Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)

! Een merkwaardige titel wellicht voor een verzameling artikelen die over

het internet gaat en de golven die over ons heen komen. Bij het lezen van het boek wordt het u duidelijk waarom we deze twee begrippen hebben gekozen. Oude patronen en verbanden verdwijnen of duiken soms ergens anders weer op. Nieuwe patronen ontstaan schijnbaar moeiteloos. Er is veel deining en er zijn weinig boeien om richting te geven. Dit boek, een bundel met samenhangende bijdragen, is het resultaat van een samenwerking tussen het lectoraat Digital World van Hogeschool INHolland en O&i. De schrijvers leggen de verbinding tussen een technologische ontwikkeling, die fascinerend en soms beklemmend is, en de inrichting van bedrijven in verschillende branches. Een digitale wereld die de manager van vandaag wel kent, maar niet altijd begrijpt. Door als lectoraat en O&i samen te werken, kunnen we de digitale wereld vanuit gedrag, individu, bedrijf en samenleving, belichten. Vanuit die gezichtspunten laten we zien waar wij elkaar ontmoeten, wat die ontmoeting ons brengt en hoe we visie en praktijk verbinden. Frans van der Reep Lectoraat Digital World Hogeschool INHolland Rotterdam www.inholland.nl/digitalworld Dirk de Wit O&i Utrecht www.oi.nl

Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)

verschillende gezichtspunten, zoals onderzoek en praktijk, processen en

Weven en Waven. Op naar digitopia?


Weven en Waven.

Op naar digitopia?


De complexiteit van eenvoud Procesgericht sturen en organiseren Dirk de Wit, O&i

Het is voor veel mensen nog niet zo lang geleden. De wekelijkse gang naar het bankkantoor om in de rij te staan voor een geldtransactie of het invullen van de bankgiroen acceptgirokaart. Het is nog niet zo lang geleden dat in plaats van enkele avonden doorbrengen op het internet we een middag naar een reisbureau gingen om vlucht en vakantie te boeken. Zoeken en boeken, huren van auto’s, prijzen vergelijken, statusinformatie over pensioenrechten bekijken vanachter je beeldscherm: het is een verworvenheid van nog maar enkele jaren. IT en internet hebben de interactie tussen klant en bedrijf veranderd. Onder de noemer van Web 2.0 zullen nieuwe vormen van interactie ontstaan tussen klant en bedrijf, bedrijven en medewerkers. Als we afgaan op de evangelisten, dan kunnen bedrijven in de extreme competitie van dit moment alleen overleven door mee te gaan op de golven van de nieuwe technologie en het centraal stellen van processen (Fingar, 2006). Snelheid van handelen en samenwerking over fysieke en virtuele grenzen heen zijn belangrijke drijfveren. Tegelijkertijd is het niet de technologie in zichzelf, maar de snelheid waarmee bedrijven hun processen weten aan te passen, bepalend. (Business) Process Management vormde het antwoord op deze verandering. Maar in welke mate volstaat dit paradigma om inhoud te geven aan die nieuwe relaties? Hebben we met procesgericht organiseren en sturen een middel in handen waarmee bedrijven kunnen inspelen op de snelle veranderingen van vandaag? Het handelen van bedrijven heeft verschillende dimensies, zoals: de klanten, het proces, de wijze waarop een bedrijf het proces ondersteunt, de medewerkers, de manier van organiseren en de rol van het management. In deze dimensies zit een eigen ontwikkelingsdynamiek. In dit artikel onderzoeken we hoe dit eisen stelt aan het procesgericht sturen binnen het bedrijf. Hoe zinvol is het om op processen te sturen in bedrijven die qua organisatievorm multidimensioneel zijn of die in termen van professionaliteit van medewerkers meer ad hoc dan gestructureerd zijn? Wat maakt de schijnbare eenvoud van het sturen op processen toch zo moeilijk in de praktijk? Kunnen bedrijven en managers overweg met de eenvoud van een procesgerichte organisatie of verzanden we in de business van ‘muddling through’?

