening met de klant.  Er is te weinig terugkoppeling van klantreacties naar bedrijfsprocessen, er is te weinig terugkoppeling van ervaringen in de procesuitvoering naar de procesarchitectuur. Die gebrekkige interactie is fnuikend voor de bereidheid en voor het vermogen van klanten en van medewerkers om bedrijfsprocessen zo uit te voeren, dat de organisatie-doelen bereikt worden: hun compliance & performance.

Naar een Gouden driehoek Wij denken de compliance met en performance van uw organisatie drastisch te kunnen verbeteren, door bedrijfsprocessen, werkinstructies en klantreacties in één ‘gouden’ driehoek te integreren. Om die integratie mogelijk te maken, modelleren we:  Bedrijfsprocessen in de Tractatus Logico-Processus (TLP)  Werkinstructies in Procesgidsen  Klantreacties – met hun terugkoppelingen – in KAART. In de Gouden driehoek zijn deze drie modellen geoptimaliseerd om met elkaar te communiceren en te interacteren, en elkaar zo te versterken. Al doende vergroten de drie vlakken van de driehoek de compliance en de performance van klanten én van medewerkers -om uw bedrijfsdoelen efficiënt te kunnen behalen. De TLP ontwerpt bedrijfsprocessen zo, dat de organisatiedoelen er efficiënt mee gehaald kunnen worden, dat processen goed uitvoerbaar zijn, en dat processen zo klantvriendelijk mogelijk zijn. Bijzonder zijn de afleiding van bedrijfsprocessen uit een logische cascade van organisatiedoelen, en de expliciete, controleerbare relatie tussen verschillende juridische, beleidsen uitvoeringsparadigma’s.

3


Procesgidsen beschrijven alle stappen die medewerkers, applicaties en klanten zetten moeten, om het proces goed te laten verlopen. Bijzonder zijn de scheiding van stappen en referenties, het incorporeren van klant-acties in de bedrijfsprocessen en de terugkoppelmogelijkheden op een bedrijfsinternet. KAART koppelt klantervaringen vanuit diverse kanalen terug naar de Procesgids. Bijzonder zijn de voor verschillende kanalen eenduidige protocollen, de uitgebreide ontsluitingsmogelijkheden van klantinformatie en de constante terugkoppeling van de klantreacties naar eigen systemen én naar Procesgidsen.

Een gouden aanpak Vijf onderscheidende kenmerken van onze aanpak:  Integratie van bedrijfsprocessen, werkinstructies en klantreacties, zodat constante verbetering van compliance en performance mogelijk wordt.  Integratie van klantstappen in het bedrijfsproces, zodat de communicatie met de klant over en in dat proces duidelijker wordt.  Integratie van Compliance & Performance van medewerker én klant, zodat echt van buiten naar binnen gewerkt kan worden -en weer terug.  Concentratie van alle “content” in 1 bron: de Procesgids, zodat verantwoordelijkheid en beheer eenduidig geregeld kunnen worden.  Een logische, expliciete cascade in de TLP van wetgeving naar uitvoering, zodat heldere audits naar de AO/IC-IB mogelijk worden, én zodat constante beredeneerde kwaliteitsverbetering van et- en regelgeving naar uitvoering mogelijk wordt -en vice versa.

4


2

Bedrijfsprocessen in de TLP

5


2.1

Een causale cascade als architectuur TLP staat voor Tractatus Logico-processus – met een knipoog naar Wittgenstein1. Het is een architectuurmodel, waarin een organisatie wordt opgebouwd als een causale cascade, een piramide zo u wilt, van organisatiedoelen en bedrijfsprocessen. Daarin kun je processen vanuit de doelen managen, om de ‘compliance to perform’ te optimaliseren.

2.2

Doelen en processen De TLP ziet een organisatie als een min of meer pragmatische of historische bundeling van een beperkt aantal strategische doelen. Om die strategische doelen te kunnen behalen, formuleert een organisatie beleidsdoelen. Om die beleidsdoelen te kunnen behalen, formuleert de organisatie operationele doelen. Om de operationele doelen te behalen, voeren medewerkers processen uit: productieprocessen om doelen te behalen, secundaire processen om productieprocessen faciliteren. Elk proces wordt in een aantal stappen uitgevoerd. Alle stappen staan beschreven in een Procesgids. Zo wordt een organisatie opgebouwd als een Causale cascade met zes lagen:

