Werken aan morgen in de agrarische en groene sector

Werken aan morgen in de agrarische en groene sector Leren van koplopers over langer doorwerken

november 2013 Gezondheidsonderzoeker: Brechtje Bokdam

Dit is een uitgave van Stichting Gezondheidszorg Agrarische Sectoren (Stigas) Postbus 32 2300 AA Leiden Telefoon (071) 568 90 00 e-mail: [email protected] 1

Het Europees Sociaal Fonds investeert in jouw toekomst

2


Uitvoering project

Stigas

Opdrachtgever

Colland Arbeidsmarkt

Rapportage

september 2013

Projectgroep

Math Creemers, manager Stigas Brechtje Bokdam, gezondheidsonderzoeker Ad de Rooij, medisch adviseur Marlies Kamps, arbeids- en organisatiedeskundige Peter Tamsma, arbeidshygiënist Annemarie van den Hoven, communicatieadviseur

Uitvoering

Peter Bredius, preventieadviseur/veiligheidskundige Albert van den Burg, preventieadviseur Marcel van Diepen, preventieadviseur Marieke van Esveld, preventieadviseur Mirjam de Groot, preventieadviseur Ton Joosten, preventieadviseur Wim Klaucke, preventieadviseur Henry Kok, preventieadviseur Rolf de Konink, preventieadviseur Adri van Kooten, preventieadviseur Sjoek van der Maarl, preventieadviseur Ger Meuwissen, preventieadviseur Kees van Schanke, preventieadviseur Iris Voorbergen, preventieadviseur Sector klankbordgroepen

3


4


Voorwoord Dit project Werken aan morgen brengt feiten en mogelijkheden in kaart van oudere werknemers en ondernemers in de agrarische en groene sectoren. In dit rapport is beschreven welke maatregelen genomen kunnen worden om langer door te werken. Diverse bronnen zijn hiervoor gebruikt: literatuur, ziekteverzuimrapportages, interviews met bedrijven en vragenlijstonderzoek onder werkgevers en werknemers. Op basis hiervan worden conclusies getrokken en aanbevelingen voor de toekomst gedaan om de gezondheid en inzetbaarheid van de oudere werknemer te bevorderen. Het beeld dat alle oudere werknemers minder inzetbaar en minder gezond zouden zijn dan jongeren, blijkt niet te kloppen: veel ouderen zijn vitaal aan het werk in de agrarische en groene sector. Zij vormen de goede praktijkvoorbeelden waar wij van kunnen leren. Met dit project is een start gemaakt om ‘langer doorwerken’ op de kaart te zetten bij werknemers en ondernemers in de sector. Met dank aan alle werknemers en ondernemers die actief deelnamen aan dit project!

5


6


Samenvatting We gaan langer doorwerken. Hoe gaan werkgevers en werknemers uit de agrarische en groene sector hiermee om? Hoe zorgen zij dat werknemers gezond hun pensioenleeftijd bereiken? Om dit uit te zoeken en concrete handvatten te kunnen bieden, is het project Werken aan morgen gestart. Theoretisch kader langer doorwerken Vereenvoudigd weergegeven hangt of iemand langer doorwerkt af van een aantal factoren: in hoeverre kan iemand blijven werken, in hoeverre wil iemand blijven werken en in hoeverre (om financiële redenen) moet iemand blijven werken. De werkgever en werknemer kunnen hier zelf invloed op uitoefenen. Door de gezondheid en professionele ontwikkeling positief te beïnvloeden, wordt het vermogen om te kunnen werken vergroot. Door de ontwikkeling en de betrokkenheid bij het bedrijf te stimuleren, wordt het willen werken vergroot. Op de financiële mogelijkheden is vaak iets minder invloed uit te oefenen. Toch kan dit het langer doorwerken positief beïnvloeden. Denk aan een regeling om parttime te kunnen werken, waardoor het werk langer wordt volgehouden. Opzet project Gelet op het doel van het project is het onderverdeeld in enkele deelprojecten, te weten: a. het in kaart brengen van de huidige situatie b. het stimuleren van oplossingen c. het bevorderen van vitaliteit d. het leeftijdsproof maken van producten en diensten e. communicatie ad a) Huidige situatie in kaart Met betrekking tot de huidige situatie is het volgende in beeld gebracht. Uit de inventarisatie blijkt dat ook in de agrarische en groene sector de gemiddelde leeftijd van de werknemers langzaam maar geleidelijk stijgt. Per leeftijdsgroep stijgt de ziekteduur en daarmee het verzuimpercentage: van 1,5% in de groep t/m 25 jaar tot 7% in de groep van 56 jaar en ouder. De stijging van het verzuimpercentage heeft bijna hoofdzakelijk te maken met een langere ziekteduur bij oudere werknemers. Uit gegevens uit het preventief medisch onderzoek (PMO) blijkt dat werknemers in de leeftijd boven de 46 jaar vaker last hebben van langdurige klachten aan rug en ledematen dan jongere werknemers. Ook (dodelijke) ongevallen gebeuren verhoudingsgewijs vaker naarmate de leeftijd stijgt. Extra aandacht voor arbeidsomstandigheden en veiligheid is dus op zijn plaats. In het vragenlijstonderzoek is een aantal vragen gesteld over ‘kunnen’ en ‘willen’ blijven werken. De meeste werkgevers (77%) en werknemers (66%) schatten in dat een 65-jarige minder productief is dan een 40-jarige. De meeste werknemers zien het positief in dat zij zelf kunnen blijven werken tot aan hun pensioenleeftijd. Toch denken de meesten dat hiervoor wel een en ander moet worden aangepast. Werkgevers denken vaker dat het werk moeilijker wordt bij het ouder worden (60%) dan werknemers (49%). Hoe zwaarder iemand zijn werk inschat, hoe minder vertrouwen hij erin heeft het te kunnen volhouden. Dit geldt ook voor werkgevers. Driekwart van de werknemers die ouder waren dan 25, vonden zichzelf meer geschikt voor hun werk dan toen zij 25 waren. Werknemers vinden plezier in hun werk het belangrijkst. Daarna volgt het inkomen. Hoe zwaarder het werk, hoe minder graag iemand blijft doorwerken tot aan zijn pensioen. Verder is het loopbaanperspectief gemeten. Hoe meer loopbaanperspectief iemand heeft, hoe meer iemand wil blijven werken en denkt te kunnen blijven werken. Hoe meer toekomst iemand ziet, hoe minder vaak hij denkt dat er een aanpassing nodig is om te kunnen blijven werken. Hieruit kan geconcludeerd worden dat jongere werknemers hun toekomst optimistischer inschatten dan oudere collega’s. Door het toekomstperspectief te verhogen, wordt iemand meer gemotiveerd om te werken. Wanneer gevraagd wordt naar het aantal personeelsregelingen in het bedrijf, dan noemen werkgevers er meer dan de werknemers. Hoe meer werknemers het bedrijf heeft, hoe meer personeelsinstrumenten er zijn. Er is geen verband met hoe zwaar de werkgever het werk inschat.

7


Wanneer het werk moeilijker wordt, voelen werkgevers zich iets meer verantwoordelijk voor het vinden van een oplossing (57,5%) dan hun werknemers. Desalniettemin voelt de werknemer zichzelf gemiddeld voor 48,1% verantwoordelijk en vindt zelfs 64,4% van de werknemers zich voor minimaal de helft verantwoordelijk. Dit duidt op een aanzienlijk draagvlak bij werknemers om zelf regie te willen nemen voor eigen inzetbaarheid naar de toekomst. Werkgevers hebben via de vragenlijst de volgende argumenten genoemd om maatregelen te willen nemen gericht op duurzame inzetbaarheid: ‘Ik wil een goede werkgever zijn (64%).’ lichamelijke klachten bij een medewerker’ (53%) en ‘ziekteverzuim’ in 15% van de gevallen. Dit betekent dat er in 68% van de genoemde maatregelen sprake was van een reactie op ontstane problemen. Uit de bedrijfsinventarisaties kwamen nog de volgende argumenten naar voren: De aanschaf van machines die het werk ontlasten maken het werk tevens efficiënter. Ook de werkgever die zelf al wat ouder is en meewerkt, is eerder geneigd maatregelen te nemen. Tot slot wordt het gezond houden van vast personeel als aanleiding genoemd. Ad b) Stimuleren van oplossingen Op twee manieren is gewerkt aan het stimuleren van oplossingen om langer te kunnen doorwerken. In de eerste plaats is een prijsvraag uitgeschreven, waarmee ondernemers en werknemers zijn uitgenodigd om innovatieve oplossingen of ideeën daartoe aan te dragen. Daarnaast is Stigas zelf, ondermeer via de bedrijfsinventarisaties, op zoek gegaan naar oplossingen in de praktijk, de zogenaamde goede praktijken. Van een aantal innovatieve ideeën is een film gemaakt, waarmee deze voor collega’s in de verschillende sectoren als voorbeeld kunnen dienen. Ad c) Bevorderen van de vitaliteit Er is een toegankelijke digitale vitaliteitsscan ontwikkeld voor vooral de kleine en middelgrote bedrijven in de agrarische en groene sector. De scan is bedoeld voor de ondernemer of P&O-medewerker en geeft een indicatie van de vitaliteit binnen het bedrijf en een advies hierover. De scan is te vinden op www.werkenaanmorgen.nl. Www.werkenaanmorgen.nl bevat tevens informatie en hulpmiddelen voor ondernemers en werknemers die met Werken aan morgen aan de slag willen. Behalve de vitaliteitsscan zijn er goede praktijken, tips, adviezen en filmpjes te vinden. Voor studiegroepen is een workshop ontwikkeld voor het in groepsverband opstellen van een Vitaliteitsplan voor het eigen bedrijf. Deze interactieve training is 50 keer gegeven door Stigasadviseurs.Bij twee werkgevers is het PMO gecombineerd met de WerkVermogensMonitor. Dit is als positief ervaren, De WerkVermogensMonitor, gebaseerd op de WorkAbilityIndex, is in het kader van het project aan 1.171 werknemers aangeboden. 709 van hen hebben deze ingevuld. Bij een gedeelte van deze deelnemers is de monitor uitgebreid met een burn-outvoorspellende module. Dit is waardevol gebleken bij mentaal meer belastende functies. Ad d) Leeftijdsproof maken producten en diensten Aan de hand van de resultaten van het project zijn, waar nodig en zinvol, bestaande producten en diensten met betrekking tot arbodienstverlening aangepast. In de risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) wordt globaal ingegaan op ouderen. Indien nodig, wordt een onderwerp door de uitvoerende adviseur verder uitgediept. Uit het onderzoek zijn werkzaamheden naar voren gekomen die moeilijk tot aan het pensioen zijn vol te houden. Deze zijn opgenomen in de RI&E, evenals mogelijke oplossingen ervoor. Ook wordt er verwezen naar de vitaliteitsscan. Bij uitval met klachten die mogelijk samenhangen met het werk wordt een werkplekonderzoek (WPO) ingezet. De oplossingen uit het project zullen hierin worden meegenomen. Het project is aanleiding om het WPO gerichter in te zetten bij uitval van oudere werknemers. Een aanbeveling is om bij oudere werknemers het WPO te combineren met de WerkVermogensMonitor om daarmee het inzicht in belasting en belastbaarheid te vergroten. In de arbocatalogi wordt aandacht besteed aan de werkzaamheden die aandachtspunt zijn voor ouder wordende werknemers. Voor zover dit nog niet het geval was, zijn conceptteksten opgesteld.

8


Omdat de ziekteduur stijgt met de leeftijd, is in het verzuimproces opgenomen dat werknemers van 55 jaar en ouder die uitvallen vanwege fysieke klachten met voorrang bij de bedrijfsarts worden uitgenodigd, om zo tijdig op het risico op langdurig verzuim te kunnen anticiperen. Ad e) Communicatie Communicatie4 had een tweeledig doel, namelijk enerzijds het bewust maken van ondernemers en werknemers van de consequenties van langer doorwerken en anderzijds het uitdragen van goede praktijken. Begonnen is met een werkbijeenkomst op 8 november 2012. Hierbij waren, naast de Stigasadviseurs, leden van sectorklankbordgroepen en in het onderwerp geïnteresseerde bedrijven aanwezig. Het project is in hoofdlijnen gepresenteerd en er is een begin gemaakt met het verkennen van kansen en knelpunten. Bij de start is een folder gemaakt waarin het belang van tijdig anticiperen op langer doorwerken en de activiteiten in het project werden toegelicht. Op de actiewebsite, die dient als toolkit, zien werkgevers en werknemers waarom werken aan morgen belangrijk is, wat andere bedrijven doen en hoe zij hiermee aan de slag kunnen. Van tien bedrijven die bewust aandacht besteden aan langer doorwerken is een film gemaakt. De films zijn te vinden op de actiewebsite. Per sector is vervolgens een eerste overzicht gemaakt met de belangrijkste aandachtspunten wanneer het gaat om het mogelijk maken van langer doorwerken. Tot slot is er een kaartspel ontwikkeld voor bedrijven. Op iedere kaart staat een uitspraak die te maken heeft met (op een gezonde manier) aan het werk blijven. Zo kan het onderwerp op een speelse manier onder de aandacht worden gebracht. Tot slot Nog relatief weinig ondernemers en werknemers staan stil bij de vraag wat langer doorwerken voor hen betekent. Het onderwerp lijkt wel meer en meer bespreekbaar te worden. Zowel werknemers als werkgevers zien voor zichzelf een verantwoordelijkheid hierin. De meeste werkgevers en werknemers verwachten dat zij hun werk tot aan het pensioen kunnen blijven doen. Ook wil de meerderheid blijven werken, maar deze verwacht ook dat daarvoor aanpassingen in het werk nodig zijn. Wat die aanpassingen moeten zijn is nog vaak niet concreet. Samengevat wordt geconcludeerd dat: er een belangrijke aanzet is gegeven tot meer bewustwording bij werkgevers en werknemers en hun organisaties waar het gaat om de consequenties van langer doorwerken. werkgevers en werknemers het er grote lijnen over eens zijn dat de verantwoordelijkheid voor langer doorwerken voor een bijna even groot deel bij de werkgever en de werknemer ligt. de meeste werkgevers en werknemers van mening zijn dat zij het werk tot aan hun 65e kunnen volhouden, maar dat daarvoor wel aanpassingen nodig zijn in het werk. Welke aanpassingen blijkt men vaak (nog) niet concreet voor ogen te hebben. er de afgelopen jaren al veel gedaan is aan fysieke verlichting van het werk door middel van hulpmiddelen, machines e.d. Hierin kunnen nog verdere stappen worden gezet. Andere factoren die een belangrijke rol spelen om langer te kunnen doorwerken, zoals betrokkenheid (motivatie, plezier en perspectief), ontwikkeling (geschiktheid voor de functie, mogelijkheden) en vitaliteit (gezondheid, fitheid) zijn nog duidelijk minder ontwikkeld. Wat betreft het vervolg op dit project worden de volgende aanbevelingen gedaan: het verder bewust maken van werkgevers en werknemers door het communiceren van de kennis die is opgedaan in het nu afgeronde project Werken aan morgen, ondermeer met behulp van de ontwikkelde producten en de aanpak WerkenInBalans het uittesten en implementeren van de ontwikkelde instrumenten in de praktijk uitbreiden van deze instrumenten met werknemersgerichte instrumenten dit uiteindelijk doorontwikkelen tot een totaalconcept om werkgevers en werknemers te ondersteunen bij het inspelen op vergrijzing

