Werken met de
Verbetermanager Handleiding voor het werken met De Verbetermanager versie september 2009
Drs Jan Polderman & Wim Sirre Een uitgave van XQ Education Rotterdam 2009
Colofon © 2009 XQ Education, Rotterdam. Handleiding behorende bij het softwareprogramma “De Verbetermanager”® Versie: september 2009 ISBN/EAN: 978-90-809964-2-7 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, fotokopie, microfilm, digitale opslag of op welke wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteurs en uitgever. Aan de totstandkoming van deze uitgave (software en handleiding) is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen houden ze zich aanbevolen. Voor contact of meer informatie: www.xqmp.nl of www.xqmp.nl/verbetermanager
blz. 2
De Verbetermanager
XQ Education
Inhoudsopgave Voorwoord ............................................................................................................................................ 5 Samenvatting van het programma................................................................................................. 7 1. Inleiding ............................................................................................................................................. 9 1.1.
Kennisdoelen ....................................................................................................................... 9
1.2.
Gebruiksvaardigheden...................................................................................................... 9
1.3 Meerwaarde van het programma ...................................................................................... 10 2. Werken aan kwaliteitsverbetering ............................................................................................. 11 2.1. Van ad-hoc naar samenhang ............................................................................................ 11 2.2. Van systeem naar continu verbeteren .............................................................................. 11 2.3. Meten is weten, gissen is missen .......................................................................................... 11 2.4. Van fouten kun je leren ......................................................................................................... 12 2.5. Verbetermanagement .......................................................................................................... 12 3. Werken met verbeterteams ........................................................................................................ 13 3.1. Werken met verbeterteams ................................................................................................. 13 3.2. Werken in een lerende organisatie .................................................................................... 13 3.3. Voordelen van verbeterteams ............................................................................................ 14 3.4. Samenwerking en afstemming ............................................................................................ 14 3.5. Verbeteren versus veranderen. ........................................................................................... 14 3.6 Samenvatting Verbeterteams .............................................................................................. 15 4. Werken met de PDSA Verbetercirkel......................................................................................... 17 4.1. De PDSA cirkel ..................................................................................................................... 17 4.2. De PDSA Verbetercirkel ..................................................................................................... 17 4.3. Het Stappenplan van de PDSA Verbetercirkel ............................................................. 18 4.3.1. Stap 1: Beschrijf het verbeteronderwerp .................................................................... 18 4.3.2. Stap 2: Meet de huidige situatie .................................................................................. 18 4.3.3. Stap 3: Analyseer de oorzaken en stel een verbetertheorie op ............................ 19 4.3.4. Stap 4: Probeer de verbetertheorie uit ....................................................................... 19 4.3.5. Stap 5: Bestudeer de resultaten ................................................................................... 19 4.3.6. Stap 6: Borg de verbeteringen ..................................................................................... 20 4.3.7. Stap 7: Continueer de verbetering .............................................................................. 20 5. Werken met kwaliteitsinstrumenten ........................................................................................... 21 5.1. Wat zijn instrumenten?........................................................................................................... 21 5.2. Welke instrumenten zijn er? .................................................................................................. 21 5.3. Korte omschrijving inzetbare instrumenten per stap ...................................................... 21
XQ Education
De Verbetermanager
blz. 3
5.3.1.Instrumenten bij stap 1: Omschrijf het verbeteronderwerp ..................................... 22 5.3.2. Instrumenten bij stap 2: Meet de huidige situatie ..................................................... 23 5.3.3. Instrumenten bij stap 3: Analyseer de oorzaken en kies een verbetertheorie .... 24 5.3.4. Instrumenten bij stap 4: Voer de verbeteracties uit ................................................. 26 5.3.5. Instrumenten bij stap 5: Bestudeer de resultaten ...................................................... 26 5.3.6. Instrumenten bij stap 6: Borg de verbeteringen ........................................................ 28 5.3.7. Instrumenten bij stap 7: Continueer de verbetering ................................................ 29 6. Werken met de Verbetermanager ............................................................................................ 33 6.1. Startscherm .............................................................................................................................. 33 6.2. Helpschermen ......................................................................................................................... 34 6.3. Helpschermen afdrukken ..................................................................................................... 35 6.4. Een nieuw project. ................................................................................................................. 36 6.5. Overzicht voor de projectleider .......................................................................................... 37 6.6. Instrumentschermen .............................................................................................................. 39 6.7 Resultaten afdrukken .............................................................................................................. 40 Bijlagen ................................................................................................................................................ 41 Bijlage 1: Begrippenlijst ................................................................................................................ 42
blz. 4
De Verbetermanager
XQ Education
Voorwoord Gefeliciteerd met de aanschaf van De Verbetermanager. Wij hopen dat het programma u en uw team zal helpen om effectief en efficiënt aan kwaliteitsverbetering te werken. Uiteraard willen wij dit principe ook zelf toe passen en wij vragen u daarom ons uw suggesties voor verbetering toe te zenden (
[email protected]) De Verbetermanager is ontwikkeld op initiatief van verbeterteams die ons vroegen of de kwaliteitsinstrumenten die binnen de TQM aanpak van verbetermanagement gebruikt worden, ook geschikt gemaakt konden worden binnen een softwareprogramma. Dat is ons inderdaad na veel tijd en inspanning en na vele proefversies ook gelukt. Het scheelt u veel tijd. U hoeft niet meer direct kennis te hebben van statistiek en formules om gegevens om te zetten in grafieken en bruikbare kennis. Het programma rekent de gegevens door en presenteert u de overzichten en grafieken waarmee u een nadere diagnose en analyse van het probleem of de oplossing kan maken. Zo blijft er meer tijd over om werk te maken van kwaliteitsverbetering. De Verbetermanager maakt deel uit van de kwaliteitsaanpak van XQ Education. XQ Education is een netwerkorganisatie die de integrale kwaliteitszorg in het onderwijs wil bevorderen. Zij baseert zich daarbij op de principes en uitgangspunten van Total Quality Management (TQM) waarbij het continu verbeteren van de organisatie en haar resultaten centraal staat. Het continu verbeteren van processen en resultaten is nodig om de doelstellingen van de organisatie te realiseren en daarmee aan de verwachtingen van de klant te voldoen. Verbetermanagement is daarmee ook de basis voor onderwijskundig en opbrengstgericht leiderschap op alle niveaus in een organisatie. Het Excellent Quality Management Programma (XQMP) is ontworpen om producten en diensten op het terrein van kwaliteitsmanagement goed op elkaar te laten aansluiten . Het XQMP baseert zich hier op de procesmatige benadering van kwaliteit en kwaliteitsmanagement waarbij de PDSA cirkel van W. Edwards Deming centraal staat. In de producten en diensten van de XQ Partners is deze aanpak duidelijk te herkennen. Ook de Verbetermanager is volledig opgebouwd rondom de procesmatige aanpak van de PDSA cirkel. Voor verbetermanagement is dit de PDSA Verbetercirkel geworden. Wij wensen u veel plezier en veel succes met de Verbetermanager.
