Werkboek bij cursus Speedreading

Werkboek bij cursus Speedreading Module 2: Oogfixaties vergroten Let op! Het is zeer belangrijk dit werkboek uit te printen! Zonder een uitgeprinte versie kun je de cursus niet volgen! Dit werkboek hoort bij module 2: oogfixaties vergroten.

Met dank aan:

Werkboek bij cursus Speed Reading

alle rechten voorbehouden

1

Inhoudsopgave Oefentekst 5

Stip in het midden

3

Oefentekst 6

Kolommen tekst

4

Oefentekst 7

Metronoom oefening

Oefentekst 8

Block reading

Oefentekst 9

Metronoom oefening

Oefentekst 10

Tussenmeting bij module 2

II

5 7

III

9 11

Copyright © 2010 Intermediair/ Uitgeverij Balans, Amsterdam. De oefenteksten voor de cursus Speed Reading zijn met toestemming overgenomen van Het boek werk. Alle rechten voorbehouden. www.ou.nl www.intermediair.nl www.mtcompany.com



2

Oefentekst 5: stip in het midden

Werk, maar De eerste dag op kantoor – wie herinnert zich hem niet? Onzeker betreed je een griezelige wereld vol rituelen, met een eigen vocabulaire, collega’s en hun (on) hebbelijkheden, managers die je opknopen aan targets, kantoorpolitiek, slechte koffie. Op die wereld ben je slecht voorbereid. Je mag de rest van je leven 38 uren van je week besteden aan werk (tegenover 2,7 uur aan uitgaan en negen uur aan sociale contacten) en je zult je collega’s meer zien dan je partner. Maar zelden krijg je tevoren te horen hoe je dat doet, werken. Hoe je je moet gedragen tegenover je collega’s, hoe je je talent het beste kunt inzetten. En hoe je dat een jaartje of veertig gaat volhouden.

Einde van de tekst



3

Oefentekst 6:kolommen tekst Collega’s en bazen

Kantoorpolitiek

Je ziet ze vaker dan je vrienden of zelfs je partner. En net als je familie heb je ze niet zelf uitgezocht. Maar ze bepalen wel het sterkst van alles of je het wel of niet naar je zin hebt op je werk. Collega's. Je hebt ze nodig en je hebt soms zoveel met ze gemeen (hetzelfde werk, dezelfde studieachtergrond, bepaalde karaktertrekken en interesses) dat ze als vrienden gaan voelen.

Waarom je collega’s veel privézaken moet toevertrouwen

Nou ja, een enkeling. Een beetje. Maar dan ineens levert één je een streek – gaat strijken met jouw idee, laat tussen neus en lippen bij de baas vallen dat een opdracht jou wel heel veel tijd heeft gekost. En dan blijkt collegaschap toch iets anders dan vriendschap. Misschien zijn collega’s een soort buren? Mensen die hun best doen om het prettig met elkaar te hebben omdat dat het samenleven makkelijker maakt en omdat je bij ruzie niet zomaar van elkaar af bent? Hoe verhoud je je tot deze mensen met wie je dag in dag uit in een gebouw zit, met wie je moet samenwerken én concurreren? Hoeveel persoonlijks vertel je hen? Hoe hulpvaardig moet je zijn? Wat als je verliefd op ze wordt (dat wil zeggen, op eentje)? Last but not least zijn er de bazen. Wat kun je van een goede leidinggevende verwachten? Kun je hem of jaar tegenspreken? (Ja.) Is dat verstandig? (Nee.) Wie net begint met werken, denkt dat hij alleen op kantoor is om zijn functie uit te voeren. Vergeet het. Kantoorpolitiek – maar dan wel de gezellige vorm ervan – is weliswaar niet opgenomen in je takenpakket, maar verdient beslist tijd en aandacht. Zonder krijg je niets voor elkaar, en is het ook een stuk minder leuk op het werk.


Op de site van Intermediair peilden we de mening van bezoekers over de relatie met hun collega’s: vertelden ze elkaar veel of zaten ze werk en privé hardnekkig gescheiden te houden? De meerderheid beweerde niet zo scheutig te zijn met persoonlijke verhalen. Dat is eigenlijk vrij dom gedrag van die meerderheid. Social support, zoals de positieve omgang van collega's onder elkaar in de wetenschappelijke literatuur wordt genoemd, brengt namelijk veel goeds voort. De belangrijkste functie van goede sociale relaties op het werk is het ontvangen van steun in moeilijke tijden. Die moeilijke tijden kunnen aanbreken als een project dreigt te mislukken, als je overvallen wordt door liefdesverdriet, of je je voorbij gelopen voelt door je baas. Zijn de contacten vriendschappelijk, dan zullen collega’s je op zo’n moment emotioneel steunen, je werk uit handen nemen of anderzijds bijstaan. Sociale steun blijkt bovendien (of misschien daardoor) een goede buffer tegen stress, burnout en ziekteverzuim. Maar ook als alles koek en ei is heeft social support een positieve uitwerking: werknemers voelen zich gelukkiger. Er is zelfs een onderzoek bekend waaruit blijkt dat de sociale dichtheid (het aantal werknemers in een bepaalde ruimte) bepalend is voor het geluk van de werknemers. Vulden de onderzoekers de ruimte met meer werknemers, dan groeide ook het werknemersgeluk! (En vice versa.) Verklaring: de mogelijkheid tot contact nam toe en natuurlijk ook de kans dat er iemand tussen zat met wie het klikte. Einde van de tekst


4

Oefentekst 7: metronoom oefening II Noot: realiseer je dat tijdens deze oefening je tekstbegrip heel erg laag is. Dit hoort bij het leerproces, het doel van deze oefening is puur het trainen van de oogspieren.

Word een satisficer Een bekende psychologische theorie verdeelt de mensheid onder in maximizers en satisficers (een combinatie van to satisfy en to suffice). De eersten zijn perfectionisten en willen in alles het onderste uit de kan halen. Zij zullen bijvoorbeeld zelden tot een aankoop overgaan als ze niet alle beschikbare modellen en prijzen hebben vergeleken. De tweede soort denkt al snel: goed is goed genoeg. Veel mensen verwarren dat met luiheid, maar zoals hoogleraar management Eric Abrahamson betoogt in zijn boek De wet van de stimulerende wanorde, is deze strategie vaak de slimste. Perfectionisme duidt in veel gevallen op een irrationele angst om fouten te maken. Een blunder in het begin van je carrière kan er de oorzaak van zijn dat je een neurotisch patroon ontwikkelt: bijvoorbeeld dat je al je afspraken driedubbel gaat vastleggen om vergissingen te voorkomen, of om ‘bewijsmateriaal’ te hebben voor later. Satisficers weten, bewust of onbewust, dat de moeite van het organiseren veelal niet opweegt tegen het resultaat. Ze vertrouwen meer op hun intuïtie. Die biedt vooral bij grote beslissingen een beter kompas dan eindeloos wikken en wegen, zoals onderzoek van psycholoog Ap Dijksterhuis aantoont (Het slimme onbewuste, 2007). Het eerder beschreven pseudo-ondernemerschap van werknemers werkt perfectionisme in de hand. Wie zelf verantwoordelijk is voor een doel, wil niet afhankelijk zijn van de grillen van een collega, die immers een ander doel kan nastreven. We willen de regie volledig in handen hebben, waardoor we te weinig over durven te laten aan anderen en ons met de kleinste details bemoeien. Maximizers krijgen het steeds moeilijker. Het internet heeft een overdaad aan informatie binnen handbereik gebracht en reikt ons dagelijks, als consument maar ook als werknemer, een oneindig aantal keuzes aan. Het heeft er tevens voor gezorgd dat de wereld nooit meer helemaal stilstaat: ook ’s nachts en in het weekend zijn online alle informatiebronnen toegankelijk. De kunst van het kiezen - en daarmee van het loslaten - zal steeds belangrijker worden als sociale vaardigheid. Satisficers zijn daar veel beter in dan maximizers. Het is moeilijk te zeggen hoe je een satisficer kunt worden. Vaak zie je maximizers veranderen als ze kinderen krijgen (gesteld dat ze ook voor hen zorgen en dat niet aan hun partner overlaten). Je kind heeft altijd prioriteit en dus zul je gedwongen zijn andere taken uit te stellen, efficiënter te gaan werken of flexibeler te worden. De werkdruk loopt zo hoog op dat je wel zaken moet loslaten. En bovendien gaat er niets boven een baby in je armen, als het erom gaat het belang te relativeren van nóg een vergadering over de kwartaalcijfers. Als je geen kinderen hebt, raden we aan een satisficer te worden in kleine stapjes. Probeer eens één keer een vergadering niet gedetailleerd voor te bereiden, maar te vertrouwen op je improvisatietalent. Bedenk dat succesvolle topmanagers juist dingen los durven te laten. En dat ontspannen zijn veel beter werkt dan controledrift: met een leeg hoofd heb je veel meer ruimte om te luisteren en alert te reageren dan met een hoofd vol details.

