Wat maakt een operationeel leider competent
Oriëntatie op de competenties van operationele leiders
Scriptie voor de 4de leergang MCDM Sjan Martens Arnhem, september 2002
Wat maakt een operationeel leider competent 1.
Inleiding en vraagstelling …………..….………....……..…..………….
2
2.
Afbakening van het onderzoeksterrein …………...……..…..………….
6
3.
Referentiekader ………………………………………………………..
11
4.
Meningen over ervaren zijn en leren ………………………………...…
25
5.
Denkstijlen en competenties in crisissituaties …………………...……..
34
6.
Conclusies en aanbevelingen ….……..……..…..…………………..….
44
Bijlagen 1. Geïnterviewde operationele leiders 2. Vragenlijst 3. Denkstijlen 4. Specifieke en algemene competenties 5. Literatuur
1
Hoofdstuk 1. Inleiding en vraagstelling
Mentale voorbereiding is het halve werk Je doet het in je hoofd Sportklimmers krijgen bij een klimwedstrijd -on sight- een paar minuten om de klimroute te bestuderen. In die paar minuten lezen de klimmers de route in. Je ziet ze, staande op de grond, hun handen en voeten bewegen alsof ze klimmen. Op de grond kun je al zien waar ze het moeilijk hebben. Ze aarzelen met hun handen en voeten. Ze doen het nog eens over. Ze plaatsen hun handen en voeten nu anders. De moeilijke passages worden goed ingelezen. Daarna de isoleerruimte in. Ze bereiden de route dan voor door droog te oefenen: mentale simulatie. Voor een succesvolle klimmer is het maken van een „mental map‟ van de klimroute essentieel.
Denkstrategieën staan in deze scriptie centraal. Crisismanagers maken als het er op aan komt ook gebruik van hun ervaringen die liggen opgeslagen in mental maps. In deze scriptie wordt achterhaald hoe zij in de crisissituatie gebruik maken van hun mental maps. Voor deze scriptie zijn interviews gehouden met negen operationele leiders (bijlage 1). Ik bedank hen voor de open en plezierige gesprekken.
Deze scriptie is in het kader van de leergang Master of Crisis and Disaster Management geschreven Voor zijn begeleiding bij de scriptie bedank ik dr. M.J.van Duin. Ook de gesprekken met drs. H. Gramser waren voor mij stimulerend om met de verkenning door te gaan De scriptie bouwt voort op mijn stageverslag¹ waarin bleek dat het benoemen van leerdoelen bij oefenen onvoldoende aandacht krijgt en dat competenties hierbij weinig houvast bieden. Voor mij een reden om de wereld achter de competenties verder te onderzoeken. Ofwel: wat maakt een expert tot een expert?
1) Martens, S., „Wat is het geheim van de crisismanager, een zoektocht in multidisciplinair oefenland‟, Stageverslag 4de leergang MCDM, Arnhem, 2002
3
De vraagstelling is gericht op: hoe leer ik de één, wat de ander kan Vraagstelling In deze scriptie staat de volgende vraagstelling centraal: wat zijn de belangrijkste competenties en denkstrategieën van een bekwame operationeel leider bij het managen van een crisis. Wat vinden operationele leiders in de crisissituatie belangrijk en hoe bepaalt dit hun optreden? De crisismanager moet in een crisissituatie bekwaam handelen, omgaan met onzekerheden, prioriteiten stellen en onder tijdsdruk beslissingen nemen. Vaak gebeurt dit, al dan niet binnen een crisisteam, in interactie met anderen. De tijd voor uitgebreide analyse en afweging ontbreekt. Achteraf moet maar blijken of de crisismanager het goed heeft gedaan. Relevantie Burgers verwachten terecht dat bij een ramp hiertoe bekwame mensen de juiste beslissingen nemen. Kan dit waar gemaakt worden? Wat is een bekwame crisismanager? Moet je er talent voor hebben of kun je het aanleren? Ook voor de crisismanager zelf, die met onvoorspelbare situaties te maken heeft, is inzicht in eigen gedrag en achterliggende patronen essentieel om professioneler te kunnen handelen. Voor trainingen en oefeningen is het van belang om uit te gaan van de gewenste competenties en aandacht te besteden aan het herkennen van het eigen functioneren en het aanleren van andere manieren van denken en handelen wanneer dat nodig is. Wat maakt nu een expert tot een expert? In deze scriptie wordt verkend welk gedrag en achterliggende denkstrategieën enkele experts in crisissituaties vertonen en of dat materiaal oplevert dat bruikbaar is voor de training van andere crisismanagers en in het verlengde daarvan of het aanknopingspunten biedt voor de opzet van effectieve leertrajecten. Dus de vraagstelling is gericht op: hoe leer ik de één, wat de ander kan? Theorievorming Neuro Linguïstisch Programmeren (NLP) kent een methode om de achterliggende denkstrategieën van het gedrag te achterhalen, het zogenaamde modelleren: het in kaart brengen van de gedachten, overtuigingen en emoties van de expert. Als NLP-master practitioner heb ik diepte-interviews gehouden om de denkstrategieën te achteralen. Voorafgaand aan de diepte-interviews is een referentiekader ontwikkeld aan de hand van recente literatuur en zijn hypotheses opgesteld. 4
