Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)

! Een merkwaardige titel wellicht voor een verzameling artikelen die over

het internet gaat en de golven die over ons heen komen. Bij het lezen van het boek wordt het u duidelijk waarom we deze twee begrippen hebben gekozen. Oude patronen en verbanden verdwijnen of duiken soms ergens anders weer op. Nieuwe patronen ontstaan schijnbaar moeiteloos. Er is veel deining en er zijn weinig boeien om richting te geven. Dit boek, een bundel met samenhangende bijdragen, is het resultaat van een samenwerking tussen het lectoraat Digital World van Hogeschool INHolland en O&i. De schrijvers leggen de verbinding tussen een technologische ontwikkeling, die fascinerend en soms beklemmend is, en de inrichting van bedrijven in verschillende branches. Een digitale wereld die de manager van vandaag wel kent, maar niet altijd begrijpt. Door als lectoraat en O&i samen te werken, kunnen we de digitale wereld vanuit gedrag, individu, bedrijf en samenleving, belichten. Vanuit die gezichtspunten laten we zien waar wij elkaar ontmoeten, wat die ontmoeting ons brengt en hoe we visie en praktijk verbinden. Frans van der Reep Lectoraat Digital World Hogeschool INHolland Rotterdam www.inholland.nl/digitalworld Dirk de Wit O&i Utrecht www.oi.nl

Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)

verschillende gezichtspunten, zoals onderzoek en praktijk, processen en

Weven en Waven. Op naar digitopia?


Weven en Waven.

Op naar digitopia?


De contouren van het adaptieve bedrijf Rob van de Wetering en Gerard van der Zaal, O&i De wereld om ons heen is veranderlijk. Klanten stappen over op nieuwe (communicatie- en aankoop)kanalen, concurrenten komen steeds sneller met aantrekkelijke innovaties en (internationale) overheden produceren voortvarend nieuwe voorschriften ter bescherming van burgers, milieu of maatschappij. Voor hedendaagse bedrijven is het een belangrijke uitdaging om de aansluiting te behouden op die snel veranderende omgeving. Mee veranderen is noodzakelijk, maar door de druk van marktwerking, publieke opinie en/of opdrachtgevers is bedrijven weinig tijd gegund om de bedrijfsinrichting voldoende snel en adequaat aan te passen. In de praktijk zien we dat veel bedrijven daarmee worstelen. Dat maakt de moderne manager zeer ontvankelijk voor managementgoeroes, IT-leveranciers en adviesbureaus die hem met nieuwe concepten, methoden en technieken verder willen helpen. Maar al die nieuwe ideeën maken hun belofte zelden waar. De twee grootste oorzaken daarvan zijn naar onze mening: ( de benodigde randvoorwaarden passend bij de nieuwe ambities zijn niet allemaal ingevuld; ( er wordt onvoldoende rekening gehouden met de historie en de cultuur van het bedrijf. Fragiel evenwicht Vaak hebben nieuwe concepten, methoden en technieken pas toegevoegde waarde, als deze met respect voor en op maat van de bestaande bedrijfsinrichting en bedrijfscultuur worden ingepast. Belangrijk is daarom dat het management zich niet het hoofd op hol laat brengen door veelbelovende innovaties, maar op zoek gaat naar een balans tussen het gewenste, het noodzakelijke en het mogelijke. In dit hoofdstuk zoeken we daarom naar een fragiel evenwicht tussen het nieuwe en het bestaande, tussen theorie en praktijk, tussen toekomst en verleden en tussen wenselijkheid en realiteit. Enerzijds presenteren we een nieuw concept: het ‘adaptieve bedrijf’ als bruikbaar antwoord op de enorme omgevingsdynamiek. Bedrijven die succesvol willen blijven, ontkomen er niet aan daar in meer of mindere mate mee aan de slag te gaan. Anderzijds realiseren wij ons dat het adaptieve bedrijf zich in veel opzichten nog moet

110


gaan bewijzen en zo complex is dat het zich onmogelijk in één keer laat implementeren. De ontwikkelingen in de richting van het adaptieve bedrijf zijn echter op een dermate breed front, zowel in bedrijfsleven als in de publieke sector, zichtbaar, dat we enkele in het oog springende contouren van dit concept niet onbesproken willen laten.1 Het begrip ‘adaptief bedrijf’ is veelomvattend. In de kern hebben we het over een bedrijf dat veelvuldig met veranderingen wordt geconfronteerd die ingrijpend zijn voor het presteren en het functioneren van het bedrijf, en dat zo is ingericht dat het snel en beheerst op die veranderde of veranderende omstandigheden weet in te spelen. Daarmee zijn we in lijn met bijvoorbeeld Rijsenbrij, Schekkerman en Hendrickx (2004). Het adaptieve bedrijf, zoals wij dat bedoelen, vertoont een grote mate van wendbaarheid of ‘agility’. Dit betekent bijvoorbeeld dat het bedrijf snel en efficiënt nieuwe of aangepaste producten in de markt moet kunnen zetten. Of zonder fundamentele aanpassingen van de bedrijfsinrichting aan gewijzigde (wets)voorschriften moet kunnen voldoen. Of in staat moet zijn om bij een nieuwe of veranderende marktvraag andere samenwerkingspartners aan te haken. Deze vorm van adaptiviteit stelt eisen aan alle aspecten van het bedrijf, zoals de opbouw van het productassortiment, de procesinrichting, de organisatievorm, het besturingsmodel en de mensen en middelen. In dit hoofdstuk laten we zien dat we met het concept ‘adaptief bedrijf’ voortbouwen op twee andere ontwikkellijnen in en rond bedrijven: de ontwikkeling van het marktgerichte bedrijf en de ontwikkeling van de informatietechnologie. Vervolgens gaan we in op de betekenis van het begrip ‘adaptiviteit’ voor de verdere invulling van de informatietechnologie (IT) en de gevolgen voor de cultuur van het adaptieve bedrijf. De ontwikkeling van het marktgerichte bedrijf Het zoeken naar een gepaste respons op veranderingen in en om het bedrijf is misschien wel de kerntaak van de moderne manager. Menig bedrijf zoekt daarbij houvast in een vorm van marktgerichtheid. Veel van het gedachtegoed over het ‘marktgerichte bedrijf’ stamt uit de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw.

