Werkboek bij cursus Speedreading

Werkboek bij cursus Speedreading Let op! Het is zeer belangrijk dit werkboek uit te printen! Zonder een uitgeprinte versie kun je de cursus niet volgen! Je kunt het werkboek ook per module uitprinten. Je vindt deze losse werkboeken onder het kopje Handleiding.

Met dank aan:

Werkboek bij cursus Speed Reading

alle rechten voorbehouden

1

Inhoudsopgave Oefentekst 1

Voormeting van de cursus

3

Oefentekst 2

De basis van snellezen oefenen

7

Oefentekst 3

De metronoom oefening I

9

Oefentekst 4

Tussenmeting bij module 1

11

Oefentekst 5

Stip in het midden

16

Oefentekst 6

Kolommen tekst

17

Oefentekst 7

Metronoom oefening

Oefentekst 8

Block reading

Oefentekst 9

Metronoom oefening

III

22

Oefentekst 10

Tussenmeting bij module 2

24

Oefentekst 11

Nameting van de cursus

29

Oefentekst 12

Skim oefening

33

Oefentekst 13

De drie stappen van snellezen

38

II

18 20

Copyright © 2010 Intermediair/ Uitgeverij Balans, Amsterdam. De oefenteksten voor de cursus Speed Reading zijn met toestemming overgenomen van Het boek werk. Alle rechten voorbehouden. www.ou.nl www.intermediair.nl www.mtcompany.com



2

Oefentekst 1: voormeting van de cursus 2

Big Five

13 23 35 46 60 71 82

Vergeleken met de andere persoonlijkheidstests is de Big Five van een verfrissende wetenschappelijkheid. De test is niet ontsproten aan het brein van een goeroe noch aan die van een psycholoog. Het ging veel eenvoudiger. Eind negentiende eeuw bedacht de Brit sir Francis Galton (een neef van Darwin) dat het voor de hand zou liggen als de relevante verschillen tussen mensen in de taal besloten zouden liggen: mensen verzinnen immers woorden om dingen die belangrijk voor hen zijn te kunnen uitdrukken.

92 103 111 121 133 140 151 157

Verschillende psychologen (in Nederland Boele de Raad en Mien DoddemaWinsemius) verzamelden in de decennia daarna per taal alle woorden die menselijke eigenschappen beschrijven. Nadat ze er bepaalde statistische technieken (factoranalyse) op loslieten kwamen ze tot vijf hoofdgroepen van eigenschappen die bij elkaar horen; de Big Five. Die groepen zijn emotionele stabiliteit, extraversie, zorgvuldigheid, vriendelijkheid en openheid. Iedere groep bestaat uit verschillende eigenschappen waar je op een schaal van hoog tot laag op kunt scoren.

164

Wat heb je aan de Big Five?

178 188 199 208 220 233 244 250

De Big Five is van alle tests die in gebruik zijn, de meest wetenschappelijke. Die wetenschappelijkheid houdt overigens niet meer in dat een redelijke groep wetenschappers het erover eens is dat er vijf universele groepen persoonlijkheidstrekken zijn waarop mensen van elkaar verschillen of juist met elkaar kunnen worden vergeleken. Het probleem is echter dat ook deze test via een persoonlijke vragenlijst werkt en dat je zo alleen het expliciete gedrag meet. Terwijl, zoals gezegd, naar schatting negentig procent van ons gedrag via ons onbewuste wordt gestuurd.

263 276 288 301 314 327 340 343

De test wint aan betrouwbaarheid als je de vragen aan een aantal bekenden voorlegt. Het is dan een goed instrument om zelfkennis op te doen. Maar voorspellend voor gedrag is de test maar een beetje. Je toekomstige gedrag is niet alleen afhankelijk van je persoonlijkheid op dat moment, maar voor een groot deel ook afhankelijk van je stemming, de situatie, de mensen om je heen en je ontwikkeling tot dan toe. Wat dat laatste betreft is bijvoorbeeld bewezen dat alle mensen in de loop van hun loopbaan wat extraverter en emotioneel stabieler worden.

344

Kernkwadrant

358 368 380 381

Een andere op het eerste oog bruikbare manier om over je sterke en zwakke kanten na te denken is het goochelen met kernkwadranten. Loopbaancoaches zijn er dol op, al is ook deze theorie niet wetenschappelijk onderzocht.

392 401 410

Bedrijfskundige Daniel Ofman, bedenker van het model, gaat ervan uit dat iedereen een paar kernkwaliteiten heeft – zeg maar iemands meest typerende, positieve eigenschappen. Maar in hun doorgeslagen variant zijn



3

420 434 445 453

die kwaliteiten juist ook valkuilen. Wie daadkracht als kernkwaliteit heeft, loopt het gevaar dat hij zijn ideeën per se wil doordrukken: een teveel aan daadkracht leidt tot doordrammen. De uitdaging voor zo iemand is geduldig zijn, het initiatief eens bij de ander laten.

463 475 485 496 497

Kernkwaliteiten leiden ook tot allergieën: eigenschappen van een ander die bij jou een overdreven heftige irritatie oproepen. In het geval van het daadkrachtige typje is dat bijvoorbeeld passiviteit. Iemand die graag initiatief neemt en van aanpakken houdt, krijgt de kriebels van een afwachtende collega.

508 517 528 541 545

Het maken van een kwadrant is simpel. Zoek een kwaliteit (behulpzaam, flexibel, ordelijk) zoek daar een valkuil bij (respectievelijk bemoeizuchtig, onvoorspelbaar, star). Vervolgens geef je in het derde kwadrant je uitdaging aan (alleen gevraagd te hulp schieten, ordelijk, flexibel) en in het vierde je allergie (onverschillig, star, chaotisch).

558 569 582 597 598

Het idee achter de kwadranten is dat wie de vier componenten van een kernkwaliteit in een kwadrant weergeeft, een mooi overzicht heeft van hoe een eigenschap waar je trots op bent gedrag kan veroorzaken waar je minder trots op bent. Het geeft bovendien inzicht in je omgang met anderen en in je ontwikkelingsmogelijkheden.

609 624 636 645 656

Helaas geldt ook hier dat de ingevulde eigenschappen maar van betrekkelijke betekenis zijn, omdat je ze zelf hebt ingevuld – en zelf ben je nu eenmaal niet je meest objectieve observant. Je kunt dat ondervangen door ook anderen te vragen jouw kernkwadranten te maken voor tenminste drie eigenschappen. Hecht daar gerust meer waarde aan dan aan je eigen schetsje.

663

Jezelf kennen - hoe moet het wel?

677 690 701 715 728 739 751 763 777 789 804 810

Omdat het zo lastig is zelfkennis op te doen, zou je je kunnen voornemen: niet meer aan denken, aan dat lastige zelf, leef er maar gewoon lekker gedachteloos op los. Dat kan. Maar een beetje ‘ambitieuze professional die alles uit zijn loopbaan wil halen’ gooit de handdoek natuurlijk niet in de ring. Want hoewel een wat roze getint zelfbeeld helemaal niet slecht is voor je humeur en zelfvertrouwen (en daarmee voor je prestaties: het vertrouwen in eigen kunnen kan namelijk een selffulfilling prophecy worden) moet het niet al te gek worden. Mensen van wie het zelfbeeld sterk overeenkomt met het onbewuste zelf, zijn beter af dan mensen van wie die twee sterk uiteen lopen. Ze zijn tevredener met hun leven, hebben betere relaties en zijn succesvoller in hun werk. Alleen is introspectie – bij jezelf naar binnen kijken, hoe zit ik in elkaar? – niet de weg naar zelfkennis.

821 829 840 850 866 878 889 901 913

Hoe moet het wel? De Amerikaanse onderzoeker Timothy Wilson deed een interessant experiment. Hij liet proefpersonen vragenlijsten over zichzelf invullen en liet vrienden en bekenden dezelfde lijst over de proefpersoon invullen. Vervolgens belden de onderzoekers uit zijn team de proefpersonen op gezette tijden op om te checken wat ze aan het doen waren. Het idee was dat mensen die hoog scoorden op de eigenschap extraversie, veel in het gezelschap zouden zijn van anderen. Opvallend aan het onderzoek was dat de lijsten die de vrienden over het karakter van de proefpersoon hadden ingevuld, zijn gedrag beter voorspelden dan de vragenlijst die hij zelf had



4

924 925

ingevuld. Anderen kenden hem beter dan hijzelf, was de conclusie van Wilson.

941 955 965 978 989 1002 1011 1024 1037 1052 1062 1074 1085 1096 1108

Hoe kan dat? Hoe kan het dat een ander meer weet over jou, terwijl jij jezelf toch veel meer meemaakt dan anderen en ook nog eens op de hoogte bent van allerlei gedachten en bedoelingen die anderen helemaal niet kennen? Daar zit juist de crux. Anderen zien ons gedrag zonder onze bedoelingen. Wij vinden onszelf bijvoorbeeld heel behulpzaam, al hebben we de laatste tijd inderdaad weinig vrienden helpen verhuizen en waren we ook even niet in de gelegenheid boodschappen te doen voor onze zieke grootmoeder en moesten we helaas nee zeggen tegen de vriendin die om oppas verlegen zat. Maar in wezen… zijn we wel behulpzaam. We hadden het alleen even te druk. Of eigenlijk al best een tijdje te druk. Anderen zien alleen dat we niet behulpzaam waren. Ze worden niet verblind door onze smoezen, zoals wijzelf. Uit onderzoek weten we namelijk ook dat mensen veel kritischer zijn over anderen dan over zichzelf. Als anderen bijvoorbeeld slecht scoren op een emotionele intelligentietest, ligt dat aan de persoon (die gewoon een botte hork is). Als we zelf slecht scoren deugt de test niet.

1119 1131 1141 1152 1164 1174 1186 1196 1210 1224

Buitenstaanders kijken dus objectiever naar jou dan jijzelf. Daarbij komt nog dat het grootste deel van ons gedrag (naar schatting wel negentig procent) door het onbewuste (het adaptieve bewustzijn) wordt aangestuurd. Een deel van dat gedrag is zichtbaar via onze lichaamstaal. Omdat anderen – in tegenstelling tot wijzelf – daar beter zicht op hebben, hebben zij nog een extra informatiebron over onze persoonlijkheid. ‘Laat mensen kort naar een filmpje van iemand kijken en ze kunnen binnen een halve minuut beoordelen of iemand intelligent is, extravert, of verlegen’, zegt hoogleraar psychologie Roos Vonk. ‘Zij zien of iemand aan zijn broek frunnikt, zijn hoofd een beetje schuin houdt, wegkijkt, staat te wiebelen en te draaien, of snel of rustig praat.’

1237 1249 1258

Het moge duidelijk zijn. Om een beter idee te krijgen van je eigen functioneren is het dus verstandig om gebruik te maken van de observaties van anderen. Dat kun je op verschillende manieren doen.

1261

Wat wil ik?

1276 1289 1293

Wat je wilt wordt voor een groot deel bepaald door wie je bent. Maar wie zichzelf een beetje kent, weet nog niet automatisch wat hij wil worden. Al helpt zelfkennis natuurlijk wel.

1305 1317 1327 1339 1353 1367 1376

Wie bijvoorbeeld extravert is en dus mensgericht en uitbundig, zal zich meer op zijn gemak voelen in een open, informele omgeving dan in een afstandelijke, ingetogen omgeving. Hij zal succesvoller zijn in een baan waarin hij veel contact heeft met anderen en een beetje competitie ervaart. Terwijl iemand die hoog scoort op introversie beter tot zijn recht komt in een rustige omgeving waar hij in zijn eentje op een probleem kan broeden, dan in een uitbundige kantoortuin waar mensen continu zijn aandacht opeisen.

1389 1400 1411 1424

Iemand die laag scoort op emotionele stabiliteit is zeer sensitief. Hij zal liever werken op een plek waar inlevingsvermogen en alertheid nodig zijn dan ergens waar nuchterheid de boventoon voert. Wie hoog scoort op stabiliteit voelt zich in zo’n nuchtere omgeving juist als een vis in het water.

1436 1447

Zo kun je voor iedere hoofdeigenschap van de Big Five een passende werkomgeving bedenken. Je moet hierbij wel bedenken dat dit alleen hout



5

1461 1465

snijdt als je extreem op een van die eigenschappen scoort (en dus niet zoals de gemiddelde Nederlander, gemiddeld).

1476 1490 1501 1509 1521 1528

Het zijn bovendien grove schetsen. Persoonlijkheid zegt iets over de plek waar iemand zich vermoedelijk thuis zal voelen en in brede zin iets over het soort werk waar zijn voorkeur naar uitgaat. Maar echt één-op-één is persoonlijkheid en beroepsvoorkeur niet. Je hebt immers extraverte huisartsen die de patiënt behalve van medicijnen ook van peptalk voorzien én introverte die misschien juist beter kunnen luisteren.

1539 1552 1562 1570 1573

Maar over het algemeen zul je onder salesmanagers, bankiers of advocaten weinig heel introverte mensen treffen, en in de zorg weinig mensen die laag scoren op vriendelijkheid. Net zomin zul je op juridische afdelingen, accountantskantoren en verzekeringen veel mensen tegenkomen die laag scoren op zorgvuldigheid.

1582

Gedrag uit het verleden biedt garantie voor de toekomst

1597 1611 1625 1636 1647 1660

Wie na deze grove schetsen verder wil inzoomen op wat hij nu echt diep van binnen wil, kan zich het beste richten op zijn gedrag uit het verleden. Gedrag uit het verleden is een garantie voor de toekomst, zou je kunnen zeggen. Het is verbazingwekkend hoe slecht mensen kunnen zeggen wat ze willen. Vaak zijn diepe wensen bijvoorbeeld vertroebeld door gedachten als ‘je kunt alleen worden waarvoor je hebt gestudeerd’ (iets anders zit er dus niet meer in).

1673 1687 1699 1710 1723 1737 1739

Ook de verwachtingen van anderen die je je leven lang hebt gehoord, kunnen ervoor zorgen dat je niet meer precies weet wat je zelf wilt (Achmed gaat natúúrlijk rechten studeren, want advocaat is een goede baan - vinden zijn ouders). En zelfs je eigen verwachtingspatronen kunnen het zicht op de eigenlijke ideale baan vertroebelen (zoals: ‘Later woon ik in een groot huis’, of ‘Ik wil in ieder geval een goed inkomen hebben’, of ‘Als mijn baan maar status heeft.’)