Werkboek bij de cursus Speed Reading


5

Stop! Als je dreigt te bezwijken onder de werkdruk is het zaak actie te ondernemen. Het is niet verstandig direct naar het management te stappen met een formele verwijzing naar je contract. Werkdruk is subjectief. De een doet in twee dagen waar een ander een week voor nodig heeft. En de een kan nu eenmaal een veel hoger niveau van stress aan dan de ander. Hoe kun je tijdig een signaal geven dat het werk je te veel is? Stap 1: pols je collega’s Maak je werkdruk eerst bespreekbaar met één of twee collega’s die dichtbij je staan en die je vertrouwt. Als zij hetzelfde ervaren als jij kun je de kring uitbreiden. In een gezamenlijk werkoverleg sta je dan sterker als je de werkdruk ter sprake brengt. Een functioneringsgesprek met je leidinggevende kan altijd nog (zie stap 5), maar pas op: wat je collega’s je in vertrouwen vertellen, is niet hetzelfde als wat ze hun leidinggevende vertellen. Daar spelen ze misschien mooi weer, zodat je alsnog zwak staat met je klacht. Herkennen je collega’s niets in jouw ervaring, ga dan naar stap twee. Stap 2: analyseer je werkdruk Vraag je af waarom jij meer druk ervaart dan anderen. Misschien werk je op sommige punten niet efficiënt. Slimmer omgaan met je inkomende mails kan soms al een heel verschil maken. Maar de oorzaak kan ook veel dieper liggen. Faalangst kan leiden tot overdreven perfectionisme. Door onzekerheid over je eigen kwaliteiten heb je misschien te veel drang om je te bewijzen en zeg je te vaak ja tegen klussen.

Stap 3: doe een cursus timemanagement Een cursus timemanagement kan een eerste stap zijn. Verwacht daar niet te veel van. Tijdens zo’n cursus hoor je dingen die een kind ook kan bedenken. Anderzijds: je neemt even de tijd om echt na te denken over hoe je met je tijd omgaat (wanneer doe je dat anders) en je hoort van andere deelnemers soms briljante tips. Een goed gesprek met een oudere, meer ervaren collega die ontspannen in het leven staat kan ook veel nieuwe inzichten geven. Vraag naar zijn spreekwoordelijke seven habits. Een loopbaancoach of psychotherapeut kan je helpen bij het onderkennen van dieperliggende problemen als faalangst of onzekerheid.

Stap 4: praat met je leidinggevende Een gesprek met je leidinggevende kan een goed idee zijn, maar pas nadat je de eerste stappen doorlopen hebt. Zorg dat je beslagen ten ijs komt en weet of je klacht alleen voor jou geldt of voor de hele afdeling. Alleen maar vertellen dat je het te druk hebt leidt nergens toe. Einde van de tekst

Mocht je klaar zijn, maar de oefening loopt nog door dan kun je deze tekst nog een keer lezen.



6

Oefentekst 8: block reading Voor jezelf beginnen Veel mensen denken er wel eens over na om voor zichzelf te beginnen. Dat kan zijn omdat ze een goed idee hebben, omdat ze liever eigen baas zijn, omdat ze rijk willen worden, of omdat ze net hun baan kwijt zijn. Sinds de jaren zeventig, toen ondernemen bij veel mensen verdacht was, is de overheid steeds vriendelijker voor ondernemers, omdat het midden- en kleinbedrijf als de drijvende kracht achter vernieuwing in de economie wordt gezien. Bijna elk jaar worden er nieuwe (vooral fiscale) maatregelen ingevoerd die mensen moeten verleiden een eigen zaak op te zetten. Met succes, want het aantal zzp’ers nam tussen 1996 en 2008 volgens het CBS toe van 400.000 tot 640.000. Het totale aantal zelfstandigen, dus inclusief de ondernemers met personeel, komt uit op zo’n 980.000. Op zich is ondernemen helemaal niet moeilijk. Veel hoogopgeleiden beginnen als zzp’er (zelfstandige zonder personeel) of freelancer – beide begrippen zijn uitwisselbaar – nadat ze in dienst van een bedrijf een paar jaar ervaring hebben opgedaan als bijvoorbeeld it’er, accountant of jurist. De meeste ondernemers hebben helemaal geen uniek product of unieke dienst, zijn niet briljant of heel anders dan anderen, maar doen min of meer hetzelfde als wat ze voorheen in loondienst deden. Onder welke voorwaarden dat een succes kan worden, lees je in deze tekst.

Karakter Sommige mensen lijkt het ondernemen in het bloed te zitten. Het zijn de types die al op school handeltjes dreven, die vaak ook vroegtijdig van school af gingen en die er niet over piekerden te gaan studeren. Maar zij werden wel succesvol en rijk. Er zijn inderdaad karaktereigenschappen die je meer of minder geschikt maken voor het ondernemerschap. Zo moet je bestand zijn tegen onzekerheid, zowel mentale als financiële. Als een grote klant maandagmorgen om negen uur meldt dat hij niet langer met jou wil samenwerken, is dat niet alleen een klap voor je zelfvertrouwen, maar ook voor je portemonnee. Natuurlijk is het goed te weten waarom die klant geen zaken meer met jou wil doen. Misschien had hij geen keus, vanwege bezuinigingen of om andere redenen waar jij niets aan kunt doen. Als hij jou te duur vindt of andere klachten heeft, is het goed te weten welke die zijn, maar het heeft dan geen zin eindeloos te gaan analyseren waarom het mis ging. Je moet verder, anders verlam je jezelf. Je hebt als ondernemer dan ook doorzettingsvermogen nodig. En discipline. Afspraak is afspraak en voor jou tien anderen. Een andere karaktertrek die het leven als ondernemer makkelijker maakt is dat je het leuk vindt om met andere mensen om te gaan. Een introverte tobber zal als ondernemer minder makkelijk klanten werven dan een extraverte veelprater die het leuk vindt om met mensen om te gaan. Zo’n laatste type zal bovendien eerder zelfvertrouwen uitstralen, en dat is belangrijk voor het welslagen van je onderneming.



7

Tenslotte is een flinke dosis al dan niet onderbouwd optimisme handig als je voor jezelf werkt. Denken werknemers van grote bedrijven vaak in termen van bedreigingen, zoals concurrenten, innovaties die de status quo bedreigen en de vrees voor nieuwe overheidsmaatregelen, ondernemers zien, het is een vreselijke cliché, vooral kansen. Zij zijn, als het goed is, flexibeler en creatiever. Zij weten beter om te gaan met snel veranderende omstandigheden, nieuwe regels en nieuwe media. Grote bedrijven hebben vaak nog steeds geen idee wat ze met internet aan moeten. Kleine bedrijfjes domineren daarom het web. Ook op het gebied van nieuwe concurrentieregels en andere maatregelen die de heersende orde verstoren staan de kleine ondernemers als eersten klaar om daarvan te profiteren.

Goede redenen om voor jezelf te beginnen Briljant idee Zie je een gat in de markt waar je in je huidige baan niets mee kunt, bijvoorbeeld omdat jouw werkgever in een heel andere branche zit? Of omdat je geen zin hebt de hele ambtelijke molen van je bedrijf door te gaan? (Waarbij je ook nog het risico loopt dat anderen met jouw idee aan de haal gaan, of er in elk geval hun stempel op proberen te drukken?) Een andere reden om een idee voor jezelf te houden: als je voorziet dat je werkgever niet alleen over jouw idee gaat lopen opscheppen alsof het van hemzelf is, maar dat hij er dan ook nog eens het meeste aan gaat verdienen.

Vrijheid Veel mensen houden van regelmaat: van de vergadering op maandagmorgen, van de lunch om twaalf uur stipt en van vaste werktijden. Maar vele anderen is dat juist een gruwel. Zij dromen van ‘nooit meer vergaderen’ en bepalen hun tempo liever zelf. Voordeel is ook dat je kunt werken wanneer je wilt. ’s Nachts bijvoorbeeld. En dan ’s morgens uitslapen. Je hebt geen last van irritante collega’s met wie je jaar in, jaar uit lief en leed moet delen. Je hoeft je als ondernemer van niets en niemand iets aan te trekken – zelfs klanten kun je laten vallen als je daar zin in hebt. Deze vrijheid heeft een keerzijde: het werk houdt nooit op. Kun je daarmee omgaan? Kun je na een dag hard werken de knop omzetten en naar de film of uit eten gaan? En gun je jezelf regelmatig een vakantie? Het is belangrijk om eventuele andere gezinsleden te betrekken bij jouw keuze voor het ondernemerschap. Ze hoeven er niet honderd procent achter te staan, maar ze moeten wel kunnen leven met het feit dat je waarschijnlijk onregelmatiger werktijden hebt dan toen je nog in loondienst was. En dat je de zondagmiddag soms aan de administratie zult besteden, en dus niet aan een strandwandeling.

Einde van de tekst



8

Oefentekst 9: metronoom oefening III Noot: realiseer je dat tijdens deze oefening je tekstbegrip heel erg laag is. Dit hoort bij het leerproces, het doel van deze oefening is puur het trainen van de oogspieren.

