ORG ANIS ATIE E N PROCE S SE N
Case: organisatieverandering als ant woord op mark t werking
‘ We wilden zelf de regie houden over onze toekomst’ nr 9 sept ember 2009
Wat doe je als organisatie als de overheidssubsidiekraan, die goed is voor 90 procent van de financiering, wordt dichtgedraaid? Dit overkwam de stichting Cedin, een onderwijsbegeleidingsdienst (OBD). Het management heeft een nieuwe organisatiestructuur opgezet en het commerciële, bedrijfseconomische en fiscale roer succesvol omgegooid. Voor de continuïteit van de organisatie zijn er nieuwe activiteiten ontwikkeld. Onder de oorspronkelijke stichting valt nu een vastgoedbedrijf en een holding met daaronder weer drie werkmaatschappijen. Concerncontroller Edwin Stegeman: ‘We zijn een stap verder gegaan en dat is ook het verbindende element tussen al onze activiteiten: we gaan een stap verder om mensen een stap verder te brengen’.
32
G ERT H ARD E M AN
Cedin was en is in Friesland en Groningen marktleider op het gebied van onderwijsbegeleiding voor vroeg- en voorschoolse educatie, primair onderwijs en voortgezet onderwijs. De markt voor onderwijsbegeleidingsdiensten (OBD’s) is de afgelopen jaren radicaal veranderd. De reden is de Wet invoering van de vraagfinanciering schoolbegeleiding, waarmee de overheid door concurrentie en marktwerking een prikkel wilde geven tot betere dienstverlening. ‘Alle OBD’s kregen van het Ministerie van OCW van 2006 tot 2008 de tijd om in te spelen op de consequenties van deze wet’, vertelt Stegeman. ‘We waren voor die tijd een gesubsidieerde, niet-commerciële stichting in een aanbod-
TC0909_cedin 32
gestuurde markt en in feite monopolist in het Noorden. Concreet betekende deze wet dat het totale rijksbudget voor schoolbegeleiding, en dat bedroeg in 2007 ongeveer 65 miljoen euro, niet meer naar de OBD’s en gemeenten zou gaan, maar rechtstreeks naar de scholen. De verplichting voor gemeenten om een schoolbegeleidingsdienst in stand te houden, verviel daarmee. Simpel gezegd: onze financiële basis zou wegvallen en we moesten op eigen benen staan.’ Van monopolist naar marktpartij
Scholen hebben sinds 2008 de beschikking over een budget (lumpsum-financiering) en kopen zelf hun advies, kennis en
18-08-2009 15:28:36
nr 9 sept ember 2009
33
begeleiding in. Stegeman: ‘Het is een vraaggestuurde markt geworden. Een school kan zijn geld aan onderwijsbegeleiding besteden, maar ook aan een groot plasmascherm in de kantine. En scholen kijken bij wie ze welke dienst inkopen tegen welke tarieven. Wij zijn nu één van de aanbieders. Er zijn nieuwe aanbieders bijgekomen die van de koek snoepen: van goedkope en flexibele eenpitters tot strak georganiseerde, commerciële adviesbureaus. De prijzen staan dus onder druk, terwijl de markt ook nog eens qua omvang afneemt: scholen bezuinigen en pakken dingen weer zelf op. We zullen dus een steeds grotere inspanning moeten doen om werk binnen te halen.’
TC0909_cedin 33
De sterke marktpositie van Cedin werd bedreigd en ook financieel en fiscaal zou er heel wat moeten veranderen om te overleven. Stegeman: ‘Je kunt al deze veranderingen op je af laten komen, ertegen vechten of de kansen oppakken en mee veranderen. Dat laatste hebben wij gedaan; we wilden zelf de regie houden over onze toekomst.’ Dichte kraan, krimpende markt
Toen de plannen van de overheid bekend werden, fuseerden in 2005 de OBD’s uit de twee noordelijke provincies tot het huidige Cedin met twee vestigingen in Groningen en zes in Friesland en circa 250 medewerkers. Stegeman: ‘Deze fusie
18-08-2009 15:28:37
nr 9 sept ember 2009
was gericht op schaalvergroting en het efficiënter bedienen van de markt om daarmee de positie in het Noorden te behouden. De fusie was tot eind 2007 meer een optelsom van samengestelde delen; er was nog geen synergie, geen efficiencyverbetering en we werkten nog niet commercieel en marktgericht. Het roer moest daarna rigoureus om en dat hebben we ook gedaan. We hebben ons de fundamentele vraag gesteld of het wel zo verstandig en levensvatbaar zou zijn als we ons uitsluitend zouden blijven focussen op onderwijsadvies. Het antwoord was: nee. We moesten zorgen voor meer drijfvermogen en een bredere basis voor het bedrijf en we zagen ook zeer goede mogelijkheden om onze dienstverlening uit te breiden met nieuwe diensten. Bij de krimpende markt van onderwijsadvies konden we de kansen voor nieuwe markten niet onbenut laten. We zagen goede mogelijkheden in hrm, vastgoed en congressen. Om deze activiteiten te ontwikkelen, moest de organisatiestructuur ingrijpend worden aangepast. We hebben besloten aparte werkmaatschappijen op te richten; dat was niet alleen fiscaal-technisch beter, maar ook bedrijfseconomisch en marketingtechnisch.’