Wat de expert kan, kan verkend en benoemd worden Output De theorie en de toepassing van de NLP-methode leveren inzichten op in het gedrag en in het denken van operationele leiders tijdens een crisissituatie. Deze inzichten kunnen als aanknopingspunten fungeren voor de inrichting van leertrajecten. Het gaat om de volgende output: Getoetste hypothese vanuit een opgesteld referentiekader over crisismanagement Lijst met belangrijke competenties en achterliggende denkstrategieën
Aandachtspunten voor leertrajecten van operationele leiders
….. en een tevreden scriptieschrijver.
5
Hoofdstuk 2. Afbakening van het onderzoeksterrein
Het onderzoek is gericht op de denkstrategie van de operationeel leider in de crisissituatie Het onderzoeksterrein Hieronder is het terrein van onderzoek schematisch in beeld gebracht. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen de werkomgeving en de denkstrategie waarlangs een operationeel leider tot besluitvorming en actie komt. De werkomgeving betreft de crisissituatie en de rol van de operationeel leider binnen deze situatie. De term crisismanagement omvat de fasen die tijdens een crisissituatie doorlopen worden. Een crisissituatie wordt ook wel aangeduid met termen als incident, calamiteit, ramp, zwaar ongeval of crisis. In deze scriptie wordt de term crisissituatie in brede zin gehanteerd en vallen ook grootschalige incidenten eronder. De denkstrategie heeft betrekking op de eigen innerlijke impulsen van de operationeel leider die zijn optreden bepalen. Het onderzoeksterrein Werkomgeving van operationeel leider
Denkstrategie van operationeel leider Overtuigingen
Crisissituatie Competenties Operationeel team of beleidsteam Operationeel leider
Operationeel leider Crisismanagement
Gedrag
Bouwstenen voor leertrajecten
Keuze voor operationele leiders Bij de afbakening van het onderzoeksterrein is, gelet op de beschikbare tijd en de wens om diepte-interviews af te nemen, gekozen voor een beperkt aantal functionarissen. Bij de keuze van de functionarissen speelde de afweging tussen dezelfde functionarissen of verschillende functionarissen die samenwerken in één team. Idealiter zou gekeken moeten worden naar het functioneren als individueel teamlid, het functioneren van het betreffende teamlid in relatie tot de andere teamleden en het functioneren in relatie tot het team als geheel. Om de scope van dit onderzoek te beperken is er voor gekozen om het te richten op de persoon van de operationeel leider en zijn gedrag, competenties en overtuigingen. Competenties zijn immers naar hun aard individueel gebonden en leveren indirect een bijdrage aan het realiseren van teamdoelen¹. 1) Mensert, R.R., „Competentie management‟, in Handboek Kwaliteit en Bedrijfsvoering, Weeka Amsterdam, 2001, p. 610.12-2
7
De eigen ervaringen en de rol van de operationeel leider vormen het vertrekpunt Keuze van geïnterviewden Bij de keuze van de te interviewen operationele leiders is gelet op verschil in ervaring om te kijken of veel of weinig ervaring effect heeft op het functioneren tijdens optreden. Er is niet gelet op de aard van de crisissituatie die ze hebben meegemaakt. De bedoeling is om de eigen subjectieve ervaringen van de operationeel leider en het individuele gedrag in de praktijk onder de loep te nemen. Dit maakt het mogelijk om gemeenschappelijke competenties los van de crisissituatie te achterhalen. Crisismanagement Bij crisismanagement worden diverse fasen doorlopen. In de literatuur worden verschillende indelingen onderscheiden. Deze komen in grote lijnen neer op de onderstaande fasen¹. In dit onderzoek wordt vooral gekeken naar het gedrag en de denkstrategie tijdens de chaotische fase omdat de onvoorspelbaarheid van de situatie dan het grootste is. Fasen bij crisismanagement Preparatie fase
