We zijn een gesterkt team

1

11

Vakblad voor managers van operatieafdelingen

Cor Niens (Zorg Groep Twente, Almelo)

‘We zijn een gesterkt team’

Versterking NVLO-bestuur: Christa, Jeannette en Mimoen Spaarne Ziekenhuis: Een betere werksfeer in negen projecten UMC St Radboud: Bedrijfsplan ván de OK-medewerkers Het checklist-manifest: over de juiste manier van werken

VOORWOORD

Veiligheid In de ziekenhuiswereld, en zeker in de OK-wereld, is veiligheid een belangrijk onderwerp. We doen met elkaar heel veel om veilig te werken, onze patiënten veilig te behandelen en schade te vermijden dan wel te beperken. Wat is eigenlijk de definitie van veiligheid? Veiligheid is de mate van afwezigheid van potentiële oorzaken van een gevaarlijke situatie of de mate van aanwezigheid van beschermende maatregelen tegen

deze potentiële oorzaken. U kunt dit lezen op Wikipedia. Wat u er ook kunt lezen is dit: ‘Het begrip “veiligheid” bestaat zowel rationeel als denkbeeldig. Rationeel kunnen allerlei berekeningen worden toegepast op een situatie om te bepalen of deze veilig is. Daarnaast is er nog denkbeeldige veiligheid. Iemand kan zich veilig voelen maar het rationeel gezien niet zijn en andersom. Dit wordt ook wel schijnveiligheid (resp. schijnonveiligheid) genoemd.’ Vaak wordt de veiligheidscultuur van de luchtvaart als voorbeeld voor de OK gebruikt. Er stijgt geen vliegtuig op als iemand van het cabinepersoneel zegt dat het niet kan. De gezagvoerder heeft op dat moment niet het laatste woord … Op de OK hebben we veel systemen die veilig werken, veiligheid voor de patiënt en veiligheid voor het personeel beogen. We moeten er met elkaar vreselijk aan wennen dat we iedere dag opnieuw volgens het veiligheidsmanagementsysteem (VMS) moeten willen werken. Alle thema’s, die stuk voor stuk een geweldige bijdrage kunnen leveren aan het vermijden van onbedoelde schade, zoals het

voorkomen van een wondinfectie na een operatie, zijn nog veel te vaak een managementding. Een zaak van een beleidsmedewerker die wanhopig probeert om het VMS te slijten aan de lopende band die OK heet. Onlangs heb ik in het kader van het bekende VMS-programma een lezing bijgewoond van een meneer die werkzaam was als hoofd Veiligheid bij DSM. Deze vertelde het aandachtig luisterende zorgpubliek wat in de loop van 25 jaar in dat bedrijf aan veiligheid was gedaan en hoe dit uiteindelijk tussen de oren van de werknemers is geland. Een van de belangrijkste facetten van die landing is het feit dat er bij DSM leiderschap is getoond. Daardoor heeft een cultuurverandering plaatsgevonden die het draagvlak creëerde voor de verandering in het omgaan met veiligheid. Niet systemen hebben uiteindelijk succes op veiligheidsgebied afgedwongen, maar de visie op leiderschap. Hoe is dat in uw organisatie? Waar kunt u terugvinden wat die visie is?

de doelstellingen uit het bedrijfsplan vertalen naar de werkvloer. Waar ligt jouw bedrijfsplan? En weten je medewerkers wat erin staat? Het UMC St Radboud heeft een tool ontwikkeld waarmee op laagdrempelige wijze de vertaalslag naar de werkvloer wordt gemaakt. Lees erover op pagina 20. Hoe zorg je er als leidinggevende voor dat je medewerkers met plezier en enthousiasme naar het werk komen? Het Spaarne Ziekenhuis heeft de OK in f low gebracht. Op pagina 16 lees je hoe het management dit in gang heeft gezet. De nieuwe bestuursleden stellen zich voor op pagina 8. En ui-

teraard mag het portret van een collega uit het veld niet ontbreken.

Eduard Monteban Voorzitter NVLO [email protected]

De NVLO in flow! Het is je wellicht niet ontgaan: de NVLO heeft sinds april een aantal nieuwe bestuursleden. Dit heeft een herschikking van taken met zich meegebracht, waardoor de NVLO 2011 met fris enthousiasme is begonnen. Het bestuur heeft OK Management kritisch onder de loep genomen en een aantal doelstellingen geformuleerd. We hebben de ambitie het magazine naar een professioneel en hoger niveau te brengen. We willen dat OK Management een belangrijke bron is van informatie over hedendaagse management- en leiderschapsthema’s op de OK. Daarvoor hebben wij jullie hulp nodig. Heb je onderwerpen die je graag wilt terugzien in dit magazine, meld dit dan bij ons of bij bladmanager Menno Goosen. We moeten als leidinggevenden allemaal 2 OK Management 1, maart 2011

Wij wensen je veel leesplezier en zien jullie reacties tegemoet! Jeannette Ronchetti en Marianne van Dongen [email protected]

INHOUD

12

08

16

20

24

08 Nieuwe bestuursleden

20 Bedrijfsplan op de werkvloer

Het NVLO-bestuur is versterkt. De nieuwe bestuursleden stellen zich aan je voor en vertellen over hun functie binnen het bestuur.

Het UMC St Radboud heeft een tool ontwikkeld om het bedrijfsplan van de afdeling Operatiekamers te vertalen naar de werkvloer.

12 Portret Cor Niens

24 Het checklist-manifest

Sinds de OK-brand is het team van Cor Niens (ZGT Almelo) nóg hechter. Dat heeft het invoeren van het tactisch plannen vergemakkelijkt.

De Amerikaanse chirurg Atul Gawande is groot voorstander van het gebruik van checklists. Een voorpublicatie van zijn nieuwe boek.

16 Flow voor betere werksfeer In het Spaarne Ziekenhuis loopt een project om het werkplezier van de OK-medewerkers te vergroten. Een leidraad hierbij is flow.

OK Management wordt mede mogelijk gemaakt door:

En verder: 02 Columns | 04 Nieuws | 07 NVLOnieuws | 28 Boeken | 31 cOLOFON OK Management 1, maart 2011 3

NIEUWS Tekst: Menno Goosen

Werken in de zorg is zwaar, maar geeft veel voldoening

Werknemers in de gezondheids- en welzijnszorg vinden hun werk fysiek en psychisch zwaar. Desondanks zijn ze meer dan gemiddeld tevreden met hun werk. De bereidheid om door te werken tot 65 jaar is even groot als in andere sectoren. In 2009 vonden werknemers in de gezondheids- en welzijnszorg hun werkbelasting hoger dan andere werknemers. Dit geldt voor zowel de lichamelijke als de psychosociale werkbelasting. Ze moeten vergeleken met werknemers in andere sectoren vaak kracht gebruiken en in een ongemakkelijke houding werken. Ook oordelen zij vaker dat het werk gevaarlijk is. Een pluspunt is dat zorgverleners weinig last hebben van lawaai. Vergeleken met werknemers in andere

sectoren, vinden zorgverleners hun werk vaker emotioneel zwaar. Ze hebben ook vaker te maken met ongewenst gedrag van mensen aan wie ze zorg verlenen. Het werk is relatief intensief en de werkdruk is hoog. Bovendien hebben werknemers in deze sector minder zeggenschap over hun werk dan werknemers in andere sectoren. Een positief aspect is dat het werk gevarieerd is. Zware arbeidsomstandigheden leiden doorgaans tot een lagere werktevredenheid en een lagere bereidheid om door te werken tot 65 jaar. Toch waren zorgverleners in 2009 met 82 procent meer dan gemiddeld tevreden met hun werk. Alleen in de bouwnijverheid en in de sector cultuur en overige dienstverlening waren meer werknemers tevreden. De zware arbeidsomstandigheden in de zorg leiden evenmin tot een lagere bereidheid om door te werken tot 65 jaar. Ruim vier van de tien werknemers in de gezondheids- en welzijnszorg zijn bereid om tot de pensioengerechtigde leeftijd door te werken. Dat is evenveel als gemiddeld in de andere sectoren. (Bron: Centraal Bureau voor de Statistiek)

Marjoleine van der Zwan directeur MediRisk De algemene ledenvergadering van medisch aansprakelijkheidsverzekeraar MediRisk heeft Marjoleine van der Zwan (39) benoemd als statutair bestuurder. In haar functie als directeur Operations is zij verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering van MediRisk en de contacten met de bij MediRisk aangesloten ziekenhuizen. De laatste jaren gaf zij op interim-basis bij diverse ziekenhuizen, zorgverzekeraars en commerciële instellingen succesvol leiding aan verandertrajecten. Van der Zwan vormt samen met algemeen directeur Ebbo van Gelderen het dagelijks bestuur van MediRisk. MediRisk is de grootste verzekeraar van medische aansprakelijkheid van zorginstellingen in Nederland. Zo’n 70 procent van de ziekenhuizen is erbij aangesloten.

Aardige collega’s belangrijkst voor werkomgeving Nederlanders vinden hun collega’s het belangrijkst voor hun werkomgeving. Gevraagd naar de factoren die belangrijk zijn voor de werkomgeving antwoordt maar liefst 37 procent van de Nederlanders ‘aardige collega’s’. Dit vinden ze nog belangrijker dan een goede balans tussen leven en werk, die door 29 procent genoemd werd. Een manager die ze kunnen respecteren en van wie ze kunnen leren, is voor slechts 16 procent van belang. Baanzekerheid, een prettig kantoor, een 4 OK Management 1, maart 2011

korte reistijd en state-of-the-arttechnologie hebben nauwelijks invloed op het oordeel van de Nederlandse werknemers over hun werkomgeving. Dit zijn conclusies op grond van de Workplace Survey Q4 2010 van uitzend- en deta cheringsbureau Accountemps onder meer dan 2400 financiële, humanresources- en algemene managers in tien landen. In alle landen was men het erover eens dat collega’s die slecht werk leveren of geen oog voor details hebben het verve-

lendst zijn voor de werkomgeving. Van alle ondervraagden gaf 30 procent dit aan. Collega’s die ideeën van een ander presenteren als hun eigen idee, zijn ook niet erg geliefd. Van de Nederlanders ergert 19 procent zich daaraan. Tot slot zegt 15 procent dat roddelende collega’s erg vervelend zijn. Te laat komen (9 procent), regelmatig ziek zijn (8 procent) of geen rekening houden met beperkte kantoorruimte (5 procent) wordt door veel minder mensen vervelend gevonden.

Nederlandse ziekenhuizen actiefst met sociale media Meer dan de helft van de Nederlandse ziekenhuizen is te vinden op LinkedIn. Daarmee zijn de Nederlandse ziekenhuizen het actiefst bezig met sociale media. Dat blijkt uit onderzoek van Lucien Engelen van het Radboud REshape & Innovation Center. Het aantal Twitter-accounts van Nederlandse ziekenhuizen is de afgelopen

anderhalf jaar gestegen van 4 naar 29. Het aantal accounts op YouTube, Hyves en RSS-feeds is in anderhalf jaar tijd verdubbeld. Ter vergelijking: in België zijn 22 ziekenhuizen te vinden op LinkedIn en Facebook. Een van de 91 Belgische ziekenhuizen heeft een Twitter-account. Groot-Brittannië zit

Bezuinigingen ziekenhuizen raken ook de facilitaire diensten Ziekenhuizen overwegen niet alleen om een paar duizend banen te schrappen en dure behandelingen af te stoten. Ook het uitstellen van voorgenomen investeringen in computersystemen, innovatie en nieuwe gebouwen staat op het lijstje van maatregelen, evenals het inkrimpen van ondersteunende diensten. Dit blijkt uit een enquête die de NOS bij alle ziekenhuizen in Nederland heeft afgenomen. Volgens het ministerie van VWS hebben de ziekenhuizen in 2009 hun gezamenlijke budget met 314 miljoen euro overschreden. Dat bedrag wordt dit jaar in mindering gebracht op het budget voor de ziekenhuiszorg. Ziekenhuizen zijn daarom maatregelen aan

het nemen om te bezuinigen. De afgelopen maanden hebben de ziekenhuizen tweemaal geprobeerd de korting via de rechter ongedaan te maken. Dat is niet gelukt. Wel is het te bezuinigen bedrag verlaagd van 549 miljoen naar 314 miljoen euro. De NVZ Vereniging van ziekenhuizen gaat nu in cassatie bij de Hoge Raad. Minister Schippers van Volksgezondheid laat weten dat zij bereid is de ziekenhuizen meer tijd te geven om de bezuinigingen te realiseren. Die moeten dan wel met een goed doortimmerd plan van aanpak komen voor verbetering van de efficiency. Daarbij moet de patiëntveiligheid gewaarborgd zijn.

