Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)

! Een merkwaardige titel wellicht voor een verzameling artikelen die over

het internet gaat en de golven die over ons heen komen. Bij het lezen van het boek wordt het u duidelijk waarom we deze twee begrippen hebben gekozen. Oude patronen en verbanden verdwijnen of duiken soms ergens anders weer op. Nieuwe patronen ontstaan schijnbaar moeiteloos. Er is veel deining en er zijn weinig boeien om richting te geven. Dit boek, een bundel met samenhangende bijdragen, is het resultaat van een samenwerking tussen het lectoraat Digital World van Hogeschool INHolland en O&i. De schrijvers leggen de verbinding tussen een technologische ontwikkeling, die fascinerend en soms beklemmend is, en de inrichting van bedrijven in verschillende branches. Een digitale wereld die de manager van vandaag wel kent, maar niet altijd begrijpt. Door als lectoraat en O&i samen te werken, kunnen we de digitale wereld vanuit gedrag, individu, bedrijf en samenleving, belichten. Vanuit die gezichtspunten laten we zien waar wij elkaar ontmoeten, wat die ontmoeting ons brengt en hoe we visie en praktijk verbinden. Frans van der Reep Lectoraat Digital World Hogeschool INHolland Rotterdam www.inholland.nl/digitalworld Dirk de Wit O&i Utrecht www.oi.nl

Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)

verschillende gezichtspunten, zoals onderzoek en praktijk, processen en

Weven en Waven. Op naar digitopia?


Weven en Waven.

Op naar digitopia?


Anytime, anyplace, anywhere De klant als regisseur van het proces Freek Hermkens en Mariëlle van de Merbel, O&i

Internet raakt ons tegenwoordig direct in ons persoonlijke leven, al was het maar vanwege e-mail, elektronisch bankieren en online shoppen. Internet heeft de behoefte bij de klant gecreëerd om zelf de regie te kunnen voeren over het proces. Internet als contactkanaal zorgt bij klanten voor een nieuwe verwachting ten aanzien van het kunnen benaderen en in contact komen met organisaties. De klant heeft steeds meer behoefte aan gemak (anytime, anyplace, anywhere contact kunnen krijgen) en grip (zelf kunnen bepalen). Dit betekent dat de klant de afhandeling van een proces wil uitvoeren op het moment en via het kanaal (telefonisch, schriftelijk, face-to-face of internet) dat de klant zelf het beste uitkomt. De klant kiest voor de organisatie die het beste bij zijn behoefte aansluit. De klant is aan zet. Internet is, naast de bestaande kanalen begin jaren negentig, als een “nieuw” kanaal op de markt erbij gekomen. Dit was geen uitzonderlijke gebeurtenis. In de vorige eeuw kwam telefonie al als nieuw contactkanaal nadrukkelijker naar voren. Echter, het verschil met eerdere nieuwe kanalen is dat internet een veel grotere impact heeft dan de introductie van andere kanalen. Dit komt mede doordat met de introductie van internet delen van het organisatieproces bij de klant worden neergelegd. Er ontstaat hierdoor meer integratie met het proces van de klant. Internet heeft de klant gestimuleerd zelf de regie te willen voeren op het proces. Een reeds bestaand probleem - het moeilijk kunnen wisselen van kanalen- is hierdoor alleen maar versterkt! Het niet kunnen wisselen van kanalen is dus niet veroorzaakt door internet, maar dat heeft het probleem uitvergroot. Als deze behoefte aan het kunnen wisselen tussen kanalen zo belangrijk is en verbonden is met het “nieuwe” kanaal internet, hoe komt het dan dat het wisselen tussen kanalen nog steeds niet goed wordt ondersteund door organisaties? En wat zouden organisaties hieraan kunnen doen? Gebaseerd op onze ervaringen bij verschillende