Jan Polderman en Wim Sirre Augustus 2009
XQ Education
De Verbetermanager
blz. 5
blz. 6
De Verbetermanager
XQ Education
Samenvatting van het programma Hieronder volgt een korte samenvatting van wat de Verbetermanager is en wat je ermee kunt doen. Wat is het? De Verbetermanager is een hulpmiddel voor (verbeter)teams om samen doelgericht en stap voor stap procesmatig te werken aan verbeteringen. Deze teams zijn tijdelijke (werk)groepen die de opdracht hebben om binnen een gestelde tijd een oplossing te realiseren voor een probleem. Dit probleem kan blijken uit de resultaten van een audit, een zelfevaluatie, een inspectierapport, klachten, enzovoorts. Wat bevat het? De Verbetermanager bevat naast de PDSA Verbetercirkel ook de digitale versies van ruim 30 kwaliteitsinstrumenten en werkformulieren die ingezet kunnen worden bij het werken aan kwaliteitsverbetering. Instrumenten zijn binnen de Verbetermanager: • 1. methoden en technieken om creatief en effectief samen te werken aan verbeterdoelen en • 2. methoden en technieken om hiervoor gegevens (data) te verzamelen, te ordenen, te bewerken en te analyseren en • 3. methoden en technieken om te evalueren en besluiten te nemen . De instrumenten kunnen los gebruikt worden, maar kunnen ook geplaatst worden binnen de zeven stappen van de PDSA Verbetercirkel. Welke instrumenten zijn opgenomen? De Verbetermanager bevat de volgende typen instrumenten: • A: Instrumenten voor creatief en procesmatig denken • B: Instrumenten om gegevens te verzamelen, te ordenen, te bewerken en te analyseren • C: Instrumenten voor evaluatie en besluitvorming in een groep Voor meer informatie over deze instrumenten verwijzen wij u naar hoofdstuk 5. In de Verbetermanager kunt het instrumentenoverzicht vinden in de menubalk: >Instrumenten>Beschrijving instrumenten en bij >Help>Overzicht Helpschermen. Wat is de PDSA Verbetercirkel? De Verbetercirkel is een van de vier PDSA cirkels die binnen het XQ Management Programma gebruikt worden om procesmatig te werken. Elke cirkel kent hiervoor zeven stappen die de vier fasen van de PDSA cirkel (Plan-Do-Study-Act) volgen. Het doorlopen van de stappen zorgt ervoor dat voldaan wordt aan de eis die aan elk verbeteringsproject gesteld wordt: 'data driven and evidenced based'; aantoonbaar betere resultaten op basis van vergelijking van data voor en na het verbeteringsproject. Voor een illustratie en toelichting op de PDSA cirkel verwijzen wij naar hoofdstuk 4 en naar het webadres: http://www.xqmp.nl/nl/quality/pdsa.html
XQ Education
De Verbetermanager
blz. 7
Wat kan je ermee? Het werken met de Verbetermanager geeft vorm en inhoud aan kwaliteitszorg en aan aantoonbare kwaliteitsverbetering. De grote kracht van de Verbetermanager is dat er door verschillende groepen gelijktijdig gewerkt kan worden aan verschillende verbeterprojecten. Deze projecten kunnen door de projectleider(s) voorbereid worden middels: • het opstellen van relevante achtergrondinformatie van het project. • het samenstellen van het verbeterteam (contactgegevens, wachtwoorden). • het toevoegen of verwijderen van instrumenten bij elke stap van de PDSA Verbetercirkel het verdelen van taken en werkzaamheden. • het verbeterplan opstellen voor de directie en het verbeterteam. • het uitdraaien van werkformulieren voor werkbijeenkomsten. • het bewaren van bestanden in een kwaliteitssysteem zoals MMS-Onderwijs. • het werken met de Verbetermanager wordt ondersteund door trainingen en een eigen website (www.xqmp.nl/verbetermanager). Wanneer gebruik je het? De Verbetermanager kan ingezet bij elk verbeterproject; klein of groot, kleinschalig of grootschalig met meerdere deelprojecten, met kinderen en met volwassenen. Door de betrokkenen bij een probleem bij elkaar in een verbeterproject te zetten worden afdelingslijnen doorbroken, krijgt men inzicht in en begrip voor het ontstane probleem en zal men zich beter aan de aangedragen oplossingen conformeren. Hoe voer je het uit? Het werken met de Verbetermanager start met het Startscherm. Bij elk scherm binnen de Verbetermanager is een hulpscherm op te roepen met nadere informatie en instructie. Deze schermen zijn ook af te drukken. Ook voor het Startscherm is er een apart hulpscherm met meer informatie beschikbaar. U kunt het hulpscherm oproepen door in de menubalk op het icoontje met de blauwe informatiebal te klikken. Meer informatie? Het werken met de PDSA Verbetercirkel wordt aanbevolen bij het werken in (verbeter)teams en werkgroepen. Om deze groepen te trainen is een trainingsaanbod beschikbaar; zie hiervoor het aanbod van de XQ Academie of de website van de Verbetermanager: www.xqmp.nl/verbetermanager
blz. 8
De Verbetermanager
XQ Education
1. Inleiding Om de opzet en werkwijze van de Verbetermanager goed te kunnen begrijpen, raden wij u aan om deze handleiding vooraf goed door te lezen. In deze inleiding gaan we in op een aantal voorwaarden om met succes met De Verbetermanager te kunnen werken. Kennis van achtergrondinformatie is een eerste vereiste; we zetten de kennisdoelen kort op een rijtje (1.1.). Daarna geven we u wat mogelijkheden om ook de vaardigheden te oefenen (1.2.). Tot slot gaan we in op de meerwaarde van het programma zelf (1.3).
1.1.
Kennisdoelen
Om De Verbetermanager optimaal te kunnen gebruiken bij kwaliteitsverbetering is het van belang dat u: - Kennis heeft genomen van onze visie op kwaliteitsmanagement en de belangrijke rol van verbetermanagement daarin (hoofdstuk 2), - Kennis heeft genomen van het werken met Verbeterteams als belangrijke voorwaarde voor het realiseren van succesvolle verbeteringen en de belangrijke rol van een kwaliteitsmanager, c.q. een projectleider hierbij (hoofdstuk 3), - Kennis heeft genomen van de opzet en planmatige werking van de PDSA Verbetercirkel als belangrijk middel voor procesmatig en resultaatgericht samenwerken aan verbeteringen (hoofdstuk 4), - Kennis heeft genomen wat kwaliteitsinstrumenten zijn, welke instrumenten er gebruikt worden in de Verbetermanager en hoe ze toegepast kunnen worden in de PDSA Verbetercirkel en daarbuiten (hoofdstuk 5), - Kennis heeft genomen van de fase- en stapsgewijze opbouw en werking van De Verbetermanager (hoofdstuk 6).
1.2.
Gebruiksvaardigheden
Om ook inzicht en vaardigheden te verkrijgen in het werken met de PDSA Verbetercirkel, raden wij u aan om minimaal één van de volgende activiteiten te ondernemen voordat u start met het programma De Verbetermanager: - Uw team(s) een oriëntatiecursus te laten volgen over het werken met de PDSA Verbetercirkel. (1 dag; PDSA casus en enkele instrumenten). - Uw team(s) een basistraining te laten volgen in het “Werken met de PDSA Verbetercirkel” (2 dagen; leren werken met instrumenten; 4 dagen als onderdeel van uw eigen verbeterproject). - Uw team(s) een basistraining te laten volgen over het leren werken met De Verbetermanager (1 dag; op voorwaarde dat deze informatie gelezen is) - Een voorbeeld bestand downloaden van de website of gebruiken van een collega en dit stap voor stap door te nemen. - Een klein overzichtelijk verbeterproject op te zetten en hiermee proef te draaien. Doel is dan niet de verbetering, maar het leren werken met De Verbetermanager. - Enkele instrumenten eerst eens met team of in de klas uit te proberen. Voor meer informatie verwijzen wij naar de website: www.xqmp.nl/verbetermanager
XQ Education
De Verbetermanager
blz. 9
1.3 Meerwaarde van het programma De Verbetermanager is een middel voor verbeterteams en/of (project)groepen om efficiënt en effectief te kunnen werken. De meerwaarde van het programma is dat: - u niet noodzakelijk kennis hoeft te hebben van statistiek en wiskundige formules; u hoeft alleen de data voor een instrument te verzamelen en in te voeren in het programma; - u de instrumenten zowel los kunt gebruiken als inzetten in de PDSA Verbetercirkel; - u het verbeterproces op maat kan maken door, afhankelijk van het verbeteronderwerp en de groep waarmee u werkt, zelf de instrumenten in te voeren in uw PDSA verbetercirkel; - u bij elk scherm en bij elk instrument een praktische toelichting kunt krijgen door de informatieknop aan te zetten; - u het totale verbeterproject kunt beheren en bewaken in één bestand (vbm extensie) en daarmee kunt versturen per email of opslaan in uw (online) kwaliteitssysteem. Om deze bestanden te open, heeft u wel het programma nodig. - u verbetermanagement een plaats kunt geven in het INK-managementmodel.