9


10


Inhoudsopgave Bijlagen

12

1

Inleiding .................................................................................................................................. 13

2

Analyse huidige situatie - theoretisch kader .............................................................................. 14

2.1

Kunnen doorwerken ........................................................................................................................... 14 2.1.1 Gezondheid .............................................................................................................................. 14 2.1.2 Ontwikkeling............................................................................................................................. 15

2.2

Willen doorwerken.............................................................................................................................. 16 2.2.1 Ontwikkeling............................................................................................................................. 16 2.2.2 Betrokkenheid .......................................................................................................................... 16

2.3

Moeten doorwerken ........................................................................................................................... 16

3

Analyse huidige situatie - praktijk

18

3.1

Onderzoeksopzet............................................................................................................................... 18

3.2

Methoden .......................................................................................................................................... 18 3.2.1 Literatuuronderzoek en analyse van beschikbare data ............................................................... 18 3.2.2 Kwalitatieve inventarisatie ......................................................................................................... 18 3.2.3 Vragenlijstonderzoek ................................................................................................................ 19

4

Stimuleren van nieuwe oplossingen ......................................................................................... 20

4.1

Innovatieprijsvraag ............................................................................................................................. 20

4.2

Koplopers .......................................................................................................................................... 20

5

Bevorderen vitaliteit ................................................................................................................. 21

6

Leeftijdsproof maken van producten en diensten ...................................................................... 22

7

Communicatie ......................................................................................................................... 23

8

Resultaten............................................................................................................................... 24

8.1

Leeftijd in de agrarische en groene sector: cijfers ................................................................................ 24

8.2

Verzuim, ongevallen en leeftijd in cijfers.............................................................................................. 26

8.3

Vragenlijstonderzoek Werken aan morgen.......................................................................................... 29 8.3.1 Hoe zwaar is het werk?............................................................................................................. 29 8.3.2 Kunnen doorwerken.................................................................................................................. 30 8.3.3 Willen doorwerken .................................................................................................................... 32 8.3.4 Maatregelen nemen voor langer gezond werken ........................................................................ 35

8.4

Ontwikkeling instrumenten en diensten ............................................................................................... 39 8.4.1 De Stigas vitaliteitsscan ............................................................................................................ 39 8.4.2 Toolkit Werken aan morgen (gereedschapskist)......................................................................... 40 8.4.3 Training Werken aan morgen .................................................................................................... 40 8.4.4 Combinatie van WerkVermogensMonitor met PMO.................................................................... 40 8.4.5 Experimenteren met de WerkVermogensMonitor ....................................................................... 40

8.5

Leeftijdsproof maken producten en diensten ....................................................................................... 41 8.5.1 Risico-inventarisatie en -evaluatie ............................................................................................. 41 8.5.2 Werkplekonderzoeken .............................................................................................................. 42 8.5.3 Arbocatalogus .......................................................................................................................... 43 8.5.4 Verzuimbegeleiding .................................................................................................................. 43

8.6

Communicatiemiddelen ...................................................................................................................... 43 8.6.1 Werkbijeenkomst 8 november ................................................................................................... 43 8.6.2 Projectfolder ............................................................................................................................. 43 11


8.6.3 8.6.4 8.6.5 8.6.6

Actiewebsite: www.werkenaanmorgen.nl ................................................................................... 43 Films van koplopers .................................................................................................................. 43 Informatiemateriaal per sector met onder andere de top van kritische werkzaamheden............... 44 Gadgets of spelmateriaal .......................................................................................................... 44

8.7

Functies en werkzaamheden .............................................................................................................. 45

8.8

Voorbeelden uit niet-agrarische sectoren ............................................................................................ 46

9

Conclusies en aanbevelingen................................................................................................... 47

9.1

Aandacht voor langer doorwerken ...................................................................................................... 47

9.2

Inzicht in knelpunten en oplossingen................................................................................................... 47 9.2.1 Kunnen, willen en moeten doorwerken (Laag 1)......................................................................... 48 9.2.2 Gezondheid, ontwikkeling, betrokkenheid en financieel (Laag 2) ................................................ 48 9.2.3 De invloed van werkgever en werknemer (Laag 3)..................................................................... 49

9.3

Ontwikkeling van instrumenten en dienstverlening............................................................................... 49

9.4

Aanbevelingen voor vervolg ............................................................................................................... 49

Bijlagen Bijlage 1. Bijlage 2. Bijlage 3. Bijlage 4. Bijlage 5. Bijlage 6. Bijlage 7a. Bijlage 7b. Bijlage 8. Bijlage 9. Bijlage 10. Bijlage 11. Bijlage 12. Bijlage 13. Bijlage 14.

Schema inzetbaarheid en levensloop Vijf succesfactoren voor duurzame inzetbaarheid Checklist bedrijfsbezoeken Oproep voor koplopers Verzuimpercentage per leeftijdsklasse per deelsector Ongevallenpiramide Vragenlijst voor werkgevers Vragenlijst voor werknemers Ideeën van werknemers Redenen voor werkgevers om al dan geen maatregelen te nemen voor ouder wordende werknemers Vitaliteitsscan – feed back mail en vragen Hand-out training Werken aan morgen Resultaten werkbijeenkomst 8 november 2013 Eerste belangrijke knelpunten per sector en plus oplossingen Oplossingen en goede praktijkvoorbeelden

12


1

Inleiding

We gaan langer doorwerken. Dit is een gevolg van het feit dat we gemiddeld ouder worden. Tegelijkertijd is er minder instroom van jongeren. Daardoor komt onze oudedagsvoorziening onder druk te staan. De vraag is wat het voor werkgevers en werknemers betekent om langer door te werken. Welke knelpunten ervaren zij in de dagelijkse praktijk en welke oplossingen zijn er voorhanden? Om deze reden is het project Werken aan morgen in de agrarische en groene sector uitgevoerd. In het project zijn de volgende deelprojecten te onderscheiden: Inventarisatie van de huidige situatie Stimuleren van nieuwe oplossingen Bevorderen van vitaliteit Het leeftijdsproof maken van producten en diensten Communicatie Inzet was om bij de uitvoering zoveel als mogelijk en zinvol de verschillende (deel)sectoren te onderscheiden. Om deze reden hebben ook de sectorklankbordgroepen, die onder meer verantwoordelijk zijn voor het onderhoud van de arbocatalogi, een rol gekregen in dit project. In deze rapportage vindt u de resultaten van dit project. Een aantal van de onderzoeksvragen werd beantwoord door de inventarisatie van de huidige situatie en het stimuleren van oplossingen. Om deze reden is ervoor gekozen om per deelproject de methoden te beschrijven in hoofdstuk 2 en 3 en de resultaten te combineren in hoofdstuk 4. Het project is uitgevoerd in opdracht van Colland Arbeidsmarkt en is mogelijk gemaakt door financiële bijdragen vanuit het Europees Sociaal Fonds (ESF) en Colland Arbeidsmarkt. Gelet op subsidievoorwaarden vanuit het ESF was de doorlooptijd voor een dergelijk breed project relatief kort (ruim een jaar). Hierdoor lag het accent in dit project meer op het verkrijgen van overzicht en inzicht en het ontwikkelen van instrumenten en - nu nog minder op de implementatie daarvan.

13


2

Analyse huidige situatie - theoretisch kader

Hoe lang iemand blijft werken wordt door een aantal zaken bepaald. In hoofdlijnen gaat het om drie factoren: de mogelijkheid om te ‘kunnen’ blijven werken, de ‘wil’ om te blijven werken en de noodzaak om te ‘moeten’ blijven werken. Achter deze drie factoren zit een heel scala aan andere zaken. Hieronder volgt een uiteenzetting van hoe en door wie deze factoren zijn te beïnvloeden. Dit schema is gebaseerd op het schema ‘inzetbaarheid en levensloop‘ van Nauta et al. (zie bijlage 1) en de vijf pijlers van duurzame inzetbaarheid van het ministerie van SZW (zie bijlage 2), aangevuld met informatie uit andere bronnen (aangegeven in de tekst). Afbeelding 1: Schema invloed op langer doorwerken.

Invloed werkgever en werknemer: organiseren en evalueren

Gezondheid

Ontwikkeling

Kunnen werken

Betrokkenheid

Willen werken

Financiële mogelijkheden

Moeten werken

Langer doorwerken

2.1

Kunnen doorwerken

De vraag of iemand kan blijven doorwerken hangt af van de factoren gezondheid en ontwikkeling.

2.1.1

Gezondheid

Met het ouder worden stijgt de kans op lichamelijke beperkingen. Het lichaam is minder belastbaar: de spierkracht en het uithoudingsvermogen nemen al voor het 30e levensjaar af (Strasser, 2009). Dit is te zien in onderstaande grafieken. Afbeelding 2: Afhankelijkheid van spierkracht van geslacht en leeftijd. Afbeelding 3: Maximale zuurstofopname van mannen en vrouwen naar verloop van leeftijd.

14


Niet alleen nemen de lichamelijke vermogens af, ook de herstelbehoefte wordt groter bij het ouder worden. Dit leidt tot een lagere belastbaarheid (Van den Bogaard et al., 2005). Als de fysieke belasting van het werk niet ook vanaf dat moment afneemt, kan de afname van de belastbaarheid na 15 tot 20 jaar kritiek worden (Ilmarinen, e 2001). Iemand kan dan al op zijn 45 te kampen krijgen met lichamelijke beperkingen voor zijn werk, zoals zware rugklachten. In onderstaande grafiek wordt zichtbaar gemaakt hoe het verloop van geschiktheid (‘fitheid’) voor het werk kan zijn. Afbeelding 4: Verloop van ‘fitheid’ voor het werk. Verloop 'fitheid' voor het werk

fitheid

Vereist niveau bij zwaar werk

Vereist niveau bij licht werk of werk waarbij maatregelen zijn genomen Leeftijd waarop (fysieke) problemen in het werk ontstaan

leeftijd Fitheid bij 'denkwerk'. Toename door kennis en ervaring. Fitheid bij fysiek zwaar werk. Er zijn maatregelen genomen. Fitheid bij fysiek zwaar werk. Er zijn geen maatregelen genomen.

Naast belastbaarheid en belasting spelen de functieduur (hoe lang iemand dezelfde functie uitoefent), de leefstijl en de kwaliteit van het beroep (hoeveelheid afwisseling en regelcapaciteit) een rol in het ontstaan van gezondheidsklachten (Van den Bogaard, De Lange, & Van Poppel, 2005) (Van den Bogaard et al., 2005). Hoe kan de werkgever de gezondheid beïnvloeden: gunstige arbeidsomstandigheden, afgestemd op de belastbaarheid van de werknemer bieden van voldoende afwisseling en regelcapaciteit stimuleren van een gezonde leefstijl bij de werknemers Hoe kan de werknemer de gezondheid beïnvloeden: op een gezonde manier werken niet te lang dezelfde functie uitvoeren er een gezonde leefstijl op nahouden

2.1.2

Ontwikkeling

Om te kunnen werken is ook de ontwikkeling van de werknemer van belang. Mensen die zich verdiepen in hun vak, door te leren van het werk zelf of door vakinhoudelijke training, houden hun professionaliteit op peil. Zij zijn meer geschikt voor hun werk en beter voorbereid op eventueel nieuw werk. Hoe kan de werkgever de ontwikkeling beïnvloeden: uitdagend werk bieden met ontwikkelingsmogelijkheden 15


-

stimuleren dat werknemers verschillende taken leren of een opleiding volgen

Hoe kan de werknemer de ontwikkeling beïnvloeden: zich afvragen: ‘wat kan ik?’ zich verdiepen in het werk, een opleiding volgen

2.2

Willen doorwerken

Naast het kunnen is de wil om te blijven werken een belangrijke factor voor de inzetbaarheid. Of iemand wil blijven werken wordt bepaald door ontwikkeling en betrokkenheid.

2.2.1

Ontwikkeling

Toekomstperspectief zorgt voor motivatie. Door duidelijke loopbaanpaden uit te stippelen wordt het toekomstperspectief van oudere medewerkers verlengd (Kooij). Hierbij kan scholing een rol spelen. Voor de motivatie zijn verschillende personeelsinstrumenten van belang. Ontwikkelinstrumenten zoals training en promotie helpen werknemers een hoger niveau van functioneren te behalen. Tegelijkertijd zorgen ze ervoor dat werknemers zich meer betrokken voelen bij hun bedrijf. Dit geldt eveneens voor behoudsinstrumenten, die ervoor zorgen dat werknemers op hun huidige niveau kunnen blijven functioneren. Hoe kan de werkgever de ontwikkeling beïnvloeden: werknemers helpen met het uitstippelen van een duidelijk loopbaanpad helpen bij de ontwikkeling van werknemers (verbreding of naar een hoger niveau van functioneren) inzet van behoudinstrumenten (werknemers op hun huidige functioneringsniveau helpen blijven) Hoe kan de werknemer de ontwikkeling beïnvloeden: denk na over de toekomst: waar werk ik naartoe?