1

Voor een uitgebreidere verhandeling over de betekenis van het concept ‘adaptief bedrijf’ verwijzen we naar ons boek ‘Werken onder architectuur’ dat in maart 2010 is verschenen bij Koninklijke Van Gorcum BV in Assen (ISBN 978 90 232 4605 3).

De contouren van het adaptieve bedrijf

111

In Nederland verscheen in 1991 bijvoorbeeld het boek “Marktgericht ondernemen” van Bolwijn en Kumpe (1991). Daarin schetsen zij hoe de succesfactoren van grote industriële ondernemingen en commerciële dienstverleners in de loop der jaren zijn verschoven. Bolwijn en Kumpe onderscheiden vier fasen: na een periode van nadruk op efficiëntie (jaren ’60), is in de concurrentiestrijd zwaarder accent komen te liggen op kwaliteit (jaren ’70), gevolgd door een aanvullend streven naar flexibiliteit (jaren ’80), totdat in de meest concurrerende sectoren uiteindelijk steeds meer aandacht uitging naar het innovatievermogen van het bedrijf (jaren ’90). Elke fase gaat gepaard met een ander ‘businessmodel’. Typerend voor succesvolle bedrijven is volgens Bolwijn en Kumpe dat aan de eisen uit eerdere fasen moet zijn voldaan voordat de overgang naar een volgende fase mogelijk wordt. Dat betekent dat elke volgende fase extra eisen aan de onderneming stelt (zie de tweede kolom van bijgevoegde tabel). Bolwijn en Kumpe leggen een verbinding tussen de eisen die de omgeving aan het bedrijf stelt en de prestatiecriteria waarop het bedrijf dan moet sturen. In elke nieuwe fase neemt het aantal prestatiecriteria daardoor toe (derde kolom). Succesvolle ondernemingen weten via aanpassingen in hun interne organisatie steeds weer op die veranderende prestatiecriteria aan te sluiten (vierde kolom). De kenmerken van de daarvoor benodigde verandertrajecten blijken volgens Bolwijn en Kumpe per fase te verschillen (vijfde kolom).

Periode

Markteisen

Prestatiecriteria

Kenmerken interne organisatie

Kenmerken verandertraject

Dominante procesoriëntatie

accent op gestandaaraanpassingen diseerd in structuur proces

Tot jaren ’60: prijs de efficiënte firma

efficiëntie

specialisatie en hiërarchisering

Jaren ’70: prijs, kwaliteit de kwaliteitsfirma

efficiëntie + kwaliteit

communicatie en accent op beheerst, samenwerking aanpassingen klantgericht in cultuur proces

Jaren ’80: de flexibele firma

prijs, kwaliteit, efficiëntie + keuze/levertijd kwaliteit + flexibiliteit

integratie en accent op flexibel, decentralisering aanpassingen kortcyclisch in structuur proces

Vanaf jaren ’90: de innovatieve firma

prijs, kwaliteit, efficiëntie + keuze/levertijd, kwaliteit + uniekheid flexibiliteit + innovativiteit

participatie en proactief, accent op democratisering aanpassingen creatief, in cultuur lerend proces

Bron: Bolwijn en Kumpe, 1991; bewerkt

112


In de eerste en derde fase moet het accent op structuuraanpassingen worden gelegd, in de tweede en vierde fase op cultuuraanpassingen. In de praktijk zien we overigens dat het bij dergelijke ingrijpende veranderingen in bedrijven nooit alleen om structuuraanpassingen of alleen om cultuuraanpassingen gaat. In elk groot verandertraject zijn beide invalshoeken cruciaal voor het succesvol doorvoeren van de verandering. Bij de overgang naar een ander ideaaltype (of businessmodel) blijkt ook de procesoriëntatie van het betreffende bedrijf te veranderen (zie de rechterkolom van de tabel). In de inmiddels meer traditionele bedrijven, door Bolwijn en Kumpe getypeerd als ‘de efficiënte firma’, is standaardisatie tot kunst verheven. De massaproductie via de lopende band is een mooi voorbeeld. In latere jaren zijn steeds welvarender consumenten hogere kwaliteitseisen gaan stellen. Dit heeft ertoe geleid dat bedrijven zich als ‘kwaliteitsfirma’ gingen toeleggen op de kwaliteitsverbetering van het product en de beheersing van het achterliggende productieproces. Maar voor de hedendaagse consument is dat niet meer voldoende. In veel productiebedrijven, te typeren als ‘de flexibele firma’, zijn de processen nu daarom nadrukkelijker gericht op de door de klant gewenste snelheid, variatie en afwisseling in het aanbod en een korte ‘timeto-market’ bij introductie van nieuwe producten. Andere ondernemingen gaan nog een stap verder. Zij zoeken als ‘innovatieve firma’ naar mogelijkheden om proactief en creatief in te spelen op de nieuwste wensen en behoeften van de steeds beter geïnformeerde en verwende hedendaagse klant. Om die reden proberen de betreffende bedrijven bewust van hun ervaringen te leren en deze zo snel mogelijk weer toe te passen. Er zijn meer van dit soort fasenmodellen ontwikkeld, elk met hun eigen specifieke benadering. In de meeste modellen wordt een soortgelijke wetmatigheid geconstateerd als bij Bolwijn en Kumpe. Maar er zijn auteurs, zoals Baden-Fuller en Stopford (1992), die tegenspreken dat er een vaste volgorde geldt in markten organisatieontwikkeling en de factoren waarmee een bedrijf commerciële successen kan boeken. Wat de uiteenlopende fasenmodellen evenwel gemeenschappelijk hebben is de conclusie dat nieuwe businessmodellen voortbouwen op het succes van hun voorgangers. Dat strookt met onze opvatting dat het adaptieve bedrijf dient voort te bouwen op de ontwikkeling van het marktgerichte bedrijf en pas tot volle wasdom kan komen als de voorafgaande fasen van marktgerichtheid op enig moment zijn doorlopen.