Figuur 1: De PDSA cirkel getoond in het sturingsproces van het INK-managementmodel. De PDSA verbetercirkel richt zich (met name) op gebruik in veld 10; Verbeteren en vernieuwen.
blz. 10
De Verbetermanager
XQ Education
2. Werken aan kwaliteitsverbetering Vooraf willen we benadrukken dat kwaliteitszorg mensenwerk is. Continue kwaliteitsverbetering ontstaat door de inspanningen van alle mensen binnen de organisatie die de wil en de wens hebben om te verbeteren. Het is dus niet alleen toe te schrijven aan kwaliteitssystemen of het gebruik van kwaliteitsinstrumenten. Dit blijven middelen. Daarom beschrijven we in dit hoofdstuk kort enkele belangrijke uitgangspunten van verbetermanagement.
2.1. Van ad-hoc naar samenhang Als mensen binnen een schoolorganisatie verbeteringen willen invoeren zonder dat ze inzicht hebben in de schoolorganisatie als systeem, is het erg moeilijk de gevolgen van de ingevoerde verbeteringen te voorspellen. Wat voor de onderbouw als een verbetering geldt, kan voor de bovenbouw van dezelfde schoolorganisaties nadelige gevolgen hebben. Helaas komt het zich focussen op een onderdeel nog al te vaak voor. Het is daarom beter om naar oplossingen te zoeken die rekening houden met het hele systeem inclusief de klanten en de omgeving. Daarom worden deze ook betrokken binnen een verbeterteam. Deze aanpak leidt tot het bereiken van de doelstellingen die de gehele organisatie zich als systeem, heeft gesteld.
2.2. Van systeem naar continu verbeteren Bij kwaliteitsmanagement, goed management dus, richt het management eerst een goed afsprakensysteem in (kwaliteitssysteem) om aan de behoeften van en beloften aan de klant te kunnen voldoen. Managen is eigenlijk niet anders dan goed leren denken en handelen in processen of systemen. Op grond van de gestelde doelen een systeem (met subsystemen) inrichten, de uitvoering volgen en monitoren, de resultaten meten en analyseren en zorg dragen voor borging en continue verbetering van het systeem. Overal waar er systemen ontworpen zijn om doelen te realiseren, moet men zich ervan bewust zijn dat deze systemen voortdurend door allerlei factoren (waaronder menselijk handelen) worden beïnvloed (variatie), en op hun beurt weer andere systemen beïnvloeden. Alles kan dus altijd beter. Evalueren is voorwaardelijk voor kwaliteitsverbetering evenals het continu verzamelen en bijhouden van gegevens. Doel van schoolzelfevaluatie is; werken de systemen naar behoren en hoe kan het beter om fouten te vermijden en herhalingen te voorkomen.
2.3. Meten is weten, gissen is missen W. Edwards Deming benadrukt het belang van leiding geven aan continue verbetering van systemen in plaats van het voortdurend veranderen van een organisatie. Fouten liggen vaak in een falend systeem en niet bij mensen. Cruciaal daarbij is zijn visie op de werking van systemen en de variatie die bij elk systeem optreedt. (Kwaliteits)systemen zijn volgens Deming betekenisvolle, samenhangende en op elkaar afgestemde afspraken en activiteiten om te voldoen aan de behoeften van de klanten. Ofwel; wat voor afspraken maak je om in jouw situatie je doelen stap voor stap efficiënt en doelmatig te realiseren, afspraken die je koppelt aan activiteiten en taken. Hoe realiseer je bijvoorbeeld stap voor stap goed spellingsonderwijs voor jouw populatie leerlingen; wie doet wat wanneer op welke wijze en hoe voorkom je uitval?
XQ Education
De Verbetermanager
blz. 11
Volgens Deming is alles enig in zijn soort. Geen twee scholen zijn gelijk, geen twee klanten zijn gelijk en geen twee leerkrachten geven les op dezelfde manier. Met andere woorden, alle eigenschappen van systemen vertonen variatie en dus uitval. Het beheersen en voorspellen van variatie binnen een systeem met behulp van statische technieken en instrumenten is een belangrijke bijdrage van Deming in het continue verbeteren van organisaties. Klanten wensen een consistente kwaliteit. Daarom is het verbeteren van de consistentie (ofwel het verminderen van de variatie) in een systeem van essentieel belang voor continue verbetering.
2.4. Van fouten kun je leren We lichten het voorgaande toe met een voorbeeld. Leerkrachten en leerlingen leren met behulp van onder andere een visgraatdiagram de input te inventariseren van alle mogelijke factoren die invloed hebben op bijvoorbeeld de variatie binnen het systeem van spellingsonderwijs en daar metingen op te verrichten. Binnen een klas kunnen leerlingen op die manier nagaan welke factoren hun spellingsresultaten beïnvloeden. In een regelkaart worden de gegevens bijgehouden waarmee bekeken kan worden of het een normale, toegestane variatie is of dat het een incident is waarop geen actie hoeft te worden ondernomen of dat er abnormale variatie optreedt waarop wel actie ondernomen moet worden. Daarmee wordt voorkomen dat gereageerd wordt op een resultaat, een fout, een klacht, vergissing, en dergelijke alsof het een abnormale oorzaak van variatie is terwijl dit door een normale oorzaak van variatie is ontstaan. Op deze manier wordt voorkomen dat tijd verspilt wordt aan verbeterplannen die overbodig zijn en kunnen zelfs problemen voorzien worden (voorspelbaarheid).
2.5. Verbetermanagement In onderstaande figuur wordt de plaats van verbetermanagement heel duidelijk. De PDSA Verbetercirkel is het middel om de kwaliteit van een organisatie op een steeds hoger plan te krijgen; het wiel moet constant draaien omdat dit nieuwe kennis oplevert. Om terugval te voorkomen is het wel nodig dat de resultaten en afspraken van een verbeterproject worden geborgd in het kwaliteitssysteem. Om te weten wat de norm is voor goed onderwijs dienen er standaarden te worden afgesproken; wat is voor onze school goed taal- of rekenonderwijs. Leg je lat te hoog (in korte tijd veel willen bereiken) of, dan kan dit veel geld kosten en kan het ten koste gaan van de kwaliteit. Leg je de lat te laag en te lang in de tijd dan verdwijnt de motivatie en betrokkenheid.
Figuur 2: De plaats van Verbetermanagement binnen kwaliteitszorg
blz. 12
De Verbetermanager
XQ Education
3. Werken met verbeterteams Het werken met De Verbetermanager is vooral een middel voor verbeterteams. Een verbeterteam is altijd een tijdelijk team met een wisselende samenstelling en een specifieke opdracht om kwaliteitsverbetering(en) in het eigen werk of de eigen school tot stand te brengen. Beproefde voorstellen krijgt men van verbeterteams als zij de PDSA Verbetercirkel hebben doorlopen. In dit hoofdstuk gaan we nader in op de samenstelling, achtergronden en werken met een verbeterteam.
3.1. Werken met verbeterteams De samenstelling van een verbeterteam is afhankelijk van het probleem; is er sprake van pesten en geweld in de bovenbouw, dan worden ouders, leerlingen en leerkrachten (en eventuele andere organisaties) in het verbeterteam betrokken. Er zijn verschillende redenen om een verbeterteam samen te stellen: • De uitkomsten van een zelfevaluatie op school- of groepsniveau kan reden zijn om een of meer tijdelijke verbeterteams in te richten die een specifieke taak krijgen om binnen een bepaalde tijd met oplossingsvoorstellen te komen voor een probleem dat bijvoorbeeld ingewikkeld en moeilijk te begrijpen is. • De reden voor het inrichten van een verbeterteam kan ook zijn dat het probleem vaag, onoverzichtelijk of omvangrijk is. • Een andere reden kan ook zijn dat bij een probleem de betrokkenheid en steun van een groep nodig is of wanneer oude denkpatronen doorbroken moeten worden. • Ook de uitkomsten van een klanttevredenheidsonderzoek onder ouders, leerkrachten of leerlingen op school- of groepsniveau kan reden zijn. • Andere aanleidingen zijn het bezoek van de inspectie, klachten, managementrapportage, audit van het kwaliteitssysteem door interne of externe auditoren. Niet voor alle problemen is een verbeterteam nodig. Wel is het vaak handig om snel (eventueel alleen) de zeven stappen van de PSDA cirkel te doorlopen om te voorkomen dat men direct met een oplossing komt en niet de gegevens checkt. Soms blijkt een probleem namelijk geen probleem te zijn maar een incident.