Winnaar dvd-box ‘Grey’s Anatomy’ De winnaar van de prijsvraag in de vorige OK Management is Saskia van der Velde, teamleider OK-complex ’t Lange Land Ziekenhuis in Zoetermeer. Zij ontvangt een dvd-box van ‘Grey’s Anatomy’ voor haar originele antwoord: ‘Grey’s’ is mijn favoriete serie omdat het vaak zo onwerkelijk is. Een ziekenhuisserie die vrij weinig te maken heeft met de realiteit. In ‘Grey’s’ kan alles. En dat is heerlijk na een drukke dag op

het werk. Het allergrootste verschil met de Nederlandse situatie is toch wel het aantal knappe artsen en assistenten in ‘Grey’s’ (lees: veel, heel veel) tegenover de artsen en assistenten in de realiteit (weinig, lees: heel weinig). Daarnaast zijn er natuurlijk de verschillen in de omgang met patiënten, de omgang met elkaar in het bijzijn van patiënten, de scheiding werk-privé, het omgaan met steriliteit en de manier van opleiden.’

Nederland op de hielen: 21,3 procent heeft een Twitter- en 40 procent een LinkedInaccount.

Garantieregeling voor bouw ziekenhuizen verlengd De Garantie Ondernemingsfinanciering Curatieve Zorg (Go Cure) is verlengd tot en met 31 december 2011. Deze regeling van de ministeries van Volksgezondheid, Welzijn en Sport en Economische Zaken ondersteunt zorginstellingen bij het aantrekken van nieuwe bankleningen voor financiering van (ver)-bouw, renovatie of groot onderhoud. Het Diakonessenhuis in Utrecht is het eerste ziekenhuis dat gebruikmaakt van de GO Cure. Dankzij de regeling kan het de eerste paal slaan van een nieuw Acuut Centrum. Dit hightechcentrum, waarin diverse acute zorgdisciplines worden samengevoegd, gaat behoren tot de innovatiefste spoedzorgcentra van Nederland.

Heeft u nieuws? Mail naar [email protected]. OK Nieuws Het actueelste OK-nieuws vindt u op www.oknieuws.nl. OK Management 1, maart 2011 5

Word nu lid van de NVLO!

‘Verbeter je efficiëntie’

De NVLO is dé professionele en ondernemende beroepsvereniging voor leidinggevenden op de operatieafdeling.

• M inimaal eenmaal per jaar een themadag waarbij een professioneel onderwerp centraal staat.

De vereniging stelt zich tot doel om de communicatie tussen leidinggevenden van operatieafdelingen te bevorderen, informatie te verstrekken, op persoonlijk en juridisch vlak te ondersteunen, en onderwijs en managementtraining te geven. De NVLO heeft de status van beroepsvereniging en is aangesloten bij een vakbond.

• J uridische ondersteuning doordat de NVLO aangesloten is bij een vakbond.

Voordelen lidmaatschap:

Voor wie?

• V ier keer per jaar het vakblad OK Management gratis thuisbezorgd. OK Management brengt het vak van leidinggevende OK, de toepassingen van leiderschap en de diversiteit van de beroepspraktijk in beeld. OK Management brengt inspiratie, professionalisering, visie, verbondenheid en de mogelijkheid om kennis en ervaring te delen met collegaleidinggevenden OK.

Elke leidinggevende die op de operatieafdeling werkt binnen één van de drie disciplines chirurgie, anesthesie of recovery en een formele benoeming heeft, kan lid worden van de vereniging.

• V erder is de NVLO actief op het gebied van contacten met het bedrijfsleven, diverse overheidsinstanties en andere belangrijke instanties die vormgeven aan de operatieve zorg in Nederland.

De kosten voor het lidmaatschap bedragen € 125,00 per jaar. Deze kosten worden door middel van automatische incasso geïnd. Het lidmaatschap is persoonlijk en loopt van 1 januari tot en met 31 december.

• K orting op het jaarlijks congres. Een unieke gelegenheid om te netwerken en je kennis te verbreden.

Lid worden kan via de website van de NVLO. Surf naar www.nvlo.nl. 6 OK Management 1, maart 2011

Ideeën of suggesties voor onderwerpen in OK Management? Wij horen graag van jou welke onderwerpen jij graag wilt terugzien in jouw vakblad. Heb je een goed onderwerp, passende bij de doelstelling, laat

1 10

het ons weten. Mail of bel naar bladmanager Menno Goosen: [email protected] of 020-520 60 77.

VAKBLAD VOOR MANAGERS VAN OPERATIEAFDELINGEN

MARJON VAN DENDEREN (MEDISCH CENTRUM ALKMAAR):

‘MIJN BOODSCHAP VERKOPEN, DAAR LIGT MIJN KRACHT’

‘PRODUCTIE DRAAIEN IS HEEL PRETTIG’

DIT NOOIT MEER: OPEN ZIJN OVER MEDISCHE MISSERS MEERVOUDIGE BENADERING VOOR VEILIGE OK LUCHTKWALITEIT IN OK’S: GEEN LUCHTIG ONDERWERP OKM_02_2010 kopie.indd 1

4 10



HARMINA FISCHER (REFAJA ZIEKENHUIS IN STADSKANAAL):

OOGZIEKENHUIS ROTTERDAM LEGT OOR TE LUISTEREN BIJ OFFSHORE MEET DE KWALITEIT VAN HET ANESTHESIEPERSONEEL INSTRUCTIEFILM: BRAND IN DE OK POWERPOINTPRESENTATIE: GEEF EEN ORIGINELE SHOW

3 10

2 10

25-05-2010 09:14:21


MARTIN BOEVE (SCHEPER ZIEKENHUIS / ZIEKENHUIS BETHESDA):

MARLOES BOSMAN EN ERWIN VAN TIL (RODE KRUIS ZIEKENHUIS)

‘ER IS GEEN RECEPT VOOR OK-FUSIES’

‘WE VORMEN EEN GOEDE COMBI’

IGZ-CONGRES: DE HANDEN OP ELKAAR VOOR INFECTIEPREVENTIE OK-PLANNING: ZOEKEN NAAR DE JUISTE BALANS FORS BESPAREN DOOR SLIMMER OMGAAN MET MEDISCH AFVAL MEDIRISK: VANGNETTEN VERKLEINEN OPERATIERISICO’S LUCHT, LICHT EN GAS IN DE OK: INTEGRAAL OF SUBOPTIMAAL?

NVLO-JAARCONGRES: SUCCESVOL MET DE HULP VAN EINSTEIN CHIRURGISCHE BRANDEN: OVER HET ONTSTAAN EN VOORKÓMEN ERVAN OK-RUIMTE TE KORT: OUTSOURCING OF TIJDELIJKE UITBREIDING? OPLEIDING HMOK: HOGER MANAGEMENT VOOR OPERATIEKAMERS VMS-THEMACONFERENTIE: VERWISSELING VAN EN BIJ PATIËNTEN

OKM_03_2010 kopie 1.indd 1

20-09-2010 11:09:08

Vacature Afvaardiging NVLO voor de Opleidingscommissie Opera tieassistenten en Anesthesiemedewerkers van het CZO (College Zorg Opleidingen). Deze opleidingscommissie vergadert in principe viermaal

LVO-informatie

Themadag NVLO 6 april 2011

Eduard Monteban, voorzitter [email protected] 06-54 73 67 42

Jan Bronts, website [email protected] 06-54 68 26 43

Jan Tempels, penningmeester [email protected] 06-15 94 98 64

Carla Jongejan, sponsoring [email protected] 06-51 19 93 06

Christa Tigchelaar, secretaris [email protected] 06-31 25 75 60

Mimoen Ahmidi, sponsoring en marketing 06-22 77 88 72

Marianne van Dongen, redactie [email protected] 06-21 53 04 20

Lid worden van de NVLO? Surf naar www.nvlo.nl.

Jeannette Ronchetti, redactie [email protected] 06-55 73 33 11

per jaar. Heb je een onderwijskundige achtergrond of affiniteit met onderwijs, of wil je meer over deze commissie weten? Mail dan naar Christa Tigchelaar: [email protected].

Lidmaatschap opzeggen? Mail naar [email protected]. Opzegging van het lidmaatschap uiterlijk twee maanden voor de start van het nieuwe kalenderjaar.

(Schijn)veiligheid op de OK. Gastspreker: De heer J. Prooi, directeur veiligheid DSM. Locatie: Delta Hotel Vlaardingen, Maasboulevard 15, 3133 AK Vlaardingen. www.deltahotel.nl. Inschrijven kan online via de congreskalender op www.congresscompany.com en via www.nvlo.nl. De kosten voor de themadag bedragen € 125,- voor leden en € 175,- voor niet leden (programma, lunch, middagactiviteit). Programma: 09.00 - 09.30: Ontvangst en registratie. 09.30 - 09.40: Welkom en inleiding door dhr. E. Monteban. 09.40 - 10.45: Dhr. J. Prooi, directeur veiligheid DSM, invoering VMS in de zorg. 10.45 - 11.00: Pauze. 11.00 - 11.30: Discussie. 11.30 - 13.00: ALV. 13.00 14.00: Lunch. 14:10 - 15.30: ‘Rib-Experience’; Vanaf de steiger bij het Delta Hotel zullen de RIB boten klaarstaan en vanaf daar gaat u met een hoge snelheid de wateren van de nieuwe waterweg ontdekken. 15.30 16.00: Borrel bar Nautique. 16.00: Einde programma

OK Management 1, maart 2011 7

Versterking voor het NVLO-bestuur

Christa, Mimoen en Jeannette stellen zich voor Christa Tigchelaar, Mimoen Ahmidi en Jeannette Ronchetti zijn sinds kort bestuurslid van de NVLO. Ze stellen zich hier aan je voor en vertellen iets over de functie die ze binnen het bestuur bekleden. Tekst: Christa Tigchelaar, Jeannette Ronchetti en Mimoen Ahmidi | Foto’s: NVLO

Christa Tigchelaar (39, secretaris) ‘Ik ben als verpleegkundige A begonnen en vrij snel daarna het OK-wereldje ingestapt. Van geboorte ben ik een Friese, maar ik heb mijzelf snel de Rotterdamse mentaliteit van “niet lullen maar poetsen” eigen gemaakt. Ik houd van aanpakken en oppakken. Een uitdaging ga ik niet snel uit de weg en ik wil altijd weer leren en nieuwe dingen verkennen. Na mijn studie als verpleegkundige in Leeuwarden ging ik dan ook meteen door voor de opleiding tot operatieassistent in Schiedam. Na een jaar werken als operatieassistent ben ik gestart met de kaderopleiding. Daarna ben ik aan de slag gegaan als teamleider Chirurgie in het Ruwaard van Putten Ziekenhuis te Spijkenisse (2001-2006). Daar maakte ik vrij snel carrière. Binnen een jaar was ik hoofd OK en CSA en nog geen jaar later volgde promotie tot hoofd Behandeling. Daaraan werd de dagverpleging toegevoegd. In

8 OK Management 1, maart 2011

2006 maakte ik de overstap naar het Hofpoort Ziekenhuis in Woerden. Daar ben ik werkzaam als manager Zorgeenheid Behandeling. Deze zorgeenheid bestaat uit de afdelingen OK, CSA, Dagverpleging, Midweek en Oncologie. In totaal 124 fte. Besturen en managen vind ik leuk en zit in mijn bloed. Na een aantal jaren van rust, nadat ik bestuurslid bij de LVO was geweest (1999-2003), begon het bestuurlijk bloed weer te kriebelen. Ik kwam al een aantal jaren naar de NVLOactiviteiten, en ja, ik meldde me toen bij het NVLO-bestuur als kandidaat-bestuurslid. Ik heb vrij snel het secretariaat overgenomen van Marianne van Dongen. Het secretariaat is een leuke uitdaging omdat je daarmee direct contact hebt met de leden. Ik zie deze bestuursfunctie dan ook als een persoonlijke verrijking. Daarnaast kan ik mijn praktische kennis en vaardigheden op een andere manier handen en voeten geven ten dienste van ons vakgebied!’

Christa Tigchelaar, Mimoen Ahmidi en Jeannette Ronchetti.