113

In diverse sectoren zien we dat bedrijven zich ruwweg langs de ontwikkellijnen van Bolwijn en Kumpe hebben ontwikkeld. Maar Bolwijn en Kumpe signaleerden zelf al dat de geschetste ontwikkelingen niet door elk bedrijf en in elke bedrijfstak even snel worden doorlopen. In onze adviespraktijk komen we nog steeds bedrijven tegen die worstelen met de invulling van het concept van ‘de kwaliteitsfirma’. Het bedrijf leeft dan strikt genomen misschien wel alle regels na om ISO-gecertificeerd te kunnen zijn, maar de cultuur (het kwaliteitsbewustzijn bij de medewerkers!) die nodig is om tot een echte ‘kwaliteitsfirma’ uit te groeien is nog lang niet overal in het bedrijf aanwezig. Tegelijkertijd zien we ook bedrijven die ondertussen al wat verder kijken dan het concept van de ‘innovatieve firma’. In het marktgerichte bedrijf van Bolwijn en Kumpe ligt de focus sterk op de klant. Veel bedrijven zijn er inmiddels achtergekomen dat met die focus niet langer kan worden volstaan. Naast klanten, leveranciers en concurrenten zijn ook andere partijen van belang. De markt is niet allesbepalend. Er zijn partijen in de omgeving die aanvullende of zelfs tegenstrijdige eisen stellen aan het functioneren van het bedrijf. Op zichzelf is deze constatering niet nieuw. Wat wel voor bedrijven merkbaar wordt, is dat partijen in de omgeving kritischer worden, zich beter weten te organiseren, zich meer met het bedrijf bemoeien en daarin minder voorspelbaar worden. Aandeelhouders, milieubewegingen, consumentenorganisaties en kopersverenigingen kunnen door het bespelen van de media, lobby-activiteiten richting de overheid, de inzet van beroepsprocedures en andere juridische stappen managers tot wanhoop drijven. Het blijkt voor kleine partijen mogelijk concrete bedrijfsplannen volledig te frustreren of de top van grote ondernemingen te dwingen hun eerdere strategische koers drastisch bij te stellen. Het is derhalve onverstandig als een bedrijf zich uitsluitend op de markt richt. Het moet ook aansluiting zoeken bij en samenwerken met andere partijen in de omgeving. Van Assen, Notermans en Wigman (2007, p.23) spreken in dit verband van ‘connectiviteit’ als een nieuwe markteis, aanvullend op de bestaande markteisen zoals door Bolwijn en Kumpe geschetst. Daar waar de zelfstandige uitvoering van productie en dienstverlening voorheen als het hoogste goed werd beschouwd en samenwerking met andere bedrijven bij voorkeur werd beperkt, is samenwerken voor het adaptieve bedrijf ‘a way of life’.

114


De begrippen flexibiliteit en innovativiteit uit het concept marktgerichtheid zijn nog volop actueel, maar door de veranderende context worden aan bedrijven steeds zwaardere eisen gesteld (zie ook Strikwerda, 2008). Door de ontwikkelingen in de informatietechnologie hebben bedrijven gelukkig meer mogelijkheden gekregen om hun adaptiviteit te vergroten. De ontwikkeling van de informatietechnologie De technologie voor de informatievoorziening is voortdurend in ontwikkeling. In het begintijdperk van de informatietechnologie (IT) kenden veel bedrijven slechts één computersysteem, als ze er al een hadden. De eindgebruikers gingen met hun ponskaarten naar de centrale computer om daar de berekening te laten uitvoeren. In een later stadium kon de medewerker, dankzij een client-server architectuur, via een eenvoudig workstation op zijn bureau contact leggen met de centrale server waar de applicatie draaide. Vanaf 1975 kwamen de eerste ‘personal computers’ (PC’s) op de markt, waarmee automatisering niet langer onlosmakelijk verbonden was met de aanwezigheid van een rekencentrum. Medewerkers kregen via dezelfde PC steeds meer en steeds geavanceerdere applicaties tot hun beschikking. De koppeling tussen de informatiesystemen was aanvankelijk beperkt. Gegevens moesten vaak worden overgetypt. Met alle fouten en vertragingen van dien. Dankzij ‘local area’ netwerken werd het mogelijk over de grenzen van de afzonderlijke afdelingen heen afstemming en integratie tussen verschillende informatiesystemen tot stand te brengen. Met name in de benadering van de klant was en is deze laatste ontwikkeling van groot belang (Van Nunen, 1993, pp. 38-39). Onder invloed van internet hebben veel standaarden voor het berichtenverkeer tussen bedrijven inmiddels een open karakter en wordt het ontwikkelen van applicaties goedkoper. Hierdoor wordt geavanceerde informatietechnologie ook voor kleine onafhankelijke bedrijven bereikbaar. De IT heeft daardoor in de samenwerking tussen bedrijven een cruciale functie kunnen krijgen. Met name door de combinatie met communicatietechnologie is de IT van grote invloed op de veranderende relaties met klanten en andere bedrijven. Belangrijke aspecten daarvan werden reeds voorzien door Hammer en Mangurian. In hun ‘impact/value-framework’ gaven zij in 1987 al aan wat de toegevoegde waarde kan zijn van het gecombineerde gebruik van informatieen communicatietechnologie (zie tabel op volgende pagina).