De permanente midlifecrisis Er is nogal wat literatuur te vinden over het dertigersdilemma. Als dertiger bevind je je op een punt in je leven waarop alles bij elkaar komt: je begint vaak aan je eerste langdurige relatie, koopt je eerste huis, je krijgt kinderen, begint aan je eerste leidinggevende functie. Kortom, allerlei ingrijpende keuzes, die bepalend zijn voor de rest van je leven, dringen zich op. En als dertigers in één ding niet goed zijn, althans volgens auteur Nienke Wijnants van Het dertigersdilemma, is het wel kiezen. Dat komt op de eerste plaats omdat er zoveel te kiezen is. Vroeger ging je als vanzelfsprekend ergens tussen je twintigste en dertigste trouwen en stichtte je een gezin. Je volgde een studie in het voetspoor van je ouders, of je ging voor het hoogst haalbare volgens het studieadvies dat je kreeg. Je koos een opleiding in de buurt van je ouderlijk huis. Je volgde het pad dat min of meer door anderen was uitgestippeld. Tegenwoordig leven we in een meritocratie: wat je kunt bereiken, wordt alleen begrensd door je eigen capaciteiten, niet door je afkomst. Alles lijkt maakbaar. Vrijwel iedereen kan gaan studeren, en kan daarbij kiezen tussen een schier oneindig aantal studievarianten, van culturele studies tot milieu- en natuurwetenschappen. Je kunt trouwen of gaan samenwonen, met een man of een vrouw, of heel lang single blijven. Eén of twee of vier kinderen nemen of geen. Een toenemend aantal keuzemogelijkheden betekent ook een toenemende kans op verkeerde keuzes. En je kunt je niet meer verschuilen: in een meritocratie kun je doen wat je wilt, maar als je verkeerd kiest is dat je eigen schuld. Tegelijk worden we in de media overvoerd met voorbeelden van geslaagde mensen. Perfectie lijkt haalbaar als we maar de juiste keuzes maken. De maakbaarheidsgedachte is doorgedrongen tot alle terreinen van het leven. Recruiters beloven de perfecte baan, datingsites leiden tot de ideale partner, makelaars zoeken jouw ideale huis, sportscholen en desnoods cosmetisch chirurgen brengen het ideale lichaam binnen bereik, en die ene school zorgt ervoor dat je kind op het gymnasium komt. Dat maakt de druk om goed te kiezen steeds groter. En het is die druk die verlamt. Want het moge duidelijk zijn dat perfectie op elk gebied niet haalbaar is zonder een aanslag te doen op onze gezondheid. We zullen dus keuzes moeten maken, maar dan echte keuzes. Dertigers staan hierin niet alleen. Volgens Margaret King en Jamie O’Boyle, twee Amerikaanse cultuuronderzoekers, is het een misvatting dat de traditionele midlife crisis verschoven zou zijn van vijftigjarige naar dertigjarige leeftijd: de identiteitscrisis is iets van alle leeftijden. Gemiddeld beleeft ieder mens er één om de vijf à zeven jaar. Zo’n crisis draait altijd om een evaluatie van de keuzes die we gemaakt hebben en om een weging van de nieuwe keuzes waar we voor staan. Het resultaat is een scheiding of een huwelijk, een nieuwe baan of een sabbatical, een nieuw huis of een ingrijpende verbouwing, en soms een totale make-over.



9

Echt kiezen loont Onze reactie op die overvloed aan keuzes is besluiteloosheid. We willen ons niet vastleggen, we willen alles. Als we al een keuze maken is het er één waar we, liefst morgen, weer uit kunnen stappen. Eén op de drie huwelijken eindigt in een echtscheiding. In de grote steden gaat zelfs de helft van de getrouwde stellen uit elkaar en van de samenwoners nog veel meer. Op de arbeidsmarkt is het met onze trouw al niet veel beter gesteld. Gemiddeld werken we zeven jaar voor dezelfde baas en jongere werknemers nog een stuk korter, een decennium geleden was dat nog negen jaar. Van dat job- en partnerhoppen worden we allerminst gelukkig. Lang werd gedacht dat vaak overstappen van baan beter voor je carrière en dus voor je inkomen zou zijn. Onderzoek van Silvia Fuller, sociologe van de University of British Columbia, toont aan dat jobhoppers financieel uiteindelijk slechter af zijn. Voor degenen die scheiden geldt hetzelfde. We denken ons geluk te verbeteren door voor een ander te kiezen, maar Amerikaans onderzoek (National Survey of Family and Households) blijkt het tegenovergestelde: ongelukkig getrouwde stellen die bij elkaar bleven waren vijf jaar nadien niet ongelukkiger dan degenen die waren gescheiden. Socioloog Jaap Dronkers, die veel onderzoek deed naar de gevolgen van echtscheiding, verklaart dat als volgt: ‘Meestal blijkt dat [de gescheiden partners] in een volgende relatie ook weer aanlopen tegen botsende karakters. Van jezelf kun je nu eenmaal niet scheiden.’ Dat is nog afgezien van de financiële achteruitgang die beide partners na een scheiding ondervinden. Het life-deel van work-life De retoriek over ambitie en passie in je werk ten spijt, kiest een meerderheid ervoor om niet voltijds te werken. Niet verrassend is dat vrouwen daarbij veel minder uren maken dan mannen. Dit zijn de cijfers. Driekwart van de werkende vrouwen heeft een deeltijdbaan, van minder dan 35 uur. Bij de mannen is dat heel anders. Viervijfde van hen heeft een baan, en daarvan werkt 85 procent voltijds (bron: CBS en Emancipatiemonitor). Per saldo heeft dus slechts de helft van de Nederlandse beroepsbevolking een voltijd baan. Het lijkt dus nogal mee te vallen met die overbelasting van Nederlandse werknemers. Maar dat hangt er maar vanaf aan welke kant je staat. ‘Een van de paradoxen van de Nederlandse arbeidsmarkt is dat een deel van de beroepsbevolking systematisch overwerkt en voortdurend onder hoge werkdruk werkt en een ander deel van de beroepsbevolking permanent zonder werk zit’, schrijft hoogleraar arbeidseconomie Lei Delsen in zijn boek Exit poldermodel?. Uit vrije keuze, kunnen we daaraan toevoegen. Want hoewel een groot deel van de voornamelijk vrouwen die in deeltijd werken jonge kinderen heeft, heeft ook tweederde van de vrouwen zonder kinderen een kleine deeltijdbaan. En het liefst zouden we nog minder willen werken, blijkt uit de Nationale Enquête Arbeidsmarktonderzoek van TNO. We werken hier in Nederland voornamelijk om te leven, zou je daaruit kunnen concluderen, en daar is eigenlijk niets mis mee. Blijkbaar kunnen we het ons veroorloven.

Einde van de tekst Mocht je klaar zijn, maar de oefening loopt nog door dan kan je deze zelfde tekst nog een keer lezen.



10

Oefentekst 10: tussenmeting bij module 2

1

Uitblinken

14 24 35 46 57

Van Nederland wordt vaak meesmuilend gezegd dat je er niet met je kop boven het maaiveld mag uitsteken. Die gelijkheidsnorm staat onder druk. Steeds meer mensen zien onze zesjescultuur als een probleem. De media besteden veel aandacht aan uitblinkers in sport, muziek en wetenschap, en het bedrijfsleven is zelfs verwikkeld in een heuse war for talent.

71 87 103 106

Uitblinken mag, uitblinken is ook leuk: het is plezierig je vak steeds beter in de vingers te krijgen en gewaardeerd te worden om wat je kunt. Hoe kun je er nou zelf voor zorgen dat je zo goed mogelijk wordt in wat je doet? Hoe word je een uitblinker?

111

Uitblinkers worden gemaakt, niet geboren

123 130 142 151 160

Een pionier in het talentonderzoek was Benjamin Bloom, die in 1985 een boek publiceerde over de gemeenschappelijke achtergrond van 120 uitblinkers op allerlei gebieden. Het bleek dat ze in hun jeugd allemaal intensief hadden geoefend, dat ze toegewijde docenten hadden gehad, en ouders die hen jarenlang enthousiast hadden ondersteund.

170 181 192 200 211 223 237 245 255

Niemand wordt als uitblinker geboren: uitblinkers worden gemaakt. Dat is tenminste de stellige overtuiging van Malcolm Gladwell, auteur van het boek Outliers (Uitblinkers). Natuurlijk, talent en doorzettingsvermogen zijn noodzakelijke voorwaarden voor succes. Maar van doorslaggevend belang zijn toevals- en omgevingsfactoren, de kansen die mensen in de schoot geworpen krijgen of die hun juist onthouden worden. Bij mensen van het kaliber Mozart en Bill Gates zijn we geneigd alleen oog te hebben voor hun uitzonderlijke kwaliteiten, hun unieke persoonlijkheden. Gladwell vraagt juist aandacht voor de omgevingsfactoren waarin die tot bloei konden komen.

271 288 304 316 318

Het maakt nogal wat uit of je ouders denken dat je vanzelf wel een keer groot wordt, of dat ze er alles aan doen om jou op weg te helpen. Of ze je stimuleren je talenten te ontwikkelen. Of je van ze kunt afkijken hoe je je in de wereld moet bewegen. Hoe je op een charmante manier dingen voor elkaar kunt krijgen.

329 338 348 358 366 370

Die praktische of sociale intelligentie is van doorslaggevend belang, bleek uit een langjarig onderzoek van Lewis Terman, die bijna vijftienhonderd hoogbegaafde kleuters uit Californië volgde tot in hun volwassenheid. Niet hun talent, maar hun afkomst bepaalde of hun leven maatschappelijk succesvol verliep. De ‘geslaagde hoogbegaafden’ kwamen voornamelijk uit de hogere en middenklasse.

384 395 405 414 418

Ook toeval speelt een grote rol: krijg je de kans om ruimschoots te oefenen, liefst als pionier zodat je een beslissende voorsprong kunt nemen? De softwaregiganten Bill Gates en Bill Joy hebben bijvoorbeeld allebei als adolescent eindeloos kunnen experimenteren met programmeren, in een tijd waarin computers zeldzaam waren.



