Werken aan de winkel De praktijk van ketensamenwerking
Steunpunt Keten Samenwerking Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Mei 2003
1
Voorwoord ‘Werken aan de winkel’. De titel van dit rapport over de samenwerkin g in de Suwi-keten is veelzeggend. Het enkelvoudige ‘winkel’ drukt het gezamenlijke uit, de keten van werk en inkomen, het ene loket voor de klant. Met ‘werken’ wordt aangegeven dat zo’n anderhalf jaar na invoering van de Suwi-wet er nog steeds hard wordt gewerkt aan het realiseren van (verbeteringen binnen) de Suwi-structuur. Dat is in een tijd van oplopende werkloosheid moeilijk maar des te belangrijker. Op veel plaatsen leidt de wil om er met elkaar iets van te maken tot creativiteit en innovatie. In deze rapportage worden verschillende ideeën en praktijken beschreven die mogelijk ook op andere plaatsen bruikbaar zijn. Het is dan ook vooral bestemd voor de mensen in de uitvoering. Het is bekend dat de keten nog niet over en altijd even goed functioneert. Ook die werkelijkheid is in deze rapportage beschreven. Soms worden daarbij oplossingen bedacht die op het randje, of net daarover, van het wettelijk kader zijn. Ik denk dat het streven altijd gericht moet zijn op een wetsconforme uitvoering. Het Ministerie zal op zijn beurt goed moeten kijken naar de suggesties die in het laatste hoofdstuk worden gedaan om de samenwerking te verbeteren en te faciliteren. Dat is altijd de kern van het werk van Steunpunt Keten Samenwerking (SKS) geweest: het verbinden van beleid en uitvoering, van Rijk met gemeenten, CWI en UWV op regionaal of lokaal niveau. Met veel plezier en energie hebben Hans van Alebeek, Diederik Heij, Maarten van Maurik, Karin van Reeuwijk, Inge Vermeulen, Peter Wesdorp, alle regionale accountmanagers en ikzelf gewerkt aan het ondersteunen en verbeteren van de samenwerking in de keten. Dit is zo ongeveer het laatste product van SKS. Het Steunpunt houdt op 1 juni 2003 op te bestaan. Ik wens u heel veel succes met het verder vormgeven van de ketensamenwerking en ik wens u daarbij het plezier en de energie die wij daar de afgelopen periode bij hebben gehad. Margriet Jongerius Projectleider Steunpunt Keten Samenwerking
2
Inhoudsopgave 1.
Inleiding _______________________________________________________ 4
2.
Samenwerken in de Suwi-keten_______________________________________ 6 2.1
Inleiding ________________________________________________________________ 6
2.2
Praktijken van samenwerking ______________________________________________ 7
2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.2.6. 2.2.7. 2.2.8. 2.2.9. 2.2.10. 2.2.11. 2.2.12. 2.2.13. 2.2.14. 2.2.15. 2.2.16.
3.
Overleg in REKO’s en andere gremia _________________________________________ 7 Het benutten van in de keten aanwezige kennis___________________________________ 7 CWI rationaliseert inzet personeel ___________________________________________ 7 Gebruik van de GBA -check_________________________________________________ 8 Van product- naar resultaatgericht___________________________________________ 9 Ketenpartners maken de klant meer zelf verantwoordelijk ___________________________ 9 CWI gaat over to t groepsgewijze aanpak van klanten ______________________________ 9 Het voorkomen van onnodig en dubbel werk in de keten ____________________________ 9 Noodprocedures: Elkaar uit de brand helpen ___________________________________ 11 Ketenpartners werken samen in de werkgeversbenadering__________________________ 11 Samenwerking met UWV rond (o.a.) preventie __________________________________ 12 Lokale invulling aan de dienstverlening fase-1 klanten ____________________________ 12 Samenwerken op handhaving ______________________________________________ 13 Versnelling in de keten ___________________________________________________ 13 Warme overdracht tussen ketenpartners ______________________________________ 13 Managementinformatie en wederkerigheid ____________________________________ 14
BVG-vorming___________________________________________________ 15 3.1
Inleiding _______________________________________________________________ 15
3.2
Praktijken van samenwerking _____________________________________________ 15
3.2.1 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4.
4.
Realisatie van een BVG __________________________________________________ Ontwikkeling via een groeimodel ___________________________________________ Dienstverleningsconcept _________________________________________________ Regionale samenwerking tussen gemeenten ____________________________________
15 16 16 16
Analyse _______________________________________________________ 17 4.1
Inleiding _______________________________________________________________ 17
4.2
Het programma ketenresultaten 2003 - 2004__________________________________ 17
4.3
De werkbezoeken________________________________________________________ 18
4.4
Confrontatie programma en werkbezoeken __________________________________ 19
5.
Suggesties van de lokale ketenpartners ________________________________ 20 5.1
Inleiding _______________________________________________________________ 20
5.2
Suggesties______________________________________________________________ 20
5.2.1. 5.2.2. 5.2.3. 5.2.4. 5.2.5. 5.2.6. 5.2.7. 5.2.8. 5.2.9. 5.2.10. 5.2.11.
Geef ons een experimenteerstatus ___________________________________________ Verbeter de ICT-structuur ________________________________________________ Ga anders om met de GBA-check ___________________________________________ Schaf kwalificerende intakes voor draaideurklanten af ____________________________ Laat het CWI hersteltermijnen opleggen ______________________________________ Denk goed na over de ideale schaalgrootte van een CWI ___________________________ SZW moet naar buiten blijven kijken _________________________________________ Kom met een Stimuleringsregeling Regionale Samenwerking ________________________ Laat gemeenten en CWI zich op deregulering voorbereiden _________________________ Laat UWV een aanspreekpunt regelen voor gemeenten ____________________________ Laat het CWI zich vooral richten op de kansrijke klanten___________________________
20 20 20 21 21 21 21 21 22 22 22
3
1.
Inleiding
Steunpunt Keten Samenwerking (SKS) van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid stimuleert de samenwerking tussen ketenpartners. In dat kader heeft SKS in maart 2003 negentien CWI-locaties bezocht waar sprake zou zijn van een goede, constructieve, samenwerking tussen ketenpartijen. De 19 locaties zijn geselecteerd op basis van signalen uit de uitvoering (via de Regionale Accountmanagers van SKS en directe contacten). Getracht is tot een evenredige verdeling over de 6 CWI districten te komen. 19 werkbezoeken Er zijn werkbezoeken afgelegd aan d e locaties Amsterdam ZO, Apeldoorn, Den Burg, Deventer, Enschede, Etten -Leur, Gulpen-Wittem, Utrecht (Leidsche Rijn), Purmerend, Rotterdam (Delfshaven), Schouwen -Duiveland, Sneek, Tholen, Tiel, Tilburg, Veghel, Waalwijk, Zaanstad en Zoetermeer. De gesprekken zijn gevoerd door medewerkers van SKS (soms vergezeld van mensen van het departement, Divosa, VNG en BKWI) aan de hand van een lijst met vaste aandachtspunten (half gestructureerde interviews). Centraal daarin stond de vraag hoe in het betreffende geb ied concreet vorm en inhoud wordt gegeven aan het adagium ‘werk boven inkomen’. Verder dekte de vragenlijst de brede range van regionaal platform arbeidsmarkt tot concrete uitvoering. Op de locaties is, waar mogelijk, gesproken met vertegenwoordigers van CWI (managers), UWV (regionale vertegenwoordigers die vaak ook betrokken zijn bij de BVGvorming) en GSD (managers van de kerngemeente en soms ook van de regiogemeenten). De gespreksverslagen, waarop deze notitie is gebaseerd, zijn ter goedkeuring toegezond en aan de gesprekspartners. Het Steunpunt Keten Samenwerking dankt alle mensen die bereid waren ons te woord te staan, ons een kijkje in de keuken gunden en wat goede recepturen af wilden staan. Gesprekken met bestuurders en de ketendagen Ter aanvulling van het tijdens de werkbezoeken ontstane beeld is gebruik gemaakt van gesprekken met bestuurders van CWI, UWV, Divosa en VNG en van informatie die beschikbaar kwam op de Regionale Ketendagen van april 2003, waar een deel van de resultaten van de werkbezo eken is teruggekoppeld. Vooral deze gesprekken waren instrumenteel om te komen van een ad hoc opsomming naar een interpretatie daarvan en een wat diepere analyse van de factoren die succesbepalend zijn (hoofdstuk 4). Vergelijking met ronde werkbezoeken juni 2002 SKS – althans haar voorloper Steunpunt Suwi Gemeenten – heeft in juni 2002 eveneens een aantal werkbezoeken afgelegd.1 Op deze rapportage zijn toen veel positieve reacties gekomen. Er is veel behoefte om van elkaar te leren. Belangrijke lessen waren: ‘zie SUWI als een gegeven richtlijn’, ‘heb realistische verwachtingen’, ‘communiceer, werk intensief samen’ en ‘stuur op cultuurverandering’. Het leken open deuren, maar ze waren nog lang niet overal ingetrapt. De toen geleerde lessen hebben nog niets aan geldigheid ingeboet. Ook nu in deze nieuwe ronde werkbezoeken noemen de gesprekspartners dit als basisvoorwaarden voor 1
Het rapport van de werkbezoeken van 2002 ‘Al Werkende Weg’ is te vinden op het Gemeenteloket (www.gemeenteloket.minszw.nl onder ‘steunpunt Suwi’, vervolgens ‘het steunpunt’, v ervolgens ‘stand van zaken’ vervolgens ‘onderzoeksrapporten’).
