Wederzijdse verantwoording als mogelijk alternatief of aanvulling

Parallelweg West 54C 5251 JG Vlijmen T 073 511 24 01 F 073 511 23 55 [email protected]

Wat is het resultaat van resultaatgericht beoordelen? : Wederzijdse verantwoording als mogelijk alternatief of aanvulling

Wat is het resultaat van resultaatgericht beoordelen?: Wederzijdse verantwoording als mogelijk alternatief of aanvulling

Makkie Metsemakers ST-Groep Vlijmen


Wat is het resultaat van resultaatgericht beoordelen? : Wederzijdse verantwoording als mogelijk alternatief of aanvulling Makkie Metsemakers / ST-Groep

Inleiding Beoordelings- en functioneringsgesprekken zijn zelden een favoriete bezigheid van leidinggevenden. Vaak moet het hogere management of een medewerker van P&O hen hier aan ‘herinneren’, anders blijft deze activiteit op het ‘things-to-do-lijstje’ staan. Vooral minder prettige boodschappen, zoals het aankaarten van achterblijvende prestaties of persoonlijke ontwikkeling en ongewenst gedrag, maken beoordelingsgesprekken onplezierig. Ondanks alle training op dit vlak is er een grote kans op ‘wellus-nietus’-discussies, waarin sprake is van een conflictsituatie en een gevoeld tegengesteld belang. Beoordelen wordt daarom door veel leidinggevenden gezien als een heikele aangelegenheid, waarin als je niet oppast, de relatie met de medewerker een deukje op kan lopen. Steeds vaker kiezen organisaties daarom voor het zogenaamde ‘Resultaatgericht Beoordelen’, waarbij men een oplossing zoekt in het voorkomen van onduidelijkheden door concrete prestatie- en ontwikkelingsdoelen af te spreken. Deze wijze van beoordelen zou een organisatie tevens een belangrijke stuurmogelijkheid bieden om de gewenste resultaten te bereiken. In dit artikel wordt betwijfeld of deze beoordelingsmethodiek hier altijd in slaagt en worden mogelijke blinde vlekken en valkuilen geschetst, vooral bij processen met meer onvoorspelbaarheid. Beschreven worden drie ‘bureaucratische beheersingsillusies’ die wellicht de populariteit van het Resultaatgericht Beoordelen verklaren, maar wel vaak de bureaucratie versterken. Vervolgens wordt een mogelijk alternatief geschetst, een oplossingsrichting die organisaties verder kunnen invullen. Herhaaldelijk wordt in dit artikel verwezen naar de Sociotechniek, een bedrijfskundige stroming die organisaties juist wil ontbureaucratiseren en streeft naar goede prestaties, hoge betrokkenheid van medewerkers en goede werkrelaties. Dit artikel geeft hiermee een kritische reactie op een steeds meer toegepaste methode en biedt vervolgens een mogelijke alternatieve of aanvullende route.

Doel Het doel van de methode van wederzijdse verantwoording is een verdere bureaucratisering te voorkomen en een organisatie betere stuur- en bijstuurmogelijkheden te bieden om de gewenste prestaties te realiseren. Een belangrijk voordeel van deze methode is dat deze een logische opstap biedt voor het zoeken naar verbetermogelijkheden en hiermee ook een ‘lerende organisatie’ stimuleert. Daarnaast biedt de methode uitstekende kansen voor het verspreiden en ‘levend maken’ van de organisatievisie, de gekozen strategie en beleidskeuzes.

©ST-Groep/ Wat is het resultaat van resultaatgericht beoordelen ?-mm

2


Toepassingsgebieden In principe kan de methode in iedere organisatie toegepast worden. Ook kan de methode van wederzijdse verantwoording gezien worden als een mogelijke aanvulling of alternatieve invulling van het gebruikelijke resultaatgerichte beoordelen. Vooral bij organisaties met processen met meer onvoorspelbaarheid biedt deze methode een welkome (en wellicht zelfs noodzakelijke) aanvulling op de gebruikelijke invulling van resultaatgericht beoordelen. Achtergrond: de gebruikelijke invulling van resultaatgericht beoordelen en de beoogde voordelen Resultaatgericht beoordelen is gebaseerd op duidelijke afspraken tussen leidinggevenden en medewerkers. Het achterliggende idee is dat het beoordelen van een prestatie gemakkelijker gaat, wanneer de prestaties op de doelstellingen zo objectief mogelijk meetbaar zijn en dat dit ook de acceptatie vergemakkelijkt. Hiervoor worden de doelstellingen dan ook heel gericht opgesteld, waarbij veelal het uitgangspunt gehanteerd wordt dat doelstellingen zo ‘SMART’ mogelijk moeten zijn (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden). Een SMART-doelstelling is in de praktijk vooral een doelstelling t.a.v. de te realiseren output van de activiteiten van een medewerker. Soms wordt zelfs nadrukkelijk als richtlijn meegegeven uitsluitend outputdoelstellingen vast te stellen. Bij het beoordelingsgesprek kan dan een eenvoudige controle plaats vinden in hoeverre deze doelstellingen gerealiseerd zijn. Centraal in deze beoordelings-systematiek staat dus de afspraak over de te realiseren outputdoelstellingen en het ligt voor de hand om deze individuele prestatiedoelen af te leiden van de organisatiedoelen. Hiermee wordt het resultaatgericht beoordelen een belangrijke schakel van het prestatiesturingssysteem van een organisatie het zogenaamde ‘Resultaatgericht Management’. De laatste jaren probeert men hierbij een te eenzijdige focus op financiële prestatieindicatoren te voorkomen en worden er bewust meer verschillende ‘kritieke’ resultaatgebieden benoemd, de zogenaamde Balanced Business ScoreCards. Bij Resultaatgericht Management worden de organisatiedoelen vertaald naar afdelingsdoelen en deze weer vervolgens naar team en individuele doelen. Het proces van doelbepaling verloopt bij voorkeur zowel top down als bottom up, maar in de praktijk vooral topdown en blijft het bottum up proces meestal beperkt tot onderhandeling voor de acceptatie. De afspraken over de prestatiedoelen worden meer of minder formeel vastgelegd in het plannings- of opdrachtgesprek (in sommige organisaties spreekt men ook van ‘contractafspraken’ om het zakelijke karakter te onderstrepen). Via managementrapportages vindt tussentijdse voortgangscontrole plaats en wordt geëvalueerd wat de stand van zaken is met betrekking tot de te behalen doelstellingen. De tussentijdse evaluatie op het realiseren van de persoonlijke doelen vindt plaats in het functioneringsgesprek. Aan het eind van het jaar worden behaalde resultaten getoetst. Meer dan voorheen wordt hierbij zowel door werkgever als werknemer