11

421

Kenmerken van uitblinkers

434 443 458 469 573

Uitblinken is dus een optelsom van talent en aanleg, de manier waarop dat talent vervolgens gestimuleerd of juist afgeremd wordt, en doorzettingsvermogen: de wil en de wens om hard te werken en gericht te oefenen. En dan nog is de uitkomst onvoorspelbaar, want daarin speelt ook de persoonlijkheid een grote rol.

484 495 502 513 520

De psychologen Vittorio Busato en Frenk van Harreveld spraken voor hun boek Het geheim van de uitblinker met achttien Nederlandse uitblinkers en destilleerden daaruit veertien overkoepelende kenmerken, headhunter Ralf Knegtmans noemt er negen in zijn boek Toptalent, eveneens gebaseerd op interviews met maatschappelijk succesvolle talenten. Uitblinkers zijn:

532 545 557 572 583 585

Bevlogen. Uitblinkers werken hard, maar dat voelt voor hen niet altijd als ‘werken’, ze kunnen volledig opgaan in wat ze doen, maar er op gezette tijden ook weer afstand van nemen (eventueel door zich even monomaan op iets anders te richten). Ze werken niet als een kip zonder kop maar zijn juist gefocust, en ze stellen zichzelf ambitieuze doelen, maar geen doelen die onhaalbaar zijn.

597 600

Intelligent. Ze kunnen zich snel iets nieuws eigen maken en hebben een sterk analytisch vermogen.

609 619

Creatief. Ze komen met onverwachte, vernieuwende oplossingen omdat ze ‘dwars’ durven denken, en omdat ze nieuwsgierig en open zijn.

631 640

Zelfbewust en authentiek. Ze staan open voor wat ze van anderen kunnen leren, maar houden daarbij hun eigen doel voor ogen.

652 665 672

Hun eigen scherpste criticus. Een uitblinker is niet zozeer in competitie met anderen, als met zichzelf. Hij wil zichzelf steeds weer verbeteren en weet zelf het best wat zijn zwakke punten zijn.

675

Afkijken van uitblinkers

686 688

Wat kunnen we hieruit afleiden voor potentiële uitblinkers in de kantoortuin? Vier tips:

701 715 725 737 751 763 765

Laat je niet te zeer leiden door andermans normen. Volledig opgaan in je werk leidt vaak tot protest van familie en vrienden, omdat er weinig tijd voor hen overschiet. Ze verpakken hun onvrede in bezorgdheid over jouw welbevinden: ‘Werk je niet te hard?’ Bezorgdheid die ook nog wel oprecht gemeend kan zijn. Probeer hierin toch je eigen weg te volgen. Voel jij je gelukkig bij een zestigurige werkweek, laat je dan niet aanpraten dat dat ongezond is.

781 795 796

Doe iets wat je leuk vindt, waar je goed in bent. Alleen dán kun je het volhouden om die zestig uur te draaien en door te gaan wanneer het moeilijk wordt.

809 821 835 849

Als er een grote stimulans uitgaat van een toegewijde docent, dan ook van een inspirerende leidinggevende. Het helpt wanneer je een baas hebt die in de eerste plaats uitgaat van je sterke kanten (en niet van je zwakke punten), die laat merken dat hij in je gelooft en je stimuleert nieuwe dingen te



12

861 873 887 898 908 918 923

proberen, opdrachten die net buiten je comfort zone liggen. Dat is extra belangrijk als je uit faalangst niet zo makkelijk uit die gerieflijke ‘zitkuil’ tevoorschijn komt. Ben je niet gezegend met zo’n baas, probeer je dan op te trekken aan een getalenteerde collega of vakgenoot. Dit kun je vergelijken met de meester-gezelrelatie zoals die bijvoorbeeld in de geneeskunde nog bestaat. (Een andere vorm is de inverse meester-gezelrelatie, waarin de oudere van de jongere leert.)

938 955 957

Neem de tijd jezelf dingen eigen te maken, maar houd in de gaten wanneer je al te zeer op routine gaat varen. Leg de lat een stukje hoger als je niet echt meer bijleert.

961

De 10.000 uren-regel

971 985 995 1013 1026 1034

Wie ongelooflijk goed wil worden, moet uren draaien. Minstens tienduizend uren, om precies te zijn, en dan niet zomaar meer van hetzelfde doen, maar juist gericht oefenen op zwakke punten. Dit wordt deliberate practice genoemd en dat hou je niet acht uur op een dag vol: twee, drie uur per dag is ongeveer het maximum. Dat betekent dat het ruim tien jaar kost om een expert te worden in welke discipline dan ook.

1046 1058 1069 1081 1090 1098

De stelregel van de tienduizend uur komt uit onderzoek van Anders Ericsson, hoogleraar psychologie aan de Florida State University en een grote naam op het gebied van talentonderzoek. In 1993 publiceerde hij een onderzoek naar violisten aan het conservatorium van Berlijn. Hij had een indeling gemaakt in drie groepen: uitblinkers (potentiële solisten), ‘gewoon’ goede violisten en redelijk goede violisten (zeg maar de latere muziekleraren).

1111 1121 1131

Op de vraag hoeveel uur ze in totaal gestudeerd hadden, bleek dat de uitblinkers op hun twintigste tienduizend uur hadden gestudeerd, de goede violisten achtduizend uur en de muziekleraren iets meer dan vierduizend.

1140

In deze zin is talent dus wel degelijk voorspelbaar.

1145

10.000 uur in de kantoortuin

1160 1171

Dat je lang en hard moet oefenen om te excelleren als musicus of sporter kan iedereen bedenken. Maar is het concept ook van toepassing op kenniswerk?

1185 1193

In The Making of an Expert doet Anders Ericsson een paar suggesties hoe je je vaardigheden kunt vergroten door gericht te oefenen.

1202 1212 1225 1236 1246 1252

MBA-studenten kunnen zichzelf bijvoorbeeld oefenen in het nemen van beslissingen door zoveel mogelijk cases uit het bedrijfsleven te beoordelen, waarvan al bekend is welke beslissing er destijds door de ceo in kwestie genomen is en hoe die beslissing heeft uitgepakt. Vergelijkbaar is de beoordeling van oude röntgenfoto’s door artsen-in-opleiding: ook hiervan is al bekend wat de juiste diagnose was.

1264 1279 1291 1303

Meer in het algemeen: bedenk hoe je zelf zou beslissen, reageren of handelen en ga dan na hoe een expert op jouw terrein het aanpakt of heeft aangepakt. Doet er zich op je werk een gelegenheid voor waarbij een talentvolle spreker een speech gaat afsteken, bedenk dan van tevoren hoe je



13

1316 1329

het zelf zou doen – schrijf je eigen speech. Naderhand vergelijk je dan je eigen aanpak met de zijne en analyseer je waarom de zijne beter is.

1342 1352 1366 1377 1388 1396

Doorzetten is het toverwoord, laat het niet bij één poging. Ericsson haalt een uitspraak aan van de Russische auteur Leo Tolstoi. Regelmatig maakten mensen tegen hem de opmerking dat ze niet wisten of ze een roman zouden kunnen schrijven, omdat ze dat nog nooit geprobeerd hadden – alsof één enkele poging voldoende zou zijn om te ontdekken of ze dezelfde capaciteiten hadden als de schepper van Anna Karenina.

1408 1417 1418

Zelfs iets ongrijpbaars als charisma is te vergroten door gewoon te oefenen: managers die acteerlessen nemen, vergroten daarmee hun charme en overtuigingskracht.

1423

Excelleren: working hard én working smart

1432 1443 1452 1454

De Duitse arbeidspsychologen Sabine Sonnentag en Barbara Kleine deden een interessante studie naar het effect van deliberate practice onder honderd verzekeringsagenten – een poging tot vertaling van de 10.000 uren-regel naar kenniswerk.

1468 1480 1491 1502 1517 1526 1538 1539

Uit eerder onderzoek was al gebleken dat wie uit is op verbetering van zijn kwaliteiten en zich daar constant van bewust is, een aantal streepjes voor heeft. Hij past namelijk succesvollere methodes toe, doet zijn werk met aandacht en inzet, toont doorzettingsvermogen, weet beter weet wat hij moet doen om iets nieuws onder de knie te krijgen, en heeft sneller in de gaten wanneer zich een leermogelijkheid voordoet. Ook zal hij routinetaken efficiënter uitvoeren, waardoor er weer ruimte vrij komt om iets nieuws te proberen.

1548 1560 1572 1585 1596 1609 1622 1634 1645 1656 1667 1679

De onderzoekers concludeerden dat deliberate practice uit het verleden geen invloed had op het huidige prestatieniveau. Dat kan zijn ófwel omdat de inhoud van het werk van een verzekeringsagent steeds verandert: om up to date te blijven moet hij zich blijven ontwikkelen, heeft hij minder aan kennis uit het verleden (bijvoorbeeld als procedures verouderd zijn). Dat is anders dan voor een pianist, die nog steeds profijt heeft van de etudes en toonladders die hij als kind gespeeld heeft. Het kan ook zijn dat deliberate practice voor een kenniswerker minder grijpbaar is dan voor een pianist, en dat hij zich daardoor moeilijker kan herinneren, en moeilijker kan benoemen welke dingen hij heeft gedaan met het vooropgezette doel zichzelf te verbeteren. De pianist kan zich waarschijnlijk veel beter herinneren wat hij ervoor heeft moeten doen om zijn vak in de vingers te krijgen.