4
de samenwerking. Opvallend is dat hierin blijvend geïnvesteerd moet worden omdat regelgeving verandert, personeel verloopt, politici wisselen, instrumenten en situaties wijzigen en men hogere ambitieniveaus stelt. Tegelijkertijd kan nu - anders dan tijdens de voorgaande ronde werkbezoeken toen nog vooral sprake was van implementatie - gesteld worden dat men in de praktijk inmiddels bezig is lessen te leren en verder te innoveren. Leeswijzer In hoofdstuk twee worden samenwerkingspraktijken behandeld, die gerubriceerd zijn onder een aantal noemers. In hoofdstuk drie wordt specifiek aandacht besteed aan de samenwerking in een bedrijfsverzamelgebouw. Hoofdstuk 4 bevat een beschrijving van het Programma Ketenresultaten 2003 – 2004, evenals een analyse van de aangetroffen praktijk in het licht van dit programma. Het laatste hoofdstuk bevat de gerubriceerde suggesties die de geïnterviewde ketenpartners aan elkaar en de landelijke partijen hebben meegegeven. Wij wensen de uitvoerders plezier bij het doorlezen van deze notitie en hopen dat daarin waardevolle lessen te vinden zijn die ook in andere gebieden bruikbaar zijn.
Mei 2003 © Steunpunt Keten Samenwerking Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid
.
5
2.
Samenwerken in de Suwi-keten “Fase-1 klanten horen niet in de Abw thuis!” (clusterleider afdeling werk gemeente) “De intakes zijn nog nooit zo goed geweest als nu, nu ze door het CWI worden gedaan” (hoofd Werk en Inkomen gemeente)
2.1
Inleiding
Goede samenwerking tussen CWI, gemeenten en UWV wordt in algemene zin gekenmerkt doordat men op basis van goede onderlinge verhoudingen tracht werk boven inkomen daadwerkelijk te realiseren. Uiteraard is daarbij van belang dat de ketenafhankelijkheid aan de inkomenskant niet onderbelicht wordt. Men tracht creatieve oplossingen te vinden voor de problemen die men bij het realiseren van werk boven inkomen ondervindt. Er is spra ke van een stapsgewijze groei, waarbij soms ook tijdelijke noodverbanden noodzakelijk zijn. De afspraken tussen CWI en gemeenten zijn vastgelegd in de SNO’s. De SNO’s 2003 worden momenteel afgesloten. Gemeenten en CWI zagen de SNO-2002 vooral als een overeenkomst op hoofdlijnen. Ze was – zo oordeelt men na een jaar – enigszins vrijblijvend en werd vooral gezien als intentieverklaring. Gemeenten en CWI’s maken in de SNO-2003 concretere afspraken op basis van leerervaringen. Er wordt sterker ingestoken op ‘werk boven inkomen’. Er worden kwantitatieve afspraken gemaakt en er worden prestatie -indicatoren op output benoemd. Gemeenten zien de SNO-2003 dan ook als minder vrijblijvend. Daarnaast zijn er enkele gemeenten die minder met deze resultaatsverantwoording bezig zijn en meer insteken op werk- en kwaliteitsaspecten en op het vormgeven van de processen. Ook UWV wordt steeds zichtbaarder in de keten. Eind 2003 zullen alle klantmanagers WW van UWV op een CWI of BVG werken. Daarmee is een basis gelegd voor samenwerking. Voor de betrokken klanten is er sprake van 1-loket. UWV wordt gereorganiseerd in zeventien regionale backoffices, die regionaal gaan plannen en afspraken maken. UWV heeft haar districtsindeling inmiddels afgestemd op die van de CWI. Klanten krijgen daardoor op korte termijn één casemanager UWV en gesprekken op het ‘eigen’ CWI. Het CWI heeft op landelijk niveau afspraken gemaakt over de samenwerking met UWV en daarvoor een SNO afgesloten. Op lokaal niveau is wel enige ruimte voor maatwerk, maar die is tot op heden beperkt. De taken en verantwoordelijkheden van de casemanagers zijn te beperkt om op locatie specifieke afspraken te maken. De vestiging van WW -casemanagers bij de CWI’s wordt door CWI en gemeenten toegejuicht. Het CWI wil in verband me t preventie van werkloosheid intensiever met UWV samenwerken rond collectieve ontslagen en faillissementen. Ook gemeenten en UWV ondernemen acties om te komen tot een nauwere onderlinge samenwerking.
6
2.2
Praktijken van samenwerking
In deze paragraaf wordt een aantal praktijken van samenwerking beschreven, gerubriceerd onder een aantal kopjes. De praktijken zijn geanonimiseerd weergegeven. 2.2.1. Overleg in REKO’s en andere gremia Regionale Ketenoverleggen (REKO’s) zijn er om de samenwerking tussen ketenpartijen door te spreken. Vaak is er een REKO waaraan de managers deelnemen en zijn er operationele overleggen tussen teamleiders en adviseurs / casemanagers op lagere niveaus. Op een aantal plaatsen is er sprake van een werkgroep die de afspraken in het REKO nader uitwerkt en voorbereidt. Men geeft aan in een eerder stadium veelvuldig overleg te hebben gevoerd over operationele zaken, maar de laatste tijd de frequentie gedaald is omdat processen zijn uitgekristalliseerd en afspraken helder zijn. Soms bezoeken managers elkaars werkoverleg om te praten over belangrijke veranderingen (regelgeving, gemeentelijk beleid, instrumenten (zoals nieuwe formulieren)). Steeds vaker worden medewerkers betrokken bij het bedenken en realiseren van oplossingen voor zic h aandienende vraagstukken. Meestal zijn er twee REKO’s: één met de gemeenten en het CWI en één met UWV en CWI. Men komt er steeds meer achter dat gemeenten en UWV veel raakvlakken hebben. Gemeenten krijgen vaak klanten van UWV over terwijl UWV kan profiteren van de gemeentelijke voorzieningen. In een aantal bezochte regio’s is daarom besloten geregeld een gezamenlijk REKO – tussen UWV, gemeenten en CWI – te organiseren. 2.2.2. Het benutten van in de keten aanwezige kennis Nog steeds zijn op veel plekken ervaren mensen van de gemeente op het CWI gedetacheerd. Was eerst sprake van coaching, nu lijkt steeds meer sprake van een meer structurele vorm van uitbesteding onder verantwoordelijkheid van het CWI. Sommige CWI’s laten medewerkers stage lopen bij de gemeente en UWV om ze zo alle ins and outs van de intakes en de vervolgprocessen te laten zien. Gemeenten en UWV leiden daarnaast CWI medewerkers op. Gemeenten maken bij de inkoop van reïntegratietrajecten vaak gebruik van de door UWV ter beschikking ges telde werkprocessen en aanbestedingsexpertise. UWV gaat dienstverlening via een callcenter starten. Het blijkt namelijk dat 80% van de vragen van klanten telefonisch af te handelen is en dat voor 20% van de vragen nader persoonlijk contact noodzakelijk is . In een al lopende pilot worden vragen die te maken hebben met de rol van het CWI systematisch naar het CWI teruggekoppeld om bij het CWI leereffecten mogelijk te maken.