Mimoen Ahmidi (33), bestuurslid ‘Na het gymnasium werd ik uitgeloot voor geneeskunde. Ik had geen alternatief bedacht en wilde niet gaan reizen of werken. Mezelf kennende dacht ik dat er daarna van studeren niets meer terecht zou komen. Ik koos voor hbo-v. Ik heb mijn propedeuse gehaald. Ondertussen werkte ik al een tijd bij Albert Heijn. Daar ben ik van vakkenvuller opgeklommen tot assistent-bedrijfsleider. Sommige vakken tijdens de hbo-v-opleiding spraken me niet aan, te oppervlakkig. De stages in het AMC en in een verpleeghuis op een afdeling psychogeriatrie vond ik plezierig, maar het verzorgende sprak me uiteindelijk toch onvoldoende aan. Inmiddels was ik voor de derde keer uitgeloot. Een decaan gaf me een folder over de OK-opleiding in ziekenhuizen. Ik heb bij diverse ziekenhuizen gesolliciteerd en ben in het Slotervaartziekenhuis aangenomen. In 1999 ben ik begonnen en in 2002 heb ik de opleiding afgerond. Ik nam al regelmatig waar voor de teamleider en ik werd gevraagd om tijdelijk ons interim-hoofd te vervangen. Die kans heb ik gegrepen. Ik vond dat ik niets te verliezen had. De OK en het ziekenhuis maakten toen een turbulente tijd door: er was een exodus van personeel, er werkten veel mensen op detacheringsbasis en de leidinggevenden wisselden elkaar af. Tijdens mijn opleiding heb ik weinig last van de onrust gehad,

de opleiding leed er niet onder. Ik maakte me ook geen zorgen. Als we failliet gaan, vind ik wel een baan in een ander ziekenhuis, dacht ik. Ondertussen was ik ook lid van de or geworden. De directie kondigde een reorganisatie aan en ik verving het interim-hoofd al langer dan gepland. Er werd me gevraagd of ik definitief hoofd wilde worden. Dat durfde ik aan, op voorwaarde dat ik bedrijfskunde kon gaan doen. Ik had behoefte aan meer theoretische onderbouwing. Fulltime studeren wilde ik niet meer, dus ging ik studeren in deeltijd. Ik heb bewust gekozen voor een richting die niet gerelateerd is aan zorg, dat vind ik te eenzijdig. Van 2005 tot 2010 heb ik het Slotervaartziekenhuis als hoofd OK/ CSA gewerkt en heb ik met twee partners een kliniek opgezet in Amstelveen. Vanaf 1 februari 2011 ben ik werkzaam als zorgmanager OK/CSA in het Rijnlandziekenhuis te Leiderdorp. Ongeveer zes jaar geleden kwam ik voor het eerst in aanraking met de NVLO via het jaarlijkse congres. Dat congres en met name de inhoud en kwaliteit hebben mij geprikkeld om lid te worden. De NVLO is een dynamische groep die veel voor de beroepsgroep doet en ieder jaar een kwalitatief goed congres organiseert. Behalve voor de kwaliteit van de sprekers en de diverse onderwerpen, zorgt het bestuur voor een leuke, informele sfeer waarin de leden goed kunnen netwerken en info kunnen uitwisselen.


Dit alles heeft voor mij gemaakt dat ik niet lang hoefde na te denken toen er een oproep werd gedaan voor aspirantbestuursleden. Ik wil graag een steentje kunnen bijdragen aan een stevige en kwalitatief hoogstaande beroepsvereniging. Ik vind het belangrijk dat er een goede beroepsvereniging staat die (gespreks)partner is bij verschillende gremia en daadwerkelijk wat in de melk te brokkelen heeft.’

Jeannette Ronchetti (39), bestuurslid ‘Mijn OK-carrière begon in 1991, toen ik startte met de opleiding tot operatieassistent in het Academisch Medisch Centrum in Amsterdam. In 1994 had ik mijn diploma op zak, maar ik kon helaas niet blijven in het AMC. In die tijd was er nog een overschot aan operatieassistenten. Je kunt het je nu niet meer voorstellen, maar mijn gehele jaargroep stond na de opleiding op straat! Ik kon gelukkig in het Slotervaartziekenhuis terecht, waar ik drieënhalf jaar met veel plezier gewerkt heb. Ik kreeg in toenemende mate een bepaalde onrust, maar ik wist niet precies wat ik wilde. Uiteindelijk koos ik voor een ander ziekenhuis. In april 1998 ben ik als operatieassistent gestart in de Heel (nu Zaans Medisch Centrum). Lekker dicht bij huis, leuke en gezellige collega’s en veel uitdaging. Na tien maanden gewerkt te hebben op de OK solliciteerde ik op de functie van hoofd Chirurgie. Tot mijn eigen verbazing werd ik aangenomen. Ik kon per juni 1999 aan de slag. Op dat moment was ik al gestart met een managementopleiding en ik wilde mijn kennis graag in praktijk brengen. Na het afronden van deze managementopleiding ben ik vrijwel direct doorgegaan met de post-hbo-managementopleiding voor operatieassistenten en anesthesiemedewerkers bij de Fontys Hogeschool Eindhoven. Tijdens deze opleiding leerde ik Marianne van Dongen (ook NVLO-bestuurslid) kennen. Met haar bleef ik ook na de opleiding contact houden.’

Intensief ‘Ik heb tot februari 2008 als hoofd Chirurgie gewerkt. Het Zaans Medisch Centrum is een ontzettend leuk ziekenhuis met een hoog ambitieniveau. Vooral als OK stonden wij vaak voorop met projecten, ook als pilotafdeling voor verschillende verandertrajecten. Het was een uitdaging om samen met de enthousiaste medewerkers op de werkvloer de doelen te bereiken. Naast hoofd Chirurgie werd ik kwaliteitscoördinator van de OK, met als hoogtepunt een NIAZ-deelaccreditatie voor de OK in 2004. We waren een van de eerste ziekenhuizen waarbij de OK NIAZ-geaccrediteerd was. Een enorme prestatie! Toen ik een aantal jaar als leidinggevende had gewerkt, zocht ik meer uitdaging. Na een gesprek met mijn bedrijfsleider OK werd besloten dat ik meer functieoverstijgende taken op me zou nemen. Ik werd verantwoordelijk voor het voorbereiden van de begroting en ging mij meer richten 10 OK Management 1, maart 2011

op afdelingsoverstijgende projecten. Ik heb in deze periode veel geleerd van mijn toenmalige bedrijfsleider en de kans gekregen om “buiten” het OK-complex te kijken. Toen hij vertrok naar een ander ziekenhuis besloot ik te solliciteren naar zijn functie. Ik werd gevraagd als waarnemend bedrijfsleider en kon meteen veel kennis opdoen. Een sollicitatieprocedure (via een wervings- en selectiebureau) volgde en na meerdere gesprekken en een assessmentonderzoek werd ik uiteindelijk in juni 2010 officieel benoemd tot bedrijfsleider OK. In dezelfde periode ben ik bij het Ibo in Leusden gestart met de opleiding Health Care Bedrijfskunde. Samen met een aantal medestudenten heb ik een bedrijfskundige analyse uitgevoerd bij een woningbouwvereniging in Nieuwkoop. Een totaal andere wereld dan die van de OK en daardoor zeer leerzaam en waardevol. Als bedrijfsleider ben ik verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering van mijn unit. De unit OK bestaat uit de klinische OK, de poliklinische OK, de afdeling Dagopname, de preoperatieve poli, het pijncentrum en de Centrale Sterilisatie Afdeling. Een zeer intensieve baan, aangezien ook het Zaans Medisch Centrum te kampen heeft met personeelstekort, afzeggingen van OK-programma’s en de eisen van de IGZ. Ook mijn ziekenhuis probeert de omslag te maken naar resultaatgerichtheid, en heeft met dit doel Resultaat Verantwoordelijke Eenheden ingevoerd in de organisatie. Vanaf 2010 worden OK-sessies doorberekend aan de primaire units. Dit doorberekeningmodel wordt in 2011 verder verfijnd.’

Klankbord ‘2011 zal vooral in het teken staan van het invoeren van een capaciteitsplanning voor de OK, het reguleren van spoed- en semispoed, het invoeren van het EPD, het borgen van de IGZnormen en de voorbereidingen op de nieuwbouw. Daarnaast is een ziekenhuisbreed project gestart voor het optimaliseren van de patiëntenprocessen middels Lean Six Sigma. Vooral de OK-planning zal hierbij geoptimaliseerd gaan worden, middels het tactisch plannen van operaties en de koppeling met de klinische capaciteit (bedden). Tijdens het NVLO-congres in 2009 werd ik door Marianne van Dongen en Jan Bronts benaderd om bestuurslid te worden. Ik ging de uitdaging aan en heb een aantal maanden meegedraaid. Ik ben bestuurslid geworden van de NVLO om mij in te zetten voor onze beroepsvereniging. Ik was vooral ook op zoek naar een klankbord en een manier om in contact te komen met andere managers OK, om ervaringen uit te wisselen en elkaar te ondersteunen bij lastige vraagstukken. In mijn regio zoeken managers elkaar op en is recentelijk een regio-overleg opgestart. Als bestuurslid ben ik samen met Marianne van Dongen en bladmanager Menno Goosen van uitgeverij Y-Publicaties verantwoordelijk voor OK Management. Met een eigen magazine kan de NVLO zich als beroepsvereniging goed profileren.’ ■

De overige NVLO-bestuursleden

Eduard Monteban, voorzitter

Jan Tempels, penningmeester

Carla Jongejan, bestuurslid

Jan Bronts, bestuurslid

Marianne van Dongen, bestuurslid


Portret Cor Niens:

‘We zijn een gesterkt team’ ‘Bij de pakken neerzitten’ komt niet voor in het woordenboek van hoofd OK, ambulatorium, dagopname, behandelcentrum en secretariaat anesthesie Cor Niens (59) en ‘zijn’ mensen. Na de OK-brand in 2006 verwerkten de OK-medewerkers van het ZGT Almelo het trauma op bewonderenswaardige wijze. Ook bleek er genoeg energie en enthousiasme te zijn om een paar jaar later het tactisch plannen te implementeren.

Tekst: Marieke Los | Foto’s: (inclusief cover): Goedele Monnens

‘H

et is opmerkelijk dat niet alle ziekenhuizen in Nederland overstappen op tactisch plannen. De resultaten zijn zó goed. We hebben een stuk meer productie; afgelopen jaar was de gemiddelde bezetting 97 procent. Ik denk dat we vorig jaar minimaal vijfhonderd patiënten meer geopereerd hebben dan we hadden gedaan in de oude situatie. We kunnen sneller zorg bieden, de wachtlijsten zijn enorm geslonken. Na de operatie worden de patiënten op de juiste afdeling verpleegd, wat verlenging van de ligduur voorkomt en de patiëntveiligheid vergroot. Het effectieve, efficiënte en gestroomlijnde tactisch plannen verbetert trouwens de kwaliteit en veiligheid van het héle zorgproces. Bovendien levert het systeem een enorme financiële besparing op. Kijk alleen al naar de personele bezetting van de tien klinische en twee poliklinische OK’s die we in Almelo hebben: bij dezelfde productie in de oude situatie zouden we minimaal drie fte’s meer nodig hebben gehad.’

Afstemming ‘Bij tactisch plannen stem je de vraag en het aanbod van zorg optimaal op elkaar af. Op basis van gegevens van de afgelopen twee maanden tot zes weken maak je met behulp van speciale software een voorspelling voor de komende periode. Op deze manier bepalen we onder meer per specialisme hoeveel OKtijd er ingeroosterd wordt en hoeveel kliniektijd.

Voor de OK geldt dat het tactisch plannen een totaalinzicht geeft in de werkvoorraad die vanaf de poli onze kant op komt. Eens in de twee weken zitten directie, specialisten en OK-leiding om de tafel om de OK-planning voor de komende twee weken vast te stellen. Vroeger waren er tijdens dit soort bijeenkomsten soms oeverloze discussies tussen bijvoorbeeld specialismen over de beschikbare OK-tijd. Nu is daar nauwelijks meer sprake van. De gegevens, de cijfers, zijn duidelijk; er is geen speld meer tussen te krijgen. Het belangrijkste resultaat van tactisch plannen op de OK’s is dat de kamers continu bezet zijn. De operaties gaan tussen 7.30 en 15.30 uur voortdurend door. Tijdens de pauzes – ’s ochtends een koffiepauze en de lunch – wordt het OK-team afgelost door het aflosteam van die dag.’

Spoedingrepen ‘Het succesvolle systeem heeft ook zijn keerzijden. De 97 procent bezetting van afgelopen jaar is een gemiddelde; af en toe treden we buiten onze capaciteit. Regelmatig stopt de dag niet om 15.30 uur, maar later. Het heeft voordelen dat je iedere dag precies weet wat en hoeveel je gaat doen. Maar doordat het OK-programma helemaal volgepland is, is de druk continu. De mensen kunnen verantwoord hun werk blijven doen, maar soms is het wel zwaar. Voor de spoedingrepen hebben we één operatiekamer constant vrij gepland. Die zit voortdurend tjokvol. Daar hebben OK Management 1, maart 2011 13

Het hoeft niet sneller, wel slimmer De OK is één van de meest kostenintensieve afdelingen van uw ziekenhuis. Mölnlycke Health Care heeft onderzocht hoe op maat gemaakte ProcedurePak® trays kunnen bijdragen aan het vereenvoudigen van goederenstromen en het optimaliseren van processen in uw ziekenhuis. De combinatie van ProcedurePak trays en de ondersteunende dienstverlening zijn hierdoor naadloos afgestemd op de werkzaamheden in de OK. Het doel: tijd en kosten besparen en efficiëntie verhogen. Zo kunt u zich richten op wat echt belangrijk is, namelijk de zorg voor uw patiënt. Wilt u graag ontdekken hoe u met Mölnlycke Health Care tijd en kosten kunt besparen in uw OK, neem dan contact op met uw Mölnlycke vertegenwoordiger of kijk op www.molnlycke.com.