115

Toegevoegde waarde Impact

Efficiëntie

Effectiviteit

Innovatie

Tijd

Versnellen van bedrijfsprocessen

Reduceren van informatiestromen

Toenemende servicegerichtheid

Plaats

Schaalvergroting

Wereldwijde management control

Toegang tot nieuwe markten

Hergebruik van schaarse kennis

Klantrelaties opbouwen

Relaties Minder behoefte aan tussenpersonen

Bron: Hammer en Mangurian, 1987, p. 66; vrij vertaald De combinatie van informatieen communicatietechnologie komt nu met name tot uiting in de ontwikkeling van e-business en e-government. Via een elektronisch loket kan elk bedrijf tegenwoordig 24 uur per dag voor klanten en andere belanghebbenden beschikbaar zijn (zie in de tabel de factor ‘tijd’). De fysieke locatie van de betrokken partijen (‘plaats’) is geen belemmering meer. Bovendien is het nu mogelijk om via internet op een andere manier relaties te onderhouden. De nieuwe technologische voorzieningen, zo laat de tabel van Hammer en Mangurian zien, bieden kansen die de efficiëntie, de effectiviteit en het innoverend vermogen van het bedrijf ten goede komen. Maar het internet biedt ook aan de partijen in de omgeving van het bedrijf nieuwe aangrijpingspunten. Via internet worden bedrijven namelijk eenvoudiger, sneller en massaler dan vroeger gevolgd, vergeleken, besproken en bekritiseerd. Door het groeiende gebruik van internet heeft elke ‘stakeholder’ nieuwe beïnvloedingsmogelijkheden gekregen. Daarnaast zijn voor uiteenlopende toepassingen standaardpakketten op de markt gekomen. We zien dat op uiteenlopende terreinen, zoals ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management), WfM (WorkflowManagement) en BI (Business Intelligence). Deze pakketten kennen een modulaire opbouw. Een bedrijf kan er voor kiezen slechts een deel van het pakket aan te schaffen en daarmee toch nog een stukje maatwerk te realiseren. Naast deze nieuwe IT-voorzieningen beschikken de meeste bedrijven over uiteenlopende applicaties uit het verdere verleden (legacy). Vaak bevatten deze applicaties en bijbehorende databases een rijke bron van historische kennis en gegevens. Het onderbrengen van deze historie in nieuwere systemen is een ingewikkeld en duur traject

116


gebleken waar zelden voldoende managementaandacht en budget voor beschikbaar lijken te zijn. Wij verwachten dat er in de meeste bedrijven nog een groot aantal jaren overheen zal gaan voordat deze systemen allemaal daadwerkelijk zijn vervangen. Bedrijven zoeken naar oplossingen die het mogelijk maken in de tussentijd oude en nieuwe systemen met elkaar te laten communiceren. Enkele jaren geleden is in dat verband het concept ‘middleware’ geïntroduceerd. Met middleware-technologie wordt een kunstmatige tussenlaag gecreëerd, die zowel met oude als met nieuwe IT-systemen kan communiceren. De middleware vergroot daardoor de flexibiliteit van het bedrijf in het gelijktijdige gebruik van verschillende IT-voorzieningen. In de literatuur over ‘Service-Oriented Architecture’ (SOA) spreekt men in dat verband over de ‘Enterprise Service Bus’ (ESB). SOA heeft de belofte in zich om de problemen die voortkomen uit de lappendeken van verschillende oplossingen en gebruikte technologieën op te lossen (zie onder andere Krafzig, Banke en Slama, 2005). Door een modulaire opzet (onderkenning van herbruikbare services) draagt SOA tevens bij aan de adaptiviteit van de bedrijfsinrichting: als het bedrijf producten en processen wil wijzigen, kunnen de aanpassingen in de IT-voorziening relatief beperkt zijn. Om de voordelen en noodzakelijke randvoorwaarden van SOA te kunnen bevatten, zullen we kort verkennen hoe een SOA in elkaar zit. De servicegeoriënteerde architectuur Er is de afgelopen jaren veel gepubliceerd over SOA. Volgens wetenschappers en ITleveranciers biedt SOA de kans om het complexe en starre IT-landschap te vervangen door een eenvoudig aanpasbare en uitbreidbare IT-omgeving die nauw aansluit op de business. De praktijk heeft echter geleerd dat de introductie van SOA geen sinecure is en niet zonder meer leidt tot een adaptief bedrijf. Voor een goed begrip van SOA kijken we eerst naar de verschillende onderdelen van een SOA-implementatie (Figuur 1). De ESB verbindt alle applicaties met elkaar. Per applicatie is er feitelijk slechts één koppeling, namelijk de koppeling met de ESB (zie ook Van Es e.a., 2005). De applicaties (onderaan) leveren services aan eindgebruikers of aan andere applicaties. Voorbeelden van services zijn het opslaan van klantgegevens, het vastleggen van afspraken, het opvragen van de eerder gemaakte afspraken met een klant, en het berekenen van verschuldigde rente.