1690 1701 1716 1731 1744 1756 1765

Hoe ligt nu het verband tussen excelleren en deliberate practice bij kenniswerkers? De onderzoekers doen twee suggesties: het kan zijn dat het doel (‘ik wil heel goed worden’) helpt om een bepaalde taak goed af te ronden en door te zetten wanneer het lastig wordt. Het kan ook zijn dat degenen die goed zijn in wat ze doen meer tijd overhouden voor deliberate practice, en daardoor extra goed worden. Daaruit zou je opnieuw kunnen afleiden dat het vooral verstandig is werk te doen dat je ligt.

1777 1788 1799 1800

De auteurs concluderen: zowel working hard als working smart kan tot een excellente prestatie leiden. Als working hard niks extra’s meer oplevert, kan working smart je niveau nog wat opvijzelen. Oefening baart kunst, vooral wanneer je oefent met het expliciete doel om kunst te baren.



14

1803

Verklein je repertoire

1816 1823 1834 1843 1854 1869 1885 1894

Excelleren kun je ook door je te specialiseren, is het advies van Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven. ‘Besluit je repertoire te verkleinen: voortaan doe ik alleen nog maar strategieadvisering, echtscheidingsrecht of galblazen. Door je terug te trekken op je core business, kun je volledig bijblijven. Op appreciatieniveau houd je dan ook nog bij wat er in één of twee nabijgelegen vakgebieden aan de hand is. Dat is geen zwaktebod. Je zorgt ervoor dat je expert blijft op jouw terrein, in plaats van a man of all seasons.’

1903 1915 1928 1945 1957 1962

In sommige organisaties wordt iedereen geacht hetzelfde carrièrepad te volgen: van junior naar senior naar manager en verder. Is het management niks voor jou, dan kan superspecialisatie een manier zijn om toch te blijven groeien in je vak (en ook in je salaris). Durf te zeggen: hier ben ik écht heel goed in. Dwing af dat jij de bijbehorende klussen krijgt doordat iedereen automatisch aan jou moet denken.

1969

Mijn talenten komen niet voor het voetlicht

1981 1995 2007 2015 2020

Heb je last van kantoorpolitieke spelletjes en rattengedrag, voel je je niet gewaardeerd om je kwaliteiten, denk je dat je de kans niet krijgt om je talenten te laten zien: zoek een coach of volg een cursus ‘persoonlijke effectiviteit’, verbeter je sociaal-communicatieve vaardigheden, maar doe één ding niet: word geen slachtoffer.

2032 2043 2054 2069 2083 2094

Als je gehinderd wordt door perfectionisme en faalangst kun je veel baat hebben bij technieken uit de Rationeel Emotieve Therapie (RET) die veel gebruikt wordt in cognitieve gedragstherapie. (Een bekende techniek is je af te vragen of een bepaalde gedachte waar is en of die constructief is, of die gedachte je helpt en ondersteunt. En zo nee, welke gedachte je er dan voor in de plaats kunt zetten die zowel waar als constructief is.)

2099

Uitblinken en de baas worden?

2110 2121 2131 2144 2155 2168 2181 2193 2206 2217 2225 2240 2254 2267 2283 2297

Het zijn vaak de beste professionals die gepolst worden voor een managementfunctie. Of dat een wijs idee is, daarover lopen de meningen uiteen. Casper Hoorn, leiderschapstrainer bij Schouten & Nelissen, wijst erop dat een uitblinker die manager wordt het nodige zal moet afleren: ‘Als het geselecteerde renpaard met oogkleppen op word je de verzorger van de andere renpaarden. In plaats van zelf te schitteren, moet je het leuk vinden anderen te laten schitteren.’ Daar staat tegenover dat iemand die goed is in zijn vak, in elk geval gezag heeft bij zijn medewerkers. Professionals vinden het namelijk belangrijk dat hun manager kennis van zaken heeft, dat ze zich inhoudelijk aan hem kunnen optrekken. Bovendien moet je je vak goed beheersen om een helicopterview in te kunnen nemen. Uitblinker of niet, op een bepaald punt in je carrière sta je voor de keus: verdiep ik me verder in mijn vak, of kies ik voor een managementfunctie? De vraag kan zich aandienen omdat je ervoor gevraagd wordt, of omdat je je opgesloten begint te voelen in je vak - er valt niet genoeg meer te leren, de variatie lijkt uitgeput, en specialisatie trekt je niet of is niet aan de orde.

Einde van de tekst



15

Oefentekst 11: nameting van de cursus 1

Netwerken

16 27 37 48 60 74 86 100 115 128

‘Het is niet wat je kent, het is wie je kent.’ Wie deze uitspraak ooit deed, is niet bekend, maar het was ongetwijfeld een uitstekende netwerker. Je kunt nog zo intelligent en vakbekwaam zijn, wie een succesvolle loopbaan ambieert – en overigens ook een gezellig sociaal leven – kan niet zonder goede relaties. In vrijwel iedere baan werk je immers met mensen samen: jouw succes hangt dus voor een groot deel van anderen af. Van mensen die jou bepaalde opdrachten wel of niet gunnen, van mensen die jouw prestaties moeten beoordelen, die wel of niet in je willen investeren, bereid zijn je bij anderen aan te bevelen of garant voor je te staan. Kortom: bij iedere stap in je carrière kom je personen tegen die je daarbij zullen helpen of tegenwerken.

129

Het nut van een netwerk

142 156 166 178 190 201

Een goed netwerk van mensen die jou positief gezind zijn, is goud waard. Via je contacten word je op de hoogte gehouden van wat er speelt binnen je organisatie of branche, hoor je welke projecten opdrachtgevers te vergeven hebben, krijg je tips over potentiële klanten en weet je waar (binnenkort) banen vrijkomen. Ook biedt een netwerk toegang tot mensen die je voorheen niet kende en die je verder kunnen helpen in je carrière.

214 226 238 251 266 279 283

Stel, je zoekt een baan. Je kunt natuurlijk op eigen houtje een sollicitatiebrief sturen, maar zou je niet liever iemand kennen die jou persoonlijk kan introduceren bij degene die de baan vergeeft? Dan lig je meteen mijlenver voor op de andere sollicitanten. En wat denk je van een zakelijke reputatie? Een klant die twijfelt of hij een project bij jou of de concurrent neerlegt, maar via via al goede dingen over jou heeft gehoord, zal waarschijnlijk eerder met jou in zee gaan.

295 309 323 333 348 356

Een netwerk is je professionele achterban waar je altijd op kunt terugvallen. Een goed netwerk is niet per definitie een groot netwerk. Ben je recruiter, dan zijn mensen je business, dus wil je er zoveel mogelijk van kennen, maar een technisch specialist heeft misschien veel meer aan een handjevol hechte relaties. Het is aan jou te bepalen hoe uitgebreid je netwerk moet zijn en ook hoeveel tijd je bereid bent erin te investeren.

361

Geen doel maar een middel

376 388 402 417 418

Netwerken is geen doel op zich, het is maar een middel. Je kunt een Rolodex vol visitekaartjes verzamelen en op sites als LinkedIn met Jan en Alleman ‘connecten’, maar als die mensen geen idee hebben wie jij bent en wat ze aan je hebben, schiet je daar weinig mee op. Die zullen nooit iets voor je doen.

432 443 456 473 486

Wil je je netwerk uitbreiden - nieuwe mensen ontmoeten – dan zul je ook een lange adem moeten hebben. Netwerken is een activiteit voor de lange termijn. De meeste mensen zijn namelijk best bereid iets voor een ander te doen - ook als ze daar zelf niet direct beter van worden - maar alleen als ze het die ander ook gunnen. En daarvoor moet je elkaar natuurlijk wel eerst



16

500 512 513

leren kennen. Je zult er dus zelf ook tijd en energie in moeten stoppen. Netwerken bestaat uit geven en nemen, een cliché, maar daarom niet minder waar.

517

Weg met de vooroordelen

529 541 551 562 573 583

Laten we om te beginnen korte metten maken met de vooroordelen rondom netwerken. Het idee dat netwerken hetzelfde is als ‘je best doen zoveel mogelijk invloedrijke mensen te leren kennen’ veroorzaakt bij veel mensen een spontane allergische reactie. Het roept beelden op van dikke directeuren die op de golfbaan prijsafspraken maken en gladde verkopers die visitekaartjes rondstrooien. De moed zou je in de schoenen zinken.

594 609 622 633 642 655 671 686 699 712 722 738 739

Nergens voor nodig. Netwerken is een doodgewone bezigheid. Niet iets om je voor te schamen, niet iets om eng te vinden. Iedereen kan het. En iedereen doet het al lang voordat een carrière überhaupt ter sprake komt. Een netwerk is immers niets anders dan een groep mensen die iets gemeenschappelijks delen. We hebben allemaal familie, vrienden, studiegenoten, buren of collega’s waar we een band mee hebben. We gaan bij elkaar op bezoek, bellen of sturen af en toe een kaartje en staan voor elkaar klaar. De ene keer help je een vriendin verhuizen, de andere keer leent zij haar fiets aan jou uit. Je krijgt van een medestudent een tip voor een leuk restaurant, of beveelt een ander een goede stomerij aan. Kortom: je bent gewoon sociaal. En daar draait het om bij netwerken. Netwerken is zoals gezegd tweerichtingsverkeer. De ene keer vraag jij om hulp, de andere keer bied je die hulp aan. Iedereen blij.

