Werk in de winkel. Kernelementen van effectieve ondersteuning aan mensen met arbeidsbeperkingen naar regulier werk

Werk in de winkel Kernelementen van effectieve ondersteuning aan mensen met arbeidsbeperkingen naar regulier werk Eerste bevindingen lectoraat Duurzaam werken

1

Eerste bevindingen lectoraat Duurzaam werken Diverse leden van de kenniskring hebben input geleverd voor deze publicatie [zie colofon].

H. Michon lectoraat Duurzaam werken SBCM/ Fontys hogeschool HRM en Psychologie Eindhoven, 29/03/2013 2

Inhoudsopgave Regulier werk voor (meer) mensen uit de SW-doelgroepen

4

Het lectoraat Duurzaam werken en eerste onderzoek

6

Kernelementen van effectieve ondersteuning • Maatwerk leveren voor werknemer en werkgever • Aandacht hebben voor het individu • Op de werkgever inspelen

• Ondersteuning bieden bij het zoeken naar eigen kracht

8 9 12 14 18

Behoefte aan learning communities en integrale modellen

19

Interactief model werkgeversbenadering

20

Verder onderzoek

24

Referenties 25

3

Regulier werk voor (meer) mensen uit de SW-doelgroepen De organisaties voor SW-bedrijven in Nederland staan voor een moeilijke, maar uitdagende opdracht de komende jaren. Hoewel zij er steeds beter in slagen om mensen uit de doelgroepen ‘naar buiten’ te brengen, dringt de overheid aan op intensivering van de inspanningen om deze doelstelling te bereiken. Tegelijkertijd beoogt de overheid sinds enkele jaren een d ­ rastische vermindering van het aantal SW-plaatsen in de toekomst. Die weg, ­die als een T-splitsing opdoemt, wordt gecontinueerd in de Participatiewet. Er komt bovendien een quotumsysteem waarin het streven is dat minimaal 5% van de werk­nemers in reguliere arbeidsorganisaties een arbeidshandicap heeft, althans, bij bedrijven met meer dan 25 werknemers. Werkgevers die hier niet aan voldoen, gaan een boete betalen van 5 5.000,= op jaarbasis per ontbrekende werknemer. Nu zijn nog slechts de contouren zichtbaar, en uitwerking van de wet- en regelgeving moet duidelijkheid verschaffen, zoals over ­ de criteria waarmee het percentage arbeidsgehandicapte werknemers vastgesteld gaat worden. Ook over het nut en effect van de beginselen van de Participatiewet, zoals het 4

quotum, wordt volop gediscussieerd. Niettemin zal de beoogde wet- en regel­ geving kansen bieden. Velen houden het wel voor mogelijk dat meer mensen die een beroep doen op de SW een reguliere baan kunnen vinden dan nu het geval is. Dat valt op in de verkennende gesprekken voor het lectoraat, de discussie die gevoerd wordt (bijvoorbeeld op LinkedIn) maar ook in de eerste onderzoeken die gedaan zijn voor het lectoraat. Echter even dominant wordt daaraan toegevoegd dat een noodzakelijke voorwaarde is: dat goede, structurele, professionele ondersteuning geboden wordt. Maar is dat zo vanzelf­ sprekend? En voor wie is dan welke hulp nodig? Wat de ondersteuning idealiter inhoudt en wie die moet bieden, daarover lopen de meningen uiteen. Bovendien zijn de succeservaringen vooral opgedaan met detacheringsconstructies, waarbij de SW de formele werkgever blijft. Hierbij kan de werkgever met relatief weinig risico aan de door de SW-organisatie begeleide integratieprocessen meewerken. Zonder genoemde arbeidsondersteuning en detacherings­ constructies, zo valt duidelijk te beluisteren, vallen in de toekomst de meeste mensen die

begeleid worden door de SW tussen de wal (werkloosheid) en het schip (beschut werk voor een betrekkelijk klein deel van de huidige SW-populatie). De afgelopen jaren is veel kennis opgedaan rond arbeidsparticipatie en de rol van de SW-organisaties daarin. Daarvan getuigen o.a. de pilots ‘Werken naar vermogen’, de kennisprojecten van SBCM en de oprichting

van een leerstoel (Atlant, universiteit van Maastricht). Rond het primaire onder­ steuningsproces en de vraag hoe mensen met arbeidsbeperkingen optimaal begeleid kunnen worden, resteren nog de nodige vragen. Op die vragen concentreert het SBCM/Fontys HRM en Psychologie lectoraat Duurzaam werken zich.

5

Het lectoraat Duurzaam werken en eerste onderzoek De hoofdvraag van het lectoraat is hoe mensen die tot de doelgroepen behoren van SW-organisaties effectief ondersteund kunnen worden bij het vinden en behouden van regulier, betaald werk en hoe hun inzetbaarheid op de arbeidsmarkt versterkt kan worden. In dit eerste onderzoeksverslag wordt gefocust op werkzame elementen in de professionele ondersteuning die nodig zijn om regulier werk (duurzaam) te realiseren. Er zijn verschillende onderzoeken gedaan waarbij de ervaring van professionals en de

ervaringen van (door hen begeleide) werknemers uit de doelgroep in kaart gebracht zijn. Er is voornamelijk gebruik gemaakt van individuele interviews met werknemers en professionals als consulenten, en er zijn twee focusgroepbijeenkomsten georganiseerd. De bevindingen daaruit worden hier samengevat en geïntegreerd. De meeste interviews hebben betrekking op: • werknemers met een SW-indicatie die redelijk recent een transitie hebben doorlopen van een meer beschutte naar een meer reguliere werksituatie, bijvoorbeeld mensen die onlangs individueel gedetacheerd zijn;

