Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)

! Een merkwaardige titel wellicht voor een verzameling artikelen die over

het internet gaat en de golven die over ons heen komen. Bij het lezen van het boek wordt het u duidelijk waarom we deze twee begrippen hebben gekozen. Oude patronen en verbanden verdwijnen of duiken soms ergens anders weer op. Nieuwe patronen ontstaan schijnbaar moeiteloos. Er is veel deining en er zijn weinig boeien om richting te geven. Dit boek, een bundel met samenhangende bijdragen, is het resultaat van een samenwerking tussen het lectoraat Digital World van Hogeschool INHolland en O&i. De schrijvers leggen de verbinding tussen een technologische ontwikkeling, die fascinerend en soms beklemmend is, en de inrichting van bedrijven in verschillende branches. Een digitale wereld die de manager van vandaag wel kent, maar niet altijd begrijpt. Door als lectoraat en O&i samen te werken, kunnen we de digitale wereld vanuit gedrag, individu, bedrijf en samenleving, belichten. Vanuit die gezichtspunten laten we zien waar wij elkaar ontmoeten, wat die ontmoeting ons brengt en hoe we visie en praktijk verbinden. Frans van der Reep Lectoraat Digital World Hogeschool INHolland Rotterdam www.inholland.nl/digitalworld Dirk de Wit O&i Utrecht www.oi.nl

Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)

verschillende gezichtspunten, zoals onderzoek en praktijk, processen en

Weven en Waven. Op naar digitopia?


Weven en Waven.

Op naar digitopia?


De servicegerichte overheid een tussenbalans Gerard van der Zaal, O&i De afgelopen 15 jaar is binnen de overheid een andere wind gaan waaien. Ambtelijke organisaties waren van oudsher sterk naar binnen gekeerd, vrijwel volledig gericht op juiste uitvoering van wettelijk opgedragen taken tegen zo laag mogelijke kosten. Nu zien we het ene na het andere overheidsbedrijf de dienstverlening aan de samenleving (burgers, bedrijven en ketenpartners) meer centraal stellen. De hedendaagse overheid streeft naar een hoge mate van servicegerichtheid die doet denken aan de klantgerichtheid van commerciële bedrijven. In de praktijk blijkt dat de realisatie van die ambitie om een lange adem vraagt. Dit hoofdstuk schetst enkele achtergronden en karakteristieke dimensies van de servicegerichte overheidsorganisatie, de rol die internet en andere vormen van informatietechnologie daarbij spelen en de eisen die het concept ‘servicegerichtheid’ stelt aan de bedrijfsinrichting. Ook enkele dilemma’s en valkuilen waar overheidsorganisaties tegenaan lopen komen terloops aan de orde. Op basis van praktijkervaring en gedeelde inzichten met opdrachtgevers en collega’s kunnen daar in dit hoofdstuk gelukkig ook diverse oplossingen tegenover worden gesteld. De behoefte aan meer servicegerichtheid Servicegerichtheid gaat gepaard met een oriëntatie op de klant. Voor commerciële bedrijven is dat een duidelijk vertrekpunt. “De klant is koning”, is het bekende adagium. Voor overheidsbedrijven ligt dat genuanceerder. De overheidsorganisatie werkt in een continu krachtenveld tussen politiek en samenleving. Ambtenaren hebben daardoor altijd een tweezijdige oriëntatie en een dubbele loyaliteit; zowel politiek als samenleving moet optimaal worden bediend. Misschien is dat ook wel het belangrijkste verschil ten opzichte van vijftig jaar geleden. Toen was de wetgever binnen de ambtelijke bureaucratie allesbepalend. De opstelling richting de burger was zeer formeel en volledig ingegeven door de wettelijke kaders. Dat is tegenwoordig anders. Natuurlijk, de wettelijke kaders zijn nog