744

Netwerken, hoe doe je dat?

750

Je huidige netwerk in kaart brengen

754

Nieuw op de arbeidsmarkt?

768 782 796 807 818

Of je nu meer uit je bestaande netwerk wilt halen, of juist nieuwe mensen eraan wilt toevoegen, de eerste stap bestaat uit het in kaart brengen van je contacten. Wie ken je eigenlijk en wie kun je tot je netwerk rekenen? Een netwerk bestaat in eerste instantie uit mensen die daadwerkelijk jouw naam kennen en niet raar zouden opkijken als je ze zou bellen.

829 838 850 861 869 880 893 904 914 924 935 947 952

Wie nieuw is op de arbeidsmarkt, heeft meestal nog nauwelijks zakelijke contacten. Het netwerk van een starter bestaat voornamelijk uit studiegenoten die ook net hun eerste of tweede functie vervullen. Toch zal het je verbazen tot hoeveel mensen zo’n pril netwerk toegang biedt. ‘Eerstegraads’ contacten kunnen namelijk doorverwijzen naar hun netwerk, oftewel ‘tweedegraads’ contacten, en die mensen hebben zo ook weer hun contacten. Misschien heb je ze tot nu toe niet zo bekeken, maar familieleden hebben ook carrières (gehad), net als de familieleden van vrienden, de oudere leden van de voetbalvereniging en de alumni van een studentenvereniging. Misschien ben je baanzoekende en blijk je maar één stap (lees: telefoontje) verwijderd van een interessante headhunter, of kun je zo makkelijk in contact komen met iemand die de opleiding heeft gevolgd waar jij nog over twijfelt.



17

965 976 988 1002 1019 1028 1041 1046

Bij het overzichtelijk maken van een netwerk kun je natuurlijk een schema op een vel papier uittekenen, of een adressenboekje gebruiken. Maar maak het jezelf liever gemakkelijk en laat netwerksites als LinkedIn het werk voor je doen. Handig daaraan is dat je direct een overzicht hebt van de loopbaan van de mensen in je netwerk, dat je kunt zien wie zij verder kennen en dat je hun contactgegevens meteen bij de hand hebt. Bovendien kunnen anderen mensen je daar vinden en zelf aangeven dat jij deel uitmaakt van hun netwerk. Scheelt jou weer werk.

1052

Loop je al wat langer mee?

1064 1077 1090 1103 1112 1126 1138 1150 1165 1179 1191 1197

Ook voor gevorderden op de arbeidsmarkt die iets aan hun netwerk willen doen, helpt het om met een frisse blik naar hun bestaande contacten te kijken. Vergeet niet dat ook huidige collega’s deel uit kunnen maken van je netwerk. Misschien ken je ze nog niet zo goed, omdat jullie op compleet verschillende afdelingen werken en bij andere koffieapparaten tappen. Dan kan het de moeite lonen om eens een cappuccino te halen op een andere verdieping - je weet nooit wie je er tegenkomt. Misschien blijken jullie gemeenschappelijke vrienden of interesses te hebben. En zelfs als je nu niet ziet wat jullie aan elkaar kunnen hebben, weet je niet wat er in de toekomst gebeurt. Stel dat die vage collega over een jaar ergens gaat werken waar jij ook graag zou solliciteren, dan heb je opeens een mooie binnenkomer. Excollega’s zijn altijd de beste referenties.

1213 1223 1235 1248 1262 1274 1284

Kijk ook eens of de informatie over de mensen in je netwerk nog klopt. Zijn er mensen van baan veranderd, van carrière geswitcht of voor zichzelf begonnen? Nog veel belangrijker dan het uitbreiden van je netwerk, is het onderhouden van de relaties die er al deel van uitmaken. Een netwerk is immers niet statisch, maar continu in beweging. Het zou zonde zijn als je je bestaande relaties zou verwaarlozen omdat je zo druk bezig bent met nieuwe mensen. Je bestaande relaties zijn vaak juist het meest waardevol.

1287

Je netwerk uitbreiden

1288

Wanneer?

1312 1327 1339 1352 1364 1378 1391 1405 1419 1429 1439

Het geschiktste moment om te netwerken is wanneer je niets van niemand nodig hebt. Zonder druk op de ketel is het veel makkelijker en voelt het meer ongedwongen om nieuwe mensen te ontmoeten. Je hoeft dan niet steeds te bedenken: ‘Wat kan deze persoon voor mij doen?’ Begin ermee je meer open te stellen voor je omgeving. Daar is niets zweverigs aan, het betekent gewoon: je iets minder op jezelf richten en ogen en oren hebben voor de mensen om je heen. Geef mensen het voordeel van de twijfel, sta niet meteen met je oordeel klaar, luister oprecht naar wat ze je vertellen en stel vragen. Voor de een is dit iets vanzelfsprekends, voor de ander vergt het wat inspanning, maar niemand heeft gezegd dat netwerken geen moeite mag kosten. Voor wie geen geboren netwerk is hieronder wat tips:



18

1446

Tips voor wie geen geboren netwerker is:

1459 1473 1486 1496 1506 1518 1519

1. Vind je het eng om op een congres of andere zakelijke bijeenkomst op nieuwe mensen af te stappen, bereid je dan goed voor. Vaak kun je vooraf inzicht krijgen in de deelnemerslijst. Bedenk met wie je zou willen praten en zoek alvast naar een gespreksopening: misschien heeft diegene net een interessant artikel geschreven of is hij betrokken geweest bij een spraakmakende zakendeal. Als je goed beslagen ten ijs komt, voel je je zekerder.

1530 1542 1555 1568 1572

2. Netwerken begint met een praatje. De locatie, de slechte koffie, de interessante spreker, de file waarin je stond: in feite is ieder onderwerp geschikt om een praatje over te maken. Blijf weg bij gevoelige materie als religie en politiek en probeer door vragen te stellen zo snel mogelijk een gemene deler te vinden.

1585 1598 1611 1618

3. Troost jezelf met de gedachte dat de meeste mensen het ook best spannend vinden om zomaar op een vreemde af te stappen. Ook dat kan een aanknopingspunt zijn voor een gesprek: ‘U ziet er net als ik een beetje verloren uit. Kent u ook niemand hier?’

1634 1642

4. Zoek een organisatie uit die je leuk vindt en bied je aan als vrijwilliger. Zo leer je op ongedwongen wijze nieuwe mensen kennen.

1655 1664

5. Laat zien dat je openstaat voor een ontmoeting: glimlach, zorg voor een open lichaamshouding, dus geen norse blik en gevouwen armen.

1679 1691

6. Probeer netwerken niet als een taak of opgave te zien, maar als een leuke manier om nieuwe mensen te leren kennen en je horizon te verbreden.

1692

Waar?

1703 1717 1732 1746 1759 1760

Netwerken is niet plaatsgebonden. Het kan overal. Het begint immers met een ontmoeting. Bij het koelschap in de Albert Heijn, op de voetbalclub, in het vliegtuig - je kunt zelfs een gesprek aanknopen in de rij voor de wc. Wat overigens niet betekent dat je te pas en te onpas wildvreemden over je werk moet lastigvallen. Begin eerst maar eens met een praatje: ‘Moet u ook zo nodig?’

1769 1777 1791 1800 1807 1815 1824 1839 1841

Naast de meer ongedwongen netwerkmomenten (altijd dus!) zijn er tegenwoordig ook legio netwerkgelegenheden en netwerkclubjes die speciaal in het leven zijn geroepen om mensen met elkaar in contact te brengen. Dat kan een branchespecifiek evenement zijn, zoals een netwerkborrel voor ondernemers. Of een brancheoverkoepelende gelegenheid, bijvoorbeeld met een geografische insteek: professionals in Friesland. Het netwerkevenement kan ook georganiseerd zijn rondom een speciale bezigheid, bijvoorbeeld golfen. Het zal je verbazen hoeveel netwerkclubjes er zijn waar je je bij aan kunt sluiten.

.

Einde van de tekst



19

Oefentekst 12: skim oefening 9

Gezellige kantoorpolitiek (of: hoe je een aardige rotzak wordt)

21 37 51 62 68

Vrienden worden met collega’s maakt dus gelukkig, maar brengt je zelfs niet in de ríchting van de top. Rattengedrag wel, maar de vraag is of je je dagen wilt slijten in het riool van de bovenste etage. Gelukkig is er een oplossing: word een aardige rotzak, doe aan gezellige kantoorpolitiek. Hier volgen de acht regels (nu mét 'wetenschappelijk getest'-keurmerk).

71

1. Doe aardig

81 93 103 110 120 124

Aardig doen (collega helpen, feedback geven) mag volgens Joyce Fletcher dan verschrikkelijk onzichtbaar zijn, op de lange termijn levert het wel degelijk wat op. Aardig gevonden worden is volgens Rick van Baaren, gedragswetenschapper aan de Radboud Universiteit Nijmegen, een uitstekend beïnvloedingsmiddel en dus een manier om mensen achter jouw strategische doelen te krijgen.