Einde van de tekst



6

Oefentekst 2: de basis van het snellezen oefenen

Potentiële managers: geschiktheid Hoe kom je erachter of je een goede manager zou kunnen zijn? Er zijn allerlei manieren om dat bij jezelf na te gaan: je kunt er (veel) over lezen, je kunt managers vragen wat zij nou aan het doen zijn de hele dag, en jezelf afvragen (en bij anderen aftasten) of dat iets voor jou zou zijn. Niet elke manager hoeft vroeger klassenvertegenwoordiger te zijn geweest, of aanvoerder van het jeugdvoetbalelftal, maar het kan geen kwaad jezelf af te vragen of je jezelf makkelijk als leider opwerpt, of dat je eerder geneigd bent anderen voor te laten gaan. Uiteindelijk kom je er pas achter of leiding geven iets voor je is door het gewoon te gaan doen, en jezelf een paar jaar de tijd te gunnen het nieuwe metier echt in de vingers te krijgen. De overstap naar een managementfunctie hoeft overigens niet zo radicaal te verlopen. Professionals komen vaak vanzelf in situaties terecht waarin leiderschap van hen wordt verwacht, bijvoorbeeld in de rol van coördinator, projectleider of plaatsvervanger. Naarmate je dat beter afgaat en je er vaker voor gevraagd wordt, geeft dat natuurlijk een indicatie voor je toekomstige succes als leidinggevende. Een garantie vooraf bestaat niet. Leiderschap moet je ook gegund en toegekend worden. Hoe dat proces in zijn werk gaat, blijft wat ongrijpbaar. Het mag je taak zijn mensen aan te sturen, hoe zij zich gedragen heb je maar gedeeltelijk zelf in de hand.

Persoonlijkheidskenmerken van ‘geboren’ managers Nederland telt één miljoen managers: één op de zeven mensen uit de werkzame beroepsbevolking geeft leiding aan vijf of meer personen (CBS, 2007). Dat zijn er nogal veel en goede managers worden dan ook niet geboren, maar ook weer niet gemaakt: het is een beetje van allebei, nature en nurture. Veel managementvaardigheden zijn wel degelijk aan te leren. Het voeren van functioneringsgesprekken, slechtnieuwsgesprekken, het voorzitten van vergaderingen of het oplossen van conflicten: daar zijn cursussen voor, en je wordt er beter in naarmate je het vaker doet. Zolang je persoonlijkheid je daarbij in elk geval maar niet in de weg zit. Organisatiepsycholoog Rendel de Jong deed onderzoek naar de samenhang tussen ‘moeilijk veranderbare persoonseigenschappen’ en succes en plezier in de rol van manager. Hij ging daarbij uit van het Big Five-model, dat persoonlijkheid in kaart brengt op de dimensies extraversie, vriendelijkheid, zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit en openheid voor nieuwe ervaringen. Extraversie blijkt een zeer belangrijke eigenschap, zowel om de positie van manager überhaupt te bereiken als om de functie ook met plezier te kunnen uitoefenen. Hangt extraversie samen met een goede score op zorgvuldigheid, dan lijkt succes ongeveer verzekerd. Vriendelijkheid is vooral belangrijk voor plezier in de functie (vanwege het plezier in sociale contacten) en voor inspirerend leiderschap.



7

Bij de factor emotionele stabiliteit is een gemiddelde score dan weer beter: iemand die snel van zijn stuk is zal de stress van een managementbaan niet aan kunnen, maar totale onverstoorbaarheid is ook weer niet de bedoeling; zo iemand heeft geen oog voor de gevoelens van zijn medewerkers en is geneigd gevaren die de organisatie van buitenaf bedreigen te onderschatten. Openheid voor nieuwe ervaringen ten slotte is vooral belangrijk in branches waarin innovatie voorop staat. Buiten de Big Five noemt De Jong nog het belang van de persoonskenmerken intelligentie (managen is een complexe taak) en proactiviteit. Proactieve mensen blijken veel initiatief te nemen in hun carrière, en weten ‘hoe de hazen lopen’ in een organisatie. Duidelijke bevindingen, toch moet je oppassen voor veralgemenisering. Dat extraverten het door de bank genomen beter doen, wil niet zeggen dat introverten geen goede leidinggevenden zouden kunnen zijn. Dat hangt er maar van af welke kennis en welke inhoudelijke en communicatieve vaardigheden er nodig zijn voor een specifieke leidinggevende functie. Heeft de kandidaat daarin tekortkomingen, dan hangt het van de rest van het team af of die overkomelijk zijn. Uit ander onderzoek van De Jong blijkt dat de helft van de mensen in een team bovengemiddeld communicatief en sociaal vaardig moeten zijn om als leidinggevende te kunnen slagen: effectiviteit speelt zich niet af in een vacuüm.

Einde van de tekst

Mocht je klaar zijn, terwijl de oefening nog doorloopt, dan kun je deze tekst nog een keer lezen.



8

Oefentekst 3: de metronoom oefening I Noot: realiseer je dat tijdens deze oefening je tekstbegrip heel erg laag is. Dit hoort bij het leerproces, het doel van deze oefening is puur het trainen van de oogspieren.

Work-life balance Het lijkt alsof er steeds meer aandacht is voor de mens in bedrijven. Bestuursvoorzitters spreken graag over hun ‘menselijk kapitaal’, alsof de werknemers in hun bedrijf als kasplanten worden vertroeteld. Ook hebben de meeste bedrijven een afdeling Human Resources Management (HRM). Vroeger heette die afdeling personeelszaken (let op de kleine letter p), en bij sommige bedrijven is dat nog zo. De term HRM suggereert dat men in dat bedrijf kosten noch moeite spaart om het allerbeste uit zijn werknemers te halen. Het tegendeel is waar. Vóór de jaren negentig bestonden er nog bedrijven die voor hun personeel niet alleen de ziektekosten volledig betaalden, maar ook een woning voor hen regelden. Sommige bedrijven bouwden hele dorpen voor hun werknemers. Het Zaanse bedrijf Verkade bijvoorbeeld bouwde in de jaren vijftig aan het strand in Egmond aan den Hoef een vakantiedorp voor zijn personeel. Ook had de fabriek een amusementsclub, een speelveld voor in de pauzes en, vanaf de jaren zestig, een crèche voor 125 kinderen. De baan die je bij zo’n bedrijf had, was voor het leven. Het loon was niet hoog, de zekerheid wel. In de afgelopen vijftien jaar is een nieuwe arbeidsmoraal ontstaan die ons oplegt dat we allemaal gepassioneerd moeten zijn over ons werk. Door de dwang achter het streven naar perfectie, zowel op het werk als in ons privéleven, raken we in de knel. In dit hoofdstuk betogen we dat wie echt balans in werk en leven wil, moet vereenvoudigen, schrappen en loslaten.

Een nieuwe arbeidsmoraal Loon naar presteren De arbeidsmoraal is in de jaren negentig in snel tempo veranderd door de internationalisering van het bedrijfsleven. Veel meer dan andere Europese landen heeft Nederland de Angelsaksische bedrijfscultuur overgenomen. Mét het bijbehorende arbeidsethos. De bedrijfsomgeving werd competitiever. De agressieve ‘afrekencultuur’ van topmanagers als Jack Welch van General Electric – onder meer bekend van de uitspraak there’s no such thing as a work life balance - ging de toon zetten, ook in de lagere managementlagen. Er kwamen vormen van prestatieloon: bonussen voor behaalde doelen, aandelen of opties voor het persoonlijk presteren, of voor de prestaties van een team of een bedrijf. De bedoeling van prestatieloon is heel helder. Je werkgever wil ervoor zorgen dat je er een persoonlijk belang bij hebt om je best te doen. Wie voor een belangrijk deel naar presteren beloond wordt, gedraagt zich als een ondernemer. Ondernemers werken doorgaans harder dan werknemers. Ze zijn minder loyaal aan hun baas en meer aan zichzelf.



9

Dat prestatieloon ook verkeerd kan uitwerken was al lang bekend, maar de crisis in de financiële sector heeft dit falen nog eens extra aan het licht gebracht. Veel bonusregelingen bevatten alleen een upside, een extraatje voor succes, maar geen aftrek voor falen, hetgeen risicovol gedrag in de hand werkt. Waarom voorzichtig zijn als de gevolgen voor een ander zijn? Dat prestatieloon zal verdwijnen is vrijwel uitgesloten, maar dat er wereldwijd anders naar gekeken gaat worden is zeer waarschijnlijk. In de nasleep van de financiële crisis circuleerden voorstellen om bonussen bij de banken te maximeren tot een jaarsalaris. Bovendien zouden ze tot drie jaar na toekenning afgenomen moeten kunnen worden bij slechte resultaten.

De paradox van de vreugdeloze vrijheid De werkdruk is onder invloed van de afreken- en prestatiecultuur aanzienlijk toegenomen. Waar eerder werkelijk ‘van negen tot vijf’ gewerkt werd, wordt nu in veel bedrijven en veel functies verondersteld dat je veel langer, en soms altijd, beschikbaar bent. Het gebruik van het woord ‘overwerk’ is beperkt tot laagbetaalde banen. Kenniswerkers en vooral managers spreken nooit over overuren. Je werkt tot de klus klaar is, als dat gedurende een bepaalde periode iedere avond acht uur ’s avonds is, is dat maar zo. Toch wordt er zelden geklaagd over overwerk. Volgens de Groningse sociologe Patricia van Echtelt is dat de keerzijde van de nieuwe ondernemende en projectmatige manier van werken. We hebben, deels uit eigen keuze, veel vrijheid gekregen om zelf onze tijd in te delen, en naar believen op andere locaties te werken. Maar daar staat tegenover dat er wel duidelijke doelen gehaald moeten worden. Werknemers hebben niet alleen de verantwoordelijkheid gekregen voor de organisatie van het werk, maar ook voor de output. We doen allemaal net alsof we ondernemers zijn, maar ervaren niet dezelfde bevrediging als een echte ondernemer, die immers zijn eigen droom najaagt en niet die van zijn baas. Dit is de paradox: flexibiliteit in het werk, het zelf mogen indelen van je werktijd, staat bovenaan ons verlanglijstje als het om werk gaat. De moderne manier van werken lijkt daardoor gunstig voor de werknemer, maar in feite spint het bedrijf er garen bij. Je laat je betalen in een afgemeten aantal uren, maar accepteert dat je daarvoor een nog onbekende hoeveelheid werk moet verrichten. Vergelijk het met een aannemer die zijn handtekening zet zonder precies te weten hoeveel werk die klus met zich meebrengt. Volgens de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA 2008) van TNO en het CBS, werkt 30 procent van de beroepsbevolking van 25 tot 55 jaar structureel over. Bijna de helft werkt incidenteel meer uren dan in zijn contract staat. In doorsnee werken we volgens eigen zeggen zes uur per week over; mannen bijna acht uur, vrouwen vier. Op een gemiddelde werkweek van 31 uur is dat bijna twintig procent. Een derde vindt dan ook dat hij voortdurend onder hoge tijdsdruk moet werken.

Einde van de tekst

Mocht je klaar zijn, maar de oefening loopt nog door dan kun je deze tekst nog een keer lezen.



10

Oefentekst 4: tussenmeting bij module 1 1

Solliciteren

13 27 39 40

Laten we er niet omheen draaien: solliciteren is meestal geen pretje. Dat begint al bij het opstellen van de sollicitatiebrief: wie breekt zich niet uren het hoofd over een formulering die origineler moet zijn dan de niks zeggende standaardbrief.

52 64 77 90 101

Dan het circus rond sollicitatiegesprekken: vrij zien te nemen zonder dat je baas argwaan krijgt, argumenten bedenken waarom jij zo goed bij het nieuwe bedrijf zou passen (terwijl het je misschien gewoon om een mooie baan met dito salaris gaat), de juiste kleding kiezen, steeds ruim op tijd aanwezig zijn, een toneelstukje opvoeren waarin je jezelf als een soort supermens neerzet.

117 129 140

En dat alles ook nog eens een aantal malen, waarna de kans reëel is dat je vervolgens wordt afgewezen. En als je wél wordt aangenomen: hopen dat de nieuwe collega’s en baas inderdaad zo leuk zijn als ze leken.

153 166 180 190 202 211

Maar solliciteren hoort nu eenmaal bij het leven, tenzij er iedere maand een headhunter op je voicemail staat die je ongezien een baan aanbiedt. En wat bij het leven hoort, dat kun je maar beter goed doen en met enig enthousiasme. Het goede nieuws is bovendien: wie veel en succesvol solliciteert, gaat het uiteindelijk soms zelfs leuk vinden. Aan het bereiken van dat verlichte stadium hoopt dit hoofdstuk bij te dragen.

214

Een cv opstellen

227 239 253 260

Het belangrijkste bij een schriftelijke sollicitatie is niet je brief, maar je cv. Waarschijnlijk neemt dat voor veel mensen een hoop kopzorgen weg, want al kost het opstellen van een goed en overzichtelijk cv redelijk wat tijd, het vergt toch minder creatief denkwerk dan een sollicitatiebrief.

272 281 293 307 312

Die creativiteit kun je beter gebruiken voor het wegmoffelen van ‘gaten’ en zwarte bladzijden in je loopbaan, waar werkgevers doorgaans nogal overgevoelig voor zijn – dat jaar van lanterfanten na je studie, de acht maanden dat je uit de roulatie was vanwege een burnout, de keer dat je ontslagen werd tijdens je proefperiode.

322 334 350 355

Werkgevers denken namelijk nogal simpel. Het spreekwoord ‘eens een dief, altijd een dief’ heeft de hedendaagse recruiter vertaald tot ‘eens ruzie gehad met de baas, altijd ruzie met de baas’. Of: ‘Ooit niet lekker in zijn vel, nooit echt lekker in zijn vel.’

357

Moeder-cv

373 386 397 410 414

Het is handig om een basis- of moeder-cv op te stellen, dat je bij iedere sollicitatie toe kunt spitsen op de vacature in kwestie. Maak duidelijk dat jouw loopbaan en werkervaring helemaal op de functie zijn toegesneden. Dik aan wat relevant is, streep zo mogelijk weg wat irrelevant is, maar doe de waarheid nooit geweld aan.