Opschalingsfase - chaotische fase -
Beheersingsfase
Nazorgfase
Rol in de rampenbestrijdingsorganisatie Volgens de Wet rampen en zware ongevallen berust de operationele leiding bij de gemeentelijke brandweercommandant². In de gemeenschappelijke regeling over de regionale brandweer kan worden bepaald dat de operationele leiding in handen is van de regionale brandweercommandant. Wanneer het type ramp daartoe aanleiding geeft kan de burgemeester een andere functionaris als operationeel leider aanwijzen. De operationeel leider staat onder het opperbevel van de burgemeester. De burgemeester wordt bijgestaan door een rampenstaf. De rampenstaf bestaat uit twee delen, een beleidsadviserend deel (de beleidsstaf) en een uitvoeringscoördinerend deel (het operationeel team). Zowel de beleidsstaf als het operationeel team zijn multidisciplinair samengesteld. Bijvoorbeeld uit vertegenwoordigers van geneeskundige hulpverlening, politie, brandweer, voorlichting, gemeentelijke diensten, andere diensten en bedrijven. Het overleg van de burgemeester met andere gezagsdragers wordt een beleidsteam genoemd. Bijvoorbeeld met de hoofdofficier van justitie, de dijkgraaf of collegaburgemeesters. 1) Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, „Teamcompetenties voor multidisciplinaire teams bij grootschalige incidenten‟, Twijnstra Gudde Amersfoort, 2002, p. 1 en Flin, R.H. en Arbuthnot, K.,‟Incident command: tales from the hot seat‟ Ashgate Publishing Compagny Burlington, 2002, p. 50 2) Consortium Crisisbeheersing en Rampenbestrijding, „Reader Organisatie van de crisisbeheersing en rampenbestrijding‟, Nibra Arnhem, 2001, p. 18-20
8
De operationeel leider vervult een spilfunctie tussen hulpverlening en bestuur De operationeel leider heeft in de beleidsstaf en in het beleidsteam de functie van beleidsadviseur¹. Daarnaast geeft hij leiding aan het operationeel team. Hij is binnen de door de burgemeester aangeven kaders en prioriteiten verantwoordelijk voor de wijze waarop door de betrokken diensten wordt samengewerkt, zonder dat hij daarbij in hun uitvoeringsbevoegdheden treedt. Hij schept praktische voorwaarden en let op een integrale benadering. Het operationeel team bevindt zich op afstand van het rampterrein. Afhankelijk van de crisissituatie wordt er op operationeel niveau gewerkt met commando's rampterrein en (inter)gemeentelijke actiecentra. Van een commando rampterrein is sprake wanneer een terrein wordt afgebakend waarbinnen hulpverleners van verschillende hulpverleningsdiensten samenwerken. Een intergemeentelijk actiecentrum wordt ingesteld wanneer een intensieve niet gebiedsgebonden activiteit veel coördinatie tussen meerdere diensten vereist. Zoals een actiecentrum opvang en verzorging slachtoffers, uitvaartverzorging, schadeafhandeling of voorlichting. De hoofden van de commando‟s rampterrein en actiecentra maken, naast de vertegenwoordigers van de actiecentra van de hulpverleningsdiensten, deel uit van het operationeel team. Het operationeel team werkt bij een gemeentegrensoverschrijdend incident als één geheel voor meerdere gemeenten. Er wordt dan in een eenduidige bestuurlijke aansturing voorzien in de vorm van een coördinerend burgemeester. De rol van operationeel leider kan ook als tandemfunctie worden ingevuld. Er zijn dan twee functionarissen waarbij de een optreedt als operationeel leider in beleidsstaf en beleidsteam en de ander als operationeel leider van het operationeel team. Operationeel leider heeft spilfunctie In de praktijk treden operationele leiders niet alleen op bij een crisissituatie, maar ook bij een grootschalig incident vindt opschaling plaats en vervult de operationeel leider zijn rol. Gelet op de spilfunctie die de operationeel leider tussen uitvoering, operationele hulpverleningsorganisaties en bestuur vervult, is het interessant om in te zoemen op hetgeen een operationeel leider doet en hoe hij tot zijn handelen komt. Hoewel het ook interessant is om het handelen van de burgemeester en de commandant rampterrein onder de loep te nemen is gekozen voor het handelen van de operationeel leider omdat de spilfunctie van de operationeel leider tot nu toe weinig specifieke aandacht heeft gekregen.