3


het behaalde resultaat ook gezien als gerechtvaardigde grondslag voor veronderstelde persoonlijke ontwikkeling en een daar aan gekoppelde hogere beloning óf als een acceptabele basis voor een variabele prestatiebeloning. Afspraken over concreet te behalen doelstellingen worden dus niet alleen gebruikt als hulpmiddel voor sturing en controle, maar ook steeds meer voor betrokkenheid en motivatie voor organisatiedoelstellingen en strategie. Op deze wijze probeert men persoonlijke doelen te koppelen aan organisatiedoelen en wordt geld al of niet bewust ingezet als belangrijke motivatiebron voor organisatiedoelen. De mate van doelrealisatie vormt naast een basis voor beloning bij steeds meer organisaties een basis voor opleiding en persoonlijke ontwikkeling. In het beoordelings- of functioneringsgesprek worden op grond van de behaalde resultaten de huidige competenties van medewerkers beoordeeld en benodigde aanvullende ontwikkeling besproken. Ook deze afspraken worden vaak vastgelegd: een ‘ontwikkelingscontract’ of een zogenaamd Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). Hiertoe is in veel organisaties veel werk verzet om voor iedere functie een beschrijving te maken van de vermeende competenties die voor een goede functie-uitoefening noodzakelijk zouden zijn. De achterliggende gedachte hierbij is dat met zogenaamd ‘Competentiemanagement’ een organisatie het vermogen krijgt om in de toekomst op het gewenste moment de juiste prestaties te kunnen leveren. De competentiebeschrijvingen kunnen namelijk niet alleen gebruikt worden voor verbetering van het functioneren en voor het maken van loopbaanafspraken, maar ook als hulpmiddel ingezet worden bij bijvoorbeeld personeelsplanning of het werven en selecteren van de juiste personen. Resultaatgericht Management en Competentiemanagement vullen elkaar aan: de gewenste (toekomstige) prestaties richten de benodigde competentieontwikkeling en de competenties vormen de vereiste ‘bronnen’ voor het gewenste handelen en presteren in de organisatie. In de praktijk worden deze dan ook vaak gekoppeld (zie figuur 1). Met deze systemen en methodieken probeert men een gedragsverandering richting resultaatgericht werken te stimuleren en te borgen. HRM-functionarissen zien hierdoor hun functie uitbreiden. Zij dragen niet alleen verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen en uitvoeren van personeelsbeleid, maar ook directere medeverantwoordelijkheid voor de resultaten van de onderneming.


4


Vast- en bijstellen van organisatiedoelen

Beoordelen werkelijke prestaties

Resultaatgericht management Vast- en bijstellen van afdelingsdoelen

Beoordelen werkelijke prestaties

Ontwikkelen veranderinspanningen Vast- en bijstellen Persoonlijke prestatiedoelen

Beoordelen persoonlijke prestaties en ontwikkeling

Competentie management Vast- en bijstellen Van persoonlijke ontwikkelingsdoelen

Figuur 1. De in de praktijk vaak voorkomende invulling van resultaatgericht management en de koppeling met competentiemanagement.

Kanttekeningen bij het resultaatgerichtmanagement en het resultaatgericht beoordelen: de introductie van 3 beheersingsillusies

De vraag is of het Resultaatgericht Management/Beoordelen, al of niet aangevuld met Competentiemanagement in de praktijk nu werkelijk zo effectief is, dat het de hoeveelheid werk rechtvaardigt die er in geïnvesteerd moet worden. Het vaststellen van ‘SMART’ prestatiedoelen op de verschillende organisatieniveaus, het nagaan van de benodigde competenties voor de huidige (en eventueel toekomstige) functies kosten een organisatie namelijk veel inspanning, waarbij ook vaak de kosten aan begeleidende externe adviseurs en opleidingen fors uit kunnen pakken. Ondanks deze grote inspanning is Resultaatgericht Management / Beoordelen populair, maar de vraag is of dat komt door de effectiviteit van deze besturingssystemen en de grote prestatieverbeteringen die men hierdoor heeft bereikt óf dat deze populariteit te


5


verklaren is, doordat deze systemen stiekem voortborduren op dieper gewortelde bureaucratische opvattingen over beheersing in organisaties middels planning en controle. We lichten deze mening toe door drie zogenaamde ‘beheersingsillusies’ te introduceren. Beheersingsillusie 1: de ‘stuurillusie’ De eerste beheersingsillusie is de ‘stuurillusie’. Het bepalen van doelstellingen start meestal vanuit de corporate strategy en via de ‘watervalmethode’ leidt men doelen af voor werkmaatschappijen of units, vervolgens voor afdelingen, teams, tot op de persoon. Om suboptimalisatie te voorkomen, bepaalt men voor verschillende resultaatgebieden prestatie indicatoren en zo wordt het prestatiecontract bureaucratisch dichtgespijkerd, soms wel met 30 ‘kritieke’ prestatie indicatoren! Bij veel hoger management leeft het idee dat men op deze wijze ‘stuurt’ en ‘(neuzen van) medewerkers richt’. De gedachte hierbij luidt: “Als we onze werkmaatschappijen/units/afdelingen/teams/medewerkers maar duidelijke targets geven waar we over 1 jaar ‘hard’ op gaan afrekenen, dan gaan deze hun best doen deze doelen te realiseren en zo realiseren we onze corporate strategy”. Door het hardnekkige geloof hierin gaan veel organisaties voorbij aan de vraag of men op deze wijze wel voldoende stuurt. In de praktijk blijken tussentijdse evaluaties meestal slechts achteraf controles waarbij men nagaat of ‘men nog op schema ligt’ door te kijken of het tussentijdse resultaat in lijn ligt met de gewenste eindscore. Nog opmerkelijker is de reactie op achterblijvende resultaten, waarbij nogmaals verwezen wordt naar figuur 1 wat de invulling van Resultaatgericht Management / Beoordelen bij de meeste organisaties weergeeft. Hier valt op dat het daadwerkelijke bijsturen, dat wil zeggen het doen van interventies die de prestaties beïnvloeden, vooral beperkt is tot ontwikkelen veranderinspanningen op individueel niveau en daarmee vaak eenzijdig tot maatregelen om de benodigde persoonlijke competenties te ontwikkelen. Aanvullende ontwikkelen veranderinspanningen op afdelings-, of organisatieniveau komen in de praktijk niet of nauwelijks voor! Maar prestaties worden niet alleen bepaald door de aanwezige medewerkers met hun huidige competenties, maar óók door de huidige structuur, cultuur en systemen (productie-, besturings- en informatiesystemen), zie figuur 2.