140


steeds bepalend voor de formele beslisruimte van de overheidsorganisatie richting de burger. Maar geen enkele overheidsorganisatie kan daar langer mee volstaan. In de commerciële markten is de afgelopen decennia een goed geïnformeerde consument opgestaan, die eraan gewend is dat commerciële bedrijven vechten om zijn gunst en waaraan hij dus steeds hogere eisen kan stellen. Diezelfde consument is zich als ‘burger’ en ‘ondernemer’ richting de overheid minstens zo kritisch gaan opstellen. Een andere ontwikkeling waar overheidsorganisaties mee te maken hebben gekregen, is de groeiende hoeveelheid en complexiteit van wet- en regelgeving die ook nog eens steeds vaker aan kleine en grote veranderingen onderhevig is. Enkele oorzaken daarvan zijn: ( Nieuwe technologieën (internet, genetische manipulatie, nieuwe materialen) brengen nieuwe inzichten en toepassingsmogelijkheden met zich mee, roepen nieuwe ethische afwegingen op, maar vragen ook om aanvullende of gewijzigde wet- en regelgeving. ( In samenhang met de toenemende (behoefte aan) landsgrensoverschrijdende mobiliteit en communicatie van consumenten en bedrijven groeit de internationale wet- en regelgeving. ( De centrale overheid draagt taken over aan decentrale overheden die daardoor meer ruimte krijgen voor maatwerk op lokaal en regionaal niveau; dat vraagt om uitbreiding en aanpassing van plaatselijke, regionale en provinciale wet- en regelgeving. ( Vanwege fundamentele verschuivingen in maatschappelijke, demografische en economische verhoudingen zijn hervormingen en stelselwijzigingen in wet- en regelgeving onontkoombaar gebleken. ( Door de groeiende invloed van de media en het actieve gebruik daarvan door belangengroeperingen is het voor de politiek steeds moeilijker om terughoudend te zijn met complicerende nuanceringen in bestaande en nieuwe wet- en regelgeving en de rust en het geduld te bewaren die nodig is om de effectiviteit van nieuwe wet- en regelgeving vast te kunnen stellen. Dat betekent dat overheidsorganisaties vanuit beide richtingen, politiek en samenleving, volop worden aangesproken op hun vermogen tot veranderen. De politiek eist snellere invoering van nieuwe of aangepaste wet- en regelgeving, zonder veel begrip voor kinderziektes, aanloopproblemen en leereffecten. De samenleving vraagt om

De servicegerichte overheid - een tussenbalans

141

snellere reactietijden, één aanspreekpunt, eenmalige gegevensaanlevering en minder fouten. Het aanpassingsvermogen van overheidsorganisaties wordt daardoor stevig op de proef gesteld (zie ook Van de Wetering en Van der Zaal, 2007). Het is de vraag of de huidige bedrijfsinrichting daarvoor altijd geschikt is. Veel overheidsorganisaties zijn door de opeenstapeling van veranderingen te complex geworden, waardoor zelfs een foutloze uitvoering van wet- en regelgeving niet langer vanzelfsprekend is. Overheidsorganisaties dreigen daardoor in een spiraal terecht te komen van wetswijzigingen, veranderingen in de bedrijfsinrichting, problemen in de uitvoering, ontevredenheid bij medewerkers, burgers en politici, en een nieuwe behoefte aan herziene wet- en regelgeving. Dat gaat bij de overheidsbedrijven uiteindelijk ten koste van de beoogde servicegerichtheid. Rekenkamers, ombudsmannen, belangenverenigingen en de media hebben er hun handen vol aan. Via de invoering van nieuwe informatietechnologie proberen veel overheidsmanagers aan deze negatieve spiraal te ontsnappen. Toenemende invloed van informatietechnologie Het gebruik van informatietechnologie (IT) neemt in de hele samenleving toe, ook bij de overheid. Met name in combinatie met internet biedt dat geheel nieuwe mogelijkheden voor de dienstverlening aan burgers, ondernemers en ketenpartners. We spreken in dat verband wel van ‘e-government’ of ‘elektronische overheid’. E-government kent verschillende ontwikkelrichtingen. In de eerste plaats natuurlijk in de vorm van elektronische diensten richting burger en ondernemer. Het is bijvoorbeeld steeds vaker mogelijk via internet vanuit de huiskamer of vanaf de werkplek ook buiten kantoortijden aangifte te doen van diefstal, een bouwvergunning aan te vragen of deel te nemen aan verkiezingen. Via benchmarkonderzoek houden veel overheidsorganisaties zelf scherp in de gaten hoe hun elektronische dienstverlening via het internet er ten opzichte van vergelijkbare overheden voor staat. In en tussen overheidsorganisaties zijn IT-ontwikkelingen gaande die voor de buitenwereld soms wat minder zichtbaar zijn, maar die op het functioneren van de overheidsorganisaties grote invloed hebben (zie ook Jorna, 2009). De gegevens- en betalingsverwerking in grote uitvoeringsorganisaties, zoals UWV, Belastingdienst en IB-Groep vinden al jaren vrijwel volledig geautomatiseerd plaats in een centraal computercentrum. Net zoals dat bijvoorbeeld bij banken en verzekeraars gebeurt. Al-

