Wegen naar een efficiëntere HR- en payrolladministratie
de wereld werkt met
white paper ADP Nederland BV September 2010 - Wim Ydo en Howard Woei
Over ADP 1,4 miljoen (oud)werknemers in Nederland krijgen iedere maand hun loonstrook of pensioenspecificatie van ADP Nederland BV. ADP Nederland is al meer dan vijftig jaar salaris-, excasso- en HR-dienstverlener voor bedrijven, overheden, non-profitorganisaties en zorginstellingen. Anno 2010 is het bedrijf met een omzet van 94 miljoen euro één van de grootste spelers in zijn sector met vestigingen in Rotterdam, Capelle aan den IJssel en Amsterdam. Circa 650 medewerkers maken zich sterk voor het verlenen van ADP Outservice: het effectief en efficiënt ondersteunen of zelfs uit handen nemen van processen voor de klant, de overtreffende trap van outsourcing en service. Wereldwijd is ADP met een omzet van negen miljard US$ marktleider in geïntegreerde oplossingen voor salarisverwerking, personeelsen excasso-administratie en HR-vraagstukken. ADP beschikt over de (SAS70) type 2-mededeling, onontbeerlijk voor bedrijven die willen voldoen aan de Sarbanes-Oxley-wetgeving. ADP heeft daarnaast een Triple A-rating. Meer informatie staat op www.adp.nl.
Over de auteurs
Wim Ydo en Howard Woei zijn werkzaam als management consultant bij Vroom, een onafhankelijk bureau dat organisaties helpt HR-ambities te realiseren. Zij leiden al meer dan 10 jaar verbeterprojecten in grote en middelgrote organisaties in vrijwel alle branches en hebben daardoor zicht op de weerbarstige dagelijkse praktijk.
Inhoudsopgave 1. Inleiding
4
2. Noodzaak van efficiëntiemaatregelen voor Human Resource Management
5
2.1 Visie op efficiëntie
5
2.2 Externe factoren
6
2.3 Interne factoren
7
2.4 Interne factoren: ambities van de HR-afdeling
8
3. Technische en procesmatige opzet
3.1 Een HR-portaal met processen en dashboard
9 9
3.2 Selfservice voor managers, medewerkers en HR-professionals
10
3.3 Naar een intelligentere gebruikers- en helpdeskondersteuning
11
3.4 Digitalisering van formulieren en werkstromen
12
3.5 Ondersteuning van personeels- en salarisadministratieve processen
13
4. Organisatorische modellen
15
4.1 Het HR-service center
15
4.2 Sourcingmodellen
16
5. Verandermanagement
19
6. HR-transformatie
21
7. Samenvatting en slotwoord
24
3|
1. Inleiding Een efficiënte bedrijfsvoering blijkt een harde voorwaarde
Dit white paper belicht, specifiek voor HR, een aantal
voor een succesvolle ontwikkeling van de afdeling Human
technische, procesmatige en organisatorische mogelijk-
Resource tot business partner. Managers, Directies en
heden om efficiënter te werken. Omdat deze mogelijkhe-
Raden van Bestuur hebben behoefte aan een HR-partner
den al langer bestaan maar vaak nog niet of onvoldoende
die waarde toevoegt en op die wijze de performance van
door HR gebruikt worden, gaan we ook in op de onderlig-
de organisatie helpt verbeteren. Daarbij is, in de optiek
gende oorzaken en de eventuele oplossingen.
van het management, de HR-backoffice een non-core activiteit die onberispelijk en kosteneffectief geregeld
Na het inleidende hoofdstuk 1 gaat hoofdstuk 2 in op de
moet zijn.
noodzaak voor HR om efficiënter te werken. In hoofdstuk
Helaas is de praktijk weerbarstiger. Recente (2010) repre-
3 komt een aantal technische en procesmatige moge-
sentatieve Nederlandse onderzoeken1 melden inefficiënte
lijkheden aan bod. In hoofdstuk 4 staan de organisato-
administratieve HR-processen en onderbenutting van
rische mogelijkheden om efficiënter te werken centraal
hedendaagse technische en organisatorische mogelijk-
en hoofdstuk 5 behandelt het verandermanagement dat
heden. Veel HR-afdelingen stellen hun werknemers bij-
hoort bij de HR-transformatie. Tot slot bevat hoofdstuk
voorbeeld wel formulieren beschikbaar via intranet, maar
6 een aantal afsluitende opmerkingen en de inschatting
verwerken die dan weer in papieren vorm.
van de mogelijkheid dat HR nu eindelijk de kansen die er liggen, gaat verzilveren.
1
Ken- en stuurgetallen Personeelsmanagement 2010/Berenschot; Jaarboek Personeelsmanagement 2009/Kluwer
| 4
2. N oodzaak van efficiëntiemaatregelen voor Human Resource Management Efficiëntie is een containerbegrip en om misverstanden die daaruit kunnen ontstaan, te voorkomen geven wij hier de omschrijving die in dit paper wordt gebruikt. HR-efficiëntie is een optimale mix tussen kosten als gevolg van de inspanningen en inzet van (technische, financiële en organisatorische) middelen aan de input-kant en de (beoogde) kwaliteit aan de output-kant.
2.1 Visie op efficiëntie Veel HR-afdelingen die wij in optimalisatietrajecten te-
schaalvoordelen op bij voldoende omvang, geografische
genkomen, werken administratief nog op een manier die
spreiding en volume. Ook een weloverwogen sourcing-
verouderd genoemd kan worden. Verlofgegevens worden
strategie is een voorwaarde voor operational excellence:
bijvoorbeeld nog door de personeelsadministratie ver-
wat wil en kan HR zelf doen en wat is rendabel uit te
werkt. Er wordt nog gewerkt met papieren verlofkaarten
besteden? Er zijn HR-taken die specifieke kennis vergen
waarvan gegevens worden overgetypt. Daar worden
van de interne organisatie en de cultuur en branche
uiteraard fouten bij gemaakt, wat tot correcties achteraf
waarbinnen men werkt. Dat kan gelden voor strategische
leidt. Hierdoor zijn extra controles in de processen nood-
personeelsplanning en management development. Er zijn
zakelijk, waardoor de behoefte aan meer FTE’s ontstaat.
ook taken waarvoor onvoldoende volume is om daartoe kennis binnen de eigen organisatie op te bouwen. Los
Dit - de controles - zijn echter niet de juiste maatregelen
van het volume kan het ook gaan om taken die vanwege
om de kwaliteit van processen te verbeteren en te bor-
strategische overweging niet binnen de organisatie be-
gen. Meer mensen voor meer controles is een situatie
legd worden. Denk bijvoorbeeld aan een grote organisa-
die leidt tot duurdere processen met lange doorlooptijden
tie met een klein aantal expatriates. De kennis over de
en tot klanten die zich niet geholpen voelen. Verre van
specifieke secundaire arbeidsvoorwaarden voor deze
efficiënt.
groep is slechts incidenteel nodig en is goed in te kopen bij gespecialiseerde bureaus.
HR moet meer werken volgens de principes van opera-
Echter, administratieve taken zijn goed te automatiseren.
tional excellence. Dat betekent: met oog voor de klant,
Dit levert besparingen op, zeker als de invoer bij de bron
de HR-processen zoveel mogelijk stroomlijnen, voortgang
gelegd wordt. Ook kan het rendabel zijn om de software
borgen, automatiseren/digitaliseren en kritisch kijken
die hiervoor nodig is als een service in te kopen. Zijn
naar de manier waarop de HR- en payrolladministratie
de geautomatiseerde processen zo ingericht dat foute
georganiseerd wordt.
invoer nauwelijks mogelijk is en het aantal controles geminimaliseerd kan worden, dan kan ook de formatie
Operational excellence kan onder andere gerealiseerd
van het administratief personeel aangepast of anders
worden via een Shared Service Center (SSC). Dit levert
ingericht worden. 5|
De redenen waarom de afdeling Human Resource (HR)
optiek van ‘de business’ van de organisatie aan de orde.
efficiënter moet gaan werken worden hierna geschetst.