6


Integrale aanpak: aandacht voor samenhang Resultaten

Missie

leiderschap leidende principes visie strategie

systemen

structuur

omgeving

cultuur

mensen

organisatiegedrag

veranderaanpak

doelen

Figuur 2. Een integrale kijk op resultaten en bijsturen

Ook is er sprake van onderlinge beïnvloeding: Óf medewerkers hun aanwezige competenties kunnen, willen of mogen inzetten, wordt beïnvloed door de aanwezige structuur, cultuur en systemen. Deze integrale kijk op organisaties, het zien van samenhangen tussen de meer technische inrichtings-factoren en sociale inrichtingsfactoren is typerend voor de Sociotechniek (de naam geeft de integrale beschouwingswijze weer, zie [1]). Maar deze beschouwingswijze laat ook zien dat de vaak gekozen invulling van Resultaatgericht Management met de directe koppeling aan Resultaatgericht Beoordelen van medewerkers al snel het repertoire aan bijstuurmogelijkheden onbewust vernauwt: Een probleem van achterblijvende prestaties wordt al snel gezien als een probleem van onvoldoende competenties. Zelden blijken tegenvallende resultaten te leiden tot het bespreken van een benodigde verandering van de aanwezige structuur, cultuur en systemen om tot betere prestaties te komen. Meestal leidt een tegenvallend resultaat op de hogere organisatieniveaus slechts tot dwingender getallen voor de volgende periode waarmee de gegeven sturing dus beperkt is tot een kwantitatieve bijstelling van de streefcijfers in plaats van kwalitatief sturen (aanwijzingen hoe men processen beter kan laten verlopen, zie ook verderop), terwijl juist dit belangrijk is voor leren en prestatieverbetering. In het uiterste geval vervangt men de bestuurders van deze units. Voor de lagere organisatieniveau’ s betekent een tegenvallend resultaat in het gunstigste geval een aanvullende opleiding of coaching en in het ongunstigste geval het zoeken naar een andere (‘meer bij de competenties passende’) functie.


7


Beheersingsillusie 2: de ‘illusie van het kunnen motiveren van medewerkers’ De tweede beheersingsillusie bij veel organisaties die Resultaatgericht Beoordelen invoeren, is de ‘illusie van het kunnen motiveren van medewerkers’ met de veronderstelling dat je een medewerker net iets harder of slimmer kunt laten werken voor betere resultaten, als deze dat in zijn salaris of bonus voelt of hier ‘hard’ op wordt ‘afgerekend’. Een hogere inschaling of bonus ziet men dan vooral als motivatiemiddel vóóraf, i.p.v. een middel voor het geven van erkenning en waardering achteraf. In de managementliteratuur is al veel geschreven over motivatie, zodat slechts gewezen wordt op het onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke motivatoren. Geld is een extrinsieke motivator, waarvan bekend is dat gewenning optreedt: Je moet steeds meer toedienen voor hetzelfde effect. Blijft dit achterwege dan ontstaat juist demotivatie of onvrede. Bovendien vinden medewerkers al snel dat ze recht hebben op een hogere inschaling of bonus, zeker als collega’s deze krijgen. Of concrete (output)doelen hierbij discussies voorkomen, is nog maar de vraag (zie de derde beheersingsillusie). Daarbij is ook nooit wetenschappelijk bewezen, dat gemotiveerde mensen beter presteren! Heel gemakkelijk wordt echter de redenering gevolgd dat de motivatie van medewerkers stijgt, wanneer hun persoonlijke behoefte of doelstellingen meer vervuld worden, wat zich uit in de arbeidssatisfactie. Een grotere arbeidssatisfactie zou dan leiden tot betere prestaties. In de Sociotechniek is altijd veel aandacht besteed aan de kwaliteit van de arbeid en de meting hiervan. In het verleden werd hierbij de arbeidssatisfactie als graadmeter gehanteerd. Maar uit onderzoek bleek dat de arbeidssatisfactie in organisaties altijd hoog was, zo’ n 70-80% van de medewerkers is tevreden! De verklaring hiervoor is dat mensen sociaal refererende wezens zijn en hun behoeften (en verwachtingen en beeld van de werkelijkheid) bijstellen aan hun ervaringen in hun werkelijkheid. De gevonden hoge arbeidssatisfactie geeft daarmee slechts het aanpassingsvermogen van mensen weer! Vervolgens werd daarom een meer objectieve meetmethode voor de kwaliteit van de arbeid ontwikkeld, waarbij de balans tussen problemen in het werk, oftewel de regelnoodzaak, en het aanwezige regelvermogen centraal staat. Bij een lage kwaliteit van de arbeid is een groot risico op stress en vervreemding terwijl een hoge kwaliteit van de arbeid zorgt voor leermogelijkheden en betrokkenheid. Ook is een sterke relatie gevonden met verloop, ziekteverzuim en productiviteit. Betrokkenheid wordt bepaald door de volgende factoren: • het hebben van een compleet, eigen afgebakend taakpakket met voldoende nieuwe uitdagingen en leermogelijkheden; • het hebben van invloed of regelvermogen om problemen in het werk te kunnen oplossen en een goed procesverloop te kunnen regelen; • het hebben van voldoende informatie en inzicht in de procesketen voor het overzien van gevolgen bij bepaalde keuzes of besluiten; • het geven van rekenschap over genomen besluiten en gebruik van toebedeelde regelcapaciteit.