1) Consortium Crisisbeheersing en Rampenbestrijding, „Reader Organisatie van de crisisbeheersing en rampenbestrijding‟, Nibra Arnhem, 2001, p. 27-38
9
Het waarneembare gedrag van een operationeel leider geeft aanknopingspunten voor zijn denkstrategie Competenties Het optreden van een operationeel leider wordt bepaald door de crisissituatie. Daarnaast wordt zijn optreden ook bepaald door de interactie en het samenspel met andere betrokkenen bij de rampenbestrijding. Wat we kunnen waarnemen is het gedrag van de operationeel leider. In het waarneembare gedrag komen de competenties (vermogen) waarover de operationeel leider beschikt tot uitdrukking. Denkstrategie Waarom laat een operationeel leider in de crisissituatie juist dit gedrag zien en geen ander gedrag? Waar gaat het hem om en wat drijft hem? Wat is de psychologie achter de competentie? Om in de wereld achter het waarneembare gedrag door te dringen wordt aangesloten bij de logische niveaus van Bateson¹.
Visie en hogere doelen Wat is het grotere dat mij leidt?
Spiritualiteit
Missie Wie ben ik? Vanwege wat in mij?
Identiteit
Motivatie Waarom? Wat is belangrijk?
Overtuiging
Richting Wat kan ik? Hoe?
Vermogen
Actie Wat doe ik?
Gedrag
Reactie Wat neem ik waar? Waar reageer ik op?
Omgeving
Verandering op een lager niveau kan verandering op een hoger niveau teweeg brengen. Verandering op een hoger niveau brengt verandering op lagere niveaus teweeg.
In dit onderzoek wordt ingegaan op de vier onderste niveaus van de zes niveaus van Bateson omdat het niveau van overtuigingen betrekking heeft op denkstrategieën. De denkstrategieën hebben invloed op de lagere niveaus: vermogen, gedrag en omgeving. Een denkstrategie gaat niet over wat men denkt, maar hoe men denkt. Dit is essentieel omdat inzicht en verandering van denkstrategie vanzelf leidt tot gedragsverandering.
1) Derks, L. en Hollander, J.,„Essenties van NLP, sleutels tot persoonlijke verandering‟, Utrecht Servire, 1996, p. 344
10
Hoofdstuk 3. Referentiekader
Voor het referentiekader zijn modellen van crisisbesluitvorming en crisiscompetenties bekeken Aansluitend op de afbakening van het onderzoeksterrein en de toelichting op de begrippen in het vorige hoofdstuk, wordt in dit hoofdstuk recente literatuur bekeken op modellen voor crisisbesluitvorming en wordt bekeken welke crisiscompetenties zoal benoemd worden. Crisisbesluitvorming Op basis van beperkte literatuurstudie worden modellen voor crisisbesluitvorming bekeken. Deze modellen gaan er vanuit dat de commandanten zich op het rampterrein bevinden. Hoewel operationele leiders zich niet op het rampterrein bevinden, wordt toch bij deze modellen aangesloten. Aangenomen wordt dat deze modellen variabelen en besluitvormingsstappen beschrijven die voor inzicht in het gedrag van operationele leiders bruikbaar zijn en aanknopingspunten bieden voor het opstellen van een referentiekader. Crisiscompetenties Aansluitend worden competenties geïnventariseerd die in Nederland gehanteerd worden voor operationele leiders. Competenties geven richting aan het gedrag in crisissituaties en leveren bouwstenen voor het formuleren van leerdoelen. Denkstrategieën De NLP-methode houdt zich bezig met het achterhalen van denkstrategieën, denkstijlen en denkpatronen. Een denkstrategie bestaat uit een opeenvolging van stappen in het hoofd die iemand op meerdere momenten en/of in meerdere situaties herhaalt en die tot een bepaald resultaat leiden. Een denkstijl geeft aan hoe iemand denkt. De combinaties van denkstijlen die kenmerkend zijn voor een persoon beïnvloeden zijn denkstrategie. Een denkpatroon is als het ware een vastgeroeste denkstrategie van een individu. Gelet op de mogelijkheden en beschikbare tijd binnen dit onderzoek is gekeken naar eventuele karakteristieke combinaties van denkstijlen van operationele leiders. Daarnaast zijn denkstrategieën die in de literatuur vermeld worden in relatie gebracht tot de gevonden denkstrategieën. Referentiekader Tot slot wordt een eigen theorie, ook wel aangeduid als locale theorie, neergezet die de besluitvormingsmodellen in verband brengt met competenties en achterliggende denkstrategieën en denkstijlen van operationele leiders. Hierbij worden twee hypothesen geformuleerd, namelijk: • Operationele leiders beschikken over specifieke denkstrategieën (combinaties van denkstijlen) die eigen zijn aan de rol • Door denkstrategieën (combinaties van denkstijlen) te benoemen kunnen kerncompetenties in gedragstermen worden aangescherpt en kan gedrag geoptimaliseerd worden 12
Crisisbesluitvorming kent zijn eigen stappen en afwegingspunten Model van Flin Onderstaand is het model van Flin opgenomen waarin ze de stappen ontrafelt waarlangs een crisismanager in crisissituaties tot besluitvorming komt. Model of Emergency Decision Making van Flin¹ Platform goes to hazerd status
Onshore coastguard
Gather information
Control room
Adjacent vessels Incident site Situation assessment No, but high risk dictates action
Identify problem?