Tot slot wordt ingegaan op de drijfveren die door ma-
Op hoofdlijnen komen de belangrijkste externe factoren
nagers en medewerkers van HR-afdelingen zelf worden
en de meest voorkomende interne factoren vanuit de
genoemd.
2.2 Externe factoren Onder externe factoren vallen onder andere de ontwikke-
Ook in Nederland wordt aanhoudend gewerkt aan het
ling van HR-software, de toenemende acceptatie van in-
oprichten van Shared Services voor HR-taken. Binnen de
ternettoepassingen en de sourcingstrategieën van grote
Rijksoverheid zijn al meerdere ministeries aangesloten bij
organisaties. Dit zijn in feite oplossingen voor de druk op
P-Direkt en is de uitrol in volle gang. Ook de gemeente-
organisaties om efficiënter te gaan werken. Het bestaan
lijke overheid en de gezondheidszorg zijn hiermee bezig.
van oplossingen creëert op zich echter ook weer druk.
De succesverhalen van KPN, ING en andere grote Nederlandse profit-organisaties lijken externe druk te
Door de (web)mogelijkheden van HR-software is de ver-
creëren op steeds meer organisaties om na te denken
werking van zaken als personeel- en salarisgegevens, uit-
over een efficiëntere organisatie van HR-backoffice
voering van een bruto-netto berekening en vervaardiging
taken.
van correspondentie voor werknemers, plaats- en tijdonafhankelijk geworden. Multinationals maken hier gebruik van en hebben HR Shared Service Centers opgericht om
Naast deze technische en organisatorische externe
schaalvoordelen te behalen. Zij gaan daarbij zelfs zo ver
factoren die HR noodzaken om anders te gaan werken,
dat zij deze SSC’s vestigen in lage lonen-landen. De werk-
zijn er nog andere. Veel gehoorde aanleidingen zijn de
nemers en managers van IBM en BT krijgen bijvoorbeeld
economische crisis, de opkomst van het nieuwe werken
wereldwijd online selfservice processen aangeboden via
en de ontwikkeling van de arbeidsmarkt. Daarop wordt in
gebruikersvriendelijke HR-portalen. Daarbij is de taal voor
dit white paper verder niet ingegaan. Wij verwijzen hier-
het geven van support geen belemmering. Wanneer een
voor naar andere publicaties zoals het ADP white paper
werknemer met de helpdesk belt, wordt hij geholpen in
Innovatief HR voor de toekomstige arbeidsmarkt.
zijn eigen taal. Deze aanpak werkt goed als er daarnaast ook aandacht is voor cultuurverschillen en kennis van de bedrijfspecifieke omstandigheden. Dit is, met behulp van wereldwijd inzetbare HR- en payrollsoftware en snelle internetverbindingen, dus goed mogelijk als het de ambitie van de board is om zich te concentreren op kerntaken.
| 6
2.3 Interne factoren Naast de eerder geschetste externe ontwikkelingen wor-
Dat betekent dat ook HR kosten moet besparen, producti-
den er ook door de interne organisatie eisen gesteld aan
viteit moet verbeteren, als business partner moet optreden
de efficiëntie van HR. In feite zijn deze eisen een vertaling
én tegelijkertijd een hogere kwaliteit van de HR-processen
van eisen die vanuit de marktwerking aan de organisatie
op de werkvloer moet realiseren.
gesteld worden. Daarbij wordt uiteraard ook kritisch naar de bezetting van Marktwerking kan in sommige onderdelen van de profit
de HR-afdeling gekeken. Internationale benchmarks, al
sector betekenen, dat (internationale) concurrentie or-
dan niet representatief voor Nederland, leiden al snel tot
ganisaties dwingt om frequent vernieuwende producten
de druk om ook bij HR met minder mensen hetzelfde of
en diensten te leveren tegen de laagst mogelijke prijs, de
soms zelfs meer te doen. Terecht of onterecht, maar HR
hoogste kwaliteit en met een hoge leverbetrouwbaarheid.
heeft geen keus en dient hierop te reageren.
Deze markteisen vertalen zich in eisen aan de kostprijs, productiviteit, kwaliteit, flexibiliteit en doorloopsnelheid. Hierdoor ontstaat bij het management de behoefte aan excellente operationele bedrijfsvoering (operational excellence). COO’s (Chief Operations Officers) hebben daarom, samen met CIO’s (Chief Information Officers), de taak om operational excellence organisatiebreed door te voeren. Zij vertalen dit door naar de interne klant-leverancierverhouding, waaronder die tussen HR en het primaire proces, ‘de business’.
7|
2.4 Interne factoren: ambities van de HR-afdeling Door de eisen die de business stelt is het efficiëntievraag-
Deze transformatie verloopt volgens onze waarneming
stuk bij HR een belangrijk aandachtspunt. Onderzoek2
echter moeizaam. De operationele belasting van HR is
onder HR-medewerkers, HR-managers en HR-directeuren
hoog waardoor ICT-gerelateerde oplossingen te weinig
bevestigt dit. Uitgevers, adviesbureaus en leveranciers van
aandacht krijgen.
HR- en payrollsystemen bevragen de HR-discipline met regelmaat over hun ambities voor het komende jaar en de
In sommige branches komt dit al bij de basisadministratie
priorisering van de verschillende beleidsonderwerpen.
in het HR-systeem tot uiting. Gegevens worden niet of niet
Een voorbeeld is het grootste jaarlijkse onderzoek van
consistent vastgelegd, met als gevolg dat rapportages niet
Performa naar HR-trends onder in- en externe HR- en
mogelijk zijn of niet kloppen. Een veelvoorkomend feno-
salarisprofessionals.
meen is het feit dat nogal wat administrateurs bang zijn om de invoer van gegevens bij de bron te leggen. Deze
Uit de verschillende onderzoeken komt naar voren dat HR
vakkrachten vrezen dat bij deze aanpak door onkunde
in toenemende mate bereid is om, naast het optimaliseren
en/of onzorgvuldigheid de mutaties niet goed doorkomen,
van inhoudelijk personeelsbeleid en –instrumenten, ook tijd
met als gevolg fouten en correcties - lees extra werk -
en geld te investeren in digitalisering van HR-processen en
achteraf. Soms is er ook sprake van koudwatervrees: een
aan outsourcing van administratieve taken. De vrijvallende
administrateur die het idee heeft dat zijn baan ‘weg-
tijd en capaciteit wil HR onder meer besteden aan waarde-
gedigitaliseerd’ wordt, werkt hier in eerste instantie
toevoegende taken voor de business. In het jargon van
misschien niet graag zelf aan mee, totdat men de toe-
Dave Ulrich betekent dit, dat HR de transformatie wil
gevoegde waarde voor zichzelf ziet.
maken van administratief expert naar strategisch partner. HR zou zich meer moeten richten op de principes van operational excellence. Kort gezegd betekent dit: zoeken
Lange termijn Change agent
naar een optimale balans tussen kwaliteit, leverbetrouw-
Strategic partner
baarheid en flexibiliteit tegen een optimale mix tussen kosten en opbrengsten. Een manier om dat te doen is het
Mensen
Processen
Employee champion
Administrative expert
inzetten van ICT voor het stroomlijnen en digitaliseren van HR-processen. Deze aanpak wordt uiteengezet in het volgende hoofdstuk.