8


Al deze zaken worden bepaald door de wijze van organiseren en de daaruit volgende taakpakketten van medewerkers. Soms wordt wel eens beweerd dat het uitsluitend meegeven van outputdoelen bij Resultaatgericht Beoordelen ook meer vrijheid voor medewerkers zou meebrengen wat betreft de uitoefening van hun functie en in deze zin ook de kwaliteit van de arbeid zou verbeteren. Maar dat is in de praktijk niet het geval, omdat het invoeren van Resultaatgericht Beoordelen immers zelden gepaard gaat met het verminderen van richtlijnen en procedures of het uitbreiden van taakpakketten van medewerkers. Het meegeven van veel prestatiedoelen verhoogt meestal slechts de benodigde precisie van het procesverloop en doet de regelnoodzaak slechts stijgen. Betrokkenheid met de te leveren prestaties ontstaat pas wanneer je in direct contact afspraken maakt met je (interne) klant over de te leveren prestaties en inzicht ontstaat wat de gewenste ‘outcome’ moet zijn voor optimale bruikbaarheid bij deze klant, wat werkelijk kritisch is en wat niet en waarom. Door dit inzicht ontstaat het vermogen om hier gericht op te sturen en wordt werk ook zingevend, omdat mensen kunnen sturen op de bruikbaarheid van hun outcome [10]. Het zélf maken van afspraken hierover met de (interne) klant verandert deze werkrelatie naar een (interne) partnershiprelatie en laat een meer ‘psychologisch’ contract ontstaan, wat versterkt wordt door ook zélf rekenschap aan de klant te geven over de prestaties, waarbij wederzijdse verantwoording als methode gehanteerd kan worden ([5], [6]). Daarnaast is de kwaliteit van de arbeid en de daaruit voortvloeiende betrokkenheid van grote invloed op het wel of niet aanspreken van competenties van medewerkers. De Sitter [10] spreekt daarom ook consequent van ‘Human Resource Mobilisation’, omdat menselijk potentieel al of niet aanwezig is en volgens hem niet ‘gemanaged’ kan worden. Het is juist het werk zélf dat de inzet en ontwikkeling van menselijke vermogens stimuleert, dan wel ontmoedigt en geen ‘extern’ programma van competentie-management! Extrinsieke motivatie voor betere prestaties dan wel persoonlijke ontwikkeling is daardoor twijfelachtig en zelden effectief. Beheersingsillusie 3: de ‘illusie van objectiviteit’ De derde beheersingsillusie is de ‘illusie van objectiviteit’: als we ‘harde getallen’ t.a.v. het gewenste resultaat afspreken, wordt een beoordeling objectief. Het wel/niet goed functioneren kan beperkt worden tot een ‘zuivere beoordeling’ van het wel/niet realiseren van de ‘SMART-geformuleerde outputdoelstellingen’. Dit zou willekeur, ‘wellus-nietus’-discussies en conflicten moeten voorkomen, iets wat een bureaucratie in de kern nastreeft met zogenaamde objectieve regels en afspraken. Bij deze redenering wordt opvallend snel vergeten dat zowel bij het vaststellen van de doelstellingen maar ook bij de beoordeling toch nog steeds sprake is van een onderhandelingsspel tussen ‘baas’ en ‘knecht’. In dit spel spelen het vermogen om eigen tekortkomingen te maskeren en excuses over externe invloeden als verzachtende omstandigheden te verkopen een belangrijke rol. Hierbij zal niet iedere


9


‘knecht’ of ‘baas’ dit spel even goed spelen en de beoogde objectiviteit behoorlijk ondermijnen. Vooral wanneer de beoordeling gevolgen heeft voor de salarisschaal van een medewerker of de hoogte van de jaarbonus, wordt het verleidelijker om dit onderhandelingsspel juist wat harder en slimmer te spelen en wordt misschien wel een tegengesteld effect verkregen. Maar de kern van deze ‘illusie van objectiviteit’ zit in het snel getrokken verband dat het goed functioneren van medewerkers zich direct vertaalt in het halen van goede resultaten. Dit recht-streekse verband mag je echter voor steeds minder mensen trekken, omdat bij hun werkzaamheden sprake is van onzekerheid. Deze onzekerheid kan voortkomen uit een grote externe afhankelijkheid, maar ook doordat veel benodigde informatie niet beschikbaar is of te toetsen is. Ook is de uitkomst van bepaalde activiteiten of beslissingen van medewerkers niet altijd voorspelbaar. Daarmee wordt het dus heel goed mogelijk dat een goed functionerende medewerker op grond van de beschikbare informatie weliswaar goede keuzes en beslissingen neemt, maar achteraf toch een tegenvallend resultaat haalt of de afgesproken doelstellingen niet haalt. Ook is het mogelijk dat een slechter functionerende medewerker verkeerde keuzes en beslissingen neemt, maar achteraf wél de afgesproken doelstellingen haalt. Misschien had hij met de goede beslissingen wel een véél beter resultaat bereikt. Bij dit soort processen zegt het resultaat door de grote onzekerheid dus lang niet altijd alles over het functioneren van medewerkers. Daarbij werken steeds meer mensen als zogenaamde kenniswerker of professional waarbij hun werkzaamheden veel van deze kenmerken vertonen (zie hiervoor ook onderstaande box). Denk bijvoorbeeld aan product- of dienstontwikkeling, een informatiesysteem ontwikkelen, patiënten met een complex ziektebeeld behandelen, een bestemmingsplan maken, een grote reclamecampagne realiseren, etc.


10


Kenmerken van kennisintensief werk Er zijn diverse soorten kenniswerk te onderscheiden. Variërend van herhalingswerk, zoals in een call-center, tot complexe creatie van nieuwe producten. De onzekerheid neemt toe naarmate de benodigde kennis meer non-routine is en het proces meer non-lineair. non -routine -

kennis intensief productie werk werk

unieke productie

klassiek herhalend productie werk werk

repeterende repeterende projecten projecten

kennis kennis

routine lineair Figuur a

proces proces

non- lineair

Verschillende soorten kenniswerk

Een lineaire proces is meer voorspelbaar. Door het repeterend karakter is het proces te standaardiseren, optimaliseren en normeren. Voor iedereen is helder wat, wanneer en hoe de activiteit moet gebeuren en dit maakt een koppeling tussen functioneren van medewerkers en output meer acceptabel. Ook vergroot deze voorspelbaarheid de controlemogelijkheid. Bij non-routine vragen verschillen de specificaties en benodigde kennis per klant en opdracht. De klanten spelen vaak een actieve rol in het dienstverleningsproces en beïnvloeden ook het procesverloop en resultaat. De gewenste informatie is niet altijd beschikbaar of betrouwbaar en vaak is niet eens bekend welke informatie men nodig heeft (het betreft dan ook een non-routine vraag!). In non-lineaire situaties zijn de werkzaamheden te kenmerken als een continue opeenvolging van probleemoplossingcycli. Tijdens een oplossingscyclus komen weer verdergaande vraagstukken op en wordt ook de volgende stap in het proces helder. De benodigde kennis, in kwalitatieve en Stap 1 1 Stap

Stap 2 2 Stap

Stap 3 3 Stap

Stap 4 4 Stap

Een lineair procesverloop

Een non-lineair procesverloop Fase 1 Figuur b

Fase 2

Lineair en non-lineair procesverloop (Bron: Fisher & Fisher, 1998)

kwantitatieve zin, voor de volgende cyclus kan dan pas worden vastgesteld. Deze processen vertonen een hoge dynamiek en onzekerheid over het procesverloop en een inschatting is vooraf moeilijk te maken. Naarmate het proces vordert, wordt pas duidelijk welke specialisten, kennis en activiteiten nodig zijn. Dergelijke organisaties hebben behoefte aan een dynamische ‘ordening’ en sturing, zodat er van zowel voldoende flexibiliteit sprake is om op de specifieke klantbehoeften en op de onvoorspelbaarheid van het proces in te spelen en om aan de prestatie eisen te voldoen. Bij het organiseren moet hier voldoende rekening worden gehouden (zie [7]).