2.2.3. CWI rationaliseert inzet personeel CWI’s die bij de start van Suwi goed pe rsoneel van gemeenten en UWV overgedragen hebben gekregen ondervinden daar nog steeds de voordelen van. Kwaliteit aan de kop is van belang. Daarnaast delen alle CWI’s de klanten in in verschillende klantgroepen en waaraan een toegesneden dienstverleningspakket is gekoppeld.
7
Steeds meer CWI’s gaan er toe over te werken met kolomgeneralisten (anderen spreken juist van kolomspecialisten): CWI adviseurs die of voor gemeentelijke of voor UWV-klanten werken ten einde zo een betere kwaliteit te kunnen garanderen. In sommige kleine CWI’s is dit echter te kwetsbaar en blijft men werken met generalisten die én voor gemeentelijke én voor UWV klanten werken, waardoor het gemakkelijker is de workflow te beheersen. Er is soms een taakverdeling gemaakt waarbij WW-intakes vooral door MBO-ers worden gedaan en de toeleiding tot werk door HBO-ers. Op andere plaatsen wordt de CWI-adviseur ondersteund door een administratieve kracht die een aantal administratieve handelingen uit handen neemt. Er is een rekenmodel ontwikkeld om inzicht te krijgen in de benodigde fte’s voor het volgen van de bestandsontwikkelingen. Daarnaast werken adviseurs op sommige locaties op afspraak; als er vrije ruimte is worden zij ingezet voor werkgeversbenadering. Andere vestigingsmanagers hebben ingezet op een lagere normtijd voor de WW-intake. De vrijgekomen tijd zet men in voor werkbemiddeling. Sommige CWI’s hebben recentelijk een apart bemiddelingsteam of marktbewerkingsteam aan de voorkant van het proces gezet. Dit past bij de poortwachtersfunctie . De teams ondersteunen de adviseurs van het CWI en hun klanten in het zoeken naar werk. Adviseurs kunnen namelijk soms te weinig tijd aan het werkdeel besteden omdat de uitkeringsintakes ook afgehandeld moeten worden. De teams doen ook aan werkgeversbenadering. Men gaat dan uit van het aanbod aan werkzoekenden, waar dan passende vacatures bij worden gezocht. Andere CWI’s hebben werkgeversteams ingezet die niets anders doen dan werkgevers benaderen (deze teams hebben geen klantcontacten: bemiddeling geschie dt door de adviseur of door aparte bemiddelingsteams). Als er sprake is van seizoenswerkloosheid richt het CWI zich op een flexibeler inzet van klanten. Men verwijst bijvoorbeeld ’s zomers klanten naar de horeca en ’s winters naar schildersbedrijven. Gemeenten zien ook steeds vaker het voordeel van een bovengemeentelijk opererend CWI omdat daarmee niet alleen de locale maar ook de regionale arbeidsmarkt wordt ontsloten en mensen over gemeentegrenzen heen kunnen worden bemiddeld. Ook kunnen werkgevers over de gemeentegrenzen heen worden bediend bij het vervullen van vacatures.
2.2.4. Gebruik van de GBA-check In sommige CWI’s wordt bij de klantherkenning een snelle maar gedegen controle op het recht op uitkering verricht, om te voorkomen dat adviseurs onnodig tijd aan een uitkeringsintake besteden. CWI-medewerkers mogen geen online gegevenscheck via het GBA doen maar dienen daarvoor het eigen (48-uurs) systeem gebruiken. Lokaal versnelt men de GBA-check door aan een (kwaliteits -)medewerker van de gemeente t e vragen deze check online te doen. Op een andere plaats wordt na melding van de klant telefonisch bij de gemeente een GBA-check aangevraagd zodat deze bij een eventuele werk- of uitkeringsintake voorhanden is. De bypass voor de GBA -check wordt veelvuldig gehanteerd om de poortwachterfunctie te verstevigen. Op een andere plaats laat het CWI de GBA -check voor WW-klanten achterwege omdat in een onderlinge uitwisseling van personeel is gebleken dat UWV hier helemaal niets mee doet.
8
2.2.5. Van product- naar resultaatgericht In een gebied is heel expliciet een omslag gemaakt van productgericht werken naar resultaatgericht werken. Dat betekent dat werk boven inkomen concreet is gemaakt. Geheel in deze lijn wordt het onderscheid tussen werkintake en uitkerings intake niet meer gehanteerd. Deze productgerichte invalshoek is verlaten. Men is ‘in gesprek’ met de klant en zoekt naar maatwerk in het traject dat de klant doorloopt om aan het werk te komen. Deze attitude is ook vertaald in de keten. De gemeente hecht meer aan het uitstroomresultaat dan aan het voldoen aan alle afspraken rond om overdrachtstermijnen e.d.. 2.2.6. Ketenpartners maken de klant meer zelf verantwoordelijk Het CWI maakt de klant meer verantwoordelijk voor het eigen dossier. De klant dient h et dossier niet alleen zelf in te vullen maar dient ook voor de benodigde kopieën te zorgen. ‘De klant wil immers een uitkering’, is de redenering. Op sommige plaatsen kan de klant pas een afspraak voor de uitkeringsintake maken als het dossier compleet is . Om de klant te faciliteren worden kopieerapparaten aangeschaft. Men bedenkt oplossingen om te voorkomen dat de klanten de bewijsstukken manipuleren (o.a. vergelijken origineel met kopie). De ervaring leert dat deze werkwijze meer volledige dossiers oplev ert. UWV wil haar klanten van reactief tot pro -actief maken. UWV gaat er steeds vaker toe over de klant zelf informatie bij de werkgever te laten opvragen. Ook mogen klanten op termijn voorstellen doen over hun eigen reïntegratietraject. Er zijn inmiddels twee pilots succesvol uitgevoerd en in september 2003 zal deze vorm van dienstverlening breder starten. 2.2.7. CWI gaat over tot groepsgewijze aanpak van klanten Steeds vaker gaat het CWI over tot groepsactiviteiten. Niet alleen wordt personeel zo efficiënter ingezet. Ook klanten stellen er prijs op om met lotgenoten in gesprek te komen en van elkaars netwerk gebruik te kunnen maken (zelfhulpgroepen). Daarnaast kunnen groepsgerichte trainingen bijdragen aan de effectiviteit van het vinden van werk door werkzoekenden. Voorbeelden van een dergelijke groepsgewijze aanpak zijn groepsgewijze uitleg van de intake WW voor klanten met eenzelfde achtergrond, groepsgewijze sollicitatietrainingen voor klanten met eenzelfde achtergrond, groepsgewijze trainingen voor herintredende vrouwen en groepsgewijze uitleg van werk.nl. In sommige CWI’s zijn geen zaaltjes voorhanden, zodat moet worden uitgeweken naar een andere locatie. In één CWI kan de klant na melding op het afsprakenbureau direct meedoen aan een workshop over het CWI en een workshop vacatures zoeken. De werkintake volgt drie dagen later (indien nodig). 2.2.8. Het voorkomen van onnodig en dubbel werk in de keten Op meerdere plaatsen wordt aangegeven dat gezamenlijke huisvesting in een BVG kan voorkomen dat dubbel werk moet worden verricht. Een gesignaleerd probleem is dat de regiogemeenten vaak niet in het BVG participeren en daarmee nauwelijks van de voordelen van nauwe samenwerking profiteren.