11

423 434 444 452 462 474 484 496 506 507

Belangrijke informatie over de verwachtingen van je toekomstige werkgever staat in de personeelsadvertentie. Meestal niet letterlijk helaas, je moet de advertentie weten te vertalen. Wie vacatureteksten wel letterlijk neemt, durft waarschijnlijk nergens meer te solliciteren. Doorspekt met Engelstalige begrippen en superlatieven wordt een schaap met vijf poten gevraagd, iemand die zo’n beetje overal briljant in is. Het centraal stellen van competenties in personeelsadvertenties is overigens iets van de laatste tien, vijftien jaar. Vroeger stond er vooral welke diploma’s je moest hebben en hoeveel jaar ervaring. Dat was misschien wat bureaucratisch, maar wel duidelijk.

511

Opbouw van het cv

526 532

Wat het relatief makkelijk maakt om een cv op te stellen, is dat de volgorde van de verschillende elementen redelijk vastligt.

545 558 570 579 583

In de meeste branches is een chronologisch cv nog altijd de standaard, maar het vaardigheden-cv is in opkomst. Dat laatste is een optie voor mensen die werken in branches waarin heel concrete vaardigheden van belang zijn. In de ict bijvoorbeeld, waar toekomstige werkgevers willen weten met welke software je overweg kunt.

597 609 621 628

Er kleeft wel een risico aan: recruiters kunnen denken dat je voor dit cv-type hebt gekozen omdat je dingen probeert te verbloemen. Het is immers veel makkelijker om een burnout of een gebrek aan carrièredrift te verdoezelen in een vaardigheden-cv dan in een traditioneel cv.

641 657 669 678 689 699

Wat het chronologisch cv betreft: nog niet zo lang geleden was het normaal om je cv als een soort biografie te zien. Je begon met je allereerste baan en eindigde met je huidige. Dat is niet gebruikelijk meer. Zowel je werkervaring als je opleidingen horen omgekeerd-chronologisch vermeld te worden (de Amerikaanse volgorde): laatste baan bovenaan, en vervolgens ga je terug in de tijd tot je bij je eerste baantje bent aanbelandt.

713 723 738

Voor welk cv-type je ook kiest, één principe geldt altijd: vermijd spel-, type- en grammaticale fouten. De spellingchecker van je tekstverwerker haalt er een hoop uit, maar laat je cv (en je brief) hoe dan ook door iemand nakijken.

739

Persoonsgegevens

748 757 773 774

Je begint je cv met je persoonsgegevens: voornaam, achternaam, roepnaam, adres, vaste telefoon, mobiele telefoon, e-mailadres en geboortedatum (het komt netter over als je de naam van de maand voluit schrijft in plaats van in cijfers).

786 798 811 826 837 841

Veel mensen voegen ook hun burgerlijke staat toe, dus of ze samenwonen, getrouwd zijn en eventueel kinderen hebben. Officieel hoeft dat niet, maar ga er maar van uit dat negen van de tien personeelsfunctionarissen er toch naar zullen vragen, is het niet in het eerste dan wel in het tweede gesprek. Er bestaat een trend in het bedrijfsleven om het privéleven van medewerkers steeds belangrijker te vinden.



12

855 863

Zet je nationaliteit er alleen bij als die afwijkt van wat mogelijk verwacht wordt. En natuurlijk wanneer je in het buitenland solliciteert.

864

Miniprofiel

880 891 903 912

In een miniprofiel omschrijf je in een paar zinnen wat je kunt, wat je wilt en waarom uitgerekend dit bedrijf daar zo goed bij past. Bijvoorbeeld: ‘Ervaren kernfysicus wil zijn talenten in dienst stellen van een betere en veiliger wereld’ (in het geval van een sollicitatie bij Greenpeace).

913

Werkervaring

922 928

De werkervaringparagraaf van je cv is het belangrijkste onderdeel. Let daarom extra op de volgende zaken:

940 954 967 981 994 1009 1021 1027

1. Wees concreet. Dat je van 2007 tot 2009 accountmanager bent geweest bij een groot telecombedrijf is niet genoeg. Wat heb je in die periode concreet voor elkaar gekregen? Heb je ieder jaar je maximale bonus gehaald omdat je ruim boven je target zat? Schrijf het op. In 2008 bovendien verkozen tot een van de vijftig beste verkopers van het bedrijf en daarom op een vakantiereisje naar Istanbul gestuurd? Zet het in je cv. Zeggen dat je goed bent, kunnen we allemaal. Het gaat erom dat je het aantoont, niet alleen in het sollicitatiegesprek, maar ook in je cv.

1039 1048 1059 1072 1084 1095 1111 1123 1132 1147 1160 1174 1188 1199 1201

2. Misschien wordt het wel eens een beetje overdreven, maar de grootste angst van sollicitanten (en toekomstige werkgevers) wordt veroorzaakt door zogenaamde ‘gaten’ in het cv. Anders gezegd: perioden waarin je niets zinnigs hebt gedaan. Waarom je na je afstuderen niet gewoon een jaartje zou mogen lanterfanten, is eigenlijk raar. Maar goed, de cultuur van ‘gaten zijn verboden’ bestaat nu eenmaal, dus kun je ze het beste wegpoetsen. Dus heb je een jaar thuis gezeten, dan schrijf je wat je wel hebt gedaan in dat jaar, bijvoorbeeld bewust tijd aan je kinderen besteden, of je zieke moeder dagelijks verzorgen. Werkloosheid valt moeilijk te verbloemen, maar laat zien hoe actief je in die periode bezig was met je eigen toekomst en vorming. O ja, een wereldreis van een jaar gaat er bij recruiters alleen makkelijk in als je in die periode ‘actief’ bent geweest. Daar valt niet onder: boeken lezen op het strand, maar wel: een tijdje Engelse les geven op een schooltje in Bangladesh, of koalaberen redden na een bosbrand in de Australische bush.

1216 1228 1241 1255 1261

4. Stel dat je zes jaar bij hetzelfde bedrijf hebt gewerkt. Het komt niet sterk over als je in die zes jaar geen aantoonbare ontwikkeling hebt doorgemaakt. Leg daarom uit hoe je in die tijd gegroeid bent, eerst déze verantwoordelijk had, daarna díé en in de laatste anderhalf jaar een zus en zo-rol vervulde. Daarmee suggereer je dynamiek en vooruitgang.

1274 1287 1302 1332 1346 1361 1373

5. Wees nooit negatief. Je vond geen enkele baas uit het verleden een ‘klootzak’ (denk daar ook aan bij het gesprek), nooit ging je met grote tegenzin naar je werk of door het leven, nooit liet je alles maar een beetje over je heen komen zonder je lot in eigen hand te nemen. Dat je je huidige baan nu wilt verruilen, komt niet omdat je hem spuugzat bent en je je collega’s het liefst de nek om zou willen draaien, maar omdat je toe bent aan een nieuw, uitdagend avontuur waarin je weer op een heel nieuwe manier



13

1386 1396 1404

kunt groeien. Maar overdrijf niet: je mag best kritisch zijn en vertellen onder welke omstandigheden je motivatie daalt. Niemand gaat elke dag fluitend naar zijn werk, daar prikt de selecteur doorheen.

1407

Opleidingen en kwalificaties

1419 1431 1443 1457 1459

Ook de opleidingen die je gevolgd hebt, geef je anti-chronologisch weer (de laatste relevante opleiding eerst). De kleuter- en basisschool sla je over, je begint met je middelbare school. Probeer in je educatieve loopbaan een rode draad aan te brengen. Je hebt niet maar wat aangeklooid, er zit een duidelijk verhaal achter.

1470 1480 1491 1501 1510 1525 1538 1542

Opleidingen, cursussen of trainingen die niet relevant zijn voor de baan waarop je solliciteert (of zelfs twijfels bij de personeelsfunctionaris kunnen wekken), laat je weg. Als je een cursus romanschrijven aan de Schrijversvakschool in Amsterdam hebt gevolgd, is dat irrelevant als je solliciteert als actuaris bij een verzekeringsbedrijf (ze zouden zelfs kunnen denken dat je dat werk ten diepste nogal saai vindt). Maar solliciteer je als coach bij een psychologisch trainingscentrum, dan is het geen gek idee het er wél bij te zetten.

1553 1567 1577

Loop nog eens goed na welke trainingen en interne bedrijfsopleidingen je sinds je studie allemaal gevolgd hebt. Goede kans dat er wat bij zit dat behoorlijk relevant kan zijn voor de functie waarop je solliciteert.

1589 1601 1613 1621

Zet er bij (lange) opleidingen ook bij dat je daadwerkelijk bent afgestudeerd. Heb je een opleiding voortijdig afgebroken, bedenk dan een goede reden. ‘Te moeilijk’ is geen goede reden. ‘Ik kreeg een geweldige baan aangeboden die ik niet kon weigeren’ klinkt al veel beter.

1622

Nevenactiviteiten

1635 1644 1652 1665

Nevenactiviteiten zijn niet alleen van belang als je net van de hogeschool of universiteit komt. Alle activiteiten die aantonen dat jij leidinggevende capaciteiten hebt, kunt organiseren of doorzettingsvermogen hebt, zijn (meestal) relevant voor de functie en het dus waard om vermeld te worden.

1679 1696 1705 1716 1730 1732

Denk (bijvoorbeeld met een familielid of iemand die je lang kent) goed na wat jij in dit opzicht in je leven gedaan hebt. Vaak is het meer dan je denkt. Een paar willekeurige voorbeelden: je was jeugdleider van de plaatselijke schaakvereniging, je organiseert jaarlijks de buurtbarbecue in het park, in je studententijd ben je een tijdje in de race geweest voor een plekje in een Olympisch roeiteam.

1742 1750 1760 1775 1787 1801 1809

Ook relevante vaardigheden (ervan uitgaande dat je niet voor een vaardigheden-cv hebt gekozen) kun je apart vermelden. De softwarepakketten die je goed in de vingers hebt, het vrachtwagenrijbewijs, de talen die je bijna vloeiend spreekt. Let wel: doe dit alleen als het relevant is voor de functie en als je die talenkennis daadwerkelijk hebt. Selecteurs worden een beetje moe van de obligate lijstjes met talen die mensen actief of passief matig, redelijk of goed menen te beheersen.

1822 1836

Met hobby’s is het nog meer uitkijken. In uitzonderlijke gevallen kun je ze noemen (en alleen als je er minstens zes uur per week mee bezig bent).



14

1847 1852

Sporten kun je meestal zelfs beter niet noemen; werkgevers zullen vooral bang zijn voor eventuele blessures.

1856

Lay-out van het cv

1870 1882 1893 1907 1920 1927

Een cv beslaat maximaal twee A4’tjes. Minder mag (al is één A4 voor bijna iedereen proppen geblazen), meer alleen als je een heel lange en bijzondere loopbaan achter de rug hebt. Vergeet niet dat selecteurs tientallen cv’s doorwerken en in één oogopslag willen zien of je wel of niet in aanmerking komt voor een gesprek. Formuleer om die reden dus kort en krachtig; zorg dat de echt belangrijke dingen eruit springen.

1941 1955 1959

Uitgangspunt voor de lay-out is dat die zo overzichtelijk mogelijk is. Dat valt in de praktijk lang niet mee, en staat vaak garant voor veel gepiel. Een paar zaken die kunnen helpen:

1971 1985 1995

1. Bij het opsommen van werkervaring en opleidingen is het handiger om alleen jaartallen te noemen, en de maanden weg te laten. Tenzij je iets maar heel kort gedaan hebt, dan ontkom je er niet aan.

2011 2025 2038 2051 2064 2080 2091 2104 2113

2. Zorg dat alles ook bij de ontvanger netjes onder elkaar staat. Dat is bij een papieren cv evident, maar bij een digitale versie niet. Zeker wanneer je je cv als ‘platte tekst’ (in je mailtje geplakt) opstuurt, moet je dat goed checken (stuur het naar een paar mailadressen van jezelf of vrienden, en informeer of de lay-out bij hen intact blijft). Er zijn overigens goede argumenten voor het versturen van je cv in de vorm van platte tekst: je weet zeker dat de selecteur hem kan lezen. Word-bestanden die je als aanhangsel meestuurt, zijn soms niet te openen omdat de ontvanger met een minder recente versie werkt, of omdat het besmet is met een virus of worm.

2128 2141 2147

3. Stuur je je cv toch in Word, kopieer hem dan naar een nieuw leeg document als je klaar bent. Zo voorkom je dat de selecteur de wijzigingen kan reconstrueren die je hebt aangebracht.

Einde van de tekst



15

Oefentekst 5: stip in het midden

Werk, maar De eerste dag op kantoor – wie herinnert zich hem niet? Onzeker betreed je een griezelige wereld vol rituelen, met een eigen vocabulaire, collega’s en hun (on) hebbelijkheden, managers die je opknopen aan targets, kantoorpolitiek, slechte koffie. Op die wereld ben je slecht voorbereid. Je mag de rest van je leven 38 uren van je week besteden aan werk (tegenover 2,7 uur aan uitgaan en negen uur aan sociale contacten) en je zult je collega’s meer zien dan je partner. Maar zelden krijg je tevoren te horen hoe je dat doet, werken. Hoe je je moet gedragen tegenover je collega’s, hoe je je talent het beste kunt inzetten. En hoe je dat een jaartje of veertig gaat volhouden.

Einde van de tekst



16

Oefentekst 6:kolommen tekst Collega’s en bazen

Kantoorpolitiek

Je ziet ze vaker dan je vrienden of zelfs je partner. En net als je familie heb je ze niet zelf uitgezocht. Maar ze bepalen wel het sterkst van alles of je het wel of niet naar je zin hebt op je werk. Collega's. Je hebt ze nodig en je hebt soms zoveel met ze gemeen (hetzelfde werk, dezelfde studieachtergrond, bepaalde karaktertrekken en interesses) dat ze als vrienden gaan voelen.