2.2.2

Betrokkenheid

Zaken als baanverandering of taakverrijking helpen werknemers terug te keren naar hun vorig niveau van functioneren na een verlies van capaciteiten. Hoe meer deze benutinstrumenten aanwezig zijn, hoe groter de motivatie van oudere medewerkers. Dit geldt ook voor ontzie-instrumenten (bijvoorbeeld taakverlichting), die werknemers helpen functioneren op lagere niveaus. Het nut hiervan wordt groter naarmate iemand ouder wordt (Kooij). Verder is een goede balans tussen het werk en privé van belang voor de betrokkenheid. Veranderingen in de privésituatie hebben invloed op de tijd en aandacht die mensen aan hun werk besteden. Tot slot is de beeldvorming rond oudere medewerkers van invloed op de betrokkenheid bij het bedrijf en de motivatie om te werken. Leeftijdsverschillen in teams kunnen negatieve en positieve effecten hebben: er is minder onderlinge competitie en jaloezie (Nauta). Hoe kan de werkgever de betrokkenheid beïnvloeden: zorgdragen voor een goede balans tussen werk en privé, bijvoorbeeld door flexibele werktijden en verlofregelingen leeftijdsdiversiteit promoten inzet van ontzie-instrumenten: verlichting van taken of functie Hoe kan de werknemer de betrokkenheid beïnvloeden: zijn privéleven organiseren zich zelfbewust opstellen

2.3

Moeten doorwerken

De aanleiding tot dit project is dat we minder vroeg met pensioen kunnen en dus langer aan het werk blijven. Voor veel mensen is het inkomen de grootste motivatie om te werken (issuemonitor duurzame inzetbaarheid Q2 2012). De pensioenleeftijd is vastgelegd in de wet, maar toch hebben werkgevers wel enige invloed op deze factor. In sommige cao’s is bijvoorbeeld een 55+regeling vastgelegd, die het financieel mogelijk maakt om vanaf 16


55 jaar tegen gunstige voorwaarden een dag minder te werken. Ook via het salaris heeft de werkgever hier invloed op, zij het binnen bepaalde grenzen.

17


3

Analyse huidige situatie - praktijk

Wat gebeurt er al in de agrarische en groene sector op het gebied van langer doorwerken? De knelpunten bij het ouder worden, oplossingen en goede praktijkvoorbeelden zijn op verschillende manieren in kaart gebracht. In dit hoofdstuk vindt u een omschrijving van de opzet, de onderzoeksmethoden en de resultaten.

3.1

Onderzoeksopzet

Onderdeel van het project Werken aan morgen is het in kaart brengen van de huidige situatie. De volgende onderzoeksvragen worden beantwoord: a. b. c. d. e. f. g. h.

Wat is de leeftijdsopbouw en wat de in-, uit- en doorstroom? Wat zijn mogelijke ontwikkelingen in functies die relevant zijn als het gaat om langer doorwerken? Hoe ontwikkelen verzuim en ongevallen zich per leeftijdscategorie? Wat is de beleving van de eigen gezondheid en hoe kijkt men tegen de toekomst aan? Wat zijn succes- en faalfactoren voor werkgevers en werknemers om maatregelen te nemen? Wat zijn, uit het oogpunt van langer doorwerken, kritische werkzaamheden of functies en welke alternatieven zijn er beschikbaar? Welke oplossingen zijn er voorhanden en welke ontbreken nog? Wat zijn al bestaande good practices?

Deze vragen zijn op verschillende manieren beantwoord. Ten eerste is er literatuuronderzoek verricht en zijn er analyses gedaan op de bij Stigas beschikbare data uit verzuimgegevens, preventief medisch onderzoek (PMO’s) en gegevens van de WerkVermogensMonitor (WVM). Ten tweede heeft er een kwalitatieve inventarisatie plaatsgehad in de vorm van bedrijfsbezoeken, waarbij werkgevers zijn geïnterviewd over het onderwerp. Ten slotte is er een vragenlijstonderzoek uitgevoerd onder zowel werkgevers als werknemers. De resultaten van het literatuuronderzoek zijn verwerkt in het theoretisch kader (zie hoofdstuk 2). De overige resultaten worden per onderwerp in hoofdstuk 8 beschreven. Voor de beantwoording van enkele vragen is input uit meerdere deelprojecten gebruikt. De resultaten daarvan worden gecombineerd in één hoofdstuk.

3.2

Methoden

In deze paragraaf vindt u de bij het onderzoek gebruikte methoden.

3.2.1

Literatuuronderzoek en analyse van beschikbare data

Met behulp van het literatuuronderzoek is een kader geschetst dar als basis heeft gediend voor het vragenlijstonderzoek en de interviews. Er is gebruik gemaakt van beschikbare verzuimgegevens, gegevens uit preventief medisch onderzoek (PMO) en gegevens van de WerkVermogensMonitor.

3.2.2

Kwalitatieve inventarisatie

De kwalitatieve inventarisatie vond plaats tijdens reguliere bedrijfsbezoeken van de Stigas preventieadviseurs. Het streven was om gemiddeld 10 bedrijfsbezoeken per deelsector af te leggen (totaal 120), om een evenwichtig beeld te krijgen. De bedrijfsbezoeken zijn gekoppeld aan de risico-inventarisatie en –evaluatie (RI&E). Hierdoor hoefden werkgevers zo min mogelijk extra tijd ervoor vrij te maken. Zij werden bij het bedrijfsbezoek op de hoogte gesteld dat er extra vragen aan bod kwamen over ouder wordende werknemers. Op deze manier werd ook vooruit gelopen op het eventueel aanpassen van de RI&E. De bedrijfsbezoeken werden door verschillende Stigasadviseurs afgelegd. Om de resultaten achteraf uniform te kunnen verwerken en interpreteren is een format opgesteld om de bevindingen in op te schrijven. Dit diende tevens als checklist voor de onderwerpen die aan bod dienden te komen. U vindt het format in bijlage 3. De resultaten zijn per deelsector geanalyseerd. 18


3.2.3

Vragenlijstonderzoek

Het vragenlijstonderzoek is op de website van Stigas gepubliceerd. Om deelnemers te werven is gebruik gemaakt van oproepen in de digi-nieuwsbrief van Stigas, op de website zelf en van een mailing. Voor werkgevers en werknemers zijn twee afzonderlijke vragenlijsten opgesteld. Deze overlapten elkaar grotendeels, maar verschilden in stelling van de vragen. Bij de werkgevers waren extra stellingen opgenomen die een indicatie geven van de visie van de werkgever op duurzame inzetbaarheid. De antwoorden op gesloten vragen zijn voor werkgevers en werknemers apart geanalyseerd. Bij overlap is er een vergelijking gemaakt. Onderdeel van het vragenlijstonderzoek was het in kaart brengen van werkzaamheden die knelpunten opleveren bij het ouder worden. Dit gebeurde in de vorm van open vragen. De kritische werkzaamheden (en bijbehorende oplossingen) die naar voren kwamen, zijn aan de sectorklankbordgroepen voorgelegd om zo tot een prioritering te komen. De vragenlijsten vindt u in de bijlagen.

19


4

Stimuleren van nieuwe oplossingen

Het doel van dit deelproject was het vinden van goede praktijkvoorbeelden en nieuwe oplossingen en deze naar de sector te brengen. Er is hier deels sprake van een overlap met het in kaart brengen van de huidige situatie en met de communicatie. De resultaten zijn daarom bij elkaar gebracht in één hoofdstuk. In de volgende paragrafen vindt u een beschrijving van de activiteiten uit dit deelproject. Voor de bevindingen van dit onderdeel wordt verwezen naar de hoofdstukken 8.6 en 8.7 en de daar genoemde bijlagen.

4.1

Innovatieprijsvraag

Stigas heeft een innovatieprijsvraag uitgeschreven voor het beste idee voor langer gezond doorwerken. Om deelnemers te werven is een oproep geplaatst op de Stigas-website, is een persbericht uitgebracht en is hieraan in de digitale nieuwsbrief van Stigas aandacht besteed. Ook via sociale partners is de oproep verspreid. Verder zijn ondernemers en werknemers tijdens bedrijfsbezoeken en voorlichtingsbijeenkomsten gestimuleerd om hun ideeën in te zenden. In de bijlage 4 vindt u de oproep. Een vakjury bestaande uit drie Stigas-medewerkers maakte een voorselectie waarbij gekeken is naar de volledigheid van de inzending. De inzendingen werden beoordeeld op de vijf succesfactoren voor duurzame inzetbaarheid (verder toegelicht in hoofdstuk 4.2). Zo is een ergonomische verbetering om het werk lichter te maken zinvol, maar te beperkt om het bedrijfsbeleid te beoordelen op duurzame inzetbaarheid. De genomineerden zijn vervolgens voorgedragen aan het Stigasbestuur. Een aantal bestuursleden scoorde eveneens op de vijf succesfactoren en op deze manier is de winnaar gekozen. Over de uitslag kon niet worden gecorrespondeerd. Ter afsluiting wordt nog een slotbijeenkomst georganiseerd voor de betrokken bedrijven en sociale partners. Op deze bijeenkomst wordt de winnaar bekend gemaakt.

4.2

Koplopers

“Koplopers fietsen aan kop, delen hun ervaring en nemen het peloton mee in hun enthousiasme.” Met deze gedachte in het achterhoofd is Stigas op zoek gegaan naar enthousiaste gedreven bedrijven die in de praktijk bezig zijn met de duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers. De agrarische en groene sector kent een twaalftal deelsectoren en het streven was van elke deelsector ten minste één koploper aan het woord te laten. Bij de indeling in deelsectoren is uitgegaan van de indeling die gehanteerd wordt in de arbocatalogus. Voor het werven van koplopers is er een oproep op de website geplaatst. Daarnaast zijn er bedrijven uitgenodigd deel te nemen naar aanleiding van bedrijfsbezoeken en andere klantcontacten.

20


5

Bevorderen vitaliteit

Tijdens Werken aan morgen is niet alleen in kaart gebracht wat er gebeurt, maar zijn er ook acties ondernomen om de vitaliteit van werknemers te bevorderen. Voor aanvang van het project stond vast dat de volgende acties zouden worden ondernomen: het ontwikkelen van een vitaliteitsscan samenstellen van een website, tevens toolkit Werken aan morgen ontwikkelen van een training Werken aan morgen experimenteren met de WerkVermogensMonitor (WVM) een combinatie maken van de WerkVermogensMonitor en het PMO In hoofdstuk 8.4 (resultaten) vindt u de uitwerking van bovenstaande acties.

21


6

Leeftijdsproof maken van producten en diensten

In het kader van het project is gekeken in hoeverre bestaande producten en diensten voldoende ‘leeftijdsproof’ zijn. Vraag is of er al voldoende rekening wordt gehouden met ’langer doorwerken’. Als input hiervoor zijn de resultaten van de vragenlijst en de bedrijfsbezoeken gebruikt. In het hoofdstuk 8.5 (resultaten) leest u wat er is gewijzigd in de bestaande producten en diensten.

22


7

Communicatie

Communicatie had in dit project twee doelen: 1. in de eerste plaats ondernemers en werknemers motiveren om op tijd met langer doorwerken aan de slag te gaan 2. in de tweede plaats het uitdragen van nieuwe oplossingen en goede voorbeelden uit de sector In hoofdstuk 8.6 (resultaten) leest u welke activiteiten er op het gebied van communicatie hebben plaatsgehad in het kader van Werken aan morgen.

23


8

Resultaten

In dit hoofdstuk worden de resultaten beschreven van de deelprojecten ‘Analyse van de huidige situatie’ en ‘Stimuleren van goede oplossingen’.

8.1

Leeftijd in de agrarische en groene sector: cijfers

In deze paragraaf wordt de volgende vraag beantwoord: Wat is de leeftijdsopbouw en wat de in-, uit- en doorstroom? Als er langer doorgewerkt wordt, stijgt de gemiddelde leeftijd van de werknemers. Deze trend was echter al langer te zien. In onderstaande tabel is de gemiddelde leeftijd van SAZAS-verzekerden van de afgelopen jaren weergegeven.

Tabel 1: Gemiddelde leeftijd in de agrarische en groene sector. Bron: SAZAS. Gemiddelde Jaar leeftijd 2009 36,4 jaar 2010 36,7 jaar 2011 37,1 jaar 2012 37,3 jaar Ook in andere beroepsgroepen is dit het geval. De gemiddelde leeftijd van de beroepsbevolking is tussen 1990 en 2012 gestegen van 36,2 naar 41,4 jaar (Centraal Bureau voor de Statistiek [CBS], 2013). In 2012 werkte 62% van de 50- tot 65-jarigen, terwijl dat in 1990 nog maar 35% was. De landbouw en visserij is wat betreft werknemersleeftijd nog een jonge sector: alleen de horeca en handel en reparatie hebben een lagere gemiddelde leeftijd.

Grafiek 1: Ontwikkeling leeftijdsverhouding in de agrarische en groene sector. Bron: SAZAS. Leeftijdsverhouding SAZAS 30% 25% 2009

20%

2010

15%

2011

10%

2012

5% 0% t/m 25 jaar

26 – 35 jaar

36 – 45 jaar

46 – 55 jaar

56 jaar en ouder

Verhoudingsgewijs worden de groepen vanaf 46 jaar groter (28,7% in 2009 en 31,9% in 2012). Dit komt doordat het aantal werknemers in de jongste groep harder daalt dan het aantal oudere medewerkers. In onderstaande tabel is de leeftijd per deelsector weergegeven. Dit is gebaseerd op de gegevens van Colland Arbeidsmarktbeleid. Zichtbaar wordt dat de bos- en natuursector de ‘oudste’ werknemers heeft. Hierna volgen de paddenstoelenteelt en het mechanisch loonwerk. Het jongste zijn de glastuinbouwers, gevolgd door de boomkwekers. 24


Grafiek 2: Leeftijdsverdeling per deelsector in 2011. Bron: Colland Arbeidsmarktbeleid, factsheets 2012. Leeftijdsverdeling werknemers per deelsector in 2011 100% 90% 80% 70% 60%

55 t/m 64 jaar

50%

45 t/m 54 jaar 35 t/m 44 jaar

40%

25 t/m 34 jaar

30%

t/m 24 jaar

20% 10%

open teelten overig

boomkw ekerij

bloembollen

bos en natuur

paddestoelen

hoveniers

mechanisch loonw erk

glastuinbouw

dierhouderij

0%

Grafiek 3: In- en uitstroom in de agrarische en groene sector per leeftijdscategorie in 2011. Bron: Colland Arbeidsmarktbeleid, factsheets 2012. In- en uitstroom op leeftijd in 2011 agrarisch totaal 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% instroom

40,0%

uitstroom

30,0% 20,0% 10,0%

Totaal

60 t/m 64 jaar

55 t/m 59 jaar

50 t/m 54 jaar

45 t/m 49 jaar

40 t/m 44 jaar

35 t/m 39 jaar

30 t/m 34 jaar

25 t/m 29 jaar

20 t/m 24 jaar

t/m 19 jaar

0,0%

In de jongste leeftijdscategorie t/m 19 jaar stromen meer werknemers in dan uit. In de overige categorieën was meer uitstroom dan instroom. Het totaal komt ongeveer gelijk uit. 25


Grafiek 4: Netto instroom per deelsector. Bron: Colland Arbeidsmarktbeleid, factsheets 2012. Netto instroom per deelsector 2011 4% 3% 2% 1%

open teelten overig

boomkwekerijen

bloembollen

bos en natuur

paddenstoelen

hoveniers

dierhouderij

-2%

glastuinbouw

-1%

mechanisch loonwerk

0%

-3%

In de bovenstaande grafiek is te zien dat de instroom in de sectoren mechanisch loonwerk, dierhouderij, hoveniers en groenvoorziening, bos en natuur, en open teelten overig in 2011 groter was dan de uitstroom. In de glastuinbouw, paddenstoelen, bloembollen en boomkwekerijen zijn meer werknemers uitgestroomd dan ingestroomd.