34
Stichting, holding en vier BV’s
De moederstichting Cedin heeft, naast een vastgoedbedrijf, een holding opgericht, Q-delta BV. Vervolgens werden de onderwijsadviesactiviteiten ondergebracht in een dochteronderneming, Cedin BV. De Q-delta Groep bestaat behalve uit Cedin BV ook uit het HRM-adviesbureau SynQuest Advies BV en Adverium Congressen BV. ‘Alle werkmaatschappijen kunnen elkaar aan business helpen en er is duidelijk sprake van synergie ten opzichte van de corebusiness’, vertelt Stegeman. ‘De gezamenlijke ambitie van de Q-delta Groep is dat wij een stap verder gaan om mensen
een stap verder te brengen. We willen mensen vooruit helpen en blijvend beter laten presteren. Die ambitie bindt ons allemaal.’ Centralisatie in één pand
Ter optimalisatie van de huisvestingssituatie werden in 2008 alle regionale kantoren opgeheven en gebundeld in het Adverium in Drachten. ‘Dit is een van de sleutels van ons succes’, vertelt Stegeman. ‘We kunnen vanuit Drachten de markten van Friesland, Groningen en Drenthe heel goed bedienen.
‘We moesten zorgen voor meer drijfvermogen’ Het Adverium stond al een tijdje leeg en was eigendom van Friesland Bank, een van onze huisbanken. We konden onze acht bedrijfspanden in Friesland en Groningen verkopen en een goede deal maken bij het kopen van het Adverium. De besparing op bedrijfsruimte is gigantisch: we zijn van een oppervlakte van 8.000 m2 naar 2.000 m2 gegaan. Daarnaast levert de centralisatie ook andere besparingen op, denk aan één balie, repro, telefooncentrale en ict-infrastructuur. Verder besparen we op onderhoudskosten en allerlei belastingen. En niet onbelangrijk: de bestuurbaarheid van de organisatie is toegenomen en we winnen aan slagkracht nu de financiële administratie, personeelszaken en het management echt fysiek zijn samengevoegd op één locatie.’ Exploitatie vastgoed
Ti p s b i j o r g a n i s a t i e ve r a n d e r i n g e n • Moet je veranderen: wees niet afwachtend of bang, maar zoek actief de mogelijkheden op. • Niet alleen in de markt liggen kansen, maar fiscaal zijn er vaak meer mogelijkheden dan je denkt. • Bij het verbouwen van je oude huis moet je je goed afvragen hoever je bereid bent het oude af te breken. En zorg tijdens afbraak en opbouw dat de trein blijft rijden. • Ontwijk bij een organisatieverandering niet de heilige huisjes. • Schep vanaf de start duidelijkheid bij alle betrokkenen: dat vermindert de weerstand en verhoogt de acceptatie. • Breek de informatievoorziening ver genoeg af, voordat je gaat opbouwen. En laat het opbouwen van processen hand in hand gaan met het opbouwen van de informatievoorziening. Processen en informatievoorziening zijn immers randvoorwaarden en niet het hoofddoel. • Vaak kan een softwarepakket meer dan je denkt. Wees assertief naar je leverancier, zorg voor goed contact en de juiste mensen voor jouw type organisatie. Maak ze deelgenoot van de verandering, dat geeft goede ondersteuning. Zo voorkom je ook dat je zelf work-arounds moet gaan zoeken.