‘Gewoon’, betaald werk Wat regulier werk is, is voor het lectoraat een kwestie van meerdere dimensies, zoals hoogte en aard van het salaris, mate van begeleiding, en de mate waarin de bedrijfsdoelstelling commercieel is of anderszins afhankelijk is van de vraag van externe klanten. In de kern gaat het om zo ‘gewoon mogelijk werk’. Belangrijker nog is wat telt voor de betrokken werknemer zelf en wat helpt om hem of haar stappen te laten zetten richting meer regulier werk. In het onderzoek dat hier gepresenteerd wordt is een scherp afgebakende definitie van regulier werk achterwege gelaten en kan het gaan om verschillende vormen van werken bij reguliere werkgevers, waarbij de werknemer oftewel rechtsreeks bij deze werkgevers in dienst is ofwel er werkt via een detacheringsconstructie. 6

• professionals die hen bij dit proces

gemaakt naar onderzoeksliteratuur. Deze dienen ter bevestiging of inkleuring van de bevindingen.

Er is in hoofdzaak voor gekozen om te exploreren wat effectieve ondersteuning is naar de ervaringen van de betrokken onderzoeksdeelnemers. Het doel was praktijkkennis in beeld te brengen, en bijvoorbeeld niet de effectiviteit van een bepaalde werkwijze te onderzoeken.

Mensen die vanwege een afstand tot de arbeidsmarkt tot de doelgroepen van de SW behoren, al dan niet met een SW-indicatie, worden hier ook wel “betrokkenen” of ”SW-medewerkers” genoemd. Met “professionals” wordt hier bedoeld: het kaderpersoneel dat aangesteld is om SW-medewerkers te ondersteunen.

begeleiden of begeleid hebben, zoals dataconsulenten en job coaches.

De notitie sluit dicht aan bij de eerste bevindingen. Er worden enkele uitstapjes

Onderzoek De inhoud van dit verslag is gebaseerd op de eerste onderzoeken die uitgevoerd zijn in het kader van het lectoraat. Het betreft vier afstudeeronderzoeken bij SW-bedrijven van studenten van Fontys Hogescholen HRM en Psychologie en Sociale Studies (namen studenten en scripties opvraagbaar), en een literatuurstudie gevolgd door verdiepend onderzoek bij enkele SW-bedrijven door een docent–onderzoeker (Reynaert, 2012). Daarnaast zijn twee focusgroepen gehouden met diverse vertegenwoordigers van SWbedrijven. In totaal hebben elf verschillende SW-bedrijven meegewerkt aan het onderzoek. In totaal zijn 33 SW-werknemers geïnterviewd en zijn 40 professionals (inclusief stafmedewerkers) geïnterviewd, individueel dan wel in een groepsinterview. Deelnemende SW-bedrijven: Alescon; Atlant; Combiwerk; Diamant; Ergon; Pantar; Pauwbedrijven; Risse; UW; WNK; WSD.

7

Kernelementen van effectieve ondersteuning In de installatierede voor het lectoraat werd gesteld dat de SW-sector zich kenmerkt als een waaier van aanpakken, methoden en technieken. De interviews die tot nu toe gehouden zijn bevestigen dat wordt gewerkt vanuit vele methodieken, tools en instru­ menten. Vaak zijn aanpakken bij meerdere bedrijven ontwikkeld en gestandaardiseerd, maar zo ongeveer even vaak komt het voor dat een bepaalde aanpak in de eigen organisatie doorontwikkeld is. Mede hierdoor bleek regelmatig in het onderzoek dat professionals zoals job coaches en consu­ lenten het lastig vinden om te expliciteren wat zij doen, en wat hun professionele ­inzichten zijn. Maar dat is het niet alleen. Improviseren en ‘leren door te doen’ zijn kenmerkende sleuteltermen voor het werk van de geïnterviewde professionals. En tegelijkertijd wezen verschillende geïnterviewden erop dat zij deze aspecten zien als werkzame elementen voor een succesvolle re-integratieaanpak. Ook leek er behoefte te bestaan om in dat kader meer uit te wisselen, bijvoorbeeld via vormen van intervisie. Uit de diverse onderzoeken bleek dat (meer) tijd nodig is voor het over en weer kennismaken met elkaars methoden en

8

werkwijzen. En die kennismaking was ook een bedoelde, nuttige bijwerking van het onderzoek. Dit verslag doet een poging enkele centrale elementen te benoemen die naar de ervaringen van de betrokken onderzoeksdeelnemers behoren tot een effectieve professionele aanpak om (meer) mensen te helpen regulier werk te vinden dan wel hierin concrete stappen te zetten. In de meeste onderzoeken is een brede definitie van regulier werk aangehouden [zie inzet], en gevraagd te focussen op hoe succesvol regulier werk gerealiseerd kan worden, al dan niet via detacheringen (individueel of in groepsverband) of begeleid werken. Wat eruit springt, als we dichtbij de onderzoeksbevindingen blijven, zijn: 1. maatwerk bieden, 2. aandacht hebben voor de persoon en 3. aansluiten bij de werkgever. Kortom, d ­e professional heeft twee doelgroepen met wie hij of zij moet optrekken. Veel andere factoren kwamen ook als bepalend naar voren, te beginnen met 4. een beroep doen op eigen kracht. Deze vier elementen worden hier verder toegelicht.