117

Management dashboard (Business Activity Monitor)

Procesontwerp tool

Performance data

Portal Orchestrator (Process engine/BPMS)

Enterprise Service Bus (ESB)

Services Services

Services Services

Services Services

Webapplicatie

Legacyapplicatie

Marktoplossing (ERP/CRM/…)

Figuur 1 - De belangrijkste IT-componenten van een SOA-implementatie Deze services hoeven slechts in één centrale registratie, zeg maar het adresboek, opgenomen te worden. Als een service nodig is, worden via deze registratie de betreffende applicaties opgezocht en aangeroepen om de service te leveren. Dankzij standaardisatie, bijvoorbeeld voor het beschrijven van services en de technische invulling van de interfaces, is het niet relevant met welke technologie de applicaties ontwikkeld zijn. De applicaties die de services leveren kunnen nieuw gebouwde applicaties of bestaande applicaties zijn. De ‘orchestrator’ bepaalt de volgorde waarin de verschillende services vanuit het proces worden aangeroepen. De logica ontleent de ‘orchestrator’ aan een procesmodel, vergelijkbaar met de partituur van een muziekstuk, dat is ontwikkeld via een procesontwerp-tool. De ‘orchestrator’ doet voor elke stap of activiteit in het proces via de ESB een service-aanroep. De applicatie levert de service via de ESB aan een andere applicatie (voor verdere verwerking) of het resultaat van de service wordt aan de gebruiker gepresenteerd. De ‘orchestrator’ kan geautomatiseerde processtappen en activiteiten, zonder tussenkomst van een manager of medewerker, processtappen of activiteiten afhandelen. Bij deels geautomatiseerde processtappen toont de ‘orchestrator’ via de portal aan de gebruiker een overzicht van openstaande, in

118


bewerking zijnde en afgehandelde taken. Deze taken kunnen worden opgepakt, afgerond, gewijzigd etc. De ‘orchestrator’ coördineert zo dus ook de taken die zijn toebedeeld aan menselijke actoren. Via de ‘orchestrator’ kunnen alle activiteiten en stappen in het proces worden gevolgd. Dat maakt de ‘orchestrator’ een ideale bron voor de monitoring van het proces. De betreffende ‘performance data’ kunnen via een ‘management dashboard’ worden gepresenteerd en gemonitord. De analyse van de prestatiegegevens kan ertoe leiden dat wordt besloten om het procesmodel bij te stellen. Voor de communicatie met de gebruiker wordt vaak, maar niet noodzakelijk, een ‘portal’ ingezet. De portal biedt verschillende gebruikers (binnen en/of buiten het bedrijf) informatie op maat. Medewerkers, managers en klanten krijgen zo op eenzelfde wijze toegang tot applicaties en gegevens. Per gebruiker kan rekening worden gehouden met specifieke eisen en wensen vanuit beveiliging, gebruiksdoel of persoonlijke voorkeur. Als deze onderdelen goed in de uitvoering zijn ingepast en het beheer ervan is ingeregeld, kan een SOA-implementatie aanzienlijk bijdragen aan de adaptiviteit van het bedrijf. De volgende kenmerken van SOA bieden het bedrijf dit voordeel: 1 Geen doublures in functionaliteit. Services moeten zo gedefinieerd zijn dat ze een unieke toegevoegde waarde bieden en daarmee unieke functionaliteit omvatten. Hierdoor hoeven wijzigingen in functionaliteit slechts op één plaats in de informatievoorziening te worden doorgevoerd. 2 Applicaties kunnen eenvoudig worden toegevoegd, verwijderd of gewijzigd. In een SOA-omgeving is het niet langer noodzakelijk dat er 1-op-1 koppelingen tussen applicaties worden gerealiseerd. Het toevoegen van een applicatie vereist slechts opname van de services in de centrale registratie en koppeling van de applicatie aan de ESB. Het verwijderen van een applicatie vereist de omgekeerde weg. Het wijzigen van applicaties kan onbeperkt plaatsvinden, zolang voldaan blijft worden aan de gestandaardiseerde interface- en service-definities. 3 Eenmalige opslag van gegevens. Gegevens kunnen, of mogen, in een SOA-omgeving slechts op één plaats worden opgeslagen (behoudens meervoudige opslag in verband met beveiliging e.d.). Er is verder slechts één service voor het creëren, schrijven, wijzigen respectievelijk verwijderen ervan.