32


De nieuwe kleren van de keizer Sinds het begin van dit millennium staat Business Process Management (BPM) vol op de kaart. Business Process Management, the third wave van Howard Smith en Peter Fingar markeerde een kentering in het denken over processen en de mogelijkheden van informatietechnologie. Een belangrijk uitgangspunt voor Smith en Fingar was dat de toenmalige technologie de ‘business’ processen zodanig kon ondersteunen dat zij voor de klant toegevoegde waarde boden. In de praktijk bleek veel van de technologie – die we nu samenvatten onder de noemer BPM-systemen – nog niet zover. Vijf jaar later constateerde Howard Smith dat de BPMS-ontwikkelingen nu zover zijn dat proceseigenaren en procesuitvoerders echt voorop kunnen lopen. En in hetzelfde jaar constateerde Peter Fingar in een provocerend artikel dat BPM geen lang leven meer beschoren was. Een aantal zaken dragen bij aan de scepsis die Fingar oproept: ( De verenging van het begrip BPM tot de wereld van BPM-systemen legt dezelfde mankementen bloot alsook bij andere systeemimplementaties. Het implementatieproces is onvoldoende doordacht en te weinig gericht op de mensen die met de systemen moeten gaan werken. ( Het besef dat de verandering in denken groter is dan alleen het benoemen van nieuwe rollen en het doorvoeren van nieuwe principes. Om de verandering in denken te bewerkstelligen, moeten – met name – de verschillende managementlagen worden meegenomen. ( De misvatting dat BPM in termen van De Caluwe (1999) alleen blauw is. BPM is niet alleen op de processen binnen de organisatie gericht. Het proces is immers niet meer of minder dan een combinatie van mensen en middelen die handelingen in bepaalde volgordelijkheid tot een resultaat brengen. Cruciaal in het bereiken van de prestaties is dat de mensen daartoe ook zijn toegerust, zowel randvoorwaardelijk als in mentale sfeer. ( Onenigheid over het doel leidt tot weerstand over het middel. BPM is geen oplossing, maar een middel om andere onderliggende doelen te bereiken. Indien, bijvoorbeeld in een professionele organisatie procesoptimalisatie plaatsvindt waardoor professionals minder baas over hun eigen agenda worden, zal de discussie eerder gaan over het middel dan het doel: een effectievere behandeling van de aanvraag. Hoe de verschillende belangen te bedienen zijn en hoe om te gaan met tegenkrachten, vraagt een veranderkundig perspectief. Heeft Peter Fingar nu het gelijk aan zijn zijde over dat wat in het afgelopen decennium een grote belofte leek, nu al slijtplekken begint te vertonen? Is het inmiddels zo dat niet alleen de keizer meer die nieuwe kleren draagt, maar zoveel mensen dat

De complexiteit van eenvoud

33

het nieuwe niet meer opvalt? Of zien alleen de echte gelovers, de inherente logica en schoonheid van procesgericht sturen en organiseren? Laten we een aantal dimensies verkennen die inzicht geven in de achterliggende complexiteit van een eenvoudig acroniem als BPM. Sturen, maar waarop? Vraag een doorsnee-manager naar de wijze waarop het bedrijf is samengesteld en hij komt met een verzameling businessunits en afdelingen met mooie strakke lijnen. Vraag een manager zijn oordeel te geven over een model waarin processen zijn weergegeven en hij zal zich laten afschrikken door de complexiteit. In het bedrijf ziet de manager mensen en systemen die in onderlinge interactie iets betekenen. Hij vertrouwt erop dat al die activiteiten leiden tot een beter resultaat. En soms heeft de manager daarbij zelfs de klant in beeld. Waarop sturen managers of hoe sturen managers? Meestal sturen zij aan de hand van meer of minder expliciete regels, sturen zij op gedrag en laten zij zich leiden door cijfers over omzet, rendement of uitnutting van het afdelingsbudget. Het proces is voor de doorsnee-manager niet herkenbaar, vaak onzichtbaar en geen concreet object van sturing. Klantgerichtheid blijft beperkt tot de afdeling Verkoop en de training van medewerkers. Procesgericht sturen begint dus bij bewustwording van de manager dat er iets te bereiken valt voor die groep waaraan het bedrijf haar bestaansrecht ontleent: haar klanten. De klant: me, myself and I Maar wie is dan die klant? Een van de onmiskenbare ontwikkelingen in de afgelopen jaren heeft te maken met het klantbegrip. ‘Klant’ is een gevleugeld woord, daar waar voorheen termen als ‘burger’, ‘patiënt’ en ‘consument’ een heldere duiding gaven. Bedrijven hebben daarin nadrukkelijk gefaciliteerd door dankzij de ontwikkelingen in IT de klant in een andere positie te plaatsen. In de betekenis van service aan de klant heeft internet ertoe geleid dat zelfbedieningsconcepten die in andere branches al fysiek gemeengoed waren, ook virtueel zijn geworden. In het woord zelfbediening neemt ‘zelf’ een belangrijke plaats in. Het zelf zijn, de individu in zijn verschillende sociale contexten, neemt daarin een belangrijk plaats in. Dit heeft niet alleen een plaats in de manier waarop bedrijven klanten benaderen, maar omgekeerd ook in de manier waarop klanten hun leveranciers aanspreken. Klanten participeren actief in het ontwerp van het product en de dienst.