133 145 160 171 185 191

Wie bewust vriendelijk gedrag vertoont – wetenschapper Schaufeli geeft het voorbeeld van een deur openhouden voor een ander – lokt positief gedrag bij de ander uit. Die ander zegt dankjewel, en de kans is groot dat hij hetzelfde voor weer een ander zal doen. 'Vriendelijke dingen doen versterkt bovendien de eigenwaarde,' zegt Schaufeli. Je denkt bij jezelf: wat ben ik toch een fijn mens en voelt je reuze altruïstisch.

194

2. Wees aantrekkelijk

204 218 228 238 250 265 269

De meeste zwaarwegende factor die maakt of iemand sympathiek gevonden wordt, is er een waar je op het eerste oog weinig invloed op hebt: aantrekkelijkheid. Knappe mensen liggen beter in een groep dan lelijkerds. Knappe mensen hebben sowieso meer voordelen: ze vinden sneller een baan, verdienen meer, worden eerder geholpen als ze in nood zijn, krijgen meer stemmen in het geval ze politicus zijn en een lagere straf als ze het slechte pad op gaan.

279

Aantrekkelijkheid heeft een halo-effect: Mooie mensen worden aardiger gevonden.

287 298 306 315 324 335 340

Dat zou middelmatige en onaantrekkelijke mensen (de overgrote meerderheid dus) droef kunnen stemmen. Maar ook wie niet met een symmetrische kaaklijn en verleidelijke oogopslag geboren is, kan gebruikmaken van dit principe. Goedgeklede sollicitanten bleken tijdens een experiment bijvoorbeeld sneller aangenomen te worden dan mensen met goede kwalificaties, ook al beweerden de interviewers dat uiterlijkheid bij hun selectie geen rol gespeeld had.



20

344

3. Pas je aan

355 368 378 396 407 420 429 439 453 466 467

Behalve dat mensen meer sympathie hebben voor mensen die mooi zijn, vinden ze mensen aardiger die op henzelf lijken. Of het nu gaat om kledingstijl, woongebied, studie, hobby of zelfs een naam of geboortedatum: mensen die op je lijken ben je eerder ter wille. Zelfs als ze faken dat ze op je lijken. Zo verdubbelde het aantal respondenten op een enquête als de enquêteur zijn naam veranderde in een naam die leek op die van de geadresseerde. Verschillende onderzoeken van Van Baaren laten zien dat imitatie bepaalt hoe aardig iemand wordt gevonden. Ze gaven proefpersonen de opdracht om mensen waar ze geld gingen ophalen voor een goed doel, na te doen in lichaamshouding en spraak: zij haalden meer geld op dan de controlegroep.

483 495 509 522 526

Het is nu eenmaal makkelijker om met mensen om te gaan die op je lijken: je denkt hetzelfde over dingen, dus er is minder onenigheid. Pas je dus enigszins aan je collega’s aan. Waar praten ze over? Verdiep je erin zodat je mee kunt praten. Hoe lossen ze een probleem op? Hoe praten ze? Hetzelfde kantoorjargon gebruiken bindt ook.

534

4. Wees niet jezelf en verander de ander

548 563 572

Uit een enquête bleek enige tijd geleden dat 36 procent van de mensen zich op kantoor anders gedraagt dan thuis. Ze spelen een rol en dat leek het hrbureau, de opdrachtgever van het onderzoek, geen goede zaak.

584 598 607 617 627 638 648 660 672 684 693

Dat is natuurlijk onzin. Die kantoorrol is namelijk net zozeer een onderdeel van jezelf als de rol die je als vriend, moeder, of broer speelt. Mensen beschikken over een soort gedragsjukebox: zodra ze van gezelschap wisselen zetten ze een ander gedragsplaatje op. Grotendeels gaat dat onbewust. ‘Wees jezelf’ is iedere Nederlanders met de paplepel ingegeven. Maar in wezen berust dat advies op een misverstand. De volautomatische neiging van mensen om de lichaamstaal van hun gesprekspartners te spiegelen, laat zien dat we helemaal niet zo onafhankelijk zijn als we pretenderen te zijn. In werkelijkheid registreren we continu wat een ander van ons vindt en we passen ons gedrag daarop aan. Al doen sociaalvaardige mensen dat meer dan mensen met zwakke sociale antennes.

706 719 732 744 757 767 774

We gebruiken de mensen om ons heen als een soort spiegel om informatie over ons eigen gedrag te krijgen. Door dat spiegeleffect zijn mensen ook in staat het gedrag van de ander te beïnvloeden. ‘Wie goed doet, goed ontmoet’ kan vrij letterlijk opgevat worden. Als je aardig tegen iemand doet, gaat-ie aardig terug doen, waardoor jij weer nog aardiger doet en er een ware aardigheidsspiraal op gang kan komen. (Maar net zo makkelijk een onaardigheidsspiraal in het geval van onaardig gedrag.)

776

5. Slijm

788 796 806 818

Een van de meest effect-sorterende manieren om aardig te doen, is slijmen. Koffie halen, complimenten maken, lachen, dankjewel zeggen (werknemers zeggen onwaarschijnlijk vaak ‘dank je’ tegen een collega), hulp aanbieden – je moet je er misschien even overheen zetten, maar ze werken beslist.



21

830 847 860 872

‘Vaak denken mensen dat slijmen een vorm van liegen is’, zegt hoogleraar Roos Vonk. Maar dat hoeft niet zo te zijn. ‘Je dikt gewoon iets aan van wat je echt vindt. Je gaat na een presentatie van een collega bijvoorbeeld even naar hem toe om te zeggen dat je echt ademloos hebt zitten luisteren.’

887 901 914 919

Mensen die dat doen hebben vaak het idee dat ze dan door de mand vallen: dat de persoon tegen wie ze dat zeggen zal denken: ‘wat een slijmjurk!’ Maar dat is vrijwel nooit het geval. Mensen vinden dat geslijm meestal wel lekker en beantwoorden het met vriendelijkheid.

930

6. Help anderen: belofte maakt schuld (de wet van de wederkerigheid)

944 958 972 974

Het gratis proefbekertje met een nieuw soort ijs in de supermarkt - probeer na het proeven maar eens weg te lopen zonder een pak van dat nieuwe ijs onder je arm. De marketingtruc van het gratis weggeven drijft op de wet van de wederkerigheid.

984 995 1007 1019 1032 1045 1050

Psychologen hebben vastgesteld dat mensen (ongeacht de cultuur waar ze uit komen) een mentale boekhouding bijhouden waarin ze registreren wie hen een dienst heeft bewezen, en hoe vaak. De meeste mensen voelen zich ongemakkelijk wanneer die boekhouding uit balans is. Ze willen niet bij een ander in het krijt staan. Een reeks attenties achter elkaar versterkt dat effect zelfs. Wie een ander helpt, kan ervan uitgaan dat diegene op een bepaald moment iets terug wil doen.

1063 1078 1084

Als je de hulp bovendien op de een of andere manier zichtbaar maakt, bijvoorbeeld door je baas tussen neus en lippen te laten weten dat je die hulp geboden hebt, heb je dubbel voordeel.

1095

7. Zet je vriend-collega’s in: wat de massa vindt, is goed

1110 1128 1145 1148

Stel, er barst een hevig onweer los. De mensen om je heen vluchten met zijn allen naar de grote eik in het midden van het park. Je rent mee. Pas als je er staat denk je: hé, was het niet zo dat je juist níet onder een boom moest gaan staan bij onweer?

1160 1171 1179 1180

Als we niet bewust nadenken, gebruiken we het gedrag van anderen als kompas voor ons eigen handelen. Automatisch doen we wat anderen doen. Dit principe noemen wetenschappers als Robert Cialdini ‘de vergelijkingsregel’.

1193 1205 1217 1232 1244 1256 1267

Ook op de werkvloer kun je gebruikmaken van deze regel om mensen te beïnvloeden. Als je een plan wilt lanceren, presenteer dat dan niet ‘koud’. Probeer eerst medestanders te vinden onder de collega's die je graag mag. Tegen de tijd dat je het plan presenteert in een vergadering heb je zo drie mensen die enthousiast gaan knikken tijdens je verhaal en dat zal anderen aanzetten om mee te gaan knikken. En dat maakt het voor tegenstanders (die er natuurlijk altijd blijven) moeilijker om het plan te torpederen.



22

1278

8. Roddel, maar spreek geen kwaad (nou ja, niet te vaak)

1290 1301 1312 1326 1340 1355 1356

Ongeveer twintig procent van de sociale normen wordt via roddel geleerd. Uit onderzoek bij bedrijven als IBM en HP, zo melde een roddelthemanummer van de General Review of Psychology, bleek achterklap een belangrijke bron om de ongeschreven regels van het bedrijf te leren kennen: wat wordt er van je job verwacht, wat moet je vooral niet tegen ‘Jaap van online’ zeggen, hoe krijg je iets voor elkaar bij de baas, wat is de open zenuw van de secretaresse?

1366 1380 1391 1402 1415 1424 1435 1447

Omdat mensen geen objectief referentiepunt hebben, hebben ze elkaar nodig om te weten hoe te leven. Mensen roddelen dan ook het liefst over mensen van het eigen geslacht, die op ongeveer dezelfde positie op de maatschappelijke ladder staan en even oud zijn: dat maakt het vergelijken gemakkelijker. Door te roddelen bevestigen we ook: jij hoort bij mij, wij vinden hetzelfde. Het is de menselijke versie van vlooien, vinden evolutiepsychologen (al klinkt dat wel een beetje vies). Ook bij roddelen komen endorfines vrij die zorgen voor een gevoel van ontspanning en geluk.