Waarom je collega’s veel privézaken moet toevertrouwen

Nou ja, een enkeling. Een beetje. Maar dan ineens levert één je een streek – gaat strijken met jouw idee, laat tussen neus en lippen bij de baas vallen dat een opdracht jou wel heel veel tijd heeft gekost. En dan blijkt collegaschap toch iets anders dan vriendschap. Misschien zijn collega’s een soort buren? Mensen die hun best doen om het prettig met elkaar te hebben omdat dat het samenleven makkelijker maakt en omdat je bij ruzie niet zomaar van elkaar af bent? Hoe verhoud je je tot deze mensen met wie je dag in dag uit in een gebouw zit, met wie je moet samenwerken én concurreren? Hoeveel persoonlijks vertel je hen? Hoe hulpvaardig moet je zijn? Wat als je verliefd op ze wordt (dat wil zeggen, op eentje)? Last but not least zijn er de bazen. Wat kun je van een goede leidinggevende verwachten? Kun je hem of jaar tegenspreken? (Ja.) Is dat verstandig? (Nee.) Wie net begint met werken, denkt dat hij alleen op kantoor is om zijn functie uit te voeren. Vergeet het. Kantoorpolitiek – maar dan wel de gezellige vorm ervan – is weliswaar niet opgenomen in je takenpakket, maar verdient beslist tijd en aandacht. Zonder krijg je niets voor elkaar, en is het ook een stuk minder leuk op het werk.


Op de site van Intermediair peilden we de mening van bezoekers over de relatie met hun collega’s: vertelden ze elkaar veel of zaten ze werk en privé hardnekkig gescheiden te houden? De meerderheid beweerde niet zo scheutig te zijn met persoonlijke verhalen. Dat is eigenlijk vrij dom gedrag van die meerderheid. Social support, zoals de positieve omgang van collega's onder elkaar in de wetenschappelijke literatuur wordt genoemd, brengt namelijk veel goeds voort. De belangrijkste functie van goede sociale relaties op het werk is het ontvangen van steun in moeilijke tijden. Die moeilijke tijden kunnen aanbreken als een project dreigt te mislukken, als je overvallen wordt door liefdesverdriet, of je je voorbij gelopen voelt door je baas. Zijn de contacten vriendschappelijk, dan zullen collega’s je op zo’n moment emotioneel steunen, je werk uit handen nemen of anderzijds bijstaan. Sociale steun blijkt bovendien (of misschien daardoor) een goede buffer tegen stress, burnout en ziekteverzuim. Maar ook als alles koek en ei is heeft social support een positieve uitwerking: werknemers voelen zich gelukkiger. Er is zelfs een onderzoek bekend waaruit blijkt dat de sociale dichtheid (het aantal werknemers in een bepaalde ruimte) bepalend is voor het geluk van de werknemers. Vulden de onderzoekers de ruimte met meer werknemers, dan groeide ook het werknemersgeluk! (En vice versa.) Verklaring: de mogelijkheid tot contact nam toe en natuurlijk ook de kans dat er iemand tussen zat met wie het klikte. Einde van de tekst


17

Oefentekst 7: metronoom oefening II Noot: realiseer je dat tijdens deze oefening je tekstbegrip heel erg laag is. Dit hoort bij het leerproces, het doel van deze oefening is puur het trainen van de oogspieren.

Word een satisficer Een bekende psychologische theorie verdeelt de mensheid onder in maximizers en satisficers (een combinatie van to satisfy en to suffice). De eersten zijn perfectionisten en willen in alles het onderste uit de kan halen. Zij zullen bijvoorbeeld zelden tot een aankoop overgaan als ze niet alle beschikbare modellen en prijzen hebben vergeleken. De tweede soort denkt al snel: goed is goed genoeg. Veel mensen verwarren dat met luiheid, maar zoals hoogleraar management Eric Abrahamson betoogt in zijn boek De wet van de stimulerende wanorde, is deze strategie vaak de slimste. Perfectionisme duidt in veel gevallen op een irrationele angst om fouten te maken. Een blunder in het begin van je carrière kan er de oorzaak van zijn dat je een neurotisch patroon ontwikkelt: bijvoorbeeld dat je al je afspraken driedubbel gaat vastleggen om vergissingen te voorkomen, of om ‘bewijsmateriaal’ te hebben voor later. Satisficers weten, bewust of onbewust, dat de moeite van het organiseren veelal niet opweegt tegen het resultaat. Ze vertrouwen meer op hun intuïtie. Die biedt vooral bij grote beslissingen een beter kompas dan eindeloos wikken en wegen, zoals onderzoek van psycholoog Ap Dijksterhuis aantoont (Het slimme onbewuste, 2007). Het eerder beschreven pseudo-ondernemerschap van werknemers werkt perfectionisme in de hand. Wie zelf verantwoordelijk is voor een doel, wil niet afhankelijk zijn van de grillen van een collega, die immers een ander doel kan nastreven. We willen de regie volledig in handen hebben, waardoor we te weinig over durven te laten aan anderen en ons met de kleinste details bemoeien. Maximizers krijgen het steeds moeilijker. Het internet heeft een overdaad aan informatie binnen handbereik gebracht en reikt ons dagelijks, als consument maar ook als werknemer, een oneindig aantal keuzes aan. Het heeft er tevens voor gezorgd dat de wereld nooit meer helemaal stilstaat: ook ’s nachts en in het weekend zijn online alle informatiebronnen toegankelijk. De kunst van het kiezen - en daarmee van het loslaten - zal steeds belangrijker worden als sociale vaardigheid. Satisficers zijn daar veel beter in dan maximizers. Het is moeilijk te zeggen hoe je een satisficer kunt worden. Vaak zie je maximizers veranderen als ze kinderen krijgen (gesteld dat ze ook voor hen zorgen en dat niet aan hun partner overlaten). Je kind heeft altijd prioriteit en dus zul je gedwongen zijn andere taken uit te stellen, efficiënter te gaan werken of flexibeler te worden. De werkdruk loopt zo hoog op dat je wel zaken moet loslaten. En bovendien gaat er niets boven een baby in je armen, als het erom gaat het belang te relativeren van nóg een vergadering over de kwartaalcijfers. Als je geen kinderen hebt, raden we aan een satisficer te worden in kleine stapjes. Probeer eens één keer een vergadering niet gedetailleerd voor te bereiden, maar te vertrouwen op je improvisatietalent. Bedenk dat succesvolle topmanagers juist dingen los durven te laten. En dat ontspannen zijn veel beter werkt dan controledrift: met een leeg hoofd heb je veel meer ruimte om te luisteren en alert te reageren dan met een hoofd vol details.

Werkboek bij de cursus Speed Reading


18

Stop! Als je dreigt te bezwijken onder de werkdruk is het zaak actie te ondernemen. Het is niet verstandig direct naar het management te stappen met een formele verwijzing naar je contract. Werkdruk is subjectief. De een doet in twee dagen waar een ander een week voor nodig heeft. En de een kan nu eenmaal een veel hoger niveau van stress aan dan de ander. Hoe kun je tijdig een signaal geven dat het werk je te veel is? Stap 1: pols je collega’s Maak je werkdruk eerst bespreekbaar met één of twee collega’s die dichtbij je staan en die je vertrouwt. Als zij hetzelfde ervaren als jij kun je de kring uitbreiden. In een gezamenlijk werkoverleg sta je dan sterker als je de werkdruk ter sprake brengt. Een functioneringsgesprek met je leidinggevende kan altijd nog (zie stap 5), maar pas op: wat je collega’s je in vertrouwen vertellen, is niet hetzelfde als wat ze hun leidinggevende vertellen. Daar spelen ze misschien mooi weer, zodat je alsnog zwak staat met je klacht. Herkennen je collega’s niets in jouw ervaring, ga dan naar stap twee. Stap 2: analyseer je werkdruk Vraag je af waarom jij meer druk ervaart dan anderen. Misschien werk je op sommige punten niet efficiënt. Slimmer omgaan met je inkomende mails kan soms al een heel verschil maken. Maar de oorzaak kan ook veel dieper liggen. Faalangst kan leiden tot overdreven perfectionisme. Door onzekerheid over je eigen kwaliteiten heb je misschien te veel drang om je te bewijzen en zeg je te vaak ja tegen klussen.

Stap 3: doe een cursus timemanagement Een cursus timemanagement kan een eerste stap zijn. Verwacht daar niet te veel van. Tijdens zo’n cursus hoor je dingen die een kind ook kan bedenken. Anderzijds: je neemt even de tijd om echt na te denken over hoe je met je tijd omgaat (wanneer doe je dat anders) en je hoort van andere deelnemers soms briljante tips. Een goed gesprek met een oudere, meer ervaren collega die ontspannen in het leven staat kan ook veel nieuwe inzichten geven. Vraag naar zijn spreekwoordelijke seven habits. Een loopbaancoach of psychotherapeut kan je helpen bij het onderkennen van dieperliggende problemen als faalangst of onzekerheid.

Stap 4: praat met je leidinggevende Een gesprek met je leidinggevende kan een goed idee zijn, maar pas nadat je de eerste stappen doorlopen hebt. Zorg dat je beslagen ten ijs komt en weet of je klacht alleen voor jou geldt of voor de hele afdeling. Alleen maar vertellen dat je het te druk hebt leidt nergens toe. Einde van de tekst

Mocht je klaar zijn, maar de oefening loopt nog door dan kun je deze tekst nog een keer lezen.



19

Oefentekst 8: block reading Voor jezelf beginnen Veel mensen denken er wel eens over na om voor zichzelf te beginnen. Dat kan zijn omdat ze een goed idee hebben, omdat ze liever eigen baas zijn, omdat ze rijk willen worden, of omdat ze net hun baan kwijt zijn. Sinds de jaren zeventig, toen ondernemen bij veel mensen verdacht was, is de overheid steeds vriendelijker voor ondernemers, omdat het midden- en kleinbedrijf als de drijvende kracht achter vernieuwing in de economie wordt gezien. Bijna elk jaar worden er nieuwe (vooral fiscale) maatregelen ingevoerd die mensen moeten verleiden een eigen zaak op te zetten. Met succes, want het aantal zzp’ers nam tussen 1996 en 2008 volgens het CBS toe van 400.000 tot 640.000. Het totale aantal zelfstandigen, dus inclusief de ondernemers met personeel, komt uit op zo’n 980.000. Op zich is ondernemen helemaal niet moeilijk. Veel hoogopgeleiden beginnen als zzp’er (zelfstandige zonder personeel) of freelancer – beide begrippen zijn uitwisselbaar – nadat ze in dienst van een bedrijf een paar jaar ervaring hebben opgedaan als bijvoorbeeld it’er, accountant of jurist. De meeste ondernemers hebben helemaal geen uniek product of unieke dienst, zijn niet briljant of heel anders dan anderen, maar doen min of meer hetzelfde als wat ze voorheen in loondienst deden. Onder welke voorwaarden dat een succes kan worden, lees je in deze tekst.

Karakter Sommige mensen lijkt het ondernemen in het bloed te zitten. Het zijn de types die al op school handeltjes dreven, die vaak ook vroegtijdig van school af gingen en die er niet over piekerden te gaan studeren. Maar zij werden wel succesvol en rijk. Er zijn inderdaad karaktereigenschappen die je meer of minder geschikt maken voor het ondernemerschap. Zo moet je bestand zijn tegen onzekerheid, zowel mentale als financiële. Als een grote klant maandagmorgen om negen uur meldt dat hij niet langer met jou wil samenwerken, is dat niet alleen een klap voor je zelfvertrouwen, maar ook voor je portemonnee. Natuurlijk is het goed te weten waarom die klant geen zaken meer met jou wil doen. Misschien had hij geen keus, vanwege bezuinigingen of om andere redenen waar jij niets aan kunt doen. Als hij jou te duur vindt of andere klachten heeft, is het goed te weten welke die zijn, maar het heeft dan geen zin eindeloos te gaan analyseren waarom het mis ging. Je moet verder, anders verlam je jezelf. Je hebt als ondernemer dan ook doorzettingsvermogen nodig. En discipline. Afspraak is afspraak en voor jou tien anderen. Een andere karaktertrek die het leven als ondernemer makkelijker maakt is dat je het leuk vindt om met andere mensen om te gaan. Een introverte tobber zal als ondernemer minder makkelijk klanten werven dan een extraverte veelprater die het leuk vindt om met mensen om te gaan. Zo’n laatste type zal bovendien eerder zelfvertrouwen uitstralen, en dat is belangrijk voor het welslagen van je onderneming.



20

Tenslotte is een flinke dosis al dan niet onderbouwd optimisme handig als je voor jezelf werkt. Denken werknemers van grote bedrijven vaak in termen van bedreigingen, zoals concurrenten, innovaties die de status quo bedreigen en de vrees voor nieuwe overheidsmaatregelen, ondernemers zien, het is een vreselijke cliché, vooral kansen. Zij zijn, als het goed is, flexibeler en creatiever. Zij weten beter om te gaan met snel veranderende omstandigheden, nieuwe regels en nieuwe media. Grote bedrijven hebben vaak nog steeds geen idee wat ze met internet aan moeten. Kleine bedrijfjes domineren daarom het web. Ook op het gebied van nieuwe concurrentieregels en andere maatregelen die de heersende orde verstoren staan de kleine ondernemers als eersten klaar om daarvan te profiteren.

Goede redenen om voor jezelf te beginnen Briljant idee Zie je een gat in de markt waar je in je huidige baan niets mee kunt, bijvoorbeeld omdat jouw werkgever in een heel andere branche zit? Of omdat je geen zin hebt de hele ambtelijke molen van je bedrijf door te gaan? (Waarbij je ook nog het risico loopt dat anderen met jouw idee aan de haal gaan, of er in elk geval hun stempel op proberen te drukken?) Een andere reden om een idee voor jezelf te houden: als je voorziet dat je werkgever niet alleen over jouw idee gaat lopen opscheppen alsof het van hemzelf is, maar dat hij er dan ook nog eens het meeste aan gaat verdienen.