Korte termijn Figuur 1.
Onder meer HR Global Transformation 2009 van ADP in samenwerking met de HROA; het onderzoek HR Trends 2009/2010 van Performa, Berenschot en ADP, en het Jaarboek Personeelsmanagement 2010 van De Gids voor Personeelsmanagement.
2
| 8
3. Technische en procesmatige opzet HR kan efficiëntie realiseren door de inzet van een HR-portaal voor het ontsluiten van HR-informatie en door het verminderen van papieren documenten en het automatiseren van processen en werkstromen. Documenten, informatie en taken worden door de bron ingevoerd en digitaal doorgestuurd van de ene medewerker naar de andere. De processen worden gestuurd door regels en procedures die ingebouwd zijn in een workflow-systeem. Dit biedt de mogelijkheid om kwaliteit aan de bron te borgen. In dit hoofdstuk behandelen wij de technische en proces-
De organisatorische modellen die hierbij mogelijk zijn
matige opzet voor een efficiëntere manier van werken.
worden in hoofdstuk 4 behandeld.
3.1 Een HR-portaal met processen en dashboard Traditionele administratieve HR-systemen zijn nooit ontworpen voor gebruik door medewerkers of managers, maar voor HR-professionals. Het gebruik ervan vereist specifieke kennis en vaardigheden. Zaken die snel verloren gaan als het systeem niet regelmatig wordt gebruikt. De opkomst van webportaal-technologie en de ontwikkeling waarbij systeemleveranciers ervoor kiezen om HR-applicaties volledig webbased te ontwikkelen, zullen een versnelling realiseren van Management Self Service (MSS), Employee Self Service (ESS) en procesflows over alle afdelingen heen. De technische ontwikkelingen maken ook al langer ketenworkflow mogelijk. Succesvolle voorbeelden hiervan zijn te vinden in het aanbod van leveranciers van supply chain management software. Een HR-portaal biedt grafische ondersteuning van de HR-processen. Hier vindt
Figuur 2. Door processen op een intuïtieve wijze in te richten in een HRportaal, kunnen ook niet-professionals hiervan gebruikmaken, zonder een specialistische training of ingewikkelde werkinstructie.
de gebruiker getrapte informatie over de stappen en acties die bijvoorbeeld nodig zijn voor het raadplegen van perso-
Het webportaal is voorwaardenscheppend; het zorgt er-
neelsgegevens, het indienen van een declaratie of het op-
voor dat de managers en medewerkers en eventueel ook
geven van een functiewijziging door de manager. Hier-
andere in- en externe derden kunnen beschikken over de
naast twee plaatjes om dat te illustreren.
informatie om hun taken uit te voeren.
9|
3.2 S elfservice voor managers, medewerkers en HR-professionals In deze paragraaf behandelen wij aan de hand van voor-
Selfservice voor medewerkers (ESS) betekent onder
beelden de verschillende vormen van selfservice die lei-
andere dat de medewerkers zelf overal digitaal hun loon-
den tot efficiëntere HR-processen. Ook wordt het begrip
strook kunnen raadplegen, actueel inzicht hebben in hun
ketenworkflow toegelicht.
verlofsaldo en hun verlofaanvraag online kunnen indienen bij hun manager. In toenemende mate zien wij ook
Selfservice voor managers (MSS) betekent onder andere
dat organisaties medewerkers autoriseren om persoons-
online inzage in de personeelsgegevens en -dossiers van
gegevens actueel te houden. Het gaat dan niet alleen
hun medewerkers en de beschikking over dashboards
om het adres, het aantal gezinsleden of de persoon die
met geaggregeerde HR-informatie. De gebruikers kunnen
bij calamiteiten gebeld kan worden, maar ook de eigen
deze informatie met een muisklik verbijzonderen naar
verantwoordelijkheid voor de opleiding- en kwalifica-
afdeling-, team- en functieniveau. Een dashboard geeft
tiegegevens. Een aantal applicaties biedt medewerkers
grafisch overzicht van ken- en stuurgetallen, inclusief
via simulatie inzicht in de gevolgen van de inzet van hun
inzoom-/analysemogelijkheid en geeft overzicht van taken
flexibele arbeidsvoorwaarden en helpt hen op die manier
en signalen. MSS wil ook zeggen dat de manager zelf
bij het maken van hun keuzes. De efficiëntie van dit type
digitale mutatieopdrachten invoert voor bijvoorbeeld een
medewerkerservice zit hem in kortere doorlooptijden, ac-
contract- of functiewijziging voor een van zijn medewer-
tuelere personeelsgegevens en lagere transactiekosten.
kers. Daarnaast ontvangt de manager rechtstreeks signaleringen ten behoeve van bijvoorbeeld het tijdig plannen
Selfservice voor HR-professionals betekent dat HR-advi-
van een beoordelingsgesprek en kan hij of zij hiervoor
seurs, -beleidsmedewerkers en andere HR-specialisten
direct een workflow-taak naar de betreffende medewerker
niet langer de tussenkomst van een gespecialiseerde
sturen. Ook hier geldt dat efficiëntie bereikt wordt door
secretariële of administratieve kracht nodig hebben om
de snelheid waarmee informatie beschikbaar komt, zon-
zich van bepaalde HR-informatie te voorzien. De profes-
der ‘handling’ door ondersteunend personeel.
sionals kunnen zelf – plaats- en tijdonafhankelijk – bij alle informatie in het HR-systeem en bij de informatie die traditioneel opgeslagen is in het papieren personeelsdossiers. De efficiëntie van professional selfservice zit hem in de sterk afgenomen tijdbesteding om informatie te ontsluiten en in het wegvallen van de (loon)kosten. De ondersteunende krachten op de HR-afdeling hoeven zich hiermee immers niet meer bezig te houden.
Figuur 3.
| 10
3.3 N aar een intelligentere gebruikeren helpdeskondersteuning Een kritische succesfactor bij invoering van selfservice
men snel het antwoord vindt op vragen als: “Hoe dien ik
voor managers en medewerkers is het aanbieden van in-
een vacatureaanvraag in?” Of: ”Hoeveel extra periodieken
telligente gebruikers- en helpdeskondersteuning. Blijft ef-
mag ik een medewerker toekennen bij waarneming hogere
fectieve ondersteuning achterwege, dan raken de gebrui-
functie?”
kers mogelijk gedemotiveerd doordat ze veel tijd verliezen met het zoeken naar antwoorden op vragen en naar de
Het nadeel van een FAQ-pagina is dat de vraagsteller zich
juiste formulieren. De communicatie tussen gebruikers en
een weg moet vinden in de vele teksten en in feite is dit
HR op dit punt verdient extra aandacht en zorgvuldige af-
niet het optimale gebruik van ICT. De echte oplossing moet
stemming.
gezocht worden in de technieken met semantische intelligentie, die al gebruikt worden in expertsystemen en mo-
In de praktijk zien wij dat de nieuwe communicatie tussen
menteel ook voor de ontwikkeling van het semantische
klanten (managers en medewerkers) en HR uiteen valt in
web (web 3.0). Deze software beschikt over functies die
drie stromen:
het menselijk redeneren simuleren. Hoewel hier al voor-
Digitaal voor standaard HR-onderwerpen, -vragen en -processen via het HR-portaal; Telefonisch voor vragen, waarop in het HR-portaal geen antwoord te vinden is; Persoonlijk voor alle gevallen waarin de andere twee supportmethodes niet passend zijn.