9
Op meerdere locaties vindt scholing plaats van het CWI personeel om te voorkomen dat de gemeente bepaalde activiteiten rond de uitkeringsintake dubbel moet doen. Op sommige locaties geven gemeenten aan de uitkeringsintake per definitie over te doen wat sterk demotiverend werkt voor de CWI medewerkers. Op een andere locatie is geregeld dat CWI medewerkers een claimbeoordelaar van de gemeente kunnen raadplegen om te kunnen toetsen of de uitkeringsintake voldoende goed is verricht. Op andere plaatsen zijn daarvoor kwaliteitsmedewerkers aanwezig. Op een CWI is een zogenoemde ‘closer’ ingezet. Deze persoon is verantwoordelijk voor de kwaliteit (volledigheid en juistheid) van de dossiers en controleert de dossiers voordat ze aan de gemeenten worden overgedragen. Werkprocessen worden soms ook in elkaar geschoven. Zo neemt de casemanager van een gemeente bijvoorbeeld deel aan het klantgesprek van het CWI over werk. Daardoor wordt de informatie over de klant gelijk gedeeld en hoeft de klant maar een keer het verhaal te doen. Een ander CWI geeft de niet-fase 1 Abw-klanten een verkorte KWINT en stuurt de klanten vervolgens direct door naar door de gemeente geselecteerd reïntegratiebedrijf. Op een aantal plaatsen wordt het CWI de mogelijkheid geboden hersteltermijnen op te leggen om zo te bewerkstelligen dat dossiers volledig kunnen worden overgedragen. Soms is het dan zo geregeld dat het CWI gebruik kan maken van reeds ondertekende standaardbeschikkingen van de gemeente. Een andere manier is dat de gemeente het advies van een hersteltermijn van het CWI onmiddellijk opvolgt o f dat het CWI de brief daarover aan de gemeente mailt, die vervolgens tekent en verstuurt. Gemeente en CWI hebben dan afspraken gemaakt over de inzet van hersteltermijnen. In een gemeente is een heronderzoekstermijn vastgelegd van 3 maanden voor alle kla nten. Om dubbel werk te voorkomen geeft het CWI voor de fase 1 klanten na 3 maanden een statusrapportage af aan de gemeente zodat de gemeente geen apart heronderzoek meer hoeft te verrichten. Op weer een andere locatie hebben gemeente en CWI afspraken gemaakt over de inhoud en de opzet van het reïntegratieadvies, waarbij de gemeente inzet op een zo concreet mogelijk advies gericht op de mogelijkheden op de arbeidsmarkt. Daarbij wordt optimaal gebruik gemaakt van de kennis van het CWI op dit terrein en wordt voorkomen dat werk dubbel gedaan moet worden. Ook wordt hiermee bereikt dat de klant snel op een passend traject wordt geplaatst. De kwaliteit van het reïntegratieadvies wordt gemonitord. Een gemeente heeft door gesprekken met het CWI nu zo’n praktijk gerealiseerd dat voor 60% van de klanten op basis van het reïntegratieadvies zonder nadere diagnose een traject wordt gestart. Daar waar nadere diagnose wel nodig is doet het reïntegratiebedrijf dit. De klantmanager van de gemeente houdt zich zo alleen bezig met de regie op de klant. Op een andere plaats zijn afspraken gemaakt over de te herfaseren klanten. Vaak is de gemeente voldoende op de hoogte van alle belemmeringen en wenst men van het CW I juist te horen wat de mogelijkheden van de klant nog zijn. 2 2
Het reïntegratieadvies dat nu landelijk wordt herzien gaat ook sterker uit van de mogelijkheden van de klant.
10
In sommige gebieden is expliciet het streven neergelegd dat de gemeente de klant niet nogmaals op wenst te roepen in het kader van de afhandeling van de uitkeringsintake. De gemeente wil liever het CWI ‘opleiden’ dan de klant zien. Gemeenten bevorderen de kennis bij het CWI door dossiers nog voordat overdracht plaatsvindt met kwaliteitsmedewerkers van de gemeente door te nemen. Uiteindelijk schoolt men de medewerkers om het proces van intakes en dossiervorming te versnellen. De tijdwinst wil men aan de voorkant van het proces inzetten (bemiddeling, werkgeversbenadering). Eén gemeente wil slechts de regiefunctie op het proces en zoveel mogelijk taken door het CWI en door reïntegratiebedrijven laten uitvoeren. De gemeente wil zelf niet nogmaals klanten voor de claimbeoordeling oproepen. Na de uitkeringsintake kan de medewerker van het CWI aan de kwaliteitsmedewerker van de gemeente vragen of de intake voldoende goed is en de kans op toekenning groot is. Eventueel kunnen dan nog verbeteringen in het dossier worden aangebracht. Zo heeft het CWI langer de tijd om mensen te bemiddelen en om een goed en compleet dossier af te leveren. De gemeente organiseert de claimbeoordeling strak achter de uitkeringsintake door het CWI zodat wettelijke termijnen gehaald worden. De claimbeoordelaar – die alleen aanvragen levensonderhoud doet - heeft vervolgens maar een dag nodig om de beoordeling rond te maken. Als de claimbeoordelaar het advies van het CWI niet begrijpt dan wordt het CWI om een aanvullende motivatie gevraagd. De gemeente ziet klanten wel in het kader handhaving van fraudealertheid. Daartoe heeft het CWI onvoldoende mogelijkheden. Op één locatie moet het CWI nadere uitleg geven over iedere fase-1 klant die naar de Abw doorstroomt. 2.2.9. Noodprocedures: Elkaar uit de brand helpen Op de meeste locaties is duidelijk en wordt ook beaamd dat de dienstverlening van het CWI onder druk staat als gevolg van de toeloop van WW -klanten. Zoals in deze rapportage aangegeven zoekt het CWI naar mogelijkheden (zoals groepsg erichte activiteiten en het vergroten van de eigen rol van de klant) om toch toe te komen aan haar primaire taak: mensen naar werk te bemiddelen. Op sommige plaatsen worden noodgrepen toegepast, zoals locaties waar de gemeente de facto de uitkeringsintake uitvoert . Op een andere bezochte locatie verricht de gemeente de uitkeringsintake voor niet-sollicitatieplichtige cliënten. Men spreekt van uitbesteding door het CWI aan de gemeente of detachering vanuit de gemeente. Vaak vindt deze met gesloten beurzen plaats. UWV heeft in overleg met het CWI een noodprocedure ontwikkeld waarbij het CWI signaallijsten ontvangt van klanten voor wie met voorrang een reïntegratieadvies dienen te worden verstrekt in het kader van de sluitende aanpak. Blijft dit advies uit dan zorgt UWV zelf voor een reïntegratieadvies op basis waarvan een traject wordt ingegaan. Een soortgelijke noodprocedure is nu in ontwikkeling voor de uitkeringsintake. 2.2.10. Ketenpartners werken samen in de werkgeversbenadering In sommige gebieden trachten gemeenten en CWI een lokaal werkgeversplatform op te zetten (soms in de verwachting dat het RPA dit later gaat oppakken). Om ook een grotere werkgeversstroom te creëren worden in sommige BVG’s ook werkgevers - of