3.2. Werken in een lerende organisatie De mogelijkheid om een school in korte tijd beter te laten presteren is voor elke school mogelijk. Mits we gebruik maken van de aangeboren hang en nieuwsgierigheid van mensen om te leren en dus ook om te verbeteren. Bij leren hoort fouten maken en problemen oplossen, juist daardoor ben je in staat kennis te verzamelen en het beter te doen. Zoals Deming al zei; “Kennis kun je niet leren, je moet het creëren. Om auto te leren rijden moet je achter het stuur plaatsnemen en niet op de passagiersstoel blijven zitten”. Leren is aan de ene kant sterk persoonlijk, maar aan de andere kant ook sociaal; we leren heel veel van elkaar. De gezamenlijk intelligentie en het denk- en leervermogen van een groep is groter dan die van een individu. Vaak ontstaat daardoor een gedrevenheid en actieve energie die we synergie noemen. De andere kant is dat binnen een team de kennis en ervaringen van individuele teamleden vaak maar ten dele worden gebruikt. Verder moeten we er bedacht op zijn dat we in een team onze persoonlijkheid en ambities niet ondergeschikt maken aan het
XQ Education
De Verbetermanager
blz. 13
teamlid zijn. In uitstekend functionerende teams zijn het vaak de unieke talenten en vaardigheden van de teamleden die waarde toevoegen. Bij verbetermanagement maken we gebruik van de kracht, mogelijkheden en competenties van een groep om uit te groeien tot een professioneel lerend team dat productief is en in staat is voortdurend aan verbeteringen te werken.
3.3. Voordelen van verbeterteams Door het werken met de PDSA Verbetercirkel wordt er door verbeterteams procesmatig en planmatig (SMART) gewerkt, waarbij sprake is van heldere doelen, omschreven in opbrengsten, prestatie-indicatoren, planning, middelen. Er is sprake van gegevens verzamelen en zelfevaluatie om nog beter te kunnen functioneren. Er is nadruk op doen in plaats van praten over. Het werken met wisselende verbeterteams heeft ook nog een aantal andere voordelen: - De vaste structuren van een team of groepen worden doorbroken. - De aanwezige competenties worden beter gebruikt waaronder managementcompetenties (situationeel leiderschap) - De vertegenwoordigers van diverse klantengroepen worden beter betrokken waaronder ouders. - Er ontstaat een groter draagvlak en betrokkenheid bij de rest van het team en de teams van eventuele andere locaties. - Er ontstaat een betere informele communicatie door de voorgestelde werkwijze. - Er ontstaat een frisse en positieve kijk op problemen en oplossingen. - De directie staat er niet alleen voor. - Een gezamenlijke training en oefentraject bevordert teamvorming. - Er ontstaat een open cultuur, zonder verborgen agenda’s.
3.4. Samenwerking en afstemming Net zoals men binnen een schoolteam gebruik maakt van de aanwezige kennis en ervaring kan men dit ook doen binnen een (lokaal of regionaal) netwerk van scholen met de daar aanwezige kennis en ervaring. We spreken dan van een kwaliteitskring. Bijeenkomsten worden vaak roulerend op een school gehouden waardoor men in de gelegenheid is kennis te nemen van de werkwijze en organisatie van de andere school. Gevolg is vaak dat men hierdoor ook anders leert kijken naar de eigen school.
3.5. Verbeteren versus veranderen. Veel verbeterprojecten mislukken omdat er vooraf niet naar afstemming en draagvlak is gezocht, er geen duidelijk plan van aanpak is, de condities niet van te voren geregeld zijn, de verandering of de werkwijze verplicht is opgelegd, enzovoorts. Vooral als er geen aandacht is voor draagvlak en mensen niet betrokken worden, ontstaat er weerstand. Weerstand is een natuurlijke reactie van mensen wanneer ze niet betrokken worden bij besluiten die vooral hun eigen werkzaamheden aangaan. Het werken met verbeterteams richt zich niet op het veranderen, maar op het verbeteren van werkzaamheden en processen waar men zelf bij is betrokken. Verandering en gedragsverandering volgt dan vaak van zelf.
blz. 14
De Verbetermanager
XQ Education
3.6 Samenvatting Verbeterteams 1. Wat is een verbeterteam? Een verbeterteam is een tijdelijke groep met de specifieke opdracht om kwaliteitsverbetering(en) in het eigen werk of de eigen school tot stand te brengen om leren mogelijk te maken. Een verbeterteam bestaat, afhankelijk van het probleem en de organisatie, bij voorkeur uit vertegenwoordigers van de verschillende geledingen of groepen binnen de school. 2 Wat is de focus van een verbeterteam? Een (school)verbeterteam is gericht op de kwaliteit van het leren. Ze bewaken de missie, visie en kernwaarden van de school en monitoren en verzamelen gegevens over de voortgang van het leerproces, het klimaat en de klanttevredenheid en vergelijken die met de gestelde doelen. Ze komen met voorstellen en plannen voor verbeteronderwerpen en voeren deze vervolgens uit met de PDSA cirkel voor kwaliteitsverbetering of stellen daarvoor tijdelijke verbeterteams samen die de uitvoering tot taak krijgen. 3. Waarom werken met een verbeterteam? - Goed opgeleidde verbeterteams zijn een middel voor kwaliteitsverbetering en maken scholen minder afhankelijk van externe adviseurs. - Verbeterteams geven een stem aan leerlingen, leerkrachten en ouders bij het inventariseren, analyseren van hun problemen en het bedenken van creatieve oplossingen. - Verbeterteams werken emanciperend en bevorderen de persoonlijke verantwoordelijkheid. - Verbeterteams bevorderen een professionele cultuur. - Verbeterteams zijn mogelijk op elke school. 4. Wie zitten er in een verbeterteam? In een verbeterteam moeten zo mogelijk alle geledingen zijn afgevaardigd die direct betrokken zijn bij het probleem of de opdracht. Denk aan: management, leerkrachten, ouders, (leerlingen). Maar ook aan ondersteunend personeel, externen, schoolpartners, bestuurscontactpersoon 5. Wat zijn de competenties voor een verbeterteam? - Kunnen en willen samenwerken op basis van respect en gelijkwaardigheid (gedeelde waarden). - Verantwoordelijk voelen en zijn voor proces en resultaten op basis van een verbeterplan (PDSA). - Kennis en vaardigheden met het gebruiken en toepassen van kwaliteitsinstrumenten. 6. Waarom scholing? Werkwijzen en instrumenten bevorderen de persoonlijke ontwikkeling van leerlingen en leerkrachten. Ze vertonen meer initiatief, zijn meer flexibel, zijn meer betrokken en tonen verantwoordelijk gedrag. 7. Wat zijn de condities voor een goed functioneren van een verbeterteam? Faciliteren: tijd en middelen beschikbaar stellen, tijd voor training en oefenperiode, (externe) begeleiding. Coachen: belangstelling tonen, initiatief over kunnen laten, monitoren, snel reageren. 8. Hoe aandacht voor informatie, communicatie en betrokkenheid? Door openheid en het zichtbaar maken van het verbeterproces worden twijfelaars enthousiast en wordt iedereen geïnformeerd. Dit kan o.a. door: - verbetercirkels ophangen in centrale ruimte - regelmatig verslag in vergaderingen - vaste rubriek in nieuwsbrief/schoolkrant Bij het plezier om dingen voor elkaar te krijgen hoort ook: - het plezier van aandacht voor de prestatie - zich gewaardeerd voelen - (intrinsieke)beloning - het vieren van resultaten 9. Hoe houden we de vaart erin? De spirit en kwaliteit van verbeterteams kan vastgehouden en verbeterd worden door netwerken, uitwisseling, collegiale visitatie op verschillende niveaus: Scholenbezoek, Regionale kwaliteitskringen, Landelijke bijeenkomsten, (Internationale) conferentie. 10. Meer informatie? www.xqmp.nl
XQ Education
De Verbetermanager
blz. 15
Figuur 3: De PDSA Verbetercirkel van XQ Education
blz. 16
De Verbetermanager
XQ Education