beelden van zijn te vinden in sommige content management systemen en specialistische expertsystemen, bevinden deze ontwikkelingen zich nog in de kinderschoenen en zijn zij nog niet standaard aanwezig. Een tussentijdse oplossing is het koppelen van informatie aan processtappen (contextgevoelige helpteksten), of het opnemen van een optie voor geavanceerd zoeken. Hierbij wordt een vraag-
Een aantal zaken verdient hierbij bijzondere aandacht. De
steller door middel van een vragenformulier geholpen bij
overgang naar digitale ondersteuning is alleen efficiënt,
het structureren van zijn vraag, zodat de zoekmachine di-
als deze op een gebruikersvriendelijke en snelle manier
rect met het goede antwoord komt.
werkt. Een gebruiker vindt snel het antwoord op zijn vraag in het betreffende hoofdstuk en hoeft daarvoor niet zelf
Aan een HR-portaal hoort uiteraard de functie toegevoegd
een CAO of een lijvig beleidstuk door te nemen. Ook moe-
te worden waarmee de vraagsteller direct in contact ge-
ten formulieren voor bijvoorbeeld het opgeven van een
bracht kan worden met een materiedeskundige die hem
mutatie, het indienen van een (bijzonder)verlof-aanvraag
persoonlijk verder helpt wanneer de kennisbank een uit-
of het aankopen van extra pensioen makkelijk en snel te
komst biedt.
vinden zijn. Een bekende, (gedeeltelijke) oplossing voor dit
Tenslotte zou een gebruiker op de supportpagina een
probleem is de pagina met veel gestelde vragen (Frequent-
overzicht van actuele thema’s en de voortgang van meldin-
ly Asked Questions, FAQ). Dit is in feite de digitale opvolger
gen bij de helpdesk moeten kunnen zien. Een voorbeeld
van het papieren handboek voor de manager en bij de
van een actueel thema is het tonen van informatie over de
juiste invulling een voorgestructureerde kennisbank waar
voortgang van beoordelingsronde binnen de organisatie.
11 |
3.4 Digitalisering van formulieren en werkstromen Moderne HR-systemen bieden de technische mogelijkheid
maar binnen de organisatie, is het automatisch genereren
om te werken met digitale formulieren en een geautomati-
van notificaties van een nieuwe indiensttreding naar bij-
seerde workflow of werkstroom. Mocht het HR-systeem
voorbeeld de beveiligings- en de facilitaire afdeling, die
deze mogelijkheid niet bieden dan is het een optie om
hierop vervolgacties kan gaan plannen voor de werkplek-
werkstromen in te regelen met behulp van kantoorautoma-
inrichting van de nieuwe medewerker. Een voorbeeld van
tisering of aparte workflow-software. In het algemeen gaat
geautomatiseerde aanlevering naar externe derden is de
het om het digitaliseren van de traditionele papiergedre-
aangifte loonheffingen en mutaties naar verzekeraars.
ven werkprocessen.
Andere voorbeelden zijn de digitale uren- en factuurstroom met de uitzendorganisatie, de online bestelmogelijkheden
Onder digitalisering wordt dan onder andere verstaan het
voor medewerkers voor hun leaseauto bij de leasemaat-
invullen van een online mutatieformulier en dit daarna
schappij en/of voor hun opleiding bij een extern instituut.
automatisch langs verschillende functionarissen laten
De efficiëntie in de voorbeelden zit steeds in het gegeven
sturen voor validatie en autorisatie. Een manager kan met
dat transacties sneller, beter en goedkoper worden uitge-
een muisklik in een HR-portaal een standaardformulier
voerd. Selfservice levert meer efficiëntie op.
openen met een aantal standaard ‘knoppen’ voor de meest voorkomende mutaties. Denk daarbij aan verlenging van
Uiteraard vergt dit de nodige aandacht voor autorisatie en
een tijdelijk contract, aanpassen van de werktijd en de
een goede ICT-technische beveiliging. De noodzakelijke
functie. Nadat de juiste knop is aangeklikt past het for-
gebruikersondersteuning is ook een kritische succesfactor
mulier zich aan door automatisch alleen de relevante
voor het realiseren van meer efficiëntie. Wij behandelen
invulvelden te tonen. Met het ingeven van de naam van de
dit in de volgende paragraaf waarin een voorbeeld
medewerker, vult het formulier zich automatisch met de
van de ondersteuning van een administratief HR-proces
huidige gegevens (de was kolom) en kan de manager de
wordt uitgewerkt.
nieuwe waarden invoeren (de wordt kolom). Om processen nog efficiënter te maken is het mogelijk om gebruik te maken van ketenworkflow. Dit is (proces)workflow die de informatiestroom naar andere interne afdelingen en zelfs externe organisaties regelt. Een voorbeeld van workflows buiten de relatie manager-medewerker-HR
| 12
3.5 Ondersteuning van personeels- en salarisadministratieve processen In deze paragraaf beschrijven wij als één van de vele
Verplicht in te vullen gegevens
mogelijkheden van verregaande proces- en systeeminte-
Onvolledig ingevulde schermen of formulieren zorgen voor
gratie de ondersteuning van personeel- en salarisadmini-
fouten, extra werk om deze achteraf te corrigeren en
stratieve processen met behulp van het HR-systeem aan
uiteindelijk ook ergernis bij degenen die er de dupe van
de hand van praktische voorbeelden. Processen kunnen
zijn. Dit is te voorkomen door het opnemen van verplichte
ook module-, systeem- en afdelingsoverstijgend zijn,
invulvelden in schermen en formulieren.
wanneer het portaal hierop is ingericht. Wij houden het in dit white paper op het uitwerken van administratieve
Vergaande controle op de inhoud
processen, omdat een goede basisadministratie randvoor-
Daarbij kunnen verband- en waarschijnlijkheidscontroles
waardelijk is voor digitalisering van de overige HR-pro-
worden ingebouwd. Hierdoor wordt geborgd dat bij een
cessen. Het gaat om:
adreswijziging zo nodig ook de reiskostenvergoeding wordt
Starten van processen op basis van geregistreerde data; Verplicht in te vullen gegevens, vergaande controle
aangepast. Door systeemconfiguratie wordt bijvoorbeeld voorkomen dat een verkeerde salarisschaal kan worden gekozen bij een bepaalde functie.
op de inhoud; Mogelijkheid om documenten toe te voegen;
Mogelijkheid om documenten toe te voegen
Digitale ondertekening;
Een andere efficiëntiemaatregel is de mogelijkheid om
Genereren van correspondentie;
documenten toe te voegen aan een workflowproces.
Bewaking van procesvoortgang;
Bijvoorbeeld door het beoordelingsformulier mee te sturen
Automatisch opnemen in het digitale dossier
bij de mutatie voor promotie naar een hogere salarisschaal.
na afronding.
Of het meesturen van een gescande kwitantie bij een declaratie. Deze werkwijze is inmiddels door de fiscus
Starten van processen op basis van geregistreerde data
goedgekeurd, mits er maatregelen genomen zijn om de
Efficiëntie kan ook bereikt worden met de ondersteuning
juistheid en volledigheid van het declaratieproces te
van personeels- en salarisadministratieve processen. Zo
borgen. Het is overigens verstandig om deze maatregelen
kan het HR-systeem bijvoorbeeld 6 weken voor afloop van
in samenspraak met de externe accountant en de
een tijdelijk contract automatisch een notificatie sturen
betreffende inspectie af te stemmen, omdat hiervoor nog
naar de manager, zodat deze tijdig kan beslissen of er
geen standaardregels bestaan.
verlengd of beëindigd moet worden. Dit is mogelijk, omdat de einddatum van het tijdelijke contract geregistreerd staat in het HR-systeem. Door de automatische termijnbewaking hoeft hier geen functionaris meer mee bezig te zijn en wordt voorkomen dat een contract onbedoeld afloopt.