11
bedrijvenloketten gerealiseerd. In sommige gemeenten worden bedrijvencontactfunctionarissen of arbeidsmarktconsulenten aangesteld die contacten met werkgevers onderhouden over niet vervulde vacatures , in een poging hier alsnog iets aan te doen. Op één locatie ontvangt de gemeente van het CWI lijsten van vacatures die na 3 maanden nog niet vervuld zijn, waarna de arbeidsmarktconsulent met de werkgever contact zoekt om te beoordelen of en hoe de vacature alsnog vervuld kan worden. De arbeidsmarktconsulent spreekt met de werkgevers ook over het doorscholen en doorstromen van personeel zodat aan de onderkant vervulbare vacatures ontstaan. 2.2.11. Samenwerking met UWV rond (o.a.) preventie CWI en gemeenten en UVW gaven aan dat er in verband met preventie behoefte is aan nauwere samenwerking met UWV. Het CWI wil tijdig van collectieve ontslagen of faillissementen op de hoogte zijn en gemeenten willen op de hoogte zijn van overdracht van klanten van WW naar Abw. Gemeenten geven aan zich daarbij soms zorgen te maken over het feit dat UWV niet geprikkeld wordt om daadwerkelijk werk boven inkomen te stellen. Gemeenten en UWV maken echter steeds vaker afspraken over diverse onderwerpen. Onderwerpen die overigens vóór Suwi ook al relevant waren, maar nu blijkbaar meer aandacht krijgen: • Overdracht van ‘max WW-ers’ (WW-ers die de maximale uitkeringsduur WW hebben bereikt) • Tijdige start trajecten voor mensen met een kortdurende WW -uitkering (KDU) • Samenwerking bij reïntegratie rond samenloopgevallen • Samenwerking bij een wijkgerichte aanpak en bij armoedebeleid • Gebruik gemeentelijk reïntegratie -instrumentarium voor UWV-klanten (bijvoorbeeld WSW) • Uitwisseling van informatie over klanten die van UWV naar de gemeente overkomen. Op een aantal plaatsen is uitgezocht wat het aantal mensen is dat binnenkort de maxima le ww-termijn bereikt en mogelijk naar de Abw zal doorstromen. Ook is uitgezocht wat het aantal samenloop gevallen is. Gemeenten hebben ten aanzien van de samenloop overigens soms grootse verwachtingen, terwijl het daadwerkelijke aantal klanten waar het om gaat vaak heel beperkt blijkt te zijn. Op een aantal plaatsen zijn concrete projecten gestart waarbij wordt samengewerkt rond de werving van kandidaten, de (financiering van) overhead, en de (financiering van) trajecten. Ook zouden sommige gemeenten gra ag UWV-dossiers over de klant ontvangen. Een aantal gemeenten geeft aan dat daardoor mogelijk ook de Abw-uitkeringsintake met dezelfde klant door het CWI zou kunnen worden vereenvoudigd. 2.2.12. Lokale invulling aan de dienstverlening fase-1 klanten In de SNO wordt soms een verlengde termijn voor de overdracht van fase-1 Abw klanten afgesproken, waardoor het CWI meer tijd heeft voor werkbemiddeling. Soms zijn er voor fase-1 klanten meteen bemiddelingsgesprekken en workshops. De Abw-intake volgt pas na 15 of 20 dagen (indien nodig). In een geval heeft de gemeente het CWI een ‘potje’ gegeven waarmee het CWI kleine belemmeringen kan oplossen (uit dit potje worden bijvoorbeeld
12
reiskosten voor sollicitatiegesprekken betaald als de klant aangeeft dat de reiskosten een belemmering zijn). In een andere gemeente verrichten CWI en gemeente gezamenlijke werkintakes met fase 1 klanten. Het doel van dit gezamenlijke optreden is dat de gemeente direct belemmeringen tot werk kan ondervangen (zoals kinderopvang). 2.2.13. Samenwerken op handhaving In een gemeente hebben CWI en gemeente afgesproken dat de klant bij overdracht aan de GSD minimaal 5 reële sollicitaties moet kunnen laten zien. In een andere gemeente stelt het CWI voor sollicitatieplichtige klanten een CWI-trajectplan op dat ook wordt bewaakt door het CWI. Over de naleving van het trajectplan ontvangt de gemeente een verslag dat meeweegt bij het beoordelen van de uitkeringsaanvraag. Op een andere locatie stuurt het CWI na 3 maanden directe bemiddeling van fase 1 klanten een statusrapportage aan de gemeente. De achterliggende reden is dat de gemeente voor alle klanten een heronderzoekstermijn van 3 maanden heeft. Eén gemeente gaat zover dat zij een preventiemedewerker op het CWI heeft gestationeerd en met het CWI een gezamenlijk handhavingsbeleid heeft ontwikkeld. Zo zijn protocollen opgesteld voor handhaving door de keten heen. Medewerkers worden gezamenlijk geschoold en getraind. De preventiemedewerker kan door het CWI worden ingeschakeld en is beschikbaar voor extra controles en onderzoeken (zoals huisbezoeken). 2.2.14. Versnelling in de keten Op een locatie voert het CWI voor fase 2, 3 en 4 klanten in een enkel gesprek de werkintake, uitkeringsintake en KWINT uit. Vervolgens vindt binnen 5 dagen een verificatiegesprek bij de sociale dienst plaats, waarna overdracht plaatsvindt naar de casemanager van de GSD die binnen twee weken met de klant aan de slag gaat voor een traject. Een ander CWI geeft niet-fase 1 Abw-klanten een verkorte KWINT en stuurt de klanten vervolgens direct door naar een reïntegratiebedrijf. Een gemeente gaat over tot het aanleggen van digitale dossiers van de klant die snel door de keten kunnen worden uitgewisseld. 2.2.15. Warme overdracht tussen ketenpartners Op veel plaatsen is sprake van een warme overdracht van klanten tussen CWI en de gemeente. Gezamenlijke huisvesting (bijvoorbeeld in een BVG) vergemakkelijkt dit. Op sommige locaties wordt er naar gestreefd ook de klant aanwezig te laten zijn bij de overdracht. Sommige gemeenten hebben klanten op basis van postcode of alfabet toegewezen aan bepaalde casemanagers zodat het CWI weet bij welke casemanager de klant terecht komt. In een aantal gevallen kent men ook een warme overdracht van de klant richting reïntegratiebedrijven. In een aantal gevallen is de overdracht zo warm dat men gesprekken van de verschillende partners in elkaar schuift.