11


Daarnaast stijgt de onzekerheid waar een medewerker mee te maken krijgen ook per besturingsniveau. Jaques [3] wijst erop dat de complexiteit van de op te lossen problemen (lees ‘onzekerheid’ in het werk) stijgt, wanneer het aantal te beschouwen elementen toeneemt, deze meer veranderbaar worden, minder eenduidig worden en meer met elkaar verweven zijn. Al deze zaken stijgen per organisatieniveau, doordat zowel het besturingsgebied toeneemt als ook de tijdshorizon waarop bestuurd moet worden. Deze grote mate van onzekerheid op de hogere besturingsniveau’ s maakt de daadwerkelijk koppeling aan het functioneren zeer twijfelachtig. De grote mate van onzekerheid biedt een hoog opgeleide en meestal verbaal sterke werkmaatschappijdirecteur dan ook vele ontsnappingsmogelijkheden, zodat een bonusregeling op dit niveau eerder gezien wordt als een secundaire arbeidsvoorwaarde, dan een bekrachtiging van het eigen goede functioneren! Kern: een alternatieve beoordelingsmethode ‘verantwoording vragen’ Gezien het voorgaande is het nodig een alternatief te zoeken voor het Resultaatgericht Beoordelen zoals dit nu in veel organisaties wordt ingevuld. Een grote valkuil bij het Resultaatgerichte Beoordelen schuilt in de eenzijdige focus op het wel/niet behalen van de outputdoelen door een discutabele koppeling tussen de kwaliteit en kwantiteit van de inspanning van de medewerker en het uiteindelijke resultaat, vooral wanneer de onvoorspelbaarheid toeneemt en de benodigde informatie niet bekend of beschikbaar is. De oplossingsrichting ligt daarmee voor de hand: leg minder accent op het resultaat en besteed meer aandacht hoe medewerkers omgaan met deze onzekerheid. Organisaties moeten in deze gedachtelijn meer ‘verantwoording’ van medewerkers gaan vragen: verantwoording over hun bijdrage, hun gedrag (hun ‘doen’ én hun ‘laten’) en vooral hun keuzes of beslissingen. Er moet meer aandacht worden gegeven aan hóe men werkt dan aan het uiteindelijke resultaat. Hoe komen mensen tot hun keuzes en beslissingen, waar hebben ze die op gebaseerd? Vragen als ‘Wat heb je gedaan om onbetrouwbare informatie te toetsen, aanvullende informatie te krijgen, is de risico-inschatting verantwoord, welke alternatieven heb je bedacht, welke aanvullende maatregelen of acties zijn nog nodig, waar besteed je je tijd aan?’ moeten meer gesteld worden. In feite verlegt men de aandacht dan naar de regeling van het proces, wat heeft de medewerker er feitelijk aan gedaan om het proces zo goed mogelijk te laten verlopen. Wanneer dit regelmatig gebeurt (niet alleen bij de geplande tussenevaluaties!) en bij belangrijke beslissingen vóóraf, beperkt de sturing in een organisatie zich niet tot het uitdelen van streefcijfers met periodieke controle, maar krijg je ook meer online sturing. Ook komt men weer wat dichter bij het oorspronkelijke leidinggeven, want vaak zijn leidinggevenden ‘afgedreven’ van het primaire proces en ontstaat bij medewerkers (vooral bij professionals die hun vak zo goed verstaan) veel ongerichte vrijblijvendheid, die je met Resultaatgericht Beoordelen niet wegneemt door de vele ontsnap-


12


pingsmogelijkheden vanwege het onzekere procesverloop. Daarbij zal het vragen om verantwoording ook een mogelijke realisatie van een ‘lerende organisatie’ dichterbij brengen. Medewerkers worden gevraagd om bekwaamheden en afwegingen weer te expliciteren en te delen met collega’s. Juist hierin zit vaak de kennis van de ware professional. Deze kennis en ervaring wordt zelden bij de beroepsopleiding of studie aan studenten geleverd, maar ontstaat gedurende de eigen werkervaring met als gevaar dat deze niet of onvoldoende wordt getoetst of gedeeld met collega’ s. Het regelen van een proces kan beschreven worden via een regelkring (zie [11]) en bij het vragen om verantwoording kan in principe bij iedere stap van de regelkring van het proces worden stilgestaan (zie ook figuur 3). Op welke (‘kleur’) signalen heeft een medewerker gereageerd, welke heeft hij juist genegeerd? Zijn deze signalen getoetst? Heeft hij gezocht naar aanvullende of misschien zelfs tegenstrijdige signalen? Vervolgens kan gekeken worden hoe een medewerker de waargenomen signalen heeft beoordeeld en welke normen hij hierbij gehanteerd heeft, waarbij het belangrijk is om te zien dat er verschillende soorten normen zijn, waarover later meer. Vervolgens wordt gekeken hoe een medewerker gereageerd heeft, welke interventies kiest hij en welke niet en waarom niet, hoe eenzijdig is zijn repertoire, etc. In figuur 3 zijn de stappen van deze regelkring ook als een bril weergegeven, om te benadrukken dat het doorlopen van iedere stap sterk bepaald wordt door de wijze waarop een medewerker naar het proces kijkt: Wat is zijn bewuste of onbewuste denkkader bij de gevolgde besluitvorming en wat zijn de beperkingen en voordelen van dit denkkader of beschouwingswijze, zie ook [9]. Bij het beschrijven van een procesregeling m.b.v. de regelkring loopt men het gevaar dit al snel normatief te doen, maar het is van belang allereerst de werkelijk gevolgde procesregeling vast te stellen en deze vervolgens gezamenlijk te onderzoeken op consequenties en (on-)wenselijkheden, alvorens deze te beoordelen! Er zal zo een veel natuurlijker basis of vorm van coachen ontwikkeld kunnen worden dan de nu zo vaak voorkomende geforceerde periodieke afspraken voor een ‘diepgaand coachingsgesprek’ waarbij leidinggevenden gaan (thera-)peuteren aan de diepere motivatie of drijfveren van hun medewerkers. Op deze wijze is er sprake van kwalitatief sturen en wordt er nagegaan hoe men processen beter kan laten verlopen, wat tot meer leren en prestatieverbetering leidt dan slechts het telkens bijstellen van kwantitatieve streefcijfers! Door de gevraagde verantwoording ontstaat er meer zicht op de daadwerkelijk aanwezige professionaliteit van medewerkers en wordt een betere basis voor het beoordelen verkregen. De kans is hiermee groot dat sommige medewerkers (én leidinggevenden!) dit als bedreiging zien, omdat professionele tekortkomingen moeilijker gemaskeerd kunnen worden. Wellicht zal men het proberen af te doen als ‘bemoeizucht’: dit staat toch haaks op de door de organisatie nagestreefde zelfstandig-heid of zelfsturing? Maar dit is een drogreden: er wordt slechts verantwoording gevraagd, de vrijheid in handelingsruimte is er nog steeds, mits men de keuzes maar verantwoordt. Het enige wat je doet is ‘ongerichte vrijblijvendheid ombuigen naar gerichte zelfstandigheid’.