8.2 Verzuim, ongevallen en leeftijd in cijfers In deze paragraaf staan de verzuim- en ongevallencijfers per leeftijdscategorie. Ook zijn de oorzaken van het verzuim aangegeven. De ongevallencijfers en gegevens uit uitgevoerde PMO’s maken het beeld compleet.

Grafiek 5: Verzuim naar leeftijd in 2012. Bron: SAZAS.

8%

90

7%

80 70

6%

60

5%

50

4%

40

3%

30

2%

20

1% 0%

0,17

0,31

0,32

0,35

0,3

t/m 25 jaar

26-35 jaar

36-45 jaar

46-55 jaar

56 jaar en ouder

ziekteduur in dagen

verzuimpercentage

Verzuim naar leeftijd

Meldings-frequentie % ziekteverzuim totaal Gemiddelde ziekteduur

10 0

Het aantal keer per jaar dat iemand zich ziek meldt (meldingsfrequentie) neemt toe tot de 46-55 jaar en neemt bij 56 jaar en ouder weer af. De gemiddelde ziekteduur stijgt met de leeftijd. Daardoor neemt het verzuimpercentage 26


toe. In bijlage 5 is het ziekteverzuim per leeftijd per deelsector weergegeven in een grafiek. Daarin is te zien dat bij de meeste deelsectoren het verzuim oploopt met de leeftijd, zoals bij het totaal. Uitzondering hierop zijn de paddenstoelenteelt, fruitteelt en bos- en natuursector. Zij vertonen een afwijking op dit beeld. Bij de fruitteelt en bos en natuur ligt het hoogste verzuim in de leeftijd 46-55 jaar. Bij de paddenstoelen veroorzaakt de leeftijdsgroep 36-45 jaar het meeste verzuim. Een verklaring kan zijn dat er steeds minder ouderen in dienst blijven en met name de ‘verzuimers’ vertrekken en worden vervangen door jongere werknemers. In de groep 36-45 jarigen bevinden zich vooral management en teeltmedewerkers. De overige groepen zijn veelal uitzendkrachten die niet voor verzekering worden aangemeld (verzuimcijfers onbekend). Bij bos en natuur is het totale verzuimpercentage hoog, maar is het gelijkmatiger verdeeld over de verschillende leeftijdsklassen. Klachten ontstaan relatief jong, maar voor ouderen bestaan goede voorzieningen. De fruitteelt heeft een laag totaal ziekteverzuim en ook neemt het aandeel in het ziekteverzuim bij de 56 plussers weer iets af. Het lijkt erop dat ouderen hier relatief langer kunnen doorwerken. Dit is wellicht te danken aan de vele ouderen die seizoenswerk doen, dus slechts gedurende een korte tijd per jaar. Uit de bedrijfsbezoeken kwam naar voren dat dit vaak op vrijblijvende basis is en dat het sociale aspect een grote rol speelt. Mensen werken dus op hun gemak en stoppen er weer mee voordat of wanneer zij klachten ervaren. De leeftijdsgroep van 56 jaar en ouder heeft naar verhouding een groot aandeel in het ziekteverzuim in de vier sectoren mechanisch loonwerk, de bloembollen, akkerbouw en vollegrondsteelt en boomkwekerijen.

Grafiek 6: Diagnose ziekteverzuim naar leeftijd in 2012. Bron: SAZAS. Diagnose ziekteverzuim naar leeftijd

Ziekteverzuimpercentage

2,5%

Overige klachten bewegingsapparaat Rugklachten

2,0%

Psychische klachten 1,5%

Hartvaatstelsel Luchtwegen

1,0%

Andere diagnoses 0,5%

0,0% t/m 25 jaar

26-35 jaar

36-45 jaar

46-55 jaar

56 jaar en ouder

Uit de bovenstaande grafiek blijkt dat klachten aan het bewegingsapparaat zorgen voor het grootste deel van het verzuim. Afgezet tegen het totale verzuimpercentage is dit in alle leeftijden 42,5% tot 47,9% van het verzuim. Wat betreft psychische klachten is er een piek te zien in de leeftijdsgroep 36-45 jaar. Bij de groep 56 jaar en ouder is het aandeel weer vrijwel gelijk aan de jongste leeftijdsgroep (8,4% bij de oudsten en 7,5% bij de jongsten). Naarmate de leeftijd stijgt, nemen aandoeningen aan het hartvaatstelsel, aandoeningen aan de luchtwegen en ‘andere diagnoses’ toe (een verzameling van o.a. oogklachten, endocrien, zenuwstelsel en urogenitaal) toe. In onderstaande grafiek is weergegeven hoe de verdeling van dodelijke ongevallen naar leeftijdsklasse, afgezet tegen de verdeling onder werkenden. Het gaat hierbij om ondernemers en werknemers. Hier wordt duidelijk zichtbaar dat ouderen naar verhouding meer dodelijke ongevallen krijgen. Uitgaande van het principe van de ongevallenpiramide (zie bijlage 6), kunnen we ervan uitgaan dat oudere werknemers verhoudingsgewijs nog meer niet-dodelijke ongevallen krijgen. Hiervoor zijn verschillende verklaringen. Het kan komen door de afname van fysieke vermogens, of doordat ze lichter maar niet minder gevaarlijk werk zijn gaan doen. Een voorbeeld is een ongeval met een stier, een ‘licht klusje’, maar wel met fatale gevolgen.

27


Grafiek 7: Percentage dodelijke ongevallen en werkenden per leeftijdsklasse in de periode 2006 t/m 2012.

Met name de groep 26 tot 35-jarigen heeft meer hinder van werkomstandigheden. De groep van 56 jaar en ouder blijkt minder vaak zwaar te tillen, zwaar te duwen of te trekken. Vanaf 46 jaar hebben werknemers minder te maken met trillingen en schokken. Verder vindt de jongste groep het vaakst dat zij in het algemeen lichamelijk inspannend werk verricht. De ‘middengroep,’ van 36 tot 45 jaar, ervaart juist het minst vaak lichamelijk inspannend werk, evenals werk waarbij getild moet worden. De deelnemers aan het PMO hebben gerapporteerd of zij klachten hebben gehad aan rug of ledematen. In onderstaande tabel zijn de resultaten weergegeven.

Tabel 2: Percentage deelnemers aan het PMO met klachten aan rug en ledematen. 2008- 2012 (n=746) % met klachten laatste 12 maanden 15-25

26-35

36-45

46-55

56+

totaal

nek

17,1%

28,5%

30,6%

27,6%

30,1%

28,4%

schouder

22,0%

17,7%

20,1%

27,2%

31,1%

23,7%

rug

36,6%

45,4%

45,4%

47,7%

31,1%

43,6%

arm

4,9%

8,5%

11,8%

25,5%

17,5%

16,0%

12,2%

14,6%

14,8%

15,5%

8,7%

14,1%

knie

4,9%

13,8%

14,0%

15,5%

21,4%

15,0%

voet/enkel

9,8%

10,8%

9,6%

15,5%

15,5%

12,6%

hand/pols

Tabel 3: Percentage deelnemers aan het PMO met langdurige klachten aan rug en ledematen. 2008- 2012 (n=746) % met klachten > 1 maand 15-25

26-35

36-45

46-55

56+

totaal

nek

0,5%

10,8%

13,1%

13,4%

22,3%

13,4%

schouder

7,3%

10,0%

11,8%

18,8%

22,3%

15,1%

rug

17,1%

20,8%

20,5%

25,1%

18,4%

21,6%

arm

2,4%

6,2%

6,6%

18,0%

14,6%

11,0%

hand/pols

4,9%

3,8%

7,4%

10,5%

7,8%

7,8%

knie

0,5%

6,2%

7,9%

9,2%

17,5%

8,8%

voet/enkel

2,4%

6,9%

5,7%

10,5%

11,7%

8,0% 28


Op het moment dat het PMO werd uitgevoerd werkte 46,6% met een klacht aan het bewegingsapparaat. Bij 14,5% van de respondenten hebben de klachten tot een ziekmelding geleid. Te zien is dat de jongere leeftijdsgroepen minder last hebben van hun armen, terwijl de oudste leeftijdsgroepen meer last hebben van schouders en knieën. Geconcludeerd kan worden de jonge werknemers minder langdurige klachten aan rug of ledematen hebben. De groep 46- tot 55-jarigen heeft meer last van schouders, armen en handen/pols. De groep 56plussers heeft meer last van nek- en schouderklachten en de knieën. Overigens is het aantal klachten aan hand/pols opvallend lager.

8.3

Vragenlijstonderzoek Werken aan morgen

In het kader van het project heeft een uitvoerig vragenlijstonderzoek onder zowel werkgevers als werknemers plaatsgevonden. Doel van het onderzoek was om meer inzicht te krijgen in hoe werkgevers en werknemers tegen hun werk en toekomst aankijken. Aan dit onderzoek hebben in totaal 477 werkgevers en werknemers deelgenomen, 227 werkgevers en 250 werknemers. Dit kan als een bijzonder goede respons worden gezien en derhalve als een grote betrokkenheid bij zowel werkgevers als werknemers voor dit onderwerp. De volledige vragenlijsten zijn te vinden in bijlage 7.

8.3.1

Hoe zwaar is het werk?

In de vragenlijst gaven zowel de werkgevers als de werknemers op een schaal van 0 (heel licht) tot 10 (heel zwaar) aan hoe zwaar het werk in hun bedrijf was. De werkgevers gaven een gemiddelde van 5,6. De werknemers gaven een 6. Grafiek 8: Gemiddelde score op de vraag ‘hoe lichamelijk belastend is het werk dat in uw bedrijf wordt uitgevoerd?’ Hoe zwaar is het werk?

werkgevers

werknemers

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Heel licht

10 Heel

zwaar

Een andere vraag was: ‘Als u iemand van 65 vergelijkt met iemand van 40, hoe productief is iemand van 65 in vergelijking met iemand van 40 volgens u?’ Het antwoord kon worden aangegeven op een schaal van 100% minder productief tot 100% meer productief. De gemiddelde inschatting van werkgevers was dat een 65-jarige18% minder productief is. De werknemers gaven gemiddeld 13,8% minder productief aan. Dit verschil is niet significant: de gemiddelde inschatting van werkgevers en werknemers van de productiviteit van een 65-jarige komt overeen.

29


Grafiek 9: Geschatte productiviteit van een 65-jarige ten opzichte van een 40-jarige. Geschatte productiviteit op 65-jarige leeftijd in vergelijking tot 40 jarige

Percentage respondenten

40% 35% 30% 25% werkgevers

20%

werknemers

15% 10% 5% 0% -100% -51% tot -26% tot -6% tot - -5% tot tot -76% -75% -50% 25% +5%

6% tot 25%

26% tot 51% tot 76% tot 50% 75% 100%

Productiviteit

In de grafiek is de verdeling te zien. Van de werknemers gaf zo’n tweederde (66%) aan dat een 65-jarige minder productief was dan een 40-jarige. Van de werkgevers was dit 77%. 8.3.2

Kunnen doorwerken

Er is een drietal stellingen voorgelegd aan werkgevers en werknemers over het kunnen blijven werken tot 65 jaar of de pensioenleeftijd. De stellingen voor werknemers waren: Als er niets onverwachts gebeurt, kan ik dit werk tot mijn 65e blijven doen. Als ik mijn werk tot mijn pensioenleeftijd wil volhouden, moet ik wel zaken aanpassen. Naarmate ik ouder word, vind ik mijn werk zwaarder worden. Aan werkgevers zijn dezelfde vragen gesteld (zie vragenlijst in bijlage 7 voor precieze vraagstelling).

Grafiek10: Antwoorden van werknemers en werkgevers op de stelling dat zij (of hun werknemers) hun werk tot hun 65e kunnen blijven doen. Kan werk blijven doen tot 65 jaar 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

werkgevers werknem ers

Volledig eens

Eens

Niet eens, niet oneens

Oneens

Volledig oneens

30


De meeste werkgevers (54%) en werknemers (67%) zijn positief over de mogelijkheid het werk te kunnen volhouden tot aan 65 jaar. De werknemers zelf schatten het het meest rooskleurig in. Grafiek 11: Antwoorden van werknemers en werkgevers op de stelling dat als zij (of hun werknemers) hun werk tot hun 65e blijven doen, daar aanpassingen voor nodig zijn. Aanpassingen zijn nodig om tot 65 te werken 45% 40% 35% 30% 25%

werkgevers

20%

werknem ers

15% 10% 5% 0% Volledig eens

Eens

Niet eens , niet oneens

Oneens

Volledig oneens

Wel zijn de meeste respondenten het ermee eens dat er aanpassingen moeten worden gedaan (48% van de werkgevers en 55% van de werknemers). Bij deze stelling antwoordden de werknemers vaker bevestigend dan de werkgevers.

Grafiek 12: Antwoorden van werknemers en werkgevers op de stelling dat het werk moeilijker wordt bij het ouder worden. Werk moeilijker bij ouder worden 60% 50% 40% werkgevers

30%

werknem ers 20% 10% 0% Volledig eens

Eens


Oneens

Volledig oneens

Werkgevers denken wat vaker (60%) dan werknemers (49%) dat het werk moeilijker wordt bij het ouder worden. Er blijkt een verband tussen hoe zwaar de werkgever denkt dat het werk is en de inschatting dat zijn werknemers het werk kunnen blijven volhouden. Dit geldt ook voor de werknemers zelf. Hoe zwaarder iemand zijn werk vindt, hoe minder vertrouwen hij erin heeft het werk vol te kunnen houden. Hoe ervaren ouder wordende werknemers hun werk? In de vragenlijst kwam aan bod of het werk zwaarder wordt en of iemand net zo geschikt blijft voor zijn werk. 31


Grafiek 13: Ervaring van het werk in vergelijking tot 10 jaar eerder.