13
CWI’s gaan ook steeds vaker over tot het doen van warme overdracht van klanten aan UWV bij het einde van de bemiddelingstermijn (na 6 maanden). Doordat UWV (nog) met het landelijk distributiecentrum (LBC) duurt het soms enige tijd voordat de klant door UWV wordt opgepakt. Op sommige locaties is sprake van een warme overdracht waarbij het CWI een kopie van het dossier overdraagt aan de daar aanwezig casemanager, terwijl het tevens naar UWV wordt verstuurd. Het voordeel van de warme overdracht is dat tevens kan worden besproken of de klant zich aan alle rechten en plichten heeft gehouden en of er inmiddels toch geen passende arbeid (inmiddels moet de klant minder gekwalificeerd werk ook aannemen) voorhanden is. De ww-casemanagers zijn in gesprek met het CWI over de rechten en de plichten die ww-ers hebben en waaraan zij gehouden kunnen worden tijdens de directe bemiddeling. Zo wordt gewerkt aan een eenduidige attitude naar de klant. Voordeel van de gezamenlijke huisvesting is ook dat de UWV-medewerker in sommige gevallen kan worden ingezet om klanten te wijzen op hun rechten en plichten verbonden aan de uitkering, voor zover de klant dit niet van de CWI-medewerker wil aannemen (‘lik op stuk’). 2.2.16. Managementinformatie en wederkerigheid Bij de vorige werkbezoeken gaven gemeenten en CWI aan dat het voor een goede samenwerking belangrijk is om realistische verwachtingen van elkaar te hebben. Inmiddels willen de partners deze verwachtingen onderbouwen met managementinformatie. Men wil afspraken op realiteitsgehalte bewaken en elkaar aanspreken op geleverde prestaties. In een aantal gebieden wordt door een werkgroep onder het Regionaal Ketenoverleg (REKO) gewerkt aan een format voor managementinformatie. Men is er zich daarbij van bewust dat het meesterschap blijkt uit de zelfbeperking. Het genereren van managementinformatie moet geen doel op zichzelf zijn. Opvallend is dat CWI-vestigingen graag informatie willen leveren om daarmee hun meerwaarde te kunnen aantonen. De gemeente en UWV krijgen van het CWI een objectief beeld van de toe- of afname in nieuwe aanmeldingen WW en Abw. Het CWI kan resultaten in haar rol als poortwachter en toeleider naar werk laten zien. CWI heeft in de SNO met UWV op laten nemen dat UWV zijn klanten na de overdracht van het reïntegratieadvies van CWI binnen maximaal 20 dagen oproept voor een reïntegratietraject. Ook dient UWV snel uitsluitsel te geven over de uitkering. Voorkomen moet worden dat klanten terugkomen bij CWI omdat zij nog niets van UWV hebben vernomen. Dergelijke gesprekken met de klant kosten de CWI tijd en budget. CWI wil met gemeenten soortgelijke afspraken maken. Nu hoort het CWI soms niets van gemeenten en UWV, ook niet wat ze met de kennisgevingen van het CWI doen. Dat demotiveert de medewerkers van CWI om hier nog aandacht aan te besteden. CWI is graag bereid een goed reïntegratieadvies te maken maar dan moeten de afnemers wel aangeven hoe bru ikbaar het advies is . Zelf wil het CWI dus op de hoogte blijven van het vervolgtraject van de klant en van hetgeen met de producten van het CWI is gebeurd (kennisgevingen, uitkeringsintake en reïntegratieadvies). Op een aantal plaatsen stuurt de gemeente een kopie van de uitkeringsbeschikking naar het CWI. Veel van deze afspraken zijn ook vastgelegd in het Programma Ketenresultaten 2003-2004 (zie hoofdstuk 4).
14
3.
BVG-vorming “Zonder samenwonen is het veel lastiger samenwerken” (uitspraak vestigingsmanager CWI)
3.1
Inleiding
Samenwerken is mensenwerk. Communicatie is daarbij van het grootste belang. Huisvesting op één locatie vergemakkelijkt dat. Goede samenwerking wordt vergemakkelijkt door gezamenlijke huisvesting in een BVG. Andersom hopen partners die al goed samenwerken maar nog niet gezamenlijk zijn gehuisvest op een snelle realisatie van het BVG. Overigens is op heel wat plaatsen al sprake van dienstverlening op locatie van het CWI (met kwaliteitsmedewerkers en intaketeams). Daarnaast geeft men aan dat een BVG geen panacee is. Ook aan andere randvoorwaarden moet worden voldaan om te komen tot een effectieve samenwerking.
3.2
Praktijken van samenwerking
3.2.1 Realisatie van een BVG Belangrijke voordelen van een BVG zijn de korte lijnen en de mogelijkheid van een integraal aanbod. In een BVG kan immers de hele keten van werk en inkomen worden ondergebracht, is het mogelijk even de collega van de andere partij te consulteren en een warme overdracht te realiseren. De centrumgemeenten hebben o veral de voortrekkersrol bij de ontwikkeling van het BVG. De insteek van de lokale politiek is bij de vorming van een BVG een belangrijke factor. Daar waar politiek draagvlak ontbreekt, verloopt het proces moeizaam. Overal zijn het de sociale dienst van de centrumgemeente en het CWI die zich voor de ontwikkeling van een BVG hard hebben gemaakt. Kleinere omliggende gemeenten blijven wat achter bij de deelname en het animo voor een BVG. Soms zijn zij onvoldoende betrokken bij de ontwikkeling ervan. Soms vinden zij de eigen dienstverlening te kwetsbaar worden als medewerkers in het BVG gaan werken, maar vaak ook spelen sentimenten rond het CWI-spreidingsplan ook een rol. De lokale politiek van de kleine centrumgemeenten hebben zich vaak hard gemaakt voor een complete dienstverlening in de eigen gemeente. Veel van deze regiogemeenten willen de klantencontacten in de eigen gemeente houden en niet in een BVG of CWI dat in een andere gemeente is gehuisvest.
15
3.2.2. Ontwikkeling via een groeimodel Sommige gemeenten ontwikkelen ambitieuze concepten terwijl op andere plaatsen wordt gekozen voor een groeimodel. Het groeimodel kan betekenen dat het BVG eerst klein wordt opgezet en pas daarna wordt uitgebreid met andere partners. Een andere variant is dat de partijen eerst samen worden gehuisvest waarna er wordt gekeken welke processen op elkaar kunnen worden afgestemd. Het dienstverleningsconcept is minder ambitieus omdat men afspraken in eerste instantie tot praktische zaken wil beperken. Van daaruit wordt dan verder gedacht over de verdere afstemming van werkprocessen en een gezamenlijk dienstverleningsconcept. Op andere plaatsen kiest men ervoor voorafgaand aan het BVG al op de locatie van het CWI samen te werken om zo ervaring op te doen met de samenwerking. Het CWI steekt veel energie in het verbeteren van de relatie met de bestuurders van de regiogemeenten en in de voorlichting over de dienstverlening in het BVG. Zo probeert ook het CWI de meerwaarde van het BVG voor de regiogemeenten duidelijk te maken. De verwachting leeft dat de regiogemeenten later alsnog willen samenwerken. 3.2.3. Dienstverleningsconcept Gemeenten en CWI’s geven aan dat bij de BVG-vorming het dienstverleningsconcept centraal moet staan. Anders gaat men voor de realisatie van een gebouw in plaats van het centraal stellen van de klant. Op veel locaties wordt nagedacht over de diensten die naast de diensten van de publieke partners kunnen worden aangeboden en die diensten ook kunnen versterken. Voorbeelden zijn: • Scholingsloket • Werkgevers - of MKB-loket • Bedrijvenconctactfunctionarissen • Uitzendbureaus • Reïntegratiebedrijven • Arbodiensten • KvK 3.2.4. Regionale samenwerking tussen gemeenten Wel is sprake van een groeiende regionale samenwerking tussen gemeenten. In sommige gebieden wordt een intergemeentelijke dienst in het BVG gepositioneerd. In andere gebieden besteden de kleine gemeenten deeltaken uit aan de grote gemeenten (bijvoorbeeld de dienstverlening binnen het BVG of de inkoop van reïntegratiediensten).
16
4.
Analyse
4.1
Inleiding
Bij het beschrijven van samenwerkingspraktijken doet zich de vraag voor wat moet worden verstaan onder goede samenwerking. Deze vraag is in eerste instantie voorgelegd aan de gesprekspartners zelf. De rode draad in hun antwoord was: ‘samenwerking is goed als we er in slagen daadwerkelijk werk boven inkomen te realiseren ’. Bij goede samenwerking gaat het dus niet alleen om het onderhouden van plezierige werkrelaties. Goed heeft ook betrekking op het resultaat van die samenwerking. In dit hoofdstuk wordt de vraag wat goede samenwerking is op twee wijzen beantwoord. Allereerst wordt ingegaan op hetgeen in het Programma Ketenresultaten 2003 – 2004 is opgenomen over de samenwerking tussen de Suwi-partners. Het zijn de samenwerkingsvereisten waaraan de Suwi-partners zich in het Algemeen Keten Overleg (AKO) van 25 februari 2003 hebben gecommitteerd. Vervolgens wordt ingegaan op wat op basis van de werkbezoeken kan worden gezegd over goede samenwerking.