34


Mass customization en de ‘age of narcissism’ zijn samengevloeid in het vooropstellen van de individuele wensen: de beleving van maatwerk is de sleutel tot succes. Het staat de klant vrij om zijn kanalen te kiezen, maar hij krijgt afhankelijk van zijn kanaal wel te maken met gestandaardiseerde protocollen. En de bedrijven verschuiven onder het mom van service en vooral de beleving van service de organisatiegrens over de klant heen. Voor het inchecken op sommige luchthavens is het bijvoorbeeld de passagier die alle handelingen tot het plakken van de labels toe zelf verricht. Hoewel concepten als ketenomkering geen grote vlucht hebben genomen, is de klant vaak de partner van de organisatie. Met het partnerzijn, kijkt de klant verder in het bedrijf en moet het bedrijf zich nog meer bewust zijn van het proces dat zich bij de klant afspeelt: de verwachting ‘managen’ is daarbij een onlosmakelijk onderdeel van het sturen op het proces. In eigen kluwen verward Bedrijven hebben in toenemende mate te maken met de oplopende kosten van hun ITomgeving. Niet alleen kosten in onderhoud van het bestaande, maar juist als er veranderingen zijn in producten, regelgeving of de manier van werken, lopen de kosten van die verandering hoog op. Over de jaren heen is er een grote verwevenheid van applicaties ontstaan die veranderingen moeilijk hanteerbaar maken. Tegelijkertijd dragen veel bedrijven nog de lasten van investeringen in standaardpakketten die hun eigen flexibiliteit verminderen. Softwareleveranciers hebben concepten als service oriented architectures (zie ook het artikel ‘De contouren van het adaptieve bedrijf’) en BPM ontdekt om hun belofte van flexibiliteit waar te maken. ERP-leveranciers proberen de sprong te maken van pakketten voor processen naar configureerbare oplossingen op basis van services. In de woorden van Howard Smith (2008) is niet langer het proces gevangen in het systeem, maar genereren de nieuwe oplossingen de processen met behulp van webservices. Ook hierbij klinkt de waarschuwing door dat IT-leveranciers en analisten zoals Gartner en Forrester, een continue dans uitvoeren waarbij de klanten als muurbloemen aan de kant zitten. De beloften van BPM-systemen kunnen snel plaatsmaken voor de volgende mode, zoals de belofte van de serviceoriëntatie of een BPMS. De aandacht voor zowel de traditionele leveranciers van BPM-systemen en de aandacht voor serviceoriëntatie leiden tot betere oplossingen, maar geven tegelijkertijd aan dat de IT-functionaliteit van vandaag wordt ingehaald door de aangekondigde IT-innovaties van morgen (Smith en Fingar, 2005). De recente aandacht voor menselijke interactie als kern van