Vrijheid Veel mensen houden van regelmaat: van de vergadering op maandagmorgen, van de lunch om twaalf uur stipt en van vaste werktijden. Maar vele anderen is dat juist een gruwel. Zij dromen van ‘nooit meer vergaderen’ en bepalen hun tempo liever zelf. Voordeel is ook dat je kunt werken wanneer je wilt. ’s Nachts bijvoorbeeld. En dan ’s morgens uitslapen. Je hebt geen last van irritante collega’s met wie je jaar in, jaar uit lief en leed moet delen. Je hoeft je als ondernemer van niets en niemand iets aan te trekken – zelfs klanten kun je laten vallen als je daar zin in hebt. Deze vrijheid heeft een keerzijde: het werk houdt nooit op. Kun je daarmee omgaan? Kun je na een dag hard werken de knop omzetten en naar de film of uit eten gaan? En gun je jezelf regelmatig een vakantie? Het is belangrijk om eventuele andere gezinsleden te betrekken bij jouw keuze voor het ondernemerschap. Ze hoeven er niet honderd procent achter te staan, maar ze moeten wel kunnen leven met het feit dat je waarschijnlijk onregelmatiger werktijden hebt dan toen je nog in loondienst was. En dat je de zondagmiddag soms aan de administratie zult besteden, en dus niet aan een strandwandeling.

Einde van de tekst



21

Oefentekst 9: metronoom oefening III Noot: realiseer je dat tijdens deze oefening je tekstbegrip heel erg laag is. Dit hoort bij het leerproces, het doel van deze oefening is puur het trainen van de oogspieren.

De permanente midlifecrisis Er is nogal wat literatuur te vinden over het dertigersdilemma. Als dertiger bevind je je op een punt in je leven waarop alles bij elkaar komt: je begint vaak aan je eerste langdurige relatie, koopt je eerste huis, je krijgt kinderen, begint aan je eerste leidinggevende functie. Kortom, allerlei ingrijpende keuzes, die bepalend zijn voor de rest van je leven, dringen zich op. En als dertigers in één ding niet goed zijn, althans volgens auteur Nienke Wijnants van Het dertigersdilemma, is het wel kiezen. Dat komt op de eerste plaats omdat er zoveel te kiezen is. Vroeger ging je als vanzelfsprekend ergens tussen je twintigste en dertigste trouwen en stichtte je een gezin. Je volgde een studie in het voetspoor van je ouders, of je ging voor het hoogst haalbare volgens het studieadvies dat je kreeg. Je koos een opleiding in de buurt van je ouderlijk huis. Je volgde het pad dat min of meer door anderen was uitgestippeld. Tegenwoordig leven we in een meritocratie: wat je kunt bereiken, wordt alleen begrensd door je eigen capaciteiten, niet door je afkomst. Alles lijkt maakbaar. Vrijwel iedereen kan gaan studeren, en kan daarbij kiezen tussen een schier oneindig aantal studievarianten, van culturele studies tot milieu- en natuurwetenschappen. Je kunt trouwen of gaan samenwonen, met een man of een vrouw, of heel lang single blijven. Eén of twee of vier kinderen nemen of geen. Een toenemend aantal keuzemogelijkheden betekent ook een toenemende kans op verkeerde keuzes. En je kunt je niet meer verschuilen: in een meritocratie kun je doen wat je wilt, maar als je verkeerd kiest is dat je eigen schuld. Tegelijk worden we in de media overvoerd met voorbeelden van geslaagde mensen. Perfectie lijkt haalbaar als we maar de juiste keuzes maken. De maakbaarheidsgedachte is doorgedrongen tot alle terreinen van het leven. Recruiters beloven de perfecte baan, datingsites leiden tot de ideale partner, makelaars zoeken jouw ideale huis, sportscholen en desnoods cosmetisch chirurgen brengen het ideale lichaam binnen bereik, en die ene school zorgt ervoor dat je kind op het gymnasium komt. Dat maakt de druk om goed te kiezen steeds groter. En het is die druk die verlamt. Want het moge duidelijk zijn dat perfectie op elk gebied niet haalbaar is zonder een aanslag te doen op onze gezondheid. We zullen dus keuzes moeten maken, maar dan echte keuzes. Dertigers staan hierin niet alleen. Volgens Margaret King en Jamie O’Boyle, twee Amerikaanse cultuuronderzoekers, is het een misvatting dat de traditionele midlife crisis verschoven zou zijn van vijftigjarige naar dertigjarige leeftijd: de identiteitscrisis is iets van alle leeftijden. Gemiddeld beleeft ieder mens er één om de vijf à zeven jaar. Zo’n crisis draait altijd om een evaluatie van de keuzes die we gemaakt hebben en om een weging van de nieuwe keuzes waar we voor staan. Het resultaat is een scheiding of een huwelijk, een nieuwe baan of een sabbatical, een nieuw huis of een ingrijpende verbouwing, en soms een totale make-over.



22

Echt kiezen loont Onze reactie op die overvloed aan keuzes is besluiteloosheid. We willen ons niet vastleggen, we willen alles. Als we al een keuze maken is het er één waar we, liefst morgen, weer uit kunnen stappen. Eén op de drie huwelijken eindigt in een echtscheiding. In de grote steden gaat zelfs de helft van de getrouwde stellen uit elkaar en van de samenwoners nog veel meer. Op de arbeidsmarkt is het met onze trouw al niet veel beter gesteld. Gemiddeld werken we zeven jaar voor dezelfde baas en jongere werknemers nog een stuk korter, een decennium geleden was dat nog negen jaar. Van dat job- en partnerhoppen worden we allerminst gelukkig. Lang werd gedacht dat vaak overstappen van baan beter voor je carrière en dus voor je inkomen zou zijn. Onderzoek van Silvia Fuller, sociologe van de University of British Columbia, toont aan dat jobhoppers financieel uiteindelijk slechter af zijn. Voor degenen die scheiden geldt hetzelfde. We denken ons geluk te verbeteren door voor een ander te kiezen, maar Amerikaans onderzoek (National Survey of Family and Households) blijkt het tegenovergestelde: ongelukkig getrouwde stellen die bij elkaar bleven waren vijf jaar nadien niet ongelukkiger dan degenen die waren gescheiden. Socioloog Jaap Dronkers, die veel onderzoek deed naar de gevolgen van echtscheiding, verklaart dat als volgt: ‘Meestal blijkt dat [de gescheiden partners] in een volgende relatie ook weer aanlopen tegen botsende karakters. Van jezelf kun je nu eenmaal niet scheiden.’ Dat is nog afgezien van de financiële achteruitgang die beide partners na een scheiding ondervinden. Het life-deel van work-life De retoriek over ambitie en passie in je werk ten spijt, kiest een meerderheid ervoor om niet voltijds te werken. Niet verrassend is dat vrouwen daarbij veel minder uren maken dan mannen. Dit zijn de cijfers. Driekwart van de werkende vrouwen heeft een deeltijdbaan, van minder dan 35 uur. Bij de mannen is dat heel anders. Viervijfde van hen heeft een baan, en daarvan werkt 85 procent voltijds (bron: CBS en Emancipatiemonitor). Per saldo heeft dus slechts de helft van de Nederlandse beroepsbevolking een voltijd baan. Het lijkt dus nogal mee te vallen met die overbelasting van Nederlandse werknemers. Maar dat hangt er maar vanaf aan welke kant je staat. ‘Een van de paradoxen van de Nederlandse arbeidsmarkt is dat een deel van de beroepsbevolking systematisch overwerkt en voortdurend onder hoge werkdruk werkt en een ander deel van de beroepsbevolking permanent zonder werk zit’, schrijft hoogleraar arbeidseconomie Lei Delsen in zijn boek Exit poldermodel?. Uit vrije keuze, kunnen we daaraan toevoegen. Want hoewel een groot deel van de voornamelijk vrouwen die in deeltijd werken jonge kinderen heeft, heeft ook tweederde van de vrouwen zonder kinderen een kleine deeltijdbaan. En het liefst zouden we nog minder willen werken, blijkt uit de Nationale Enquête Arbeidsmarktonderzoek van TNO. We werken hier in Nederland voornamelijk om te leven, zou je daaruit kunnen concluderen, en daar is eigenlijk niets mis mee. Blijkbaar kunnen we het ons veroorloven.

Einde van de tekst Mocht je klaar zijn, maar de oefening loopt nog door dan kan je deze zelfde tekst nog een keer lezen.



23

Oefentekst 10: tussenmeting bij module 2

1

Uitblinken

14 24 35 46 57

Van Nederland wordt vaak meesmuilend gezegd dat je er niet met je kop boven het maaiveld mag uitsteken. Die gelijkheidsnorm staat onder druk. Steeds meer mensen zien onze zesjescultuur als een probleem. De media besteden veel aandacht aan uitblinkers in sport, muziek en wetenschap, en het bedrijfsleven is zelfs verwikkeld in een heuse war for talent.

71 87 103 106

Uitblinken mag, uitblinken is ook leuk: het is plezierig je vak steeds beter in de vingers te krijgen en gewaardeerd te worden om wat je kunt. Hoe kun je er nou zelf voor zorgen dat je zo goed mogelijk wordt in wat je doet? Hoe word je een uitblinker?

111

Uitblinkers worden gemaakt, niet geboren

123 130 142 151 160

Een pionier in het talentonderzoek was Benjamin Bloom, die in 1985 een boek publiceerde over de gemeenschappelijke achtergrond van 120 uitblinkers op allerlei gebieden. Het bleek dat ze in hun jeugd allemaal intensief hadden geoefend, dat ze toegewijde docenten hadden gehad, en ouders die hen jarenlang enthousiast hadden ondersteund.

170 181 192 200 211 223 237 245 255

Niemand wordt als uitblinker geboren: uitblinkers worden gemaakt. Dat is tenminste de stellige overtuiging van Malcolm Gladwell, auteur van het boek Outliers (Uitblinkers). Natuurlijk, talent en doorzettingsvermogen zijn noodzakelijke voorwaarden voor succes. Maar van doorslaggevend belang zijn toevals- en omgevingsfactoren, de kansen die mensen in de schoot geworpen krijgen of die hun juist onthouden worden. Bij mensen van het kaliber Mozart en Bill Gates zijn we geneigd alleen oog te hebben voor hun uitzonderlijke kwaliteiten, hun unieke persoonlijkheden. Gladwell vraagt juist aandacht voor de omgevingsfactoren waarin die tot bloei konden komen.

271 288 304 316 318

Het maakt nogal wat uit of je ouders denken dat je vanzelf wel een keer groot wordt, of dat ze er alles aan doen om jou op weg te helpen. Of ze je stimuleren je talenten te ontwikkelen. Of je van ze kunt afkijken hoe je je in de wereld moet bewegen. Hoe je op een charmante manier dingen voor elkaar kunt krijgen.

329 338 348 358 366 370

Die praktische of sociale intelligentie is van doorslaggevend belang, bleek uit een langjarig onderzoek van Lewis Terman, die bijna vijftienhonderd hoogbegaafde kleuters uit Californië volgde tot in hun volwassenheid. Niet hun talent, maar hun afkomst bepaalde of hun leven maatschappelijk succesvol verliep. De ‘geslaagde hoogbegaafden’ kwamen voornamelijk uit de hogere en middenklasse.

384 395 405 414 418

Ook toeval speelt een grote rol: krijg je de kans om ruimschoots te oefenen, liefst als pionier zodat je een beslissende voorsprong kunt nemen? De softwaregiganten Bill Gates en Bill Joy hebben bijvoorbeeld allebei als adolescent eindeloos kunnen experimenteren met programmeren, in een tijd waarin computers zeldzaam waren.



24

421

Kenmerken van uitblinkers

434 443 458 469 573

Uitblinken is dus een optelsom van talent en aanleg, de manier waarop dat talent vervolgens gestimuleerd of juist afgeremd wordt, en doorzettingsvermogen: de wil en de wens om hard te werken en gericht te oefenen. En dan nog is de uitkomst onvoorspelbaar, want daarin speelt ook de persoonlijkheid een grote rol.

484 495 502 513 520

De psychologen Vittorio Busato en Frenk van Harreveld spraken voor hun boek Het geheim van de uitblinker met achttien Nederlandse uitblinkers en destilleerden daaruit veertien overkoepelende kenmerken, headhunter Ralf Knegtmans noemt er negen in zijn boek Toptalent, eveneens gebaseerd op interviews met maatschappelijk succesvolle talenten. Uitblinkers zijn:

532 545 557 572 583 585

Bevlogen. Uitblinkers werken hard, maar dat voelt voor hen niet altijd als ‘werken’, ze kunnen volledig opgaan in wat ze doen, maar er op gezette tijden ook weer afstand van nemen (eventueel door zich even monomaan op iets anders te richten). Ze werken niet als een kip zonder kop maar zijn juist gefocust, en ze stellen zichzelf ambitieuze doelen, maar geen doelen die onhaalbaar zijn.

597 600

Intelligent. Ze kunnen zich snel iets nieuws eigen maken en hebben een sterk analytisch vermogen.

609 619

Creatief. Ze komen met onverwachte, vernieuwende oplossingen omdat ze ‘dwars’ durven denken, en omdat ze nieuwsgierig en open zijn.

631 640

Zelfbewust en authentiek. Ze staan open voor wat ze van anderen kunnen leren, maar houden daarbij hun eigen doel voor ogen.

652 665 672

Hun eigen scherpste criticus. Een uitblinker is niet zozeer in competitie met anderen, als met zichzelf. Hij wil zichzelf steeds weer verbeteren en weet zelf het best wat zijn zwakke punten zijn.

675

Afkijken van uitblinkers

686 688

Wat kunnen we hieruit afleiden voor potentiële uitblinkers in de kantoortuin? Vier tips:

701 715 725 737 751 763 765

Laat je niet te zeer leiden door andermans normen. Volledig opgaan in je werk leidt vaak tot protest van familie en vrienden, omdat er weinig tijd voor hen overschiet. Ze verpakken hun onvrede in bezorgdheid over jouw welbevinden: ‘Werk je niet te hard?’ Bezorgdheid die ook nog wel oprecht gemeend kan zijn. Probeer hierin toch je eigen weg te volgen. Voel jij je gelukkig bij een zestigurige werkweek, laat je dan niet aanpraten dat dat ongezond is.

781 795 796

Doe iets wat je leuk vindt, waar je goed in bent. Alleen dán kun je het volhouden om die zestig uur te draaien en door te gaan wanneer het moeilijk wordt.