4. Werken met de PDSA Verbetercirkel De PDSA Verbetercirkel is een van de vier procescirkels die XQ Education heeft doorontwikkeld op basis van de PDSA cirkel van W. Edwards Deming: de PDSA Sturingscirkel, de PDSA Systeemcirkel, de PDSA Verbetercirkel, de PDSA Onderzoekscirkel. In dit hoofdstuk gaan we verder in op de PDSA Verbetercirkel en het gebruik ervan in de Verbetermanager. 4.1. De PDSA cirkel Deming onderscheidt in zijn PDCA cirkel 4 fasen die de kern van de cirkel vormen. De letters PDCA staan voor Plan - Do - Check – Act. Deming wijzigde later de benaming in Plan – Do – Study – Act. In deze publicatie zullen we de benaming PDSA gebruiken. Wilt u meer weten over de ontstaansgeschiedenis van de PDSA Cirkel en de verschillende benamingen (PDSA, PDCA, Deming Cycle, Shewhart Cycle)? Download dan het artikel (Engelstalig) van Ron Moen en Cliff Norman op onze website: http://www.xqmp.nl/content/bestanden/evolution_of_the_pdsa_cycle_jul06.pdf Plan: Do: Study: Act:
Het voorbereiden en plannen van de verbeteractiviteiten Het uitproberen van de verbetertheorie en de geplande verbeteractiviteiten. Het vergelijken en bestuderen van de resultaten. Het borgen en continueren van de verbetering
Het steeds herhalen van deze cyclus is een methode om te komen tot voortdurende kwaliteitsverbetering. Het is een uitstekende werkwijze voor kwaliteitsverbetering omdat het een integratie van theorie en praktijk is. De verbetercyclus kan worden toegepast op verschillende niveaus in de organisatie. Belangrijk is om deze PDSA - cyclus in de bedrijfsvoering van de organisatie te verankeren en de organisatiecultuur daarop af te stemmen. 4.2. De PDSA Verbetercirkel Voor de PDSA Verbetercirkel zijn er rondom de PDSA cirkel zeven processtappen geplaatst. Bij elke fase hoort minimaal één stap en kunnen meerdere kwaliteitsinstrumenten ingezet worden. Fase Plan
Do Study Act
XQ Education
Stap 1. Beschrijf het verbeteronderwerp 2. Meet de huidige situatie 3. Analyseer de oorzaken en stel een verbetertheorie op (als-dan) 4. Probeer de verbeteractiviteiten uit 5. Bestudeer de resultaten 6. Borg de verbetering 7. Continueer de verbetering
De Verbetermanager
blz. 17
De verbetercirkel biedt een systematische en stapsgewijze manier van werken aan verbeteronderwerpen. Deze manier van werken is niet alleen zinvol voor verbeterteams maar ook voor het persoonlijk werken aan verbeterdoelen. 4.3. Het Stappenplan van de PDSA Verbetercirkel Het werken met de PDSA cirkel levert een vaste werkwijze op waarbij geen stap in het proces wordt overgeslagen en waar bij elke stap verschillende werkwijzen, technieken en instrumenten het proces kunnen ondersteunen. Deze manier van werken dwingt tot reflectie en tot een systematische wijze van werken wat de kans op succes zeer groot maakt. De werkwijze middels een vast stappenplan en het gebruik van kwaliteitsinstrumenten stimuleert de samenwerking en afstemming binnen een team. We beschrijven hier in het kort de werkwijze per stap. In het volgende hoofdstuk geven we aan welke instrumenten en technieken hierbij ingezet kunnen worden. De keuze voor het verbeteronderwerp of meerdere verbeteronderwerpen is bij stap 1 al gemaakt en kunnen uit een schoolzelfevaluatie of klanttevredenheidsonderzoek komen, maar ook uit een inspectierapport of klachten. Ook is er al een projectleider gekozen of aangesteld, evenals de leden van het verbeterteam. Gezamenlijk hebben zij een beknopt verbeterplan opgesteld ter goedkeuring door de directie en ter communicatie naar de rest van het team. 4.3.1. Stap 1: Beschrijf het verbeteronderwerp In stap 1 van de PDSA Verbetercirkel gaan wij ons eerst oriënteren op en verdiepen in het gekozen verbeteronderwerp. Op welk onderdeel van de organisatie heeft het verbeteronderwerp betrekking? Waar kunnen we de afspraken over dit onderwerp in het (kwaliteits)systeem vinden? Je wilt tenslotte iets verbeteren en verbeteren doe je op grond van iets wat al bestaat en blijkbaar niet goed (genoeg) werkt. We gaan hierover gegevens verzamelen. Wie is de belangrijkste klant en wat is hun behoefte? Wat is het doel van het (afspraken)systeem? Wat moet er bereikt worden? Zijn hier normen voor? Hoe verloopt dit proces? Wat gaan we in de volgende meten? Wat voor (kwaliteits)criteria leggen we hier voor aan (de kwaliteitsmaat)? Hoe gaan we dit meten? Dit alles leidt tot een operationele definitie van het verbeterproces. Doel van stap 1: Het verkrijgen van overeenstemming over het doel en de omvang van het verbeterproject en het verzamelen van gegevens over de kwaliteitsmaat. Resultaat van stap 1: Het resultaat dient een volledige omschrijving op te leveren van het systeem, het verbeterproces en de gegevens. Instrumenten bij stap 1: Overeenkomstendiagram, stroomschema, operationele definitie, steekproef nemen, checklist, lijndiagram. 4.3.2. Stap 2: Meet de huidige situatie In stap 2 gaan wij de huidige situatie meten. Wij meten zowel de resultaten als de mening van de direct betrokkenen. Er wordt een onderzoek ingesteld met de gekozen werkdocumenten en instrumenten hoe de werkprocessen van het verbeteronderwerp in de huidige situatie worden uitgevoerd, om te weten te komen hoe het systeem nu werkt. Na het verzamelen van de basisgegevens, moet het verbeterteam de gegevens kunnen begrijpen, analyseren en interpreteren. Vertonen de gegevens opmerkelijke of ongewone verschijnselen?
blz. 18
De Verbetermanager
XQ Education
Doel van stap 2: Het verkrijgen van inzicht in de huidige en toekomstige resultaten van het systeem. Resultaat van stap 2: Het resultaat is een analyse van de verzamelde gegevens van elke kwaliteitsmaat in de omschrijving van het verbeterproces. Instrumenten bij stap 2: Regelkaarten, Oorzaak-gevolg diagram, nominale groepstechniek, krachtenveldanalyse, boomdiagram, bekwaamheidsanalyse, paretodiagram, histogram. 4.3.3. Stap 3: Analyseer de oorzaken en stel een verbetertheorie op In stap 3 gaan wij met de betrokkenen op basis van de uitkomsten van de meting na wat mogelijke oorzaken en gevolgen zijn. Op grond van de meetresultaten en de analyse van de gegevens uit stap 2 wordt een verbetertheorie opgesteld; “als we dit doen, dan zal waarschijnlijk dat verbeteren”. Vervolgens worden verbeteractiviteiten gekozen en gepland. Doel van stap 3: Het identificeren van mogelijke normale oorzaken van variatie, het onderzoeken van de variatie en het ontwikkelen van een verbetertheorie. Resultaat van stap 3: Het resultaat is een verbetertheorie en een activiteitenplan. Instrumenten bij stap 3: Overeenkomstendiagram, relatiediagram, oorzaak-gevolg diagram, steekproeven, Pareto-diagram, spreidingsdiagram, histogram, regelkaarten, nominale groepstechniek. 4.3.4. Stap 4: Probeer de verbetertheorie uit Het activiteitenplan van stap 3 wordt daadwerkelijk uitgevoerd. De theorie (de vernieuwde werkwijze of methode) wordt een bepaalde periode uitgeprobeerd. Wij meten en verzamelen systematisch de gegevens zoals afgesproken. Doel van stap 4: Het uitproberen van de verbetertheorie middels de uitvoering van het activiteitenplan. Resultaat van stap 4: Het resultaat is een gegevensverzameling. Instrumenten bij stap 4: krachtenveldanalyse, boomdiagram. 4.3.5. Stap 5: Bestudeer de resultaten In stap 5 worden wederom gegevens verzameld over hoe het systeem werkt. Er wordt met dezelfde instrumenten gemeten als in stap 2, om de resultaten te kunnen vergelijken. Hebben de verbeteracties daadwerkelijk tot verbetering geleid? Als de meetresultaten geen verbetering laten zien, gaat het team terug naar stap 3, en doet stap 3 t/m 5 over. Pas als er een verbetering wordt geconstateerd, gaat het team verder naar stap 6. Doel van stap 5: Nagaan of de verbetertheorie succesvol is en het gewenste resultaat oplevert. Resultaat van stap 5: Het resultaat is een beslissing, gebaseerd op gegevens die verzameld zijn tijdens het uitproberen van de verbetertheorie. Het verbeterteam kan het besluit nemen om de activiteiten te standaardiseren of om van de activiteiten af te zien. Instrumenten bij stap 5: Regelkaarten, bekwaamheidsanalyse, pareto-diagram, vergelijking pareto-diagrammen, histogram, vergelijking histogrammen.