35

BPM en de IT-ondersteuning van die menselijke interactie lijken al in die richting te wijzen (Harrison-Broninski, 2005, Fingar, 2008). Het ideaal dat processen optimaal zijn ondersteund door de juiste IT, krijgt een andere wending. De mogelijkheden van webtechnologie leiden ertoe dat processen zich vormen tijdens de interactie. Een omkering die nieuwe eisen stelt aan sturing en de rol van managers en medewerkers. Hé, daar loopt een medewerker Waarde creëren voor de klant is een bindend element om procesgericht werken op het netvlies van medewerkers te krijgen. Tegelijkertijd is de klant dus ook medewerker. In figuurlijke zin als partner in het proces dat hem raakt, in letterlijke zin in zijn rol als werknemer. De eisen die klanten stellen aan bedrijven, stellen zij ook in hun rol van medewerker. Het is niet langer de manager en het bedrijf die bepalen wat goed is voor jou in de rol van medewerker, maar ook hier is sprake van een vorm van omkering. Past deze manager en dit bedrijf nog bij mijn gedachteontwikkeling en gewenste loopbaanperspectief? Als de omstandigheden op de arbeidsmarkt wat minder zijn, temporiseren de medewerkers hun ambities. Daar waar klantloyaliteit onder druk is komen te staan, geldt dit ook voor medewerkerloyaliteit. Het anders organiseren, zoals in social networks tot uitdrukking komt, plaatst de verhouding tussen werkgever en medewerker in een nieuw perspectief. Het is een open vraag of de procesgerichte organisatie ertoe bijdraagt dat een medewerker zo’n klimaat treft. De nieuwe professional, de ZZP’er, de medewerker anno 2010 zoekt naar ruimte en eigen verantwoordelijkheid. De filosofie van het procesgericht organiseren kan daaraan bijdragen. Het onderliggende theoretisch model lijkt zo simpel. Door inzicht te creëren in de processen ontstaat de mogelijkheid om verantwoordelijkheden expliciet te maken. Indien we verantwoordelijkheden expliciet maken, stelt dat het managementteam in staat te kunnen delegeren. In de kunst van het delegeren zit een belangrijke crux. Delegeren vraagt niet alleen een bepaalde ontvankelijkheid van de medewerker, waarin het nemen van eigen verantwoordelijkheid en samenwerking belangrijke elementen zijn. Hierin past niet een model waarbij de motivatie van de medewerker langs de as van taaksturing verloopt. Dit vraagt vooral ook een bepaalde leiderschapstijl die past bij die eigen verantwoordelijkheid. Kantelbaar of kantelklaar? Het beeld dat een bedrijf zich kantelt, roept bij veel managers en medewerkers beroering op. Kantelen roept een associatie op met ingewikkelde vormen van be-

36


sturing, grote veranderingen en uiteindelijk weinig resultaten: de klant verdwijnt uit beeld. Ingewikkelde vormen van matrixorganisaties, multidimensionele organisaties waarin afhankelijk van het probleem zich coalities vormen zijn in ogen van sommige organisatiedeskundigen de oplossing van vandaag: juist door de organisatievorm los te laten en voorwaarden te creëren waaronder mensen zich kunnen organiseren, ontstaat de organisatie vanzelf. De snelheid van handelen, waarbij het ‘merk’ en het netwerk ondersteund door webtechnologie cruciaal zijn, vraagt een andere organisatievorm. Juist door de macht bij de competentie te leggen en niet bij de hiërarchie zullen bedrijven zich beter gaan organiseren. Indien daarbij het klantperspectief voor ogen wordt gehouden, is het denken in processen een logisch uitvloeisel. Het logisch uitvloeisel stuit op de weerbarstigheid van functioneel georganiseerde bedrijven. Hetgeen rationeel logisch is, is soms moeilijk te vertalen naar iets wat praktisch werkbaar is; dit vraagt niet alleen een logische bewustwording, maar ook een vertaling naar gedrag. De manager is niet langer diegene die stuurt, maar ook diegene die leiderschap moet tonen en daarbij moet inspelen op het gedrag. Maar wie is nu verantwoordelijk? Een procesgerichte organisatie veronderstelt dat de horizontale stroom boven de verticale stroom gaat. In de praktijk blijkt dat het ideaalmodel van een procesgerichte organisatie lang niet altijd optimaal is. De facto blijken en blijven veel bedrijven hiërarchisch in structuur. Het aantal managementlagen mag dan in theorie beperkt zijn, de ‘chain of command’ loopt van boven naar beneden. Benoemen van verantwoordelijkheid en daaraan gekoppeld autonomie van handelen is van belang om procesgericht sturen echt vorm te kunnen geven. In het jargon hebben we daar mooie termen voor bedacht als ‘proceseigenaar’en ‘procesmanager’. In de praktijk treffen we die rollen maar in beperkte mate aan binnen onze bedrijven. Het gaat hierbij ook minder om het label dan om de betekenis die een bedrijf hieraan wil geven. Om de klant effectief te kunnen bedienen, heeft het management met procesgericht werken een prachtig middel voorhanden om toegevoegde waarde te creëren. Om dan ook nog te kunnen sturen, moet duidelijk zijn wie de verantwoordelijkheid voor het geheel draagt en wie operationeel ingrijpt. Dit spel van samenwerking tussen businessunits vraagt een leiderschapstijl waarbij de prestatie van het collectief belangrijker is dan de individuele (sub)optimalisatie.