13


Door verantwoording te vragen, vooraf en achteraf, komt er beduidend meer stuurkracht vanuit het management, dan het uitsluitend meegeven van streefcijfers en periodieke voortgangcontroles. normen normen normen

beooringrij-

delen

pen

waar-

interventies

nemen

Signalen

……. Fase 1

Fase 2

-

-

Fase 3

Fase X

Figuur 3. Het regelen van een proces als het doorlopen van de stappen van een regelkring.

Speciale aandacht vraagt ook de in figuur 3 weergegeven verschillende soorten ‘normen’. Het is van belang om in te zien dat een medewerker vaak in verschillende werkverbanden opereert. In deze zin kan een organisatie gezien worden als een open netwerk met weer allerlei deelnetwerken. Medewerkers acteren dus in verschillende samenwerkings- of samenlevingsverbanden, denk bijvoorbeeld aan het lidmaatschap van het eigen team, maar tevens deelname aan een bijzonder projectteam, de dienstverlening bij een bepaalde klant op locatie, maar natuurlijk ook een thuis- of privé-situatie. Al deze samenwerkings- of samenlevingsverbanden hebben eigen belangen en verlangens, die gezien kunnen worden als normen waaraan een medewerker in een bepaalde mate wil voldoen om conflicten te voorkomen en zelfs móet voldoen om het lidmaatschap van deze specifieke groep niet te verliezen. Deze verschillende normen kunnen soms concurrerend of zelfs conflicterend zijn. De kunst is nu een goede balans voor deze verschillende belangen en verlangens te kunnen hanteren en te streven naar een goede kwaliteit van de werkrelaties (het derde resultaatgebied van de Sociotechniek), zie ook figuur 4.


14


Team/ collega’s Klant Organisatie

Thuis

Eigen belang/ behoefte

Figuur 4. Het zoeken van balans bij concurrerende of conflicterende belangen en verlangens.

Belangrijk hierbij is dat niet altijd automatisch een ‘goede’ balans gevonden wordt, of zelfs sprake kan zijn van een structurele onbalans. Zo kunnen professionals door hun professionele autonomie en identificatie met de beroepsgroep met hoge kwaliteitsnormen wel eens doorslaan in een eenzijdige focus op de beroepsuitoefening en verstrikken in professioneel hobbyisme ten koste van het organisatiebelang of de klant. Zo kunnen medewerkers in de thuiszorg door hun grote betrokkenheid bij hun klanten doorschieten door sommige activiteiten niet in rekening te brengen ten koste van het organisatiebelang. Zo kunnen leden van een managementteam gemakkelijk voorrang geven aan het eigen afdelingsbelang ten koste van het organisatiebelang (zie ook [8]). Tegenvallende prestaties hoeven dus lang niet altijd een tekort aan competenties of motivatie te betekenen! Soms zijn de benodigde competenties wel aanwezig, maar kan of wil een medewerker deze niet inzetten, doordat het hem niet lukt een goede balans te vinden! Juist bij het vragen naar verantwoording voor het gedrag met aandacht voor de gevolgde ‘normen’ kan men een eventuele onbalans sneller opsporen.

Een verdere uitbouw van de methode naar wederzijds verantwoording vragen Maar het concept van ‘verantwoording vragen’ biedt nog meer kansen, wanneer dit niet alleen eenzijdig door het management aan de medewerkers gebeurt maar ook andersom. Het balanceer-vraagstuk met verschillende belangen en verlangens geldt natuurlijk niet alleen voor de medewerkers maar ook voor het management. Ook zij moeten het evenwicht zien te bewaren tussen organisatiebelang, medewerkerbelang en klantbelang. Het wederzijds verantwoording vragen kan dan een verbetering teweeg brengen in de ‘kwaliteit van de werkrelaties’, het derde resultaatgebied van de sociotechniek, naast de twee bekendere ‘kwaliteit van de organisatie’ en ‘kwaliteit van


15


de arbeid’. Bij bureaucratie worden conflicten van de werkplek of organisatie weggerationaliseerd of georganiseerd middels speciale instituten (ondernemingsraden en vakbonden) of systemen (‘objectieve beoordelingssystemen’) en is men allergisch voor een conflict. Bij sociotechnisch ingerichte organisaties zou gewerkt moeten worden aan betere werkrelaties door goede overleg-mogelijkheden te creëren, belangentegenstellingen te erkennen en te respecteren en te werken aan een belangenbalans met een overkoepelende win-win-situatie: dit vereist het goed op kunnen pakken van meningsverschillen of conflicten (een bijzondere vorm van betrokkenheid of verbondenheid!). Een vorm waarin dit kan plaatsvinden is dat het management regelmatig, bijvoorbeeld iedere vrijdagmiddag om 3 uur in de kantine, komt om voor de aanwezigen verantwoording af te leggen over hun beslissingen, prioriteiten en gedrag (hun ‘doen’ én hun ‘laten’). Het zou een geschikt platform zijn om gezamenlijke bewustwording en visieen ambitieontwikkeling te creëren. De organisatievisie, de uitgestippelde strategie en het beleid is dan a.h.v. concrete beslissingen en genomen maatregelen goed toe te lichten, beter dan met de zo vaak gehanteerde abstracte kreten. Het gaat dan vooral om morele verantwoording, de geloofwaardigheid en het vertrouwen behouden. Als je gezag of leiderschap wilt ontwikkelen, mensen wilt overtuigen, vereist dit paradoxaal juist een kwetsbare opstelling om open de dialoog aan te gaan, in plaats van het gebruikelijke hiërarchische machtsvertoon van ‘onkwetsbaarheid’. Voor sommige leidinggevenden kan het afleggen van verantwoording aan medewerkers tevens een uitstekend hulp- of dwangmiddel zijn om hun leiderschapsrol beter op te pakken en meer consistentie en verantwoordelijkheidsgevoel te ontwikkelen! Daarmee kan het principe van ‘wederzijdse verantwoording’ naast concepten als empowerment of zelfsturende teams een uitbouw betekenen naar meer directe medezeggenschap en zich misschien zelfs ontwikkelen tot een alternatief platform voor de ondernemingsraad (indirecte medezeggenschap).