1 Maatwerk leveren voor werknemer en werkgever Het allereerste aspect wat in veel interviews snel of onmiddellijk aan de orde kwam, is dat in veel gevallen maatwerk een sleutelterm is. De professional staat voor de taak om een individuele werkzoekende bij een geschikt bedrijf te plaatsen. Persoon en werkgever verdienen daarbij evenveel ‘professionele aandacht’. Er is geen blauwdruk te beschrijven waarin uitgelegd kan worden wat precies te doen bij welke SW-werknemer.

ment bij mensen die gemotiveerd zijn om een in alle opzichten reguliere baan te vinden en een meer zoekende of juist meer directieve aanpak bij mensen die hun interesses (nog) niet goed kunnen verwoorden);

• Er geen formele, tot een formeel model behorende werkwijze is die voor alle personen de beste werkwijze is;

Met ‘maatwerk’ wordt o.a. bedoeld dat: • De begeleidingsaanpak aansluit bij de persoonlijkheid en eigenschappen van de betrokken SW-medewerker;

• Een baan bij een werkgever vaak pas

• De professional voldoende methodische

• De persoonlijkheid van de professional

bagage moet hebben om bij subgroepen van medewerkers de juiste aanpak te kiezen. (bijvoorbeeld Supported Employ-

geschikt is en goed ‘werkt’ als op de persoon toegesneden werkaanpassingen getroffen zijn;

moet goed bij de persoonlijkheid van de SW-werknemer passen.

9

Ook de persoonlijkheid van de leiding­ gevende op de werkvloer en/of naaste collega die een sturende taak heeft, moet passen bij de persoonlijkheid van de werk­nemer. Dit kwam bij verschillende onderzoeken naar voren. In een van de focusgroepen werd het volgende voorbeeld gegeven: de ene werknemer is gebaat bij de leidinggevende die van (zeer) gestructureerd werken houdt en voorliefde heeft om in duidelijke bewoordingen structuur aan te

10

brengen in het arbeidsproces. Een ander gedijt weer beter bij een leidinggevende die graag improviseert en met grapjes, woordmetaforen en gezegdes de gang van zaken op het werk bespreekt. Voor sommige SW-medewerkers, bijvoorbeeld iemand met een beperking in het autismespectrum, zal de gestructureerde aanpak beter werken. Voor anderen, die juist meer ruimte en eigen invulling zoeken op het werk, kan de tweede aanpak beter passen.

Methodisch werken en improviseren Het leek er bij diverse interviews/ontmoetingen op dat op methodisch vlak nog veel ontwikkeld kan worden. Vermoedelijk zijn juist die programma’s en methodieken effectief waar methodische richtlijnen en intuïtief handelen gecombineerd worden. Methodische richtlijnen zijn nooit toereikend, noch op iedere persoon standaard toepasbaar. Maar omgekeerd is volledig improviseren onwenselijk. Op alle niveaus (primaire proces, organisatie, context) kan een structuur in de aanpak de effectiviteit bevorderen. Dat geldt ook binnen specifieke methodieken: zo weten we dat Supported Employment voor mensen met psychische aandoeningen vooral effectief is, dat wil zeggen meer mensen duurzaam aan een reguliere baan helpt, als modelmatig en volgens de voorschriften gewerkt wordt. Let wel; dit is een voorbeeld, waarbij het om een model gaat dat gericht is op individueel plaatsen. Het inzicht dat modelmatig werken effectief is, lijkt universeel te zijn, dus bijvoorbeeld ook van toepassing te zijn op groepsbenaderingen zoals bij groepsgerichte detacheringen. Overigens geldt voor zowel groeps- als individuele benaderingen dat de nodige (impliciete) kennis in de afzonderlijke SW-organisaties opgebouwd is over hoe dit op gestructureerde wijze en zo effectief mogelijk kan vormkrijgen. Het is aan te bevelen dit goed in kaart te brengen en de inzichten hierover met de sector te delen. Niet voor niets wordt veel verwacht van meer vakmanschap in het handelen van SWorganisaties. Ook SBCM heeft daarop ingezet. SBCM organiseert dit jaar in samenwerking met een focusgroep van professionals in de SW een Vakmanschapstraject gericht op het bepalen van de ‘werkende bestanddelen’ van effectieve coaching en begeleiding in de SW. Dit traject leidt in het najaar van 2013 tot een Werkwijzer. Ook het Vakmanstraject Diagnose dat SBCM dit jaar op een zelfde wijze uitvoert en eveneens gaat leiden tot een werkwijzer voor een effectieve diagnose, past in die tendens. In de afgelopen jaren is ook een begin gemaakt met de ontwikkeling van professionele richtlijnen in de re-integratie. Vermeldenswaard in dit verband zijn o.a.: • de ontwikkeling van professionele richtlijnen voor de re-integratie van mensen met psychische aandoeningen (Erp e.a. 2013) en; • de ontwikkeling van handvatten voor professionals in de re-integratie van meer in het algemeen mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in het nog lopende project ‘versterking van de professionaliteit in de re-integratiedienstverlening’. (www.proreact.nl) Vanuit het lectoraat wordt getracht af te stemmen op, en wellicht een bijdrage te leveren aan de hier genoemde ontwikkelingen. 11

2 Aandacht hebben voor het individu Effectieve ondersteuning start volgens vele professionals bij het aansluiting zoeken bij de individuele SW-medewerker. Welke motieven, interesses en capaciteiten heeft de betrokkene? Er moet voldoende tijd genomen worden om deze aspecten in kaart te brengen. Opvallende punten uit het onderzoek wat dit element betreft, zijn:

• Het vergt professionele vaardigheden, maar ook attitudes, zoals overtuigd zijn van het kunnen van de persoon in kwestie (“Je moet erin geloven”). Dat klinkt al snel vanzelfsprekend, maar is het kennelijk niet. Professionals die ervan overtuigd zijn dat bij ‘iedereen’ een passende plaats gevonden kan worden, zijn effectiever dan professionals die een gewone baan per definitie niet voor mogelijk houden;