Mölnlycke Health Care BV, Postbus 3196, NL-4800 DD Breda. Tel: 076 521 86 63. Fax: 076 522 17 82 - www.molnlycke.com Mölnlycke Health Care NV, Berchemstadionstraat 72 bus 2, BE-2600 Berchem - Tel: 03 286 89 50. Fax: 03 286 89 52. De Mölnlycke Health Care naam en logo en ProcedurePak® zijn geregistreerde handelsmerken van de Mölnlycke Health Care groep.

we geen enkele speelruimte meer. We zijn nu aan het kijken hoe we voor de spoedgevallen tijdelijk meer ruimte kunnen creëren. Dat geldt overigens voor de hele OK. De enorm hoge bezetting van 97 procent is eigenlijk een beetje te gek. De rek is er helemaal uit. We verwachten veel winst te boeken door bepaalde specialismen die nu nog in beide ziekenhuizen vertegenwoordigd zijn, samen te voegen in één ziekenhuis. De zwakke plek van het systeem is dat voor sommige operaties geen goede voorspelling te maken is over de duur. Dat geldt met name bij algemene chirurgie voor oncologische ingrepen. Ook voor urologie en gynaecologie is het lastig te voorspellen hoe lang een operatie gaat duren. Zonder die zwakke plek zouden we de bezetting nagenoeg op 100 procent kunnen krijgen. Maar dat moet je niet willen, vind ik. Om zo veel mogelijk rendement te halen uit het tactisch plannen hebben we vanzelfsprekend genoeg mensen nodig. Momenteel hebben we één gedetacheerde anesthesiemedewerker, verder zijn het allemaal mensen in vaste dienst. Dat is mooi, maar daar moeten we met z’n allen wel wat voor doen. We leiden voortdurend leerlingen op. Voor chirurgie hebben we vijftien leerlingen, voor anesthesie zijn het er zeven. Hiermee halen we het maximaal haalbare uit onze opleidingscapaciteit. Dit betekent wel dat de gediplomeerden naast de drukke OKschema’s veel tijd kwijt zijn aan het begeleiden van de leerlingen. Daarmee komen de niet-patiëntgebonden activiteiten nog wel eens in het gedrang, waardoor sommige zaken soms buiten werktijd moeten gebeuren. Ik vind dat geen ideale situatie; je doet soms een te groot beroep op je mensen. Ik wil dan ook dat er in de berekening van de tactische planning dagdelen vrij gepland worden voor andere activiteiten. Helaas komt het budget daardoor nog te veel onder druk te staan.’

Hecht team ‘Dat we het nieuwe planningssysteem zo succesvol hebben kunnen implementeren, ligt niet op de laatste plaats aan ons sterke, close OK-team. Het klinkt misschien wrang – en ik zou willen dat die afschuwelijke gebeurtenis nooit had plaatsgevonden – maar ons is team nóg sterker geworden na de brand op OK 8 in september 2006, waarbij een 69-jarige patiënte overleed. Het heeft op alle medewerkers een enorme impact gehad. Ook de verhalen in de pers waarin stond dat de medewerkers zichzelf wel maar de patiënte niet hadden gered, hebben er ontzettend ingehakt. We zijn ongelooflijk goed begeleid door onze huispsychiater en het Bedrijfs Opvang Team (BOT). Daardoor is het verwerkingsproces snel op gang gekomen en hebben we de jaren daarna gezamenlijk de gebeurtenissen een plekje kunnen geven. Ook de steun van de directie en de raad van bestuur heeft daaraan bijgedragen. Wat daarnaast gigantisch geholpen heeft, is de support die we vanaf het begin kregen van de partner van de overleden patiënte en hun twee dochters. De man was nota bene brandweerinspecteur. Daardoor wist hij als geen ander dat zijn vrouw niet te redden was geweest.’

Ingewikkeld ‘Zoals gezegd pakten de huispsychiater en het BOT de traumaverwerking heel voortvarend aan. Zij waarschuwden ons die dag al voor de reacties in de pers. Het was voor ons meteen duidelijk dat de patiënte niet te redden was geweest. De brand was zo fel, het was al gauw wel 800 graden bij de tafel, daar was geen doorkomen aan. Ondanks die wetenschap was de kritiek in de pers krenkend. Anderhalf jaar later kwam het rapport van de Onderzoeksraad Voor Veiligheid, van Pieter van Vollenhoven. Daarin werd bevestigd wat wij al wisten. De verwerking moesten we samen doen, dat werd ons snel duidelijk. De omstandigheden maakten dat ingewikkeld. Na de brand waren er nog maar vijf OK’s in gebruik. Een deel van de al geplande operaties werd in Hengelo afgehandeld. Hierdoor ging het personeel in ploegendiensten werken en sommigen moesten ook nog eens op een andere locatie aan de slag. We moesten door. Ik zat een paar dagen na de brand al met anderen rond de tekentafel voor de noodzakelijke nieuwbouw. Daardoorheen liep de nasleep van het drama. Keer op keer werd ik geïnterviewd door politie, de Inspectie voor de Gezondheidszorg, de onderzoekscommissie die door het ziekenhuis zelf in het leven was geroepen en de Onderzoeksraad. Dat heeft wel een halfjaar geduurd. Die interviews waren noodzakelijk, natuurlijk moest onderzocht worden wat er was misgegaan. Maar iedere keer werd ik, werden wij, er weer mee geconfronteerd. Dat had een enorme impact, ook op mijzelf. Ik moest er natuurlijk ook zijn voor mijn mensen. Maar tijdens je opleidingen of door je jarenlange ervaring leer je niet hoe je als leidinggevende moet reageren na zoiets, hoe je je mensen het best kunt helpen. Hoe ik er toch was voor hen? Door er te zijn als mens, als collega, door ook mijn eigen emoties te laten zien. Het was echt heel erg. Ik raak nog steeds geëmotioneerd als ik erover praat.’

Trots ‘Ik realiseerde me dat we onze belevenissen met collega’s moeten delen. Daarom heb ik vorig jaar, voor het eerst, in het openbaar gesproken over onze ervaringen en de uitstekende manier waarop we zijn begeleid. Dat was tijdens een bijeenkomst in het kader van het ZIROP, Ziekenhuis Rampen Opvang Plan, georganiseerd door het Traumacentrum van de Isala klinieken in Zwolle. Ik werd bijgestaan door onze huispsychiater. Het was zwaar, maar het ging goed. Voor zover mogelijk hebben we met ons allen het trauma verwerkt. Wat gebeurd is, zal altijd een onderdeel van ons blijven. Ik ben trots op mijn team. Een paar mensen zijn kort na de brand een tijdje uit de roulatie geweest, maar zijn snel weer aan het werk gegaan. Er is niemand weggegaan, niemand is gestopt. Twee jaar na de brand hadden we onze eerste brandoefening met evacuatie. We rekenden erop dat het heel heftig zou worden, dat het enorm confronterend zou zijn. De psychiater was erbij voor de begeleiding. Maar het viel mee.’ ■ OK Management 1, maart 2011 15

In het Spaarne Ziekenhuis loopt een grootschalig traject om het werkplezier op de OK te vergroten: OK in Flow. Medewerkers werken in negen deelprojecten verbeterpunten uit. Femmy Muller, bedrijfsleider Zorggroep OK, heeft voldoende flow om de ervaringen alvast te delen met collega’s. Tekst: Linda van Pelt | Foto’s: Spaarne Ziekenhuis

Een betere werksfeer in


negen projecten

V

ijf jaar terug is in Hoofddorp de nieuwe hoofdvestiging van het Spaarne Ziekenhuis in gebruik genomen. De zorgafdelingen en poli’s hebben muren van warme, rode bakstenen en het technische gedeelte (zoals de röntgenafdeling) heeft een koele metal look. Op die manier heeft de architect welbewust een visuele scheiding aangebracht. Ook het overvloedige gebruik van glas springt in het oog; transparantie is erg belangrijk in de organisatiecultuur. Een pand is het visitekaartje van een bedrijf. Dat geldt zeker ook voor een ziekenhuis. Maar de mate van inzet en de betrokkenheid van de medewerkers bepaalt de werkelijke stevigheid en kwaliteit van de organisatie. ‘Daarom moeten de medewerkers zich in de organisatie thuis voelen’, weet Femmy Muller. Zij heeft als bedrijfsleider Zorggroep OK de leiding over de medewerkers van de OK, CSA, ICU, Dagbehandeling en poli Anesthesiologie en Pijnbestrijding. Zo’n 195 mensen in totaal. De OK-leiding hoorde van collega’s wisselende geluiden over de werkomstandigheden op de OK. ‘Er kan soms door een relatief kleine aanleiding frustratie ontstaan. Het instrumentarium kan bijvoorbeeld steeds opnieuw slecht functioneren of een specialist kan zich minder prettig gedragen’, stelt Muller. ‘Die invloed kan grote gevolgen hebben en is te belangrijk om over het hoofd te zien.’ Om hier meer grip op te krijgen zijn halverwege 2009 twee interne onderzoeken uitgevoerd op de OK; een naar de tevredenheid van de medewerkers en een naar die van de OK-klanten (in deze situatie: de zestig specialisten die van de OK-ruimten gebruikmaken). De deelnemers aan het onderzoek konden hun antwoorden op de (open en gesloten) vragen anoniem doorgeven via de computer. De respons lag in beide groepen ruim boven 60 procent. Ook de scores waren goed: bij de medewerkers gemiddeld 7,3 en bij de specialisten zelfs 7,6.

Gestructureerde verbetering ‘Bevredigende scores als basis om verder te bouwen’, luidt de nuchtere constatering van Femmy Muller. ‘Want wat goed

is, kan altijd beter.’ Halverwege 2010 startte het ziekenhuis daarom met het project OK in Flow, dat moet leiden tot gestructureerde verbetering. Hiervoor werd een overkoepelende projectgroep geformeerd met drie medewerkers van de OK, drie van de anesthesie, twee van de recovery, de operationeel leidinggevende, een anesthesioloog en – ter completering – een extern door Femmy Muller aangetrokken projectmanager, Georg Schott. Met z’n elven hebben ze alle geïnventariseerde gegevens doorgenomen. De suggesties zijn gerubriceerd in negen onderwerpen (zie kader). Vervolgens is per onderwerp een aparte projectgroep geformeerd, bestaande uit een afvaardiging van medewerkers. Die concentreert zich op de verdere uitwerking. Er is geput uit diverse verandermodellen, zoals projectmatig werken, de plan, do, check, act-cyclus van Deming, het businessmodel Canvas en het managementmodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit. De aparte projectorganisatie met een projectleider die los van de lijnorganisatie staat, blijkt nu een belangrijke meerwaarde te hebben: sturing op resultaten is continu aanwezig.

Positieve energie De meest toonaangevende leidraad in dit project is flow, een belangrijke term in de positieve psychologie. De Amerikaanse hoogleraar psychologie Mihaly Csikszentmihalyi gebruikte de term voor het eerst. ‘Flow’ verwijst naar een mentale toestand waarin iemand volledig opgaat in zijn bezigheden. Iemand die werkt met flow is niet alleen volledig betrokken bij het werk, maar voert – min of meer daaruit voortvloeiend – de activiteiten ook nog eens succesvol uit. ‘Om plezier te hebben in je werk, is een balans tussen uitdagingen en vaardigheden en invloed binnen je eigen werkzaamheden onontbeerlijk’, zegt Femmy Muller. ‘In sommige beroepen is die invloed beperkt en wordt de uitdaging na enkele jaren ervaring routine. Dat geldt ook voor de operatie- en anesthesieassistenten, kwam uit het onderzoek naar voren. We proberen hun invloed te vergroten door zo goed mogelijk in te spelen op OK Management 1, maart 2011 17

alle aangedragen verbeterpunten en de eigen innerlijke drive voor het vak de ruimte te geven.’ De medewerkers gaven ook duidelijk aan persoonlijke feedback te willen ontvangen. Ook zouden ze graag waardering krijgen voor de OK-resultaten. Muller: ‘Als je niet zo nu en dan gevoed wordt met een compliment, bestaat het gevaar van opbranden. Dat willen we met ons project OK in Flow nadrukkelijk voorkomen.’

