Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement. intern Mete. Procesmanagement. Besturing 3,0. textmanagement. Doel en resultaa 2,0 1,0

De keuze voor een projectmanagementmethode is echter niet eenvoudig. Speciaal voor bedrijven en projectmanagers die zich beraden op deze keuze geeft dit boek een compact overzicht van de openbaar beschikbare methoden in Nederland en beschrijft wanneer en hoe deze methoden het best toepasbaar zijn. Dit boek schetst de ontstaansgeschiedenis van een aantal stromingen en geeft zo inzicht in de opvattingen achter deze methoden. Met behulp van een ordeningsmodel en een meetprocedure worden de verschillende projectmanagementmethoden met elkaar vergeleken. Hierdoor wordt duidelijk hoe ze zich tot elkaar verhouden. Het afsluitende overzicht geeft aan welke projectmanagementmethode in welke context het best toepasbaar is. De auteurs van dit boek hebben niet beoogd om een algemene projectmanagementstandaard neer te zetten. Ook wordt er geen voorkeur uitgesproken voor een bepaald model. Dit boek kwam tot stand door samenwerking van het Project Management Instituut Nederland en Berenschot.

Het Project Management Instituut Nederland (PMI-NL) is de vakvereniging voor project-, programma- en portfoliomanagers. Het doel van PMI-NL is het professionaliseren van het vakgebied projectmanagement. PMI-NL heeft circa vijftienhonderd leden en is aangesloten bij de International Project Management Association (IPMA).

Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met circa vierhonderd medewerkers in de Benelux. Berenschot is partner in de E-I Consulting Group, een Europees samenwerkingsverband van toonaangevende adviesbureaus. Berenschot is lid van de Raad van Organisatie-Adviesbureaus (ROA) en volgt de gedragscode van deze brancheorganisatie.

Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement

Eén van de eerste stappen naar professionalisering van projectmanagement in een organisatie is het kiezen van een projectmanagementmethode. Hierdoor daalt de kans op begripsverwarring en worden de rollen en taken duidelijker verdeeld. Ook wordt projectinformatie makkelijker uitwisselbaar.

BEST PRACTICE


Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement DSDM

Cont

extm

anag

Bestur ing 3,0

emen

t

Cont

extana

2,0

lyse

PRINCE 2

Doel

en re

1,0

Besturing 3,0

n

Doel en resu

Contextmanagement

sulta

Planne

0,0

Team

2,0 Leider

Contextanalyse

Plann

1,0

Meten

schap

w

Com

Risico

mun

0,0 Team

en be

icatie

intern

Mete

Risico

Leiderschap

Communicatie intern

Projectmatig Werken

Procesmanagement Besturing 3,0

Besturing 3,0 management

Doel en resultaat

textmanagement

Doel en resultaa 2,0

2,0 analyse

1,0

Plannen

1,0

textanalyse

0,0

Plannen

Team

Meten en bewa

Leiderschap

Risico

Team

t

Sys

Meten en

l en

Doe

t ltaa resu nen Plan

2,0

t

age man text Con

Communicatie intern

ring

u Best 3,0

men

Risico

Leiderschap

Communicatie intern

ent

gem

ana

M ems

0,0

e

k ewa

1,0

ten

Me

0,0

alyse

an text

en b

Con

o

Risic

m Tea

A4

LAD

Besturing 3,0

Besturing 3,0 Doel en resultaat

xtmanagement

1,0

Plannen

2,0 extanalyse

Meten en be

Leiderschap Communicatie intern

Risico

Team

Meten en be

Leiderschap

Risico

Communicatie intern

PMBok

Projectmatig Creëren Doel en resultaat

1,0

Plannen

2,0 Plann

analyse

Risico

Communicatie intern

Team

0,0 Meten

Leiderschap Communicatie intern

Plannen

1,0

0,0 Meten en bewa

eiderschap

Doel en resultaat

management 2,0

1,0

Contextanalyse

0,0 Team

Besturing 3,0 Doel en res

Contextmanagement

2,0 nalyse

NPD

Besturing 3,0

Besturing 3,0 anagement

Plannen

1,0 0,0

0,0 Team

rn inte

Doel en resultaat

xtmanagement

2,0 extanalyse

tie ap nica ersch mu Leid Com

Risico

Team

Meten en bewa

Leiderschap

Risico

Communicatie intern

ISBN 90 8753 005 6

VA N H A R E N P U B L I S H I N G www.vanharen.net

wegwijzer_Cover_BP_v3.indd 1

9 789087 530051 25-10-2006 14:30:47

Andere management-uitgaven bij Van Haren Publishing Van Haren Publishing is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van (IT-)management. Deze uitgaven worden uitgegeven in de series ITSM Library (in samenwerking met itSMF Nederland), Best Practice en IT Management Topics. Op het moment van verschijning van dit boek zijn de volgende uitgaven beschikbaar:

ITIL: Foundations of IT Service Management op basis van ITIL, 5de druk (tevens als cd-rom en in 11 vertalingen) IT Service Management – een samenvatting, 2de druk (Nederlands) IT Service Management – een leerboek (Nederlands)

BS(1)7799 / ISO17799: BS(1)7799 / ISO17799 – a pocket guide (Engels)

ISO/IEC 20000: ISO/IEC 20000 – a pocket guide (Engels, Duits, Italiaans)

MSP: Programmamanagement op basis van MSP – een introductie (Nederlands, Engels) MSP – a management guide (Engels)

CobiT: IT Governance based on CobiT – a pocket guide (Engels, Duits) IT Service CMM: IT Service CMM – a pocket guide (Engels)

PRINCE2: Projectmanagement op basis van PRINCE2 – Edition 2005 (Nederlands, Engels, Duits) PRINCE2 voor opdrachtgevers (Nederlands)

M_o_R Risk management based on M_o_R a management guide (Engels)

ISPL: IT Services Procurement op basis van ISPL (Nederlands) IT Services Procurement based on ISPL – a pocket guide (Engels)

Topics & Management instruments: Metrics for IT Service Management (Engels) Six Sigma for IT Management (Engels) De RfP voor IT Outsourcing (Nederlands) Wegwijzer voor het gebruik van IT-standaarden (Nederlands, Engels) Frameworks for IT Management (Engels)

ASL: ASL – a Framework for Application Management (Engels) ASL – management guide (Nederlands en Engels)

Outsourcing: Decision- en controlfactoren voor IT-sourcing Outsourcing van IT - management guide (Nederlands)

BiSL: BiSL – een Framework voor Functioneel beheer en Informatiemanagement (Nederlands) BiSL – management guide (Nederlands)

MOF/MSF: MOF – Microsoft Operations Framework –a pocket guide (Nederlands, Engels, Frans, Duits, Japans) MSF – Microsoft Solutions Framework, – a pocket guide (Engels, Duits)

Voor alle overige uitgaven en een up to date overzicht, ga naar onze website: www.vanharen.net.

Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement PMI-Nederland Berenschot

IV

Colofon Titel:


Samenstelling:

PMI Nederland en Berenschot

Opdrachtgevers:

John Verstrepen (PMI Nederland) Gerrit Koch (namens Berenschot)

Projectmanager:

Jan van Beijnhem (Vision2Work)

Auteurs:

Edwin Baardman (PGGM) Gerard Bakker (Balance Technisch Management) Jan van Beijnhem (Vision2Work) Fritjof W. Brave (Berenschot) Peter Coesmans (P2 Managers) René Hombergen (A4) Hans van Leeuwen (Berenschot) Ariane Moussault (KIK Project Services) Ron J. Vinken (Getronics PinkRoccade)

Tekstredactie:

Tieneke Verheijen (Inform-IT)

Uitgever:

Van Haren Publishing, Zaltbommel, www.vanharen.net

ISBN-10: ISBN-13:

90 8753 005 6 978 90 8753 005 1

Druk:

Eerste druk, November 2006

Redactie & zetwerk:

CO2 Premedia

Omslagontwerp:

CO2 Premedia

Voor verdere informatie over Van Haren Publishing, e-mail naar: [email protected] © Alle rechten voorbehouden; All rights reserved Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfilm or any other means without written permission by the publisher. Hoewel deze uitgave met veel zorg is samengesteld, aanvaarden auteur(s) noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in deze uitgave. Opmerking betreffende Auteursrecht van derden PRINCE2™ is a registered trade mark and registered community trade mark of the Office of Government Commerce, and is registered in the U.S. Patent and Trademark Office. The PMBoK® is a registered trademark of the Project Management Institute (PMI).

Totstandkoming van dit boek Dit boek een gezamenlijk initiatief van PMI Nederland en Berenschot en is ook als project gestuurd. Daarbij is een stuurgroep samengesteld uit vertegenwoordigers van Berenschot (Gerrit Koch), PMI-NL (John Verstrepen) en de uitgever Van Haren Publishing (Bart Verbrugge). De operationele besturing lag in handen van een kernteam van vier van de negen auteurs (Ron Vinken, Ariane Moussault, Fritjof Brave en Jan van Beijnhem). Het kernteam vormde samen met de vijf overige auteurs een expertteam waar de ideeën werden uitgewerkt en teksten werden geschreven. Het expertteam heeft daarbij tevens hulp van buiten het project gekregen. Er zijn verschillende mensen geïnterviewd waarvan een drietal interviews zijn opgenomen in dit boek. Daarnaast wordt het boek ondersteund met uitspraken uit deze en andere interviews. Door verschillende deskundigen zijn tekstvoorstellen gedaan die vooral in hoofdstuk vier terecht zijn gekomen als samenvattingen van de projectmanagement methoden. Een overzicht van de mensen die hebben bijgedragen aan de totstandkoming van dit boek:

De auteurs: • Edwin Baardman (PGGM) • Gerard Bakker (Balance Technisch Management) • Jan van Beijnhem (Vision2Work) • Fritjof W. Brave (Berenschot) • Peter Coesmans (P2 Managers) • René Hombergen (A4) • Hans van Leeuwen (Berenschot) • Ariane Moussault (KIK Project Services) • Ron J. Vinken (Getronics PinkRoccade) Overige personen die hebben bijgedragen aan de totstandkoming: • Stef Blom (Ondersteuning in Management) • Bert Hedeman (Insights International) • John Hermarij (Dhirata) • Angelique Hermeling (interim projectmanager) • Alex van den Honert • Gerrit Koch (Berenschot) • Peter van Tuyl (Cap Gemini) • Bart Verbrugge (Van Haren Publishing) • John Verstrepen (PMI-NL) Geïnterviewden: • Mike Doyle • Dingeman Schakel • Peter Storm • Rodney Turner

• Richard Rijper • Harrie Rorije • Robertjan Zonneveld

VI

Voorwoord Eén van de eerste stappen naar professionalisering van projectmanagement in een organisatie is het kiezen van een projectmanagementmethode. Hierdoor daalt de kans op begripsverwarring en worden de rollen en taken duidelijker verdeeld. Ook wordt projectinformatie makkelijker uitwisselbaar. De keuze voor een projectmanagementmethode is echter niet eenvoudig. Speciaal voor bedrijven en projectmanagers die zich beraden op deze keuze geeft dit boek een compact overzicht van de openbaar beschikbare methoden in Nederland en beschrijft wanneer en hoe deze methoden het best toepasbaar zijn. Dit boek schetst de ontstaansgeschiedenis van een aantal stromingen en geeft zo inzicht in de opvattingen achter deze methoden. Met behulp van een ordeningsmodel en een meet procedure worden de verschillende projectmanagementmethoden met elkaar vergeleken. Hierdoor wordt duidelijk hoe ze zich tot elkaar verhouden. Het afsluitende overzicht geeft aan welke projectmanagementmethode in welke context het best toepasbaar is. Het bevat geen algemene projectmanagementstandaard. Ook spreekt het geen voorkeur uit voor een bepaald model. Dit omdat uw keuze afhankelijk is van het type projecten in uw organisatie én van de context van deze projecten. Dit boek kwam tot stand door samenwerking van het Project Management Instituut Nederland en Berenschot. Het Project Management Instituut Nederland (PMI-NL) is de vakvereniging voor project-, programma- en portfoliomanagers. Het doel van PMI-NL is het professionaliseren van het vakgebied projectmanagement. PMI-NL heeft circa vijftienhonderd leden en is aangesloten bij de International Project Management Association (IPMA). Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met circa vierhonderd medewerkers in de Benelux. Berenschot is partner in de E-I Consulting Group, een Europees samen werkingsverband van toonaangevende adviesbureaus. Berenschot is lid van de Raad van Organisatie-Adviesbureaus (ROA) en volgt de gedragscode van deze brancheorganisatie. Zowel Berenschot als PMI-NL zijn ervan overtuigd dat dit boek bijdraagt aan de ontwikkeling van het vak. Al is het alleen maar door de verschillende stromingen te positioneren. Wellicht is dit initiatief een aanzet om te groeien naar een algemeen geaccepteerde standaard voor een projectmanagementmethode.

VII

Wij zijn veel dank verschuldigd aan de auteurs die als vrijwilligers hebben deelgenomen aan dit avontuur. PMI-NL zet het geld dat het boek oplevert in om het vakgebied van projectmanagement verder te ontwikkelen. John Verstrepen, directeur PMI-NL Gerrit Koch, projects director Berenschot

VIII

Inhoudsopgave Colofon........................................................................................................................... IV Totstandkoming van dit boek...........................................................................................V Voorwoord...................................................................................................................... VI Inhoudsopgave............................................................................................................. VIII 1

Inleiding.................................................................................................................... 1 1.1 Leeswijzer...............................................................................................................2 1.2 Beroepsverenigingen voor projectmanagement........................................................3 1.3 Disclaimer..............................................................................................................4

2

Het nut van een methode.......................................................................................... 5 2.1 Wat is een projectmanagementmethode?.................................................................7 2.2 Wat is het voordeel van een projectmanagementmethode?......................................7 2.3 Valkuilen en voorwaarden bij het gebruik van een projectmanagementmethode...................................................................................9 2.4 Andere benaderingen voor verhoging van projectsucces........................................11 2.5 Tien projectmanagementmethoden vergeleken.....................................................12

3

Ontstaan en ontwikkeling van projectmanagementmethoden................................ 15 3.1 Inleiding...............................................................................................................15 3.2 Hoofdlijnen in de ontwikkeling van projectmanagementmethoden......................15 3.3 Nieuwe methoden................................................................................................21

Interview: Dingeman Schakel.................................................................................. 24

4

Projectmanagementmethoden................................................................................. 27 4.1 A4 projectmanagement.........................................................................................27 4.2 DSDM: the Dynamic Systems Development method...........................................32 4.3 LAD/SDM Lineair Application Development/System Development Methodology..................................................................................38 4.4 New Product Development (NPD) voor Fast Moving Consumer Goods (NPD 4 FMCG)......................................................................43 4.5 PMBoK................................................................................................................49 4.6 PRINCE2 – Projects IN Controlled Environment................................................55 4.7 Procesmanagement...............................................................................................61 4.8 ProjectMatig Werken (PMW)...............................................................................66

IX

4.9 Projectmatig Creëren............................................................................................71 4.10 Systems Management...........................................................................................75

Interview: Peter Storm............................................................................................. 80

5

Tien projectmanagementmethoden vergeleken....................................................... 83 5.1 Inleiding...............................................................................................................83 5.2 Het hoofdaspect Technisch...................................................................................86 5.3 Het hoofdaspect Gedrag.......................................................................................89 5.4 Het hoofdaspect Omgeving..................................................................................90 5.5 De PM-methoden uit ‘de ICT-famile’: LAD, PRINCE2 en DSDM.....................93 5.6 Historische ontwikkeling: Systems Management, Projectmatig werken en Projectmatig Creëren.......................................................94 5.7 Geografische spreiding en culturen: PMBoK, PRINCE2 en Projectmatig Creëren......................................................................95 5.8 Overige methoden: A4 en NPD............................................................................96 5.9 De toepasbaarheid, type project............................................................................97 5.10 Beschikbaarheid..................................................................................................100 5.11 Slotconclusies......................................................................................................100

Interview: Gerrit Koch.......................................................................................... 102

6

Keuze van een projectmanagementmethode.......................................................... 107 6.1 Een projectmanagementmethode voor mijn organisatie......................................107 6.2 Een projectmanagementmethode voor een project..............................................109 6.3 Samenvatting......................................................................................................111

Bijlage A: PM Vergelijkingsmodel en gehanteerde definities........................................ 113 Bijlage B: PM Vergelijkingsmodel Scores...................................................................... 115 1. A4 Projectmanagement.......................................................................................115 2. DSDM...............................................................................................................116 3. LAD...................................................................................................................119 4. New Product Development.................................................................................121 5. PMBoK..............................................................................................................124 6. PRINCE2...........................................................................................................126 7. Procesmanagement.............................................................................................128 8. Projectmatig Creëren..........................................................................................129 9. Projectmatig werken...........................................................................................131 10. Systems Management.........................................................................................133

Bijlage C: Gebruikte literatuur bij de vergelijkingen.................................................... 137 Bijlage D: Scoreformulier projectmanagementaspecten................................................ 139 Bijlage E: Definities van gebruikte begrippen.............................................................. 141 Bijlage F: Over de auteurs............................................................................................. 145 Index ........................................................................................................................... 147

1 Inleiding Nieuwsgierigheid is de aanleiding voor dit boek. Nieuwsgierigheid naar welke project managementmethoden er zijn, hoe ze toegepast kunnen worden en wat de overeenkomsten en verschillen zijn.

Zelfs de meest briljante projectmanager begint niets zonder een methode. Een project managementmethode is in mijn ogen het basisgereedschap voor elke projectmanager. (Mike Doyle)

De initiatiefnemers voor dit boek, PMI-NL en Berenschot, willen de stand van zaken op het gebied van projectmanagementmethoden in Nederland in beeld brengen. Dit om projectmanagers en organisaties te helpen bij het beantwoorden van de vraag: “Welke methode is voor ons de beste?” Een vraag die ze vaak stellen aan PMI-NL en Berenschot. Projectmanagers willen weten wat de beste methode voor hun project is en organisaties willen antwoord op de vraag welke methode het meest geschikt is om als bedrijfsstandaard in te voeren. Omdat een goed overzicht en inzicht tot op heden ontbreekt hebben PMI-NL en Berenschot een groep ervaren projectmanagers bijeengebracht om dit boek te schrijven. Ook hun drijfveer is nieuwsgierigheid. Iedere deelnemer heeft vele jaren ervaring met diverse methoden, maar er is geen duidelijk beeld welke methode nu de beste, meest geschikte of handigste is. Natuurlijk heeft iedereen zo zijn eigen voorkeuren, maar het blijkt niet mogelijk om die voorkeuren met feiten te staven, zoals die bijvoorbeeld uit een vergelijkingsmodel met heldere criteria voortkomen. Het relatief jonge vakgebied van projectmanagement omvat naar schatting tussen de zestigen negentigduizend projectmanagers in Nederland. Het vakgebied moet blijven professionaliseren om het vertrouwen van de opdrachtgevers en afnemers van projecten te verhogen. Recente rapporten over de succesratio van projecten geven namelijk nog steeds een zorgwekkend beeld. Negatieve publiciteit over grote ICT- en infrastructurele projecten maakt de situatie nog zorgelijker. De nieuwsgierigheid naar ‘de beste’ methode heeft ook een financiële achtergrond. Een toenemende succesratio kan organisaties namelijk veel geld besparen. Verschillende kenners uit het vakgebied schatten de invloed van de projectmanagementmethode op het projectsucces niet hoog in. De percentages waarin de mate van invloed wordt uitgedrukt verschillen per onderzoek of publicatie. Maar ook een kleine bijdrage aan het projectsucces leidt tot verbeteringen van uiteenlopende aard. Een juiste keuze levert bestuur-


ders van organisaties een aanzienlijke besparing op. De projectmanager kan zijn projecten nog beter leiden, tot tevredenheid van zijn opdrachtgever en klanten.