1453

Zo word je die leuke collega

1468 1470

Wees knap en als dat niet lukt: kleed je verzorgd en volgens de etiquette van het bedrijf.

1480 1491 1492

Imiteer je collega’s: praat over dezelfde dingen, spiegel hun lichaamshouding als je met ze praat, zoek naar overeenkomsten (kind, hobby, auto, geboortedatum).

1504 1512

Slijm: glimlach, haal koffie, maak collega’s complimenten, zeg hoe leuk je het bedrijf vindt en de mensen die er werken.

1529 1544 1554

Wees vooral niet jezelf. Niets is zo waar als: to go along to get along. Pas je aan: dan vinden mensen je het allerleukst. Pas na een tijdje laat je meer van je eigenaardigheden zien (die dan opgevat worden als reuze authentiek).

1569 1580 1587

Vertel niet over jezelf, maar luister naar de ander en nodig hem uit om over zichzelf te vertellen (weet je meteen waarom het voor anderen niet interessant is als je over jezelf praat).

1591

Omgaan met moeilijke collega’s

1605 1617 1625 1635 1637

Zo. En dat ging dan nog over de omgang met de normale collega’s. Achter die beeldschermen en kale ficussen houdt zich ook nog een leger aan moeilijke collega’s schuil. Mensen met neurotische trekjes – rigide, opvliegend, pleasend, bazig, perfectionistisch, faalangstig - met wie het lastig samenwerken is.

1652 1665 1677 1690 1699

Die nerd tegenover je van wie je geen idee hebt wat erin hem omgaat omdat zijn gezicht een grote leegte uitstraalt. Je weet eigenlijk niet meer van hem dan dat hij contact met collega’s ‘nutteloos gedoe’ vindt. Lekker gezellig. Of die slecht luisterende, arrogante tuthola, die het altijd beter weet en die overal een machtsstrijd van maakt. En dan het eeuwig-thee-halende kindvrouwtje,



23

1712 1723

dat godbetert ook al bijna dertig is. Wanneer gaat die zich eens volwassen gedragen? Ze kunnen je het bloed onder de nagels vandaan halen.

1733 1744 1748

Omgaan met gewone collega’s leek misschien een klus. Omgaan met moeilijke collega’s kan gemakkelijk een dagtaak worden. Wat je er natuurlijk niet van moet maken.

1762 1774 1788 1800 1809 1821 1827

Regel één voor mensen met lastige collega’s luidt dan ook: kijk naar je eigen. Bedenk om te beginnen waarom je zo allergisch reageert. Waaróm stoort het gedrag je eigenlijk zo? Het is heel gemakkelijk om van de ander te zeggen dat hij niet deugt. Waarschijnlijk heeft je allergie te maken met een tegengestelde dominante karaktertrek van jouzelf (Als je iemand neurotisch pietluttig vindt, ben je zelf misschien neurotisch chaotisch. In dat geval moet je gewoon accepteren dat jullie nogal verschillen.

1838 1848 1860 1874 1887 1894

Humor kan in zo’n geval helpen; noem een dominante collega gekscherend ‘boss’, of ‘generaal’. Zo’n bijnaam suggereert plagerige intimiteit en vertelt tegelijkertijd de waarheid. Iemand zal er niet door veranderen, maar dat hoeft niet. Jij hebt een manier gevonden om er mee om te gaan. De vervelende waarheid is namelijk dat je een ander niet kunt veranderen: dat je alleen invloed kunt uitoefenen op je eigen gedrag.

Einde van de tekst



24

Oefentekst 13: de drie stappen van het snellezen Omgaan met (andere) lastige situaties: zo hoort het! Hieronder een aantal adviezen van etiquettedeskundige Beatrijs Ritsema (met commentaar). Hoe kleed ik me op kantoor? Zakelijk! Mevrouw Ritsema kan het niet vaak genoeg herhalen. Geen decolletés (dat leidt maar af) of andere blote onderdelen. Een en ander hangt vanzelfsprekend wel af van het betreffende kantoor. Kijk om je heen en pas je aan (een beetje). Op een reclamebureau kun je je meer frivoliteiten veroorloven (sterker nog, die behoren daar weer tot de dresscode) dan bij een bank, waar vermoedelijk een dresscode van bovenaf wordt opgelegd.

Moet ik mijn collega’s uitnodigen op mijn huwelijk? Dat is wel zo aardig. Niet voor de hele dag vanzelfsprekend. Maar wel voor de receptie of het feest. Nodig óf de hele afdeling uit óf niemand. Alleen bij een grote afdeling kun je enkel de meest nabije collega’s uitnodigen. Dat moeten dan ook wel vrienden zijn - anders krijg je alsnog scheve gezichten van niet-uitgenodigden. Angst voor een tenenkrommende sketch vindt mevrouw Ritsema overdreven: het hoort erbij. Wij vinden hem gegrond. En zeggen: neem maatregelen. Vraag de ceremoniemeester te allen tijde te voorkomen dat de collega’s gaan zingen. Zet bijvoorbeeld op de uitnodiging dat acts van tevoren dienen te worden aangemeld bij de ceremoniemeester en laat die laatste bij een verzoek van kantoor zeggen dat de planning van de avond helaas geen enkel gaatje meer openlaat.

Moeten we naar de begrafenis van de partner/ouders van een collega? Tenzij je de overledene persoonlijk kende, ga je er in de regel niet naar de begrafenis van een ouder. Ook als je een kaart ontvangt, hoef je niet te gaan: een kaart is een aankondiging, geen uitnodiging. Stuur een condoleancebriefje of -kaart naar de achtergebleven collega. Een e-mail of sms kan ook. Anders wordt het als een collega een partner of kind verliest; dat vraagt veel meer steun van collega’s, ook al kennen ze de overledene niet.

Zoenen bij de jaarwisseling? Quasi-intieme kantoorgewoonte waar minder kleffe mensen makkelijk iets tegen kunnen doen, vindt mevrouw Ritsema. ‘Neem zelf het initiatief door met gestrekte arm op iemand af te stappen en de ander hartelijk de hand te schudden.’ (Heb overigens niet de illusie dat degene wiens hand zo geschud wordt niet zo zijn gedachtes heeft over de uitgestrektheid van die arm.) Of zeg gewoon: ‘De beste wensen, iedereen! Ik ga niet zoenen, hoor, daar doe ik niet aan.’ Hetzelfde geldt voor verjaardagen.



25

Kun je je baas te eten uitnodigen? Je baas uitnodigen voor het diner is vrij ongewoon. Vóór de jaren vijftig was het een serieus ding waar je met je vrouw (de ondergeschikte was toen altijd man) weken van tevoren mee bezig kon zijn. Nu hoeft dat niet meer. Tenzij je bevriend bent met de baas. Of tenzij je het leuk vindt om hem of haar uit te nodigen. Tenzij het zo’n platte organisatie is dat er eigenlijk geen verschil is tussen de chef en de medewerkers. ‘Hé Pinda!’ – moet een foute grap kunnen? Kantoorhumor - er zijn hele tv-series over gemaakt. Maar humor op het werk is een delicate kwestie. Toen werk nog simpel was en gedaan werd door een groepje witte mannen, konden die hun collegiale band versterken door lekker ongenuanceerde en seksistische grappen over vrouwen te maken. Of over homo’s. Lachen. Maar sinds vrouwen, allochtonen, homo’s, gehandicapten en gelovigen uit alle windrichtingen de werkvloer mede bevolken kunnen grappen over bepaalde groepen echt niet meer. Ook niet als ze ‘zo fout zijn dat ze wel weer kunnen’. ‘Pinda’, ‘Schoonheid’, ‘Mietje’ – niet doen.

Hoe kom je van een kletsende collega af? Dat is echt heel eenvoudig. Er is geen plek op aarde waar de smoes ‘Hé sorry, maar ik moet weer eens aan het werk; ik heb een deadline’ legitiemer is dan op kantoor. Appeltje eitje.

Muziek, vloeken, zweetlucht, luidkeels telefoneren – Help! Mijn collega neemt te veel ruimte in Muziek? Schandalig! Laat iemand een iPod op zijn hoofd zetten. Vloeken? Kan echt niet meer (zie ‘Hé Pinda!’). Alles waar anderen aanstoot aan kunnen nemen, dient onmiddellijk uit het gewoonterepretoire te worden geschrapt. Een collega die deze onhebbelijkheden vertoont? Klaag bij de chef – die mag het verder oplossen. Ter overweging: overmatig zwetende collega’s lijden, vergeet dat niet. Of ze zijn zich niet bewust van hun overproductie. Ook erg. Een terechtwijzing zal dus subtiel moeten gebeuren en niet door middel van een deo in cadeauverpakking. (Overigens vinden we dat mevrouw Ritsema in alle andere gevallen de kracht van humor onderschat: een harde grap is een fijne manier om je collega de waarheid te zeggen en toch te blijven lachen en je chef erbuiten te houden.)

Einde van de tekst Mocht je klaar zijn, maar de oefening loopt nog door, dan kun je deze tekst nog een keer lezen.



26

Werkboek bij cursus Speedreading

Recommend Documents