1

Tractatus Logico-Philosophicus: http://www.gutenberg.org/files/5740/5740-pdf.pdf

6


2.3

Causale relaties De zes ‘niveaus’ van doelen en processen hebben causale relaties. Van boven naar beneden zijn dat daarom-relaties: om een strategisch doel te behalen, formuleert een organisatie beleidsdoelen, om beleidsdoelen te behalen operationele, en om die te behalen processen, die in een aantal stappen uitgevoerd worden. Van beneden naar boven zijn dat omdat-relaties: een organisatie voert stappen van processen uit om operationele doelen te behalen, om beleids-, om strategische doelen te behalen. Horizontaal zijn dat en-relaties. Van boven naar beneden neemt het aantal en-relaties in de meeste organisaties toe. Er zijn vaak meer beleidsdoelen nodig om een strategisch doel te halen, meer operationele doelen om een beleidsdoel te halen en meer processen om een operationeel doel te halen. De causaliteit kan per niveau vanuit een ander paradigma beargumenteerd worden. Van boven naar beneden vaak van politiek via juridisch en beleidsmatig of bedrijfskundig paradigma naar organisatie-technisch en uitvoerend pragmatisch. Alle causale relaties kunnen in de TLP altijd methodisch beschouwd en verbeterd worden. Van beneden naar boven als reactie op terugkoppelingen van klanten en medewerkers in KAART en Procesgids. Van boven naar beneden via door weten regelgeving geïnstigeerde veranderingen in de doelen.

7


3

Anatomie van de TLP

3.1

Eén organisatie De TLP ziet een organisatie als een min of meer pragmatische of desnoods historische bundeling van een beperkt aantal strategische doelen.

Met een of meer organisatie-eenheden Organisatie-eenheden binnen een organisatie zijn in de TLP een causale samenhang van beleidsdoelen, operationele doelen of processen. Causale “omdat/daarom-relaties” bepalen de samenhang tussen de eenheden. Causale “en-relaties” bepalen de samenhang binnen een eenheid.

Te beoordelen op drie criteria Een organisatie moet voldoende scoren op deze drie criteria:  Pragmatisch criterium: deze organisatie is een pragmatisch te verantwoorden bundeling van strategische doelen.  Historisch criterium: historisch gezien is dit een te verantwoorden bundeling van strategische doelen.  Causaliteitscriterium: De eenheid van organisatie heeft expliciete causale relaties met alle onderliggende strategische doelen.

3.2

Drie typen doelen in een organisatie Strategische doelen Strategische doelen geven antwoord op de vraag “Wat wil je met je organisatie bereiken?”. Strategische doelen zullen vaak door de omgeving van een organisatie beïnvloed worden, of zelfs gegeven zijn.

8


Te beoordelen op vier criteria Strategische doelen moeten voldoende scoren op vier criteria:  Omgevingscriterium: dit doel sluit aan bij een ontwikkeling of een trend in, of bij een imperatief uit de omgeving van de organisatie.  Criterium van format: dit doel is beschreven in drie eenheden: entiteit | handeling | specificatie.  Lego criterium: dit doel is zo geformuleerd, dat elk van de drie eenheden uitgewisseld kan worden door een andere.  Causaliteitscriterium: dit doel heeft expliciete causale relaties met naastliggende en onderliggende doelen.

Beleidsdoelen Om een strategisch doel te behalen, formuleert een organisatie beleidsdoelen. Beleidsdoelen geven antwoord op de vraag “Hoe richt je een organisatie zo in, dat je de strategische doelen haalt?”

Te beoordelen op vier criteria Beleidsdoelen moeten voldoende scoren op vier criteria:  Operationaliseerbaarheids-criterium: dit doel is kwalitatief of kwantitatief te operationaliseren.  Criterium van format: dit doel is beschreven in drie eenheden: entiteit | handeling | specificatie.  Lego criterium: dit doel is zo geformuleerd, dat elk van de drie eenheden uitgewisseld kan worden door een andere.  Causaliteitscriterium: dit doel heeft expliciete causale relaties met bovenliggende, naastliggende en onderliggende doelen.

Operationele doelen Om beleidsdoelen te behalen, formuleert een organisatie operationele doelen. Operationele doelen geven antwoord op de vraag “Welke processen moet je uitvoeren om de beleidsdoelen te halen?”

9


Te beoordelen op vier criteria Operationele doelen moeten voldoende scoren op vier criteria:  Uitvoerbaarheidscriterium: dit doel is uitvoerbaar in productieprocessen en secundaire processen  Criterium van format: dit doel is beschreven in drie eenheden: entiteit | handeling | specificatie.  Lego criterium: dit doel is zo geformuleerd, dat elk van de drie eenheden uitgewisseld kan worden door een andere.  Causaliteitscriterium: dit doel heeft expliciete causale relaties met bovenliggende, naastliggende en onderliggende doelen.