TC0909_cedin 34
Het Adverium was echter te groot voor de Q-delta groep alleen. Stegeman: ‘We beschikten over 9.600 m2 gebruiksruimte en konden nog 7.600 m2 verhuren aan andere bedrijven. De exploitatie en het beheer van dit pand hebben we ondergebracht in een aparte werkmaatschappij die onder de Stichting valt: Cedin Vastgoed BV. Deze BV is een zogenaamde ‘fiscale beleggingsinstelling’ en daarmee vrijgesteld van vennootschapsbelasting. Een kwestie van slim fiscaal boekhouden. Om de synergie binnen de groep te bewaken, zoeken we bedrijven die qua identiteit en uitstraling bij de onderwijsmarkt passen. Een van de huurders is Heutink, een leverancier van schoolmaterialen. Verder denken we aan het verhuren van ruimte aan jeugdhulpverlening, meubelinrichting voor scholen en een arbodienst. Het zal nooit een willekeurig bedrijvenverzamelgebouw worden, maar alle bedrijven hebben een duidelijke link met het een stap verder helpen van mensen.’ Congrescentrum
Het management van Cedin zag verder dat er in de omgeving van Drachten een groot tekort was aan goede congresen vergaderruimte. Aangezien er voldoende ruimte was in Adverium was één en één snel twee: ‘Deze activiteiten hebben we ook onder de holding gezet in de dochter Adverium Congressen BV. Cedin BV kan hiervan gebruik maken voor congressen, presentaties en cursussen. Gezien de grote vraag
18-08-2009 15:28:40
naar een professioneel zalen- en congrescentrum voor ons een logische stap om ook deze activiteit aan onze bedrijvengroep toe te voegen.’ Hrm-advies
Derde dochter van de holding Q-delta Groep is SynQuest Advies BV. Stegeman: ‘Als OBD hebben we veel ervaring met consultancy en advieswerk in scholen en we gaan dit nu uitbreiden met specialistisch hrm-advies voor de onderwijssector en andere doelgroepen in de private en publieke sector.’ Het hele commerciële verhaal van Cedin blijft een maatschappelijke inbedding houden, benadrukt Stegeman: ‘Boven de holding staat de stichting Cedin. Zo hebben we onze maatschappelijke verantwoording en betrokkenheid verankerd.’ Fiscaal voordeel
De Q-delta Groep wil één integraal bedrijf zijn. ‘We hebben daartoe een goede organisatie opgezet die de gehele operationele en financieel-administratieve proceskant aanstuurt. In mijn ogen moet de administratie een afspiegeling zijn van de hele organisatie. De integratie van processen en systemen hebben we prima kunnen onderbrengen in één automatiseringsoplossing. We werkten al met WebSolutions QX van AllSolutions. Dit is een integraal, webbased pakket, maar we maakten nog niet van alle modules gebruik. We hebben dit opnieuw ingericht op basis van de nieuwe structuur en de processen. Voorafgaand aan de herinrichting hebben we kritisch naar onszelf gekeken, naar de werkprocessen en de output van onze mensen. Waar zit de pijn? We schoten duidelijk tekort in projectmanagement, resultaatverantwoordelijkheden, sturing op uren, declarabiliteit van mensen en kostenbeheersing. Mensen hadden een potje met geld en gingen aan de slag totdat het geld op was. We hebben zelf alle mogelijkheden opgezocht voor het standaardiseren en vereenvoudigen van werkzaamheden. Daarbij hebben we gezocht naar het optimum van de herinrichting van processen en de herinrichting van het pakket. Een eis van mij was dat ik geen maatwerk wilde, maar een confectiepakket dat me niet voor onmogelijke inrichtingseisen zou stellen.’ Realtime monitoring
‘Marktgericht denken en doen, dat waren we niet gewend’ De scheiding van werkmaatschappijen maakt het geheel en de delen ook sterker, vindt Stegeman. ‘We hebben als geheel meer drijfvermogen en risicospreiding, terwijl de verschillende bedrijfsonderdelen zich met de juiste mensen aan het roer en in huis helemaal kunnen richten op hun business. Zoals gezegd: de meerwaarde voor elkaar is essentieel. Cedin BV heeft bijvoorbeeld toegang tot markten waar ook hrm-adviezen gegeven kunnen worden. Adverium Congressen BV biedt Cedin BV professionele ruimte voor scholing en cursussen.’ Cultuurverandering
Het organisatieplaatje is rond. Belangrijke vraag is natuurlijk hoe het met de mensen gaat, want die moeten ook mee veranderen naar een commerciële organisatie. ‘Ja daar hebben we veel energie ingestoken’, geeft Stegeman aan. ‘Marktgericht denken en doen, adviseur zijn, je klant kennen, pro-actief zijn, dat waren we niet gewend. Maar je start dan ook een natuurlijke beweging in je personeelsbestand: mensen gaan weg en nieuwe komen op je af. Een belangrijke tip voor andere bedrijven is ervoor te zorgen dat iedereen vanaf het begin weet waar je naartoe wilt en hoe je daar wilt komen. Vertel de medewerkers regelmatig wat je hebt bereikt. Laat de resultaten van de veranderprocessen zien. Wacht daar niet te lang mee. Ik geloof dat je vanaf het begin moet laten zien waar je naartoe wilt, wat je strategie is, waarom je dit doet.”