119

4 Procesbesturing is losgekoppeld van de (toepassingsgerichte) applicaties. Procesbesturing is niet verweven met de applicaties, maar vindt via de (centrale) ‘orchestrator’ plaats. Aangezien services kleiner zijn dan applicaties (een traditionele applicatie levert vele services), wordt op basis van een procesmodel de volgorde bepaald waarin de services worden aangeroepen. Services kunnen in verschillende processen worden gebruikt. Het aanpassen van het proces betekent dat de ‘orchestrator’ met een nieuw procesmodel gevoed moet worden. De applicaties (en de gegevenshuishouding) blijven bij een proceswijziging meestal ongewijzigd. Deze voordelen behaalt een bedrijf niet zomaar. Het adaptieve bedrijf is weliswaar gebaat bij een SOA-oplossing, maar de introductie van SOA moet niet worden onderschat. Randvoorwaarden voor succes met SOA De introductie van SOA vereist een grondige aanpassing van de informatiearchitectuur en het vraagt ook op het gebied van processen en organisatie bijzondere aandacht. Het beheer en onderhoud van de SOA-implementatie vraagt aanpassing van de staforganisatie, omdat het beheren van een geheel aan services van een andere orde is dan het operationeel houden van enkele applicaties. Vanwege de directe invloed van het procesmodel op het gebruik van de applicaties moeten de processen nauwkeurig ontworpen en gemodelleerd worden. In een traditionele ontwikkelaanpak gebruiken de functioneel ontwerpers de procesontwerpen (opgesteld door de procesontwerpers) om hun eigen functioneel ontwerpen op te stellen. In een SOA-omgeving waarin reeds herbruikbare services beschikbaar zijn, is deze tweeslag niet nodig. Als de procesontwerpers hun ontwerpen voldoende precies uitwerken, kunnen zij rechtstreeks door de ‘orchestrator’ worden gebruikt. Fouten in het ontwerp kunnen dan weliswaar direct door de uitvoering en de klant gemerkt worden, maar deze fouten zijn ook snel te herstellen. De (proces)ontwerpers aan de businesskant moeten dus preciezer te werk gaan dan voorheen, omdat de IT-ontwerpers verderop in het ontwikkeltraject de fouten er niet meer uit filteren. Deze werkwijze leidt op termijn tot de verminderde inzet van IT-specialisten en komt de snelheid en de flexibiliteit van het ontwikkelproces uiteindelijk ten goede.

120


Een andere belangrijke voorwaarde is dat de services zo generiek zijn dat ze in verschillende processen (technisch) ongewijzigd kunnen worden gebruikt. Een succesvolle implementatie conform de SOA-principes vereist daarom een nauwe samenwerking tussen IT- en businessvertegenwoordigers in het bedrijf. De businessbehoefte en de IT-inrichting moeten strak op elkaar afgestemd worden (zie ook Van den Berg, Hompes en Truijens, 2007). Die afstemming moet veel strakker worden ingeregeld dan voorheen tussen business en IT nodig was, juist omdat met SOA op voorhand tot op detailniveau wordt vastgelegd welke functionaliteit door de business van de IT-voorzieningen wordt verwacht. Bij de uitwerking van met name het procesontwerp mag niets aan het toeval worden overgelaten. Als de SOA-architectuur eenmaal is gerealiseerd, moeten de procesmodellen immers één op één, zonder tussenkomst van een IT-specialist, door de IT-voorziening geïnterpreteerd kunnen worden. Aan de vorm en inhoud van de procesmodellen worden daarom strikte eisen gesteld. De vrijheidsgraden voor de procesontwerpers worden daarmee aanzienlijk ingeperkt en aan de samenwerking tussen business en IT worden in het initiële ontwikkelproces veel hogere eisen gesteld. Een bedrijf moet klaar zijn voor procesgericht werken en sturen (zie Tolsma en De Wit, 2009). Anders zal het bedrijf slechts beperkt voordeel halen uit SOA. De inrichting van SOA is namelijk nauw gerelateerd aan BPM-vraagstukken. Een van de belangrijkste voordelen van een servicegeoriënteerde architectuur is het sneller en eenvoudiger kunnen aanpassen van processen aan veranderde omstandigheden, zonder dat IT daarbij een ‘bottleneck’ vormt. Starre 1-op-1 koppelingen tussen applicaties en redundante functionaliteit in de informatievoorziening worden gereduceerd, zodat processen (her)ontworpen kunnen worden zonder dure en complexe aanpassingen in de informatievoorziening. Meer functioneel georiënteerde bedrijven, waarin procesgericht werken en sturen nog een brug te ver is, kunnen bij de technische inrichting van de IT-voorzieningen wel baat hebben bij SOA-oplossingen. Echter, zij zullen er niet het maximale profijt uit halen: de IT-inrichting wordt misschien flexibeler en goedkoper te onderhouden. Om de beloftes van SOA (zoals verbeterde adaptiviteit van het bedrijf) volledig waar te maken, moet het bedrijf ook op proces- en organisatieniveau de nodige veranderingen doorvoeren. De overgang naar SOA is al met al een ingewikkeld proces dat een aanzienlijke investering in tijd, geld en ontwikkelinspanningen vraagt.