13 |
Digitale ondertekening
Bewaking van procesvoortgang
Uiteraard moeten sommige mutaties geautoriseerd
Een illustratie van de bewaking van de procesgang kan
worden. Dit kan met behulp van de digitale handtekening.
zijn dat de brief uit het voorbeeld van de reizende
Deze is rechtsgeldig. Er zijn wel meerdere veiligheids-
regiomanager niet geprint wordt, maar in de mailbox
niveaus mogelijk, variërend van een zelfgemaakt certificaat
terecht komt van het SSC. Dit draagt zorg voor fysieke
voor authenticatie tot en met een gekwalificeerd certificaat
verzending en meldt terug aan de manager dat dit gedaan
dat uitgegeven wordt door een zogeheten trusted third
is. Om de mailbox overzichtelijk te houden kan de manager
party (TTP). Dit is in essentie een digitale notaris die
overigens ook in het dossier zien of de brief is verstuurd.
gekwalificeerde elektronische identiteitsbewijzen, die bijvoorbeeld nodig zijn bij het geven van de betaalop-
Automatisch opnemen in het digitale dossier na afronding
drachten aan de bank, kan uitgeven. Voor interne HR-
Tenslotte kan het SSC of het HR-secretariaat de brief
procedures kan volstaan worden met een zelf aangemaakt
automatisch archiveren in het Document Management
certificaat en is het niet nodig om met certificaten van een
Systeem, dat onderdeel uitmaakt van het HR-systeem.
TTP te werken.
Dit is te realiseren door een HR-systeem dat deze functie biedt of door een koppeling met een DMS van een
Genereren van correspondentie
andere leverancier.
Een efficiënt proces voorziet in het automatisch genereren van bijbehorende standaard correspondentie, met
Bovengenoemde mogelijkheden kunnen, mits goed
daarbinnen de mogelijkheid om persoonlijke tekstblokken
gebruikt, zorgen voor korte doorlooptijden en borgen dat
toe te voegen. Dit is technisch mogelijk bij de meeste
organisaties werken met consistente HR-processen. Zij
HR-systemen. Inmiddels is het ook mogelijk om te koppelen
verhogen op die manier de efficiëntie, productiviteit en
met systemen voor documentcreatie. Er zijn natuurlijk
kwaliteit. Het gaat nadrukkelijk om technische
o rg a ni sa to r is ch e m aa t re g el en n od ig om di t t e
mogelijkheden om HR-processen efficiënter te maken.
implementeren. Een voorbeeld is de plaats waar de
Technische maatregelen werken niet vanzelf maar moeten
correspondentie geprint moet worden. Stel dat een
in de organisatie ingebed worden. Dat wordt in het
regiomanager vanaf zijn laptop tijdens een hotelverblijf
volgende hoofdstuk behandeld.
een beoordelingsprocedure autoriseert. Waar komt dan de papieren print van de brief terecht?
| 14
4. Organisatorische modellen In het vorige hoofdstuk is een aantal technische en proces-
dat er bij het herontwerpen van HR-processen gekeken
matige aspecten behandeld voor het realiseren van meer
moet worden naar het dienstverleningsmodel voor het le-
HR-efficiëntie. Deze kunnen niet los gezien worden van
veren van de HR-diensten en -producten.
hun organisatorische inbedding. Eerder is al aangegeven
4.1 Het HR-service center In het traditionele model is HR een stafafdeling die
Wij vinden de traditionele inrichting en werkwijze van HR
toegewezen is aan de lijn om gevraagd en ongevraagd te
minder geschikt voor een efficiënte HR-bedrijfsvoering en
adviseren en te ondersteunen bij de uitvoering van het
pleiten voor invoering van een HR-service center model. In
HR-beleid. Als er al jaarafspraken gemaakt worden over
dit model valt het service center onder een manager die
de omvang van de HR-inzet, dan worden die in de praktijk
rechtstreeks rapporteert aan Directie en/of Raad van
niet gemeten. Overschrijding of onderbenutting van de
Bestuur. Er wordt in dit model gewerkt met vastgestelde
overeengekomen inzet komt daardoor niet in beeld.
tarieven en dienstverleningniveaus voor de producten en diensten. In principe geldt voor alle bedrijfsonderdelen
De kosten voor HR worden in deze constructie door de
gedwongen winkelnering, omdat anders niet voldoende
stafafdeling Financiën volgens een vaste verdeelsleutel
schaalvoordelen behaald kunnen worden.
toegerekend en het maakt daarbij niet echt uit hoe hoog
Afhankelijk van sourcingbeleid, omvang, cultuur en
die zijn, omdat de lijnmanager hierop geen directe invloed
geografische spreiding van een organisatie is een
uitoefent.
jaarlijkse
HR-service center een interessante manier om efficiënter
Natuurlijk
budgetterings-
en
worden
tijdens
begrotingsronde
de
budgetten
te gaan werken. Bij een dergelijk service center hoort een
toegekend, maar van een klant-leverancierrelatie, compleet
wel
werkwijze die de eisen inzichtelijk maakt die gesteld
met tariefafspraken en serviceniveaus, is geen sprake.
worden aan kosten, doorloopsnelheid en standaardisatie
Deze werkwijze maakt het ook voor HR onmogelijk om
van (HR) processen: meten is weten.
invloed uit te oefenen op haar eigen kosten. Als de lijn vraagt, moet er geleverd worden. De beperking daarin is de gegeven omvang van de HR-formatie.
15 |
4.2 Sourcingmodellen Sourcing geeft antwoord op de vragen: wat maakt de or-
Hierbij zijn twee uitersten mogelijk: alles zelf doen en
ganisatie zelf, wat koopt zij in, met wie werkt zij samen en
daarvoor alle middelen in huis halen of alles uitbesteden
voor hoe lang? Sourcing kent verschillende vormen, zoals
en alleen de regie voeren. Tussen de uitersten zijn uiter-
multi-sourcing, Shared Service Centers en zelf doen. Een
aard varianten mogelijk zoals:
sourcingstrategie leidt tot de keuze van de juiste mix van sourcingvormen die de primaire en secundaire proces-
SAAS (Software as a Service);
sen van de organisatie optimaal ondersteunen. Hieronder
Uitbesteden van de salarisverwerking;
ter illustratie een figuur met sourcingvarianten.
Insourcing van één of meerdere specialismen; Outsourcing van één of meerdere specialismen;
De relevante vraag voor HR is in dit verband: “Wat doet
Procesborging bij calamiteiten.
HR (of het SSC-HR) zelf, wat koopt HR in en waarom? Anders geformuleerd: Hoe gaat HR om met het sourcing-
Hiernaast worden beknopt de twee uitersten behandeld:
vraagstuk?”
alles in huis en Business Proces Outsourcing.