TC0909_cedin 35
‘Wij hebben met WebSolutions QX nu de beschikking over alle gewenste functionaliteit en de financiële, administratieve
nr 9 sept ember 2009
Met de keuze voor deze organisatiestructuur werd de fiscale bedreiging van de vennootschapsbelasting (Vpb) ingedamd. Stegeman: ‘We zouden net als andere OBD’s Vpb-plichtig zijn. Als we alle activiteiten in één organisatie zouden houden, heb je fiscale nadelen. In deze nieuwe constructie hebben we juist weer fiscale voordelen, want de stichting en de fiscale beleggingsinstelling voor het vastgoed zijn niet Vpb-plichtig.’
Integratie en besturing
35
O ve r C e d i n Organisatiestructuur Onder de Stichting Cedin valt Cedin Vastgoed BV en de holding Q-delta BV met drie werkmaatschappijen: • Cedin BV: onderwijsadvies en leerlingenzorg; • Cedin Vastgoed BV: fiscale beleggingsinstelling die de exploitatie en het beheer van het Adverium verzorgt; • SynQuest Advies BV: HRM-adviesbureau voor publieke en private sector met de aandachtsgebieden: organisatieontwikkeling, human relations en business intelligence; • Adverium Congressen BV: voor meerdaagse congressen, teambijeenkomsten, sollicitatieprocedures en workshops. Doelstellingen reorganisatie Met de oprichting van de holding en de werkmaatschappijen streeft Stichting Cedin verschillende doelen na: • versterking van het fundament van de Q-delta groep; • realisatie van een goede juridische en fiscale structuur voor optimale bedrijfseconomische prestaties en waarborging van de maatschappelijke verantwoordelijkheid; • kostenbeheersing door optimale efficiency; • klanttevredenheid; • medewerkerstevredenheid.
18-08-2009 15:28:41
en operationele processen van alle bedrijfsonderdelen sluiten naadloos op elkaar aan’, vervolgt Stegeman. ‘Een integraal systeem is enorm efficiënt, doelmatig en kostenbesparend. Vroeger hadden we bij Cedin meer dan acht fte voor de financiële administratie. Nu doen we de hele bedrijvengroep met vijf fte en dat terwijl de complexiteit van de administratie enorm is toegenomen. Bovendien beschikken we nu over actuele sturingsinformatie, want realtime monitoring is mogelijk.’
nr 9 sept ember 2009
Dashboards
In twee jaar is het nieuwe Cedin met de holding en de BV’s opgezet. In een half jaar tijd werd de bedrijfssoftware van AllSolutions opnieuw ingericht. ‘Belangrijk daarbij was dat we alles samen en in samenhang hebben opgepakt en niet gescheiden’, stelt Stegeman. ‘We hebben de herinrichting van de processen en de herinrichting van de automatisering parallel uitgevoerd, waarbij de primaire processen leidend waren.’ Een bijzondere plaats in de software nemen de dashboards in. ‘Wij beschikken over dashboards op strategisch en operationeel niveau en op medewerkersniveau. Met die transparantie creëer je begrip en waardering. Een medewerker kan zien hoe hij bijdraagt aan het geheel en op welke normen en waarden wij sturen. Medewerkers kunnen dan ook meerdere dashboards zien: van zichzelf, het team, de afdeling, het bedrijf en van de groep. Ik geloof er heilig in dat je dit hele referentiekader moet laten zien. Alles houdt nu eenmaal verband met elkaar.’
Nabijheid
Vroeger zat Cedin veel dichter bij de scholen. Hoe zorgt Cedin toch voor de lokale nabijheid? Stegeman: ‘De werkregio is ook de woonregio van onze medewerkers. Ze kennen de scholen en kunnen snel en flexibel inspelen op wensen. We hebben gezorgd voor zogenaamde landingsplaatsen: in scholen kunnen we gebruikmaken van bepaalde faciliteiten. De software van AllSolutions is webbased, dus we kunnen altijd en overal werken en alle dossiers en notities ter plekke openen.’ Stevige basis
Waar veel bedrijven huiverig zijn met vastgoed, heeft Cedin daar juist kansen gezien. ‘De kredietcrisis heeft geen rol gespeeld; dat is door de media enorm opgeblazen’, besluit Stegeman. ‘Er is wel voorzichtigheid, maar ook voldoende handel. Wij hebben dit pand niet gekocht als een Bourgondische investering en wij zijn financieel niet afhankelijk van derden. Wij hebben dit gedaan om langdurige strategische allianties aan te gaan en ons bedrijf een stevige, brede basis te geven. Daarmee willen wij onze nummer 1 positie in het –C noorden handhaven.’
36
TC0909_cedin 36
18-08-2009 15:28:43