4.2
Het programma ketenresultaten 2003 - 2004
In het Programma Ketenresulaten is aangegeven dat de ketenpartijen verantwoordelijk zijn voor de hen opgedragen taken en dat zij verplicht zijn daartoe met elkaar samen te werken. Voor de klant moet het niet uitmaken waar hij zich in de keten bevindt. Eén loket voor de klant is het uitgangspunt. Alle activiteiten van de ketenpartners moeten één doel dienen: werkzoekenden zo snel mogelijk duurzaam naar werk leiden. En als dat niet snel genoeg lukt, moet tijdig de juiste uitkering worden verstrekt. Dat is de beoogde uitkoms t van de ketendienstverlening. De ketenpartners dienen daaraan in nauwe samenwerking hun bijdrage te leveren, waarbij zij steeds rekening moeten houden met of voortbouwen op de werkzaamheden van een vorige of volgende ketenpartner. De wijze waarop zij vorm en inhoud geven aan die samenwerking behoort tot de eigen verantwoordelijkheid van de ketenpartners, waarbij de taak- en verantwoordelijkheidsverdeling op grond van de wet SUWI uiteraard het kader vormt. Het uitgangspunt dat de klant de maat der dingen is, moet op lokaal niveau worden waargemaakt. Dat kan alleen als CWI, UWV, de centrumgemeente en omliggende gemeenten optimaal samenwerken om een sluitende dienstverlening tot stand te brengen. Daaraan gaat vooraf dat over en weer volstrekt duidelijk is welke prestaties aan elkaar geleverd dienen te worden en aan welke kwaliteitseisen deze dienen te voldoen. De landelijke afspraken over prestaties staan in het teken van “minimaal is optimaal”; in SNO’s is vastgelegd welke prestaties extra worden geleverd. De wijze waarop de partijen gestalte geven aan de samenwerking, zal per locatie verschillen. Zo kan sprake zijn van geïntegreerde dienstverlening in een bedrijfsverzamelgebouw. Ook kan sprake zijn van een centrumgemeente die namens andere gemeenten prestatieafspraken maakt met een CWI en UWV. Daarnaast kan sprake zijn van bilaterale samenwerking tussen CWI, UWV en alle betrokken gemeenten. Duidelijk is in elk geval dat eind 2003 alle klantmanagers WW van
17
UWV zullen werken op een CWI, waarmee een basis is gelegd voor efficiënte en effectieve samenwerking en voor de betrokken klanten sprake is van 1-loket. Ervan uitgaande dat de samenwerking tussen partners een eigen invulling per locatie heeft gekregen is het vanuit het oogpunt van efficiency en effectiviteit van belang een paar minimumeisen aan de samenwerking te stellen. In het Programma Ketenresultaten heeft dat uitgangspunt de volgende invulling gekregen: • de basis voor samenwerking vormt de SNO; afspraken over extra diensten staan ook in de SNO; • er worden gezamenlijk metingen verricht naar de prestaties; • er worden afspraken gemaakt over de wijze van verantwoording; • de partijen staan garant voor laagdrempelige en toegankelijke informatie aan klanten en zorgen indien nodig voor onafhankelijke verwijzing naar andere instanties. Het bedrijfsverzamelgebouw creëert voor de klant het ene loket van dienstverlening. Eén loket van dienstverlening brengt ketenpartners ertoe efficiënt en effectief samen te werken. In het geval dat meerdere gemeenten (een deel van) hu n taken op het gebied van werk en inkomen in een BVG verricht, bevordert dit bovendien de intergemeentelijke samenwerking.
4.3
De werkbezoeken
Wat opvalt bij de werkbezoeken is dat men, op de locaties waar het intensiefst wordt samengewerkt, de verantwoordelijkheid voor de klant als een gezamenlijke verantwoordelijkheid definieert. De Suwi-wet brengt een taakverdeling tussen ketenpartners met zich mee die op twee wijzen geïnterpreteerd kan worden: • de verantwoordelijkheid voor de klant is verdeeld over d e ketenpartners in de tijd. Men spreekt ook van gescheiden verantwoordelijkheden. In deze optiek is het CWI gedurende de eerste periode verantwoordelijk en neemt de uitkerende instantie deze verantwoordelijkheid vervolgens over. De keten wordt gezien als een lineaire keten waar de klant volgtijdelijk mee te maken krijgt. Niet zozeer de behoefte van de klant staat centraal maar de keten en de instituties daarbinnen. Binnen deze keten bestaat een afrekencultuur en is vaak sprake van sterk gedetailleerde SNO’s . • de regie op de klant is verdeeld over ketenpartners in de tijd maar de verantwoordelijkheid is een gezamenlijke en men tracht elkaar gedurende iedere fase te ondersteunen. Het CWI verzorgt in deze fase de regie over de klant gedurende de eerste periode maar kan daarbij een beroep doen op de dienstverlening van de andere partners (kinderopvang, schuldhulpverlening e.d.). De keten is een dynamische keten waar partijen op meerdere momenten bij de klant betrokken zijn. De klant staat daadwerkelijk centraal en de dienstverlening wordt aangeboden op het moment dat daaraan behoefte bestaat, ten einde de klant zo snel mogelijk naar werk te brengen. Er is oog voor de wijze waarop de partners elkaar kunnen versterken (bijvoorbeeld bij het realiseren van de poortwachterquote van het CWI, waar met name de gemeente (maar ook UWV) een belangrijke bijdrage aan kan leveren). Men heeft zakelijke afspraken vastgelegd in de SNO maar men definieert de samenwerking hoofdzakelijk als een partnership. Men tracht het profijt dat men van elkaar kan hebben te maximaliseren. Beide invalshoeken laten zich verenigen met de bestaande wet- en regelgeving, maar zijn fundamenteel verschillend. Goede samenwerking ligt in de optiek van SKS binnen de tweede benadering. Partners bundelen middelen om de vraagstukken op de arbeidsmarkt het hoofd te 18
bieden op grond van een door de wet voorgeschreven taakverdeling. Met een bedrijfsverzamelgebouw (BVG) blijkt dit gemakkelijker te realiseren dan zonder BVG. Daarnaast wordt men door de ontwikkeling v an een BVG gedwongen na te denken over een gezamenlijk dienstverleningsconcept. De noodzaak van creatieve oplossingen is des te groter nu de economische neergang leidt tot grotere stromen werkzoekenden die de capaciteit van de uitvoeringspartners onder d ruk zetten. In de rapportage zijn talrijke voorbeelden te vinden van locaties waarin de tweede invalshoek steeds meer wordt omarmd . Gedacht kan ondermeer worden aan de volgende voorbeelden: • de inzet van een gemeentelijke preventiemedewerker bij het CWI die huisbezoeken kan verrichten • het gezamenlijk verrichten van werkintakes zodat heel snel kan worden geschakeld naar flankerende instrumenten, zoals kinderopvang en schuldhulpverlening • het opleggen van hersteltermijnen bij het CWI • de inzet van gemeentelijke bedrijvencontactfunctionarissen bij het vervullen van vacatures • de inzet van kwaliteitsfunctionarissen bij het CWI • de samenwerking rond preventie (richting met name UWV) • de mandatering van de claimbeoordeling aan het CWI De tweede benadering wordt soms in de weg gestaan door nog steeds lopende discussies over ‘de knip’ en de financiële korting voor afgestane taken. Feit is dat ‘de knip’ partijen in zekere zin tot elkaar heeft veroordeeld en in die zin een bijdrage heeft geleverd aan de samenwerking. Bij de tweede benadering past ook niet het lijdzaam toezien bij de problemen van de collega ketenpartners. De gezamenlijk beleefde verantwoordelijkheid uit zich soms ook in het treffen van tijdelijke noodoplossingen. Soms is sprake van een tijdelijke uitvoeringspraktijk die niet conform de wet is. Het belang van de klant maakt soms dat ‘als dingen niet gaan zoals ze moeten, ze moeten zoals ze gaan ’. Een aantal respondenten heeft tijdens het onderzoek aangegeven dat een tijdelijk verzoek van het CWI, gemeente of UWV niet in structurele zin de wet hoeft aan te tasten.