128


banken en verzekeraars geven we een aantal overwegingen en succesfactoren die organisaties helpen bij het oplossen van dit vraagstuk. Redenen van klant voor het wisselen van kanaal Uit de praktijk blijkt dat organisaties vaak nog redeneren vanuit het ondersteunen van een specifiek kanaal. Bij organisaties vind je dan ook nog vaak een kanaalspecifieke inrichting terug. Organisaties hebben hierdoor onvoldoende inzicht in de beweegredenen waarom een klant wil wisselen van kanaal. Om goed in te kunnen spelen op de klantbehoefte - te willen wisselen van kanaal - is het voor de organisatie van belang om te begrijpen wat hiervan de achterliggende redenen zijn. Voorbeelden van deze redenen zijn: ( Het kost de klant teveel tijd om het proces in het gekozen kanaal te doorlopen. Als de klant bijvoorbeeld informatie zoekt en niet direct vindt wat hij nodig heeft, dan belt hij de organisatie met de betreffende vraag. ( Het zelfstandig uitvoeren van het proces door de klant is te moeilijk, danwel inhoudelijk te complex. Een klant start bijvoorbeeld vol goede moed met het zelfstandig opzoeken van informatie om een verzekering af te sluiten. Er blijven te veel opties of vragen onbeantwoord, waardoor de klant vastloopt in het proces. Bij deze complexe producten, waar een klant te weinig van weet, wil hij dan toch graag advies en bevestiging van een deskundige dat het juiste product wordt gekozen. ( Voor het afnemen van een product kan een klant behoefte hebben in vertrouwen in de organisatie. Een klant kan bewust een eerste verkenning doen of informatie verzamelen via internet, maar vervolgens de behoefte hebben aan persoonlijk contact in verband met het krijgen van een bevestiging dat de juiste keuze wordt gemaakt. Dit is vooral het geval bij duurdere producten, contracten voor langere tijd of producten waarbij service van belang is. ( Klanten gebruiken steeds meer het kanaal dat hun het beste uitkomt. Ze hebben daardoor minder voorkeur ten opzichte van kanalen. De keuze voor het kanaal kan bijvoorbeeld afhankelijk zijn van de plek waarop de klant op een bepaald moment van de dag zich bevindt. De klant loopt door de stad en gaat het bankkantoor binnen. ’s Avonds zit de klant achter de pc en wil hij via internet worden bediend.

Anytime, anyplace, anywhere

129

( De klant heeft nog niet altijd het vertrouwen in internet als voldoende veilig koopkanaal vanwege de nieuwigheid en onbekendheid. Dit heeft tot gevolg dat hij sommige zaken wel via internet wil doen en andere niet. Eenvoudige en weinig risicovolle producten, zoals een boek of een cd zijn gemakkelijker via internet te kopen, dan een complexe verzekering waar de nodige risico’s aan kleven bij verkeerde koop. De hedendaagse klant heeft de verwachting dat een organisatie de verschillende kanalen voor klantcontact geïntegreerd aanbiedt. Oftewel een consistente bediening over kanalen heen is voor een moderne organisatie een vereiste. De consument wil op ieder moment van de dag het proces starten, onderbreken of stoppen. De klant heeft bij voorkeur meerdere mogelijkheden en wil al naar gelang zijn behoefte kunnen kiezen voor een bepaald kanaal. Een voorbeeld van het wisselen van kanaal is dat de klant bij de oriëntatiefase één of meerdere adviseurs langs laat komen om zich te laten adviseren over een pensioen en de verschillende mogelijkheden. Als de klant vervolgens besluit een geadviseerde verzekering ook daadwerkelijk te willen afsluiten via internet zijn helaas vaak de (door de adviseur op de laptop ingevoerde) gegevens onbekend. En zelfs als de klant een uitdraai heeft van de door de adviseur gebruikte gegevens, dienen deze vaak opnieuw ingevoerd te worden in het systeem. Oorzaak hiervan is dat verschillende kanalen worden ondersteund door verschillende systemen. Een ander voorbeeld van kanaalwisseling is dat de klant de conceptberekening van de hypotheek via internet maakt en er vervolgens voor kiest om het advies en de offerte op het bankkantoor af te handelen. Hier openbaart zich echter een probleem: de klant heeft op het moment dat hij binnenkomt bij zijn bankkantoor de verwachting dat men weet van de eerdere conceptberekening op internet. Dit blijkt echter lang niet altijd het geval. Dit levert zowel aan de kant van de klant als aan de kant van de bank frustratie op. De klant snapt niet waarom hij niet verder geholpen kan worden en opnieuw dezelfde informatie moet geven. De medewerker achter de balie snapt niet waarom hij geen inzicht heeft in de gegevens die de klant al op internet heeft ingevoerd.