121

Bedrijven moeten voor de introductie van SOA daarom eerst een duidelijk antwoord zoeken op strategische vragen als: Wat zijn onze bedrijfsdoelstellingen en kan SOA hieraan een bijdrage leveren? Hoe adaptief moet het bedrijf uiteindelijk zijn? Is het bedrijf ook ten aanzien van de andere inrichtingsaspecten (product, proces, organisatie) voldoende adaptief om SOA volledig tot zijn recht te laten komen? Welke voordelen denken we met SOA te behalen (flexibele processen, middel om geleidelijk en geruisloos legacy te vervangen, besparing op beheer en onderhoud IT-voorzieningen)? Wat zijn de voor- en nadelen van mogelijke alternatieven? Indien het bedrijf vervolgens gekozen heeft voor een SOA-oplossing, dan rijst een tweede reeks van vragen: Hoe zitten de processen momenteel in elkaar? Welke proces- en applicatiecomponenten kunnen worden hergebruikt in de nieuwe processen? Hoe zien de nieuwe processen eruit? Aan welke eisen moeten mijn procesmodellen voldoen om als basis voor de SOA-voorzieningen te dienen? Wat betekent dit voor de competenties van onze procesontwerpers? Kortom, voordat een besluit wordt genomen om SOA wel of niet te adopteren, moet geanalyseerd en beoordeeld worden of de bedrijfsstrategie en de aard van de bedrijfsprocessen enerzijds en SOA anderzijds goed op elkaar aansluiten. De keuze voor SOA vergroot in principe de mogelijkheden voor adaptiviteit. Maar als daarbij niet alle randvoorwaarden zijn ingevuld, dan is de introductie van SOA contraproductief en leidt de SOA-implementatie alleen maar tot grote teleurstellingen en torenhoge kostenposten. Misschien wel de belangrijkste, maar tegelijkertijd ook de meest verwaarloosde randvoorwaarde voor de succesvolle transformatie tot een adaptief bedrijf is aandacht voor de cultuur: de menselijke factor van het bedrijf. Cultuur van een adaptief bedrijf Wil een adaptief bedrijf echt slagen, dan stelt dat ook eisen aan management en medewerkers (zie ook Strikwerda, 2008, p. 171 e.v.). Adaptiviteit vraagt flexibiliteit en aanpassingsvermogen van mensen. In een adaptief bedrijf moeten managers en medewerkers bereid zijn informatie te delen. Ze moeten elkaar opzoeken voor samenwerking, het eigenbelang niet voorop stellen en zich identificeren met het totaal van de onderneming. De machtsverhoudingen in het adaptieve, multidimensionale bedrijf zijn volgens Strikwerda minder nadrukkelijk gebaseerd op de hiërarchische positie en de opgebouwde senioriteit in het bedrijf. Er is sprake van een meer wisselend, ‘fluïde’ systeem waarin de machtsbasis stoelt op de activiteiten en beslissingen die op een bepaald moment het meest bijdragen aan het resultaat van het bedrijf.

122


Voor de meeste bedrijven vraagt dit een ingrijpende omwenteling van de interne cultuur. Het kan management en medewerkers helpen als zij zich de volgende gedragingen aanmeten: ( Actief signaleren van kansen en bedreigingen in de externe omgeving – Hoe eerder een kans of bedreiging wordt waargenomen, hoe sneller het bedrijf is aangepast. De inzichten en ervaringen van de eigen managers en medewerkers zijn hierbij een niet te onderschatten bron van kennis en ideeën. Het management kan zich verder laten adviseren door marktonderzoekers en trendwatchers. ( Stimuleren van innovatie in de interne omgeving – Door het creëren van een klimaat waar innovatie wordt beloond, wordt het vermogen tot adaptiviteit op de verschillende niveaus in de organisatie beter benut. ( Durven nemen van risico’s – Als het management blijft hangen in zware afwegingen om te bepalen of een verandering ingezet moet worden, vormt de besluitvorming de ‘bottleneck’ van de verandering. Hierdoor gaat kostbare tijd verloren. ( Elkaar scherp houden – Het scherp houden van collega’s, zowel op managementniveau als op uitvoerend niveau, werkt stimulerend en helpt fouten voorkomen. Elkaar aanspreken op positieve ontwikkelingen werkt motiverend, maar elkaar aanspreken op verbeterpunten maakt mensen eveneens beter. ( Maatwerk aanbrengen in veranderingsprocessen – Afhankelijk van het type medewerker zijn verschillende benaderingen nodig om hem of haar tot veranderingen te brengen (harde of zachte hand; betrekken bij eerste ‘vage’ ideeën of pas zodra alles duidelijk is). ( Veranderingen benaderen als uitdaging of kans en niet als bedreiging – De verandering richting het adaptieve bedrijf vergt een lange adem. Het helpt daarom als alle betrokkenen deze ontwikkeling als een ontdekkingsreis opvatten. De uitdaging is om managers en medewerkers zo ver te krijgen dat zij blijvend meer openstaan voor de veranderingen die telkens op hun afkomen. Veranderen wordt dan de norm. Tot besluit Bedrijven bevinden zich in een complex en dynamisch speelveld. Op zichzelf is dat niets nieuws. Wel wordt het steeds moeilijker om snel en adequaat te reageren op de toenemende druk op het bedrijf. De klant is allang niet meer de enige die van alles eist. Producten, processen, organisatie (of wel de mens) en de informatietechnologie moeten adaptief zijn, waarmee het bedrijf als geheel adaptief kan worden.