Interne levering
Resultaat sourcen
Uitvoering sourcen
Kennis sourcen
Operationeel
Intern sourcen
Tactisch
Capaciteit sourcen
Strategisch
Externe levering
Schema 1.
| 16
Alles in huis
medewerkers die zich bezighouden met payroll- en HR-
Bij deze sourcingvorm zijn alle HR-disciplines belegd bij
administratie worden uitbesteed aan een externe partij,
eigen medewerkers en zijn vrijwel alle ICT-hulpmiddelen,
waarmee een Service Level Agreement wordt afgesloten.
zoals de software voor personeels- en salarisadministra-
Tegelijk worden de bijbehorende soft- en hardware uit-
tie, het HR-portaal, workflow, tijdregistratie en –planning
besteed, inclusief het onderhoud. In de overgangsfase
en rapportagetools, geïnstalleerd op eigen servers.
neemt de outsourcingpartner vaak het personeel van de klant (gedeeltelijk) over.
Dit model vereist een zekere omvang om rendabel te kunnen zijn in termen van total cost of ownership (TCO). Klei-
De laatste jaren neemt BPO sterk toe in Nederland. Een
nere organisaties zullen bijvoorbeeld moeite hebben met
belangrijke succesfactor bij BPO is de klant-leverancier-
de relatief hoge investeringen en kosten, die nodig zijn
verhouding tussen de betrokken partijen. Want hoewel
voor het in dienst hebben en houden van hooggekwalifi-
risico’s zijn af te dekken in dienstverleningsovereenkom-
ceerde HR-specialisten. Daarnaast zullen ook de kosten
sten met bonus- en malusregelingen, blijken deze in de
voor de ICT-ondersteuning een flink beslag doen op de
praktijk moeilijk uitvoerbaar. Bij een incident bijvoorbeeld
financiële middelen in het geval dat HR hoge ambities
is vaak niet één hoofdschuldige aan te wijzen. Daarnaast
heeft. Bijvoorbeeld omdat men veel licentiekosten moet
is de aansturing van de outsourcingpartij een nieuwe
maken voor medewerker selfservice.
managementtaak die goed belegd moet zijn in de organisatie. De contractmanager van de uitbestedende partij zal
Een voordeel van de alles in huis-vorm is dat de organi-
regelmatig met de accountmanager van de leverancier
satie volledige zeggenschap heeft over de wijze waarop
moeten overleggen. Gemaakte afspraken, bijvoorbeeld
de specifieke HR-gebieden worden ingevuld en hoe de
over wijzigingen in de dienstverlening, zullen vervolgens
software-ondersteuning daarvoor wordt ingericht. Een
goed doorgevoerd moeten worden. Wij nemen in de
nadeel is dat ook de continuïteitsrisico’s bij de organi-
praktijk waar dat dit voor betrokken partijen vooral in het
satie liggen. Dit vergt extra aandacht voor behoud van
begin een (leer)proces is van vallen en opstaan.
personeel, het bijhouden van vakkennis en het treffen van maatregelen die onderhoud en beschikbaarheid van
Een voordeel van BPO is dat de organisatie zich meer
de systemen borgen. Allemaal zaken die niet tot de kern-
kan concentreren op haar kerntaken. HR krijgt door het
activiteiten behoren.
outsourcen van bijvoorbeeld recruitment of de payroll- en HR-administratie meer tijd om zich als business partner
Business Process Outsourcing (BPO)
te profileren. Een aandachtspunt is dat HR daar naar toe
Business Process Outsourcing is het in zijn geheel uit-
werkt en bewaakt dat deze ambitie daadwerkelijk ge-
besteden van één of meerdere HR-processen. Admini-
realiseerd wordt. Gebeurt dat niet, dan rendeert ook de
stratie, beheer, specialismen, inclusief de bijbehorende
investering in BPO niet.
verantwoordelijkheid en bijvoorbeeld de gespecialiseerde
17 |
Een nadeel van BPO is de afhankelijkheid van de leve-
Uitbesteding salarisverwerking
rancier die ontstaat wanneer alle kennis over het betref-
De daadwerkelijke salarisverwerking wordt extern uit-
fende proces uit de organisatie is verdwenen.
gevoerd, inclusief onderhoud op wet- en regelgeving.
Daarnaast is er een risico op een mismatch doordat de
De eigen organisatie levert gegevens aan, controleert
cultuur tussen de organisatie en de outsourcingspartner
ze en blijft eindverantwoordelijk. Wij zien deze vorm van
te veel verschillen vertoont. Een goede selectie van de
uitbesteding regelmatig geleidelijk uitgebreid worden met
BPO-partner en gedegen begeleiding van de transitie van
andere administratieve taken en in sommige gevallen ook
de processen moet voorkomen dat dit risico optreedt.
transformeren naar managed services.
Tussen deze twee uitersten van sourcing bevinden zich allerlei varianten, die desgewenst gecombineerd kunnen
Insourcing
worden. Bij al deze vormen geldt overigens dat de uitbe-
De verantwoordelijkheid voor bijvoorbeeld de salarisver-
stedende partij wel moet borgen dat er voldoende kennis
werking is in handen van een externe partij, die op lo-
aanwezig is en blijft om de uitbesteding te kunnen blijven
catie de salarissen komt verwerken. De softwarelicentie
regisseren. Er moeten bijvoorbeeld gesprekken gevoerd
blijft in handen van de organisatie.
worden over omvang en kwaliteit van de dienstverlening ten opzichte van de service level agreement. Hierdoor
Outsourcing van één of meerdere specialismen
kan zonodig tijdig bijgestuurd worden. Daarnaast zal de
Voorbeelden, naast het al eerder genoemde proces voor
dientverlener tijdig geïnformeerd moeten worden over
payroll- en HR-administratie hiervan zijn de arbodienst,
uitbreiding van de dienstverlening, zodat de transitie
arbeidsjuristen, recruitmentbureaus, functiewaarderings-
gepland en begeleid kan worden.
bureaus en HR-procesmanagement.
SaaS (Software as a Service)
Procesborging bij calamiteiten
Uitbesteding soft- en hardware, inclusief systeem- en
Zorgen voor een back-up ingeval van calamiteiten, zoals
technisch applicatiebeheer.
ziekte en piekdrukte in combinatie met vertrek of vakantie.
| 18
5. Verandermanagement Verandermanagement is een containerbegrip. De term wordt in dit paper gebruikt om aan te geven dat het veranderen naar een efficiëntere werkwijze niet vanzelf gaat, maar dat deze verandering aandacht vergt voor de mensen die de verandering moeten realiseren.
In dit hoofdstuk wordt kort aangegeven waarom
Dit alles betekent in gewoon Nederlands dat mensen
verandermanagement belangrijk is bij de omschakeling
zullen moeten veranderen. Ze dienen hun houding en
van een inefficiënte werkwijze naar een efficiëntere
gedrag ten opzichte van de gewijzigde manier van
werkwijze. Daarna wordt deze specifieke verandering
werken aan te passen. Dit leidt vaak tot verschijnselen3
nader uitgewerkt vanuit een concept dat HR-transformatie
als angst en onzekerheid naast de behoefte aan
genoemd wordt.
informatie en begeleiding. Mensen willen duidelijkheid voordat zij een verandering accepteren. Als hieraan
HR-efficiëntie ontstaat niet alleen door het invoeren van
onvoldoende aandacht wordt besteed blijft draagvlak
andere techniek, herontwerp van proces en de structuur
uit en kan weerstand ontstaan. Hierdoor kan het langer
van de HR-organisatie. Efficiënter gaan werken houdt
duren voordat de beoogde efficiëntie ook daadwerkelijk
in dat mensen anders moeten gaan werken, dan op de
gerealiseerd wordt. Om die reden wordt in dit hoofdstuk
niet-efficiënte manier. Managers moeten bijvoorbeeld
enige aandacht besteed aan verandermanagement.
online mutaties gaan invoeren, terwijl zij vroeger gewend waren dat een HR-adviseur deze taak voor
Een toelichting op de noodzaak van de verandering
hen uitvoerde. Medewerkers moeten hun adres via
blijkt een belangrijk aspect bij de acceptatie van een
selfservice wijzigen in plaats van het opsturen van een
verandering van een werkwijze. Men wil weten waarom
papieren verhuisbericht, of in plaats van het via een
het anders moet én wil liefst zo gedetailleerd mogelijk
mail aan HR melden. En ook HR-medewerkers zullen
weten hoe het dan werkt als de processen eenmaal zijn
anders gaan werken wanneer hun processen in sterke
veranderd. Samenhangend hiermee is de behoefte aan
mate gedigitaliseerd zijn. Als een mutatieopdracht klaar
duidelijkheid over de uitgangspunten en ambities die de
staat in een workflow en deze na controle op juistheid
organisatie heeft.
en volledigheid met een druk op de akkoord-knop wordt doorgevoerd in het systeem, dan verdwijnt het inefficiënte - en tijdrovende - overtypwerk van vroeger.