Yes No, and no time Implement general Recognise a procedure specific procedure?
No, but time available Generate options and choose one
Yes Evaluate procedure Any difficulties?
Yes, mayor
No Yes, minor Implement procedure Monitor, adjust address new problems
•
•
• •
Return to situation assessment
In het model van Flin loopt een crisismanager bij besluitvorming eerst vier variabelen langs: duidelijkheid probleem: is probleem duidelijk of onduidelijk beschikbare tijd: is er geen tijd of voldoende tijd mate van risico: is het risico hoog of acceptabel beschikbare mensen, middelen en omstandigheden: zijn de hulpbronnen voldoende of onvoldoende Daarna onderkent Flin een afwegingsproces waarbij een crisismanager een beslissing neemt over de aanpak. De aanpak wordt gebaseerd op een: herkenbare procedure algemene procedure gekozen andere optie Voorts vindt een snelle beoordeling en eventuele bijstelling plaats van de aanpak die in gang wordt gezet Gevolgd door monitoring van de uitvoering van de aanpak
Het is een cyclisch proces, dat op elk moment opnieuw doorlopen kan worden wanneer er nieuwe informatie komt over de crisissituatie. 1) Flin, R.H., „Sitting in the hot seat, leaders and teams for critical incident management‟, John Wiley & Sons Chichester, 1996, p. 181
13
De wijze waarop crisismanagers denken en besluiten hangt af van de beschikbare tijd Flin en Arbuthnot¹ geven de relatie weer tussen het beoordelen van een situatie en de besluitvormingsstrategie. Zij concluderen dat naarmate er minder tijd is, er een denkstrategie wordt gebruikt die minder tijd kost: van creatief naar respectievelijk analytisch, denken op basis van regels of procedures en denken in termen van herkenning. Situation assesment¹ (What ‘s the problem) Time/risk pressures Low risk/high time
High risk/low time
Decision making strategy (What shall i do?) Creative (design new option)
Analytical (comparison of different options)
Rule-based (procedures or rules: if x then y options)
Recognition-primed (stored patterns of reprogrammed responses/options)
Het model van Klein Klein heeft een bijzonder aspect bij crisisbesluitvorming uitgewerkt, namelijk het beslissen op basis van herkenning (het Recognition Primed Decision model). Hij onderscheidt drie niveaus van complexiteit bij herkenning en keuze van de aanpak²: • Niveau 1: Directe herkenning en kiezen (simple match) • Niveau 2: Maken van diagnose van de situatie en kiezen (diagnose the situation) • Niveau 3: Beoordelen mogelijke aanpak en kiezen (evaluate course of action) In feite kan gesteld worden dat de niveaus van Klein denkstrategieën zijn omdat ze aangeven welke opeenvolgende stappen men, afhankelijk van het niveau van herkenning, in het hoofd zet tijdens crisisbesluitvorming . Door de niveaus van Klein (denkstrategieën) in relatie te brengen met de stappen van Flin worden denkstrategieën gekoppeld aan de processtappen van crisisbesluitvorming. Zie de tekening op de volgende bladzijde.