130


Met het inzicht in de redenen waarom een klant graag wil kunnen wisselen van kanaal, wordt het interessant te kijken waarom de organisatie dit niet voldoende kan ondersteunen. Wat belemmert een klant om te wisselen tussen verschillende kanalen? De impact bij gebruik van internet onvoldoende helder bij organisaties Internet als kanaal zorgt voor een andere beleving en verwachting bij de klant ten aanzien van het gebruik van dit kanaal. De klant heeft toenemende behoefte aan gemak en grip op het proces en een beloning voor het gebruik van het “goedkope” kanaal. Zoals reeds aangegeven heeft de klant de wens dat hij een aankoop of serviceproces kan stoppen wanneer nodig en vervolgens op een ander moment door kan gaan op het punt dat het proces was gestopt. Aanvullend daarop kan men zelfs willen doorgaan in een ander kanaal. Deze verwachtingen worden nog onvoldoende ondersteund binnen organisaties. Door het onvoldoende helder hebben van deze verwachtingen van de klant en het afstemmen van de organisatie-inrichting hierop, ontstaan er binnen organisaties problemen. Hierbij kun je denken aan: ( Veel bedrijven hebben internet als kanaal onderschat. Opmerkingen als: ‘ja, maar wat bol.com kan kunnen wij ook’ worden vaak gehoord. Wat men vergeet is dat Bol.com een groene weide was en alles binnen de organisatie is geënt op internet. Bij al bestaande (traditionele) bedrijven waren de organisatie, processen en informatievoorziening al ingericht en is internet er als kanaal bijgekomen. Deze organisaties moesten snel reageren op de nieuwe trend en hadden daarom onvoldoende de tijd om dit nieuwe kanaal goed te integreren. Organisaties brachten snel een website in de lucht, zonder de achterliggende verwerking te regelen. Dit resulteerde vaak in het handmatig overzetten van gegevens. Bedrijven zoals Bol. com hebben dit probleem niet gehad. Bijkomende uitdaging is dus dat traditionele bedrijven moeten concurreren met nieuwe spelers die internet als gat in de markt zien en hun hele organisatie daar volledig op hebben ingericht. ( Binnen organisaties is er onvoldoende afstemming van organisatie, processen en informatievoorziening van verschillende kanalen op elkaar. Een offerte die aangevraagd wordt via internet, ziet er bijvoorbeeld anders uit en bevat een andere prijs dan een offerte die aangevraagd wordt bij een bankkantoor. Achterliggende reden is dat het proces op internet wordt ondersteund met een ander systeem voor het berekenen van de offerte dan op het bankkantoor.


131

Op het moment dat organisaties dan niet heel zorgvuldig de wijzigingen op het prijsbeleid in beide systemen tegelijkertijd en op dezelfde wijze doorvoeren, zullen er verschillen ontstaan. ( De introductie van internet heeft tot gevolg gehad dat de consument zelf de regiefunctie in bijvoorbeeld het proces van aankopen van een product naar zich toe trekt. De impact hiervan is onderschat. Een voorbeeld hiervan is dat klantcontactmomenten beter worden benut. De klant wordt meer geïntegreerd in het proces doordat hij al eerder in het proces zelfstandig activiteiten uitvoert. Denk hierbij aan het laten invullen van een aanvraagformulier door de klant. Dit heeft directe gevolgen voor het proces van de organisatie en de wijze waarop het product wordt aangeboden en geleverd. Een deel van het proces komt namelijk buiten de organisatie te liggen en wel bij de klant. ( Daarnaast neemt de verwachting van de klant rondom de snelheid van afhandelen via internet toe. De klant projecteert de snelheid en eenvoud van het aankopen van een product via internet op het aankoopproces van alle producten en kanalen. Bijvoorbeeld bij het afsluiten van een autoverzekering online is men direct verzekerd. Terwijl bij het afsluiten van een levensverzekering de afhandeling langer duurt door de eventuele (medische) acceptatie. ( Verschillende doelgroepen kunnen verschillende verwachtingen hebben ten aanzien van het kanaal. Jongeren hebben andere behoeftes en zijn veel meer opgegroeid met het kanaal internet. De snelheid en mogelijkheid tot multitasking en multishopping is van groot belang. Deze doelgroep vraagt om een heel andere benadering dan bij oudere klanten. Een goede invulling van de klantbehoeften rondom het kanaal internet is lastig. Organisaties hebben moeite om zich met de benodigde snelheid aan te passen aan de wijze hoe je de klant via het kanaal internet bedient. Verwachtingen van de organisatie dat alles sneller en makkelijker zou gaan bij het verkopen van producten, lijken eerder niet dan wel waar. Door het bezoek aan internet krijgt de klant meer informatie en heeft hij dus meer vragen. Hij zal wellicht nog meer wisselen van kanaal om zaken te controleren: ‘klopt dit wel’, ‘heb ik de laagste prijs’ en ‘de juiste dekking’. De toenemende wens om ook tussen kanalen te kunnen wisselen is nog lastiger in te vullen dan voorheen.