• Er zijn gespreks- en observatietechnieken nodig die helpen om te achterhalen wat de persoon werkelijk beweegt, om hem of haar te blijven motiveren, en te bepalen welke begeleiding de persoon nodig heeft om zich te handhaven en te groeien als werknemer. Dit inschatten begint uiteraard bij de eerste pogingen een diagnose te stellen, maar blijft idealiter

12

terugkomen (Michon 2006). Tegelijkertijd betekent dit dat het nodig is dat een vertrouwensband wordt gekweekt tussen professional en SW-medewerker. Er zijn binnen en buiten de sector overigens methodieken en benaderingen ontwikkeld die mogelijk de hier bedoelde technieken en attitude kunnen helpen ontwikkelen en structureren. Een voorbeeld daarvan is de Individuele Vraaggerichte Benadering (Van Doorn 2013). Het voert te ver om dergelijke benaderingen hier uit te werken;

• De arbeidsbegeleiding is het meest effectief als zowel met sterke als minder sterke kanten van de SW-medewerker rekening gehouden wordt. Dit geldt voor het hele re-integratieproces. Niettemin lijkt uit de interviews naar voren te komen dat de sterke kanten altijd het vertrekpunt dienen te zijn. Werkaanpassingen en training van te verbeteren vaardigheden staan in dienst van het werken aan mogelijkheden en benutten van krachten;

• De geïnterviewde werknemers benadrukken hoe belangrijk hun coach of consulent is. Dat er iemand is die zij vertrouwen, bij

wie zij hun ‘dagelijkse’ problemen of werkvragen kwijt kunnen, wordt door hen als cruciaal naar voren geschoven. In eerste instantie lijkt het er dan op dat het niet zo uitmaakt wat de professional precies doet, als er maar gezellig contact is. Nader beschouwd gaat het duidelijk om meer dan dat. Onderdeel van het contact

zijn namelijk kleine interventies, zoals complimenten geven, bemoediging bieden, meedenken over praktische werkproblemen en die later met de werkgever helpen oplossen. Dat er iemand is die hen vertrouwt en helpt zichzelf te vertrouwen.

13

3 Op de werkgever inspelen Veel professionals wijzen erop dat succesvolle plaatsingen evenveel aandacht voor de werkgever vergen als aandacht voor de werknemer. De ‘werkgeversbenadering’ is niet voor niets een centraal thema geweest in de pilots Werken naar vermogen. Zo komt uit het onderzoek van Regioplan naar de betreffende pilot naar voren dat het kunnen redeneren vanuit het belang van werkgevers van doorslaggevende betekenis is, willen professionals succesvol zijn in het vinden van werkplekken bij werkgevers voor mensen uit hun doelgroepen (Mallee e.a. 2011). Voor een deel zijn heel vergelijkbare elementen in het spel als bij de aanpak die nodig is om de SW-medewerkers goed te kunnen begeleiden. Ook bij werkgevers gaat het om het creëren van een band en het winnen van vertrouwen. Ook hier moet de professional een goed en concreet beeld krijgen van mogelijkheden en beperkingen - in dit geval – van de potentiële arbeidsorganisatie, et cetera. Reynaert benoemt in navolging van o.a. Horssen (2010) drie hoofdfasen in het contact tussen professional en werkgever: 1. het werken aan een oplossing voor een pro-

14

bleem dat de werkgever heeft. De professional probeert een ingang te vinden bij de werkgever en/of de werkgever benadert de uitvoeringsorganisatie in verband met een ondernemingsprobleem waarvoor hij een oplossing zoekt. Vervolgens gaat het om het arrangeren van 2. een goede match tussen werkgever en werkzoekenden (groepsgewijs dan wel individueel) en de zorg voor 3. een duurzame inzet van de werknemer(s). In deze fase coacht de professional zowel de werknemer als de werkgever. Een geslaagd proces voor een individuele SW-medewerker of kleine groep medewerkers versterkt de vertrouwensband en kan later meer mogelijkheden scheppen voor de integratie van anderen bij dezelfde werk­ gever. In verschillende fasen zijn verschillende inzichten, tools en werkwijzen nodig om werkgevers effectief te benaderen. Verder kwamen in de onderzoeken tot nu toe als meest opvallende elementen naar voren, passend bij deze ‘fasen’ : • (voorwerkfase) Om werkgevers te benaderen bij wie nog geen bemiddeling heeft plaatsgevonden, om een voorbeeld

te noemen, heeft de professional een speciale aanpak en vaardigheden nodig. Zo werd er verschillende keren op gewezen dat het effectief kan zijn om niet direct ‘met de doelgroep op de schouder’ het gesprek aan te gaan. Die metafoor verwijst naar aanpakken waarbij in een vroeg stadium in het contact met de werkgever een specifieke, te bemiddelen cliënt naar voren wordt geschoven als een concrete, potentiële kandidaat om bij de werkgever aan de slag te gaan. Het wordt zinvoller geacht om eerst de werkgever en diens arbeidsorganisatie beter te leren kennen. Zo kan een bondgenootschap ontstaan van waaruit plaatsingen een logische stap kunnen zijn in het samen oplossen van personele problemen die de werkgever heeft.

• (werk op maat) Als zeer effectief wordt door diverse professionals ingeschat: het door middel van een combinatie van job carving en job creation creëren van functies. Die ‘nieuwe banen’ helpen om de bedrijfsprocessen efficiënter vorm te geven, waarbij alle werknemers (zowel de oude als de nieuwe) taken doen die (beter dan voorheen) aansluiten bij hun mogelijkheden. Uit de interviews met professionals komt naar voren dat dit proces zelf niet tot één fase van het benaderen van werkgevers beperkt moet worden, maar juist een cyclisch karakter heeft. Zijn banen eenmaal gecreëerd en ingevuld,

dan moet bijvoorbeeld opnieuw gemonitord worden hoe alle betrokkenen (werknemers met, en werknemers zonder beperkingen) functioneren.