De regie in handen Georg Schott merkt op dat de lol in je werk vooral samenhangt met de wijze waarop je dat werk beleeft. Om die visie te onderstrepen, verwijst hij naar de locus of control, opnieuw

Georg Schott en Femmy Muller. een begrip uit de psychologie. Wie geneigd is zijn succes of falen toe te schrijven aan oorzaken buiten zichzelf, zoals sociale positie, andere mensen of simpelweg het lot, heeft een externe locus of control. Iemand die juist gelooft persoonlijk

Verbeterprojecten Hoe kan de werksfeer verbeteren? De suggesties van de OKmedewerkers in het Spaarne Ziekenhuis zijn gerubriceerd in negen deelprojecten. Daarbij is gekozen voor toegankelijke, begrijpelijke termen: 1. Vertellen en luisteren (communicatie) Deze benaming geeft goed de wederkerigheid weer van het communicatieproces. Om de medewerkers betrokken te houden is het belangrijk dat leidinggevenden actuele informatie zo snel mogelijk met de medewerkers bespreken. En vice versa: medewerkers vertellen de leidinggevenden wat hen bezighoudt en waar ze tegenaan lopen in hun werk. Voor het goed beklijven van de boodschap zijn twee partijen nodig; de een vertelt, de ander is een aandachtig toehoorder. Resultaat van dit project is een communicatieplan en een interne OK-website. 2. Halen en brengen (cultuur) Naast inzet (brengen) en salaris (halen) spelen andere aspecten een rol in de afdelingscultuur. Uit het tevredenheidsonderzoek blijkt dat medewerkers het moeilijk vinden om gemotiveerd te blijven als een collega van gelijkwaardig niveau geneigd is de kantjes er vanaf te lopen. Dit leidt tot een negatieve spiraal. Als het merendeel van de collega’s positief is, heeft dit een ‘zelfreinigend vermogen’ op de werksfeer. Maar als negativiteit de overhand krijgt, verslechtert de werksfeer juist. Het gezamenlijke mission statement dat deze projectgroep verder uitwerkt, is bedoeld als richtinggevend ‘kompas’.


3. Leiden (leiderschapsontwikkeling) Het is moeilijk om leidinggevenden te vinden. Daarom is in het Spaarne Ziekenhuis een talentenprogramma gestart van anderhalf jaar met jonge leidinggevenden vanuit de eigen teams. Dit hangt samen met het management development-programma (maatregelen en activiteiten gericht op het werven, selecteren, aanstellen, begeleiden, overplaatsen en ontwikkelen van – toekomstige – managers) van het ziekenhuis. Medewerkers krijgen, passend bij hun capaciteiten, de gelegenheid zich verder te ontwikkelen als beroepsbeoefenaar. Hiervoor is een trainingsprogramma opgesteld met onderdelen als persoonlijke coaching, kennisvergroting en training on the job. 4. Beter (kwaliteit) De ‘taskforce kwaliteit’ is op het OK-complex al lang van kracht. Er wordt al stelselmatig aan allerlei regelgeving voldaan. Dit moet echter nog een automatisme en ‘ingesleten gedrag’ worden, dat niet wordt gezien als ‘moeten’ maar als kans om met elkaar steeds beter te worden. 5. Slimmer (efficiënter) Een frequent genoemde frustratie van medewerkers is het uitlopen van operatieplanningen en de toename van werken in de dienst. Dit kan relatief gemakkelijk worden voorkomen sinds het Spaarne Ziekenhuis werkt met Epic, een digitaal patiëntendossier inclusief OK-planningsprogramma. Gebaseerd op de historie van 25 vergelijkbare ingrepen is het mogelijk om volledig geautomatiseerd een realistische planning per specialist te maken.

verantwoordelijk te zijn voor het bereiken van doelstellingen, een interne. Schott is ervan overtuigd dat iemand met een interne locus of control de werksfeer eerder als positief ervaart. ‘In het begin was er hier en daar enige weerstand tegen het project’, zegt hij voorzichtig. ‘Zeker toen de scores van het onderzoek naar medewerkerstevredenheid bekend werden, die op zich uitstekend waren, zag lang niet iedereen de noodzaak van zo’n verbeterslag. De betrokkenheid is gegroeid doordat we onze mensen ervan hebben overtuigd dat het project niet voor het ziekenhuis gedaan wordt, maar gericht is op hun eigen situatie: werkplek, beleving en collegiale sfeer.’ Femmy Muller en Georg Schott zijn tevreden met de be-

‘Om het personeel te laten merken dat er wel degelijk rekening wordt gehouden met hun bevindingen, wordt daadwerkelijk actie ondernomen tegenover specialisten met veelvuldig uitlopende operatieplanningen’, vertelt bedrijfsleider Zorggroep OK Femmy Muller. ‘We doen al aan handhaven en belonen, maar in geval van notoire dissonanten gaan we ook gebruikmaken van sanctionering. De centrale OK-commissie werkt nu aan het opstellen van de regels in het OK-reglement. Naast planningsregels bevat dit ook gedragsregels. Als deze geformuleerd zijn, is het mogelijk beter te handhaven. Een sanctionering kan zijn minder operaties inplannen op een OK-sessie bij structurele uitloop of – in uiterste noodzaak en na driemaal hierop aanspreken – enkele OK-sessies van een specialist in de OK terugnemen. Maar onze benadering is vooral positief: samen met de specialisten zoeken naar verbeteringen voor alle partijen.’ 6. Helder Om betrokken te kunnen zijn én blijven bij het werk willen medewerkers graag breed geïnformeerd worden. Ze willen niet alleen feedback op het eigen functioneren, maar bijvoorbeeld ook de recente ziekteverzuimcijfers. Het resultaat van dit project betreft maandelijkse rapportages van alle onderwerpen waarover de medewerkers geïnformeerd willen worden, gekscherend al ‘de beursberichten’ genoemd. 7. Veilig Naleving van het veiligheidsmanagementsysteem is voor alle ziekenhuizen een must. Waar het om gaat, is een ver-

trokkenheid bij OK in Flow. ‘Alle negen projectgroepen zetten zich enthousiast in voor het in praktijk brengen van de verbeterpunten’, aldus Schott. ‘Dat gebeurt heel gestructureerd en planmatig: éérst grondig de probleemstelling inventariseren en dan heel gericht de oplossing creëren.’ In oktober 2011 wordt er opnieuw gemeten. ‘Natuurlijk hopen we dan op nog hogere scores’, vervolgt Schott. ‘Een belangrijk, al behaald resultaat is de fikse afname van moeilijk vervulbare vacatures, die werden ingevuld door gedetacheerde krachten. Een paar jaar terug waren dat er nog zeven, nu nog maar één. Ook dat heeft vast te maken met werksfeer. Als het fijn is om ergens te werken – zonder al te veel frustratie en negativiteit – wil je niet weg.’ ■

taalslag van die externe invloed naar de positieve interne gevolgen: veilig werken is voor iedereen belangrijk. Naast een veiligheidsplan is er ook een ‘niet-pluis’-procedure. Medewerkers krijgen daarbij een methode aangereikt om zich veilig uit te spreken over situaties waarin volgens hen de kwaliteit van de patiëntenzorg of hun eigen veiligheid in het geding zou kunnen zijn. 8. Voordelig Om op goed onderbouwde wijze voordelig te kunnen inkopen, is het belangrijk dat dit gebeurt door iemand met praktische kennis van zaken. In het Spaarne Ziekenhuis wordt die succesformule vormgegeven door het (gedeeltelijk) vrijmaken van een operatieassistent voor inkooptaken. Zij inventariseert prijsverlagende alternatieven en pleegt voorafgaand overleg met de collega’s die deze middelen/materialen gaan gebruiken. Op die manier is er dit jaar al vijfenhalve ton bespaard. 9. Geautomatiseerd Het Spaarne Ziekenhuis heeft drie jaar geleden gekozen voor een compleet digitaal patiëntendossier, en dit met een ‘big bang’ ingevoerd. Dit veroorzaakte behoorlijk wat kinderziektes. Computers zijn bedoeld om het werk gemakkelijker te maken; helaas is dat in de praktijk lang niet altijd zo. Pc’s die niet naar behoren functioneren zijn een grote frustratieveroorzaker. Deze projectgroep bijt zich vast in het zoeken naar oplossingen voor de meest praktische zaken: het verbeteren van het gebruik van het softwareprogramma EPIC en het realiseren van snelle inlog.


Bedrijfsplan van de De OK-medewerkers van het UMC St Radboud participeren in de uitvoering van het bedrijfsplan ‘Samen OK’. In zeswekelijkse teammeetings genereren ze samen ideeën rondom de pijlers van dit plan. OK-manager Annerieke de Vries: ‘Je moet uit je comfortzone durven komen.’ Tekst: Leonore Pulleman | Foto: Goedele Monnens

E

igenlijk is alles begonnen met ambities die zijn geformuleerd in het bedrijfsplan, vertellen bedrijfsleider Richard van den Broek en operationeel manager ad interim Annerieke de Vries. Het UMC St Radboud heeft als leidraad ‘beter worden in het Radboud’. De afdeling Operatiekamers sluit daarop aan met het streven om binnen vijf jaar toonaangevend te zijn in Nederland en Europa. Richard van den Broek: ‘Als academisch ziekenhuis heb je veel te maken met collega-ziekenhuizen in Europa, dus het is goed om je daaraan te spiegelen.’ ‘Belangrijker dan de doelstellingen, is de manier waarop die worden gehaald’, vervolgt Van den Broek. ‘Daarom hebben we alle driehonderd OK-medewerkers (225 fte) gevraagd mee te denken over de ambities in het bedrijfsplan. Zij moeten het plan dragen, zij maken het verschil.’ De Vries vult aan: ‘Dat is het mooie van dit plan: het biedt kansen voor iedereen. Dat werkt. Ik ken heel wat ziekenhuizen, maar volgens mij is een plan als dit uniek.’ Ze vertelt dat het bedrijfsplan, dat Samen OK heet, vijf pijlers bevat (zie kader). Die moeten in balans zijn. ‘Een van de pijlers is “aantrekkelijke werkgever”. Een andere is “grip op kosten”. Dat maakt meteen duidelijk dat niet ieder idee gehonoreerd kan worden. Daarmee is het een gemakkelijk uit te leggen leidraad, waarmee bewustwording plaatsvindt.’


Richard van den Broek en Annerieke de Vries.

OK-medewerkers


Plezier en Vitaliteit De eerste stappen zijn genomen door bedrijfsleider Richard van den Broek en afdelingshoofd Hein Gooszen van de afdeling Operatiekamers. Samen vormen ze het integrale bestuur. Na een bestuurlijk besluit om een verbetertraject in te gaan, vonden in het najaar van 2009 interviews plaats met vijftien medewerkers uit verschillende teams van de afdeling, gevolgd door visiebijeenkomsten waaraan in totaal 75 medewerkers van de afdeling meededen. Daaruit ontstonden de pijlers en de vraagstellingen waarop het bedrijfsplan berust. Met die pijlers gaan alle OK-medewerkers in zeswekelijkse teambijeenkomsten aan de slag in het project Plezier en Vitaliteit. De driehonderd medewerkers zijn geformeerd tot twaalf specialismegeoriënteerde teams met zowel anesthesiemedewerkers als operatieassistenten. Tijdens elke bijeenkomst staan de volgende vragen centraal: waar heb je last van bij het realiseren van de pijlers van het bedrijfsplan; waar heb je profijt van bij het realiseren van de pijlers van het bedrijfsplan; wat kun je als team zelf oplossen; en wanneer vraag je ondersteuning/hulp van jouw leidinggevende? Vanuit deze bijeenkomsten is per team een werkgroep geformeerd. De werkgroepleden verwerken de output van elke teambijeenkomst tot een verbeterplan en concrete resultaten voor hun team. Daarbij houden ze rekening met een balans tussen de vijf pijlers en met de mogelijkheid om zelf prioriteiten te stellen. Die verbeterplannen presenteren ze voor het eigen team. In de communicatie rondom het project speelde de afdeling Communicatie een grote rol. Elke OK-medewerker ontving ter ondersteuning Samen OK, een mooi ogend werkboekje met voorop de eigen naam en achterop een foto van alle medewerkers. Nog steeds zorgt een digitale nieuwsbrief, in dezelfde stijl als het werkboek, voor tussentijdse terugkoppeling over de pijlers. Via de website samenok.nl kunnen medewerkers met elkaar communiceren.

Snel resultaat Hoe is het project tot nu toe verlopen? Van den Broek: ‘Bij de implementatie van het traject moest in eerste instantie een zekere weerstand worden overbrugd. We kregen te verwachten reacties als “alweer een plan, we hebben er al zo veel gezien” en “daar hebben we toch helemaal geen tijd voor?”. Het management van de afdeling Operatiekamers heeft zich ingezet om in deze fase de weerstand te erkennen en eventuele bezwaren te begrijpen.’ Eigenlijk zag Van den Broek drie middelen om het tij snel te keren. ‘Naast het erkennen van weerstand waren in deze fase vooral resultaatgerichtheid en consistentie belangrijk. We moesten snel resultaten zichtbaar maken.’ Hij legt uit dat de werkgroepen niet begonnen zijn met projecten om voldoende parkeergelegenheid voor werknemers te 22 OK Management 1, maart 2011

De pijlers uit het bedrijfsplan ‘Samen OK’ • a antrekkelijke werkgever (arbeidsvoorwaarden, persoonlijke groei medewerkers, talent benutten); • v eiligheid en kwaliteit (spreekt voor zich); • a cademisering (medische innovaties en bijdragen aan onderzoeksprojecten); • n ieuwbouw (± september 2011 alle twintig OK’s met bijbehorende faciliteiten op één plek, een restaurant met mogelijkheden om mail te checken zonder je te hoeven omkleden); • g rip op kosten (waar kunnen wij ons geld slimmer gebruiken om dit elders te investeren?).

bewerkstelligen, want daar is een lange adem voor nodig. In plaats daarvan werd gekeken of bepaalde teams in negenurige werkdagen konden werken. De Vries vertelt: ‘Complexe cardiale thoraxoperaties van gemiddeld 4,5 uur kunnen maar twee keer op een dag plaatsvinden, dus die medewerkers werkten vaak al 9 uur. Dit was voor hun team dus een snel te boeken resultaat.’ Daarnaast vond ze het leuk om te zien dat mensen al snel zelf gingen meedenken. ‘Mensen die veel uren hadden opgebouwd, kwamen naar me toe als het ’s ochtends om elf uur erg rustig was om voor te stellen op dat moment die uren op te maken. Prachtig natuurlijk als dat gebeurt.’