3.3

Twee typen processen om doelen te behalen –of eigenlijk drie Om operationele doelen te behalen, voert een organisatie processen uit. Elk proces wordt in een aantal stappen uitgevoerd. Alle stappen staan beschreven in een Procesgids. Een organisatie voert minstens één, maar meestal meer productieprocessen en secundaire processen uit, en voert incidenteel projecten uit.

Productieprocessen Een organisatie voert productieprocessen uit, om operationele doelen te behalen. Productieprocessen zijn een eenheid van actor(en), handeling, input en output, die bijdraagt aan het behalen van een operationeel doel. Een handeling bestaat uit één of meer logische stappen. Relaties tussen processen zijn output/input-relaties. Relatie met processen in andere organisaties zijn communicatie-relaties. Een productieproces heeft ook secundaire output, die input is voor secundaire processen. Productieprocessen kunnen permanent verbeterd worden, door convergent of divergent beschouwen van processtappen en van de causaliteit in de cascade.

Te beoordelen op vier criteria Productieprocessen moeten voldoende scoren op vier criteria: 10


 Criterium van eenheid: binnen dit proces is er eenheid van actor(en), handeling, input en output.  Criterium van format: dit proces is beschreven in drie eenheden: handeling | entiteit | specificatie.  Lego criterium: dit proces is zo geformuleerd, dat elk van de stappen uitgewisseld kan worden door een andere.  Causaliteitscriterium: dit doel heeft expliciete causale relaties met bovenliggende, doelen en met naastliggende processen.

Secundaire processen Secundaire processen optimaliseren de output van productieprocessen door ze te faciliteren, regelen en verbeteren. Secundaire processen faciliteren processen met organisatie, hulpmiddelen, functieomschrijvingen en Procesgidsen en opleidingen als output. Secundaire processen regelen processen iteratief door terugkoppeling van secundaire output naar input-leverende processen. Secundaire processen kunnen permanent verbeterd worden, door convergent of divergent beschouwen van processtappen en van causaliteit in de cascade.

Te beoordelen op vier criteria Productieprocessen moeten voldoende scoren op vier criteria:  Criterium van eenheid: binnen dit proces is er eenheid van actor(en), handeling, input en output.  Criterium van format: dit proces is beschreven in drie eenheden: handeling | entiteit | specificatie.  Lego criterium: dit proces is zo geformuleerd, dat elk van de stappen uitgewisseld kan worden door een andere.  Causaliteitscriterium: dit doel heeft expliciete causale relaties met bovenliggende, doelen en met naastliggende processen.

Waar zijn mijn projecten gebleven? Projecten zijn in de TLP incidentele, relatief kortlopende productieprocessen of secundaire processen, ingedeeld in projectfasen of scrum-stappen. Projecten behalen operationele doelen, net als productieprocessen en secundaire processen. 11


Projecten worden beschreven volgens het format van de gehanteerde projectmanagementmethode. Projecten zijn bij uitstek geschikt om productieprocessen en secundaire processen permanent te verbeteren, door convergent of divergent beschouwen van processtappen en van causaliteit in de cascade.

Te beoordelen op vier criteria Projecten moeten voldoende scoren op vier criteria:  Criterium van eenheid: binnen dit project is er eenheid van actor(en), handeling, input en output.  Criterium van format: dit project is beschreven volgens de gehanteerde projectmanagementmethode.  Lego criterium: dit project is volgens de gehanteerde projectmanagementmethode ingedeeld.  Begrenzingscriterium: dit project is begrensd in resources en in tijd.  Causaliteitscriterium: dit project heeft expliciete causale relaties met bovenliggende, doelen en met naastliggende processen.

3.4

Drie typen relaties tussen doelen en processen Een organisatie vormt een eenheid door de causaliteit van de relaties tussen doelen en processen.

Daarom-relaties Van organisatie naar processtap kent een organisatie daarom-relaties: om een strategisch doel te behalen, formuleert een organisatie beleidsdoelen, om beleidsdoelen te behalen operationele doelen, en om die te behalen processen, die in een aantal stappen uitgevoerd worden.

Omdat-relaties Van processtap naar organisatie kent een organisatie omdatrelaties: een organisatie voert stappen van processen uit om operationele doelen te behalen, om beleids-, om strategische doelen te behalen.

12


En-relaties Binnen alle doelensoorten en binnen de processen kent een organisatie en-relaties. Van boven naar beneden neemt het aantal en-relaties in de meeste organisaties toe.

Uiteenlopende paradigma’s onderbouwen de relaties De causaliteit kan per doelensoort en voor soorten processen of voor projecten vanuit een ander paradigma beargumenteerd worden. Van strategie naar proces is er vaak een verschuiving van vooral politieke onderbouwing via juridische en beleidsmatige of bedrijfskundige onderbouwing naar meer organisatietechnische en uitvoerend-pragmatische onderbouwing. De causaliteit van de relaties tussen die verschillende paradigma’s wordt gevonden in de onderbouwing van de omdat/daarom/en-relaties.