Beoordeling: overzicht van de voor- en nadelen van het wederzijds verantwoording vragen Hiervoor zijn de mogelijke kansen die Wederzijds Verantwoording biedt al beschreven. Voordat een overzicht gegeven wordt van de voor- en nadelen, worden eerst de nadelen toegelicht. Gespreksvaardigheid Het vragen van verantwoording stelt allereerst bepaalde eisen aan de gespreksvaardigheden van de organisatieleden. Er wordt namelijk niet alleen gekeken naar het handelen van een medewerker en de gevolgen hiervan en hoe men ook anders had kunnen acteren, maar ook wordt onderzocht hóe een medewerker tot dit handelen komt. Hierdoor is het minder eenzijdig gericht op het ontwikkelen van een alternatief handelingsrepertoire, of hoe je zaken beter kunt aanpakken, zoals bij intervisiemethoden


16


vaak het geval is, maar wordt tevens geprobeerd een tandje dieper te gaan: waardoor laat een medewerker zich op dat moment leiden, welke normen of principes volgt hij en in hoeverre zijn deze ‘de gewenste’ normen of uitgangspunten en worden mogelijke conflicterende belangen wel goed gebalanceerd. Het gesprek zal hierdoor vaak eerder een bepaalde cruciale beslissing of handeling centraal stellen en onderwerpen aan een diepteonderzoek, dan dat er diverse handelingen achter elkaar worden besproken. Het gesprek vereist dan een bepaalde gespreks- of onderzoeks-vaardigheid die overeenkomt met de socratische dialoog: vanuit een cruciale handeling of oordeel wordt nagegaan wat de gevolgde gedragsregels, normen en principes zijn en de aanwezige opvattingen of basisvooronderstellingen, zie [4]. Het goed trainen van deze gespreksvaardigheid wordt daarmee een voorwaarde voordat men tot toepassing van de methodiek kan overgaan. Om opleidingskosten te drukken kan men besluiten in het begin slechts alle leidinggevenden goed te trainen. Voor medewerkers kan een inleiding met enkele spelregels en richtlijnen voor het gesprek voldoende zijn, al zijn bij de verantwoordingsgesprekken van de leidinggevenden aan de mede-werkers enkele goed getrainde facilitators of gespreksleiders noodzakelijk. Maar wederzijdse verantwoording vraagt ook het vermogen om verschillen van inzicht of voorkeur te kunnen hanteren en dit reikt verder dan een gesprekstechniek. Zelfs verschil in belangen of verlangens moet men kunnen respecteren en een balans in weten te zoeken door te focussen op een gezamenlijke ‘win-win’ in de vorm van een gemeenschappelijke wenselijke toekomst. Open klimaat De beschreven methode vereist een nogal open klimaat, waarbij ook resultaatgerichtheid en leren en verbeteren voorop staan en zal voor de meeste organisaties dus een behoorlijke cultuurverandering inhouden. Dat cultuurverandering veel inspanning vraagt, is algemeen bekend en voor een verdere toelichting waarom dit zo lastig is en hoe men hier gericht aan kan werken wordt naar [2] verwezen. Maar ter nuancering van dit nadeel nog het volgende: de richting van de benodigde cultuurverandering is wel vaak een richting die door de meeste organisaties nu al wordt nagestreefd! Veel organisaties streven nu al naar een open leer- en verbeterklimaat en meer resultaatgerichtheid, waarbij de methodiek in feite aansluit en de nagestreefde cultuurverandering juist mee kan helpen te realiseren. In feite kan wederzijdse verantwoording daarmee als aanvullende programmalijn worden opgenomen in een veranderprogramma, zie ook figuur 5. In figuur 5 staan als voorbeeld de 5 hoofdprogrammalijnen van een veranderprogramma van een handelsmaatschappij opgenomen om een cultuurverandering naar meer resultaatgerichtheid te bereiken. Voor een verdere toelichting van het denken in programmalijnen voor het ordenen van veranderactiviteiten en het regisseren van een goed verloop hiervan wordt naar [2] verwezen. Overigens bevatten deze programmalijnen veranderactiviteiten t.a.v. alle in figuur 2 genoemde factoren, dus ook t.a.v. structuur, systemen, etc.


17


Overzicht cultuurveranderprogramma 1) leren in de praktijk: teams verder ontwikkelen t.a.v. resultaatgericht werken 2) versneld leren door goede leermeesters: leiderschapsversterkend programma 3) leren door het goede voorbeeld: verder ontwikkelen van resultaatgerichte managementteams 4) leren niet vrijblijvend laten: opstarten proces van wederzijds verantwoording vragen 5) leren versnellen door gunstige leercondities: verder ontwikkelen van verandercondities, -bereidheid en -vermogen Figuur 5. Het wederzijds verantwoording vragen als programmalijn in een cultuurveranderprogramma.

Leiderschap Zoals beschreven vraagt de methode van wederzijdse verantwoording ook veel leiderschap in een organisatie. Leiderschap om mensen te kunnen inspireren en enthousiasmeren voor de visie op de toekomstige organisatie, het vermogen om deze visie te kunnen vertalen naar het ‘hier’ en het ‘nu’ en als ‘levend voorbeeld’ al na te leven, leiderschap om ‘goed contact’ met mensen te kunnen maken en mensen te kunnen raken. Vaak is het aanwezige leiderschap nog onvoldoende ontwikkeld in een organisatie, zodat dit eerst vergroot moet worden, bijvoorbeeld met een leiderschapsversterkend programma, zie figuur 6, waarmee langs verschillende wegen geprobeerd wordt om het aanwezige leiderschap in een organisatie te vergroten (overigens is een leiderschapsversterkend programma ook als een hoofdprogrammalijn in het veranderprogramma van figuur 5 opgenomen!).