• (matching) Een goede match tot stand brengen is in eerste instantie het (belangrijkste) doel van arbeidsbegeleiding. Concreet gaat het om het bij elkaar brengen van werknemer en werkgever. Hier werd diverse keren gewezen op het belang van een goede inschatting van de motieven, interesses, capaciteiten en voorkeuren van de werknemer en een goede inschatting van de wensen en eisen van de werkgever. Wat opviel is dat zowel naar voren kwam dat dit diagnoseproces korter gemaakt kan worden en gerichter, als dat het proces gedegen uitgevoerd moet worden. Hier (maar ook bij andere elementen die genoemd worden) kwam ook naar voren dat het in de praktijk nog vaak lastig is om te handelen naar de kennis die is opgebouwd over de individuele SW-medewerker. Zo leren enkele analyses door SW-bedrijven van terugval uit detacheringsplaatsingen, dat met meer begeleiding en aandacht voor een goede match de vroegtijdige baanbeëindiging mogelijk voorkomen had kunnen worden. Het assessmentprofiel bevatte achteraf bezien ook veelal aanknopingspunten, ook over de inhoud van het wenselijke toekomstige werk, waarmee later niet daadwerkelijk rekening gehouden is.

15

• (van matching naar duurzaamheid) Enkele keren kwam duidelijk terug hoe belangrijk de eerste periode is na een concreet tot stand gebrachte match of bemiddeling. De inwerkperiode is cruciaal. De slagingskans is beduidend groter volgens de geïnterviewden als in die periode goed gemonitord wordt, zoals met de ‘Insight-out’ methode, en een professional coachingstaken op zich neemt en zichtbaar is voor het bedrijf. Feitelijk blijkt pas bij de beoogde werk­ gever hoe de betrokkene daadwerkelijk functioneert. Opnieuw moet een goede inschatting (assessment) gemaakt worden. Hoe dat laatste precies moet, is overigens nog vooral kennis die in de hoofden van ervaren professionals zit. Verder moet er ruimte zijn om te leren. Het in zekere zin met vallen en opstaan leren vergt een ‘coulante werkgever’. In elk geval lenen de detacherings­ constructies zich er goed voor om deze ruimte te ‘creëren’ (beter dan een baan waarbij betrokkene meteen in dienst is bij de werkgever).

• (duurzaamheidsfase) Het betrekken van de werkgever bij de gevraagde begeleiding en ondersteuning. Dit gaat verder dan informeren over en afstemmen met betrekking tot de door de professional

16

gevolgde aanpak, bijvoorbeeld bij het coachen. De gedachte is dat het bovendien de slagingskans vergroot als de werk­ gever, bijvoorbeeld in de persoon van de leidinggevende, zelf de ondersteuning biedt. Tegelijkertijd traint en coacht de professional de betrokken representant van de werkgever. In de mentoring aanpak, mede ontwikkeld vanuit enkele SW-organisaties, is dit idee verder uitgewerkt [zie ook inzet].

• Het meest perspectiefrijk zijn werkgevers die op diverse niveaus gemotiveerd zijn om mensen met beperkingen aan te nemen. Daarbij gaat het met name om de combinatie van de zin inzien van maatschappelijk verantwoord ondernemen, met de perceptie dat de plaatsing in financieel opzicht baat heeft, of in elk geval niet schaadt (vgl. Mallee e.a. 2011). Kleinere werkgevers (of afdelingen die kleinschalig georganiseerd zijn) bieden daarom vaak meer kansen voor met name individuele detachering en begeleid werken. Een meerwaarde die kleinere bedrijven hebben is dat de werkgever dichtbij de werkvloer staat en zo de verschillende motieven, om werknemers met beperkingen in dienst te nemen, kan uitdragen aan het personeel.

Werkgevers benaderen via mentoring Met mentoring worden de volgende doelen nagestreefd*: • Snel opnemen werknemers met een beperking binnen een bedrijf: ‘inclusiviteit’; • Training / begeleiding on the job, niet buiten de poort; • Mentoring competenties van co-workers aanspreken; • Plezier / voldoening van co-workers stimuleren; • Eigen verantwoordelijkheid van bedrijven aanspreken. In het kader van het lectoraat zijn interviews uitgevoerd bij de SW-organisaties die bij het project “BuitenkanZ” betrokken waren. Volgens het verslag** getuigen de gevoerde gesprekken van grote passie bij de SW-uitvoerders voor dit model en het ideaal van inclusie in het arbeidsproces van mensen uit de SW-klantgroepen in het algemeen. Misschien is die passie wel het sleutelelement. Wat opvalt in diens onderzoek is dat ook de betrokken werkgevers heel enthousiast zijn over de aanpak. Misschien een rechtstreeks gevolg van het gegeven dat zij mede-eigenaar zijn van het proces? Overigens geldt voor mentoring en alle andere voorbeelden in deze notitie dat deze een greep vormen uit het beschikbare aanbod aan modellen en instrumenten. Door de onderzoekers van het lectoraat is een eerste arbitraire keuze gemaakt om nader te onderzoeken, gebaseerd op enthousiaste ervaringen die naar voren gebracht zijn in de interviews en focusgroepen. Onder verschillende labels zijn soms vergelijkbare methodieken ontwikkeld met dezelfde idee in grote lijnen, zoals in dit geval de ‘rendementscoaching’.*** * Hagen e.a. 2010; ** Reynaert 2012, *** PSW 2011

17

4 Ondersteuning bieden bij het zoeken naar eigen kracht

18

De professional is onmisbaar volgens veel geïnterviewde werknemers. Hier is in het voorafgaande op gewezen. Veel SW-­ medewerkers zijn bovendien onzeker geworden, bijvoorbeeld door een periode van werkloosheid, of door negatieve ervaringen bij andere werkgevers. De job coach of consulent biedt zekerheid. Zowel mede­ werker als professional geven aan dat een zekere extra ondersteuning vaak (voorlopig) noodzakelijk blijft, ook al is het uitvoeren van de werkzaamheden ogenschijnlijk geen probleem.