3.5

Het lijkt een boom, maar het is een netwerk

Uit: RSA Animate - The Power of Networks

Zoals plant- en diersoorten in een logische taxonomie met klassen, families en soorten geclassificeerd kunnen worden in Darwins “Tree of life”, zo zijn doelen en processen mutatis mutandis in een causale cascade of “doelenboom” met omdat/daarom-relaties te classificeren.

13


Omdat er tussen heel verschillende soorten in de biologische taxonomie veel dwarsverbanden zijn, van overeenkomstig leefgebied, voedsel en gedrag, tot overeenkomende “inwonende” bacteriën en schimmels, kun je binnen en tussen de taxonomie-indelingen een netwerk van dwarsverbanden leggen. Zo is het ook vruchtbaar de doelenboom te zien als een netwerk van (organisaties) doelen en processen. De dwarsverbanden binnen een causale cascade -of zelfs tussen cascades- zijn gedeelde resources als tijd, budget en formatie, en overeenkomende doelen, paradigma’s, actoren en omgeving. Die vormen netwerken van relaties binnen en buiten organisaties.

Netwerkorganisatie en organisatienetwerk Organisaties als logische bomen én als gerelateerde netwerken beschrijven heeft als voordeel, dat een stevige, beredeneerde boomstructuur naar believen te verrijken is met ad hoc opportunistische netwerkrelaties -binnen én tussen organisaties.

Lego-criterium In een ideale architectuur zijn doelen met hun aanhangende processen los te nemen, en elders in de organisatie of in een andere organisatie te hergroeperen. Zo’n modulaire structuur vergt expliciete en geoptimaliseerde omdat/daarom- en en-relaties tussen doelen en processen Ideale architecturen maken samenwerken mogelijk in wisselende netwerken op organisatie- doel- of procesniveau, door correlatie van en-relaties, en zelfs door correlatie van omdat/daarom-relaties.

14


4

Implementeren van de TLP De TLP kan geïmplementeerd worden met expliciete, certificeerbare methoden en technieken voor het opzetten, beheren en permanent verbeteren van doelen, processen en communicatie.

4.1

Doelenbomen opzetten in 7 stappen Een causale cascade of doelenboom voor een organisatie kan eenvoudig als een “mindmap” in een standaard mindmap-applicatie opgezet worden. Hieronder wordt een doelenboom in stappen “van boven naar beneden” opgezet. In de praktijk is dit een heuristisch proces met vele iteraties. Als uitgangspunt kunnen bestaande AO/IC-beschrijvingen, werkinstructies en procesmodellen gebruikt worden, of -schetsen van- een businessplan. Doelenbomen blijken ook nuttig bij het schetsen en exploreren van organisatie-architecturen op basis van nieuwe speculatieve business cases. Bijzonder aan de TLP-doelenboom is, dat belanghebbenden en deskundigen op alle niveaus binnen en rondom een organisatie waarde aan de doelenboom toe kunnen voegen. Dat maakt geproduceerde TLP-doelenbomen krachtiger, omdat ze de werkelijkheid van en rondom de organisatie beter representeren, én omdat ze breder gedragen worden wanneer alle belanghebbenden hun waarden toe hebben kunnen voegen. Vooral organisaties met complexe omgevings-relaties kunnen hier voordeel uit halen.

15


16


1 Postuleer een organisatie De TLP ziet een organisatie als een min of meer pragmatische of desnoods historische bundeling van een beperkt aantal strategische doelen, te beoordelen op twee criteria.

17


2 Formuleer strategische doelen Strategische doelen geven antwoord op de vraag “Wat wil je met je organisatie bereiken?”. Strategische doelen zullen vaak door de omgeving van een organisatie beïnvloed worden, of zelfs gegeven zijn. Strategische doelen moeten voldoende scoren op vier criteria.

18


3 Formuleer beleidsdoelen Om een strategisch doel te behalen, formuleert een organisatie beleidsdoelen. Beleidsdoelen geven antwoord op de vraag “Hoe richt je een organisatie zo in, dat je de strategische doelen haalt?” Beleidsdoelen moeten voldoende scoren op vier criteria.

19


4 Formuleer operationele doelen Om beleidsdoelen te behalen, formuleert een organisatie operationele doelen. Operationele doelen geven antwoord op de vraag “Welke processen moet je uitvoeren om de beleidsdoelen te halen?” Operationele doelen moeten voldoende scoren op vier criteria.