3 Er is veel literatuur over verandermanagement waar deze verschijnselen uitvoerig behandeld worden. Een praktische en toegankelijk werk hierover is bijvoorbeeld het boekje “Van weerstand naar veranderbereidheid” van Erwin Metselaar en Anton Cozijnsen.
19 |
Uitgangspunten en ambities bij een efficiëntere werkwijze
4. Optimaal efficiënte HR-processen zijn mogelijk door:
voor HR zijn bijvoorbeeld:
Transparantie van processen;
1. HR is business partner van het management.
C lusteren van taken en uitsluiten van onnodige
2. M en streeft naar minimalisatie van beheer- en
processtappen;
correctiewerkzaamheden binnen HR door management-
Borgen van kwalitatief goede en complete mutaties;
en medewerker selfservice en door optimale borging
Werken met prestatie-indicatoren.
van kwaliteit van de mutaties. 3. Integraal management en HRM in de lijn zijn beleids-
Dit zijn natuurlijk slechts enkele uitgangspunten en
uitgangspunten; dit betekent dat het management
ambities als illustratie van wat mogelijk is. Daarbij zal het
verantwoordelijk is voor HRM en dat de afdeling HR dit
management van een organisatie die deze ambities wil
faciliteert.
realiseren, bewust inspanningen moeten doen om de oude (niet efficiënte) werkwijze te veranderen naar een efficiëntere. Dit wordt ook wel HR-transformatie genoemd4.
4
Onder meer door de HROA (Human Resource Outsourcing Organisation)
| 20
6. HR-transformatie Onder HR-transformatie verstaan wij iedere inspanning om de uitvoering van HR te veranderen en te verbeteren. In die zin is HR transformatie een specifieke vorm van verandermanagement.
HR-transformatie is een ingrijpende en complexe veran-
personeelsfunctionaris, omdat die nu andere verantwoor-
dering voor zowel de interne organisatie in al haar gele-
delijkheden heeft of de functie vervallen is.
dingen, als voor de partij(en) waarmee men de efficiëntie
In de praktijk zien wij dat organisaties de training van
realiseert. De interne HR-processen veranderen omdat
vaardigheden voor HRM voor de lijn opnemen in hun
managers en medewerkers met een HR-selfservice por-
programma voor Management Development (MD). Er is
taal gaan werken. Binnen HR verdwijnen functies, zoals
dan bijvoorbeeld een module ingebouwd met onderwer-
de HR- en de payrolladministratie. De tijd die hierdoor
pen als arbeidsvoorwaarden, arbeidsrecht en verzuim-
vrijvalt kan ingezet worden voor het realiseren van kwa-
en talentmanagement. Met de inhoudelijke kennis die
litatieve verbeterslagen. Daarnaast komen er in het geval
managers op deze wijze opbouwen, begrijpen zij beter
van uitbesteding processen bij voor contractmanagement
hoe zij bijvoorbeeld mutaties kunnen aanmaken in de
en zullen er processen moeten komen voor de dagelijkse
MSS-portal en wordt voorkomen dat de HR-administratie
contacten met de leverancier. De outsourcingpartner zal
correcties moet doorvoeren op fouten die ontstaan zijn
de kennis van regelingen en historie van de klant in haar
door gebrek aan kennis.
eigen productieapparaat moeten beleggen en waar nodig daarvoor nieuwe kwalificaties en capaciteit moeten
Cultuurshock
ontwikkelen. Het gaat bij HR-transformatie om verande-
HR-transformatie grijpt diep in op de cultuur van een
ringen, die gestructureerd en beheersbaar doorgevoerd
organisatie. De interne verhoudingen verzakelijken, om-
moeten worden. Een manier om dat te doen is het wer-
dat managers planmatiger HR-diensten en -producten
ken met project- en programmamanagement.
moeten afnemen en omdat er gerichter moet worden afgesproken wat HR moet leveren. Er is een standaard
Project- en programmamanagement
aanbod en daarbuiten is sprake van (project)maatwerk,
HR-transformatie vereist realistisch project- en program-
waar extra voor ‘betaald’ moet worden. In de praktijk
mamanagement. Projectmanagement voor het realiseren
blijkt dat managers moeite mee hebben met deze an-
van duidelijk afgebakende projectresultaten, zoals digitale
dere werkwijze, omdat zij gewend waren om vanuit een
werkstromen voor HR-mutatieprocessen en de precieze
traditionele lijn-stafrelatie met HR te werken. In die
invulling van management- en medewerkerselfservice.
relatie was HR gratis en ongelimiteerd in te zetten.
Programmamanagement, omdat niet alle transformatie-
HR-transformatie vergt ook een andere rol van HR. Het
activiteiten projectmatig uitgevoerd hoeven te worden.
inefficiënte “U vraagt, wij draaien” moet omgezet worden
Een voorbeeld hiervan is het structureel beleggen van
in HR-accountmanagement. Dit is een verzakelijking in de
HRM in de lijn. Management selfservice veronderstelt dat
relatie met de lijn. Verzakelijking wordt echter door veel
leidinggevenden over voldoende kennis en vaardigheden
HR-professionals die daar geen ervaring mee hebben, als
beschikken om operationeel HRM zelf uit te voeren. Zij
een cultuurshock ervaren.
kunnen dat niet meer delegeren naar hun decentrale
In de praktijk blijkt dat veranderingen hun eigen dynamiek 21 |
en tempo hebben. Daar kan op ingespeeld worden door
Waar komt deze uitkomst vandaan en, belangrijker nog,
HR-transformatieprojecten en -programma’s realistisch
wat zijn de kritische succesfactoren voor het realiseren
en haalbaar te plannen. Het meeste succes boeken pro-
van deze ambities? Veelal blijken de paradoxale uitkom-
jecten waarbij mensen de tijd krijgen om anders te leren
sten te ontstaan door gebrekkige aandacht voor kritische
werken en die opgezet zijn op een wijze die rekening
succesfactoren. De kritische succesfactoren waar het
houdt met de risico’s die er zijn bij het doorvoeren van
hier om gaat zijn te verwoorden als adviezen of tips: Maak de noodzaak van de HR-transformatie van meet
veranderingen.
