Showcase HBO, 2015
LTC, Pim Mulier en Winnock (samen Santrion) begeleiden meerdere HBO opleidingen thema gericht. Thema’s die onder andere spelen zijn: werkdruk, organisatieverandering, het nieuwe werken, duurzame inzetbaarheid en langdurig verzuim. Hierbij werken we samen met Zilveren Kruis Achmea en het Livvit dienstverleningsaanbod. Op het hele gebied van Gezond Ondernemen (preventie, herstel en ontwikkeling) worden met inzicht, advies en oplossing de thema’s benaderd. Zo wordt maatwerk geleverd en kan ieder onderdeel van de HBO opleiding zich herkennen.
Hogeschool Utrecht Doe l De HU wil het verzuim laten dalen. Niet alleen uit kostenoverweging maar ook met het oog op een groeiende uitval ten gevolge van werkdruk. Uit onderzoek blijkt dat de meeste leidinggevenden niet op de hoogte zijn van het feit dat ze veel meer invloed kunnen uitoefenen op de verzuimbegeleiding dan ze dachten. Eén van de subdoelen is de leidinggevenden meer ‘in the lead’ te brengen en hiermee van een probleemgerichte “wat is de ziekte” naar een oplossingsgerichte aanpak te gaan. “Is het een klacht of een ziekte? En wat zijn de arbeidsmogelijkheden nog met deze klachten?” In te r vent ie De belangrijkste doelgroep zijn de leidinggevenden. Maar bij de opzet van
het leeraanbod heeft LTC alle betrokken partijen meegenomen: HR-adviseurs, bedrijfsartsen, verzuimcoaches en zelfs de eigen communicatie-afdeling. Dit leidde tot een ‘blended learning’ omgeving, gekoppeld aan een nieuw ingericht verzuimportaal waarbij alle wetenswaardigheden, regels en voorbeelden beschikbaar zijn. Tijdens de trainingsdag was altijd een HRprofessional aanwezig om praktische informatie te geven over, veelal onbekende, mogelijkheden bij verzuimaanpak. Het belangrijkste onderdeel was steeds het oefenen van gesprekken, zowel met bedrijfsartsen “Dit is de aanpak die ik voorsta, heb je daar nog aanvullingen bij?” als met medewerkers en daarin ook te leren lastige onderwerpen aan te kaarten “Volgens mij is er eigenlijk iets anders aan de hand…”
zelf r e g i e ve r tr ou w e n
e ige n aa rs c ha p
E f f e ct Het effect van deze interventie, onderzoek in 2015 loopt nog door, is dat leidinggevenden veel meer het voortouw nemen in de begeleiding van verzuimmeldingen. De HRadviseur en bedrijfsarts worden alleen nog ingeschakeld als adviseur. Leidinggevenden hebben het gevoel dat ze meer grip hebben op verzuim. “Ik zie nu dat ik veel meer zelf de regie kan nemen op een verzuimcasus en dat ik ‘in the lead’ ben i.p.v. de bedrijfsarts. Wat een eye-opener!”
Hogeschool Zeeland Doe l LTC is gevraagd om HZ University of Applied Sciences (HZ) te begeleiden in werkdruk- en stressreductie. Uit het medewerkers tevredenheidsonderzoek bleek dat ‘tevredenheid over de werkdruk’ onder gemiddeld scoort. Er heerste een neerwaartse trend. HZ wilde:
.. .. ..
Meer grip krijgen op de oorzaken van stress en toenemende werkdruk Gestructureerd werken aan werkdruk reductie Meer eigenaarschap creëeren bij medewerkers en teams rondom genoemde thema’s
ve r tr o u w e n
I n ter v e nti e De interventie bestond uit een proces van een viertal stappen. 1. De Versnellingskamer In een sessie met een vertegenwoordiging van medewerkers en leidinggevenden vanuit alle gelederen van de organisatie is begin november 2013 in korte tijd veel informatie verzameld over de symptomen en oorzaken van werkdruk. Deze sessie heeft gediend als input voor het actie- en interventieplan. 2. Opstellen stappenplan, inclusief interventies Op basis van de input vanuit de Versnellingskamer zijn interventies bij elkaar gebracht. Deze zijn enerzijds reeds bestaand en anderzijds als maatwerk ontwikkeld. 3. Commitment en besluitvorming Door deze gekozen aanpak is vanaf het begin bewust gewerkt aan commitment dwars door de organisatie heen. De deelnemers aan de Versnellingskamer hebben in het verdere proces de rol van klankbordgroep opgenomen. Deze toetsten de actie- en interventieplannen. Tevens werden de uitrol en voortgang regelmatig besproken en zo nodig bijgestuurd.