20


5 Ontwerp productieprocessen Productieprocessen zijn een eenheid van actor(en), handeling, input en output, die bijdraagt aan het behalen van een operationeel doel. Productieprocessen moeten voldoende scoren op vier criteria.

21


6 Ontwerp secundaire processen Secundaire processen faciliteren processen met organisatie, hulpmiddelen, functieomschrijvingen en Procesgidsen en opleidingen als output. Secundaire processen moeten voldoende scoren op vier criteria.

22


7 Ontwerp Projecten Projecten zijn in de TLP incidentele, relatief kortlopende productieprocessen of secundaire processen, ingedeeld in projectfasen of scrum-stappen. Projecten behalen operationele doelen, net als productieprocessen en secundaire processen. Ze moeten voldoende scoren op vijf criteria.

23


4.2

Procesgidsen produceren en beheren Procesgidsen beschrijven Processen die operationele doelen behalen

Alle stappen die actoren binnen een proces zetten, dragen bij aan het behalen van het operationele doel.

(Dat op zijn beurt bijdraagt aan het behalen van het beleidsdoel, et cetera.)

Procesgidsen in drie principes Vroeger heetten Procesgidsen “werkinstructie” en/of “handleiding” en/of “applicatiegids” en/of “documentatie” en/of “mutatiebericht” en/of “updategids”, en dat waren ordners, en die stonden ergens op een plank. In de netwerkorganisatie van nu, gids je mensen en applicaties liever on line door de processen, en geef je medewerkers én klanten de mogelijkheid via intra- of internet hulp bij processtappen te zoeken, of erop te reageren en verbeterkansen aan te dragen. Zulke Procesgidsen bouw je volgens drie principes.

1 Onderscheid actoren en stappen Alle stappen in een proces worden gezet door een ‘actor’. Dat kan een medewerker zijn, of een klant, maar ook een applicatie.

2 Splits handeling en referenties In alle Procesgidsen worden alle stappen consequente beschreven in twee kolommen: de handelingen van de actor en de referenties bij die handelingen.

24


3 Onderbouw referenties met redeneerregels Referenties die verwijzen naar, of afgeleid zijn van weten regelgeving, krijgen de vorm van ‘redeneerregels’. Redeneerregels kunnen ‘genest’ worden: regels binnen regels binnen regels, et cetera. Dat maakt het mogelijk complexe weten regelgeving overzichtelijk te presenteren.

4.3

Communicatieprocessen inrichten Communicatie binnen en tussen processen wordt ingericht volgens het AFF-model. Het AFF-model reguleert Analyse, Formattering en Facilitering van procescommunicatie. Analyse van communicatieve handelingen, communicatiedoelen en pushmepullyou-perspectief levert teksteenheden op. Communicatieve handelingen sturen actoren binnen of tussen processen. Elke communicatieve handeling moet bij een beoogde actor de drie communicatiedoelen behalen: doen, vinden en willen. Formattering van teksteenheden levert tekstsjablonen op. Tekstsjablonen zijn zo veel mogelijk inhoudelijk specifiek en naar kanaal en conventies generiek. Implementatie van tekstsjablonen wordt gefaciliteerd met een CMS, en met MsWordsjablonen, handleidingen, workshops, coaching en voorlichting. De sjablonen en handleidingen worden via een digitale werkplek en via een Procesgids ontsloten.

4.4

Doelen en processen beschrijven en ontsluiten De Causale Cascade, doelen, processen en Procesgidsen kunnen beschreven en ontsloten worden in databases, formele talen en semantieken. De Cascade kan beschreven worden in mind- of conceptmaps, of in een Graph-database, en kan worden ontsloten in formele talen, semantieken, procesontwerptools, Wiki’s en contentmanagementsystemen.

25


Beschrijving en ontsluiting kunnen procesbeschrijving, kennisbeheer, applicatiebeheer en audittrails mogelijk maken, en kunnen permanente kwaliteitsverbetering mogelijk te maken. Beschrijving en ontsluiting kunnen doelgerichte Procesgidsen faciliteren. Weergave in formele talen faciliteert de koppeling tussen procesbeschrijving en applicatie-ontwerp. Applicaties voor procesontwerp ondersteunen de beschrijving, analyse en ontsluiting van processen. Semantieken maken gebruikte termen en hun relaties consistent. Wiki’s faciliteren zoeken in de beschrijvingen van doelen en processen. Contentmanagementsystemen maken beheer van Procesgidsen en communicatie mogelijk.