XQ Education
De Verbetermanager
blz. 19
4.3.6. Stap 6: Borg de verbeteringen Als er sprake is van een positief beeld van de verbetering, worden de verbeteracties verder uitgewerkt, geborgd in het kwaliteitssysteem, met een checklist gedocumenteerd en indien nodig op grotere schaal uitgeprobeerd. Doel van stap 6: Het implementeren van de verbeteractiviteiten die ondernomen zijn om het systeem te verbeteren en het minimaliseren van de kans dat de oude situatie terugkomt. Resultaat van stap 6: Het resultaat is het functioneren van het proces in de verbeterde situatie. Instrumenten bij stap 6: Regelkaarten, steekproeven, checklisten, krachtenveldanalyse, overeenkomstendiagram, relatiediagram, boomdiagram. 4.3.7. Stap 7: Continueer de verbetering Het verbeterteam maakt vervolgens een plan met aanbevelingen met de checklist continueer de verbetering voor verdere implementatie van deze verbetering. Doel van stap 7: Het doel van deze stap is om alle aanbevelingen van het verbeterteam met betrekking tot continue verbetering te noteren, het proces te documenteren en om een eindverslag op te maken van het verbeterproject. Resultaat van stap 7: Het resultaat is een aantal aanbevelingen en afspraken voor continue verbetering van dit onderwerp. Instrumenten bij stap 7: Regelkaarten, nominale groepstechniek, krachtenveldanalyse, boomdiagram, bekwaamheidsanalyse, pareto-diagram, histogram, overeenkomstendiagram, relatiediagram
blz. 20
De Verbetermanager
XQ Education
5. Werken met kwaliteitsinstrumenten De Verbetermanager bevat de digitale versies van ruim 30 kwaliteitsinstrumenten en werkformulieren die ingezet kunnen worden bij het werken aan kwaliteitsverbetering. De instrumenten kunnen los gebruikt worden, maar kunnen ook geplaatst worden binnen de zeven stappen van de PDSA Verbetercirkel. Voor meer informatie over deze instrumenten verwijzen wij u naar het instrumentenoverzicht in de menubalk >Instrumenten>Beschrijving instrumenten of naar >Help>Overzicht Helpschermen.
5.1. Wat zijn instrumenten? Instrumenten zijn binnen de Verbetermanager: • Methoden en technieken om creatief en effectief samen te werken aan verbeterdoelen. • Methoden en technieken om hiervoor gegevens (data) te verzamelen, te ordenen, te bewerken en te analyseren. • Methoden en technieken om te evalueren en besluiten te nemen.
5.2. Welke instrumenten zijn er? De Verbetermanager bevat de volgende instrumenten: A: Instrumenten voor creatief en procesmatig denken: • Overeenkomstendiagram • Lotusdiagram • Oorzaak-gevolg diagram • Stroomdiagram • Relatiediagram • Boomdiagram B: Instrumenten om gegevens te verzamelen, te ordenen, te bewerken en te analyseren: • Turfstaten/checksheets (diverse uitwerkingen) • Pareto-diagram • Lijndiagram • Histogram • Spreidingsdiagram • Diverse regelkaarten (c-, n-, np-, p-, X-R-, X-MR-) C: Instrumenten voor evaluatie en besluitvorming in een groep: • Krachtenveldanalyse • Nominale Groepstechniek • Techniek Operationele definiëring • Plus-delta methodiek • Online Evaluatie; zie www.xqmp.nl/onderzoek Daarnaast bevat de Verbetermanager nog diverse werkformulieren en werkbladen om uit te printen.
5.3. Korte omschrijving inzetbare instrumenten per stap Op de volgende bladzijden geven wij een korte omschrijving van de instrumenten die in een stap te gebruiken zijn. De omschrijving is ook te vinden in De Verbetermanager. Desgewenst kunt u de uitgebreide beschrijving per instrument zelf printen en achter dit hoofdstuk toevoegen; zie bij >Help>Overzicht helpschermen in de menubalk.
XQ Education
De Verbetermanager
blz. 21
5.3.1.Instrumenten bij stap 1: Omschrijf het verbeteronderwerp
blz. 22
De Verbetermanager
XQ Education
5.3.2. Instrumenten bij stap 2: Meet de huidige situatie
XQ Education
De Verbetermanager
blz. 23
5.3.3. Instrumenten bij stap 3: Analyseer de oorzaken en kies een verbetertheorie
blz. 24
De Verbetermanager
XQ Education
XQ Education
De Verbetermanager
blz. 25
5.3.4. Instrumenten bij stap 4: Voer de verbeteracties uit
5.3.5. Instrumenten bij stap 5: Bestudeer de resultaten
blz. 26
De Verbetermanager
XQ Education
XQ Education
De Verbetermanager
blz. 27
5.3.6. Instrumenten bij stap 6: Borg de verbeteringen
blz. 28
De Verbetermanager
XQ Education
5.3.7. Instrumenten bij stap 7: Continueer de verbetering
XQ Education
De Verbetermanager
blz. 29
blz. 30
De Verbetermanager
XQ Education
Figuur 4: Leerlingen presenteren hun verbeterproject. Kwaliteitsverbetering in het onderwijs draait in de eerste plaats om het verbeteren van het leren leren en de opbrengsten van dat leren (primair proces in het onderwijs). Leerlingen dienen daarom nadrukkelijk betrokken te worden bij verbeterprojecten die hun leren en prestaties aangaan.
XQ Education
De Verbetermanager
blz. 31
Figuur 5; Het werken met de PDSA Verbetercirkel is inmiddels al voor veel scholen de manier geworden om aan verbeteringen te werken. Dit voorbeeld staat op de website van basisschool Panningen Zuid.
blz. 32
De Verbetermanager
XQ Education
6. Werken met de Verbetermanager In dit hoofdstuk nemen wij u stap voor stap mee door de opzet van De Verbetermanager. Veel informatie die u hier tegenkomt kunt u ook lezen in de helpschermen van de Verbetermanager. Wij beperken ons tot de hoofdschermen.
6.1. Startscherm Als u het programma opent komt u in het startscherm. U kunt hier de keuze maken om direct naar een instrument te gaan (zie in de menubalk: Instrumenten) of te gaan werken met instrumenten binnen de PDSA verbetercirkel (zie het startscherm). Als u hier voor het eerst bent, kunt u ervoor kiezen om eerst het bestand van een voorbeeldschool te bekijken op de website. Ook kunt u middels de menubalk een presentatie openen. Klikt u op de knop “Meer informatie”, dan gaat een hulpscherm open met meer informatie. U kunt hiervoor ook op de blauwe bal klikken in de balk met iconen (snelbuttons).