142


leen uitzonderingen en risicogevallen worden in principe nog door een medewerker op kantoor behandeld. De planning en toewijzing van die handmatig te verwerken gevallen verloopt daarbij steeds vaker via een workflowmanagement-systeem (WfM-systeem). Als er sprake is van ziekte of een te grote werkvoorraad bij de ene medewerker, dan kan een aangifte, aanvraag of verzoek van de klant via het workflowsysteem aan een andere medewerker worden voorgelegd die wel beschikbaar is. De standaardformulieren die bij deze overheidsbedrijven binnenkomen, worden eerst gescand en elektronisch ingelezen, zodat de ingevulde gegevens direct per klant in de centrale database kunnen worden vastgelegd en kort daarna in een centraal systeem kunnen worden verwerkt (denk bijvoorbeeld aan het vaststellen van het recht op, de duur van en de hoogte van een aangevraagde uitkering). Er is daarnaast een groeiend aantal berichten en gegevens dat klanten en ketenpartijen direct elektronisch aanleveren via het internet of opslagmedia. Brieven die op papier binnenkomen worden na binnenkomst veelal eerst gescand, vervolgens elektronisch vastgelegd in een document management systeem (DMS) en via de workflowmanagement-functionaliteit van dit systeem doorgeleid naar een medewerker. Door deze ‘digitalisering’ van de gegevensverwerking en het berichtenverkeer kunnen allerhande vragen, verzoeken en gegevensaanleveringen snel en tegen relatief lage kosten door de overheidsorganisatie worden verwerkt. In de loop der jaren hebben Nederlandse overheidsorganisaties gezamenlijk miljarden euro’s in IT-systemen geïnvesteerd. De productiviteit van de betreffende organisaties is daardoor gestegen en de dienstverlening is op uiteenlopende punten sterk verbeterd. Toch is dat niet het complete verhaal. Aan de servicegraad bij de overheid valt nog veel te verbeteren. Bovendien zijn de afgelopen jaren diverse overheidsorganisaties met grote automatiseringsproblemen in het nieuws gekomen. Niet alleen omdat de uitgaven de geraamde kosten te ver hebben overschreden. Bij uiteenlopende organisaties in de publieke sector lopen automatiseringstrajecten grote vertraging op, zijn de feitelijke resultaten ten opzichte van eerdere, hooggespannen verwachtingen teleurstellend en is de introductie van nieuwe IT-voorzieningen zelfs ten koste gegaan van de stabiliteit en de kwaliteit van de uitvoering. Op de vraag hoe dat heeft kunnen gebeuren, zijn diverse antwoorden mogelijk. In deze bijdrage concentreren we ons op het probleem van de te eenzijdige oriëntatie op de IT.