Idea killers De consistentie is volgens Van den Broek misschien wel het meest cruciale punt. Daarvoor is het belangrijk dat de leidinggevenden op één lijn zitten. Van den Broek benoemt de regel ‘congruentie maal tijd is consistentie, consistentie maal tijd geeft vertrouwen’. Ze moesten het er allemaal over eens zijn dat niet zomaar elk voorstel gehonoreerd kon worden. ‘Gelukkig was elk voorstel eerst door de werkgroep uitgewerkt, waardoor de verschillende specialismen elkaar al konden corrigeren’, legt Van den Broek uit. ‘Daarnaast hebben we één duidelijke regel waarop wij als leidinggevenden kunnen acteren: we zijn hard op de inhoud en zacht op de relatie’, geeft De Vries aan. Bovendien is veel geïnvesteerd in persoonlijke groei en leiderschapsontwikkeling in de vorm van learning community – als overkoepelend kader – plus intervisie en business coaching. Daarbij gaat het om persoonlijk leiderschap, het ontwikkelen van een stijl die bij iemands persoonlijkheid past. ‘En we hebben de Radboudleergang. Eén keer in de maand is er een training van een dag rondom een bepaald thema, bijvoorbeeld verzuimbeleid.’ Een deel van de aanvankelijke weerstand bij de medewerkers van de afdeling Operatiekamers was te verklaren door de eilandjes die er waren. Voordat de nieuwbouw begon,

waren de OK’s verspreid over zeven locaties. Die lagen soms wel een kilometer van elkaar. De eilandjes moesten eerst samengesmeed worden tot één geheel. Soms speelde ook nog wat oud zeer. Afgelopen zomer ervoer De Vries dat de operationeel managers op elkaar ingespeeld raakten en zich opener, eerlijker en kwetsbaarder durfden op te stellen. Leren werd de norm en de eerste verbeteringen werden zichtbaar. ‘Toen gingen we van “mijn” en “jouw” afdeling naar “onze” afdeling.’ ‘We hadden het over de weerstand bij medewerkers’, hervat Van den Broek. ‘Belangrijk is om niet in problemen te denken, maar in oplossingen. Als er nog steeds “ja-maren” kwamen, dan wees ik naar onze poster.’ Lachend wijst Van den Broek op een ingelijst postertje vol idea killers. ‘Ik heb daar zo vaak op gewezen, dat medewerkers uiteindelijk zichzelf al onderbraken en zeiden: “O ja, de dooddoeners.”’

Valkuilen Was het verder alleen maar halleluja? ‘Nee hoor’, lacht Van den Broek. ‘Als ik nu – na een jaar – terugkijk, zie ik dat we wel degelijk in valkuilen zijn getrapt. Ik wil daar best over vertellen, want het is vast leerzaam voor collega’s. Het was een zoektocht. Zo hebben we een periode gehad dat we te veel dachten dat alles van de werkvloer moest komen. Af en toe moet je ook zeggen: “Zo is het en niet anders.” Er moet ook nog een bedrijf gerund worden. Op een gegeven moment waren we te veel tegelijkertijd aan het leren en met z’n allen aan het zoeken. Toen bleven de resultaten uit en bleken er meer kaders nodig waarbinnen je kunt acteren, ook als operationeel manager.’ Ook heeft hij ervaren dat er vertraging ontstaat als je bestaande teams gaat herformeren. ‘We hebben op een gegeven moment een structuurwijziging doorgevoerd om kleinere teams te creëren van maximaal twintig mensen. We zijn van zeven naar dertien dedicated teams gegaan. Toen ontstond een nieuwe forming and storming-fase. Dat was niet praktisch. Maar verder hebben we geen echte missers of vervelende discussies meegemaakt, toch Annerieke?’ Zij denkt even na en weet ook niets te bedenken: ‘Het maakt een heleboel verschil dat de werkgroep zaken al concretiseert en dat we haar anders eerst vragen om dat te doen.’

Slim overleggen En wie betaalt dat? Bij deze vraag wijst Van den Broek met een glimlach op de idea killers. ‘Maar inderdaad, dat is een punt. De boekjes kosten geld, de business coaching kost geld. Maar we hebben zeker geen vergadercultuur gecreëerd, wat de structuur van teams en werkgroepen misschien suggereert. Veel overleg is in plaats gekomen van bestaand werkoverleg.’ De Vries: ‘Voor een overleg hoef je natuurlijk niet altijd het hele

team bij elkaar te roepen. Vaak spreek ik een of twee mensen tegelijk aan op de werkvloer. Zo kun je ook zaken regelen. Dan overleg je aan het eind wie de rest gaat bijpraten.’ Feit blijft dat een investering nodig is voor je dingen slimmer gaat doen en voordat de vruchten geplukt kunnen worden. ‘Weet je wat zo grappig was?’, zegt De Vries. ‘Mensen kwamen ook zelf met heel effectieve besparingsvoorstellen, zoals het uitzetten van de zuurstof. Voorheen gebeurde dat niet altijd en werd er slordig mee omgegaan. Of het in de gaten houden van de expiratiedatum van prijzige artikelen en zorgen dat ze op tijd gebruikt worden. Op dat soort dingen is iedereen nu attent, en dat bespaart kosten.’ Van den Broek geeft aan dat er ook geld beschikbaar is omdat de afdeling Operatiekamers selfsupporting is en uren worden verkocht aan snijdend specialisten. Dat levert 22,5 miljoen euro aan omzet op. ‘Een manier van werken die ik andere OK’s zeker kan adviseren. Ook zijn we af van het schaarstemodel. We proberen elk verzoek tot uitbreiding van onze klanten te honoreren. De afgelopen anderhalf jaar is dat elke keer nog binnen zes weken gelukt. Soms moet je dingen ook gewoon durven doen.’ ‘In de besluitvorming hielp ook mee dat ik een vergelijkbaar project al eerder op succesvolle wijze bij een ander ziekenhuis had ingezet’, vervolgt Van den Broek. ‘Ik kon vertellen welke effecten we konden verwachten. Er is ook veel belangstelling van collega’s voor dit project. In dit ziekenhuis heb ik een roadshow gedaan langs andere afdelingen. Maar ik presenteer het plan ook extern aan andere OK-locaties. We delen graag onze kennis en ervaringen.’

Toekomst Het traject Plezier en Vitaliteit is niet ‘voor bepaalde tijd’ maar zal blijven doorgaan. Wel is de fase van de borging nu afgerond. In 2011 komt er meer aandacht op individueel niveau, via jaargesprekken en dergelijke. Daarnaast gaat het bestuur kijken hoe ook stafmedewerkers als anesthesiologen en chirurgen bij de structuren betrokken kunnen worden. Van den Broek: ‘Wat mijn conclusie is, nu ik na een jaar terugkijk? Persoonlijk – maar dan spreek ik alleen voor mezelf – ben ik getroffen door wat we hebben bereikt. We hebben “Samen OK” aardig op de kaart gezet.’ De Vries vult aan: ‘We hebben een groot leerproces doorgemaakt, ook als leidinggevenden. Medewerkers maken het verschil en daar handel je naar. Dat betekent dat je als manager soms iets moet loslaten. Je moet soms uit je modus, uit je comfortzone komen. We hebben hier van leren de norm gemaakt.’

Neem voor meer informatie contact op met Richard van den Broek: [email protected] of 024-366 81 70.


Het checklist-manifest: over de juiste manier van werken Checklists zijn hot! In november 2010 berichtte de afdeling Chirurgie van het Academisch Medisch Centrum al dat de sterfte rondom operaties in Nederland met de helft daalt als artsen en verpleegkundigen gebruikmaken van een nieuwe, uitgebreide checklist (SURPASS). Met die lijst wordt de te opereren patiënt een aantal malen van opname tot ontslag gecontroleerd. De resultaten van het onderzoek naar de nieuwe werkwijze werden gepubliceerd in ‘The New England Journal of Medicine’. Ook de Amerikaanse chirurg Atul Gawande, verbonden aan de Harvard Medical School en leider van het Safe Surgery Saves Lives-programma van de WHO, is groot voorstander van het gebruik van checklists. Bij Uitgeverij Nieuwezijds verscheen zijn boek ‘Het checklist-manifest: over de juiste manier van werken’. In deze ‘OK Management’ vind je een korte voorpublicatie van zijn boek. Tekst: Atul Gawande

I

n de jaren zeventig publiceerden de filosofen Samuel Gorovitz en Alasdair MacIntyre een korte verhandeling over de aard van de menselijke feilbaarheid, die ik las tijdens mijn opleiding tot chirurg en waarnaar mijn gedachten sindsdien regelmatig terugkeren. De twee filosofen zochten antwoord op de vraag waarom wij falen in de uitwerking van de plannen die we hebben. De eerste reden was volgens hen ‘onvermijdelijke feilbaarheid’ – sommige dingen die we willen doen liggen simpelweg boven onze macht. We zijn alwetend noch almachtig. In technologisch opzicht mogen we dan enorme vooruitgang hebben geboekt, onze lichamelijke en geestelijke vermogens blijven beperkt. Een groot deel van de wereld en het heelal kunnen we begrijpen noch controleren, en dat zal ook zo blijven. Er zijn echter omvangrijke domeinen waarin controle binnen ons bereik ligt. We zijn in staat om wolkenkrabbers te bouwen, sneeuwstormen te voorspellen, het leven te redden van mensen met een steekwond of een hartaanval. Toch


zijn er binnen deze domeinen twee factoren die ons kunnen doen falen, aldus Gorovitz en MacIntyre. De eerste is onwetendheid: we gaan de fout in omdat de wetenschap ons slechts ten dele inzicht biedt in de wereld en hoe die in elkaar zit. Er zijn wolkenkrabbers waarvan we nog niet weten hoe we die moeten bouwen, sneeuwstormen die we niet kunnen voorspellen, hartaanvallen die we nog niet kunnen beteugelen. De tweede factor is volgens de twee filosofen onbekwaamheid: de kennis is er, maar we passen die niet goed toe. De wolkenkrabber wordt verkeerd gebouwd en stort in, de sneeuwstorm kondigt zich aan maar de meteoroloog ziet de voortekenen niet, de artsen vergeten te vragen met welk wapen de steekwond is toegebracht.

Talrijke problemen Ik zag de verhalen van collega’s als exemplarisch voor de talrijke problemen waarmee de eenentwintigste-eeuwse geneeskun-

En als iemand echt een hartaanval kreeg, hadden we geen flauw benul wat we moesten doen. We gaven wat morfine tegen de pijn, misschien nog wat zuurstof, en schreven een wekenlange bedrust voor, de patiënt mocht zelfs niet opstaan om naar de wc te gaan, zo bang waren we dat dat te veel zou vergen van zijn beschadigde hart. Bidden, duimen en hopen dat de patiënt het ziekenhuis weer kon verlaten en de rest van zijn leven als een hartlijder thuis op de bank kon zitten.

Tien doeltreffende methoden

Atul Gawande.

de wordt geconfronteerd, en bedacht hoezeer de verhouding tussen onwetendheid en onbekwaamheid is veranderd. Het menselijk leven heeft gedurende het overgrote deel van zijn geschiedenis in het teken gestaan van onwetendheid. Dit is onmiskenbaar als we kijken naar de ziektes die de mensheid hebben geteisterd. Van zowel de oorzaken als de mogelijke geneeswijzen hadden we weinig benul. Maar in de loop van de laatste decennia – en eigenlijk uitsluitend in de laatste decennia – heeft de wetenschap blijkbaar genoeg kennis vergaard om de worsteling met onze onbekwaamheid even zwaar te laten wegen als het aloude gevecht met onze onwetendheid. Neem hartaanvallen. In de jaren vijftig van de vorige eeuw, relatief kort geleden dus, wisten we nauwelijks hoe we die konden voorkomen of behandelen. We wisten bijvoorbeeld niet dat een hoge bloeddruk een risicofactor was, en als we die kennis wel hadden gehad, hadden we niet geweten wat we daaraan konden doen. Het eerste veilige geneesmiddel tegen hypertensie (hoge bloeddruk) werd pas in de jaren zestig ontwikkeld en met succes op werkzaamheid getest. Dat cholesterol een rol speelde, wisten we evenmin, zoals we ook niet wisten dat erfelijkheid, roken en diabetes van invloed waren.