40%

50 48 46 44 42 40 38 36 34 32 30

35% Percentage

30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% even zwaar

zwaarder

Percentage

minder zwaar

Gemiddelde leeftijd

Vergeleken met 10 jaar geleden is mijn werk:

n.v.t.: ik werk nog geen 10 jaar

Gemiddelde leeftijd

Aan de werknemer is gevraagd wat hij vond van zijn werk in vergelijking met 10 jaar geleden. Ongeveer evenveel deelnemers vonden hun werk zwaarder geworden als even zwaar gebleven. Ruim één op de vijf vindt zijn werk juist minder zwaar. Er is geen verband tussen de leeftijd en het gegeven antwoord. Alleen degenen die nog geen 10 jaar werken zijn (zoals te verwachten) jonger. Grafiek 14: Hoe geschikt vindt de werknemer zichzelf nu voor zijn werk in vergeleken met op 25-jarige leeftijd?

% m eer geschikt

Geschiktheid t.o.v. 25 jaar 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

26-35 jaar 36-45 jaar 46-55 jaar 56 jaar en ouder Totaal

26-35 jaar

36-45 jaar

46-55 jaar

56 jaar en ouder

Totaal

Op de vraag hoe geschikt de deelnemer zichzelf vond voor zijn werk t.o.v. toen hij 25 was, antwoordde 25% dat hij minder geschikt was. 2% vond zichzelf even geschikt, bijna driekwart vond zichzelf meer geschikt. Het gemiddelde komt daarmee positief uit. Bij de leeftijd 46 tot 55 jaar is een ‘dipje’ te zien, hoewel het gemiddelde nog steeds positief is.

8.3.3

Willen doorwerken

De werknemers kregen een aantal motivaties voorgelegd waarvan zij konden aangeven welke de belangrijkste redenen waren om te gaan werken. Zij deden dit door de redenen in de juiste volgorde te zetten. Daarnaast 32


kregen zij drie stellingen voorgelegd over willen werken en vier vragen (waaronder drie stellingen) over de toekomst. Grafiek 15: Wat vinden werknemers het belangrijkst in hun werk? Wat is het belangrijkst in uw werk?

plezier in mijn werk inkom en (geld) sociale contacten m et collega een zinvolle bijdrage leveren mezelf ontplooien anders 0%

10%

20%

30%

40%

50%

genoem d op 1

60%

70%

80%

90% 100%

genoemd

Met stip op nummer 1 komt plezier in het werk. Deze is veruit het vaakst benoemd als het belangrijkst. Daarna volgt het inkomen. Als derde zijn de sociale contacten het vaakst genoemd, maar niet als het belangrijkst. Een zinvolle bijdrage leveren geldt voor wat minder mensen, maar belandt wel vaker op de eerste plek. Mezelf ontplooien en ‘anders’ worden het minst vaak genoemd. Opvallend is dat in dit onderzoek ‘plezier in het werk’ het vaakst het belangrijkst werd gevonden In de ‘issuemonitor duurzame inzetbaarheid’ was dit het inkomen (Kamlthout, 2013).

Grafiek 16: Antwoorden van werknemers op drie stellingen over willen werken. Motivatie 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Volledig eens

Eens


Oneens

Volledig oneens

ik blijf doorwerken zolang ik kan Als ik vrij was om te kiezen, bleef ik werken tot m ijn pens ioen Ik verwacht zo lang als mogelijk te blijven werken.

In de grafiek is voor de verschillende stellingen weergegeven hoe er is geantwoord. Zoals te zien, wordt de stelling ‘Als ik vrij was om te kiezen, zou ik het liefst blijven werken tot mijn pensioenleeftijd’ minder positief 33


beantwoord dan de andere twee stellingen. Gelukkig is ook deze stelling vaker bevestigend dan ontkennend beantwoord: de helft (50,4%) is het eens tot volledig eens tegenover 30% (volledig) oneens. 19,6% heeft hierover geen mening. Gemiddeld werden de drie stellingen door 63% positief beantwoord en gemiddeld door 21% negatief. Ook hier is er een verband met hoe zwaar iemand zijn werk vindt. Hoe zwaarder het werk, hoe minder iemand wil doorwerken. Toekomst Grafiek 17: Antwoorden van werknemers op drie stellingen over hun toekomst. Toekomstperspectief 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Volledig eens

Eens

Niet eens, niet Oneens Volledig oneens oneens grootste deel van mijn leven ligt voor mij mijn toekomst ligt oneindig voor mij veel kansen wachten mij in de toekomst

Ook het toekomstperspectief is gemeten met een drietal stellingen. De antwoorden op de stellingen zijn samen weergegeven. Deze werden samengevoegd tot één score. Zoals verwacht nam het perspectief af met de leeftijd. Toch zegt het toekomstperspectief meer over motivatie dan het geboortejaar, zoals blijkt uit het theoretisch kader.

Grafiek 18: Waar in hun loopbaan plaatsen werknemers zichzelf? Op welk punt staat u in uw loopbaan? 40 35 30

20 15 10 5

H

al v

er

Ei nd

we g

gi n

e

0

Be

aantal

25

34


De deelnemers konden op een balk aangeven op welk punt in hun loopbaan zij voor hun gevoel stonden. De meesten waren voor hun gevoel aan de laatste helft bezig. Ook hier is een verband met de leeftijd (hoe ouder, hoe dichter bij het eind van de carrière). De scores van toekomstperspectief en waar iemand in zijn loopbaan staat, zijn samengevoegd tot een totaalscore loopbaanperspectief. Ook bij deze totaalscore is er een verband met de leeftijd: hoe ouder, hoe minder loopbaanperspectief. Andere verbanden die zijn gevonden: Hoe meer toekomstperspectief iemand heeft, hoe vaker hij van plan is om te blijven doorwerken zolang het kan, hoe vaker hij dit ook het liefst tot de pensioenleeftijd zou doen en hoe vaker hij dit ook zolang mogelijk verwacht te blijven doen. Kortom: hoe meer toekomstperspectief, hoe meer iemand wil blijven werken. Dit geldt ook voor het loopbaanperspectief als geheel. Hoe meer loopbaanperspectief, hoe meer iemand kan blijven werken. Hoe meer toekomst iemand ziet, hoe minder vaak hij denkt dat er iets moet worden aangepast om tot 65 jaar te kunnen blijven werken. Samenvattend kan gesteld worden dat hoe meer toekomstperspectief iemand ziet in zijn carrière, hoe positiever hij inschat dat hij kan blijven werken en hoe meer hij ook gemotiveerd is om te blijven werken. Hieruit kunnen twee mogelijke conclusies worden getrokken: Door het toekomstperspectief te verlengen, wordt iemand meer gemotiveerd om te blijven werken. Jongere werknemers schatten hun toekomst optimistischer in dan ouderen.

8.3.4

Maatregelen nemen voor langer gezond werken

In deze paragraaf wordt de volgende onderzoeksvraag beantwoord: Wat zijn succes- en faalfactoren voor werkgevers en werknemers om maatregelen te nemen? Bewustzijn van langer doorwerken Welk deel van de werkgevers en werknemers is bewust bezig met langer doorwerken? Hiernaar heeft de Hanzehogeschool Groningen in 2011 een onderzoek uitgevoerd in opdracht van Stigas. Hieruit kwamen een aantal interessante resultaten: werkgevers schatten de kans op verzuim te hoog in: bij medewerkers jonger dan 50 jaar twee maal de werkelijke kans en bij medewerkers van 50 jaar of ouder 2,4 maal zo groot. Er wordt geschat dat 50-plussers in vergelijking tot jongere collega’s vaker ziek zijn dan in werkelijkheid het geval is. Hoe zwaarder de ondernemer inschat dat het werk in zijn bedrijf is, hoe groter hij de kans op verzuim acht. Er is geen verband gevonden tussen de inschatting van de zwaarte van het werk en de mate waarin maatregelen worden genomen om werkzaamheden te veranderen of te verlichten door inzet van nieuwe hulpmiddelen en om de arbeid anders te organiseren door splitsing of roulatie van taken. In het vragenlijstonderzoek is aan zowel de werknemers als werkgevers gevraagd welke ‘personeelsinstrumenten’ er worden ingezet in het bedrijf. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen arbo-activiteiten (algemene activiteiten op het gebied van arbo) en regelingen (specifiek voor individuele oudere medewerkers).

Tabel 4. Aanwezigheid van arbo-activiteiten in het bedrijf volgens werkgevers en werknemers. Arbo-activiteiten Werkgever Werknemer Er is een risico-inventarisatie en -evaluatie 93,0% 61,6% Er zijn mensen met arbotaken 72,7% 70,8% Er is een verzuimbeleid 85,0% 82,8% Er is een leefstijlbeleid 38,3% 19,2% Er is een levensfasebewust beleid 37,4% 20,4% Er is een ondernemingsraad 16,3% 58,0% Gemiddeld hadden werkgevers 3,4 van de bovenstaande activiteiten aangekruist en werknemers 3,1. Het verschil is niet significant. Per activiteit zijn er wel verschillen. Deze zijn dik gedrukt. Werkgevers zeggen vaker een risicoinventarisatie en –evaluatie uit te voeren dan dat werknemers ervan weten. Opvallend is ook dat werkgevers 35


vaker aangeven een leefstijlbeleid en levensfasebewust beleid te voeren binnen het bedrijf dan werknemers. Dit zou kunnen duiden op het gegeven dat werknemers nog (te) weinig bij arbobeleid betrokken worden. Werknemers geven dan weer vaker aan dat er een ondernemingsraad is. Dit laatste verschil kan verklaard worden door verschil in bedrijfsgrootte (er waren meer medewerkers uit een groot bedrijf en meer werkgevers met een kleine bedrijfsomvang).

Tabel 5. Aanwezigheid van personeelsregelingen in het bedrijf volgens werkgevers en werknemers. Personeelsregelingen Werkgever Werknemer Parttime werk 82,4% 74,4% Ingekorte werkweek, bijvoorbeeld 4x9 uur 45,8% 39,2% Extra verlof/vakantie (bijvoorbeeld leeftijdsdagen) 73,1% 40,4% Vrijstelling van werken tijdens onregelmatige uren of 39,2% 13,2% vrijstelling van overwerk Deeltijdpensioen 29,1% 30,8% Langdurige loopbaanonderbreking (sabbatical of levensloop) 24,2% 22,0% Flexibele arbeidsvoorwaarden (bijv. de mogelijkheid om 52,4% 30,4% vakantiedagen te kopen of te verkopen) Functionerings- en/of beoordelingsgesprek (minimaal 1 keer 78,0% 66,4% per jaar) Loopbaanbegeleiding 33,5% 59,6% Permanente ontwikkeling in de functie 56,8% 66,4% Regelmatige training of scholing (minimaal een keer per jaar), 63,4% 52,4% n.a.v. wetgeving/cao Regelmatige training of scholing (minimaal een keer per jaar), 68,7% 43,2% voor eigen ontwikkeling Het maken van promotie 48,9% 24,4% Demotie (functieverlaging) 27,8% 24,4% Horizontale functieverandering (functieniveau verandert niet) 57,3% 27,2% Taakverrijking (functie-uitbreiding met nieuwe uitdagende 48,0% 14,4% taken, zoals mentortaken) Taakverlichting (belastende taken worden uit het takenpakket 55,1% 25,6% gehaald) Start nieuwe loopbaan (en dus omscholing) binnen of buiten de 31,7% 25,2% organisatie De mogelijkheid om deel te nemen aan de besluitvorming 56,8% 40,8% binnen de organisatie Werknemers worden betrokken bij het ouderenbeleid, op de volgende manier: OR heeft inspraak 14,5% 34,4% Personeelsvertegenwoordiging heeft inspraak 26,9% 27,2% Werknemers individueel (personeelsorganisatie niet 72,7% 43,2% georganiseerd) Van de personeelsregelingen noemden de werkgevers er gemiddeld 10,9. Dit is hoger dan het aantal van 8,2 die de werknemers noemden. Hoe meer werknemers een bedrijf heeft, hoe meer arbo-activiteiten en personeelsregelingen er zijn. Er is geen verband met hoe zwaar een werkgever het werk inschat. Wanneer het werk moeilijker wordt, wie is er in welke mate verantwoordelijk voor het zoeken naar een oplossing? Aan zowel werknemers als werkgevers is gevraagd aan te geven in welke mate zij zichzelf en de ander verantwoordelijk achtten voor het zoeken naar een oplossing wanneer iemand zijn werk niet meer kan uitvoeren.

36


Zie bijlage 7 voor de vraagstelling. De respondent gaf dit aan op een schaal van 0 (de ander 100%) tot 100 (hijzelf 100%). De gemiddelde score bij werkgevers was 57,5% (de werkgever wat meer verantwoordelijk dan de werknemer). De gemiddelde score bij werknemers was 48,1% (de werkgever iets meer verantwoordelijk dan de werknemer). De gemiddelde mening van de werkgevers en de werknemers komt aardig overeen. Toch is het verschil significant te noemen. De werkgever voelt zichzelf dus meer verantwoordelijk dan de werknemer hem vindt en omgekeerd. Dit is gunstig: het kan over en weer dus alleen maar meevallen. Er is een opsplitsing gemaakt in klassen om de verdeling inzichtelijk te maken. Hierbij is een klasse 45-55% opgenomen, die door de manier van aangeven op de balk door de respondenten kan worden opgevat als gelijk verdeelde verantwoordelijkheid. Deze groep is bij werkgevers en werknemers vrijwel even groot (resp. 32 en 30%). Wat opvalt, is dat er twee keer zoveel medewerkers zijn die zichzelf minder dan een kwart en tot 45% verantwoordelijk achten dan werkgevers. Onder de werkgevers zijn er opvallend meer respondenten, die zichzelf tot de meest verantwoordelijke rekenen. Grafiek 19. Waar leggen werkgevers en werknemers de verantwoordelijkheid wanneer het werk moeilijker wordt? Verantwoordelijkheid als werk moeilijker wordt 35% 30% 25% 20%

werkgever

15%

werknem er

10% 5%

r ee m of ve r7 5%

w

er k

ge

ge er k w

en ev

ve r5 5

ve ra nt wo o

rd

to t7 er 55 m ne er k

w

to t7

el ijk

5%

r ee m of er 75 % m er kn e w

5%

0%

Werkgevers voelen zich vaker verantwoordelijk voor het vinden van een oplossing dan hun werknemers. Toch vindt maar liefst 64,4% van de medewerkers dat zijzelf voor minimaal de helft verantwoordelijkheid dragen. Er blijkt geen verband tussen hoe verantwoordelijk een werkgever zichzelf voelt en hoeveel personeelsregelingen en arbo-activiteiten er zijn. Aan werknemers is gevraagd, of ze zelf ermee bezig zijn om langer te kunnen doorwerken. In onderstaande tabel zijn de antwoorden te zien.