143

Nadelen van ‘technology driven’-aanpak Veel overheidsorganisaties maken gebruik van de meest innovatieve technologie die op de markt beschikbaar is. Helaas blijkt vaak pas achteraf dat de vraag of voor de invoering van de beoogde IT-voorzieningen wel voldoende verandervermogen in de organisatie aanwezig is, met ‘NEE’ moet worden beantwoord. We zien dit bijvoorbeeld bij de introductie van ‘service oriented architecture’ (SOA), een concept dat vrij recent vanuit de IT is ontwikkeld. De IT-inrichting is bij SOA georganiseerd rond één gemeenschappelijke ‘service bus’ die in principe alle applicaties, databases en beeldschermen in de organisatie of de keten met elkaar verbindt. Door de koppeling met deze ‘service bus’ te standaardiseren, kunnen applicaties en databases eenvoudig worden vast- of losgekoppeld, zonder daarvan als medewerker of klant achter het beeldscherm erg veel last te hebben. Door de oudste applicaties (‘legacy’) vervolgens te vervangen door nieuwe, gestandaardiseerde en relatief kleine IT-services, vormt de ‘service bus’ na verloop van tijd de basis voor een veel flexibeler IT-inrichting. De vervanging, verbetering of toevoeging van een individuele IT-service kan relatief geruisloos plaatsvinden. De SOA-principes klinken aantrekkelijk. Maar de praktijk is weerbarstig. In een onderzoek naar de invoering van SOA in Nederlandse organisaties (profit en non-profit) blijken de noodzakelijke inspanningen en de directe resultaten tegen te vallen (Van den Berg, Hompes en Truijens, 2007). Lang niet elke organisatie ervaart direct de voordelen en de kosten zijn meestal aanzienlijk. We zien dit ook bij de landelijke invoering van basisregistraties die, via de principes van de NORA (Nederlandse Overheid Referentie Architectuur), op de SOA-gedachte voortbouwen. Bij de vormgeving van een elektronische overheid die echt servicegericht wil gaan werken, kan de inrichting van dit stelsel van basisregistraties als een fundamentele ontwikkeling worden beschouwd. Het idee achter dit stelsel is dat Nederlandse overheidsorganisaties de gegevens van burgers en bedrijven die al zijn vastgelegd met elkaar delen, zodat afzonderlijke overheidsorganisaties deze gegevens niet steeds opnieuw bij burgers en ondernemers hoeven op te vragen. Er zijn afspraken gemaakt over voorlopig een tiental basisregistraties voor verschillende soorten van gegevens. Bekende voorbeelden zijn het Handelsregister van de Kamer van Koophandel met alle bedrijven en instellingen in Nederland, de Gemeentelijke

144


Basisadministratie Persoonsgegevens (GBA) van de gemeenten met alle ingezetenen, en de Basisregistratie Voertuigen van de Rijksdienst voor het Wegverkeer met alle kentekens in Nederland. De ontwikkeling van de basisregistraties en de overheidsbrede aansluiting daarop verlopen moeizaam en vergen nog jarenlange inspanningen. Om aan de eisen te kunnen voldoen die vanuit het stelsel van basisregistraties aan de gegevensleveringen tussen de overheidsorganisaties worden gesteld, blijken binnen de aangesloten overheidsorganisaties randvoorwaarden ingevuld te moeten worden waartoe deze organisaties nog lang niet allemaal in staat zijn. De geplande ontwikkeltijd zal daardoor op diverse fronten met vele jaren overschreden worden. De positieve effecten zullen in eerste instantie gering en voor de Nederlandse burger pas op termijn in volle glorie merkbaar zijn. Natuurlijk valt hier veel meer over te zeggen, maar dit patroon is symptomatisch voor de introductie van nieuwe IT-voorzieningen, zowel binnen als buiten de overheid. Leveranciers van IT-voorzieningen suggereren en/of managers willen graag geloven dat met IT alle uitvoeringsproblemen in één keer zijn op te lossen en relatief snel in alle ambities kan worden voorzien. Achteraf zijn we dan allemaal verbaasd of zelfs verontwaardigd dat het minder simpel is dan het leek. Begrijpelijk, maar misschien ook een beetje naïef? Het patroon is namelijk niet nieuw: zonder de kwaliteit van bepaalde technologische oplossingen ter discussie te willen stellen, moeten we constateren dat de echte problemen bij de overheid (en andere organisaties) zelden met nieuwe IT-voorzieningen worden verholpen. De echte oplossing wordt uitgesteld en de problematiek wordt soms zelfs verergerd. Vaak wordt over het hoofd gezien dat: ( de meest fundamentele problemen geen technologische oorzaak hebben, maar vooral van organisatorische en procesmatige aard zijn (of een combinatie daarvan); ( voor de succesvolle invoering van nieuwe technologische oplossingen eerst aan (een combinatie van) organisatorische en procesmatige randvoorwaarden moet zijn voldaan. Kortom, het wordt tijd dat overheidsorganisaties hun ‘technology driven’-aanpak laten varen!