Hoe anders is dat tegenwoordig. We hebben ten minste tien doeltreffende methoden om de kans op een hartaanval te verkleinen – bijvoorbeeld door de bloeddruk in toom te houden, het cholesterolgehalte te verlagen en ontstekingen te verminderen met statines, het bloedsuikergehalte op een goed niveau te houden, mensen te stimuleren tot regelmatig bewegen en te helpen met het stoppen met roken en, als er voortekenen van een hartkwaal zijn, door te verwijzen naar de cardioloog voor verdere behandeling. En als je dan toch een hartaanval krijgt, kunnen we putten uit een heel arsenaal van doeltreffende behandelingen waarmee we niet alleen je leven kunnen redden, maar ook de schade aan het hart kunnen beperken: we hebben antistollingsmiddelen die een verstopte kransslagader weer openen, we hebben hartkatheters (ook wel ‘ballonkatheters’ genoemd) om een verstopte ader te dotteren, we beheersen de openhartoperatietechniek (om een bypass langs de verstopping te maken) en in sommige gevallen weten we nu dat het beter is om de patiënt gewoon bedrust te geven, in combinatie met zuurstof, een aspirientje, een statine en een bloeddrukverlagend middel – want in de regel kan de patiënt dan na een paar dagen naar huis om langzaamaan zijn gewone leven weer op te pakken.

Onbekwaamheid-bekwaamheid Maar het probleem waarmee we vandaag de dag te maken hebben, is onbekwaamheid, of misschien kunnen we beter ‘bekwaamheid’ zeggen: het vermogen om de kennis waarover we beschikken consistent en juist toe te passen. Zelfs voor een uitmuntend clinicus kan het lastig zijn om de juiste keuze te maken uit de beschikbare behandelingen voor een hartpatiënt. En ongeacht zijn keuze zal hij te maken krijgen met talrijke complexiteiten en valkuilen. Nauwgezet onderzoek heeft bijvoorbeeld uitgewezen dat als iemand met een hartaanval gedotterd wordt, dat dat het best binnen negentig minuten na aankomst in het ziekenhuis kan worden gedaan. Na die negentig minuten neemt de kans op overleving namelijk heel snel af. In de praktijk betekent dit dat het medisch team bij iedere patiënt die met pijn op de borst binnenkomt op de Eerste Hulp alle zaken binnen negentig minuten moet zien af te handelen: de noodzakelijke tests doen, de juiste diagnose stellen en een behandelingsplan maken, de aanpak bespreken met de patiënt, zijn of haar OK Management 1, maart 2011 25

illustratie: iStockphoto

toestemming krijgen voor de behandeling, eventuele allergieën of medische problemen vaststellen, een ruimte op de afdeling Hartkatheterisatie en een operatieteam in gereedheid brengen, de patiënt daar naartoe brengen en de ingreep starten. Hoe groot is de kans dat dit in een gemiddeld ziekenhuis in negentig minuten lukt? In 2006 was het 50 procent. Dit is geen bijzonder voorbeeld. In de geneeskunde zijn dit soort mislukkingen aan de orde van de dag. Onderzoek wijst uit dat ten minste 30 procent van de patiënten met een beroerte een onvolledige of onjuiste medische behandeling krijgt, en dat percentage ligt bij astmapatiënten op 45 en bij patiënten met een longontsteking zelfs op 60 procent. Het is blijkbaar verschrikkelijk moeilijk om de procedure goed uit te voeren, ook als je die ondertussen kunt dromen.

ons dagelijks bestaan fors toegenomen, en als gevolg daarvan ook onze worsteling om de verwachtingen waar te maken. Dit zie je aan de vele fouten die autoriteiten maken bij catastrofes, bijvoorbeeld bij natuurrampen. Je ziet het aan de toename – 36 procent in de afgelopen vier jaar in de VS – van het aantal rechtszaken tegen advocaten wegens juridische fouten, waarbij het meestal om eenvoudige administratieve fouten gaat, zoals een ontbrekende of verkeerde datum, of een tikfout, maar ook om fouten in de toepassing van de wet. Je ziet het aan gebrekkige software, aan de blunders van inlichtingendiensten, aan onze wankelende banken. In feite zie je het bij elke onderneming waarbij men probeert om complexe kwesties en grote hoeveelheden kennis de baas te blijven.

Spanningsvelden

Nalatigheid

Al enige tijd probeer ik de oorsprong te doorgronden van de grootste problemen en spanningsvelden binnen de geneeskunde. Het gaat niet om geld, de overheid, het risico aangeklaagd te worden wegens een medische fout of strubbelingen met verzekeringsmaatschappijen, al spelen deze factoren wel altijd mee. Het gaat om de complexiteit waarmee de wetenschap ons heeft opgezadeld en de enorme druk die op ons rust om de door de wetenschap gecreëerde verwachtingen waar te maken. Dat is niet alleen in Amerika zo, ik kom het overal tegen, in Europa en in Azië, in rijke en in arme landen. En zoals ik tot mijn verbazing ontdekte, beperkt dit probleem zich niet tot de geneeskunde. Kennis en complexiteit zijn in vrijwel alle domeinen van

Dit falen kan een emotionele lading krijgen die verhult hoe we er werkelijk over denken. Onwetendheid kunnen we iemand nog vergeven. Als niet bekend is hoe men in een bepaalde situatie het beste kan handelen, zijn we al blij als iemand zijn uiterste best doet. Maar als die kennis er wel is, maar niet juist wordt toegepast, is het lastig om onze woede te onderdrukken. Hoezo wordt de helft van de hartpatiënten niet tijdig geholpen? Hoezo wordt twee derde van de doodvonnissen wegens vormfouten teruggedraaid? Het is niet voor niets dat de twee filosofen dit falen genadeloos terugvoeren op ‘onbekwaamheid’. Al spreken degenen die het betreft vaak liever van ‘nalatigheid’, of zelfs van ‘harteloosheid’.


Degenen die het werk doen – voor de patiënten zorgen, als advocaat of rechter werken, in actie komen als de nood aan de man is – krijgen nu misschien de indruk dat er geen rekening wordt gehouden met hoe ontzettend moeilijk hun werk wel niet is. Elke dag weer komen er dingen bij die correct afgehandeld of geleerd moeten worden. En als men in een complexe situatie faalt, is dat vaker ondanks een grote inspanning dan door een gebrek aan inspanning. In de meeste beroepsgroepen wordt er daarom voor gekozen mensen aan te moedigen hun kennis en ervaring te verrijken – in plaats van hen te straffen voor hun fouten. Het staat buiten kijf dat ervaring van groot belang is. Voor een chirurg is het niet toereikend om uit een handboek te leren hoe een traumaslachtoffer moet worden behandeld, welke schade steek- of schotwonden kunnen veroorzaken, hoe diagnose en behandeling ervan kunnen worden benaderd, hoe belangrijk het is om snel te handelen. De chirurg moet ook ervaring opdoen met de dagelijkse werkelijkheid van de kliniek, met de verscheidenheid aan keuzes als het gaat om volgorde en timing. Oefening baart kunst, en zonder ervaring is de kans op slagen minimaal. En als zijn falen voortkomt uit een gebrek aan individuele vaardigheden, zal hij gewoon meer moeten studeren en oefenen.

Individuele vakkundigheid De individuele vakkundigheid blijkt zowel in de geneeskunde als in andere vakgebieden niet het grootste probleem te zijn. Verre van. Voor de meeste vakken word je tegenwoordig lang en grondig opgeleid. Of het nu om artsen, hoogleraren, advocaten of ingenieurs gaat, allemaal staken ze zestig, zeventig, tachtig uur per week in de verwerving van kennis en ervaring alvorens ze hun beroep zelfstandig gingen uitoefenen. Ze wilden zich eerst perfectioneren. De verschillende vakmensen beschikken tegenwoordig over een enorme expertise, en het is niet duidelijk hoe we die nog substantieel kunnen uitbreiden. Desondanks worden er geregeld fouten gemaakt. Daar doet de individuele kundigheid kennelijk niets aan af. Dit is dus onze situatie aan het begin van de eenentwintigste eeuw. We hebben een gigantische hoeveelheid technische kennis vergaard. Deze kennis hebben we in handen gelegd van voortreffelijk opgeleide, uiterst vaardige en hard werkende mensen, die daarmee tot ongelofelijke prestaties zijn gekomen. Maar diezelfde kennis is moeilijk te hanteren. Elke dag worden er onnodige – en ontmoedigende en frustrerende – fouten gemaakt in uiteenlopende sectoren, in de geneeskunde, de financiële wereld, de handel, de ambtenarij. En langzaam wordt duidelijk waarom: de omvang en complexiteit van onze kennis overstijgt ons individuele vermogen om die correct, veilig en betrouwbaar om te zetten in handelingen. Onze kennis heeft ons gered, maar is tegelijkertijd een blok aan ons been.

Het checklist-manifest Over de juiste manier van werken Uitgeverij: Nieuwezijds ISBN: 9789057123238 Prijs: € 19,95

Andere strategie Om fouten te voorkomen, zouden we voor een andere strategie moeten kiezen, een methode die is gebaseerd op de menselijke ervaring en profiteert van de menselijke kennis, maar die op de een of andere manier ook onze onvermijdelijke menselijke gebreken ondervangt. En die methode is er. Een belachelijk simpele methode, zullen sommigen denken, en anderen zullen het misschien zelfs krankjorum vinden, met name degenen die zich al jaren het vuur uit de sloffen lopen om betere vaardigheden en technieken te ontwikkelen. Het is een checklist. ■ OK Management 1, maart 2011 27

Tekst: Menno Goosen

De natuurlijke leider Waarom sommige mensen leiden en anderen volgen. Lessen uit 2,5 miljoen jaar leiderschap Auteurs: Mark van Vugt & Anja Ahuja Uitgeverij: Lev. (AW Bruna) ISBN: 9789022997208 Prijs: € 17,95

We zijn allemaal leiders of volgers – of beiden. We herkennen leiderschap in bijna elk aspect van ons leven: op het werk, in onze vriendenkring, in families, in religie en in de politiek. Maar wat maakt een leider goed of slecht? Waarom zijn sommige mensen volgers en andere leiders? En wat zijn de voordelen van beiden? Alle aspecten die we herkennen uit discussies en theorieën over leiderschap – zoals charisma, persoonlijkheid, alfamannetjes, het glazen plafond voor vrouwen, nature versus nurture – worden in De natuurlijke leider verklaard in een allesomvattende theorie. Het boek neemt je mee terug naar de basis en laat zien hoe leiderschap is ontstaan en veranderd in een tijdsbestek van twee miljoen jaar. 28 OK Management 1, maart 2011

‘Boeken!’ besteedt aandacht aan uitgaven op het gebied van chirurgie, coaching, team- en managementvaardigheden en de gezondheidszorg in het algemeen. Recensie-exemplaren kunt u samen met een persbericht sturen naar: OK Management, Postbus 10208, 1001 EE Amsterdam.

Patiëntveiligheid, de rol van de bestuurder Auteur: Ian Leistikow Uitgeverij: Elsevier Gezondheidszorg ISBN: 9789035232273 Prijs: € 39,50

Hoewel de titel van dit boek anders doet vermoeden, is het interessant voor iedereen die de patiëntveiligheid wil verbeteren. En dat is nodig. Dagelijks lopen tientallen patiënten iatrogeen letsel op en komen potentieel vijf mensen te overlijden als gevolg van fouten in een zorgproces dat juist als doel had hen te helpen. Nederland staat hierin niet alleen. Onderzoek in diverse westerse landen heeft aangetoond dat 5 tot 10 procent van de in ziekenhuizen opgenomen patiënten onbedoelde schade oploopt. Hoewel er veel aandacht is voor het belang van patiëntveiligheid, is de snelheid waarmee verbetermaatregelen worden ingevoerd teleurstellend. In dit proefschrift wordt een antwoord gegeven op de vraag hoe een bestuur effectief leiding kan geven aan het verbeteren van de patiëntveiligheid.

Dromen durven doen Het managen van de lastigste persoon op aarde: jezelf

Duurzaam leidinggeven aan energieke medewerkers Einstein en de kunst van...

Auteur: Ben Tiggelaar Uitgeverij: Spectrum ISBN: 9789027416056 Prijs: € 16,49

Auteurs: Klaas Kunst en Anne de Graaf Uitgeverij: SWP ISBN: 9789088501524 Prijs: € 16,90

Waarom houden we de meeste veranderingen niet vol? Wat bepaalt 95 procent van je gedrag (zonder dat je het merkt)? Hoe ontwikkel je met succes nieuwe, effectieve gewoontes? Iedereen heeft dromen op het gebied van werk, relatie, gezondheid, persoonlijke ontwikkeling. Maar wat is er nodig om de stap van dromen naar durven en – uiteindelijk – doen te zetten? Wat zijn de geheimen van échte, blijvende verandering? Ben Tiggelaar geeft antwoorden. Gebaseerd op actuele psychologische inzichten, praktische ervaring én persoonlijke verhalen van mensen die – met vallen en opstaan – hebben geleerd om leiding te geven aan zichzelf. Tiggelaar is onderzoeker, trainer en publicist. Vele tienduizenden lezers van zijn boeken en bezoekers van zijn workshops brachten de afgelopen jaren met succes zijn ideeën in praktijk.