Methoden voor projectmanagement geven maar zo’n tien procent van de werkelijkheid weer. Op zich is dat niet zo erg, als je dat maar beseft. Een methode is gebaseerd op een model van projectmanagement. Dat model is beperkt, maar kan in zijn beperking wel werken. (Peter Storm)

Het boek is geschreven vanuit vier gezichtspunten: de projectmanager, de opdrachtgever, de lijnmanager met projectmanagement in zijn portefeuille en de projectmanager in opleiding. Voor ieder gezichtspunt bevat dit boek handige inzichten, informatie en handreikingen. De schrijvers hebben een projectmanagementvergelijkingsmodel ontworpen. De basis voor dit model is het compententiemodel in de IPMA Competence Baseline version 3 (ICB) van de International Project Management Association (IPMA)). De competenties die een projectmanager moet beheersen kunnen worden verdeeld in drie hoofdaspecten: 1. Technisch 2. Gedrag 3. Omgeving Deze zijn uitgesplitst naar aspecten van projectmanagement en verder uitgewerkt in subaspecten. Zij vormen een onuitputtelijke verzameling onderwerpen die een rol speelt bij het managen van een project. Ieder subaspect bepaalt mede hoe het project wordt geleid en dus ook hoe groot het projectsucces is. Dit boek is nadrukkelijk niet bedoeld als een kookboek dat de juiste hoeveelheden voorschrijft van de subaspecten of iets dergelijks. Het geeft wel inzicht in hoe de tien gekozen methoden ingaan op de subaspecten. Dit is gebaseerd op de basishandboeken en -literatuur waarin deze methoden zijn beschreven of vastgelegd.

1.1 Leeswijzer Het door de auteurs ontwikkelde projectmanagementvergelijkingsmodel (PM vergelijkingsmodel) vormt het middelpunt van dit boek. Het staat beschreven in hoofdstuk 5. Eerst wordt de context van de projectmanagementmethoden geschetst. Om de invloed van een projectmanagementmethode op het projectsucces te plaatsen in een breder perspectief gaat hoofdstuk 2 in op het nut van een methode in algemene zin. De stamboom van projectmanagementmethoden en de vele gesprekken met ‘goeroes’ uit het vakgebied in hoofdstuk 3 schetsen de historische context van de verschillende methoden. De

Inleiding

onderlinge relaties tussen de methoden en afstamming geven een beeld van brede familiebanden en kruisbestuivingen over en weer. Dit boek beschrijft de tien gekozen methoden op hoofdlijnen volgens een standaardindeling. Deze beschrijvingen vormen een eerste kennismaking met de methoden. Hoofdstuk 4 beschrijft iedere methode volgens dezelfde structuur: • de definitie van een project • de kern van de methode • een uitgebreide beschrijving in de bewoordingen van de ‘bedenkers’ of ‘beheerders’ van de methode • het toepassingsgebied • de beschikbaarheid • de belangrijkste kenmerken • de sterke kanten en valkuilen • de informatie over het beheer van de methode Hoofdstuk 5 vergelijkt de tien methoden met elkaar door middel van het PM vergelijkingsmodel. Dit geeft van elk van de gekozen methoden aan in welke mate zij de projectmanager ondersteunen bij het managen van tien verschillende managementaspecten. Tijdens het schrijven en vergelijken ontstond de behoefte om enkele handreikingen te geven aan de lezer die wil zien op welke wijze de resultaten van hoofdstuk 5 zouden kunnen worden toegepast in de eigen praktijksituatie. Deze handreikingen staan in hoofdstuk 6. Ze zijn gesplitst in twee situatieschetsen: 1. Handreikingen voor de keuze van één methode als standaard voor alle projecten binnen een organisatie. 2. Handreikingen voor de keuze van een methode voor één specifiek project. Dit boek geeft dus veel informatie over projectmanagementmethoden en plaatst deze methoden in een bredere context. Het is de bedoeling van de auteurs dat projectmanagers, maar ook anderen, zich in de geschetste situaties herkennen en dat het boek hulp biedt bij de keuze van een methode. Voor de leesbaarheid van dit boek is gekozen voor de mannelijke vorm, zonder dat dit verder betekenis heeft. Daar waar ‘hij’ wordt gebruikt mag ook ‘zij’ worden gelezen.

1.2 Beroepsverenigingen voor projectmanagement Het jonge vakgebied kent al vele centres of Excellence, gebruikersgroepen rond specifieke methoden en special interest groups. In Nederland zijn twee beroepsverenigingen voor projectmanagers actief, namelijk PMINederland, gelieerd aan IPMA, met circa vijftienhonderd leden en het PMI Netherlands


Chapter, gelieerd aan PMI-USA, met circa zeshonderdvijftig leden. Beide verenigingen vertegenwoordigen samen meer dan tweeduizend projectmanagers in Nederland en dit aantal groeit gestaag. Het verschil tussen de beide verenigingen zit in de wijze van benadering door de moeder organisatie. IPMA laat veel ruimte voor de locale invulling van de landenorganisaties. PMIUSA streeft naar één structuur over alle aangesloten landenorganisaties. Beide verenigingen hebben een certificeringstructuur. Bij IPMA is de ICB (IPMA Competence Baseline) de basis en bij PMI-USA is de PMBoK (Project Management Body of Knowledge) de basis. Meer informatie over de beide verenigingen is te vinden op internet: • PMI-NL - www.pmi-nl.nl • PMI Netherlands chapter - www.pmi-netherlands-chapter.org

1.3 Disclaimer Alle methodebeschrijvingen en de methodevergelijkingen zijn deels gebaseerd op waar nemingen, ervaringen en zelfs persoonlijke meningen van de auteurs, en deels op feitelijkheden uit de beschrijvingen van de methoden zelf. Deze beschrijvingen zijn naar eer en geweten geschreven en gecontroleerd daar waar dat mogelijk dan wel zinvol was. Er kan echter op de auteurs en uitgever van dit boek geen enkele aanspraak worden gemaakt vanwege onjuistheden, de keuze van de methoden voor het boek of een verschil van inzicht met de meningen van de auteurs. In discussie treden met PMI-NL, Berenschot en de auteurs kan natuurlijk altijd. We verwijzen daartoe graag naar het discussieplatform op de PMI-NL website en de website van Berenschot. De scores in hoofdstuk 5 zijn nauwgezet berekend op basis van de als leidend aangemerkte literatuur. De metingen waarop de scores zijn gebaseerd blijven natuurlijk mensenwerk. De keuze voor de tien methoden is uitgevoerd door de redactie van dit boek op grond van zelfstandig opgestelde criteria. Nieuwe inzichten en ervaringen zullen worden verwerkt bij een volgende druk van dit boek. De auteurs staan daarom open voor uw aanvullingen en verbeteringen. Schroom niet om uw mening te geven op één van de hiervoor genoemde websites. Om de in dit boek beschreven methoden toe te kunnen passen zult u minimaal de primaire literatuur van die methode ook moeten bestuderen. Dit boek is een handreiking bij uw keuze voor een methode. U zult zelf de afwegingen moeten maken in uw specifieke situatie.

2 Het nut van een methode Een methode kan ondersteuning bieden aan iedereen die in en rond projecten werkt, maar is geen panacee voor elk probleem. Wat is een methode eigenlijk? En hoe kan een methode ondersteuning bieden? Wat zijn valkuilen en randvoorwaarden? Wat is het voordeel van toepassen van een methode? Helpt een projectmanagementmethode om een project beter uit te voeren of leidt ze alleen tot onnodige ballast? Het antwoord is niet zonder meer duidelijk, maar duidelijk is wel dat het toepassen van een methode alleen geen garantie voor succes is. In dit hoofdstuk gaan we in op het nut van een methode voor projectmanagement. Als wij kijken naar het totale domein van projectmanagement onderscheiden wij: • de permanente organisatie die een probleem of een wens heeft, • de opdrachtgever die opdracht geeft aan de projectorganisatie, • externe invloeden. Figuur 2.1 geeft deze factoren weer.

Organisatieprobleem/-doelstelling

Bestelling

Permanente Organisatie

Opdrachtgever Projectopdracht

Projectrapportage

Leveringswens

Projectmanager

Externe organisatie

Project team Toegevoegde waarde

Levering

Project methoden & technieken

Projectsoort & Projecttype

Externe invioeden

Leveranciers

Wet & Regelgeving

Projectresultaat

Fig. 2.1 Basismodel projectmanagement: Het project en de plaats in de omgeving

Onderzoeken van Gartner, The Standish Group en Teun van Aken tonen aan dat bij het merendeel van projecten het projectsucces verklaard kan worden door het enthousiasme en de professionaliteit van de projectmanager en zijn team. Draagt een projectmanagement


methode dan niet bij aan dit succes? Jawel, ook het gebruik van een passende projectmanagementmethode draagt bij, zij het in mindere mate. De directeuren van zeer grote projecten en de diverse auteurs van de toonaangevende literatuur over projectmanagement die voor dit boek geïnterviewd zijn, schatten dat een methode voor tien tot veertig procent bijdraagt aan het succes van een project. Dus zestig tot negentig procent zit in andere factoren, zoals de mensen die het project uitvoeren en besturen. De methode geeft dus niet de doorslag. Maar een goede projectmanagementmethode levert wel degelijk een bijdrage aan het verhogen van het projectsucces en biedt zo voordelen aan de projectmanager en de permanente organisatie waar hij deel van uitmaakt.