809 821 835 849

Als er een grote stimulans uitgaat van een toegewijde docent, dan ook van een inspirerende leidinggevende. Het helpt wanneer je een baas hebt die in de eerste plaats uitgaat van je sterke kanten (en niet van je zwakke punten), die laat merken dat hij in je gelooft en je stimuleert nieuwe dingen te



25

861 873 887 898 908 918 923

proberen, opdrachten die net buiten je comfort zone liggen. Dat is extra belangrijk als je uit faalangst niet zo makkelijk uit die gerieflijke ‘zitkuil’ tevoorschijn komt. Ben je niet gezegend met zo’n baas, probeer je dan op te trekken aan een getalenteerde collega of vakgenoot. Dit kun je vergelijken met de meester-gezelrelatie zoals die bijvoorbeeld in de geneeskunde nog bestaat. (Een andere vorm is de inverse meester-gezelrelatie, waarin de oudere van de jongere leert.)

938 955 957

Neem de tijd jezelf dingen eigen te maken, maar houd in de gaten wanneer je al te zeer op routine gaat varen. Leg de lat een stukje hoger als je niet echt meer bijleert.

961

De 10.000 uren-regel

971 985 995 1013 1026 1034

Wie ongelooflijk goed wil worden, moet uren draaien. Minstens tienduizend uren, om precies te zijn, en dan niet zomaar meer van hetzelfde doen, maar juist gericht oefenen op zwakke punten. Dit wordt deliberate practice genoemd en dat hou je niet acht uur op een dag vol: twee, drie uur per dag is ongeveer het maximum. Dat betekent dat het ruim tien jaar kost om een expert te worden in welke discipline dan ook.

1046 1058 1069 1081 1090 1098

De stelregel van de tienduizend uur komt uit onderzoek van Anders Ericsson, hoogleraar psychologie aan de Florida State University en een grote naam op het gebied van talentonderzoek. In 1993 publiceerde hij een onderzoek naar violisten aan het conservatorium van Berlijn. Hij had een indeling gemaakt in drie groepen: uitblinkers (potentiële solisten), ‘gewoon’ goede violisten en redelijk goede violisten (zeg maar de latere muziekleraren).

1111 1121 1131

Op de vraag hoeveel uur ze in totaal gestudeerd hadden, bleek dat de uitblinkers op hun twintigste tienduizend uur hadden gestudeerd, de goede violisten achtduizend uur en de muziekleraren iets meer dan vierduizend.

1140

In deze zin is talent dus wel degelijk voorspelbaar.

1145

10.000 uur in de kantoortuin

1160 1171

Dat je lang en hard moet oefenen om te excelleren als musicus of sporter kan iedereen bedenken. Maar is het concept ook van toepassing op kenniswerk?

1185 1193

In The Making of an Expert doet Anders Ericsson een paar suggesties hoe je je vaardigheden kunt vergroten door gericht te oefenen.

1202 1212 1225 1236 1246 1252

MBA-studenten kunnen zichzelf bijvoorbeeld oefenen in het nemen van beslissingen door zoveel mogelijk cases uit het bedrijfsleven te beoordelen, waarvan al bekend is welke beslissing er destijds door de ceo in kwestie genomen is en hoe die beslissing heeft uitgepakt. Vergelijkbaar is de beoordeling van oude röntgenfoto’s door artsen-in-opleiding: ook hiervan is al bekend wat de juiste diagnose was.

1264 1279 1291 1303

Meer in het algemeen: bedenk hoe je zelf zou beslissen, reageren of handelen en ga dan na hoe een expert op jouw terrein het aanpakt of heeft aangepakt. Doet er zich op je werk een gelegenheid voor waarbij een talentvolle spreker een speech gaat afsteken, bedenk dan van tevoren hoe je



26

1316 1329

het zelf zou doen – schrijf je eigen speech. Naderhand vergelijk je dan je eigen aanpak met de zijne en analyseer je waarom de zijne beter is.

1342 1352 1366 1377 1388 1396

Doorzetten is het toverwoord, laat het niet bij één poging. Ericsson haalt een uitspraak aan van de Russische auteur Leo Tolstoi. Regelmatig maakten mensen tegen hem de opmerking dat ze niet wisten of ze een roman zouden kunnen schrijven, omdat ze dat nog nooit geprobeerd hadden – alsof één enkele poging voldoende zou zijn om te ontdekken of ze dezelfde capaciteiten hadden als de schepper van Anna Karenina.

1408 1417 1418

Zelfs iets ongrijpbaars als charisma is te vergroten door gewoon te oefenen: managers die acteerlessen nemen, vergroten daarmee hun charme en overtuigingskracht.

1423

Excelleren: working hard én working smart

1432 1443 1452 1454

De Duitse arbeidspsychologen Sabine Sonnentag en Barbara Kleine deden een interessante studie naar het effect van deliberate practice onder honderd verzekeringsagenten – een poging tot vertaling van de 10.000 uren-regel naar kenniswerk.

1468 1480 1491 1502 1517 1526 1538 1539

Uit eerder onderzoek was al gebleken dat wie uit is op verbetering van zijn kwaliteiten en zich daar constant van bewust is, een aantal streepjes voor heeft. Hij past namelijk succesvollere methodes toe, doet zijn werk met aandacht en inzet, toont doorzettingsvermogen, weet beter weet wat hij moet doen om iets nieuws onder de knie te krijgen, en heeft sneller in de gaten wanneer zich een leermogelijkheid voordoet. Ook zal hij routinetaken efficiënter uitvoeren, waardoor er weer ruimte vrij komt om iets nieuws te proberen.

1548 1560 1572 1585 1596 1609 1622 1634 1645 1656 1667 1679

De onderzoekers concludeerden dat deliberate practice uit het verleden geen invloed had op het huidige prestatieniveau. Dat kan zijn ófwel omdat de inhoud van het werk van een verzekeringsagent steeds verandert: om up to date te blijven moet hij zich blijven ontwikkelen, heeft hij minder aan kennis uit het verleden (bijvoorbeeld als procedures verouderd zijn). Dat is anders dan voor een pianist, die nog steeds profijt heeft van de etudes en toonladders die hij als kind gespeeld heeft. Het kan ook zijn dat deliberate practice voor een kenniswerker minder grijpbaar is dan voor een pianist, en dat hij zich daardoor moeilijker kan herinneren, en moeilijker kan benoemen welke dingen hij heeft gedaan met het vooropgezette doel zichzelf te verbeteren. De pianist kan zich waarschijnlijk veel beter herinneren wat hij ervoor heeft moeten doen om zijn vak in de vingers te krijgen.

1690 1701 1716 1731 1744 1756 1765

Hoe ligt nu het verband tussen excelleren en deliberate practice bij kenniswerkers? De onderzoekers doen twee suggesties: het kan zijn dat het doel (‘ik wil heel goed worden’) helpt om een bepaalde taak goed af te ronden en door te zetten wanneer het lastig wordt. Het kan ook zijn dat degenen die goed zijn in wat ze doen meer tijd overhouden voor deliberate practice, en daardoor extra goed worden. Daaruit zou je opnieuw kunnen afleiden dat het vooral verstandig is werk te doen dat je ligt.

1777 1788 1799 1800

De auteurs concluderen: zowel working hard als working smart kan tot een excellente prestatie leiden. Als working hard niks extra’s meer oplevert, kan working smart je niveau nog wat opvijzelen. Oefening baart kunst, vooral wanneer je oefent met het expliciete doel om kunst te baren.



27

1803

Verklein je repertoire

1816 1823 1834 1843 1854 1869 1885 1894

Excelleren kun je ook door je te specialiseren, is het advies van Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven. ‘Besluit je repertoire te verkleinen: voortaan doe ik alleen nog maar strategieadvisering, echtscheidingsrecht of galblazen. Door je terug te trekken op je core business, kun je volledig bijblijven. Op appreciatieniveau houd je dan ook nog bij wat er in één of twee nabijgelegen vakgebieden aan de hand is. Dat is geen zwaktebod. Je zorgt ervoor dat je expert blijft op jouw terrein, in plaats van a man of all seasons.’

1903 1915 1928 1945 1957 1962

In sommige organisaties wordt iedereen geacht hetzelfde carrièrepad te volgen: van junior naar senior naar manager en verder. Is het management niks voor jou, dan kan superspecialisatie een manier zijn om toch te blijven groeien in je vak (en ook in je salaris). Durf te zeggen: hier ben ik écht heel goed in. Dwing af dat jij de bijbehorende klussen krijgt doordat iedereen automatisch aan jou moet denken.

1969

Mijn talenten komen niet voor het voetlicht

1981 1995 2007 2015 2020

Heb je last van kantoorpolitieke spelletjes en rattengedrag, voel je je niet gewaardeerd om je kwaliteiten, denk je dat je de kans niet krijgt om je talenten te laten zien: zoek een coach of volg een cursus ‘persoonlijke effectiviteit’, verbeter je sociaal-communicatieve vaardigheden, maar doe één ding niet: word geen slachtoffer.

2032 2043 2054 2069 2083 2094

Als je gehinderd wordt door perfectionisme en faalangst kun je veel baat hebben bij technieken uit de Rationeel Emotieve Therapie (RET) die veel gebruikt wordt in cognitieve gedragstherapie. (Een bekende techniek is je af te vragen of een bepaalde gedachte waar is en of die constructief is, of die gedachte je helpt en ondersteunt. En zo nee, welke gedachte je er dan voor in de plaats kunt zetten die zowel waar als constructief is.)

2099

Uitblinken en de baas worden?

2110 2121 2131 2144 2155 2168 2181 2193 2206 2217 2225 2240 2254 2267 2283 2297

Het zijn vaak de beste professionals die gepolst worden voor een managementfunctie. Of dat een wijs idee is, daarover lopen de meningen uiteen. Casper Hoorn, leiderschapstrainer bij Schouten & Nelissen, wijst erop dat een uitblinker die manager wordt het nodige zal moet afleren: ‘Als het geselecteerde renpaard met oogkleppen op word je de verzorger van de andere renpaarden. In plaats van zelf te schitteren, moet je het leuk vinden anderen te laten schitteren.’ Daar staat tegenover dat iemand die goed is in zijn vak, in elk geval gezag heeft bij zijn medewerkers. Professionals vinden het namelijk belangrijk dat hun manager kennis van zaken heeft, dat ze zich inhoudelijk aan hem kunnen optrekken. Bovendien moet je je vak goed beheersen om een helicopterview in te kunnen nemen. Uitblinker of niet, op een bepaald punt in je carrière sta je voor de keus: verdiep ik me verder in mijn vak, of kies ik voor een managementfunctie? De vraag kan zich aandienen omdat je ervoor gevraagd wordt, of omdat je je opgesloten begint te voelen in je vak - er valt niet genoeg meer te leren, de variatie lijkt uitgeput, en specialisatie trekt je niet of is niet aan de orde.

Einde van de tekst



28

Oefentekst 11: nameting van de cursus 1

Netwerken

16 27 37 48 60 74 86 100 115 128

‘Het is niet wat je kent, het is wie je kent.’ Wie deze uitspraak ooit deed, is niet bekend, maar het was ongetwijfeld een uitstekende netwerker. Je kunt nog zo intelligent en vakbekwaam zijn, wie een succesvolle loopbaan ambieert – en overigens ook een gezellig sociaal leven – kan niet zonder goede relaties. In vrijwel iedere baan werk je immers met mensen samen: jouw succes hangt dus voor een groot deel van anderen af. Van mensen die jou bepaalde opdrachten wel of niet gunnen, van mensen die jouw prestaties moeten beoordelen, die wel of niet in je willen investeren, bereid zijn je bij anderen aan te bevelen of garant voor je te staan. Kortom: bij iedere stap in je carrière kom je personen tegen die je daarbij zullen helpen of tegenwerken.

129

Het nut van een netwerk

142 156 166 178 190 201

Een goed netwerk van mensen die jou positief gezind zijn, is goud waard. Via je contacten word je op de hoogte gehouden van wat er speelt binnen je organisatie of branche, hoor je welke projecten opdrachtgevers te vergeven hebben, krijg je tips over potentiële klanten en weet je waar (binnenkort) banen vrijkomen. Ook biedt een netwerk toegang tot mensen die je voorheen niet kende en die je verder kunnen helpen in je carrière.

214 226 238 251 266 279 283

Stel, je zoekt een baan. Je kunt natuurlijk op eigen houtje een sollicitatiebrief sturen, maar zou je niet liever iemand kennen die jou persoonlijk kan introduceren bij degene die de baan vergeeft? Dan lig je meteen mijlenver voor op de andere sollicitanten. En wat denk je van een zakelijke reputatie? Een klant die twijfelt of hij een project bij jou of de concurrent neerlegt, maar via via al goede dingen over jou heeft gehoord, zal waarschijnlijk eerder met jou in zee gaan.

295 309 323 333 348 356

Een netwerk is je professionele achterban waar je altijd op kunt terugvallen. Een goed netwerk is niet per definitie een groot netwerk. Ben je recruiter, dan zijn mensen je business, dus wil je er zoveel mogelijk van kennen, maar een technisch specialist heeft misschien veel meer aan een handjevol hechte relaties. Het is aan jou te bepalen hoe uitgebreid je netwerk moet zijn en ook hoeveel tijd je bereid bent erin te investeren.

361

Geen doel maar een middel

376 388 402 417 418

Netwerken is geen doel op zich, het is maar een middel. Je kunt een Rolodex vol visitekaartjes verzamelen en op sites als LinkedIn met Jan en Alleman ‘connecten’, maar als die mensen geen idee hebben wie jij bent en wat ze aan je hebben, schiet je daar weinig mee op. Die zullen nooit iets voor je doen.

432 443 456 473 486

Wil je je netwerk uitbreiden - nieuwe mensen ontmoeten – dan zul je ook een lange adem moeten hebben. Netwerken is een activiteit voor de lange termijn. De meeste mensen zijn namelijk best bereid iets voor een ander te doen - ook als ze daar zelf niet direct beter van worden - maar alleen als ze het die ander ook gunnen. En daarvoor moet je elkaar natuurlijk wel eerst



29

500 512 513

leren kennen. Je zult er dus zelf ook tijd en energie in moeten stoppen. Netwerken bestaat uit geven en nemen, een cliché, maar daarom niet minder waar.

517

Weg met de vooroordelen

529 541 551 562 573 583

Laten we om te beginnen korte metten maken met de vooroordelen rondom netwerken. Het idee dat netwerken hetzelfde is als ‘je best doen zoveel mogelijk invloedrijke mensen te leren kennen’ veroorzaakt bij veel mensen een spontane allergische reactie. Het roept beelden op van dikke directeuren die op de golfbaan prijsafspraken maken en gladde verkopers die visitekaartjes rondstrooien. De moed zou je in de schoenen zinken.