In TOGAF-termen is de TLP een "architecture" The Open Group Architecture Framework (TOGAF) is een methode voor het ontwikkelen en beheren van een organisatie-architectuur, die de vraag “wat is een architectuur?” beantwoordt met: “An Architecture is the fundamental organization of something, embodied in: – its components, – their relationships to each other and the environment, – and the principles governing its design and evolution.” Adapted from ANSI/IEEE Standard 1471-2000 2

2

TOGAF® Standard Courseware V9.1 Edition http://www.togaf.info/togafSlides91/TOGAF-V91-M1-Management-Overview.pdf

26


Vertaald naar de termen van de TLP levert dat deze begrippenparen op: Architecture Something Components Relationships to each other Relationships to environment Principles of design Principles of evolution

4.5

TLP Organisatie Doelen en processen Omdat / daarom / en -relaties Strategische doelen Causale cascade Paradigma’s bestuur, en innovatie

Actoren opleiden Opleidingen leren actoren de causale relaties van doelen en processen, geven inzicht in de specificaties, en leren ze met de hulpmiddelen werken. Generieke opleidingen omvatten algemene relaties, specificaties en hulpmiddelen. Actoren leren causale relaties van doelen en processen binnen en van hun organisatie kennen, en leren vorm, logica en context van specificaties kennen. Zij verkrijgen de algemene vaardigheden voor gebruik van hulpmiddelen. Specifieke opleidingen omvatten de relaties, specificaties en hulpmiddelen van actoren binnen een functieomschrijving. Actoren leren causale relaties van processen binnen en van hun operationele doelen kennen, en leren logica en context van de specificaties van hun processen kennen en toepassen. Zij verkrijgen de vaardigheden om hulpmiddelen van hun processen goed te kunnen gebruiken. In forums koppelen actoren hun praktijkervaringen permanent terug naar andere actoren. Daarmee functioneren de forums als leercirkels, die proceslang leren faciliteren. Forums worden in ieder geval per proces en per operationeel doel ontsloten.

4.6

Doelen en processen permanent verbeteren Alle causale relaties kunnen in de TLP altijd methodisch beschouwd en verbeterd worden. Van beneden naar boven, als reactie op terugkoppelingen van klanten en medewerkers in KAART en Procesgids. Van boven naar beneden, via door weten regelgeving geïnstigeerde veranderingen in de doelen. En van opzij, door permanent en methodisch convergent of divergent en systematisch beschouwen.

27


Van beneden naar boven Terugkoppelingen via Forums verwerken Medewerkers kunnen verbetervoorstellen voor processtappen en terugkoppelingen vanuit KAART op een forum posten, waarin alle medewerkers die met dat proces werken participeren, en dat door de proces-eigenaar gemodereerd wordt. Medewerkers en eigenaar zullen dan in discussie gaan, en verbeteringen zo snel mogelijk door laten voeren, wat ook weer op het forum vermeld wordt, zodat iedereen direct op de hoogte is. Daarmee ontstaat een sociaal netwerk rond de bedrijfsprocessen. Dat verhoogt de performance, doordat verbeteringen snel doorgevoerd kunnen worden, en het verhoogt compliance doordat medewerkers directe invloed op ‘hun’ processen kunnen hebben.

Terugkoppelingen via KAART verwerken Feedback van klanten is in veel organisaties ruim voorhanden, als je hun zoekgedrag op de internetsite, hun vragen via het callcenter en de balie, hun reacties op sociale media, en hun ervaring met teksten en formulieren weet te benutten.

28


KAART is een acroniem: Klantreactie / Anamnese / Analyse / Respons / Terugkoppeling. Deze vijf stappen vormen een protocol dat niet alleen de transactie met een vragende of klagende klant optimaliseert, maar ook altijd voor een organisatie bruikbare informatie uit een klantcontact verzamelt, onafhankelijk van het gekozen kanaal. KAART kan informatie structureren van internetgebruik, respons via social media, reacties bij callcenters en aan balies, inhoud van klachten en usability van formulieren en apps. De discrepantie tussen klantreactie en bedoelde processtap kan daarop weggenomen worden, door processen anders in te richten of door communicatiemiddelen aan te passen.

Resultaten van Proces mining verwerken Bedrijfsprocessen en secundaire processen laten gegevens achter in de ICT-systemen van een organisatie –al dan niet in daartoe ingericht logfiles. Proces mining zoekt geautomatiseerd naar patronen in die sporen. De discrepantie tussen die patronen en bedoelde processtappen kan daarop weggenomen worden, door processen anders in te richten. Door de expliciete relatie in de causale cascade van processen met bovenliggende doelen, is het mogelijk gericht naar sporen van andere dan kwantitatieve gegevens als doorlooptijd en kosten te zoeken.