Iedere willekeurige projectmanagementmethode kun je vergelijken met de zijwieltjes om te leren fietsen. Heb je eenmaal de nodige ervaring met fietsen en wil je bijvoorbeeld harder door een bocht, dan remmen deze wieltjes. Fietsen is een vanzelfsprekendheid geworden en is er een onzekerheid weggenomen. (Harrie Rorije)

Hier geldt het adagium dat een goede timmerman met slecht gereedschap meer bereikt dan een slechte timmerman met goed gereedschap. Professionele vaardigheid geeft dus altijd de doorslag, en de projectmanagementmethode is het gereedschap dat het projectresultaat mede tot stand te brengt. Al draagt het gereedschap minder bij dan eigen inzicht en handigheid, een professionele projectmanager wil vanzelfsprekend liever goed dan slecht gereedschap gebruiken. Hij wil ook voor de relatief beperkte bijdrage aan het succes, gebruik maken van de beste middelen. Hoe kan de projectmanager de methode vinden die voor hem of haar het beste is? Er is geen de facto standaard projectmanagementmethode, maar het is wel mogelijk om vast te stellen welke methode voor een bepaald type project de best passende methode is. Een ervaren projectmanager die kennis heeft van verschillende projectmanagementmethoden kan de ene projectmanagementmethode combineren met elementen van een andere project managementmethode. Deze ‘pareltjesmethode’ wordt in de praktijk vaak met succes toegepast (zie hoofdstuk 6).

Gedurende de jaren doet een projectmanager ervaring op met de verschillende methoden. Hij voegt die ervaring en kennis bij elkaar en krijgt zodoende een goedgevulde rugzak met de best practices voor projectmanagement. Projectmanagementmethoden steunen je dus op de weg om een goede projectmanager te worden. (Harrie Rorije)

Het nut van een methode

Het star vasthouden aan één vast voorgeschreven projectmanagementmethode kan leiden tot tunnelvisie. Hierdoor verdwijnen andere projectmanagementmethoden uit beeld. Een goede timmerman weet ook wanneer zijn beste gereedschap even niet passend is. Dan grijpt hij terug op andere hulpmiddelen. Een organisatie moet haar zorgvuldig gekozen standaard projectmanagementmethode aanvullen met aspecten uit andere methoden als de situatie daar om vraagt.

2.1 Wat is een projectmanagementmethode? In de literatuur en de praktijk van (project)management worden begrippen als methode, methodiek, methodologie, best practice en framework vaak door elkaar gebruikt. Dit boek gebruikt consequent het begrip ‘methode’.

Definitie: Een projectmanagementmethode omschrijven we als een systematische, weldoordachte wijze van handelen om een resultaat te bereiken dat bijdraagt aan een doel. Kenmerkend aan een methode is dat er altijd een basisgedachte of basisfilosofie aan ten grondslag ligt. Als je een bepaald doel wilt bereiken en je wilt daarvoor een bepaalde methode gebruiken, moet je ervan overtuigd zijn dat de basisfilosofie van die project managementmethode je aanspreekt.

Alle projectmanagementmethoden gebruiken technieken en hulpmiddelen (tools). Een techniek is een wijze om iets te doen, zoals een voorgeschreven manier om een plan te maken, te rapporteren of de kwaliteit te bewaken. Een hulpmiddel helpt om technieken toe te passen, zoals een planbord, een invulformulier, of een computerprogramma. In de gekozen definitie van een projectmanagementmethode staat de doelgerichtheid van een methode voorop. Door gebruik te maken van de systematische werkwijze en de daarbij horende technieken en tools, wordt het doel van het projectresultaat in het algemeen eenvoudiger bereikt dan wanneer er geen gebruik wordt gemaakt van een methode. Een projectmanagementmethode moet dus het behalen van projectsucces ten goede komen door middel van het geven van handreikingen en richtlijnen aan de de projectmanager.

2.2 Wat is het voordeel van een projectmanagementmethode? Hoewel een projectmanagementmethode niet zaligmakend is, en de professionaliteit van een projectmanager uiteindelijk het meest bijdraagt aan het projectsucces, hangen deze twee


factoren natuurlijk wel met elkaar samen. Een goede timmerman weet dat hij gebruik kan maken van goed gereedschap, maar kan met een zeer goede boormachine geen plank afzagen. Zo weet ook een professionele projectmanager de meest geschikte methode en haar goede eigenschappen op de juiste wijze te gebruiken. Projecten en projectmanagementmethoden staan dus nooit op zichzelf. Een goede projectmanagementmethode draagt bij aan het projectsucces, aan de professionaliteit en aan de organisatieontwikkeling.

Mensen hebben zekerheden nodig voor het uitvoeren van hun functie. Een projectmanage mentmethode biedt de beginnende projectmanager zekerheid. (Harrie Rorije)

Tot in de jaren veertig van de twintigste eeuw kon een project starten met uitsluitend inhoudelijke kennis van het onderwerp en ervaring uit voorgaande projecten. In de decennia daarna is de ervaring met projecten opgeslagen als kennis en gesystematiseerd in een aantal methoden en technieken. Er ontstond een aanpak waarmee de kans van slagen kon worden vergroot. Een projectmanager kan voor zijn project naast zijn eigen inhoudelijke kennis en voorgaande eigen ervaringen, nu ook beschikken over een methode die hem wordt aangereikt als geconceptualiseerde kennis van anderen. “Als u het zo doet, haalt u projectsucces” luidt de impliciete boodschap van een methode. Een geschikte methode op de juiste wijze toepassen reduceert immers de onzekerheid van de opdracht. Projectmanagement als bewuste planningsactiviteit bestaat ongeveer vanaf de Tweede Wereldoorlog. Het ministerie van Defensie in de Verenigde Staten begon in die tijd expliciet opleveringen te plannen. Later werden deze concepten in wetenschappelijke kring onderzocht en verder uitgewerkt. Terwijl al in het begin van de twintigste eeuw management en (lijn)organisatie expliciete onderwerpen van wetenschappelijke studie waren, werden projecten dit pas in de tweede helft van de twintigste eeuw. Deze wetenschappelijk onderzochte methoden en technieken bieden echter geen garanties. Denk aan de Afsluitdijk. Dit is een voorbeeld van een groot en riskant project dat succesvol werd opgeleverd nog voordat de wijze van aanpak van een projectopgave wetenschappelijk onderzocht was. Regelmatig zijn er in de landelijke kranten berichten te lezen over belangrijke projecten waarbij veel mis is gegaan. Vanzelfsprekend zijn hier ook projecten bij waar projectmanagementmethoden zijn toegepast. Toch verhoogt het hanteren van een juiste projectmanagementmethode de kans op succes aanmerkelijk. Het bevordert tevens de professionaliteit van projectmanagers en de lijnorga-


nisatie. Zonder methode ontbreekt immers een richtlijn voor het handelen en het denken over de projectopgave. De praktijk wijst uit dat niet alleen het gebruik van een projectmanagementmethode, maar meer nog een weloverwogen keuze van een methode, bijdraagt aan het succes van projecten. Want al wordt er tegenwoordig in steeds meer situaties een projectmanagementmethode gehanteerd, de keuze voor een specifieke projectmanagementmethode is meestal nauwelijks onderbouwd. Vaak kiest een organisatie een projectmanagementmethode omdat andere organisaties die projectmanagementmethode ook hebben en men de hype niet wil missen. Soms is de keuze gebaseerd op de beperkte kennis of voorkeur van een bestuurder of inkoper van opleidingen. Het is niet gebruikelijk dat organisaties het palet van projectmanagementmethoden kennen en doelgericht kiezen. Het bewust kiezen van een projectmanagementmethode kan de kans van slagen van een project echter verhogen. Je kiest het meest passende standaard gereedschap. De project managementmethode mag geen doel op zichzelf worden maar blijft vooral een middel om een projectresultaat zo succesvol mogelijk op te leveren.

2.3 Valkuilen en voorwaarden bij het gebruik van een projectmanagementmethode Een project uitvoeren betekent het vervullen van een unieke opdracht naar aanleiding van een probleemstelling of wens van een opdrachtgever. Dat komt niet dagelijks voor en kan niet routinematig worden opgelost. Maar dat lijkt strijdig met de stelling dat een project methodisch aangepakt kan worden. Het is ten slotte een unieke situatie? Een project is niet zo uniek dat er geen vergelijkingen met andere projecten gemaakt kunnen worden. Sterker nog, juist op basis van deze vergelijkingen zijn projectmanagementmethoden ontstaan. De diverse, relatief unieke ervaringen zijn gesystematiseerd en vormgegeven in een aanpak. Meer dan bij bijvoorbeeld creatieve opdrachten, kan de projectmanager die een projectmanagementmethode gebruikt, terugvallen op eerdere ervaringen. De schepping van een projectresultaat is niet helemaal nieuw. Het herhaalbare deel in het proces om het projectresultaat op te leveren is neergeslagen in de vorm van een gestructureerde (methodische) aanpak. Zo hoeft de projectmanager het wiel niet opnieuw uit te vinden. Door gebruik te maken van kennis van anderen die vergelijkbare problemen al eerder hebben opgelost verhoogt de manager de efficiency en effectiviteit van zijn project. Ook spreekt iedereen dezelfde taal en herkennen alle betrokkenen de toegepaste structuur. Maar naast voordelen kent het gebruik van een methode zeker ook valkuilen. Een methode verlost de projectmanager niet van alle problemen bij het uitvoeren van projecten. Het gebruik van een projectmanagementmethode alleen is niet zaligmakend.