Duurzame inzetbaarheid wordt o.a. versterkt als deze: • zelfredzamer is; • zelf bij werkproblemen initiatief neemt om dit bij anderen in de arbeidsorganisatie aan te kaarten; • zelf tijdig hulp mobiliseert of andere acties start als bepaalde problemen of ziektesymptomen de kop op steken;  • zelf het gedrag aanleert en de leefwijze toepast die nodig zijn om als werknemer te fungeren (bijvoorbeeld de wekker zetten).

Tegelijkertijd is het de kunst om alleen de nodige hulp te bieden, zo beluisteren we expliciet bij de professionals. Maar ook de interviews met werknemers wekten de indruk dat werknemers minder afhankelijk kunnen zijn van de geboden hulp dan op het eerste gezicht lijkt. De professional helpt soms bij zaken die zij zelf zouden kunnen oppakken, zoals zich aan de werktijden houden en op tijd naar het werk gaan. Er is regelmatig gewezen op het belang van allerlei aspecten die te maken hebben met de ‘eigen kracht’ van de SW-medewerker.

Hoe in methodische zin idealiter ingespeeld kan worden op eigen kracht en daaraan gerelateerde vaardigheden, en welke rol de omgeving hierin kan spelen, vergt nader onderzoek. Vanuit het perspectief van de professional gezien wordt in elk geval de kiem van eigen kracht gelegd in het zoeken van een ‘bondgenootschap’ tussen professional en SW-medewerker. Of, zoals een van hen stelt: “‘ik vind het erg belangrijk dat zij ook meezoeken en werken. (..) Dat is ook iets wat ik heel vaak herhaal. Ik kan het niet alleen - we zullen het samen moeten doen.”

Behoefte aan learning communities en integrale modellen Twee ‘behoeften’ vanuit de SW-organisaties vallen het meest op bij de eerste onderzoeksronde. Ten eerste is er veel enthousiasme over ideeën en manieren om onderling kennis en ervaringen uit te wisselen. De beide focusgroepen die georganiseerd zijn in het kader van dit lectoraat, en de workshop die gehouden werd (SBCM congres 4 oktober 2012) getuigden hiervan. Met name bij professionals uit de SW-organisaties die arbeidsontwikkeling van belang vinden om medewerkers zo regulier mogelijk te plaatsen en een methodiek willen ontwikkelen om het primaire arbeidsbegeleidings­ proces te sturen, leven veel wensen op dit vlak. Daarbij wordt gewezen op het toe­ nemend belang van zoeken naar optimale efficiëntie (doelmatigheid) in ontmoeting, professionalisering en bijscholing. Men was positief over inhoud en nut van de georga­niseerde bijeenkomsten. Enkele sleutelpersonen vroegen daarbij wel om meer gestructureerde vervolgbijeenkomsten die nog specifieker gericht zijn op de beroepsontwikkeling van de re-integratie­

professionals. Met een aantal SW-organisaties is al afgesproken om hier in 2013 verder vorm aan te geven. Zoals eerder vermeld is SBCM in samenwerking met een focusgroep van SW-organisaties een Vakmanschaps­ traject gestart over effectieve coaching en begeleiding. De activiteiten zullen onderling afgestemd worden. Ten tweede lijkt de tijd rijp voor de ontwikkeling van meer integrale modellen voor arbeidsbegeleiding van mensen uit de doelgroepen van de SW. Reynaert (2012) schetst een model waarin zowel plaats is voor een individuele benadering van mensen uit de klantgroepen als het op methodische en bedrijfsmatige wijze aangaan van samenwerkingsrelaties met (andere) werkgevers. Een ‘missing link’ zoals Reynaert dit noemt, is bovendien de aandacht voor de eigen inzet van de betrokken SW-klant. Of deze nu werkzoekende is of werknemer: hoe meer hij zelf aan het stuur staat van diens eigen re-integratieproces, des te groter zal de kans van slagen zijn en/ of diens inzetbaarheid op de arbeidsmarkt versterkt worden.

19

Interactief model werkgeversbenadering In het figuur (op de volgende pagina) wordt een interactief model werkgeversbenadering voorgesteld. Professionals, management, afdeling / organisatie en werknemer met een beperking beïnvloeden elkaar wederzijds. In het schema wordt de werknemer centraal gesteld. Het verschil met het model van Van Horssen (2010) is dat er niet wordt uitgegaan van fasen en stappen, maar van een dynamisch samenspel van actoren waar voortdurend rekening mee moet worden gehouden. Verder heeft de werknemer met een beperking zelf een centrale positie in het model gekregen.