Tabel 6. Antwoorden van werknemers op de vraag of zij nadenken over langer doorwerken. Denkt u zelf weleens aan de vraag hoe u langer zou kunnen doorwerken? Aantal Percentage Vaak 37 14,8% Soms 129 51,6% Nooit 84 33,6% Totaal 250 100,0% 37


Ruim de helft denkt soms na over de vraag of hij langer zou kunnen doorwerken. 15% denkt daar vaak over na en een derde geeft aan nooit hierover te denken. Daarbij is geen verband gevonden met de leeftijd. Hierna is aan hen gevraagd welke stappen zij zelf ondernemen om langer te kunnen doorwerken en wat er zou moeten gebeuren om het voor henzelf en hun collega’s mogelijk te maken langer door te werken. Vervolgens hebben de deelnemers opgeschreven wat zij zelf ondernemen om langer te kunnen doorwerken. De antwoorden zijn opgenomen in bijlage 8. Succes- en faalfactoren om maatregelen te nemen Met succesfactoren wordt bedoeld welke factoren ertoe bijdragen dat iemand overgaat tot het nemen van een maatregel. Dit kan de aanleiding zijn of een voorwaarde waaraan voldaan moet zijn. Hieronder worden eerst de aanleidingen beschreven en vervolgens de voorwaarden. Faalfactoren geven aan iemand weerhoudt van het nemen van maatregelen. Onderstaande succes- en faalfactoren zijn afkomstig uit de bedrijfsbezoeken en de vragenlijst. Aanleiding voor het nemen van maatregelen In de vragenlijst werd een aantal keuzes voorgelegd. Er konden meerdere mogelijkheden worden aangegeven. In onderstaande grafiek is te zien dat ‘ik wil graag een goede werkgever zijn’ het vaakst werd genoemd, gevolgd door lichamelijke klachten van een medewerker. Het horen of zien van een goede oplossing blijkt niet de aanleiding te zijn om iets aan te schaffen/te veranderen. Als lichamelijke klachten de aanleiding zijn om maatregelen te gaan nemen, is dit een teken dat er onvoldoende preventief wordt gehandeld. Pas wanneer er klachten of zelfs ziekteverzuim ontstaan, wordt de werkgever zich ervan bewust dat dit door het werk kan gebeuren en dat hier iets aan gedaan kan worden. Goed werkgeverschap mag dan het vaakst genoemd zijn als beweegreden, dit is wel vaak in combinatie met een ander antwoord. De vraag is dus maar of dit wel de hoofdzakelijke beweegreden was.

Grafiek 20. Wanneer werkgevers een oplossing hebben gezocht voor een knelpunt, wat was daarvoor de aanleiding? Aanleiding om maatregelen te nemen 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% wil goede werkgever zijn

lichamelijke werknemers klachten wilden dat

levert tijd of ziekteverzuim wettelijke geld op verplichting

Anders

effectieve oplossing

Naast deze genoemde succesfactoren zijn er ook andere ingevuld en naar voren gekomen tijdens de bedrijfsbezoeken. Ook uit de vragenlijst bij de vraag ‘Wat gaat u in 2013 doen om het langer doorwerken voor uw medewerkers mogelijk te maken?’ kwamen een aantal factoren naar voren. Deze zijn hieronder samengevat en ingedeeld in aanleidingen en voorwaarden.

38


Waarom nemen werkgevers een maatregel voor ouder wordende werknemers? Aan werkgevers die in hun bedrijf oplossingen hadden voor eventuele knelpunten is de vraag voorgelegd wat de reden was om deze maatregelen te nemen. Ook wanneer er geen oplossing was, is gevraagd waarom. Hierbij is een breed scala van argumenten genoemd. Ook uit de bedrijfsinventarisaties zijn aanleidingen naar voren gekomen. Voor het totaaloverzicht van antwoorden wordt verwezen naar bijlage 9 . Enkele veel genoemde redenen om wel maatregelen te nemen zijn: Er zijn al klachten, veelal van het bewegingsapparaat. De werkgever wil voorkomen dat werknemers hierdoor gaan uitvallen. Aanschaf van machines die het werk ontlasten werkt vaak ook efficiencyverhogend. De werkgever wil zijn werknemers tevreden houden. De werkgever is zelf wat ouder en ervaart ook klachten. Enkele redenen om geen maatregelen te nemen zijn: Het bedrijf is te klein om een investering te kunnen doen, c.q. de investering is te hoog. De werkgever heeft geen affiniteit met automatisering. De werkgever vindt het werk zelf niet fysiek inspannend. Er bestaan geen mogelijkheden of machines voor het vermijden van de werkzaamheden die als moeilijk worden ervaren. 8.4

Ontwikkeling instrumenten en diensten

Onderdeel van het project was het ontwikkelen van instrumenten en diensten om werkgevers en werknemers te helpen en handvatten te geven om aan de slag te gaan met langer doorwerken. In deze paragraaf leest u wat er door Stigas tijdens het project ontwikkeld en uitgevoerd is op dit gebied.

8.4.1

De Stigas vitaliteitsscan

Er is een toegankelijke digitale vitaliteitsscan ontwikkeld voor bedrijven in de agrarische en groene sector. De scan is bedoeld voor de ondernemer, arboverantwoordelijke en/of P&O-medewerker. Ook de werknemer kan de scan invullen. De invuller krijgt een indicatie van de vitaliteit binnen het bedrijf en een advies hierover. Uitgangspunten voor de vitaliteitsscan zijn: laagdrempelig voor zowel grotere MKB-bedrijven als de allerkleinste met minder dan 5 personeelsleden binnen 10-15 minuten in te vullen te koppelen aan andere arbo-instrumenten, zoals de risico-inventarisatie en –evaluatie of de aanpak WerkenInBalans focus op vitaliteit Als basisgedachte voor de vitaliteitsscan dienden de pijlers van duurzame inzetbaarheid. Deze zijn geconcretiseerd in een aantal vraagcategorieën. De volgorde van de vragen in deze scan is gebaseerd op de structuur van de Demingcyclus: plan-do-check-act. Enerzijds om een heldere opbouw te garanderen, anderzijds om met het invullen van de scan bewustzijn te creëren. -

Organisatievisie: De vragen gaan over het organiseren van gezondheid, ontwikkeling en betrokkenheid. Arbeidsomstandigheden: De vragen gaan over preventie en werkomstandigheden. Gezondheid: De vragen gaan over gezondheid. Inrichting functie: De vragen gaan over ontwikkeling en betrokkenheid. Gedrag: De vragen gaan over gedrag in relatie tot gezondheid. Evaluatie en bewaking: Hierbij gaat het om het evalueren van acties om gezondheid, ontwikkeling en betrokkenheid te stimuleren.

Vervolgens is geanalyseerd welke acties bijdragen aan duurzame inzetbaarheid. Deze zijn vertaald in vragen en verdeeld naar de vraagcategorieën. In bijlage 10 vindt u de vragen uit de scan en een (voorbeeld)rapportage, zoals de invuller deze te zien krijgt.

39


8.4.2 Toolkit Werken aan morgen (gereedschapskist) De gedurende dit project verzamelde goede praktijken, tips, adviezen en filmpjes zijn in een digitale toolkit met zoekfunctie op de website werkenaanmorgen.nl geplaatst. Deze toolkit bevat ondermeer informatie en hulpmiddelen voor ondernemers en werknemers om met werken aan morgen aan de slag te gaan. Afbeelding 5 geeft een indruk van het uiterlijk van deze toolkit. Afbeelding 5: De toolkit www.werkenaanmorgen.nl.

8.4.3

Training Werken aan morgen

Voor (studie)groepen is een workshop ontwikkeld voor het in groepsverband opstellen van een vitaliteitsplan voor het eigen bedrijf. De workshop is interactief, modulair opgebouwd en wordt in maatwerkvorm verzorgd. Buiten het kader van dit project is deze workshop al zo’n vijftig keer gegeven door Stigasadviseurs. In bijlage 11 vindt u de hand-out van deze training.

8.4.4

Combinatie van WerkVermogensMonitor met PMO

Er is bij twee werkgevers geëxperimenteerd met een gecombineerd onderzoek PMO en WerkVermogensMonitor. Dit is positief ervaren. De wens is geuit tot een structureel aanbod van deze aanpak te komen en hierin een verdiepingsslag te maken. Inmiddels is een verkorte vragenlijst ‘Gezondheid en Werkbeleving’ als onderdeel van het PMO ontwikkeld en toegevoegd aan de WerkVermogensMonitor. Hiermee zijn overlappende vragen er zoveel mogelijk uitgehaald en beide instrumenten als het ware geïntegreerd, zonder dat daarbij de validiteit van de WerkVermogensMonitor is aangetast. Daarnaast zijn de rolverdeling en onderlinge verwachtingen tussen de verschillende professionals op het gebied van het proces en van taak- en rolverdeling vastgesteld, afgestemd en geborgd.

8.4.5

Experimenteren met de WerkVermogensMonitor

Aan bedrijven en werknemers is de WerkVermogensMonitor aangeboden. Deze monitor, gebaseerd op de WorkAbilityIndex, is een erkend instrument om het werkvermogen van een individuele ondernemer of werknemer vast te stellen en op grond daarvan een voorspelling te doen over mogelijke risico’s op uitval in de toekomst en een advies te geven over de persoonlijke inzetbaarheid. De WerkVermogensMonitor is 1.171 keer uitgezet en 709 keer ingevuld tussen 1 juni 2012 en 1 augustus 2013. Er was voor 1.000 vragenlijst ruimte in het project beschikbaar.

40


Op grond van de uitslagen kon op verzoek voor de sector Bos en Natuur een aparte sectorrapportage worden opgesteld. Opvallend resultaat is dat het animo onder werkgevers en werknemers voor inzet van de WerkVermogensMonitor langzaam toeneemt. Vooral in de sectoren hoveniers, mechanisch loonwerk, veeverbetering en bos en natuur groeit de aandacht voor een bedrijfsgerichte aanpak voor het bevorderen van inzetbaarheid en langer doorwerken. We hebben een breed scala aan goede praktijken maar ook valkuilen ervaren bij werkgevers en werknemers hierbij. Goede praktijk is dat de aanpak WerkenInBalans gebruikt wordt om met medewerkers in gesprek te komen over het brede scala aan aspecten die met langer doorwerken samenhangen. Eén van de valkuilen is te overhaast te werk te gaan. Zonder gedegen voorbereiding en het managen van verwachtingen, kan een dergelijk onderzoek al snel tot weerstand leiden. De volgende acties zijn daarmee belangrijk voor het slagen van het traject: op verschillende manieren communiceren met de medewerkers over het hoe en waarom van deze aanpak en ter afronding de resultaten die uit de groepsrapportage naar voren komen. Bijvoorbeeld via een nieuwsbrief, uitnodiging, startbijeenkomst, personeelsoverleg het afstemmen met de leidinggevenden over hun rol in de aanpak en het vervolgtraject medewerkers betrekken in het bepalen van de vervolgacties De combinatie met een burn-outvoorspellende module is waardevol gebleken bij mentaal meer belastende functies en sectoren.

8.5 Leeftijdsproof maken producten en diensten Aan de hand van de resultaten van het onderzoek die in de voorgaande paragrafen beschreven zijn, zijn de producten en diensten van Stigas aangepast. 8.5.1

Risico-inventarisatie en -evaluatie

Voor de risico-inventarisatie en -evaluatie wordt op dit moment gebruik gemaakt van twee methoden. 1. Stigas voert de risico-inventarisatie en -evaluatie uit. Met behulp van de vorige risico-inventarisatie en eventueel een vragenlijst die door het bedrijf wordt ingevuld loopt een adviseur samen met de ondernemer en/of preventiemedewerker tijdens het bedrijfsbezoek door alle onderwerpen heen en stelt op basis daarvan een nieuw rapport op met daarin een eerste aanzet voor een plan van aanpak. Ouder(e) (wordende) werknemers is hierbij één van de onderwerpen. 2. Het bedrijf stelt zelf een risico-inventarisatie en –evaluatie op met behulp van een digitale risico-inventarisatie voor de eigen sector. Deze ‘digi-rie’s’ zijn te vinden zijn op de website van Stigas (www.stigas.nl) en op www.rie.nl. Met behulp van het programma kunnen zij ook een plan van aanpak opstellen. In deze risicoinventarisaties is standaard ook een vraag toegevoegd over oudere werknemers.