10


De impliciete gedachte dat een methode dat wel kan zijn, is eigenlijk de grootste valkuil bij het gebruik van een projectmanagementmethode. Een veel gehoorde opmerking van een opdrachtgever is dan ook: “Hoe is het mogelijk dat het project opnieuw is uitgelopen, wij gebruiken toch methode x?”. Of denk aan de projectmanager die zichzelf indekt door te stellen dat hij alles keurig volgens de vele beschikbare templates heeft gerapporteerd. Maar het project is mislukt en de hartenkreet van de projectmanager dat het niet ging lukken, is door niemand gehoord. Het gebruik van een projectmanagementmethode zonder de inzet van ziel en zaligheid van alle betrokkenen, dus zowel opdrachtgever, projectmanager, als teamlid, leidt doorgaans niet tot projectsucces. Hoogstens tot een te laat opgeleverd, te duur slap aftreksel van wat eens gedacht was. Een voorwaarde bij het gebruik van een projectmanagementmethode is dan ook dat de projectmanager de overtuiging heeft dat het hem helpt. Als een projectmanagementmethode wordt ingezet als een loos instrument en de projectmanagementmethode niet met overtuiging wordt gebruikt, heeft de keuze en invoering van een projectmanagementmethode in een organisatie weinig zin. De methode degradeert dan bij voorbaat tot een alibi voor mislukkingen. Als een projectmanager een methode gebruikt of laat gebruiken, dient hij deze gemotiveerd te gebruiken of te laten gebruiken. Of hij kiest er voor om geen methode te gebruiken, vanwege gebrek aan motivatie voor de gegeven methode. Naast voldoende professionele motivatie voor het gebruik van een geschikte projectmanagementmethode, zijn er nog een aantal andere voorwaarden om een projectmanagementmethode in te zetten en daarmee de kans te verhogen op het verkrijgen van de beoogde projectresultaten: • De opdrachtgever stelt voldoende financiële middelen beschikbaar, is werkelijk bereid projecten aan te sturen en weet de juiste projectmanagers aan te stellen. Ook hier geldt het gezegde "De kost gaat voor de baat uit". In de implementatie van een projectmanagementmethode moet geïnvesteerd worden. Een opdrachtgever dient welbewust voor een methode te (laten) kiezen. Als een opdrachtgever niet zelf enthousiast is over de keuze van een projectmanagementmethode, heeft dit een onderhuidse negatieve uitstraling. De opdrachtgever moet tijd beschikbaar willen houden om de projecten aan te sturen. En hij moet de juiste personele middelen beschikbaar stellen, bijvoorbeeld door het aanstellen van geschikte projectmanagers. Zoals ook het vakmanschap van de timmerman meer bepalend is dan de kwaliteit van zijn gereedschap, moeten ook projectmanagers de projectmanagementmethode goed kunnen hanteren. • Iedereen moet weten wat de status van de ingevoerde methodiek is. Wordt de gebruikte projectmanagementmethode uniform ingevoerd? Hoe verplicht is deze? Mogen binnen de methode afwijkingen worden gemaakt? Waar wel en waar niet? Of in het geheel niet? Het moet bij de invoering van een methode helder zijn of de methode wordt aangereikt als een hulpmiddel waar een professional naar eigen inzicht van mag afwijken, of dat het een voorschrift is dat strikt opgevolgd moet worden. Voorkom onduidelijkheid over al deze vragen. • Besteed communicatieve zorg en aandacht aan de invoering van een projectmanagementmethode. Medewerkers in een project moeten de gehanteerde projectmanagement


11

methode kennen en kunnen vertalen wat het gebruik van de projectmanagementmethode voor zijn of haar rol inhoudt. Dat is dus veel meer dan het kaal en koud beschikbaar stellen van een aantal templates die moeten worden ingevuld door de projectmedewerkers en projectmanager. Wellicht moeten er opleidingen en nadere gebruikersinstructies worden aangeboden.

Research has shown that for all but small projects, strict use of a PM method does more harm than good. Changes from the outside will be reinforced until they become harmful to the project. (Rodney Turner)

Het is ook belangrijk om goed naar de context te kijken. Is de te gebruiken projectmanagementmethode wel geschikt voor de context van het project? Een project waarbij het eind resultaat nog niet vast staat en waarop veel partijen nog invloed willen uitoefenen, vraagt niet alleen om een strakke besturing op (deel)resultaten en gebruik van voortgangsrapportages maar ook om veel communicatieve acties.

2.4 Andere benaderingen voor verhoging van projectsucces Het gebruik van een projectmanagementmethode bevordert het projectsucces. Het succes van een project kan verder worden vergroot door ook te kijken naar de samenhang met andere projecten. Het is dan bijvoorbeeld eenvoudiger om bij een project de afhankelijk heden met andere projecten af te stemmen. Er is echter één belangrijke voorwaarde: de omvang (aantal projecten) en de complexiteit van de portfolio mogen niet te groot worden. Een projectportfolio van bijvoorbeeld tien, twintig of dertig projecten kan nog; daarboven wordt het al snel te veel. Daarom besturen grote bedrijven vaak alleen de allergrootste projecten in een portfolio op het hoogste niveau. De rest wordt dan per land of divisie bestuurd. Een programmabenadering probeert meer direct op doelen te sturen in plaats van op projectresultaten. Op het moment dat het resultaat gespecificeerd is en een opdrachtgever daar ‘ja’ tegen zegt verschuift binnen ieder project de focus van divergentie naar convergentie. Vanaf dat moment staat vooral het bereiken van het eindresultaat centraal en minder het doel. In een programmabenadering blijft het doel de focus. Zodoende wordt voorkomen dat een ‘perfect projectresultaat’ iets oplevert waar niemand wat mee kan. Daar waar een projectportfolio- en programmabenadering vooral kijken naar het projectenpalet, kijkt de project-volwassenheidsbenadering naar de gehele organisatie. Hoe ondersteunt een organisatie projecten? Is een project een novum waarvoor nog alles bedacht moet worden of maakt het gebruik van ingebedde methoden en technieken voor projectmanagement, -besturing en –engineering? En geldt dit voor meerdere soorten projecten? En voor de aansluiting op andere projecten en programma’s?

12


Over de projectportfolio-, programma- en project-volwassenheidsbenadering valt uiteraard meer te zeggen maar dit boek gaat hier niet nader op in. We geven slechts aan dat er behalve de keuze en implementatie van een goede projectmanagementmethode meer manieren zijn om projectsucces te bevorderen.

2.5 Tien projectmanagementmethoden vergeleken Bij de start van het schrijven van dit boek hebben de auteurs een longlist opgesteld van alle hen bekende projectmanagementmethoden. Googelen op internet leverde onder andere deze hits op. Voor deze lijst zijn nauwelijks selectiecriteria gebruikt. Als een bepaalde methode zelf spreekt van een projectmanagementaanpak, hebben de auteurs deze op de longlist geplaatst. Dit heeft geleid tot de longlist van 38 projectmanagementmethoden van figuur 2.1. A4

New Product Development (NPD)

Remora

AIS = Administrative Information System

PMBoK

RUP

APMG

PMP

SCoRe

BPMM

PM Research

SDPP

CALS

PRINCE2

SSADM

Chestra (Siemens)

Probaat (KPN)

Stradis

COST

Procesmanagement

Supra

DSDM

Prodigy

Systems Engineering

Five Steps

Project Management Scalable Methodology

Systems Management

IDEAL

Projectmatig Creëren

Teleturn (KPN Telecom)

LAD (voorheen SDM)

Projectmatig werken (de TG methode)

The Stage-Gate Process

Medic

Prompt

TIPI-approach

MITP

RDPP

Fig. 2.5.1 Longlist van projectmanagementmethoden in alfabetische volgorde

Vervolgens werden de criteria geformuleerd om vast te stellen welke projectmanagement methoden in dit boek aan een vergelijking zouden worden onderworpen. Een project managementmethode moest minimaal aan twee van de hieronder genoemde criteria voldoen om te worden opgenomen op de shortlist: • De methode moet substantieel worden gebruikt; • De methode moet vrij toegankelijk zijn (dus geen bedrijfsspecifieke methode als bijvoorbeeld Probaat of Chestra); • De methode moet voldoende onderscheidend zijn (dus niet PRINCE naast PRINCE2); • De methode moet in verschillende branches kunnen worden toegepast; • Informatie over de methode moet vrij beschikbaar zijn, in de vorm van een (hand)boek of andere vorm van publicatie. Hierdoor ontbreekt Systems Engineering bijvoorbeeld op de shortlist.


13

Organisations can adopt one method for (all) their projects, but the method should be adap table. Research has proven that adaptation of PM methods for technology and size has much better results than keeping the same standard. (Rodney Turner)

Op basis van deze criteria zijn uiteindelijk tien methoden overgebleven: • A4-projectmanagement • DSDM – Dynamic Systems Development Method • LAD – Lineair Application Development (Voorheen System Development Methodology of SDM) • NPD – New Product Development • PMBoK – Project management Body of Knowledge • PRINCE2 – Projects IN Controlled Environment • Procesmanagement • Projectmatig Creëren • Projectmatig Werken • Systems management Het boek geeft deze lijst zoveel mogelijk in alfabetische volgorde. Deze volgorde heeft nooit enige verdere betekenis (anders dan een algemene rubricering). Als hiervan wordt afgeweken heeft dit een pragmatische oorzaak (tenzij specifiek anders wordt vermeld).

14


3 Ontstaan en ontwikkeling van projectmanagementmethoden 3.1 Inleiding Dit hoofdstuk geeft in vogelvlucht een overzicht van de historische ontwikkeling van projectmanagementmethoden in Nederland. Het beschrijft de methoden en hun onderlinge relaties en brengt ze in verband met andere maatschappelijke ontwikkelingen. Veel methoden bouwen immers voort op al bestaande methoden en voegen daar nieuwe elementen aan toe. Deze chronologische analyse levert een ‘methodenstamboom’ op met twee toonaangevende takken of branches: ‘de industriële familie’ en ‘de ICT-familie’. Bij de industriële familie horen ook publieke en not-for-profit organisaties. Beide families ontwikkelen zich van aandacht voor beheersing, naar aandacht voor de mens, naar aandacht voor de omgeving. Paragraaf 3.2 geeft enkele hoofdlijnen aan in de historische ontwikkeling van project managementmethoden. Daarna blikt paragraaf 3.3 vooruit naar de toekomst.