145

De basis op orde De eenzijdige aandacht voor nieuwe IT is in veel overheidsorganisaties een miskenning van de echte problemen en ambities. Het is opvallend hoeveel overheidsorganisaties grote investeringen doen in moderne IT-middelen, maar nog geen idee hebben hoe zij hun ambitie van servicegerichtheid in de processen en verdere organisatie gaan vormgeven. Wat dat betreft kunnen overheidsorganisaties veel leren van de ervaringen in andere sectoren. Succesvolle commerciële bedrijven in sectoren met een hoge concurrentiegraad, zoals de auto-industrie en de logistiek, hebben met vallen en opstaan geleerd dat klanten servicegerichtheid vraagt om procesgericht werken en sturen. Dat vereist minimaal dat de processen in kaart zijn gebracht en helder is welke manager verantwoordelijk is voor welke processen. Veel overheidsorganisaties zijn nog niet zover. Gelukkig is steeds vaker een integraal kwaliteitssysteem ingericht, waarin per afdeling of medewerker in werkinstructies en procedures is gespecificeerd wat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn. Maar hoe deze onderling georganiseerd moeten worden tot een gestroomlijnd proces is vaak niet beschreven. Laat staan dat er iemand is die integraal op de uitvoering van een van-klant-tot-klant-proces kan sturen. Het resultaat is een soms radeloze burger die maar moet afwachten of, wanneer en door wie de aanvraag van een vergunning, het bezwaar tegen een beschikking of het verzoek om informatie in behandeling wordt genomen en uiteindelijk beantwoord gaat worden. En niet zelden verkeren de overheidsmanager en zijn loyale medewerker in eenzelfde onzekerheid. Een eenvoudig overzicht van de bestaande processen kan wonderen doen. We zien het dagelijks bij onze opdrachtgevers gebeuren: laat de organisatie haar processen in kaart brengen en de verbeterkansen dienen zich als vanzelf aan. Managers en medewerkers voelen zich tijdens het beschrijven van de processen al meer betrokken. Aan de hand van de set met procesbeschrijvingen krijgen zij, vaak voor het eerst, concreet zicht op de relevantie van hun eigen werkzaamheden, de afhankelijkheden ten opzichte van andere afdelingen en collega’s en de contactmomenten met de klant (burger, bedrijf of ketenpartner). In een servicegerichte organisatie vormen de processen daarom de basis voor de verdere bedrijfsinrichting.

146


Door de procesbeschrijvingen systematisch te ordenen, groeit het inzicht dat nodig is om de processen verder te stroomlijnen en de dienstverlening aan de klant structureel te verbeteren. Als deze basis niet op orde is, zullen andere verbetertrajecten op termijn ook niet beklijven. In figuur 1 wordt een logische ordening van processen gepresenteerd die op alle niveaus in de organisatie aangrijpingspunten biedt om te gaan sturen op de processen (zie ook Tolsma en De Wit, 2009).

scope

werkeenheid

verantwoordelijke

Ketenproces

Samenwerkende organisaties/bedrijven

Ketenregisseur

Bedrijfsproces

Organisatie/bedrijf

Proceseigenaar

Werkproces

Afdeling

Procesmanager

Medewerker/ applicatie

Uitvoerende

Processtap Activiteit

Figuur 1 - Een logische ordening van processen In figuur 1 is een hiërarchie van vijf procesniveaus onderkend. Elk niveau heeft een eigen scope, wordt uitgevoerd binnen een bepaalde werkeenheid en kent één verantwoordelijke. Hoe groter de ambities van de organisatie in termen van klanten servicegerichtheid, hoe hoger het niveau binnen deze ‘proceshiërarchie’ dat ingericht en gestroomlijnd moet worden en hoe meer randvoorwaarden in de organisatie (of zelfs daarbuiten) ingevuld moeten zijn. Hier geldt de wet van de zwakste schakel: als de inrichting op een onderliggend niveau (bijvoorbeeld het niveau van een werkproces) niet goed is, zal een optimale inrichting op hoger liggende niveaus (in dit geval het niveau van het betreffende bedrijfs- en ketenproces) niet mogelijk zijn. In de praktijk blijkt met name de invulling van de rollen van procesmanager en proceseigenaar erg gevoelig te liggen, want de afbakening daarvan raakt de bevoegdheden van de betrokken managers en daarmee hun formele positie in de organisatie. Bij de meeste overheidsorganisaties staat procesgericht organiseren nog in de kinderschoenen. De verdere invulling daarvan is evenwel een randvoorwaarde om meer servicegerichtheid te ontwikkelen.