Onderdeel uit de digitale risico-inventarisatie met betrekking tot ouderen - toelichting - vraag over kwetsbare groepen met toelichting - specifieke vraag over ouderen Bijzondere groepen Sommige werknemers lopen tijdelijk meer risico's dan de ‘gemiddelde’ werknemer. Aan deze werknemers zal extra aandacht moeten worden besteed om ongevallen en verzuim te voorkomen. Deze werknemers behoren tot de zogenaamde bijzondere groepen. Hierbij valt te denken aan jeugdigen, ouderen, allochtonen, mindervaliden en zwangere vrouwen. Er wordt bij het verdelen van het werk aandacht besteed aan kwetsbare groepen. ¦ Ja ¦ Nee ¦Niet bekend Onder kwetsbare groepen vallen oproepkrachten, uitzendkrachten, onervaren krachten (nieuwe werknemers of werknemers die iets voor het eerst doen), gehandicapten, jongeren onder 18 jaar, 41


zwangere vrouwen, oudere werknemers en medewerkers die de voertaal in het bedrijf niet (goed) beheersen. Maar denk ook aan medewerkers die net terug zijn na een ziekte en medewerkers die medicijnen moeten slikken. Deze groepen zijn kwetsbaar omdat ze minder goed op de hoogte zijn van de regels en risico`s of doordat zij bepaalde werkzaamheden niet kunnen of mogen doen. Als bij het verdelen van het werk geen rekening wordt gehouden met kwetsbare groepen, zullen collega’s dit meestal op moeten vangen waardoor hun belasting toeneemt. Er wordt rekening gehouden met de speciale risico’s die oudere werknemers lopen. ¦ Ja ¦ Nee ¦ Niet van toepassing ¦ Niet bekend Oudere werknemers kunnen vaak fysiek niet meer wat ze vroeger wel konden. (Denk ook aan topsporters die meestal tussen hun dertigste en veertigste stoppen.) Voor een deel kunnen zij dat compenseren doordat ze vanwege hun ervaring slimmer werken. Wat een oudere werknemer wel en niet kan, kan sterk van persoon tot persoon verschillen. Bij grotere bedrijven kan het zinvol zijn om een zogenaamd ouderenbeleid te voeren. In de cao zijn mogelijkheden opgenomen voor ouderen om minder te werken. Risico-inventarisaties en -evaluaties zijn globaal van opzet. Dat wil zeggen dat in eerste instantie op hoofdlijnen wordt geïnventariseerd waar direct zichtbaar risico’s aanwezig zijn en waar mogelijk risico’s zitten. Dit laatste kan dan in tweede instantie verder uitgediept worden. In de risico-inventarisatie en –evaluatie wordt daarom ook globaal aandacht besteed aan de aanwezigheid van ouderen. Bij de aanwezigheid van oudere werknemers in combinatie met specifieke risico’s, kan vervolgens extra aandacht worden besteed aan deze oudere werknemers. De risico-inventarisatie en -evaluatie heeft een signalerende functie voor een bedrijf. Is het niet (goed) geregeld, of niet zeker of het wel goed geregeld is? In die gevallen is nadere actie gewenst. Uit de bedrijfsbezoeken en de enquêtes zijn vooral risicovolle werkzaamheden naar voren gekomen die mogelijk zo belastend zijn dat werknemers die niet tot hun pensioen kunnen volhouden. Deze werkzaamheden zijn in de risico-inventarisaties opgenomen als belastende werkzaamheden, omdat ze ook voor jongere werknemers belastend kunnen zijn en tot ziekteverzuim kunnen leiden. In de risico-inventarisaties zijn deze werkzaamheden nadrukkelijker opgenomen bij de vragen zoals in het kader. De mogelijk oplossingen voor deze knelpunten die uit het project zijn gekomen, zijn opgenomen bij de oplossingen in de risico-inventarisaties. In de risico-inventarisatie wordt een verwijzing opgenomen naar de vitaliteitsscan die in het kader van dit project is ontwikkeld. De vitaliteitsscan kan ingezet worden als een nadere inventarisatie voor bedrijven die niet zeker zijn of ze de juiste acties ondernemen om gezond langer doorwerken mogelijk te maken, zodat ze kunnen zien waar verbeteringen mogelijk zijn.

8.5.2

Werkplekonderzoeken

Wanneer iemand uitvalt met klachten die mogelijk samenhangen met het werk, kan Stigas een werkplekonderzoek (WPO) uitvoeren. Dit kan drie dingen betekenen: de oorzaak van de klachten ligt in het werk en de wekplek, de klachten verergeren door het werk of de aard van het werk/de werkplek belemmert een terugkeer naar het werk. Bij het werkplekonderzoek wordt geen onderscheid gemaakt naar leeftijd. De vernieuwing naar aanleiding van Werken aan morgen bestaat er uit dat de oplossingen die uit het project zijn gekomen worden meegenomen bij de advisering naar aanleiding van het WPO. Verder geeft het inzicht in kritische werkzaamheden voor oudere werknemers aanknopingspunten om gerichter werkplekonderzoek in te zetten zodra oudere werknemers uitvallen om zo de mogelijke oorzaken in het werk op te sporen en langdurig verzuim te voorkomen.

42


Er is aanleiding om in een vervolgproject een proef te doen waarin bij oudere werknemers het werkplekonderzoek wordt gecombineerd met de WerkVermogensMonitor. Dit om na te gaan of daarmee het inzicht in belasting en belastbaarheid vergroot kan worden.

8.5.3

Arbocatalogus

In de verschillende arbocatalogi is tot nu toe weinig aandacht besteed aan oudere werknemers. In de arbocatalogi voor de dierhouderijsectoren is wel een concept opgesteld voor ouderen. Dit betreft vooral ouderen die al gepensioneerd zijn en nog meewerken. Aan de verschillende werkzaamheden die voor oudere werknemers als aandachtspunt uit het onderzoek naar voren zijn gekomen, wordt in de arbocatalogi wel aandacht besteed of hiervoor zijn inmiddels conceptstukken opgesteld.

8.5.4

Verzuimbegeleiding

Uit de verzuimcijfers blijkt dat vooral de ziekteduur bij oudere werknemers stijgt. Als gevolg hiervan zijn in het verzuimproces extra ‘triggers’ ingebouwd om tijdig aandacht te besteden aan dreigend langdurig verzuim bij oudere werknemers. Ondermeer is standaard in het verzuimproces opgenomen dat werknemers van 55 jaar of ouder, die uitvallen vanwege fysieke klachten met voorrang bij de bedrijfsarts worden uitgenodigd teneinde direct het risico op langdurig verzuim te kunnen vaststellen en hierop te anticiperen.

8.6

Communicatiemiddelen

Gedurende het project is op verschillende manieren met werkgevers en werknemers gecommuniceerd over het project. Hieronder staat welke communicatie ontwikkeld en uitgevoerd is.

8.6.1

Werkbijeenkomst 8 november

In het project stonden voor relatief korte tijd veel activiteiten gepland. Daarbij was de medewerking van velen noodzakelijk: naast de preventieadviseurs van Stigas hadden de sector klankbordgroepen en vooruitstrevende bedrijven (koplopers en bedrijven die koploper willen worden) een rol. Er is een werkbijeenkomst georganiseerd voor alle betrokkenen bij de uitvoering van dit project met als doel informatieverstrekking en vergroten van betrokkenheid. Tijdens deze werkbijeenkomst op 8 november 2012 is het project Werken aan morgen op hoofdlijnen gepresenteerd en is een begin gemaakt met het verkennen van kansen en knelpunten in de verschillende sectoren (zie bijlage 12).

8.6.2

Projectfolder

Bij de start van het project is een folder gemaakt waarin het belang van tijdig anticiperen op langer doorwerken en de activiteiten in het project worden toegelicht. Deze is uitgedeeld tijdens de startbijeenkomst op 8 november 2012 en uitgedeeld door onder andere de Stigasadviseurs.

8.6.3

Actiewebsite: www.werkenaanmorgen.nl

Op de actiewebsite, die dient als toolkit, zien werkgevers en werknemers waarom werken aan morgen belangrijk is, wat andere bedrijven op dit terrein doen en hoe zij er zelf mee aan de slag kunnen. Zo kunnen zij er filmpjes bekijken over wat andere bedrijven doen om mensen fit voor het werk te houden. Ook kunnen ze er de vitaliteit van hun bedrijf checken met de vitaliteitsscan. Verder kunnen zij er terecht voor achtergrondinformatie en per sector opzoeken wat de top 5 van kritische werkzaamheden is. Ook de prijsvraag en de oproep voor koplopers zijn op de site vermeld.

8.6.4

Films van koplopers

Tien bedrijven die bewust aandacht besteden aan langer doorwerken en als voorbeeld kunnen dienen voor andere bedrijven zijn in beeld gebracht in korte filmpjes (maximaal 3 minuten). Deze staan op www.werkenaanmorgen.nl. Er zijn bedrijven uit de sectoren boomkwekerij, varkenshouderij, glastuinbouw, 43


hoveniers, loonwerk, fruitteelt, akkerbouw en vollegrondsteelt en bos en natuur. Daarnaast is er een filmpje gemaakt over het belang van sporten om fit te blijven, tijdens je werkzame leven en daarna. Het was lastig om in de verschillende agrarische en groene sectoren bedrijven bereid te vinden mee te werken aan een filmpje. Redenen waarom bedrijven afzagen om mee te werken waren vooral: drukte en liever niet voor de camera optreden. Afbeelding 6 t/m 9. Enkele beelden uit de ‘koploperfilmpjes.’

8.6.5

Informatiemateriaal per sector met onder andere de top van kritische werkzaamheden

Per sector is een eerste (digitaal) overzicht opgesteld met daarin de vijf belangrijkste risico’s waar rekening mee gehouden moet worden om langer doorwerken mogelijk te maken.

8.6.6

Gadgets of spelmateriaal

Er is een kaartspel ontwikkeld voor bedrijven. Op elke kaart staat een stelling of uitspraak die te maken heeft met een aspect van langer doorwerken: persoonlijke ontwikkeling, gezondheid, het organiseren van duurzame inzetbaarheid, arbeidsomstandigheden en betrokkenheid. De kaarten kunnen gebruikt worden om in het werkoverleg, tijdens een training, coaching of in een persoonlijk gesprek het onderwerp ‘langer doorwerken’ op een speelse manier onder de aandacht te brengen. Overigens kan er ook gewoon mee gekaart worden. Van het spel zijn er 1000 exemplaren gedrukt. Deze worden in september 2013 verspreid. Afbeelding 10. Enkele kaarten uit het kaartspel.

44


8.7

Functies en werkzaamheden

In alle sectoren zijn er ontwikkelingen die positief bijdragen aan gezond langer doorwerken. Er worden voortdurend nieuwe manieren bedacht om het werk fysiek lichter te maken. Ook komen er aandachtspunten voor verbetering naar voren bij werkzaamheden die door hun aard tot klachten kunnen leiden bij bepaalde functies. Deze aandachtspunten zijn in kaart gebracht met behulp van de vragenlijst, de bedrijfsinventarisaties en in de klankbordgroepen. Per deelsector is er een overzicht van belangrijke knelpunten en oplossingen opgesteld. Hierbij is de indeling van de klankbordgroepen aangehouden. Het overzicht bevat de belangrijkste aandachtspunten bij ouder wordende werknemers in de sector en tips om klachten te voorkomen. Het overzicht vindt u in bijlage 13. Per sector is de ene functie beter vol te houden dan de andere. Ook zijn er ontwikkelingen die hier invloed op hebben. Onderstaande tabel geeft een overzicht. Tabel 7. Functies en werkzaamheden per deelsector met betrekking tot leeftijd. Deelsector

Moeilijk vol te houden

Gemakkelijk vol te houden

Mechanisch loonwerk

Grondwerker

Machinist/chauffeur

Glastuinbouw

Uitvoerend werk met weinig afwisseling

Leidinggevend werk

Fruitteelt

Snoeien

Seizoenswerk

Bos en natuur

Beheerswerkzaamheden

Dierhouderij

Uitvoerende werkzaamheden in pluimveehouderij

Akkerbouw en vollegrondsteelt

Productiemedewerker, oogstmedewerker

Hoveniers en groenvoorziening Boomkwekerijen en vaste plantenteelt

Paddenstoelen

Aanlegwerkzaamheden Bij bedrijf waar veel handmatig moet worden gedaan (zwaar tillen e.d.) Bij bedrijf met veel wisseling in personeel en weinig aandacht voor arbeidsomstandigheden

Kantoorwerkzaamheden, (parttime) veldwerk afgewisseld met andere werkzaamheden (Melk)veehouderij met veel mechanisatie, waarbij eventueel zwaarder werk wordt uitbesteed allround medewerker bij bedrijf met meerdere producten; afwisseling per seizoen en in het werk Onderhoudswerkzaamheden , afwisseling met relatiebeheer Bij groter bedrijf waar zwaar tillen wordt ondervangen met machines Bij bedrijf met vast personeel met aandacht voor arbeidsomstandigheden

Belangrijke ontwikkelingen De grondzuigwagen, maar voor veel bedrijven (nog) niet haalbaar Automatisering: minder fysiek en minder afwisseling Meer tijdelijke werknemers Steeds meer hulpmiddelen bestaan om het werk lichter te maken

Steeds nieuwe machines die het werk lichter maken (bijv. GPS) maar ook andere eisen stellen Veel hulpmiddelen om het werk lichter te maken Oplossingen voor zwaar werk bestaan, inzet niet altijd rendabel Meer tijdelijke werknemers

45


8.8

Voorbeelden uit niet-agrarische sectoren

Hieronder ter inspiratie nog enkele voorbeelden uit andere sectoren.

De bouw: fysiotherapeut op de werkplek Werknemers in de bouw verlaten met een gemiddelde pensioenleeftijd van 62,5 jaar nog altijd vroeger de arbeidsmarkt dan anderen. Uit onderzoek blijkt dat psychosociale arbeidsomstandigheden een belemmering zijn om langer door te werken. Het gaat dan om weinig afwisseling in het werk en weinig steun en stimulans van leidinggevenden. Interventies werden uitgevoerd en het meest gewaardeerd werd door werknemers het bezoek van de fysiotherapeut aan de werkplek. Dit leidde tot een daling van het ziekteverzuim en minder lichamelijke klachten. Hierbij werd echter geen effect bereikt op werkvermogen, gezondheid, bevlogenheid en sociale steun (Bron TNO Innovation for Life).

Arbeid is een zingever Werknemers zien langer doorwerken meer als een straf dan als een kans. Dit in tegenstelling tot de overheid die spreekt over ‘langer gezond, volwaardig deelnemen aan de samenleving, voldoening vinden in het werk.’ Toch toont onderzoek steeds weer aan dat werknemers zich identificeren met hun werk, hun collega’s en hun beroep. Het is belangrijk meer gebruik te maken van de zingever van werk om langer doorwerken mogelijk te maken. Veel goede doelen, instellingen en natuurorganisaties werken met vrijwilligers. Men komt zelfs gratis werken omdat de ‘arbeid als zingever’ groot is.

Gesprek met de gezamenlijke werknemers Na de eerste weerstand hebben werknemers zelf vaak de meest creatieve oplossingen om langer te kunnen doorwerken. Zeker als ze er gezamenlijk over spreken met HRM. Themabijeenkomsten structureren het overleg zoals vitaliteit, roosters & werktijden, teambuilding, kennis ontwikkeling. Het gaat altijd om maatwerk. Het volgen van wat werknemers kunnen en willen is daarvoor noodzakelijk. Dit blijkt uit een project in de Rotterdamse haven (TNO Work&Health).