4. Organisatie en uitvoering actieen interventieplan Met deze aanpak wordt, centraal gefaciliteerd, ruimte gegeven aan een bottom-up benadering en kunnen acties gerichter op de problematiek van het desbetreffende team en de individuele medewerker worden afgestemd. De volgende centrale thema’s zijn leidend in de aanpak en bij het bepalen van de in te zetten interventies:
.. .. ..
Bewustwording en eigen verantwoordelijkheid Onderling vertrouwen en veiligheid De open dialoog tussen medewerkers onderling en tussen leidinggevenden en medewerkers
E f f e ct “De versnellingskamer heeft ertoe geleid dat er vanuit een brede vertegenwoordiging van de organisatie een proces op gang is gekomen waarin werkdruk bespreekbaar wordt gemaakt. In deze versnellingskamer zijn, met veel enthousiasme van de deelnemers, lijnen uitgezet voor een organisatiebrede werkdrukaanpak, maar vooral ook op teamniveau. Momenteel vinden er binnen die teams, waar werkdruk een issue is, versnellingssessies plaats om de oorzaken en mogelijke oplossingen
van werkdruk in alle openheid met elkaar te bespreken en te komen tot een actie- en interventieplan op teamniveau. De combinatie van een centrale regie, maar een decentrale aanpak van werkdruk, ondersteund door een enthousiaste klankbordgroep die nu de ambassadeurs zijn binnen de verschillende teams, lijkt zeker effect te gaan krijgen!” Drs. Daphne Zerbib-Jasperse MBA, afdelingshoofd Personeel & Organisatieontwikkeling
Hogeschool NHL Doel LTC is gevraagd een afdeling van NHL te begeleiden in een proces van team en cultuurontwikkeling n.a.v. een doorgevoerde structuurverandering en de invoering van een nieuw curriculum. De geformuleerde doelen hadden betrekking op toekomst, cultuur en professionalisering:
.. .. ..
Focus op de toekomst Uitspreken, aanspreken en afspreken Professionalisering en het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap in het management team
dialoog voe re n ve r tr ou w e n
b e vlog enhe id
In te r vent ie In een periode van een jaar zijn drie trainingsdagen georganiseerd met het MT en HR waarin samenwerking, cultuur, professionalisering, visie ontwikkeling en persoonlijk leiderschap aan bod zijn gekomen. Daarnaast zijn de MT leden individueel gecoacht in het oppakken van hun rol binnen het managementteam. Vervolgens zijn er drie bijeenkomsten geweest met het hele team waarin de volgende thema’s zijn behandeld:
.. .. .. ..
Uitspreken, aanspreken en afspreken Vergroten van veiligheid en vertrouwen Samenwerken en omgaan met werkdruk Werken in een nieuwe matrix organisatie
De thema’s zijn in het team maar ook in kleine subgroepen behandeld. Dit heeft ertoe geleid dat de samenwerking en de voortgang van het proces op de afdeling is versneld. E f f e ct Het effect van deze interventie, in 2015 loopt onderzoek door, is dat de accreditatie met het nieuwe curriculum is gehaald en dat de onderlinge samenwerking is verbeterd.
s ame nw e rkin g
De eigen ‘winkeltjes’ van docenten zijn onderdeel geworden van een groter geheel en er zijn nieuwe dwarsverbanden in het docententeam ontstaan. Dit heeft geleid tot een matrix organisatiemodel op de afdeling. Los van ontwikkelingen op inhoud is een aantal nieuwe thema’s gezamenlijk opgepakt: ontwikkelen van het jaarplan, onderwijseconomie en omgaan met werkdruk. De professionalisering en het persoonlijk leiderschap van het MT en de docenten is vergroot wat resulteert in meer openheid en vertrouwen, een betere sfeer en een grotere bevlogenheid in het team. T oek omst NHL wil verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie beleggen. In 2015 ligt de focus op de herpositionering van de rollen van het afdelingshoofd en de coördinatoren. Naast de inhoudelijke coördinatie zal nu ook de rol worden opgepakt in het managen van medewerkers in de onderwijsorganisatie. LTC ondersteunt dit proces in de vorm van coaching en training on the job.
Tel E-mail Internet
088 422 94 22
[email protected] www.l-t-c.nl