132


( Proces: een ordening van activiteiten met een expliciet begin en einde gericht op het doelbewust tot stand komen van een product of dienst voor een (interne) klant. ( Distributiebeleid: omvat het beleid pér distributiekanaal én het multichannelbeleid. ( Channelmanagement: de ontwikkeling en het beheer van alle mogelijkheden tot contact tussen klant en bank. ( Multichannelbeleid: definieert de samenwerking van en interactie tussen kanalen. ( Kanaal: tegenwoordig kunnen bedrijven beschikken over een reeks van ‘contactkanalen’ variërend van traditionele massamedia tot gepersonaliseerde e-mails, websites en het vertrouwde persoonlijke contact met een accountmanager. Men spreekt in dit verband ook wel over ‘multi-channel’. ( Fysieke kanaal: vestigingen en andere locaties waar de klant een medewerker van de organisatie vis-à-vis kan ontmoeten. ( Directe kanaal: media (vaste/mobiele klantapparatuur en post) via welke klanten op afstand in contact kunnen komen met de organisatie.

Redenen die voorkomen dat de klant wisselt tussen kanalen Om de service te kunnen bieden die de klanten willen en die aansluit bij de verwachtingen van de verschillende klanten en doelgroepen, zal de organisatie de processen op een geïntegreerde manier over de verschillende kanalen heen moeten gaan besturen. Dit is lastig omdat organisaties vanuit een historie zijn gegroeid. Hierbinnen worden kanalen bediend door verschillende afdelingen Er zijn hierdoor grote verschillen ontstaan tussen de wijze van klantbediening van de verscheidene businessunits, afdelingen en kanalen. Het ingerichte proces is vaak aan het kanaal gerelateerd. Keuzes over het verloop van het proces worden dan ook voor kanalen verschillend gemaakt. Gedeeltelijk ontkomt een organisatie hier ook niet aan. Denk bijvoorbeeld aan de verplichting (vanuit de wet Wid) dat een klant zich moet identificeren voordat hij een bankproduct koopt. Op een bankkantoor kan de klant zich direct identificeren met zijn identiteitsbewijs. Via internet geldt echter een afgeleide identificatie; waarbij vertrouwd wordt op identificatie uitgevoerd door een andere instelling.