Professionals In navolging van Horssen (2010) en Mallee e.a. (2011) staan de professionals voor de uitdaging om te motiveren, randvoorwaarden te creëren, te werven en selecteren (matchen) en duurzaam in te zetten. ­ De verschillende elementen in het model zijn niet bedoeld als elkaar opvolgende stappen in een fasen-model, maar vergen voort­ durende aandacht en mogelijke coaching door professionals. Het model laat ook zien dat deze alertheid en coaching zowel voor manager, afdeling / organisatie als de werknemer met een beperking gelden. De professional motiveert alle actoren, 20

creëert randvoorwaarden en stelt mogelijk het proces bij, steunt bij matching ook na de indiensttreding en helpt zeker ook inzetbaarheid van de werknemer waarborgen. De kwaliteiten die hier voor nodig zijn zullen nader moeten worden onderzocht. Het model maakt ook duidelijk dat de kwaliteiten die moeten worden ingezet per actor verschillend kunnen zijn. Over het beïnvloeden / ondersteunen van het bedrijf en in het bijzonder de afdeling waar de werknemer met een beperking werkt, is nog weinig bekend volgens dit literatuuronderzoek. Bijvoorbeeld het creëren van draagvlak is een complex proces waarbij verschillende gremia met elkaar moeten afstemmen. De professionals hebben verder te maken met verschillende opdrachtgevers, zoals UWV, gemeente, het management van de eigen organisatie, etc.. Zij moeten in staat zijn om goed om te gaan met mogelijke tegenstrijdigheden in de opdrachten, verschil van visie of beperking van handelings­ mogelijkheden.

Manager Bij de manager staan een aantal kenmerken genoemd die een rol spelen bij de interactie met professionals, zijn eigen afdeling / organisatie en de werknemer met een

beperking. Duidelijk is dat negatieve erva­ringen met de doelgroep (ook van horen zeggen) de bereidwilligheid kunnen beïn­ vloeden. Het is voorstelbaar dat het hier gaat om overtuigingen, vaardigheden en competenties die managers ook nodig hebben om over het algemeen een afdeling goed te kunnen leiden, zoals: sociale vaardigheden, coaching bekwaamheden, beslisvaardigheid,

doelgerichtheid, etc.. Een belangrijk punt is het dilemma tussen controleren en loslaten. In deze tijd gaat het om een subtiel evenwicht, omdat de oude rol van ‘baas’ niet meer werkt. In dit literatuuronderzoek kwam de rol van de leidinggevende niet pregnant naar voren (terwijl uit het kwalitatieve onderzoek het belang van deze rol voortdurend benadrukt is).

21

Manager • leiderschap • persoonlijke ervaringen • overtuigingen • vaardigheden en competenties

Werknemer met beperking

• werkinhoudelijke competenties • werknemersvaardigheden • eigenschappen • talenten

Professionals

• motiveren • creëren van randvoorwaarden • werving en matching • duurzaam inzetten Verschillende opdrachtgevers

Figuur : Interactief model werkgeversbenadering

22

Afdeling/ organisatie

• draagvlak • cultuur/omgang • ervaring/waarden • infrastructuur • doelen van organisatie • personeelsbeleid/ tools • aangepaste functies

Afdeling / organisatie In dit kader is de werkgeversbenadering ‘partner in business ’ illustratief. Hierbij is sprake van een lerende organisatie, waarbij de SW-organisatie en een bedrijf complementair met elkaar werken en leren. De aspecten die in het figuur worden genoemd zijn geen sinecure. Het lijkt een organisatieverandering en cultuuromslag van beide bedrijven te vragen. In dit literatuur­ onderzoek is geen research gevonden naar de effecten van verschillende typen organisaties enerzijds en anderzijds de mate en aard van duurzame inzet van werknemers met een beperking. De vraag is in hoeverre bedrijven het toelaten dat bijvoorbeeld professionals hier een rol in gaan spelen. Volgens het voorgestelde model zou dat wel zinvol kunnen zijn.

Werknemer met een beperking In dit literatuuronderzoek is niet verder de diepte ingegaan naar de werkinhoudelijke competenties, werknemersvaardigheden, eigenschappen en talenten die nodig zijn in het kader van duurzame inzetbaarheid. Over het algemeen komt wel naar voren dat werkgevers niet tevreden zijn over de wijze waarop werknemers worden getraind in werknemersvaardigheden. Dit is des te opmerkelijker, omdat SW-bedrijven juist veel

investeren in basisvaardigheden en sociale omgang. De vraag die daarbij opkomt is of wel op de ‘juiste’ vaardigheden wordt getraind. Mogelijke essentiële aspecten zijn zelfsturing met de daarbij horende aspecten van geboden regelruimte, zelfregulatie, self control en zelfvertrouwen. Een ander relevant begrip is Capability waarbij iemand een voor hem waardevolle activiteit verricht ­ (Sen: beings and doings that people have reason to value. “In Van der Kunk, 2010”), iemand een keuze heeft uit verschillende opties en er sprake is van mogelijkheden in de zin van individuele competenties, maar ook in de zin van omgevingsvoorwaarden (gelegenheid). Andere relevante begrippen zijn self-efficacy, oftewel vertrouwen in eigen kunnen, het vertrouwen dat iemand heeft om succesvol te kunnen handelen in een gegeven situatie; doel oriëntatie, gerichtheid op leren/verbeteren of op prestaties; resilience (veerkracht) en re-integreerbaarheid. Dit laatste begrip verwijst naar het geheel van factoren en competenties dat bijdraagt aan het vinden en behouden van een baan. Oftewel naar een set van factoren die de kans op het vinden en succesvol uitvoeren van werkzaamheden in het kader van een baan vergroot.