3.2 Hoofdlijnen in de ontwikkeling van projectmanagementmethoden Unieke projecten worden al sinds mensenheugenis ondernomen. Veel resultaten zijn ook nu nog zichtbaar aanwezig, zoals de Chinese Muur en de piramides in Egypte. Voor het ontstaan van projectmanagementmethoden gaan wij niet zo ver terug in de tijd. Het ontstaan van formeel vastgelegde projectmanagementmethoden gaat terug tot het midden van de twintigste eeuw. De bouw is de bedrijfstak waar al sinds eeuwen sprake is van projectmanagement. De gebruikte fasering van Initiatief, Ontwerp en Uitvoering is in al die tijd niet ingrijpend veranderd. De rollen van de architect, opdrachtgever, aannemer en projectmanagers zijn al vroeg ontwikkeld. Deze definitie van rollen blijkt nog steeds een goede basis te zijn voor de uitvoering van bouwprojecten. Na de Tweede Wereldoorlog heeft de defensie- en ruimtevaartindustrie in de Verenigde Staten een eerste aanzet gegeven voor wat wij tegenwoordig een projectmanagementmethode noemen, met de methode Systems Management. De NASA heeft Systems Management in haar ‘Man to the Moon’ programma (1962 – 1970) stelselmatig toegepast en verder aangescherpt. Deze ontwikkelingen liepen parallel aan het Nautilus-project, dat opgezet was voor het bouwen van de eerste door kernenergie aangedreven onderzeeboot.

16


Bij beide projecten was het doel van de ontwikkelde en toegepaste methoden het bereiken van resultaten in situaties met een hoge mate van onzekerheid en complexiteit. Om grote budgetoverschrijdingen te voorkomen waren strak opgezette planningen en kostenbeheersing de eerste vereisten. De motor hiervoor was Minister McNamara met het door hem geïnitieerde PPBS (Programme, Planning and Budgetting System), een voorloper van het genoemde Systems Management. Systems Management vormt in feite de basis voor de verdere ontwikkeling van diverse projectmanagementmethoden in de decennia daarna in diverse landen en in verschillende bedrijfstakken. Wij onderscheiden daarin twee hoofdstromen die zich min of meer naast elkaar hebben ontwikkeld. In de eerste ‘familie’ ontwikkelt projectmanagement zich verder in een industriële- en later ook overheidsomgeving. De tweede familie komt voort uit de noodzaak van het behalen van goede resultaten voor ICT-systeemontwikkeling, en later ook ICT-toepassingen, met een beheersbare aanpak. Deze twee families vertonen overigens op verschillende momenten onderlinge verbanden en reageren vaak op dezelfde maatschappelijke ontwikkelingen.

3.2.1 De industriële familie De initiatieven op het gebied van Systems Management in de Verenigde Staten zijn in de jaren zestig in Nederland door ingenieurs van Philips opgepakt en naar de Nederlandse situatie vertaald en verder uitgewerkt. Twee van die ingenieurs zijn naar adviesbureaus overgestapt en hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van projectmanagement in Nederland. Een van die ingenieurs was Gert Wijnen, die in 1976 naar Twijnstra Gudde ging. Samen met enkele andere pioniers heeft hij projectmanagement verder uitgebouwd en er veel cursussen over gegeven. Dat leidde in 1984 tot het boek Projectmatig Werken. De tweede ingenieur was Alex van den Honert. Hij ging in 1974 naar Berenschot en gaf in die positie talloze cursussen projectmanagement. Hij hield vast aan de naam Systems Management. In die periode was er nog relatief weinig verschil tussen Projectmatig Werken, zoals door Twijnstra Gudde uitgedragen, en Systems Management, dat door Berenschot werd gedoceerd. Er lag veel nadruk op fasering: het van tevoren beschrijven van de specificaties van het resultaat, beheersing, het beslissen over het plannen en bewaken van de voortgang van een project. Daarnaast lag er veel nadruk op het nemen van integrale besluiten over de inhoud en de managementplannen voor tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie van een project, de rol van de opdrachtgever en later ook de Project Start-Up (PSU). De ontwikkelingen in het vakgebied en de potentie ervan vormden in de jaren zestig in tal van landen aanleiding om zich als beroepsgroep of als vakvereniging te organiseren. In de

Ontstaan en ontwikkeling van projectmanagementmethoden

17

Verenigde staten leidde dat tot de oprichting van het Project Management Institute (PMIUSA). In Europa hebben de nationale vakverenigingen zich in de jaren zestig verenigd in een overkoepelende vereniging onder de naam Internet. Gegeven de ontwikkeling van het vak (meer dan netwerkplanning alleen) en de toetreding van tal van niet Europese landen (Rusland, China, India etc) is deze naam omgezet naar IPMA (International Project Management Association). Zowel PMI-USA (niet te verwarren met het Nederlandse PMI) als IPMA zijn uitgegroeid tot internationale vakverenigingen van projectmanagers. PMI-USA heeft het kennisgebied verwoord in een handboek, de Project Management Body of Knowledge (PMBoK®). In de jaren negentig krijgt PMBoK ook in Nederland invloed. Gegeven de achtergrond van IPMA (een federatie van nationale verenigingen) heeft deze internationale vereniging in 1995 met de ontwikkeling van de IPMA Competence Baseline (ICB) voor het eerst de vereisten aan projectmanagers geformuleerd in termen van competenties met ruimte voor een eigen, nationale invulling. Hiermee wordt de methodiek van projectmanagement geheel vormgegeven in kennis-, ervarings- en gedragsaspecten van de projectmanager. Een andere Amerikaanse ontwikkeling die ook doorwerkt in Nederland en tot de industriële familie wordt gerekend is het toepassen van projectmanagementmethoden op de ontwikkeling van nieuwe producten. Het Handbook of New Product Development (NPD) is in 1996 voor het eerst uitgegeven en wordt ook in Nederland toegepast. De jaren tachtig van de twintigste eeuw kenmerkten zich door een groeiende belangstelling voor de menselijke aspecten bij management en projectmanagement. Naast de beheersing van (Human) resources werden menselijke interacties gezien als een belangrijke factor voor projectsucces. Ook in projecten werd geconstateerd dat de persoonlijkheid van de projectmanager en de mate waarin die in staat was om goede relaties met andere betrokkenen op te bouwen essentieel was voor het slagen (of falen!) van projecten. Hoewel deze constatering al jaren verwoord werd in managementartikelen, duurde het tot begin jaren negentig voor deze menselijke aspecten ook in een projectmanagementmethode werden toegepast. Zo ontwikkelde het bureau Kern Konsult in 1998 ‘Projectmatig Creëren’. Hier werkte ook een van de pioniers van Projectmatig Werken aan mee: Willem Renes. In de onlangs uitgegeven nieuwe Version 3 van de ICB is door deze ontwikkeling meer aandacht aan de gedragscomponenten besteed. Ook het besef van het belang van de relatie tussen projecten en hun omgeving groeide in de jaren tachtig. In de jaren zestig en zeventig concentreerden projecten zich juist vooral op het resultaat, en beperkten ze de omgevingsinvloeden tot de beginfase (later tot tevoren afgesproken momenten). In andere fasen werd het project juist afgeschermd voor de invloed van de omgeving. In de jaren tachtig kwam hier steeds meer ruimte voor.

18


Verschillende methoden voegden bijvoorbeeld thema’s als belangenanalyse, stakeholder analyse en later ook risicomanagement toe. Vanuit een parallelle ontwikkeling in de ICTfamilie van projectmanagementmethoden (zie hierna) is dit ook als een aparte methode uitgewerkt: Management of Risk (M_o_R®). In aansluiting hierop groeide de aandacht voor het positioneren van een project in een bredere context. Zo moest het project passen in de organisatie als geheel. Dit werd steeds vaker met behulp van een businesscase beoordeeld: het beoordelen van het verwachte effect van het beoogde projectresultaat op het bedrijfsresultaat op de lange termijn. Een derde ontwikkeling betreft het gebruik van programmamanagement om (business) doelstellingen van de organisatie beter te verbinden met projecten, gegeven de schaarse middelen en geld. Een project werd steeds vaker als onderdeel van een programma gezien dat een bepaald doel moest realiseren. Hierbij werd de programmamanager verantwoordelijk voor de realisatie van de doelstellingen, de bijdrage van het programmaresultaat aan het gewenste effect op de organisatie, en het opleveren van het (vooraf gedefinieerde) resultaat. Een laatste ontwikkeling die hier genoemd moet worden is die van projectportfoliomanagement. Hierin wordt het managen en prioriteren van een verzameling projecten (de projectportfolio) zonder gezamenlijk doel vanuit de inzet van de schaarse middelen ingericht en vanuit de bijdrage aan de businessdoelstellingen beoordeeld. Projectportfoliomanagement is vooral een lijnaangelegenheid en past bij de ontwikkeling die in paragraaf 3.3 wordt geschetst. Deze vier ontwikkelingen illustreren de toegenomen aandacht voor het belang van de omgeving op projecten in specifieke methoden. De groeiende complexiteit van projecten leidde tot volwassen en uitgebreide methoden. Voor sommige projecten waren de methoden echter te uitgebreid. Omdat men niet met een kanon op een mug wilde schieten, ontstond de behoefte aan een nieuwe versimpeling. De A4-methode is hier een antwoord op. Deze in 2003 uitgebrachte methode vereenvoudigt al bestaande methoden als Projectmatig Werken en Projectmatig Creëren. Een heel ander effect van de toegenomen dynamiek bij de realisatie van projecten was het systematisch bestuderen van het specifieke karakter van de maatschappelijke processen rond complexe ‘projecten’, zoals een convenant tussen overheid en een bedrijfstak of complexe projecten met veel maatschappelijke implicaties. Denk bijvoorbeeld aan de Betuwespoorlijn. Hiervoor is het begrip ‘procesmanagement’ geïntroduceerd, dat het beïnvloeden van de maatschappelijke processen rond projecten onderwerp van studie maakt en tevens beïnvloedingsmethoden ontwikkelt. De hype rond het kwaliteitsdenken van begin jaren negentig, vooral afkomstig uit Japan, had ook invloed op de projectmanagementmethoden. In Europa had het door toonaange-


19

vende bedrijven opgerichte EFQM (European Foundation for Quality Management) veel invloed. De projecten moesten een transparante procesbeheersing hebben om audits mogelijk te maken in het kader van onder andere (ISO) certificeringtrajecten. Door het hele ontwikkeltraject van een meer methodische benadering van projecten, van het begin van de jaren vijftig tot heden (2006) zijn bij een aantal methoden ook ondersteunende technieken, tools en hulpmiddelen ontwikkeld.