37

Welke jas trekt de keizer aan? De verschillende dimensies geven goed weer dat verschillende belangengroepen hoge eisen stellen aan de besturing en inrichting van onze bedrijven. Die eisen

Sturing om processen vraagt ook om vaststellen van verantwoordelijkheid. Gangbare begrippen daarvoor zijn proceseigenaar en procesmanager. De (bedrijfs)proceseigenaar is verantwoordelijk voor: 1. Vaststellen van eisen (PI’s) en randvoorwaarden aan het bedrijfsproces (klant-tot-klant)

lopen langs de assen van besturing, mensen, middelen en klanten. Daarmee

en de daartoe behorende (werk)processen. 2. Tactisch aansturen van de (werk) procesmanager(s).

construeren we de complexiteit. In de wereld van managementacroniemen zijn we geneigd het one size fits all-principe toe te passen. BPM biedt de oplossing voor alle bestaande problemen: zie hier het pad van de softwareleveranciers.

De (werk)procesmanager is verantwoordelijk voor: 1. Inrichten en aansturen van het proces. 2. Rapporteren over de uitvoering aan de (bedrijfs)proceseigenaar. De uitvoering van deze rollen vindt veelal in combinatie plaats met staande managementrollen binnen een bedrijf.

Aan de andere kant wordt BPM ook gezien als een bepaalde managementfilosofie waarin sturing op processen centraal staat. Die sturing op processen raakt in hoge mate de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de verschillende managementlagen binnen een bedrijf. Deze manier van kijken brengt een aantal van de genoemde dimensies bij elkaar. In een procesgerichte organisatie is een centrale plaats weggelegd voor de afnemer van het product of de dienst. Een bedrijf moet haar activiteiten zo organiseren dat zij waarde creëert voor haar afnemer. Deze klantoriëntatie is vanzelfsprekend niet het exclusieve domein van een procesgerichte organisatie, maar een leidend motief voor inrichting. Voor veel managers is de logica dat (de waarde van) een product of dienst wordt gecreëerd via het bedrijfsproces vanzelfsprekend. De rationaliteit van het verhaal spreekt voor zich. Daarmee is het nog niet zonneklaar dat managers willen en kunnen denken en handelen in processen. Als het hoger management bereid zou zijn te veranderen, dan zouden zij met andere criteria gaan werken dan omzet,