Medewerkers zijn lange tijd beschouwd als human resources: bronnen van kennis, kunde, vaardigheid en energie voor het werk dat gedaan moet worden. Taal creëert werkelijkheid; wie denkt en spreekt over mensen als ‘bron’ (resource), kan al gauw menen dat mensen er zijn om uit te putten. Als een menselijk bron uitgeput is, dan boor je nieuwe bronnen aan. Een mens is echter geen bron waaruit je naar believen kunt putten. Een mens is allereerst een human being. Deze tijd vraagt om leiderschap dat duurzaam omgaat met hulpbronnen, maar vooral ook met mensen. We weten inmiddels dat de energiebronnen in onze wereld eindig zijn. We weten ook al lang dat mensen geestelijk en lichamelijk kunnen opbranden. Dit boek helpt de leidinggevende de energiehuishouding van de medewerkers, en ook die van zichzelf, beter te managen.

BOEKEN

Effectief leidinggeven Van macht naar invloed: coachend communiceren in de praktijk Auteur: Thomas Gordon Uitgeverij: Kosmos ISBN: 9789021548579 Prijs: € 19,95

In tijden van crisis ligt de focus op grote bedrijven en bedrijven die omvallen, maar er zijn ook bedrijven die overeind blijven of zelfs floreren. Toeval? Geluk? Of effectief leiderschap? Een inspirerende coach, die vertrouwt op het potentieel van zijn werknemers en niet altijd maar controleert, staat namelijk garant voor een hogere productiviteit. In deze managementklassieker van Thomas Gordon wordt duidelijk hoe je communiceert als coach. Gordon (1918-2002) was een Amerikaanse klinisch psycholoog. Hij werd vooral bekend vanwege de zogeheten Gordon-methode.

Management by het boekje! Auteurs: Wouter Fioole en Vincent van der Windt Uitgeverij: Scriptum ISBN: 9789055947638 Prijs: € 16,00

Nemen veel managers zichzelf niet een beetje te serieus? Bestaat management niet vooral uit veel gebakken lucht? Is management überhaupt wel een vak? Talloze deskundigen zeggen van wel. En diezelfde deskundigen hebben allemaal een managementmethode paraat die hét antwoord biedt op alle managementissues. De auteurs zetten tal van management by-methoden op een rij. Wat houdt de methode in? Waar komt zij vandaan? Wat zijn de haken en ogen? En vooral: wat is toch het nut ervan? De auteurs geven in dit boek praktische, direct bruikbare managementtechnieken. Toch proberen ze de lezer – of zijn manager – met beide benen op de grond te houden. Mensen moeten zich niet laten leiden door hypes en trends in managementland. Het devies: wees realistisch en blijf vooral jezelf! Doe gewoon waar je goed in bent.

Animal Firm Haal het beste dierengedrag in uzelf en uw team naar boven! Auteurs: Marco Schreurs en Simon van der Veer Uitgeverij: Van Duuren Media ISBN: 9789089650450 Prijs: € 19,90

Tactloze olifanten, struisvogelpolitiek, domme ganzen, rattengedrag, trage slakken … Er zijn heel wat dieren te bedenken waarmee we onze collega’s kunnen vergelijken. Vaak hebben deze vergelijkingen een negatieve bijklank, en dat is jammer. Onderzoek heeft namelijk uitgewezen dat succesvolle organisaties in staat zijn om dierlijke eigenschappen op de juiste manier te bundelen. Animal Firm is de glansrijke tegenhanger van George Orwells klassieker Animal Farm. Op een inspirerende manier laten de auteurs zien hoe gedrag uit de dierenwereld kan worden ingezet om een high-performanceorganisatie te creëren. Talrijke feiten passeren daarbij de revue. Wist u bijvoorbeeld dat ganzen in V-formatie 71 procent verder vliegen dan wanneer ze alleen zouden vliegen? En dat zebra’s, gnoes, giraffen en struisvogels op de savanne een divers, maar goed geolied team vormen? In de Animal Firm draait alles om slimmer samenwerken en beter presteren.

Van basis tot budget Financieel beleid voor niet-financieel management in de zorg Auteur: A. van Sluijs Uitgeverij: Elsevier Gezondheidszorg ISBN: 9789035232167 Prijs: € 47,95

Bij het financiële beleid in instellingen voor intramurale gezondheidszorg zijn ook niet-economisch geschoolden betrokken. Ook zij krijgen te maken met het opstellen en bewaken van budgetten, en met de kostengevolgen van genomen beslissingen. Van basis tot budget wil hun de kennis van zaken verschaffen die nodig is om een volwaardige gesprekspartner te zijn voor de financiële managers van de instelling. Daarbij komen in heldere taal en voorzien van vele praktische voorbeelden alle basisbegrippen van het financiële beleid ter sprake, zoals ‘kosten’, ‘kostprijs’, ‘begroting’, ‘budget’ en ‘jaarrekening’. In deze negende druk zijn wijzigingen aangebracht betreffende regelgeving op het gebied van budgettering, financiering, jaarverslaggeving en dergelijke. De oefenstof in de bijlage is daarop aangepast. OK Management 1, maart 2011 29

lonneker.com

Lonneker ontwikkelde het Post Marketing Surveillance-systeem (pms) als extra waarborg voor veilige kleding.

Clean Air Suits kunnen niet zonder antistatische OK-klompen. De Lonneker klompen zijn stoom-steriliseerbaar op 135ºC.

Ook na 80 wasbeurten (laboratoriumproces) voldoen de dry bacteria penetration-waarden aan de eisen conform EN 13795.

Met CAS wapent u zich tegen POWI

In de OK kunnen postoperatieve wondinfecties (POWI) ontstaan doordat micro-organismen

CAS zonder kosten in uw OK!

in een open wond terechtkomen, bijvoorbeeld via huidschilfers en kledingvezels. Clean Air

Maak gratis kennis met CAS van Lonneker.

Suits (CAS) van Lonneker gaan dit effectief tegen door de goede partikel- en bacteriedichtheid

Wij stellen u graag twee complete sets

en minimale pilling en linting. De antistatische eigenschappen van de kleding komen

mét OK-klompen ter beschikking. Ga naar

helemaal tot hun recht, mede dankzij de systeemeigen antistatische OK-klompen. CAS

www.lonneker.com en bestel snel.

van Lonneker is ontwikkeld op basis van de geldende norm EN 13795. Ons pms-systeem voorziet in veilige kleding, óók na veelvuldig wassen. Met CAS staat u sterk in de strijd tegen POWI. Dat is nou Lonneker!

CAS Adv POWI 185x256mm.indd 1

21-02-2011 11:43:10

Het complete zorgplatform onder één dak!

16 - 18 maart 2011 Jaarbeurs Utrecht

Vraag nu gratis uw toegangsbadge aan via zorgtotaal.nl of zorg-en-ict.nl

Mede mogelijk gemaakt door:

Mediapartners:

Uw badge geeft gratis toegang tot beide beurzen

Adverteren in de operatievakbladen van Y-Publicaties? OK OK 3 E JAARGANG,

NR. 4, JUNI 2008

MAGAZIN

3 E JAARGANG,

E VOOR O P E R AT I

NR. 5, SEPTEMBER

Timeme-ou outt Briefe efen n voor veiligh ligheid eid Overt ertille illen n Belast asting ing van transf sfers ers omla omlaa Hyste aag g rectomie Laparoscopis ch of toch open? Cytostatica Veilig werke n bij HIPEC

2008

EASSISTE

MAGAZIN

NTEN EN ANESTHE

E VOOR O P E R AT I

SIEMEDE

EASSISTE

WERKER S

NTEN EN ANESTHE

SIEMEDE

WERKER

S

Diane van Door Collega: n cursussen gyna verzorgt ecologie

Collega Roe

‘Een mens is 05_OKO_juli_2008_

DEF.indd

1

OK Management is hét officiële verenigingsvakblad van de NVLO gericht op het management van operatieafdelingen. OK Management verschijnt vier keer per jaar en wordt gericht verspreid onder 1500 zorgprofessionals werkzaam als unitcoördinatoren, teamleiders, hoofden OK en managers. Het vakblad ligt op alle operatiekamers in Nederland en wordt tevens naar alle leden en relaties van de NVLO gestuurd. Voor meer informatie over adverteren in beide bladen kunt u contact opnemen met Cross Advertising op telefoonnummer 010-409 05 89 of [email protected]

OK Operationeel is hét officiële verenigingsvakblad van de LVO voor operatieassistenten en anesthesiemedewerkers. OK Operationeel verschijnt acht keer per jaar en wordt gericht verspreid onder 6.000 zorgprofessionals werkzaam als operatieassistenten, anesthesiemedewerkers, hoofden en teamleiders OK. Het vakblad ligt op alle operatiekamers en wordt tevens naar alle leden van de LVO gestuurd. l de Jong:

niet een ding dat je repareert ’

VVAKBLAD AKBLAD VOOR

MANAGERS VAN

OPERATIEAFDE LINGEN

VAKBLAD VOOR

CHERRY PONSEN

MANAGERS VAN

OPERATIEAFDE LINGEN

(KLINIEK KLEIN

ROSENDAEL) ‘SOMS MIS IK HET BLO ED OP DE MUU R’

MIMOEN AH AHMIDI HMIDI (SLOTE (SLOTERVA OT RVAART ARTZIE ZIEKEN KENHU HUIS) IS)

‘DEZ DEZE B BAA AAN IS EEN AA GOEDE LEERSC RS SCH SC HOO OOL’ OO

TOEKOMSTVI SIE NVLO-B ESTUUR VEILIGHEIDSMA NAGEMENT OP DE OK PROFESSOR LANGE OVER TEAMWORK

UITBESTEDEN VAN DE CSA TNO KEURT OK’S OP VEILIGH EER IN HET EID GROENE HART ZIJN MEDIRI ZIEKENHUIS SKS VANGNETCRIT ERIA UITVOE RBAAR?

MAGAZIJNBEH OKM_02_2008.indd

1-4 liggend okm-oko47hoog.indd 1

1

9/13/10 4:05 PM

COLOFON OK Management is het vakblad voor het management in de operatiekamer. Het wordt gemaakt in nauwe samenwerking met de NVLO, de Nederlandse Vereniging Leidinggevenden Operatieafdeling, en fungeert als forum en platform voor informatie-uitwisseling tussen NVLO-leden. OK Management verschijnt vier keer per jaar. OK Management biedt nieuws over het management van de OK in de meest brede zin. 4e jaargang nummer 1-2011. Redactieadres Y-Publicaties/OK Management Postbus 10208, 1001 EE Amsterdam Telefoon: 020-5206060 E-mail: [email protected] Web: www.y-publicaties.nl

Uitgever: Ralf Beekveldt Bladmanager: Menno Goosen [email protected] Eindredactie: Marloes van Hoorn Tekstcorrectie: Marijn Mostart Beeldredactie: Menno Goosen Opmaak: Thomson Digital Traffic: Hans Jansens Druk: BalMedia

Fotografen: Johannes Abeling, Valentijn Brandt, Jos Heijnen, Eric van Nieuwland, Goedele Monnens, Henk Veenstra (Henx), Edwin Wiekens en Ivonne Zijp. Advertenties: Cross Advertising Telefoon: 010- 7421022 E-mail: [email protected]

Abonnementen en adreswijzigingen Vaste medewerkers: Corina de Feijter, SP Abonneeservice Postbus 105, 2400 AC Alphen a/d Rijn Jan van Helsdingen, Cindy Lammers, Marieke Los, Astrid van Pelt, Linda van Telefoon: 0172-476085 Pelt, Leonore Pulleman, Pieter Pulleman. E-mail: [email protected] NVLO-voorzitter: Eduard Monteban NVLO-redactieraad: Marianne van Dongen & Jeannette Ronchetti

Toezending van OK Management is voor NVLO-leden gratis onderdeel van hun lidmaatschap. Meer informatie is te vinden op www.nvlo.nl

Voor niet-leden gelden de volgende abonnementsprijzen: Jaarabonnement: € 80 Losse nummers: € 20 Abonnementen buiten Nederland: € 95 Alle prijzen zijn incl. btw en verzendkosten. Prijswijzigingen voorbehouden. Opzegging betaalde abonnementen: schriftelijk, uiterlijk twee maanden voor afloop van de abonnementsperiode. Bij niet tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. © 2011 OK Management Niets uit deze uitgave mag worden gereproduceerd door middel van boekdruk, foto-offset, microfilm of welke methode dan ook zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.


Infection Management

Ook bij spoedeisende situaties helpt HARTMANN Infection Management patiënten en verplegend personeel optimaal te beschermen tegen infecties.

Afdekmaterialen

Operatiemutsen en maskers

Disposable instrumenten

Operatie handschoenen

Operatiejassen

OK verbandstoffen

Procedure-trays

Onderzoekshandschoenen

www.paulhartmann.nl

We zijn een gesterkt team

Recommend Documents