Grafimedia: omgaan met automatisering Bij de drukkerij zijn analoge machines vervangen door digitale drukpersen. Hiermee werd een drukker (leeftijd 53) overbodig. De drukkerij wilde hem vanwege zijn kennis en ervaring in dienst houden. Er werd een beroep gedaan op zijn ervaring om het primaire proces te verbeteren. Hij voerde steeds meer voorbereidende werkzaamheden uit en volgde een training bij de machineleverancier. De opgedane kennis bracht hij over aan zijn collega’s. De coördinerende functie neemt maar de helft van de tijd in beslag. De andere uren vervangt hij zieke of vakantievierende collega’s. Ook is er 80% van de taken die werden uitbesteed teruggenomen. Zo kreeg deze boventallige medewerker juist een waardevolle rol. Bron: kenniscentrum GOC, best practices, innovatie en vergrijzing. Veenendaal

46


9

Conclusies en aanbevelingen

Zoals aangegeven diende dit project vanwege subsidievoorwaarden in zeer korte tijd te worden uitgevoerd. Om deze reden is het accent vooral gelegd op het verkrijgen van meer inzicht en op de ontwikkeling van instrumenten en diensten gericht op langer doorwerken. Het creëren van voorwaarden om langer doorwerken mogelijk te maken zal een zaak van lange adem zijn. Dit betekent dat dit project als een eerste stap in een meerjarenproces moet worden gezien. Ondanks de korte looptijd heeft het project veel opgeleverd. Te noemen zijn: vergroting van de betrokkenheid bij werkgevers en werknemers eerste inzicht in knelpunten en oplossingen voor langer doorwerken op de werkvloer een aantal instrumenten en diensten als handvatten om met langer doorwerken aan de slag te gaan inzicht in een mogelijk vervolg

9.1

Aandacht voor langer doorwerken

Langer doorwerken is eigenlijk nog een vrij nieuw onderwerp. In de praktijk blijkt dat nog slechts weinig ondernemers en werknemers stilstaan bij de vraag wat dit uiteindelijk gaat betekenen voor de inzetbaarheid van oudere werknemers. Mede door de aandacht die vanuit dit project is uitgegaan over dit onderwerp blijkt dit meer en meer bespreekbaar te worden, zowel bij individuele werkgevers en werknemers als hun organisaties. Onder meer blijkt dit uit de opvallend grote deelname aan het vragenlijstonderzoek door zowel werkgevers als werknemers. Ook blijkt dit uit het gegeven dat zowel werkgevers als werknemers voor zichzelf een duidelijke verantwoordelijkheid zien om langer doorwerken mogelijk te maken.

9.2

Inzicht in knelpunten en oplossingen

Het project heeft vanuit de theorie en vanuit de praktijk een werkbaar model opgeleverd om langer doorwerken mogelijk te maken. Dit model is gebaseerd op het gegeven dat drie factoren in hoofdzaak bepalend zijn voor de vraag of mensen langer doorwerken, namelijk de mogelijkheid om te ‘kunnen’, de motivatie om te ‘willen’ en de noodzaak om te ‘moeten’. Deze factoren worden weer beïnvloed door met name vier voorwaarden, namelijk gezondheid, ontwikkeling, betrokkenheid en financiële mogelijkheden. Werkgevers en werknemers zijn uiteindelijk degenen die deze voorwaarden kunnen beïnvloeden. Onderstaand is dit model schematisch weergegeven in een drietal lagen.

Invloed werkgever en werknemer: organiseren en evalueren

Gezondheid

Ontwikkeling

Kunnen werken

Betrokkenheid

Willen werken

Financiële mogelijkheden

Moeten werken

Langer doorwerken

Hieronder wordt langs de verschillende lagen ingegaan op enkele belangrijke resultaten uit het project. 47


9.2.1

Kunnen, willen en moeten doorwerken (Laag 1)

Kunnen e Gebleken is dat de meeste werkgevers (54%) en werknemers (67%) verwachten dat zij het werk tot aan hun 65 kunnen blijven doen. Toch denken veel van hen (48% van de werkgevers en 55% van de werknemers) dat daarvoor aanpassingen in het werk noodzakelijk zijn. 60% van de werkgevers en 49% van de werknemers denkt dat het werk moeilijker of zwaarder wordt bij het ouder worden. Verder blijkt dat hoe meer toekomstperspectief iemand ziet, hoe meer hij denkt te kunnen blijven werken. Willen Als belangrijkste in hun werk noemen werknemers plezier. Daarna komt het inkomen. Uit drie stellingen blijkt dat de meeste werknemers willen blijven werken: gemiddeld werden de drie stellingen door 63% positief beantwoord. 21% zag het niet zo zitten. Hierbij is er een verband met het toekomstperspectief dat iemand heeft: hoe meer toekomst hij ziet, hoe meer hij wil blijven werken. Het werkt dus motiverend om bij ouder wordende werknemers het toekomstperspectief te verlengen. Moeten De verhoging van de pensioenleeftijd in de komende tijd naar 67 jaar is veruit de belangrijkste aanleiding voor dit project. Dit betekent dat om in voldoende inkomen te kunnen blijven voorzien veel mensen genoodzaakt zijn om te blijven doorwerken, ook al zouden ze dat niet willen. Uit de vragenlijst bleek dat het inkomen de op een na belangrijkste motivatie was om te werken.

9.2.2

Gezondheid, ontwikkeling, betrokkenheid en financieel (Laag 2)

Gezondheid Uit de analyse van de verzuimcijfers, blijkt dat met de leeftijd de verzuimduur stijgt. Dit komt minder vaak door psychische klachten, maar vaker door klachten aan het bewegingsapparaat, hartvaatstelsel, luchtwegen en andere uiteenlopende aandoeningen. Uit een analyse van PMO-gegevens blijkt dat werknemers vanaf 46 jaar vaker langdurige klachten hebben dan jongere werknemers. De kans op gezondheidsklachten wordt dus groter bij het ouder worden. Ook komen er in de hoogste leeftijdsklassen meer (dodelijke) ongevallen voor. Doordat de gezondheid achteruit gaat, wordt het ‘kunnen werken’ moeilijker. Ontwikkeling Van degenen die ouder zijn dan 25 jaar, vindt driekwart zichzelf geschikter voor het werk dan op 25-jarige leeftijd. Tot 45 jaar kennen werknemers zichzelf de grootste toename in geschiktheid toe voor het werk. Tussen de 46 en 55 jaar is dat iets minder, maar nog altijd beter dan met 25 jaar (22% meer geschikt). Bij 56 jaar en ouder zijn werknemers weer positiever over hun kunnen (36% meer geschikt). Een vierde vindt zichzelf minder geschikt dan toen hij 25 was. Dit betekent dat de meeste werknemers zijn gegroeid met hun functie: zij hebben zich ontwikkeld en zijn daardoor beter in hun werk. Dit draagt bij aan het kunnen werken en aan de motivatie (willen werken). Betrokkenheid Uit de bedrijfsbezoeken bleek dat ondernemers vaak tot op hoge leeftijd blijven werken. Ook nadat het bedrijf is overgenomen (bijvoorbeeld door kinderen) wordt er nog vaak meegewerkt. Er mag vanuit worden gegaan dat dit komt door hun hoge mate van betrokkenheid bij het bedrijf. Ook blijkt uit de interviews met fruitteeltbedrijven, zoals ook is te zien in de koploperfilm, dat sommige gepensioneerden voor de gezelligheid komen werken. Zij hoeven niet meer te werken voor het geld, maar komen voor de sociale contacten jaarlijks terug naar het bedrijf. Hieruit kan geconcludeerd worden dat betrokkenheid een belangrijke stimulans is om aan het werk te blijven. Financieel De financiële situatie bepaalt of iemand moet blijven werken. Hoeveel pensioen heeft hij opgebouwd en vanaf welke leeftijd krijgt hij dit? Is het nodig om te blijven werken? De financiële situatie is verder buiten beschouwing gelaten bij het project Werken aan morgen. 48


9.2.3

De invloed van werkgever en werknemer (Laag 3)

De hiervoor genoemde voorwaarden kunnen worden beïnvloed door de werkgever en door de werknemer zelf. Op de vraag hoeveel werkgevers en werknemers nu al met langer doorwerken aan de slag zijn, kwam een gedifferentieerd beeld naar voren: de ene werkgever is goed op weg, terwijl de ander er niet zo mee bezig is. Er zijn al vele initiatieven onder werkgevers en werknemers om langer te kunnen doorwerken. De meeste maatregelen zijn gericht op de gezondheid door het verbeteren van arbeidsomstandigheden. Omdat de agrarische en groene sectoren veelal fysiek gericht werk biedt, is dit een belangrijk onderdeel om te zorgen voor langer doorwerken. Toch is het goed om aan de andere aspecten (leefstijl, ontwikkeling en betrokkenheid) meer aandacht te besteden. Dit wordt soms moeilijk gevonden omdat het wat abstracter is of moeilijker aan te kaarten. De genomen maatregelen zijn in bijlage 14 opgenomen als goede praktijkvoorbeelden. Er blijken meerdere redenen te bestaan voor werkgevers om wel of geen maatregelen te nemen om langer doorwerken mogelijk te maken. Redenen om het wel te doen blijken vaak economische redenen te zijn, namelijk het aanschaffen van machines die het werk ook efficiënter maken. Vooral onvoldoende zicht op alternatieven in het eigen bedrijf of financiële overwegingen belemmeren werkgevers om iets te gaan doen. Het project heeft een veelheid van aanbevelingen voor werkgevers en werknemers opgeleverd, die in de advisering en communicatie gebruikt kunnen worden.

9.3

Ontwikkeling van instrumenten en dienstverlening

In het kader van dit project is ook aandacht besteed aan de huidige dienstverlening vanuit Stigas op het gebied van preventiezorg en verzuimbegeleiding. Aan de ene kant zijn onze huidige producten en diensten tegen het licht gehouden om na te gaan of hierin voldoende aandacht is voor oudere werknemers, met andere woorden of deze leeftijdsproof zijn. Op grond hiervan zijn diverse producten en instrumenten aangescherpt. Onder meer gaat het hierbij om de risico-inventarisaties en -evaluaties, de arbocatalogi, het PMO en het proces van verzuimbegeleiding. Aan de andere kant zijn nieuwe instrumenten ontwikkeld in de vorm van een digitale vitaliteitsscan voor de ondernemer, een toolkit met handvatten voor ondernemers en werknemers om met langer doorwerken aan de slag te gaan en een workshop voor studiegroepen over dit onderwerp.

9.4

Aanbevelingen voor vervolg

Zoals gezegd is inspelen op langer gezond doorwerken een kwestie van lange adem. Dit project kan daarbij als een eerste waardevolle stap worden gezien. De uitdaging is vervolgens om het bewustzijn over en de mogelijkheden voor langer gezond doorwerken op de werkvloer te implementeren. Het ligt voor de hand om aansluitend op dit project een tweede stap (fase 2) te zetten. Met als uitgangspunt de resultaten die dit project heeft opgeleverd, zouden daarin de volgende accenten kunnen liggen: het verder bewustmaken van ondernemers en werknemers in de sector door het communiceren van de kennis die is opgedaan in fase 1 (kritische werkzaamheden vanuit het oogpunt van langer doorwerken, beschikbare oplossingen en de goede praktijken die er al zijn) het uittesten en implementeren van de in dit project ontwikkelde instrumenten in de praktijk, zoals de vitaliteitsscan voor bedrijven, het PMO zo mogelijk gecombineerd met de werkvermogensmonitor, de toolkit en de workshop voor studiegroepen het uitbreiden van deze instrumenten, die vooral op werkgevers gericht zijn met werknemersgerichte instrumenten, bijvoorbeeld een vitaliteitsscan voor de werknemer stimuleren van de bewustwording door binnen bedrijven activiteiten te stimuleren, waarbij de recentelijk ontwikkelde instrumenten en de aanpak WerkenInBalans als voertuig gebruikt worden met behulp van de ontwikkelde en nog te ontwikkelen instrumenten de aanpak Werken aan morgen doorontwikkelen tot een totaalconcept om werkgevers en hun werknemers, die op de vergrijzing willen (of moeten) inspelen, hierbij desgewenst te ondersteunen. Het is denkbaar dat de ontwikkelde vitaliteitsscan bedrijf en de nog te ontwikkelen vitaliteitsscan werknemer een belangrijk startpunt vormen van een dergelijk aanpak. bij het vervolg de nadruk leggen op andere aspecten dan het verbeteren van de gezondheid via arbeidsvoorwaarden: andere manieren die de gezondheid ten goede te komen (leefstijl), ontwikkeling en betrokkenheid 49


Literatuur Besten den, H. (2013). Gezond langer doorwerken in zware beroepen, Havenbedrijf Rotterdam. Gids voor personeelsmanagement. Bogaard van den, M., De Lange, W. & Van Poppel, J. (2005). De wenselijkheid van het maken van onderscheid naar leeftijd. Tilburg, Nederland: IVA. Centraal Bureau voor de Statistiek (2013). Beroepsbevolking in twee decennia ruim 5 jaar ouder. Ontleend aan http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/dossiers/vergrijzing/publicaties/artikelen/archief/2013/2013-3810-wm.htm Colland Arbeidsmarktbeleid (2012). Factsheets. ontleend aan http://www.collandarbeidsmarkt.nl/arbeidsmarktinformatie.html Ilmarinen, J. E. (2001). Aging workers. Occupational & Environmental Medicine, 58, 546. doi:10.1136/oem.58.8.546 Kalmthout van, R (2013). Issuemonitor duurzame inzetbaarheid Q1 2013. Een monitoronderzoek naar de beleving van het beleid en de communicatie van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Amsterdam, Nederland: Veldkamp. Kenniscentrum Grafisch opleidingscentrum (2005). Best practices - innovatie en vergrijzing (brochure). Ontleend aan http://uploads.goc.nl/uploads/Werkgevers/DPM/Best%20practices%20innovatie%20en%20vergrijzing.pdf. Kooij, D (2010). Motiveren van oudere werknemers: de rol van leeftijd, werkgerelateerde motieven en personeelsinstrumenten. Tijdschrift voor HRM 4, pp 37-50. Kooij, D (2010). Motivating older workers: A lifespan perspective on the role of perceived HR practices (academisch proefschrift, Vrije Universiteit, Nederland). Ridderkerk, Nederland: Ridderprint B.V. Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (2012). Schijf van 5. Ontleend aan http://www.duurzameinzetbaarheid.nl/. Nauta, A.H., De Lange, A.H. & Görtz, S. (2010). Lang zullen ze leven, werken en leren. Een schema voor het begrijpen en beïnvloeden van inzetbaarheid gedurende de levensloop. Gedrag en organisatie, 23, pp136-157. Oude Hengel, K.M. (2013). Duurzame inzetbaarheid in de bouwnijverheid (academisch proefschrift, Vrije Universiteit, Nederland). Amsterdam, Nederland: Uitgeverij Buijten & Schipperheijn. Ontleend aan http://www.vu.nl/nl/nieuws-agenda/agenda/2013/jan-mrt/08-maart-k-m-oude-hengel.asp. Strasser, H. (2009). Die Kunst des Alterns aus ergonomischer Sicht: Sichere Arbeit. Internationales Fachmagazin für Prävention in der Arbeitswelt. 30-37

50


Werken aan morgen in de agrarische en groene sector

Recommend Documents