123

Alleen als adaptiviteit ten volle is doorgevoerd, is het bedrijf in staat om in te spelen op veranderende omstandigheden en om zo te overleven. Van het brede spectrum voor adaptiviteit hebben we in dit hoofdstuk twee uitersten besproken: informatietechnologie en cultuur. Andere inrichtingsaspecten, zoals producten, processen, organisatievorm en besturingsmodel, zijn vanwege de beperkte ruimte in dit hoofdstuk minder nadrukkelijk aan de orde gekomen. Voor de kern van onze boodschap kan dat evenwel geen kwaad. Belangrijk vinden wij dat we in dit hoofdstuk iets hebben kunnen laten doorklinken van de kansen voor het adaptieve bedrijf, mits de nuances daarbij niet uit het oog worden verloren. Op dat punt gaat het nog wel eens mis. Bij SOA-implementaties wordt bijvoorbeeld in de praktijk veel aandacht aan de ‘harde’ IT-kant geschonken. Echter zonder expliciete aandacht voor de ‘zachte’ kant van het bedrijf, de cultuur, zal een SOA-implementatie nooit in alle opzichten succesvol zijn. Om echt adaptief te kunnen zijn is in de meeste bedrijven uiteindelijk ook een cultuuromslag nodig. We adviseren om daar beheerst mee om te gaan en medewerkers en management de tijd te gunnen om aan de andere manier van werken te wennen. We zien dat veel bedrijven te snel en teveel tegelijk willen. Als een bedrijf kiest voor adaptiviteit, dan is een langdurig en collectief leertraject onvermijdelijk. Vervolgstappen in dat traject moeten altijd worden genomen met inachtneming van de historische ontwikkeling van het bedrijf en kunnen bovendien pas succesvol gezet worden als de randvoorwaarden daartoe zijn ingevuld.

124


Literatuur ( Assen, M. van, R. Notermans, en J. Wigman, Operational Excellence nieuwe stijl (Aanpak, instrumenten en modellen voor een excellente bedrijfsvoering), Academic Service / Berenschot, Den Haag, 2007. ( Baden-Fuller, C., en J.M. Stopford, Rejuvenating the Mature Business (The Competitive Challenge), Routledge, London/New York, 1992. ( Berg, M. van den, J. Hompes, en J. Truijens, SOA in Nederland - een digitale aandoening?; in: C.M. Hendriks, en J.A. Oosterhaven (red.), Architectuur voor samenwerking (Landelijk Architectuur Congres 2007), ICT-bibliotheek, Den Haag, 2007, pp. 17-52. ( Bolwijn, P.T., en T. Kumpe, Marktgericht ondernemen (Management van continuïteit en vernieuwing), Van Gorcum / Stichting Management Studies, Assen/Maastricht/Den Haag, 1991. ( Es, R.J. van, e.a., Service-Oriented Architecture (Een praktische leidraad voor invoering: Socrates), Ordina / Sdu Uitgevers, Den Haag, 2005. ( Hammer, M., en G.E. Mangurian, The changing value of communications technology, Sloan Management Review, Winter 1987, pp. 65-71. ( Krafzig, D., K. Banke, en D. Slama, Enterprise SOA (Service-Oriented Architecture Best Practice), Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, 2005. ( Nunen, J.A.E.E. van, Managementaspecten van de ontwikkeling van informatietechnologie; in: H. van Driel (red.), Ontwikkeling van bedrijfskundig denken en doen: een Rotterdams perspectief, Faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam/Uitgeverij Eburon, Rotterdam/Delft, 1993, pp. 35-46. ( Rijsenbrij, D., J. Schekkerman, en H. Hendrickx, Architectuur, besturingsinstrument voor adaptieve organisaties (De rol van architectuur in het besluitvormingsproces en de vormgeving van de informatievoorziening), tweede druk, Uitgeverij LEMMA BV, Utrecht, 2004. ( Strikwerda, J., Van unitmanagement naar multidimensionale organisaties, Stichting Management Studies / Koninklijke Van Gorcum BV, ’s-Gravenhage / Assen, 2008. ( Tolsma, J., en D. de Wit,. Effectief Procesmanagement (Procesgericht sturen met het BPM-Model), Eburon, 2009. ( Wetering, R. van de, en G. van der Zaal, Werken onder architectuur (Hoe u met bedrijfsarchitectuur in een dynamisch speelveld overzicht, inzicht en controle houdt), Koninklijke Van Gorcum BV, Assen, 2010.


125

! Een merkwaardige titel wellicht voor een verzameling artikelen die over

het internet gaat en de golven die over ons heen komen. Bij het lezen van het boek wordt het u duidelijk waarom we deze twee begrippen hebben gekozen. Oude patronen en verbanden verdwijnen of duiken soms ergens anders weer op. Nieuwe patronen ontstaan schijnbaar moeiteloos. Er is veel deining en er zijn weinig boeien om richting te geven. Dit boek, een bundel met samenhangende bijdragen, is het resultaat van een samenwerking tussen het lectoraat Digital World van Hogeschool INHolland en O&i. De schrijvers leggen de verbinding tussen een technologische ontwikkeling, die fascinerend en soms beklemmend is, en de inrichting van bedrijven in verschillende branches. Een digitale wereld die de manager van vandaag wel kent, maar niet altijd begrijpt. Door als lectoraat en O&i samen te werken, kunnen we de digitale wereld vanuit gedrag, individu, bedrijf en samenleving, belichten. Vanuit die gezichtspunten laten we zien waar wij elkaar ontmoeten, wat die ontmoeting ons brengt en hoe we visie en praktijk verbinden. Frans van der Reep Lectoraat Digital World Hogeschool INHolland Rotterdam www.inholland.nl/digitalworld Dirk de Wit O&i Utrecht www.oi.nl


verschillende gezichtspunten, zoals onderzoek en praktijk, processen en



Weven en Waven.

Op naar digitopia?


Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)

Recommend Documents