147

Zijn alle bedrijfsaspecten in beeld? De complexiteit van de hedendaagse overheidsorganisatie kan natuurlijk niet worden gereduceerd tot het vraagstuk van procesordening. Om procesgericht te kunnen werken en sturen moet op veel meer fronten orde op zaken worden gesteld. De processen verbinden alle aspecten van de bedrijfsinrichting en via de processen krijgt de dienstverlening aan de klant vorm en inhoud (zie figuur 2). administratieve organisatie

financiën

commercie/ communicatie

huisvesting

vraag/behoefte van de klant

dienstverlening aan de klant

proces

organisatie personeel

technologie informatievoorziening

juridisch

Figuur 2 - De processen raken alle aspecten van de bedrijfsinrichting De inrichting, verbetering of stroomlijning van de procesuitvoering kan daardoor tot ver buiten de processen consequenties hebben. Vanwege een procesverbetering kunnen er bijvoorbeeld aanpassingen nodig zijn in de IT, in de huisvesting van medewerkers of in de organisatiestructuur. Andersom kunnen aanpassingen in de verdere bedrijfsinrichting of een aangepaste dienstverlening gevolgen hebben voor de procesinrichting. De ambitie van meer servicegerichtheid vereist daarom dat de overheidsorganisatie elk van deze aandachtsgebieden tegen het licht houdt en deze waar nodig beter op elkaar afstemt. Dat is een stevige uitdaging. Door de toenemende complexiteit en dynamiek van de moderne samenleving dreigen veel overheidsmanagers het overzicht te verliezen en daardoor de grip op de ontwikkelingen in en rond de eigen procesuitvoering kwijt te raken. Burgers worden kritischer, de politiek wordt steeds grilliger, ketenpartners stellen hun eigen aanvullende eisen, de betekenis van technologische innovaties is ongewis en de media kijken continu over de schouders mee.

148


Om die reden is het voor steeds meer overheidsorganisaties zinvol om, naast de processen, ook de rest van de bedrijfsarchitectuur in beeld te brengen. De bedrijfsarchitectuur kan worden beschouwd als het ‘globaal ontwerp’ van de bedrijfsinrichting. Door de huidige en toekomstige bedrijfsarchitectuur systematisch te laten beschrijven, krijgt de overheidsmanager inzicht in de inhoud en structuur van producten, processen, organisatieopbouw en informatievoorziening. Een architectuurbeschrijving brengt de samenhang in beeld van alles wat zich in en om de organisatie bevindt en beweegt. Inzicht in (globale) inhoud, structuur en samenhang is kenmerkend voor architectuur. En juist daaraan heeft de overheidsmanager in verandertrajecten behoefte. Door het globale en abstracte karakter van de bedrijfsarchitectuur kan de overheidsmanager principiële inrichtingskeuzes maken, zonder zich elke keer in de vele details van een ontwerp te hoeven verdiepen. Tegelijkertijd zet de bedrijfsarchitect, de opsteller van de bedrijfsarchitectuur, hem op scherp. De strategie en doelen van de organisatie zijn bepalend voor de bedrijfsarchitectuur. Echter, de strategie en doelen zijn vaak niet volledig eenduidig vastgelegd, maar wat wollig beschreven in een grote diversiteit aan documenten, of ten dele slechts levend in de hoofden van het management. Als onderdeel van de architectuurontwikkeling en vooruitlopend op grote verandertrajecten legt de bedrijfsarchitect daarom strategie en doelen expliciet vast in de bedrijfsarchitectuur. Hij verwoordt deze in een aantal kernachtige, richtinggevende uitspraken: architectuurprincipes. De bedrijfsarchitect legt deze ter verificatie en goedkeuring voor aan het topmanagement. Het topmanagement is uiteindelijk eigenaar van de bedrijfsarchitectuur. Het raamwerk in figuur 3 kan helpen bij de opzet en verdere ontwikkeling van de bedrijfsarchitectuur. In veel overheidsorganisaties is er nog geen sprake van een volledig uitgewerkte bedrijfsarchitectuur, maar is er alleen aan de IT-kant serieuze aandacht voor architectuur (het onderste blok in figuur 3). Voor de bedrijfsaspecten binnen de businessarchitectuur (producten, processen en organisatie) is de aandacht over het algemeen nog zeer beperkt. Ook in dit opzicht zijn veel overheidsorganisaties nog erg ‘technology driven’. De beschrijving van de bedrijfsarchitectuur kan, door de integrale opzet en door de expliciete aandacht voor de afhankelijkheden tussen de afgebeelde aandachtsgebieden in figuur 3, helpen om een brug te slaan tussen IT en business.