23

Verder onderzoek Het lectoraat Duurzaam werken wordt gesubsidieerd door SBCM. Het is ingesteld voor de periode 2011 – 2015. Dit stuk is gebaseerd op een tussenstand. Nieuwe onderzoeksplannen zijn in de maak of worden uitgevoerd. Zo is in februari 2013 een onderzoek gestart bij negen SW-organisaties naar het thema Eigen kracht. Opnieuw worden zowel SW-werknemers als professionals geïnterviewd. Belangrijke vragen daarbij zijn hoe eigen kracht bij werknemers ontwikkeld kan worden en hoe eigen kracht kan bijdragen aan duurzame inzetbaarheid op de arbeidsmarkt. Dit alles in de beleving en volgens de ervaringskennis van de betrokken werknemers en professio-

24

nals. Ook is een plan in de maak om bij meerdere SW-organisaties een kleinschalige ‘learning community’ te combineren met onderzoek waarin de betrokken SW-klanten in de loop van de tijd gevolgd worden. Onderlinge uitwisseling van kennis en ervaringen is ook hier onderdeel van het plan. Dit onderzoek kan hopelijk nieuw of verder inzicht geven in de factoren die samenhangen met effectieve ondersteuning in regulier werken en duurzame inzetbaarheid. Werving voor dit onderzoek is nog niet gestart. Geïnteresseerde SW-organisaties kunnen zich wel vast melden bij het lectoraat [voor contact­gegevens: zie colofon]

Referenties Doorn, E v (2013) Praktische gids over coachingsvaardigheden vanuit een Individuele Vraaggerichte Benadering. (deel 1, 2 en 3) Den Haag: SBCM. Engelen Lv (2012). Wat werkt?! Kwalitatief onder­­zoek naar de invloed van begeleiding op de transitie naar regulier werk in de sociale werkvoorziening. Eindhoven: afstudeeronderzoek Toegepaste Psychologie / Fontys HRM en Psychologie. Erp N van, Michon H, Duin D van, & Weeghel J van (in druk) Ontwikkeling van de multidisciplinaire richtlijn Werk en ernstige psychische aandoeningen; geaccepteerd voor publicatie in het Tijdschrift voor Psychiatrie. Hagen B, Overmars-Marx T, Soest Kv en Mulder M (2010). Arbeidsparticipatie van Wajong’ers op de werkplek. De bijdrage van collegiale steun op de werkplek aan Wajong’ers, Vilans, Utrecht. Hak Vv, Koster M en Werd Ad (2012) Duurzaam werken. Eindhoven: afstudeeronderzoek Fontys Hogeschool Sociale Studies. Horssen CPv (2010) Meer werkplekken bij werkgevers; Literatuuronderzoek in het kader van de evaluatie en monitoring van de pilots “werken naar vermogen”: pilot 1. Amsterdam: Regioplan.

Johnson RL, Floyd M, Pilling D, Boyce MJ, Grove B, e.a. (2009) Service users’ perceptions of the effective ingredients in supported employment Journal of Mental Health 8 (2): 121–128. Keeman J (2012) Eindhoven: afstudeeronderzoek Toegepaste Psychologie / Fontys HRM en Psychologie. Klink JJLvd, Burdorf A, Schaufeli WB, Wilt GJvd, Zijlstra FRH, Brouwer S & Bültmann U (2010) Duurzaam inzetbaar: werk als waarde; Rapport in opdracht van ZonMw ten behoeve van het programma Participatie en Gezondheid. Mallee L, Timmerman JPHK & Wissink CE (2011). Meer werkplekken bij werkgevers; Derde tussenrapportage in het kader van de evaluatie en monitoring van de pilots Werken naar vermogen, pilot 1; Eindrapport. Amsterdam: Regioplan. Michon H (2006) Personal characteristics in vocational rehabilitation for people with severe mental illnesses (Academisch proefschrift). Utrecht, Trimbos-instituut / Altrecht Moorsel, D. van Empowerment als indicator van duurzame inzetbaarheid. Eindhoven: afstudeer­ onderzoek Toegepaste Psychologie / Fontys HRM en Psychologie .

25

Michon H (2012) Op zoek naar nieuwe krachten ; Ondersteuning bij arbeidsparticipatie. Eindhoven: Fontys Hogeschool HRM en Psychologie, Lectorale rede. PSW (2011) USP Rendementscoaching. Een vergelijking tussen jobcoaching en rendementscoaching. Den Bosch: PSW, 14 maart 2011. Reynaert W (2012) Sterke verhalen in duurzaamheid; Een narratief onderzoek naar succesvolle doorstroom van werknemers uit de SW naar regulier werk (Interne notitie lectoraat Duurzaam werken, eindproduct).

26

Versantvoort M & Echtelt P (2012) Belemmerd aan het werk. Den Haag: SCP / cbs/tno/uwv Kenniscentrum Versterking van de professionaliteit in de re-integratiedienstverlening (Raak-Pro project). Bron: www.proreact.nl

Colofon Uitgave van SBCM. Samengesteld door de kenniskring lectoraat Duurzaam werken, een SBCM / Fontys HRM en Psychologie lectoraat. Lector: Dr. H. Michon De kenniskring bestaat ten tijde van het schrijven van dit document uit: D. Admiraal, R. Haccou, K.Helfenrath, M. Moonen en W. Reynaert; respectievelijk Fontys hogescholen OSO en HRM en Psychologie. De paragraaf ‘Integraal model werkgeversbenadering – een eerste schets’ is overgenomen uit de studie van Reynaert (2012). Dat (interne) rapport is mede gebaseerd op onderzoek dat hij deed voor het RAAK-PRO project Versterking van de professionaliteit in de re-integratiedienstverlening. Meer informatie: [email protected] http://fontys.nl/Over-Fontys/Fontys-Hogeschool-HRM-en-Psychologie/Lectoraten/ Lectoraat-Duurzaam-Werken.htm ©april 2013 SBCM, Den Haag 27

1 SBCM is het A&O- fonds sociale werkvoorziening. Het wordt bestuurd door de landelijke vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers van de sector. SBCM is het kennis- en expertisecentrum voor begeleiding en coaching, ontwikkeling en opleiding, gezond en veilig werken en arbeidsmarkt in de SW-sector in de SW-sector. Voor meer informatie over de projecten van SBCM: www.sbcm.nl