4.4
Confrontatie programma en werkbezoeken
De benaderingen uit het Programma Ketenresultaten en vanuit de werkbezoeken liggen in elkaars verlengde. Beide beschouwen de klant als maat der dingen, als maat van dienstverlening. In het Programma wordt getracht een basis te leggen waarop lokaal en regionaal kan worden voortgebouwd. Zo zal centraal een aantal noodzakelijke randvoorwaarden worden ingevuld (op het terrein van standaardisatie en ontwikkelin g van geautomatiseerde werkproceskoppelingen) waar men lokaal gemak van heeft om de samenwerking uit te werken. Een punt van aandacht is dat de creativiteit die aan de dag wordt gelegd om lokaal tot aanpakken, oplossingen en soms ook noodoplossingen te komen niet door te strak gehanteerde centrale kaders wordt belemmerd.
19
5.
Suggesties van de lokale ketenpartners
5.1
Inleiding
Tijdens de gesprekken is ook gevraagd naar suggesties en vragen die de ketenpartners nog hadden richting de moederorganisatie s, elkaar en het Rijk. In een aantal regio’s werd de kans gegrepen om te verzoeken om een experimenteerstatus. Men ziet mogelijkheden om de samenwerking nog verder te verbeteren. Als werd doorgevraagd werden soms suggesties gedaan die op andere locaties al in praktijk zijn gebracht. Wij hopen met het beschrijven van een aantal praktijken ook te hebben aangetoond dat binnen de huidige kaders heel veel mogelijk is. SKS geeft verder geen oordeel over de aangedragen suggesties en heeft slechts getracht deze zo getrouw mogelijk weer te geven.
5.2
Suggesties
5.2.1. Geef ons een experimenteerstatus In een aantal gebieden wil men experimenteren met vernieuwende aanpakken. Het initiatief ligt vaak bij de gemeenten die zich in het kader van hun toekomstige grotere financiële verantwoordelijkheden oriënteren op een nieuwe aanpak. Gevraagd is te mogen experimenteren met: • Het kwijtschelden van fraudeschulden bij geslaagde reïntegratie • De work first benadering uit Den Bosch waarbij klanten direct activiteiten krijgen aangeboden (pay for performance)
5.2.2. Verbeter de ICT-structuur Dubbele gegevensuitvraag en –invoer moet worden voorkomen. Als er voor de klant sprake moet zijn van één proces dan moet er ook sprake zijn van één ICT -systeem. De software voor de managementrapportages die het CWI moet leveren werkt niet naar wens en moet verbeterd worden. Op vele plekken zijn er lokale oplossingen gevonden, met name om de preventiescores bij te houden. Gemeenten en CWI adviseren nieuwe automatiseringssystemen goed af t e stemmen met alle ketenpartijen. Men is bang dat de meerwaarde van het systeem anders beperkt is. Gemeenten en CWI vinden het wenselijk dat de klant thuis via een PC het digitaal intakeformulier kan invullen (bij een pilot bleek dit technisch mogelijk, maar in de praktijk werd er weinig gebruik van gemaakt). 5.2.3. Ga anders om met de GBA-check Omdat het CWI niet online in het GBA mag komen en het met het eigen systeem 48 uur duurt, is het CWI onvoldoende in staat de poortwachterrol goed uit te voeren. Lokaal wordt dit opgelost door iemand van de gemeente te vragen de GBA -check te doen. Soms is men van mening dat de overheid te dogmatisch met privacybescherming omgaat en vindt men dat het
20
CWI de mogelijkheid zou moeten krijgen online het GBA te raadplegen. Er is voorgesteld de GBA-check voor WW-klanten af te schaffen omdat UWV van deze check geen gebruik maakt.
5.2.4. Schaf kwalificerende intakes voor draaideurklanten af De kwint (uitgevoerd door het CWI) heeft alleen zin bij nieuwe klanten. Bij draaid eurklanten weet de gemeente immers wat de belemmeringen van de klant zijn en hoeft er geen nieuwe kwint uitgevoerd te worden. Nu is de kwint ook bij draaideurklanten onderdeel van het proces.
5.2.5. Laat het CWI hersteltermijnen opleggen Gemeenten en CWI geven aan dat het wenselijk is dat het CWI hersteltermijnen mag opleggen. Nu mag alleen de gemeente dit en zij mag dit niet aan het CWI mandateren. Sommige CWI’s leggen termijnen van orde op die echter geen opschortende werking hebben. De oplossing die nu soms wordt toegepast is dat het CWI hersteltermijnen oplegt met gebruik van een getekende standaardbrief van de gemeente. Juridisch gezien mag alleen de partij die ook de claimbeoordeling verricht de hersteltermijnen opleggen. 5.2.6. Denk goed na over de ideale schaalgrootte van een CWI Kleine en middelgrote gemeenten en CWI’s zagen de schaalgrootte van de vestiging als een van de succesfactoren en vroegen zich af wat eigenlijk de ideale schaalgrootte voor een CWI-/ BVG vestiging is. Men had het idee dat middelgrote vestigingen het meest efficiënt waren. Daar is men klein genoeg om de lijnen binnen en tussen organisaties kort te houden en groot genoeg om personeel flexibel in te zetten. Daarnaast kent men op deze schaal vaak de klant nog goed. Gemeente- en CWI-managers vragen zich af of men wel tot een optimale dienstverlening kan komen als er iedere dag 50 tot 100 nieuwe klanten aan de balie staan.
5.2.7. SZW moet naar buiten blijven kijken Ketenpartijen gaven aan dat SZW via werkbezoeken voeling me t de praktijk moet houden. Er moet op het ministerie één aanspreekpunt voor vragen over SUWI komen. Gemeenten en CWI’s gaven aan dat ze behoefte hebben aan ondersteuning bij de implementatie van de wet WWB. Deze ondersteuning kan bijvoorbeeld bestaan uit h et organiseren van ketendagen en andere uitwisseling van ervaringen en de inzet van regionaal account managers. 5.2.8. Kom met een Stimuleringsregeling Regionale Samenwerking Gemeenten wachten op de Stimuleringsregeling Regionale Samenwerking omdat men van de regeling gebruik wil maken (de precieze inhoud van de regeling was tijdens de werkbezoeken nog niet gecommuniceerd). De onderlinge contacten in het kader van Suwi hebben er toe geleid dat gemeenten steeds vaker gesprekken starten over samenwerking.
21
5.2.9. Laat gemeenten en CWI zich op deregulering voorbereiden Er wordt voorgesteld de deregulering al zoveel mogelijk in te voeren. Met name gemeenten willen zich voorbereiden op nieuwe regelingen voor verantwoording en administratie. 5.2.10. Laat UWV een aanspreekpunt regelen voor gemeenten Er is onder gemeente behoefte een aanspreekpunt bij UWV te hebben om te praten over de raakvlakken tussen beide organisaties. Idealiter zou dat iemand moeten zijn die kan spreken over de WW- en de WAO-processen en die voldoende en voor gemeenten helder mandaat heeft om afspraken te maken. UWV onderneemt hiertoe op dit moment stappen. 5.2.11. Laat het CWI zich vooral richten op de kansrijke klanten Op een aantal plaatsen wordt aangegeven dat de toegevoegde waard e van het CWI voor de klanten uit fase 3 en 4 te gering is en dat eerder afscheid zou moeten worden genomen van deze klanten, door deze klanten versneld aan de gemeente over te dragen. Een aantal gemeenten geeft aan voor fase 4 klanten een wijkgerichte aan pak te willen volgen.
22