594 609 622 633 642 655 671 686 699 712 722 738 739

Nergens voor nodig. Netwerken is een doodgewone bezigheid. Niet iets om je voor te schamen, niet iets om eng te vinden. Iedereen kan het. En iedereen doet het al lang voordat een carrière überhaupt ter sprake komt. Een netwerk is immers niets anders dan een groep mensen die iets gemeenschappelijks delen. We hebben allemaal familie, vrienden, studiegenoten, buren of collega’s waar we een band mee hebben. We gaan bij elkaar op bezoek, bellen of sturen af en toe een kaartje en staan voor elkaar klaar. De ene keer help je een vriendin verhuizen, de andere keer leent zij haar fiets aan jou uit. Je krijgt van een medestudent een tip voor een leuk restaurant, of beveelt een ander een goede stomerij aan. Kortom: je bent gewoon sociaal. En daar draait het om bij netwerken. Netwerken is zoals gezegd tweerichtingsverkeer. De ene keer vraag jij om hulp, de andere keer bied je die hulp aan. Iedereen blij.

744

Netwerken, hoe doe je dat?

750

Je huidige netwerk in kaart brengen

754

Nieuw op de arbeidsmarkt?

768 782 796 807 818

Of je nu meer uit je bestaande netwerk wilt halen, of juist nieuwe mensen eraan wilt toevoegen, de eerste stap bestaat uit het in kaart brengen van je contacten. Wie ken je eigenlijk en wie kun je tot je netwerk rekenen? Een netwerk bestaat in eerste instantie uit mensen die daadwerkelijk jouw naam kennen en niet raar zouden opkijken als je ze zou bellen.

829 838 850 861 869 880 893 904 914 924 935 947 952

Wie nieuw is op de arbeidsmarkt, heeft meestal nog nauwelijks zakelijke contacten. Het netwerk van een starter bestaat voornamelijk uit studiegenoten die ook net hun eerste of tweede functie vervullen. Toch zal het je verbazen tot hoeveel mensen zo’n pril netwerk toegang biedt. ‘Eerstegraads’ contacten kunnen namelijk doorverwijzen naar hun netwerk, oftewel ‘tweedegraads’ contacten, en die mensen hebben zo ook weer hun contacten. Misschien heb je ze tot nu toe niet zo bekeken, maar familieleden hebben ook carrières (gehad), net als de familieleden van vrienden, de oudere leden van de voetbalvereniging en de alumni van een studentenvereniging. Misschien ben je baanzoekende en blijk je maar één stap (lees: telefoontje) verwijderd van een interessante headhunter, of kun je zo makkelijk in contact komen met iemand die de opleiding heeft gevolgd waar jij nog over twijfelt.



30

965 976 988 1002 1019 1028 1041 1046

Bij het overzichtelijk maken van een netwerk kun je natuurlijk een schema op een vel papier uittekenen, of een adressenboekje gebruiken. Maar maak het jezelf liever gemakkelijk en laat netwerksites als LinkedIn het werk voor je doen. Handig daaraan is dat je direct een overzicht hebt van de loopbaan van de mensen in je netwerk, dat je kunt zien wie zij verder kennen en dat je hun contactgegevens meteen bij de hand hebt. Bovendien kunnen anderen mensen je daar vinden en zelf aangeven dat jij deel uitmaakt van hun netwerk. Scheelt jou weer werk.

1052

Loop je al wat langer mee?

1064 1077 1090 1103 1112 1126 1138 1150 1165 1179 1191 1197

Ook voor gevorderden op de arbeidsmarkt die iets aan hun netwerk willen doen, helpt het om met een frisse blik naar hun bestaande contacten te kijken. Vergeet niet dat ook huidige collega’s deel uit kunnen maken van je netwerk. Misschien ken je ze nog niet zo goed, omdat jullie op compleet verschillende afdelingen werken en bij andere koffieapparaten tappen. Dan kan het de moeite lonen om eens een cappuccino te halen op een andere verdieping - je weet nooit wie je er tegenkomt. Misschien blijken jullie gemeenschappelijke vrienden of interesses te hebben. En zelfs als je nu niet ziet wat jullie aan elkaar kunnen hebben, weet je niet wat er in de toekomst gebeurt. Stel dat die vage collega over een jaar ergens gaat werken waar jij ook graag zou solliciteren, dan heb je opeens een mooie binnenkomer. Excollega’s zijn altijd de beste referenties.

1213 1223 1235 1248 1262 1274 1284

Kijk ook eens of de informatie over de mensen in je netwerk nog klopt. Zijn er mensen van baan veranderd, van carrière geswitcht of voor zichzelf begonnen? Nog veel belangrijker dan het uitbreiden van je netwerk, is het onderhouden van de relaties die er al deel van uitmaken. Een netwerk is immers niet statisch, maar continu in beweging. Het zou zonde zijn als je je bestaande relaties zou verwaarlozen omdat je zo druk bezig bent met nieuwe mensen. Je bestaande relaties zijn vaak juist het meest waardevol.

1287

Je netwerk uitbreiden

1288

Wanneer?

1312 1327 1339 1352 1364 1378 1391 1405 1419 1429 1439

Het geschiktste moment om te netwerken is wanneer je niets van niemand nodig hebt. Zonder druk op de ketel is het veel makkelijker en voelt het meer ongedwongen om nieuwe mensen te ontmoeten. Je hoeft dan niet steeds te bedenken: ‘Wat kan deze persoon voor mij doen?’ Begin ermee je meer open te stellen voor je omgeving. Daar is niets zweverigs aan, het betekent gewoon: je iets minder op jezelf richten en ogen en oren hebben voor de mensen om je heen. Geef mensen het voordeel van de twijfel, sta niet meteen met je oordeel klaar, luister oprecht naar wat ze je vertellen en stel vragen. Voor de een is dit iets vanzelfsprekends, voor de ander vergt het wat inspanning, maar niemand heeft gezegd dat netwerken geen moeite mag kosten. Voor wie geen geboren netwerk is hieronder wat tips:



31

1446

Tips voor wie geen geboren netwerker is:

1459 1473 1486 1496 1506 1518 1519

1. Vind je het eng om op een congres of andere zakelijke bijeenkomst op nieuwe mensen af te stappen, bereid je dan goed voor. Vaak kun je vooraf inzicht krijgen in de deelnemerslijst. Bedenk met wie je zou willen praten en zoek alvast naar een gespreksopening: misschien heeft diegene net een interessant artikel geschreven of is hij betrokken geweest bij een spraakmakende zakendeal. Als je goed beslagen ten ijs komt, voel je je zekerder.

1530 1542 1555 1568 1572

2. Netwerken begint met een praatje. De locatie, de slechte koffie, de interessante spreker, de file waarin je stond: in feite is ieder onderwerp geschikt om een praatje over te maken. Blijf weg bij gevoelige materie als religie en politiek en probeer door vragen te stellen zo snel mogelijk een gemene deler te vinden.

1585 1598 1611 1618

3. Troost jezelf met de gedachte dat de meeste mensen het ook best spannend vinden om zomaar op een vreemde af te stappen. Ook dat kan een aanknopingspunt zijn voor een gesprek: ‘U ziet er net als ik een beetje verloren uit. Kent u ook niemand hier?’

1634 1642

4. Zoek een organisatie uit die je leuk vindt en bied je aan als vrijwilliger. Zo leer je op ongedwongen wijze nieuwe mensen kennen.

1655 1664

5. Laat zien dat je openstaat voor een ontmoeting: glimlach, zorg voor een open lichaamshouding, dus geen norse blik en gevouwen armen.

1679 1691

6. Probeer netwerken niet als een taak of opgave te zien, maar als een leuke manier om nieuwe mensen te leren kennen en je horizon te verbreden.

1692

Waar?

1703 1717 1732 1746 1759 1760

Netwerken is niet plaatsgebonden. Het kan overal. Het begint immers met een ontmoeting. Bij het koelschap in de Albert Heijn, op de voetbalclub, in het vliegtuig - je kunt zelfs een gesprek aanknopen in de rij voor de wc. Wat overigens niet betekent dat je te pas en te onpas wildvreemden over je werk moet lastigvallen. Begin eerst maar eens met een praatje: ‘Moet u ook zo nodig?’

1769 1777 1791 1800 1807 1815 1824 1839 1841

Naast de meer ongedwongen netwerkmomenten (altijd dus!) zijn er tegenwoordig ook legio netwerkgelegenheden en netwerkclubjes die speciaal in het leven zijn geroepen om mensen met elkaar in contact te brengen. Dat kan een branchespecifiek evenement zijn, zoals een netwerkborrel voor ondernemers. Of een brancheoverkoepelende gelegenheid, bijvoorbeeld met een geografische insteek: professionals in Friesland. Het netwerkevenement kan ook georganiseerd zijn rondom een speciale bezigheid, bijvoorbeeld golfen. Het zal je verbazen hoeveel netwerkclubjes er zijn waar je je bij aan kunt sluiten.

.

Einde van de tekst



32

Oefentekst 12: skim oefening 9

Gezellige kantoorpolitiek (of: hoe je een aardige rotzak wordt)

21 37 51 62 68

Vrienden worden met collega’s maakt dus gelukkig, maar brengt je zelfs niet in de ríchting van de top. Rattengedrag wel, maar de vraag is of je je dagen wilt slijten in het riool van de bovenste etage. Gelukkig is er een oplossing: word een aardige rotzak, doe aan gezellige kantoorpolitiek. Hier volgen de acht regels (nu mét 'wetenschappelijk getest'-keurmerk).

71

1. Doe aardig

81 93 103 110 120 124

Aardig doen (collega helpen, feedback geven) mag volgens Joyce Fletcher dan verschrikkelijk onzichtbaar zijn, op de lange termijn levert het wel degelijk wat op. Aardig gevonden worden is volgens Rick van Baaren, gedragswetenschapper aan de Radboud Universiteit Nijmegen, een uitstekend beïnvloedingsmiddel en dus een manier om mensen achter jouw strategische doelen te krijgen.

133 145 160 171 185 191

Wie bewust vriendelijk gedrag vertoont – wetenschapper Schaufeli geeft het voorbeeld van een deur openhouden voor een ander – lokt positief gedrag bij de ander uit. Die ander zegt dankjewel, en de kans is groot dat hij hetzelfde voor weer een ander zal doen. 'Vriendelijke dingen doen versterkt bovendien de eigenwaarde,' zegt Schaufeli. Je denkt bij jezelf: wat ben ik toch een fijn mens en voelt je reuze altruïstisch.

194

2. Wees aantrekkelijk

204 218 228 238 250 265 269

De meeste zwaarwegende factor die maakt of iemand sympathiek gevonden wordt, is er een waar je op het eerste oog weinig invloed op hebt: aantrekkelijkheid. Knappe mensen liggen beter in een groep dan lelijkerds. Knappe mensen hebben sowieso meer voordelen: ze vinden sneller een baan, verdienen meer, worden eerder geholpen als ze in nood zijn, krijgen meer stemmen in het geval ze politicus zijn en een lagere straf als ze het slechte pad op gaan.

279

Aantrekkelijkheid heeft een halo-effect: Mooie mensen worden aardiger gevonden.

287 298 306 315 324 335 340

Dat zou middelmatige en onaantrekkelijke mensen (de overgrote meerderheid dus) droef kunnen stemmen. Maar ook wie niet met een symmetrische kaaklijn en verleidelijke oogopslag geboren is, kan gebruikmaken van dit principe. Goedgeklede sollicitanten bleken tijdens een experiment bijvoorbeeld sneller aangenomen te worden dan mensen met goede kwalificaties, ook al beweerden de interviewers dat uiterlijkheid bij hun selectie geen rol gespeeld had.



33

344

3. Pas je aan

355 368 378 396 407 420 429 439 453 466 467

Behalve dat mensen meer sympathie hebben voor mensen die mooi zijn, vinden ze mensen aardiger die op henzelf lijken. Of het nu gaat om kledingstijl, woongebied, studie, hobby of zelfs een naam of geboortedatum: mensen die op je lijken ben je eerder ter wille. Zelfs als ze faken dat ze op je lijken. Zo verdubbelde het aantal respondenten op een enquête als de enquêteur zijn naam veranderde in een naam die leek op die van de geadresseerde. Verschillende onderzoeken van Van Baaren laten zien dat imitatie bepaalt hoe aardig iemand wordt gevonden. Ze gaven proefpersonen de opdracht om mensen waar ze geld gingen ophalen voor een goed doel, na te doen in lichaamshouding en spraak: zij haalden meer geld op dan de controlegroep.

483 495 509 522 526

Het is nu eenmaal makkelijker om met mensen om te gaan die op je lijken: je denkt hetzelfde over dingen, dus er is minder onenigheid. Pas je dus enigszins aan je collega’s aan. Waar praten ze over? Verdiep je erin zodat je mee kunt praten. Hoe lossen ze een probleem op? Hoe praten ze? Hetzelfde kantoorjargon gebruiken bindt ook.

534

4. Wees niet jezelf en verander de ander

548 563 572

Uit een enquête bleek enige tijd geleden dat 36 procent van de mensen zich op kantoor anders gedraagt dan thuis. Ze spelen een rol en dat leek het hrbureau, de opdrachtgever van het onderzoek, geen goede zaak.

584 598 607 617 627 638 648 660 672 684 693

Dat is natuurlijk onzin. Die kantoorrol is namelijk net zozeer een onderdeel van jezelf als de rol die je als vriend, moeder, of broer speelt. Mensen beschikken over een soort gedragsjukebox: zodra ze van gezelschap wisselen zetten ze een ander gedragsplaatje op. Grotendeels gaat dat onbewust. ‘Wees jezelf’ is iedere Nederlanders met de paplepel ingegeven. Maar in wezen berust dat advies op een misverstand. De volautomatische neiging van mensen om de lichaamstaal van hun gesprekspartners te spiegelen, laat zien dat we helemaal niet zo onafhankelijk zijn als we pretenderen te zijn. In werkelijkheid registreren we continu wat een ander van ons vindt en we passen ons gedrag daarop aan. Al doen sociaalvaardige mensen dat meer dan mensen met zwakke sociale antennes.