38


winst en cashflow: de klant en zijn behoefte en de prestaties van de bedrijfsprocessen zouden hoger op de agenda komen te staan. In het realiseren van een procesgerichte organisatie en vormgeving van sturing is een belangrijke rol weggelegd voor verschillende managementlagen: zowel in de vraag wat het object van sturing is als de manier waarop de sturing plaatsvindt. Onzichtbare processen, persoonlijke beheersing Voor veel managers is het proces in Business Process Management nog niet zichtbaar. Zij zien hun bedrijf als een veelheid van handelingen uitgevoerd door mensen, machines en IT-systemen. Voor de manager is het voldoende dat het proces is beschreven, zodat uit te voeren werkzaamheden en risicomaatregelen expliciet vastliggen. Het proces is onvoldoende tastbaar, laat staan wie daarvoor verantwoordelijk moet zijn. Wat valt er te ‘managen’ als er geen tastbaar object van sturing is? Naast het feit dat managers zich onvoldoende bewust zijn van de processen binnen hun organisatie, zijn zij er vaak niet in geïnteresseerd. In de bestuurskamer gaat het vaker over groei van de onderneming, over acquisities over fusies en minder over hoe de klant beter te bedienen. Het carrièrepad van de manager loopt niet langs het optimaal ingerichte bedrijfsproces, maar langs de functioneel ingerichte organisatie. Het doorbreken van dit denken, dat bijna genetisch gecodeerd lijkt te zijn, noemt Spanyi (2008) een van de grootste uitdagingen in de ontwikkeling van procesgericht sturen. Een ander dilemma is dat de manager vaak niet weet wat in het bedrijf moet veranderen om procesgericht te kunnen sturen. Hoe moet een lijnmanager omgaan met verantwoordelijkheden en bevoegdheden die niet langer in de hiërarchische lijn zijn belegd? Veranderingen in procesgericht sturen, eindigen niet met het maken van procesbeschrijvingen. Het begint met een andere manier van kijken naar de onderneming. Fingar (2006) wijst erop dat de ontwikkelingen van de laatste jaren zo extreem zijn dat ondernemers er niet aan ontkomen hun bedrijf anders in te gaan richten: met de klant als primaire focus en het proces centraal. De bereidheid zowel de omgeving als het eigen bedrijf met andere ogen te bezien, heeft betrekking op het lerend vermogen van de onderneming. Lerend vermogen heeft betrekking op het individu, het team en het bedrijf als geheel. Een manager moet als persoon kunnen leren, voordat het mogelijk is dat een team


39

lerend vermogen ontwikkelt. En als een team geen lerend vermogen heeft, zal ook de organisatie deze niet ontwikkelen. De verandering naar een procesgerichte organisatie moet die componenten hebben die Senge (1990) al omschreef in de vormgeving van een lerende organisatie. Het bedrijf moet een gedeelde visie hebben ten aanzien van de toekomst. Wat betekent het voor het bedrijf om procesgericht te sturen? De gedeelde visie is daarbij niets iets wat in gouden letters via nieuwsbrieven, zeepkisten en het intranet wordt gecommuniceerd, maar wat het gedragen resultaat is van individuen met gemeenschappelijke doelen voor medewerkers op verschillende niveaus: een gedeelde betekenisgeving is daarin een belangrijke voorwaarde. Het bedrijf moet verder in staat zijn het gezamenlijke mentale model uit te dragen. Hiervoor is een persoonlijke beheersing van de manager een noodzakelijke randvoorwaarde. De persoonlijke beheersing is gebaseerd op het kunnen doorgronden van iets dat buiten productiebedrijven slecht zichtbaar is: het verloop van het proces en de waardetoevoeging in het proces. Persoonlijke beheersing is ook gebaseerd op het willen ontwikkelen en groeien als individu. Hierbij gaat het niet alleen om het managen in de vorm van in control zijn, maar het ontwikkelen van een leiderschapstijl waarin de kunst van het loslaten tot kunde verheven is. Onderdeel van die persoonlijke groei is ook het kunnen loslaten van het vertrouwde idee dat een optimaal presterende afdeling of businessunit leidt tot een optimaal resultaat voor het bedrijf: een gezamenlijk mentaal model. Hierbij kan het zo zijn dat voor een effectieve bundeling van kennis en expertise de functionele indeling nog steeds overeind blijft. Vanuit de persoonlijke beheersing en het gezamenlijk mentaal model is het mogelijk te bouwen aan het lerend vermogen van het team. Spanyi (2003) omschrijft BPM als een teamsport, waarin het team speelt om te winnen. Een groep van managers die elk met een behoorlijke intelligentie de eigen businessunit aanstuurt, kan als team ondermaats presteren. Een topteam bestaat niet altijd uit alleen topspelers. Pas als de randvoorwaarden voor de persoonlijke beheersing en de bereidheid van het management als een team te willen optreden aanwezig zijn, kan de onderneming de transformatie naar procesgerichtheid maken. Terug naar de eenvoud In de wereld van vandaag wordt de manager geconfronteerd met (schijn)complexiteit. Uit de behoefte controle te houden, zijn in een complexe wereld oplossingen gewenst. KISS en DOEN zijn niet voor niets de krachtige mantra’s van deze tijd. De eenvoud van het procesgericht organiseren en sturen zit in de kern van de praktijk: BPM is een