149

De servicegerichte overheidsorganisatie neemt de producten procesarchitectuur (in die volgorde) daarbij als het vertrekpunt voor de verdere invulling en uitwerking van de bedrijfsarchitectuur. Op die manier is de aandacht voor de klant en het proces binnen de bedrijfsinrichting gewaarborgd. Externe omgeving Strategie/doelen

Businessarchitectuur

Samenleving

Politiek

Architectuurprincipes

Productarchitectuur Organisatiearchitectuur

Procesarchitectuur

ITarchitectuur Bedrijfsarchitectuur

Figuur 3 - Raamwerk voor de bedrijfsarchitectuur De bedrijfsarchitectuur als ijkpunt De overheidsorganisatie die streeft naar meer servicegerichtheid heeft in alle fasen van de daarvoor benodigde verandertrajecten veel houvast aan een dergelijke bedrijfsarchitectuur. In figuur 4 is dat op een eenvoudige manier gevisualiseerd. In het midden van de figuur zijn de gebruikelijke fasen van een groot verandertraject afgebeeld. Het begint vaak met een uitvoeringstoets (linksboven), wanneer op verzoek van het ministerie initieel onderzoek wordt gedaan naar de uitvoerbaarheid van een nieuw wetsvoorstel. Het verandertraject wordt idealiter afgerond met een onderzoek in de vorm van een audit of evaluatie (rechtsonder). Daarin wordt de vraag beantwoord of en in hoeverre de verandering succesvol is doorgevoerd, de verandering de beoogde effecten heeft opgeleverd en de uitvoering volledig is ingericht conform de beoogde bedrijfsarchitectuur.

150


Bedrijfsarchitectuur

Uitvoeringstoets Businesscase Afbakening verandering Impactanalyse Businessontwerp ISTbeschrijving

Uitgangssituatie

Realisatie en implementatie Evaluatie/ audit

Nieuwe situatie

Figuur 4 - De bedrijfarchitectuur als referentiekader voor verandering en uitvoering

In figuur 4 zien we dat de bedrijfsarchitectuur (zie bovenzijde) gedurende het gehele verandertraject een belangrijk referentiekader is. Voor het vooronderzoek, de besluitvorming, de inhoudelijke afwegingen die tijdens het verandertraject worden gemaakt en de inhoudelijke producten die gedurende het traject worden opgeleverd, vormt de bedrijfsarchitectuur steeds opnieuw een cruciaal ijkpunt. Een tweede ijkpunt is de uitgangssituatie (zie de onderzijde van figuur 4). Per geconstateerd verschil tussen de (beoogde) bedrijfsarchitectuur en de uitgangssituatie moet worden vastgesteld hoe de afstand overbrugd gaat worden. Gedurende het verandertraject (van links naar rechts) worden verschillende inhoudelijke producten uitgewerkt: (een of meer) uitvoeringstoetsen, business cases, afbakeningsdocumenten, impactanalyses, businessontwerpen, en realisatie- en implementatieopdrachten. (Voor impactanalyses is altijd een IST-beschrijving nodig om het verschil tussen de huidige en beoogde situatie in beeld te kunnen brengen.) Door systematisch en gecoördineerd deze werkwijze te volgen, is het bedrijf in staat verandertrajecten te prioriteren en daarbinnen vervolgens: tijdig elk relevant verschil- of discussiepunt te onderkennen, de best haalbare of meest gewenste ontwerpkeuzes vast te stellen, een integraal businessontwerp uit te werken, gedoseerd de bijbehorende veranderingen door te voeren en van de verandering te leren.