3.2.2 De ICT-familie van projectmanagementmethoden De ontwikkeling van de informatie- en communicatietechnologie (ICT) bracht eind jaren zestig vele nieuwe mogelijkheden met zich mee. Bij Philips, waar Systems Management al was opgepakt, werd voor de beheersing van IT-projecten de PRODOSTA-methode (1969) ontwikkeld. PRODOSTA (Project Documentatie Standaard) gaf richtlijnen voor de ITprojecten aan de hand van Baselinedocumenten. Deze ontwikkeling ging nog erg uit van de maakbaarheid van succes en werd in een laboratorium ontwikkeld door ‘mensen in witte jassen’. De tweede golf van ervaringen liet al snel zien dat beheersing van de systeemontwikkeling een belangrijk aandachtspunt was. Begin jaren zeventig werden de ervaringen met Systems Management vertaald naar projectmanagementmethoden voor systeemontwikkeling. Pandata was in Nederland de pionier met de ontwikkeling van System Development Methodology (SDM). Deze methode ligt aan de basis van veel latere projectmanagementmethoden op het gebied van ICT. Kenmerken van deze methode in dit stadium zijn het ontleden van het totale systeem in deelsystemen en een gefaseerde aanpak van elk van die deelsystemen, met duidelijke mijlpaalproducten op de faseovergangen. Meer dan in Projectmatig Werken wordt hier voortgebouwd op het reduceren van een complex systeem in deelsystemen, zoals dat in Systems Management in het ‘Man to the Moon’ programma is uitgewerkt. PRODOSTA, SDM2 (System Development Methodology 2), Lineair Application Development (LAD) en VSOP (Volmac Standards Op Projectniveau) bouwen voort op deze methode. Vele (ICT-) bedrijven hebben vervolgens eigen methoden ontwikkeld die voortbouwen op SDM en VSOP. Deze methoden zijn veelal niet vrij beschikbaar. Sommigen hebben echter wel een belangrijk stempel gedrukt op de verdere ontwikkelingen van ICT-projectmanagementmethoden, zoals IBM en Cap Gemini. Ook grote bedrijven als de Postbank en KPN hebben hun eigen methoden ontwikkeld. Net zoals bij de industriële familie had ook de ICT-bedrijfstak de behoefte om de gebruikersspecificatie voor een systeem niet geheel vooraf te definiëren, maar ruimte in te bouwen voor iteratieslagen tijdens een project. Om die reden werd begin jaren negentig de Rapid Application Development (RAD) methode ontwikkeld. Deze methode werkt het iteratieve proces uit, in tegenstelling tot de lineaire methoden van daarvoor. Ook kent deze ontwik-

20


keling een groter belang toe aan de gebruiker van systemen bij de systeemontwikkeling. Dit proces loopt parallel aan de toenemende belangstelling voor de menselijke factor in de projectmanagementmethoden van ‘de industriële familie’. Ook de projectmanagementmethoden van de ICT-familie geven steeds meer ruimte aan de interactie met de omgeving, door middel van dynamische ontwikkelmethoden. Voorbeelden hiervan zijn RAD (James Martin) en EVO (Evolutionary Project Management, door Tom Gilb) dat is doorontwikkeld in de Dynamic System Development Method (DSDM) die voor het eerst in 1994 is gepubliceerd. De traditionele stuurvariabelen tijd, resources en functionaliteit worden anders geordend. Deze ‘mindshift’ leidt tot een nieuwe manier van beheersing: “De kern is niet opleveren wat je gespecificeerd hebt, maar opleveren wat nodig is voor de Business”. Hierbij is een fundamentele aanname dat niet alles perfect hoeft te zijn in de eerste ronde (80 – 20 % principe). Er wordt een goed bruikbare basis neergezet met tachtig procent van de functionaliteit. DSDM behoort tot de dynamische ontwikkelmethoden van de Agile familie. Hierin wordt systematisch aandacht gegeven aan de menselijke factor in de ontwikkeling van systemen. Dit voegt een nieuwe dimensie aan projectmanagementmethoden toe. Ook RUP (Rational Unified Process), een leveranciergebonden methode, behoort tot de Agile familie en wordt vooral gebruikt voor projecten met een specifieke ICT-problematiek als achtergrond. De Engelse overheid (eerst middels het Central Computer and Telecommunications Agency of CCTA, later via het Office of Government Commerce of OGC) heeft een stempel gedrukt op de ontwikkeling van onafhankelijke best practice methoden voor projecten. Vanuit een behoefte aan standaardisatie is eind jaren tachtig een algemene projectmanagementmethode voor ICT-projecten ontwikkeld: PRojects IN a Controlled Environment (PRINCE). In 1996 is deze methode verbreed naar een generieke standaard voor alle soorten projecten, PRINCE2 geheten. Vanaf 1995 wordt deze methode ook in Nederland toegepast. Eerst alleen voor ICT-projecten, later ook steeds meer voor andere projecten. Een groeiend aantal Nederlandse bedrijven en overheidsorganisaties hanteert PRINCE2 als standaard voor al hun projecten. Vanuit de behoefte aan het succesvol implementeren van softwarepakketten zijn er in het midden van de jaren negentig enkele specifieke, op een bepaalde situatie toegesneden projectmanagementmethoden ontwikkeld. Meestal werden deze methoden door de pakket leverancier zelf ontwikkeld en zijn ze niet op de open markt verkrijgbaar. Het betreft ERPimplementaties zoals SAP, PeopleSoft, Oracle en Baan. De ICT-familie van projectmanagementmethoden stond en staat nog steeds onder grote druk. Midden jaren negentig lag het slagingspercentage van projecten met een grote ICTcomponent op minder dan dertig procent. Het bedrijfsleven beschouwde dit percentage als onacceptabel. Het slagingspercentage is wel vooruit gegaan, maar momenteel nog niet hoger gekomen dan rond de vijftig procent (bron: rapport Ernst & Young: De ICT Barometer


21

12 juni 2006). Dit betekent dat een verdergaande ontwikkeling van toegesneden methoden noodzakelijk is. De generieke methoden zijn in de ICT-omgeving niet accuraat genoeg

3.3 Nieuwe methoden Dit boek beschrijft een aantal methoden die tot nu toe veel worden gebruikt. Hoe snel zal dit boek achterhaald zijn? Komen er de komende jaren weer nieuwe methoden bij? Wij verwachten dat dit zeker het geval zal zijn en beschrijven in deze paragraaf enkele trends waarvan wij verwachten dat ze de komende jaren zullen doorwerken in projectmanagement en dus ook in projectmanagementmethoden. Door het steeds internationaler werken van organisaties, het uitbesteden van projecten naar andere delen van de wereld (offshoring) en het uitbesteden van bedrijfsprocessen naar andere bedrijven (outsourcing) ontstaat de komende jaren een groeiende behoefte aan algemeen en internationaal erkende projectmanagementmethoden. Wereldwijde implementaties met (deel)projecten in India of China zijn sterk in opkomst. Deze trend gaat binnen afzienbare tijd eisen stellen aan projectmanagement in Nederland. De huidige methoden hebben voldoende basis om uit te groeien tot internationale methoden of zijn al ‘geïnternationaliseerd’. Maar aspecten als interculturele relaties, internationaal recht en communicatie moeten verder vorm krijgen. Binnen multinationals als ING, ABNAMRO en Philips en bij consultancyfirma’s als Cap Gemini, IBM en Accenture zijn dergelijke methoden al beschikbaar (maar niet vrij verkrijgbaar). Het vak van projectmanagement is nog steeds volop in ontwikkeling; dus zullen steeds betere en eigentijdse methoden ontstaan. Toch blijven de basisprincipes van de grondleggers onverkort geldig. Het vak projectmanagement is nog jong en moet zich nog bewijzen. De huidige trend is ‘projectmanagement in de lijn’. Topmanagement wordt zich meer en meer bewust van het belang van succesvolle projecten. Bedrijven en overheden zijn niet meer bereid om het falen van belangrijke projecten te accepteren. De aandacht van het lijnmanagement voor de integratie van projecten binnen de staande organisatie krijgt veel aandacht. Het risico is dat de lijnorganisatie zelf gaat pionieren en dat projectmanagement wordt onderschat. De methoden voor moderne projecten moeten ingebed zijn in de processen van de staande organisatie en aansluiten op de ontwikkelingen als Balanced Score Cards, KPI’s en Business Planning. Een veel gehoorde opmerking is: “het enige stabiele in onze organisatie is de continue verandering”. Ten tijde van het ontstaan van de projectmanagementmethoden waren bedrijven relatief stabiele productiebedrijven. Tegenwoordig volgt de ene fusie of reorganisatie de andere op, nog voor de vorige goed en wel is afgerond. Veel projecten ontstaan in een dergelijk dynamische omgeving. Een dergelijke omgeving stelt hoge eisen aan het aanpassingsvermogen van de projectmanagementmethoden en stelt de flexibiliteit ervan op de proef.

22


Het begrip ‘project’ raakte eind jaren negentig steeds meer algemeen aanvaard: afgebakende trajecten met een duidelijk doel en resultaat. Bij industriële omgevingen en de auto-industrie wordt het begrip project ook op grote productie-eenheden geplakt. Zo wordt een kippenslachtlijn, een component van een vliegtuig of een individuele vrachtwagen een project genoemd. Hierbij is een duidelijke verschuiving van aanbodgestuurde naar vraaggestuurde projecten zichtbaar. De traditionele projectmanagementmethoden zijn hiervoor vaak niet volledig te gebruiken. Hierdoor ontstaat de behoefte aan nieuwe methoden, die voortbouwen op de elementen van de basisprincipes, maar meer inspelen op snel wijzigende omstandigheden. Een bedrijf als Stork heeft hiervoor bijvoorbeeld intern een methode ontwikkeld.