133

Verificatie kan vaak pas achteraf plaatsvinden op basis van controle van bijvoorbeeld originele, per post gestuurde bankafschriften. Bij dit soort verschillen in proces is het belangrijk om na te denken wat het betekent als de klant wil wisselen van kanaal. Wellicht moeten er dan bepaalde activiteiten extra worden uitgevoerd, ofwel kunnen deze worden overgeslagen. Daarnaast worden de processen binnen kanalen veelal ondersteund door andere systemen. Uit de praktijk blijkt dat in veel organisaties nog verzuild wordt gekeken naar het bedienen van de klant. En internet is vaak een los kanaal dat sinds enkele jaren extra naast de bestaande kanalen is ingericht in een aparte afdeling en met aparte systemen. Bij de introductie van een nieuw product wordt bijvoorbeeld vooral nagedacht over het product zelf. Over de specifieke eisen die zouden moeten worden gesteld aan klantcontact, de processen en de kanalen die daarvoor moeten worden ingericht, wordt vaak niet direct gedacht. Het gevolg is dat een product vaak in een specifiek kanaal wordt geïntroduceerd. Pas op een later moment wordt nagedacht over mogelijke ondersteuning binnen andere kanalen en op welke wijze dit mogelijk kan worden gemaakt. De klant verwacht dat hij en de organisatie hetzelfde beeld delen over contactmomenten en de informatie die is uitgewisseld. Dit wil zeggen dat beide (klant en organisatie) van elkaar weten wat er waar is gebeurd en dat men beschikt over dezelfde gegevens. Dit is echter lang niet altijd het geval. Informatiebronnen binnen een organisatie zijn vaak kanaalspecifiek opgebouwd. Hierdoor kunnen vaak slecht gegevens tussen kanalen worden uitgewisseld en wordt voorkomen dat klanten makkelijk van kanaal kunnen wisselen. Welke gevolgen heeft het niet ondersteunen van wisselen tussen kanalen? Zoals eerder in dit artikel aangegeven zijn er genoeg oorzaken die verklaren dat de organisatie op dit moment het wisselen tussen kanalen niet kan ondersteunen. Maar wat betekent dit nu eigenlijk voor de klant en de organisatie? De klant en de organisatie zullen een bepaalde mate van frustratie ervaren. De klant is ontevreden en kan besluiten toch naar de concurrent te gaan. Het risico is dat klanten weggaan, terwijl men de verwachting had dat na de introductie van internet de klant-

134


tevredenheid juist zou stijgen door het grotere gemak om online in contact te komen met de organisatie. Voor de werknemer in de organisatie betekent onvoldoende ondersteuning dat men de klant helemaal niet of niet goed kan helpen. Dit levert vaak extra werk op (opnieuw invoeren van gegevens, zoeken van ontbrekende gegevens, dubbele administratie) en uiteindelijk kan de onmacht irritatie en stress tot gevolg hebben. Welke factoren zijn nu van belang om dit weg te kunnen nemen? Succesfactoren voor het mogelijk maken van kanaalwisselingen De aanpak om te komen tot het ondersteunen van kanaalwisselingen zal per organisatie en situatie verschillend zijn. Toch zijn er succesfactoren aan te wijzen die hieraan een belangrijke bijdrage kunnen leveren, namelijk: 1.

Het inrichten van product/markt combinaties over kanalen heen.

2.

Het zorgen voor generieke producten en processen over kanalen heen.

3.

Het besturen en inrichten op de “van-klant-tot-klant-processen”.

4.

Het inrichten van informatievoorziening over de gehele organisatie heen.

Succesfactor 1: het inrichten van product/markt-combinaties over kanalen heen. Organisaties moeten langs de lijn van product/markt-combinaties van klant tot klant gaan nadenken over de vraag wat ze hun klanten willen bieden (welke eind- en tussenproducten). Vervolgens moeten zij keuzes maken via welk kanaal welke producten aangeboden worden en welke kanaalwissels (al dan niet actief) worden ondersteund. Hierbij moeten organisaties rekeninghouden met de klantbehoeften voor gemak (anytime, anyplace, anywhere), grip op het proces en een beloning voor het gebruik van het “goedkope” kanaal internet. Organisatie en afstemming rondom product-marktkanaal combinaties is noodzakelijk. Succesfactor 2: het zorgen voor generieke producten en processen over kanalen heen. Om klanten op een consistente manier over kanalen heen te kunnen bedienen, is productrationalisatie nodig. Kanaalspecifieke producten en diensten dienen voorkomen te worden. Daarnaast dienen de processen rondom deze producten generiek te worden ingericht, zodat ze op elk kanaal van toepassing zijn.