18


Leiderschapsversterkend programma m

m

m

m

opleiding & training begeleiden & coachen teamdagen rolaanscherpingssessies collegiale consultatie counselen overplaatsen, afscheid nemen & nieuwe spelers aantrekken versterken managementcapaciteit m = meet- en aanscherpingsmoment voor doelstellingen & vervolgactiviteiten

Figuur 6. Een weergave van mogelijke activiteiten bij een leiderschapsversterkend programma

Samenvattend kan nu het volgende overzicht van de beschreven voor- en nadelen van Wederzijdse Verantwoording worden gegeven. Voordelen

Nadelen

Meer stuur- of bijstuurmogelijkheden: - ook kwalitatief sturen (hoe je een proces goed/ beter kunt regelen) i.p.v. uitsluitend kwantitatief - ook vóór belangrijke beslissingen i.p.v. achteraf - ook online i.p.v. alleen offline stuurmogelijkheid Meer zicht op de professionaliteit en bijdrage van een medewerker, zijn wijze van regeling van een goed procesverloop en hoe hij omgaat met onzekerheid

De methode vereist speciale gespreksvaardigheden, die meestal eerst getraind moeten worden

Meer leermogelijkheden voor medewerker en collega’ s door het expliciteren en delen van

De methode vraagt enige openheid, resultaatgerichtheid (willen leren & verbeteren) en vermogen om een balans te vinden bij belangenverschillen en vraagt daarmee vaak een cultuurverandering De methode vereist veel leiderschap van leidinggevenden


19


kennis, afwegingen en ervaringen Meer natuurlijke aangrijpingspunten voor coaching door beter zicht op ervaren moeilijkheden bij het regelen van een goed procesverloop Meer zicht op problemen van een medewerker om een juiste belangenbalans te hanteren Meer mogelijkheid om de organisatievisie, de strategie en het beleid daadwerkelijk goed te verspreiden en verder aan te scherpen n.a.v. concrete beslissingen en genomen maatregelen Een mogelijke uitbouw voor meer directe medezeggenschap Hulp- of dwangmiddel voor leidinggevenden om hun leiderschapsrol op te pakken en meer consistent en verantwoordelijk te handelen De methode sluit vaak aan bij een reeds nagestreefde cultuurverandering en kan deze hierdoor versterken.

Tot slot wil ik er nog op wijzen dat Wederzijdse Verantwoording niet uitsluitend als een alternatief te zien is voor het Resultaatgericht Beoordelen, maar ook als een mogelijke aanvulling, ernaast. Natuurlijk kunnen bij processen streefcijfers voor het gewenste resultaat opgesteld worden, terwijl bij de beoordeling zowel gekeken wordt naar de mate van realisatie, als dat verantwoording wordt gevraagd naar de uitgevoerde activiteiten om het gewenste resultaat daadwerkelijk te realiseren. Zoals beschreven kunnen organisaties dan zowel hun stuur- en leermogelijkheden vergroten als de valkuil voorkomen van een te eenzijdige focus op het wel/niet behalen van de gewenste outputdoelstellingen door de discutabele koppeling tussen de kwaliteit en kwantiteit van de inspanning van de medewerker en het uiteindelijke resultaat. Wanneer Wederzijdse Verantwoording als aanvulling naast Resultaatgericht Management wordt gehanteerd, moet men wel beseffen dat dit gevolgen heeft voor de invulling van het Resultaatgericht Management. Deze kan dan niet op de gebruikelijke vergaande ‘bureaucratische dichtspijker’-wijze worden ingevoerd, maar moet veel meer focussen op de 5-6 belangrijkste prestatie-indicatoren. In feite moet men afscheid nemen van de drie beschreven bureaucratische beheersingsillusies met als hoofdthema het vervangen van de valse hoop van beheersing middels planning en controle door de meer volwassen hoop op ontwikkeling middels ‘leren en verbeteren’! De methode van Wederzijdse Verantwoording kan hiermee een bijdrage leveren aan het ontbureaucratiseren van de organisatie en een lerende organisatie stimuleren, een proces wat in veel


20


organisaties gaande is. De methode biedt ook een uitbreiding aan het instrumentarium van een organisatie gebaseerd op de sociotechnische principes en bijdragen aan: • een betere kwaliteit van de organisatie door de betere stuur- en leermogelijkheden; • een betere kwaliteit van de arbeid door de aandacht voor de huidige problemen in het procesverloop en de hierbij daadwerkelijk gebruikte en alternatieve regelmogelijkheden door medewerkers; • en een betere kwaliteit van arbeidsrelaties door de expliciete aandacht voor het vraagstuk van een goede belangenbalans.

Literatuur 1. Amelsvoort, P., van, De moderne sociotechnische benadering, ST-Groep, Vlijmen, 1999. 2. Amelsvoort, P., van, Metsemakers, M., Organisatievernieuwing: programmeren, regisseren en realiseren, ST-Groep, Vlijmen, 2002. 3. Jaques, E., In praise of hierarchy, Harvard Business Review, January-February 1990. 4. Kessels, J.P.A.M., Socrates op de markt, Boom, Amsterdam, 1997. 5. Land, R.F.L., Van hiërarchie naar zelfsturing en partnership: beter presteren door bestuurlijke innovatie: management als dienstverlening in een op zelfsturing gebaseerd besturingssysteem, proefschrift Universiteit Twente, Houten, 1999. 6. Metsemakers, M., Werkt hiërarchie nog?: op weg naar organisaties met maximaal ondernemerschap, Panta Rhei, jaargang 10-no.1, ST-Groep, Vlijmen, 2000. 7. Metsemakers, M., Amelsvoort, P., van, Jaarsveld, J., van, Het organiseren van kennisintensieve processen, ST-Groep, Vlijmen, 2002. 8. Metsemakers, M., Scholtes, G., Waarom zijn mangementteams vaak de slechtste teams?, Panta Rhei, jaargang 12-no.1, ST-Groep, Vlijmen, 2002. 9. Russo, J.E., Schoemaker, P.H., Effectieve Besluitvorming: toepassingen, oplossingen en technieken van kritisch denken en goede besluitvorming, Uitgeverij Nieuwezijds, 2002. 10. Sitter, L.U., de, Synergetisch produceren, Human Resources Mobilisation in de productie: een inleiding in de structuurbouw, Van Gorkum, Assen, 1994. 11. Veld, J., in ‘t, Analyse van organisatieproblemen: een toepassing van denken in systemen en processen, Elsevier, Amsterdam/Brussel, 1981.

Auteur Makkie Metsemakers is als partner/organisatieadviseur verbonden aan de ST-Groep te Vlijmen. Regelmatig publiceert hij over moderne organisatie-inrichting en organisatievernieuwingsprocessen, zie voor enkele andere publicaties ook www.st-groep.nl.


21

Wederzijdse verantwoording als mogelijk alternatief of aanvulling

Recommend Documents