XQ Education
De Verbetermanager
blz. 33
6.2. Helpschermen Bij ieder scherm kunt u een helpscherm oproepen door op de blauwe bol te klikken. Dit hulpscherm verschijnt naast het betreffende scherm. Elk hulpscherm kent dezelfde indeling”: • Wat is het? • Hoe ziet het eruit? • Wanneer gebruik je het? • Hoe voer je het uit? • Meer informatie.
blz. 34
De Verbetermanager
XQ Education
6.3. Helpschermen afdrukken Door in de menubalk te klikken op >Help>Overzicht Helpschermen gaat er een helpscherm open met een overzicht van en links naar alle helpschermen. Zo hoeft u niet eerst een project te starten of te openen. In elk helpscherm kunt u terug en vooruit bladeren door de helpschermen. Elk helpscherm is afzonderlijk af te drukken.
XQ Education
De Verbetermanager
blz. 35
6.4. Een nieuw project. Een nieuw verbeterproject of een proefproject start u door in het scherm te klikken in het startscherm op >Een nieuw project openen. U krijgt vervolgens twee invulschermen te zien. Het eerste scherm vraag naar uw naam als projectleider en vraagt u een wachtwoord voor uzelf te kiezen. Het tweede invulscherm vraagt u om het verbeterproject een bestandsnaam te geven. Het programma voegt zelf de extensie vbm toe. U slaat dit bestand op uw computer of uw netwerk op. Bij een proefproject kunt u overwegen om het wachtwoord ook de naam van het bestand te laten zijn.
blz. 36
De Verbetermanager
XQ Education
6.5. Overzicht voor de projectleider Dit scherm krijgt u alleen te zien als u een nieuw (verbeter)project opent. Het programma herkent u voortaan als projectleider en geeft u toegang tot dit scherm waarmee u het project kunt voorbereiden en ook tijdens het project de inzet van instrumenten kunt aanvullen of wijzigen. Let er wel op dat met name stap 3 veel kennis vergt van de werking van de PDSA Verbetercirkel en de inhoud en werking van de instrumenten.
Bij stap 1 moet duidelijk zijn wie bij het probleem betrokken zijn. Vertegenwoordigers van deze groepen zitten in een verbeterteam. In de helptekst bij dit scherm zit een link naar een artikel over het samenstellen en werken met Verbeterteams. Bij stap 2 wordt een eenvoudig verbeterplan opgesteld met een drieledige doelstelling: - Een SMART plan voor de leden van het Verbeterteam; verwachtingen en opbrengsten afstemmen - Goedkeuring verkrijgen van de directie over het plan, zeker als er ook een budget mee gemoeid is - Communicatie naar de overige betrokkenen zoals teamleden.
XQ Education
De Verbetermanager
blz. 37
Het plan kunt u laten opmaken en printen middels het printer icoon in de iconenbalk. Bij stap 3 vertaald de projectleider het verbeterplan in de opzet van een PDSA Verbetercirkel. Volg de aanwijzingen in het helpscherm. U kunt er voor kiezen om dit per fase te doen.
Bij stap 4 gaat u naar de PDSA Verbetercirkel van uw project; alle namen zijn ingevuld, instrumenten zijn toegevoegd of weggehaald. Kortom; u en de leden van uw verbeterteam kunnen aan het werk met uw project op maat. Dit scherm is tevens het gebruikersscherm voor alle leden van uw verbeterteam.
blz. 38
De Verbetermanager
XQ Education
6.6. Instrumentschermen Door nu op een instrumentnaam in het gebruikersscherm te klikken, gaat het instrument open. Hieronder ziet u het scherm van een overeenkomstendiagram. In het helpscherm wordt per stap een beschrijving gegeven met meestal een ingevuld voorbeeld. Alle andere instrumentschermen worden vanuit het gebruikersscherm gestart.
Bij het Histogram (vergelijken) en het Pareto-diagram (vergelijken) kunt u meerdere metingen met elkaar vergelijken.
XQ Education
De Verbetermanager
blz. 39
6.7 Resultaten afdrukken Na completering van een instrument kunt u het resultaat afdrukken. Omdat deze print vaak gebruikt wordt om op te hangen op een groot PDSA Wandscherm of ter bespreking in het team bestaat de mogelijk om een notitie toe te voegen. Dit verschijnt automatisch als u op het afdrukicoontje klikt.
Het resultaat ziet u hieronder.
blz. 40
De Verbetermanager
XQ Education
Bijlagen Bijlage 1: Begrippenlijst
XQ Education
De Verbetermanager
blz. 41
Bijlage 1: Begrippenlijst Aandachtsgebieden De tien managementterreinen van het INK-managementmodel Accountability Verantwoording afleggen Actieplan Het planmatig beschrijven van acties voor korte of lange termijn Audit Een interne of externe evaluatie waarbij de organisatie een auditor feedback krijgt op de organisatieontwikkeling Auditprogramma De stappen waarmee planmatig de audits worden uitgevoerd Baldrige Award Amerikaans kwaliteitsysteem vergelijkbaar met het EFQM-model Belanghebbenden Klanten, medewerkers, bestuur, buurt/maatschappij die belang hebben bij de resultaten van de organisatie en betrokken worden bij het beleid en de uitvoering Boomdiagram Een boomdiagram is een grafische en hiërarchische weergave van voor het opstellen van een plan van aanpak. Het is een instrument om een doelstelling, opdracht te ontleden in concrete activiteiten waarvoor vervolgens een planning voor opgezet kan worden. Indien er heel veel acties nodig zijn om de beoogde oplossing te bereiken, is het mogelijk dit diagram te gebruiken. Borging Het implementeren van het in de praktijk uitgeprobeerde verbeteringen Certificering Het verkrijgen van een certificaat nadat na een externe audit is vastgesteld dat de organisatie voldoet aan kwaliteitseisen Checksheet Een checksheet of een checklist is een instrument om de leden van het verbeterteam op een eenduidige en consistente manier gegevens te laten verzamelen en te laten registreren voor een streekproef of voor een kwalitatief onderzoek. Continu verbeteren Zich herhalende activiteiten om aan kwaliteitseisen te voldoen te vergroten Controlekaart Visuele matrix waarin meetgegevens worden weergegeven en waarmee trends en ontwikkelingen van het verbeteronderwerp kunnen worden afgelezen Cyclisch Het steeds opnieuw bepalen van de kwaliteit en het hierna continu uitvoeren van vernieuwend beleid Doeltreffendheid De mate waarin geplande activiteiten worden gerealiseerd en geplande resultaten worden behaald. Doelmatigheid De verhouding tussen de behaalde resultaten en de gebruikte middelen. Documenten Zijn geschreven of gedigitaliseerde notities of formulieren waarin feiten of werkwijzen zijn beschreven die volgens deze procedure moeten worden vastgelegd. Draagvlak De mate van betrokkenheid van de medewerkers en belanghebbenden van de organisatie Evaluatie Het nagaan of een plan aan gestelde doelen heeft voldaan Histogram Een histogram is een grafische weergave van de spreiding, vormverdeling en variatie van gegevens. Het wordt gebruikt om gegevens nader te analyseren. Met een histogram kan bekeken worden hoe de variatie is te verminderen en te beheersen en er dus meer kans is op kwaliteit en stabiliteit. INK - managementmodel Model waarmee het geheel van processen en procedures op het gebied van kwaliteitsmanagement in een kader is geplaatst Integraal kwaliteitsmanagement Is het geheel aan besturingsactiviteiten die er op gericht is continue de bedrijfsvoering en de bedrijfsresultaten te verbeteren ISO International Standards Organization Klant Ontvanger van een product of dienst geleverd door de leverancier
blz. 42
De Verbetermanager
XQ Education