706 719 732 744 757 767 774

We gebruiken de mensen om ons heen als een soort spiegel om informatie over ons eigen gedrag te krijgen. Door dat spiegeleffect zijn mensen ook in staat het gedrag van de ander te beïnvloeden. ‘Wie goed doet, goed ontmoet’ kan vrij letterlijk opgevat worden. Als je aardig tegen iemand doet, gaat-ie aardig terug doen, waardoor jij weer nog aardiger doet en er een ware aardigheidsspiraal op gang kan komen. (Maar net zo makkelijk een onaardigheidsspiraal in het geval van onaardig gedrag.)

776

5. Slijm

788 796 806 818

Een van de meest effect-sorterende manieren om aardig te doen, is slijmen. Koffie halen, complimenten maken, lachen, dankjewel zeggen (werknemers zeggen onwaarschijnlijk vaak ‘dank je’ tegen een collega), hulp aanbieden – je moet je er misschien even overheen zetten, maar ze werken beslist.



34

830 847 860 872

‘Vaak denken mensen dat slijmen een vorm van liegen is’, zegt hoogleraar Roos Vonk. Maar dat hoeft niet zo te zijn. ‘Je dikt gewoon iets aan van wat je echt vindt. Je gaat na een presentatie van een collega bijvoorbeeld even naar hem toe om te zeggen dat je echt ademloos hebt zitten luisteren.’

887 901 914 919

Mensen die dat doen hebben vaak het idee dat ze dan door de mand vallen: dat de persoon tegen wie ze dat zeggen zal denken: ‘wat een slijmjurk!’ Maar dat is vrijwel nooit het geval. Mensen vinden dat geslijm meestal wel lekker en beantwoorden het met vriendelijkheid.

930

6. Help anderen: belofte maakt schuld (de wet van de wederkerigheid)

944 958 972 974

Het gratis proefbekertje met een nieuw soort ijs in de supermarkt - probeer na het proeven maar eens weg te lopen zonder een pak van dat nieuwe ijs onder je arm. De marketingtruc van het gratis weggeven drijft op de wet van de wederkerigheid.

984 995 1007 1019 1032 1045 1050

Psychologen hebben vastgesteld dat mensen (ongeacht de cultuur waar ze uit komen) een mentale boekhouding bijhouden waarin ze registreren wie hen een dienst heeft bewezen, en hoe vaak. De meeste mensen voelen zich ongemakkelijk wanneer die boekhouding uit balans is. Ze willen niet bij een ander in het krijt staan. Een reeks attenties achter elkaar versterkt dat effect zelfs. Wie een ander helpt, kan ervan uitgaan dat diegene op een bepaald moment iets terug wil doen.

1063 1078 1084

Als je de hulp bovendien op de een of andere manier zichtbaar maakt, bijvoorbeeld door je baas tussen neus en lippen te laten weten dat je die hulp geboden hebt, heb je dubbel voordeel.

1095

7. Zet je vriend-collega’s in: wat de massa vindt, is goed

1110 1128 1145 1148

Stel, er barst een hevig onweer los. De mensen om je heen vluchten met zijn allen naar de grote eik in het midden van het park. Je rent mee. Pas als je er staat denk je: hé, was het niet zo dat je juist níet onder een boom moest gaan staan bij onweer?

1160 1171 1179 1180

Als we niet bewust nadenken, gebruiken we het gedrag van anderen als kompas voor ons eigen handelen. Automatisch doen we wat anderen doen. Dit principe noemen wetenschappers als Robert Cialdini ‘de vergelijkingsregel’.

1193 1205 1217 1232 1244 1256 1267

Ook op de werkvloer kun je gebruikmaken van deze regel om mensen te beïnvloeden. Als je een plan wilt lanceren, presenteer dat dan niet ‘koud’. Probeer eerst medestanders te vinden onder de collega's die je graag mag. Tegen de tijd dat je het plan presenteert in een vergadering heb je zo drie mensen die enthousiast gaan knikken tijdens je verhaal en dat zal anderen aanzetten om mee te gaan knikken. En dat maakt het voor tegenstanders (die er natuurlijk altijd blijven) moeilijker om het plan te torpederen.



35

1278

8. Roddel, maar spreek geen kwaad (nou ja, niet te vaak)

1290 1301 1312 1326 1340 1355 1356

Ongeveer twintig procent van de sociale normen wordt via roddel geleerd. Uit onderzoek bij bedrijven als IBM en HP, zo melde een roddelthemanummer van de General Review of Psychology, bleek achterklap een belangrijke bron om de ongeschreven regels van het bedrijf te leren kennen: wat wordt er van je job verwacht, wat moet je vooral niet tegen ‘Jaap van online’ zeggen, hoe krijg je iets voor elkaar bij de baas, wat is de open zenuw van de secretaresse?

1366 1380 1391 1402 1415 1424 1435 1447

Omdat mensen geen objectief referentiepunt hebben, hebben ze elkaar nodig om te weten hoe te leven. Mensen roddelen dan ook het liefst over mensen van het eigen geslacht, die op ongeveer dezelfde positie op de maatschappelijke ladder staan en even oud zijn: dat maakt het vergelijken gemakkelijker. Door te roddelen bevestigen we ook: jij hoort bij mij, wij vinden hetzelfde. Het is de menselijke versie van vlooien, vinden evolutiepsychologen (al klinkt dat wel een beetje vies). Ook bij roddelen komen endorfines vrij die zorgen voor een gevoel van ontspanning en geluk.

1453

Zo word je die leuke collega

1468 1470

Wees knap en als dat niet lukt: kleed je verzorgd en volgens de etiquette van het bedrijf.

1480 1491 1492

Imiteer je collega’s: praat over dezelfde dingen, spiegel hun lichaamshouding als je met ze praat, zoek naar overeenkomsten (kind, hobby, auto, geboortedatum).

1504 1512

Slijm: glimlach, haal koffie, maak collega’s complimenten, zeg hoe leuk je het bedrijf vindt en de mensen die er werken.

1529 1544 1554

Wees vooral niet jezelf. Niets is zo waar als: to go along to get along. Pas je aan: dan vinden mensen je het allerleukst. Pas na een tijdje laat je meer van je eigenaardigheden zien (die dan opgevat worden als reuze authentiek).

1569 1580 1587

Vertel niet over jezelf, maar luister naar de ander en nodig hem uit om over zichzelf te vertellen (weet je meteen waarom het voor anderen niet interessant is als je over jezelf praat).

1591

Omgaan met moeilijke collega’s

1605 1617 1625 1635 1637

Zo. En dat ging dan nog over de omgang met de normale collega’s. Achter die beeldschermen en kale ficussen houdt zich ook nog een leger aan moeilijke collega’s schuil. Mensen met neurotische trekjes – rigide, opvliegend, pleasend, bazig, perfectionistisch, faalangstig - met wie het lastig samenwerken is.

1652 1665 1677 1690 1699

Die nerd tegenover je van wie je geen idee hebt wat erin hem omgaat omdat zijn gezicht een grote leegte uitstraalt. Je weet eigenlijk niet meer van hem dan dat hij contact met collega’s ‘nutteloos gedoe’ vindt. Lekker gezellig. Of die slecht luisterende, arrogante tuthola, die het altijd beter weet en die overal een machtsstrijd van maakt. En dan het eeuwig-thee-halende kindvrouwtje,



36

1712 1723

dat godbetert ook al bijna dertig is. Wanneer gaat die zich eens volwassen gedragen? Ze kunnen je het bloed onder de nagels vandaan halen.

1733 1744 1748

Omgaan met gewone collega’s leek misschien een klus. Omgaan met moeilijke collega’s kan gemakkelijk een dagtaak worden. Wat je er natuurlijk niet van moet maken.

1762 1774 1788 1800 1809 1821 1827

Regel één voor mensen met lastige collega’s luidt dan ook: kijk naar je eigen. Bedenk om te beginnen waarom je zo allergisch reageert. Waaróm stoort het gedrag je eigenlijk zo? Het is heel gemakkelijk om van de ander te zeggen dat hij niet deugt. Waarschijnlijk heeft je allergie te maken met een tegengestelde dominante karaktertrek van jouzelf (Als je iemand neurotisch pietluttig vindt, ben je zelf misschien neurotisch chaotisch. In dat geval moet je gewoon accepteren dat jullie nogal verschillen.

1838 1848 1860 1874 1887 1894

Humor kan in zo’n geval helpen; noem een dominante collega gekscherend ‘boss’, of ‘generaal’. Zo’n bijnaam suggereert plagerige intimiteit en vertelt tegelijkertijd de waarheid. Iemand zal er niet door veranderen, maar dat hoeft niet. Jij hebt een manier gevonden om er mee om te gaan. De vervelende waarheid is namelijk dat je een ander niet kunt veranderen: dat je alleen invloed kunt uitoefenen op je eigen gedrag.

Einde van de tekst



37

Oefentekst 13: de drie stappen van het snellezen Omgaan met (andere) lastige situaties: zo hoort het! Hieronder een aantal adviezen van etiquettedeskundige Beatrijs Ritsema (met commentaar). Hoe kleed ik me op kantoor? Zakelijk! Mevrouw Ritsema kan het niet vaak genoeg herhalen. Geen decolletés (dat leidt maar af) of andere blote onderdelen. Een en ander hangt vanzelfsprekend wel af van het betreffende kantoor. Kijk om je heen en pas je aan (een beetje). Op een reclamebureau kun je je meer frivoliteiten veroorloven (sterker nog, die behoren daar weer tot de dresscode) dan bij een bank, waar vermoedelijk een dresscode van bovenaf wordt opgelegd.

Moet ik mijn collega’s uitnodigen op mijn huwelijk? Dat is wel zo aardig. Niet voor de hele dag vanzelfsprekend. Maar wel voor de receptie of het feest. Nodig óf de hele afdeling uit óf niemand. Alleen bij een grote afdeling kun je enkel de meest nabije collega’s uitnodigen. Dat moeten dan ook wel vrienden zijn - anders krijg je alsnog scheve gezichten van niet-uitgenodigden. Angst voor een tenenkrommende sketch vindt mevrouw Ritsema overdreven: het hoort erbij. Wij vinden hem gegrond. En zeggen: neem maatregelen. Vraag de ceremoniemeester te allen tijde te voorkomen dat de collega’s gaan zingen. Zet bijvoorbeeld op de uitnodiging dat acts van tevoren dienen te worden aangemeld bij de ceremoniemeester en laat die laatste bij een verzoek van kantoor zeggen dat de planning van de avond helaas geen enkel gaatje meer openlaat.

Moeten we naar de begrafenis van de partner/ouders van een collega? Tenzij je de overledene persoonlijk kende, ga je er in de regel niet naar de begrafenis van een ouder. Ook als je een kaart ontvangt, hoef je niet te gaan: een kaart is een aankondiging, geen uitnodiging. Stuur een condoleancebriefje of -kaart naar de achtergebleven collega. Een e-mail of sms kan ook. Anders wordt het als een collega een partner of kind verliest; dat vraagt veel meer steun van collega’s, ook al kennen ze de overledene niet.

Zoenen bij de jaarwisseling? Quasi-intieme kantoorgewoonte waar minder kleffe mensen makkelijk iets tegen kunnen doen, vindt mevrouw Ritsema. ‘Neem zelf het initiatief door met gestrekte arm op iemand af te stappen en de ander hartelijk de hand te schudden.’ (Heb overigens niet de illusie dat degene wiens hand zo geschud wordt niet zo zijn gedachtes heeft over de uitgestrektheid van die arm.) Of zeg gewoon: ‘De beste wensen, iedereen! Ik ga niet zoenen, hoor, daar doe ik niet aan.’ Hetzelfde geldt voor verjaardagen.



38

Kun je je baas te eten uitnodigen? Je baas uitnodigen voor het diner is vrij ongewoon. Vóór de jaren vijftig was het een serieus ding waar je met je vrouw (de ondergeschikte was toen altijd man) weken van tevoren mee bezig kon zijn. Nu hoeft dat niet meer. Tenzij je bevriend bent met de baas. Of tenzij je het leuk vindt om hem of haar uit te nodigen. Tenzij het zo’n platte organisatie is dat er eigenlijk geen verschil is tussen de chef en de medewerkers. ‘Hé Pinda!’ – moet een foute grap kunnen? Kantoorhumor - er zijn hele tv-series over gemaakt. Maar humor op het werk is een delicate kwestie. Toen werk nog simpel was en gedaan werd door een groepje witte mannen, konden die hun collegiale band versterken door lekker ongenuanceerde en seksistische grappen over vrouwen te maken. Of over homo’s. Lachen. Maar sinds vrouwen, allochtonen, homo’s, gehandicapten en gelovigen uit alle windrichtingen de werkvloer mede bevolken kunnen grappen over bepaalde groepen echt niet meer. Ook niet als ze ‘zo fout zijn dat ze wel weer kunnen’. ‘Pinda’, ‘Schoonheid’, ‘Mietje’ – niet doen.

Hoe kom je van een kletsende collega af? Dat is echt heel eenvoudig. Er is geen plek op aarde waar de smoes ‘Hé sorry, maar ik moet weer eens aan het werk; ik heb een deadline’ legitiemer is dan op kantoor. Appeltje eitje.

Muziek, vloeken, zweetlucht, luidkeels telefoneren – Help! Mijn collega neemt te veel ruimte in Muziek? Schandalig! Laat iemand een iPod op zijn hoofd zetten. Vloeken? Kan echt niet meer (zie ‘Hé Pinda!’). Alles waar anderen aanstoot aan kunnen nemen, dient onmiddellijk uit het gewoonterepretoire te worden geschrapt. Een collega die deze onhebbelijkheden vertoont? Klaag bij de chef – die mag het verder oplossen. Ter overweging: overmatig zwetende collega’s lijden, vergeet dat niet. Of ze zijn zich niet bewust van hun overproductie. Ook erg. Een terechtwijzing zal dus subtiel moeten gebeuren en niet door middel van een deo in cadeauverpakking. (Overigens vinden we dat mevrouw Ritsema in alle andere gevallen de kracht van humor onderschat: een harde grap is een fijne manier om je collega de waarheid te zeggen en toch te blijven lachen en je chef erbuiten te houden.)

Einde van de tekst Mocht je klaar zijn, maar de oefening loopt nog door, dan kun je deze tekst nog een keer lezen.



39

Werkboek bij cursus Speedreading

Recommend Documents