135

Dat vraagt van een bedrijf dat processen modulair zijn opgebouwd, met duidelijke tussenproducten waar overstappen tussen kanalen mogelijk is. Tussenproducten moeten gelijk zijn bij alle kanalen, zodat de klant het proces indien gewenst kan vervolgen in een ander kanaal. Bijvoorbeeld een klant stelt thuis via internet een hypotheekofferte op en kan deze als start gebruiken bij het vervolggesprek met de adviseur op het bankkantoor om de hypotheek af te sluiten. Succesfactor 3: het besturen en inrichten op de “van klant-tot-klantprocessen”. Bij introductie van een nieuw product of kanaal richt men zich vaak in eerste instantie op verkoop en niet direct op de gehele productiecyclus met de bijbehorende klantcontactmomenten. Bij de introductie wordt bijvoorbeeld nog maar een deel van het proces via internet ondersteund. Door direct te denken aan het “van klant-tot-klantproces” en de gehele productiecyclus met bijbehorende klantcontactmomenten kan men de verwachtingen van de klant beter managen. Succesfactor 4: het inrichten van informatievoorziening over de gehele organisatie heen. Om het wisselen van kanalen goed te kunnen ondersteunen, dient de organisatie natuurlijk minimaal over dezelfde informatie als de klant te beschikken. Dit betekent dat een medewerker aan de balie ook direct zicht moet hebben op de transacties die de klant via internet heeft gedaan. Daarnaast moet ook iedereen binnen de organisatie over kanalen heen beschikken over dezelfde informatie en deze moet tevens overeenkomen met het beeld dat de klant heeft. Dit betekent dat er een centrale plek moet zijn waar alle klantinformatie wordt opgeslagen, zodat deze in verschillende processen binnen alle kanalen kan worden gebruikt. Tot slot Met het geven van deze succesfactoren is een eerste aanzet gedaan om de problemen te herkennen en op te lossen. De aangedragen oplossingen raken de gehele organisatie. Aanpakken van het probleem vergt een integrale manier van kijken en denken op het gebied van zowel product, organisatie, proces als informatievoorziening. Dit betreft de volle breedte van de organisatie en daarmee de gehele productportefeuille en bijbehorende labels.

136


Literatuur ( Frans van der Reep e.a (2006), Ondernemen aan de Maas: Impact van internet op leven en werk, Rotterdam. ( J. Tolsma en D. de Wit (2009), Effectief procesmanagement, Eburon, Delft. ( Dirk-Jan Abbringh (2006), Trendbreuk.com: Effecten van de digitale golf in financiële dienstverlening. ( Wouter Schmitz, BPM Magazine, juni 2005, Multichannel-procesintegratie bij ABN Amro (1). ( Wouter Schmitz, BPM Magazine, september 2005, Multichannel-procesintegratie bij ABN Amro (2).


137

! Een merkwaardige titel wellicht voor een verzameling artikelen die over

het internet gaat en de golven die over ons heen komen. Bij het lezen van het boek wordt het u duidelijk waarom we deze twee begrippen hebben gekozen. Oude patronen en verbanden verdwijnen of duiken soms ergens anders weer op. Nieuwe patronen ontstaan schijnbaar moeiteloos. Er is veel deining en er zijn weinig boeien om richting te geven. Dit boek, een bundel met samenhangende bijdragen, is het resultaat van een samenwerking tussen het lectoraat Digital World van Hogeschool INHolland en O&i. De schrijvers leggen de verbinding tussen een technologische ontwikkeling, die fascinerend en soms beklemmend is, en de inrichting van bedrijven in verschillende branches. Een digitale wereld die de manager van vandaag wel kent, maar niet altijd begrijpt. Door als lectoraat en O&i samen te werken, kunnen we de digitale wereld vanuit gedrag, individu, bedrijf en samenleving, belichten. Vanuit die gezichtspunten laten we zien waar wij elkaar ontmoeten, wat die ontmoeting ons brengt en hoe we visie en praktijk verbinden. Frans van der Reep Lectoraat Digital World Hogeschool INHolland Rotterdam www.inholland.nl/digitalworld Dirk de Wit O&i Utrecht www.oi.nl


verschillende gezichtspunten, zoals onderzoek en praktijk, processen en



Weven en Waven.

Op naar digitopia?


Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)

Recommend Documents