af aan duidelijk, zodat de betrokkenen begrijpen dat Risico’s en risicomanagement
het niet om een vrijblijvend proces gaat. Zonder nood-
HR-transformaties kennen ook risico’s. Uit inter-
zaak zullen de vaak drukbezette medewerkers hier-
nationaal onderzoek5 is een bevinding dat de top 4 van
aan geen prioriteit geven en er vervolgens geen of te
bedreigingen nu al gedurende zes jaar bestaat uit:
weinig tijd aan besteden;
Het gebrek aan vaardigheden van zittende
Werk altijd met een Business Case. HR-transformatie
HR-medewerkers;
is gericht op efficiënter werken. Een Business Case
Interne bureaucratie;
onderbouwt de investeringen en rationaliseert en
Inadequate techniek;
objectiveert de verwachtingen, in de vorm van
Onderschatting van de benodigde resources.
opbrengsten en terugverdientermijnen. Daar komt bij dat een businesscase het mogelijk maakt om tussen-
Onze ervaringen met HR-transformatieprojecten bij klan-
tijds te monitoren of het project de besparingen nog
ten sluiten helaas aan bij deze bevindingen. Helaas,
wel zal realiseren; Borg het dragen en uitdragen van de nieuwe werk-
omdat wij het graag ook anders zouden zien.
wijze door de top van de organisatie. VoorbeeldgeEen andere bevinding is de confrontatie tussen de aan-
drag doet volgen en dat betekent concreet dat ook
leidingen en doelstellingen van HR-transformatie aan de
MT-leden aan selfservice moeten doen. Zorg ervoor
ene kant en de resultaten na een traject van veelal 3 jaar,
dat dit echt gebeurt en publiceer daarover;
aan de andere kant. HR-transformatie scoort in hierbo-
Laat al in een vroeg stadium de voordelen van selfser-
ven genoemde onderzoek juist het slechtst op de twee
vice zien. Dat betekent in roadshows laten zien hoe
belangrijkste doelstellingen die de aanleiding waren om
selfservice eruit komt te zien. Managers en medewer-
met een traject van HR-transformatie te starten. Deze
kers gaan pas echt aan selfservice doen, als het hen iets oplevert;
twee belangrijkste doelstellingen om te starten zijn: kostenreductie en –beheersing en
Z org er bij outsourcing voor dat het HR-proces op
HR-professionals meer focus geven op strategische zaken.
orde is. Alleen goedlopende processen kunnen geoutsourced worden. Zolang een intern HR-proces niet
Tegelijk blijken juist deze doelstellingen het minst gehaald
onder controle is, kan een externe partij hier de
te worden.
verantwoordelijkheid niet voor nemen;
| 22
5
Global HR Transformation 2009, uitgevoerd door HROA in samenwerking met ADP
Z org voor een goede klant-leverancierverhouding. Dat is zeker zo belangrijk als een Service Level Agreement. Partnerschap komt tot uitdrukking in resultaten, juridische documenten zijn een noodvoorziening; O nderken dat techniek issues kan geven; creëer en vraag begrip hiervoor bij gebruikers en andere stakeholders.
23 |
7. Samenvatting en slotwoord HR moet efficiënter werken en de externe en interne druk
Wij zijn van mening dat uitbesteden niet per definitie
om dat te gaan doen is groot. Er zijn meerdere techni-
efficiënter noch goedkoper hoeft te zijn. Bij een bepaalde
sche, procesmatige en organisatorische mogelijkheden
grootte en geografische spreiding van een organisa-
om de vereiste efficiëntie te realiseren. Het proces om te
tie kan het goedkoper zijn om bijvoorbeeld de HR- en
komen tot meer efficiëntie noemen wij HR-transformatie
payrolladministratie met eigen mensen uit te voeren van-
en dit omvat iedere inspanning om de uitvoering van HR
uit een gecentraliseerd servicemodel. Selfservice voor
te veranderen en te verbeteren.
HR-adviseurs, managers en medewerkers is daarbij een absolute succesvoorwaarde. Om continuïteit te kunnen
HR-transformatie is niet eenvoudig. Dat blijkt uit de pro-
waarborgen vraagt deze manier van sourcing extra aan-
jecten bij onze klanten en uit meerjarige statistieken van
dacht voor behoud van (cruciaal) personeel, het bijhou-
verschillende onderzoeken. Enerzijds komt dat omdat
den van vakkennis en het treffen van maatregelen die
HR vaak zelf niet goed op de hoogte is van de verschil-
onderhoud en beschikbaarheid van de systemen borgen.
lende technische en organisatorische mogelijkheden om
Allemaal zaken die niet tot de kernactiviteit behoren.
processen te stroomlijnen en te implementeren. Anderzijds omdat HR-transformatie in onze optiek inhoudt dat
HR zou, volgens de opvattingen van Dave Ulrich, als ver-
het servicemodel van HR ingrijpend gewijzigd moet worden
anderexpert en strategisch partner prima in staat moe-
door de verantwoordelijkheid voor het invoeren van
ten zijn om haar eigen transformatie te realiseren. Toch
gegevens en mutatieopdrachten bij de bron te leggen.
plaatsen wij daar vanuit onze dagelijkse praktijk vraagtekens bij. Misschien komt dat omdat HR hier zelf lijdend
Dit vereist een cultuuromslag binnen de organisatie om-
voorwerp is en dan doet zich een bekend gezegde voor:
dat vooral middelmanagers selfservice in eerste instantie
“Bij de meubelmaker thuis, kraken de stoelen het hardst.”
niet als een verbetering zullen herkennen. Vooroordelen en verouderde ideeën over de verantwoordelijkheid voor
Onze verwachting is echter dat HR zal willen voldoen
operationeel HRM moeten besproken en weggenomen
aan de vraag van haar klanten en dat dit zal leiden tot
worden. Daarnaast moet HR de voordelen van selfservice
de beoogde verandering. Die bestaat uit een efficiën-
nadrukkelijk demonstreren.
tere HR- en payrolladministratie, waardoor kosten en opbrengsten beheersbaar zijn en waardoor HR de kans
HR-transformatie vereist ook een weloverwogen sour-
krijgt zich op meer strategisch niveau op te stellen als
cingstrategie. Er moet een financieel onderbouwde keuze
business partner.
gemaakt worden tussen zelfdoen of uitbesteden en er moeten maatregelen getroffen worden om processen aan te passen. Daarnaast dient aandacht besteed te worden aan het feit dat outsourcing een verandering is van de bestaande cultuur. Gebeurt dat niet, dan rendeert de investering niet voldoende omdat mensen buiten de formele processen om gaan werken.
| 24
25 |
| 26
Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s) en ADP geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich aanbevolen.
© Behoudens de door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvuldigd, gekopieerd en/of openbaar gemaakt zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur(s) en ADP.
ISBN 978-94-906-6204-2
de wereld werkt met
ADP Nederland BV K.P. van der Mandelelaan 9 - 35 3062 MB Rotterdam Postbus 4065 3006 AB Rotterdam
Tel: (010) 459 86 44 Fax: (010) 442 09 06 E-mail:
[email protected] Website: www.adp.nl
Vestiging Capelle a/d IJssel Lylantse Baan 1 2908 LG Capelle a/d IJssel Postbus 2000 2900 BA Capelle a/d IJssel
Vestiging Amsterdam Johan Huizingalaan 400
0910D620541
1066 JS Amsterdam
Wereldwijd biedt ADP geïntegreerde oplossingen voor salarisverwerking, personeels- en excasso-administratie en HR-vraagstukken. Met service en services voor bedrijven, overheden, non-profitorganisaties en zorginstellingen. Als internationaal marktleider maken we processen gemakkelijk, effectief en efficiënt of nemen die zelfs volledig uit handen. ‘Outservice’ noemen we dat, de overtreffende trap van service en outsourcing. Daarom werkt de wereld met ADP.