29


Van boven naar beneden Veranderingen in weten regelgeving verwerken In alle Procesgidsen worden alle stappen consequente beschreven in twee kolommen: de handelingen van de actor en de referenties bij die handelingen. Referenties die verwijzen naar, of afgeleid zijn van weten regelgeving, krijgen de vorm van ‘redeneerregels’. Die redeneerregels kunnen ‘genest’ worden: regels binnen regels binnen regels, et cetera. Dat maakt het mogelijk complexe weten regelgeving overzichtelijk te presenteren. Redeneerregels hebben een vast format: Als A en/of B, dan C. Dat format maakt uitwisseling met systematieken van ‘business rules’ mogelijk. Daarmee kunnen veranderingen in weten regelgeving gecontroleerd in processen doorgevoerd worden. En daarmee kunnen de consequenties van procesaanpassingen voor weten regelgeving ex ante zichtbaar gemaakt worden.

30


Van opzij Doelen en processen kunnen permanent verbeterd worden, door terugkoppelingen uit Forums, KAART en Proces mining, maar ook door regelmatig convergent of divergent beschouwen. Zo’n beschouwing levert een constante innovatie van doelen en processen op. Logisch aangrijpingspunt van de beschouwing zijn de verschillende relaties en criteria:  omdat / daarom / en -relaties  pragmatisch -/ historisch -/ causaliteitscriterium  omgevings- / operationaliseerbaarheids- / uitvoerbaarheidscriterium / criterium van eenheid

 criterium van format /lego criterium / causaliteitscriterium Beschouwingen van doelen en van productieprocessen kunnen gelegitimeerd worden door domeinafhankelijke paradigma's. Beschouwingen van doelen en van secundaire processen kunnen gelegitimeerd worden door paradigma's van bestuurs- en beleidskunde, en van management- en innovatiefilosofieën.

Convergent beschouwen Convergent beschouwen is kritiseren en actualiseren van de onderbouwing van de huidige processen en causaliteiten. Hulpmiddelen hiervoor zijn Pro-aut-contra (PAC) en Meeralternatieven-en-criteria (MAC) argumentatieschema's.

31


Pro-aut-contra (PAC) Met PAC-schema’s kunt u systematisch over relaties en criteria beslissen, en kunt u uw beslissingen of standpunten beter verdedigen.

Meer-alternatieven-en-criteria (MAC) Met MAC-schema’s maakt u heldere keuzes uit relaties en criteria, die u goed uit kunt leggen aan anderen –en aan uzelf.

Divergent beschouwen Divergent beschouwen is verkennen van alternatieven voor huidige processen en causaliteiten. Hulpmiddelen hiervoor zijn: Perspectiefschema's, AOIschema's, Waardenwaaiers, Innozinnen en PMI-schema's:

32


Perspectiefschema's Met Perspectiefschema’s kunt u relaties en criteria vanuit zes perspectieven bekijken, om tot onverwachte inzichten of ideeën te komen.

AOI-schema's Met AIO-schema’s kunt u alternatieve oplossingen voor relaties en criteria bedenken.

Waardenwaaiers Met Waardenwaaiers kunt de toegevoegde waarde van relaties en criteria bevragen, vanuit zeven soorten waarderingen. 33


Innozinnen Met Innozinnen kunt op een eenvoudige en speelse manier vanuit bestaande relaties en criteria op nieuwe relaties en criteria komen.

PMI-schema's Met PMI-schema’s kunt u afgewogen en constructief reageren op waarderingen van relaties en criteria uit de organisatie.

34


Systematisch beschouwen Systematisch beschouwen is volgens een vaste denkmethode problemen of uitdagingen stapsgewijs tot innovatie denken. De bekendste methoden zijn TRIZ (теория решения изобретательских задач 3) en ASIT (Advanced Systematic Inventive Thinking).

TRIZ TRIZ abstraheert contradicties uit relaties en criteria, en heft die op met een set principes en standaarden.

ASIT ASIT gebruikt vijf instrumenten om binnen een set relaties en criteria problemen op te lossen.

3

teoriya resheniya izobretatelskikh zadatch: theory of inventive problem solving

35


36


5

Interactie van de TLP met Procesgids en KAART Van TLP naar Procesgids De logische cascade van doelen ‘bepaalt’ welke bedrijfsprocessen uitgevoerd moeten worden om die doelen te halen. De ‘handelingen’ om de bedrijfsprocessen succesvol te laten verlopen, en de uit de causale cascade afgeleide redeneerregels worden beschreven in de Procesgidsen.

Uit Procesgids naar TLP Medewerkers -en via KAART ook klanten- kunnen feedback op de processen geven, die consequenties heeft voor de inrichting van de bedrijfsprocessen of zelfs voor de inrichting van de doelenboom – tot aan de weten regelgeving toe.