Krachtenanalyse De krachtenveldanalyse is een techniek voor het in kaart brengen van krachten en tegenkrachten die een rol spelen bij de oplossing van een probleem. Krachten zijn stimulerende factoren die een situatie helpen te veranderen. Tegenkrachten zijn blokkerende en remmende factoren die een verandering tegengaan. Als het verbeterteam verwacht dat blijvende verbetering op lange termijn moeilijk zal zijn, kan gebruik gemaakt worden van een krachtenveldanalyse Kwaliteit Het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of dienst dat van belang is voor het voldoen aan vastgelegde of vanzelfsprekende behoeften van klanten Kwaliteitsaudit Een systematisch en onafhankelijk onderzoek om te bepalen of kwaliteitsactiviteiten en de resultaten hiervan overeenkomen met vastgelegde regelingen en of deze laatste doeltreffend ten uitvoer zijn Kwaliteitsbeleid De doelstellingen en koers van een (bedrijf)organisatie met betrekking tot kwaliteit, evenals de wegen en de middelen daartoe, zoals deze formeel door de hoogste leiding tot uitdrukking is gebracht. Kwaliteitsbeheersing Het aspect van het kwaliteitsmanagement gericht op het voldoen aan kwaliteitseisen Kwaliteitsbeleidsplan Het systematisch vastleggen van doelen en activiteiten op het gebied van het kwaliteitsmanagement Kwaliteitsborging Het aspect van kwaliteitsmanagement gericht op het vergroten van het vermogen om te voldoen aan kwaliteitseisen Kwaliteitscontrole De controle op kwaliteitsactiviteiten door externe personen of instanties Kwaliteitsdoelstellingen Wat wordt beoogd of waarnaar wordt gestreefd met betrekking tot beleid Kwaliteitshandboek Handboek waarin worden beschreven de organisatiekenmerken, de bedrijfsprocessen, en het beleid voor continue verbetering van de organisatieontwikkeling Kwaliteitsmanagement De systematische en transparante wijze van besturen en leiden van een organisatie gericht op verbeteren en het voorzien in de behoeften van belanghebbenden Kwaliteitsmanagementmodel De organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen voor het sturen en beheren van een organisatie met betrekking tot kwaliteit Kwaliteitsplanning Het aspect van het kwaliteitsmanagement gericht op het bepalen van kwaliteitsdoelstellingen en het specificeren van noodzakelijke operationele processen en daarmee samenhangende middelen om te voldoen aan de kwaliteitsdoelstellingen Lotusdiagram Een Lotusdiagram geeft een visueel overzicht van de onderdelen van een onderwerp, thema of probleem. Het is een middel om snel onderdelen of componenten te inventariseren en te prioriteren. Lijndiagram Een lijndiagram is een lijngrafiek van de in kaart gebrachte gegevens in verloop van tijd. Daarmee kunnen trends of patronen ontdekt worden. Een lijndiagram wordt daarom ook wel een tijdsreeks genoemd. Management De gecoördineerde activiteiten om een organisatie te sturen en te beheersen Managementsysteem Systeem om beleid en doelstellingen vast te stellen en deze doelstellingen te halen Monitoren Het volgen van een proces en de kenmerken van de schoolontwikkeling aanpassen Nominale groepstechniek De nominale groepstechniek is een hulp middel om met een team besluiten te nemen die door iedereen onderschreven worden. Deze stemmethode geeft iedereen een gelijke stem en zorgt ervoor dat de uitkomst geaccepteerd wordt. Ook bekend als de “stickertjes methode” of “turven”: ieder pakt een stickertje en zet een streepje bij drie activiteiten. Oorzaak – gevolgdiagram Het oorzaak-gevolgdiagram is een hulpmiddel om alle mogelijke oorzaken in kaart te brengen die een verband kunnen houden met de oorzaak of het gevolg van een bepaald probleem. Door de vorm kunnen hoofd- en suboorzaken in beeld gebracht worden. Operationele definitie Een operationele definitie is een heldere en duidelijke omschrijving van wat je wilt meten. Het bevordert een heldere communicatie over alle kenmerken van een onderzoek. Het bevat daarmee de kwaliteitscriteria of kwaliteitsmaten waarmee een beslissing kan worden genomen.
XQ Education
De Verbetermanager
blz. 43
Overeenkomstendiagram Een overeenkomstendiagram of een affiniteitdiagram is een hulpmiddel om het resultaat van een brainstormsessie overzichtelijk gegroepeerd in beeld te brengen. Indien men maatregelen wil nemen om van blijvende vooruitgang verzekerd te zijn, kan men hierover brainstormen. Pareto-diagram Het Pareto-diagram of de 80-20 regel is een grafische weergave van een probleem in volgorde van afnemende frequentie. Het is een instrument om belangrijke en de minder belangrijke categorieën van elkaar te onderscheiden en prioriteiten te bepalen. PDSA-cirkel Plan-Do-Study-Act cirkel: het regelmatig plannen, uitvoeren, evalueren en opnieuw verbeteren van activiteiten of kenmerken van de organisatieontwikkeling Plus deltamethode De Plus/Deltamethode is een eenvoudige en effectieve methode om snel feedback en respons te verzamelen. De methode kan toegepast worden bij een bijeenkomst, een training of cursus, de samenwerking over korte of langere periode of de opbrengsten van een project. De plus/deltamethode is geschikt om na verloop van tijd de mening te horen van alle betrokkenen over het veranderde/verbeterde proces; ook biedt het mogelijkheden ideeën te verzamelen voor een nog verdere aanscherping van het verbeterde proces. Proces Is een verzameling van onderling samenhangende middelen (personeel, financiën, gebouwen, inrichting, uitrusting, technieken en methoden) en activiteiten die input (invoer) omzet in output (uitvoer) Procesbeheersing Het meten, het vergelijken van de meetgegevens met de gestelde eisen en het regelen en of sturen van het proces bij geconstateerde afwijkingen Regelkaarten Met een regelkaart kunnen normale en abnormale variaties in een systeem opgespoord worden. Op normale variaties hoeven we geen verbeteracties op te zetten (terwijl dit vaak wel gebeurd). Op abnormale variaties dient wel actie ondernomen te worden omdat de afgesproken kwaliteit in gevaar kan komen. Er bestaan een aantal regelkaarten: de C-, U-, P-, NP-, X-R-, X-MR-regelkaart. Elke regelkaart heeft zij eigen toepassing. Relatiediagram Een relatiediagram is een hulpmiddel om de relatie tussen verschillende aspecten van een probleem in beeld te brengen. Het diagram helpt om de (hoofd)oorzaken en (hoofdeffecten) van een probleem te bepalen. Effecten zijn factoren of aspecten die hoofdzakelijk door andere factoren worden beïnvloed. Het kan gebruikt worden als een team moeite heeft de hoofdoorzaken en hoofdeffecten van een probleem te vinden. SMART De kwaliteiten van doelen: Specifiek – Meetbaar - Acceptabel – Realistisch – Tijdgebonden Spreidingsdiagram Een Spreidingdiagram is een grafische voorstelling van het al dan niet aanwezig zijn van een verband (correlatie) tussen twee factoren. Stroomdiagram Een stroomschema is een grafische weergave van een proces. Steekproef Met het nemen van een steekproef krijg je meetgegevens voor het opzetten van een kwantitatief onderzoek. Een onderzoek over de kwantiteitsmaat of de werking van het systeem waar het verbeteronderwerp deel van uit maakt. SWOT Een sterkte en zwakte analyse van een organisatie Systeem van kwaliteitsmanagement Geheel van samenhangende of elkaar beïnvloedende elementen binnen de kwaliteitsmanagement Verbetermanager Een digitaal instrument en een dynamische methode waarmee een organisatie ieder verbeteronderwerp voor verbetering planmatig in de organisatie kan invoeren Verbeterplan Document waarin beschreven wordt het geheel van activiteiten waarmee verbeteringen in de organisatie worden gepland, ingevoerd en uitgeprobeerd, geëvalueerd, geborgd en uitgevoerd Verbeterproces Het geheel van activiteiten waarmee verbeteringen in de organisatie worden gepland, ingevoerd en uitgeprobeerd, geëvalueerd, geborgd en uitgevoerd Werkproces Is een specifieke ordening van activiteiten dwars door tijd en plaats, met een begin en een einde en met duidelijk gedefinieerde input en output: een structuur voor actie XQ Management Programma Een samenhangend geheel van informatie, producten en diensten om praktisch en met succes vorm en inhoud te kunnen geven aan integraal kwaliteitsmanagement Zelfevaluatie Een proces waarbij de direct betrokkenen kritisch kijken naar de kenmerken van de organisatieontwikkeling die zij uitvoeren
blz. 44
De Verbetermanager
XQ Education
XQ Education
De Verbetermanager
blz. 45