3.3.1 Project Centers of Excellence In de jaren negentig ontstaat in de USA een beweging die aangeduid wordt als ‘enterprise project management’ of ‘Project Management Centers of Excellence’. Deze ontwikkeling wordt gezien als “de volgende stap na de introductie van projectmanagementmethoden”. Deze beweging gaat ervan uit dat projecten steeds centraler in de organisatie staan en een belangrijke strategische waarde hebben. Dat leidt er toe dat projecten ook op een strategisch niveau worden aangestuurd. Na de introductie van de CIO (Chief Information Officer) is het de tijd voor de CPO (Chief Project Officer) of de CCO (Chief Change Officer) in de Raad van Bestuur. Het investeringsbudget en de projectportfolio moeten vanuit de Raad van Bestuur worden beheerd door een strategisch (staf )bureau, het Project Center (of Strategisch Projecten Bureau). Anders dan het klassieke Project Office, dat vooral administratieve ondersteuning biedt bij de uitvoering van projecten, geeft het Project Center meer strategische ondersteuning bij de keuze van projecten, de keuze van methoden, de opleiding van projectmanagers en de aansturing van het project office. Niet langer staat de methode voor projectmanagement centraal, maar de plaats van projecten in de toekomstvisie van de organisatie. Alle andere ontwikkelingen rond projectmanagement volgen hier uit. In Nederland is onder andere Heineken sinds 2001 deze weg ingeslagen.

3.3.2 Veranderingen bij de overheid: Van Beleidsbegroting tot Beleidsverantwoording (VBTB) Traditioneel is de overheid ‘begroting-gestuurd’. Op Prinsjesdag wordt de begroting aangeboden aan de Tweede Kamer en vervolgens, al dan niet geamendeerd, goedgekeurd. Het is op dat moment bekend hoeveel geld waarvoor kan worden uitgegeven, maar nog niet wat die investering oplevert. In de jaren negentig zette de overheid de cultuurverandering in om meer doelgericht en outputgericht te gaan werken. Vanaf 2000 is er de ‘3e woensdag in mei’ als tegenhanger van Prinsjesdag. Op elke 3e woensdag in mei legt de regering verantwoording af over de resultaten van het beleid. Deze beweging kwam aarzelend op gang. Bij de eerste verantwoordingsdag konden de meeste ministeries ternauwernood verantwoording afleggen. Het wordt wel ieder jaar beter. Deze


23

beweging heeft grote consequenties voor de wijze waarop in Nederland (projectmatig) wordt gewerkt. Als de overheid meer en meer projecten gaat (laten) uitvoeren die strak worden gestuurd op doel en resultaat, dus op de businesscase, is dat een stimulans voor de aannemers van overheidswerk om dit ook te gaan doen. Bij de overheden worden steeds meer succesvolle projecten uitgevoerd. Door het opsplitsen van grotere trajecten ontstaan korte trajecten met een duidelijke en beheersbare businesscase die goed te managen zijn. Ook de invulling van management attention, opdrachtgeverschap en commitment op hoog bestuurlijk niveau hebben geleid tot betere sturing van de projecten.

Historische constatering: Als de gehele stamboom van projectmanagementmethoden in kaart wordt gebracht, zien we dat vroege ontwikkelingen in Amerika de wortels vormen. Alle continenten werken dit verder uit. In Nederland is dit de basis voor de ontwikkeling van een industriële- en een ICT-tak vanuit Philips in de jaren zestig. De maatschappelijke en bedrijfskundige ontwikkelingen hebben de methoden steeds volwassener gemaakt. En, zoals Alex van den Honert midden jaren tachtig al voorspelde, zal de ontwikkeling nog wel enige jaren doorgaan.

24


Interview Adviseur Dingeman Schakel: ‘Als projectmanager moet je durf tonen’ Dingeman Schakel (1954) heeft ruime ervaring opgedaan op het gebied van management en organisatieontwikkeling, onder andere bij de Belastingdienst en het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Hij is kernadviseur van het Rijks Opleidings Instituut (ROI), waarvoor hij diverse trainingen verzorgt voor projectmanagers van diverse departementen.

Hoe kwam je in aanraking met projectmanagement? Ik organiseerde een bijeenkomst met ervaren projectmanagers, en ik zei tegen mijn collega’s: jongens, ik wil het vak leren. Ik was nog maar een groentje op het gebied van projectmanagement, dit realiseerde ik me goed. Om inzicht te krijgen in de theorie, had ik twee boeken gelezen over methoden. In de praktijk is het natuurlijk altijd anders dan in die boeken wordt beschreven. Maar je spreekt de taal dan een beetje. Op mijn eerste bijeenkomst van projectmanagers kreeg ik als eerste te horen: ‘aan die boeken heb je niet veel’. Ik twijfelde niet aan hun mening, zij waren de experts.

Nooit spijt gehad van je keuze? De keuze voor management zie ik als één van de beste uit mijn leven. Mijn eerste project deed ik in de jaren tachtig voor de Belastingdienst. Mijn verleden als consultant kwam hierbij van pas, maar bij projectmanagement kon ik pas écht mijn ei kwijt. De twee belangrijkste basisaspecten werden me al snel duidelijk: een goede secretaresse en een goede relatie met de opdrachtgever. In mindere tijden heb je daar alle steun van nodig.

Met welke methode maakte je het eerst kennis? De SDM-methode. Ik had dat enorme pak met theorie in mijn handen en ik dacht: het is teveel. Het klopte niet voor mij, dat alles goed zou gaan zolang je maar alles deed wat die methode voorschreef. Vooral de inbreng vanuit de gebruikersorganisatie ontbrak. Het personeel had totaal geen affiniteit met SDM. Zij begrepen de logica van de methode onvoldoende, vonden de opdeling in verschillende fases overbodig en waren nauwelijks vertrouwd met jargon. Ook de materiedeskundigen konden niets met al die details van SDM. SDM bleek al snel een leuke tool, meer niet. Ik haalde er de krenten uit, maar deed het verder op mijn manier. Niet helemaal volgens het boekje dus. Als projectmanager moet je durf tonen en soms wat rebels zijn. Dat zorgt voor vernieuwing. Alleen proberen de problemen van het bord te krijgen is daar geen voorbeeld van.

Hoe heb je dat toen opgelost? De werelden van de ICT’ers en de materiedeskundigen moesten worden gekoppeld. Die hadden een totaal andere manier van denken. We zijn eens goed met elkaar in discussie gegaan. Iedereen heeft met elkaar gepraat over de verwachtingen van het toenmalige project. Ik heb de ICT’ers daarbij laten vertellen waaróm ze deden wat ze deden.


25

Zelf een gebruikersorganisatie creëren, en niet altijd zoeken naar mensen die het voor het zeggen hebben of werken volgens het boekje. Dat is een belangrijke ontdekking die ik heb gedaan tijdens dat project. De menselijke maat staat boven de methodiek. Het maken van afspraken binnen de organisatie is voor de manager veel belangrijker dan een methodiek. Wat houdt je mensen bezig? Het antwoord krijg je niet door SDM, maar door gezond verstand. Ik heb ook hulp gezocht bij Prototyping. Dat was destijds een doodzonde in de ICT. Maar Prototyping sluit veel meer aan bij de belevingswereld van materiedeskundigen. Het project is uiteindelijk succesvol gebleken. Wij hebben voldaan aan de nieuwe technische eisen van het systeem. Door verschillende geïmproviseerde trucjes hebben we laten zien dat de beveiliging van de opdrachtgever verouderd was.

Heb je verder nog goede ervaringen met andere projectmanagement methoden? Hoewel methodieken niets meer dan hulpmiddelen zijn, heb ik naast Prototyping goede ervaringen met de RAD-methode. Ik gebruikte het bij een project voor de Belastingdienst. Ze hadden een verouderde automatisering, en wij gingen die vernieuwen. Ik vond de resultaten van deze methode bij anderen verbluffend. Ik zocht hulp bij een onverwachte groep: gamers. Ik wilde geen bureaucratische, moeilijke tools. Ik wilde snelheid. De CSC-methode is daarbij van nut gweest. Het project ging goed, en andere organisaties vroegen me waar het succes vandaan kwam. De programmeur naast de gebruiker zetten was altijd taboe. Ik heb laten zien dat dát juist de ideale methode is. De meest belangrijke tool bij ontwikkeltrajecten is nog altijd de mens. Ik stel zware selectie-eisen aan de mensen met wie ik samenwerk. Maar ik ben absoluut niet huiverig om schoolverlaters in dienst te nemen, mensen die niet of nauwelijks ervaring hebben op de arbeidsmarkt. Het belangrijkste vind ik ambitie. Zij hebben vaak de nieuwe ideeën, iets waar een methode niet tegenop kan.

Wat is voor jou het geheim van projectsucces? Vernieuwing, dat is het sleutelwoord. Vernieuwing, en vooral veel om de tafel zitten met elkaar. Goede communicatie is zo belangrijk. Het is de enige manier om echt wat nieuws voor de klant te maken. Werk met methoden, maar haal er alleen uit wat je nodig hebt. Respecteer vooral de regels, maar uiteindelijk gaat het ook hier hoofdzakelijk om mensen. Werk projectmatig, met een sausje erbij van jezelf. Methodieken zijn vooral een middel, geen doel op zich. In sommige gevallen is het puur vluchtgedrag en doet de projectorganisatie de dingen wel goed maar niet vernieuwend. Ik pas ervoor om die weg in te slaan en geloof in projectmatig werken. De methode en de praktijk zijn zo verschillend. Een methode zorgt simpelweg niet automatisch voor resultaat. Daarbij moet een projectmanager nog altijd werken volgens de koers van een organisatie, dus verschilt de aanpak keer op keer. Beginnende managers en projectleiders hebben wel degelijk baat bij methodieken. Ik zeg altijd: begin bij het boekje. Je kunt die fase niet overslaan. Maar pas op dat al die regels in ballast veranderen, dat je wordt tegengehouden in je creativiteit. Soms is durf belangrijker dan het op een juiste wijze toepassen van managementmethodieken.

Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement. intern Mete. Procesmanagement. Besturing 3,0. textmanagement. Doel en resultaa 2,0 1,0

Recommend Documents