151

De dubbele verticale pijlen in figuur 4 betekenen dat er in diverse opzichten sprake is van een tweezijdige relatie. De beoogde bedrijfsarchitectuur is in principe kaderstellend voor het verandertraject en de uitvoering. Maar voortschrijdend inzicht gedurende de uitwerking van de genoemde producten kan ertoe leiden dat wordt besloten om de bedrijfsarchitectuur bij te stellen. Verder kan voortschrijdend inzicht in een specifieke veranderfase, al dan niet geholpen door (de totstandkoming van) een van de genoemde inhoudelijke producten, voor het topmanagement aanleiding zijn om direct in de uitvoering in te grijpen. Een operationeel manager die niet aan het verandertraject wenst mee te werken, zou bijvoorbeeld door het topmanagement vervangen kunnen worden. Of het management besluit om een systeem dat een urgent uitvoeringsrisico vormt naar aanleiding van een impactanalyse versneld uit te faseren.1 Tot besluit De verleiding is groot om de oplossing voor een sterkere serviceoriëntatie te zoeken in de modernste IT-voorzieningen. Dat is alleen niet waarop de klant in de eerste plaats zit te wachten en waarmee de overheidsorganisatie direct is geholpen. Politiek en samenleving willen een betrouwbare overheidsorganisatie die zich verantwoordt, in principe doet wat is afgesproken, maar in elk geval altijd laat zien wat de actuele stand van zaken is en welke resultaten inmiddels zijn geboekt. Technologie kan daarbij van pas komen, maar is vaak ook een nieuwe bron van verwarring en onzekerheid. Veel wezenlijker is dat de overheidsmanager zijn bedrijf transparant weet in te richten. Een minimale basis daarvoor is dat hij zijn producten, processen en organisatie op orde heeft, de bedrijfsarchitectuur scherp in beeld heeft en weet wat de omgeving wil. Voor veel overheidsorganisaties met de ambitie van (sterkere) servicegerichtheid zou de realisatie van deze basis al een belangrijke stap vooruit zijn.

1

Zie voor een uitgebreidere verhandeling over de toegevoegde waarde van de bedrijfsarchitectuur voor veranderende organisaties het boek ‘Werken onder architectuur’ van Rob van de Wetering en Gerard van der Zaal dat in maart 2010 is verschenen bij Koninklijke Van Gorcum BV in Assen (ISBN 978 90 232 4605 3).

152


Literatuur ( Berg, M. van den, J. Hompes, en J. Truijens, SOA in Nederland - een digitale aandoening?; in: C.M. Hendriks, en J.A. Oosterhaven (red.), Architectuur voor samenwerking (Landelijk Architectuur Congres 2007), ICT-bibliotheek, Den Haag, 2007, pp. 17-52. ( Jorna, F., De autobureaucratie (Informatisering en leren van uitvoering), Eburon, Delft, 2009. ( Tolsma, J., en D. de Wit,. Effectief Procesmanagement (Procesgericht sturen met het BPM-Model), Eburon, Delft, 2009. ( Wetering, R. van de, en G. van der Zaal, Servicegerichte uitvoering (BPM bij administratieve uitvoeringsorganisaties gaat in hogere versnelling), Business Process Management, nummer 3, april 2007, pp. 32-36. ( Wetering, R. van de, en G. van der Zaal, Werken onder architectuur (Hoe u met bedrijfsarchitectuur in een dynamisch speelveld overzicht, inzicht en controle houdt), Koninklijke Van Gorcum BV, Assen, 2010.


153

! Een merkwaardige titel wellicht voor een verzameling artikelen die over

het internet gaat en de golven die over ons heen komen. Bij het lezen van het boek wordt het u duidelijk waarom we deze twee begrippen hebben gekozen. Oude patronen en verbanden verdwijnen of duiken soms ergens anders weer op. Nieuwe patronen ontstaan schijnbaar moeiteloos. Er is veel deining en er zijn weinig boeien om richting te geven. Dit boek, een bundel met samenhangende bijdragen, is het resultaat van een samenwerking tussen het lectoraat Digital World van Hogeschool INHolland en O&i. De schrijvers leggen de verbinding tussen een technologische ontwikkeling, die fascinerend en soms beklemmend is, en de inrichting van bedrijven in verschillende branches. Een digitale wereld die de manager van vandaag wel kent, maar niet altijd begrijpt. Door als lectoraat en O&i samen te werken, kunnen we de digitale wereld vanuit gedrag, individu, bedrijf en samenleving, belichten. Vanuit die gezichtspunten laten we zien waar wij elkaar ontmoeten, wat die ontmoeting ons brengt en hoe we visie en praktijk verbinden. Frans van der Reep Lectoraat Digital World Hogeschool INHolland Rotterdam www.inholland.nl/digitalworld Dirk de Wit O&i Utrecht www.oi.nl


verschillende gezichtspunten, zoals onderzoek en praktijk, processen en



Weven en Waven.

Op naar digitopia?


Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)

Recommend Documents