40


managementpraktijk die gebaseerd is op de zienswijze dat door binnen een bedrijf processen centraal te stellen, een betere bediening van klanten mogelijk is (effectief) met tegelijkertijd een efficiëntere inrichting. De complexiteit schuilt daarin dat we in de hang naar het vertrouwde voorbijgaan aan dimensies van het nieuwe. De jas die het bedrijf daarbij moet aantrekken, is het procesgericht sturen niet te zien als oplossing van alle problemen, maar als een perspectief waarmee zij verschillende vraagstukken kan oppakken. Vraagstukken die te maken hebben met het presteren richting klanten, met de flexibiliteit in relatie tot de complexe IT-landschappen en het gevoel niet langer greep te hebben op de eigen bedrijfsvoering. Dat maakt de complexe wereld niet eenvoudiger, maar helpt de wereld overzichtelijker te maken en de logica van procesgericht werken dichtbij klant en medewerker te brengen. Literatuur ( Fingar Peter, Extreme competition: innovation and the great 21 st century business reformation (Meghan-Kiffer Press, 2006). ( Fingar Peter, BPM is dead, viva la BPM, in BPtrends, www.bptrends.com, september 2008. ( Harmon Paul, The state of business process management, www.bptrends.com, February 2008. ( Harrison-Broninski, Keith, Human Interactions, the heart and the soul of business process management (Megan-Kiffer Press, 2005). ( Senge Peter, The fifth discipline, the art and practice of the learning organization, Currency/Random House, 1990. ( Smith Howard, Peter Fingar, Business Process Management, The Third Wave, Meghan Kiffer Press, Tampa, 2002. ( Smith Howard, Peter Fingar, ‘IT does not matter, business processes do’, in: Smith Howard, Peter Fingar, The Third Wave, newsletter, january 2005, www.bptrends.com. ( Smith Howard , BPMS 2008 – Look Back to Look Forward, BPTrends, February 2008, www.bptrends.com. ( Spanyi Andrew, Business process management is a team sport, Meghan Kiffer press, 2003. ( Spanyi Andrew, More for Less: The Power of Process Management, Meghan Kiffer press, 2008.


41

! Een merkwaardige titel wellicht voor een verzameling artikelen die over

het internet gaat en de golven die over ons heen komen. Bij het lezen van het boek wordt het u duidelijk waarom we deze twee begrippen hebben gekozen. Oude patronen en verbanden verdwijnen of duiken soms ergens anders weer op. Nieuwe patronen ontstaan schijnbaar moeiteloos. Er is veel deining en er zijn weinig boeien om richting te geven. Dit boek, een bundel met samenhangende bijdragen, is het resultaat van een samenwerking tussen het lectoraat Digital World van Hogeschool INHolland en O&i. De schrijvers leggen de verbinding tussen een technologische ontwikkeling, die fascinerend en soms beklemmend is, en de inrichting van bedrijven in verschillende branches. Een digitale wereld die de manager van vandaag wel kent, maar niet altijd begrijpt. Door als lectoraat en O&i samen te werken, kunnen we de digitale wereld vanuit gedrag, individu, bedrijf en samenleving, belichten. Vanuit die gezichtspunten laten we zien waar wij elkaar ontmoeten, wat die ontmoeting ons brengt en hoe we visie en praktijk verbinden. Frans van der Reep Lectoraat Digital World Hogeschool INHolland Rotterdam www.inholland.nl/digitalworld Dirk de Wit O&i Utrecht www.oi.nl


verschillende gezichtspunten, zoals onderzoek en praktijk, processen en



Weven en Waven.

Op naar digitopia?


Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)

Recommend Documents