Van TLP naar KAART De processen die via KAART klantenfeedback opleveren, vloeien voort uit operationele bedrijfsdoelen, en zullen inclusief redeneerregels worden beschreven in de Procesgidsen.

Uit KAART naar TLP Er is alleen via de Procesgids terugkoppeling van klantervaringen naar de TLP.

37


6

Volledige inhoud 1 Twee driehoeken en drie bij wijze van managementsamenvatting _____________ 3 Van een Bermudadriehoek__________________________ 3 Naar een Gouden driehoek _________________________ 3 Een gouden aanpak _______________________________ 4 2

Bedrijfsprocessen in de TLP ____________________ 5 2.1

Een causale cascade als architectuur ________________ 6

2.2

Doelen en processen ____________________________ 6

2.3

Causale relaties ________________________________ 7

3

Anatomie van de TLP _________________________ 8 3.1 Eén organisatie_________________________________ 8 Met een of meer organisatie-eenheden__________________ 8 Te beoordelen op drie criteria _________________________ 8 3.2 Drie typen doelen in een organisatie ________________ 8 Strategische doelen_________________________________ 8 Te beoordelen op vier criteria _______________________ 9 Beleidsdoelen _____________________________________ 9 Te beoordelen op vier criteria _______________________ 9 Operationele doelen ________________________________ 9 Te beoordelen op vier criteria ______________________ 10 3.3 Twee typen processen om doelen te behalen –of eigenlijk drie 10 Productieprocessen ________________________________ 10 Te beoordelen op vier criteria ______________________ 10 Secundaire processen ______________________________ 11 Te beoordelen op vier criteria ______________________ 11 Waar zijn mijn projecten gebleven? ___________________ 11 Te beoordelen op vier criteria ______________________ 12 3.4 Drie typen relaties tussen doelen en processen _______ 12 Daarom-relaties __________________________________ 12 Omdat-relaties ___________________________________ 12 En-relaties _______________________________________ 13 Uiteenlopende paradigma’s onderbouwen de relaties ______ 13 3.5 Het lijkt een boom, maar het is een netwerk _________ 13 Netwerkorganisatie en organisatienetwerk ______________ 14 Lego-criterium____________________________________ 14

4

Implementeren van de TLP____________________ 15 4.1 1 2 3 4 5 6 7

Doelenbomen opzetten in 7 stappen _______________ 15 Postuleer een organisatie __________________________ 17 Formuleer strategische doelen ______________________ 18 Formuleer beleidsdoelen __________________________ 19 Formuleer operationele doelen______________________ 20 Ontwerp productieprocessen _______________________ 21 Ontwerp secundaire processen _____________________ 22 Ontwerp Projecten _______________________________ 23

4.2 Procesgidsen produceren en beheren_______________ 24 Procesgidsen beschrijven Processen die operationele doelen behalen _________________________________________ 24 Procesgidsen in drie principes ________________________ 24 38


1 Onderscheid actoren en stappen __________________ 24 2 Splits handeling en referenties ____________________ 24 3 Onderbouw referenties met redeneerregels __________ 25 4.3

Communicatieprocessen inrichten _________________ 25

4.4 Doelen en processen beschrijven en ontsluiten _______ 25 In TOGAF-termen is de TLP een "architecture" ___________ 26 4.5

Actoren opleiden_______________________________ 27

4.6 Doelen en processen permanent verbeteren _________ 27 Van beneden naar boven ___________________________ 28 Terugkoppelingen via Forums verwerken _____________ 28 Terugkoppelingen via KAART verwerken ______________ 28 Resultaten van Proces mining verwerken _____________ 29 Van boven naar beneden ___________________________ 30 Veranderingen in weten regelgeving verwerken _______ 30 Van opzij ________________________________________ 31 Convergent beschouwen __________________________ 31 Pro-aut-contra (PAC) ___________________________ 32 Meer-alternatieven-en-criteria (MAC)_______________ 32 Divergent beschouwen ___________________________ 32 Perspectiefschema's ____________________________ 33 AOI-schema's _________________________________ 33 Waardenwaaiers _______________________________ 33 Innozinnen ___________________________________ 34 PMI-schema's _________________________________ 34 Systematisch beschouwen _________________________ 35 TRIZ ________________________________________ 35 ASIT ________________________________________ 35 5

Interactie van de TLP met Procesgids en KAART ___ 37 Van TLP naar Procesgids ____________________________ Uit Procesgids naar TLP ___________________________ Van TLP naar KAART _______________________________ Uit KAART naar TLP ______________________________

6

39

37 37 37 37

Volledige inhoud ___________________________ 38


White paper. Tractatus Logico-Processus

Recommend Documents