1) Flin, R.H. en Arbuthnot, K, „Incident command: tales of the hot seat‟, Ashgate Publishing Compagny Burlington, 2002, p. 208-209 2) Flin, R.H., „Sitting in the hot seat, leaders and teams for critical incident management‟, John Wiley & Sons Chichester, 1996, p. 146
14
Crisisbesluitvorming staat of valt met het beoordelen van de situatie en het herkennen van procedures De niveaus van Klein in relatie tot de stappen van het model van Flin Niveau 2: Eerst herkenning na diagnose van de situatie en daarna in gang zetten van de aanpak
Situation assessment Identify problem? Yes Recognise a specific procedure Yes
Niveau 3: In gang zetten van de aanpak na beoordeling van mogelijke aanpak
Niveau 1: Beoordelen van de situatie en direct in gang zetten van de aanpak
Evaluate procedure Any difficulties? No Implement procedure
Klein¹ stelt dat het beoordelen van een situatie directe herkenning kan opleveren; een soort pavlov-reacie waarbij een crisismanager meteen weet welke aanpak het beste is. In het geval dit niet lukt maakt de crisismanager een diagnose via „storybuilding‟. Klein geeft daarmee aan dat een crisismanager bij het maken van de diagnose het incident als het ware schouwt en filmpjes uit zijn geheugen te voorschijn haalt over hoe een incident kan verlopen en over manieren van optreden. Hij koppelt de beste situatie-inschatting aan de beste aanpak voor optreden. In het geval de crisismanager in zijn hoofd geen goede film heeft voor het optreden gaat hij een aanpak in zijn hoofd simuleren: „mental simulation‟. Hierdoor merkt de crisismanager waar het klopt en waar het hapert. Waar het hapert stelt de operationeel leider het filmpje bij.
Een succesvolle herkenning wordt volgens Klein altijd gekenmerkt door vier resultaten te weten: • Verwachtingen ten aanzien van het verloop • Duidelijke doelstellingen • Relevante signalen • Typerende acties Ook Endsley² gaat in op de manier waarop beoordeling van de crisissituatie plaats vindt. Hij noemt drie niveaus in het beoordelen van een situatie en geeft vier kenmerken waaraan een succesvolle herkenning moet voldoen. 1) Wevers, S.J.M., „Raison d‟ être, een onderzoek naar de relaties tussen ervaring en Naturalistic Decision Making‟ Nibra-publicatiereeks no 8 Arnhem, 2000, p.15 2) Endsley., M.R., „The role of situation awareness in naturalistic decision making‟ hoofdstuk 26 in het boek van Zsambok, C.E. en Klein, G, „Naturalistic decision making‟, Lawrence Erlbaum Associates Publishers Mahwah New Jersey, 1997, p. 270-279
15
Ervaren crisismanagers hebben een goed ontwikkeld mentaal model om situaties te herkennen en te beoordelen Endsley‟s niveaus van beoordelen (situation awareness): Niveau 1: Het waarnemen van de toestand, de eigenschappen en de dynamiek van relevante elementen in de omgeving Niveau 2: Het begrijpen van de betekenis van de relevante signalen voor de eigen doelen Niveau 3: Het projecteren van acties van elementen in ruimte en tijd Endsley‟s kenmerken van succesvolle herkenning: Inzicht in de relevante elementen waardoor de aandacht gericht wordt op de kritische signalen in de dynamiek en het classificeren van informatie Een manier om elementen te integreren voor inzicht in hun betekenis Een mechanisme om een verwachte toestand te projecteren op basis van de huidige situatie en zijn dynamiek Een directe link tussen de verwachte toestand en specifieke acties Crisismanagers hebben in hun hoofd een systeem of beeld dat hen als het ware de weg wijst in die specifieke situatie: het mentaal model. Ervaren crisismanagers hebben een beter ontwikkeld mentaal model waardoor ze in staat zijn tijd „te kopen‟ voor een goede beslissing en voor het managen van hun „windows of opportunity‟¹. Lipshitz en Ben Shaul² spreken ook van mentaal model. Zij voegen daar de term „schema‟ aan toe. Met schema‟s worden de cognitieve structuren bedoeld die er voor zorgen dat men weet welke informatie beschikbaar is of ontbreekt of niet van belang is. Deze schema‟s zijn de opgeslagen formats of sjablonen van eerdere ervaringen die richting geven aan het zoeken van informatie in nieuwe situaties. Zij zijn van mening dat experts efficiënter naar informatie zoeken en meer informatie verzamelen alvorens te beslissen: „ze lezen de situatie beter‟.
Op basis van de schema‟s wordt naar informatie gezocht en wordt informatie geïnterpreteerd. Zo ontstaat het mentale model voor die situatie. Het onderscheid tussen schema‟s en mentaal model is van belang omdat het twee denkstrategieën zijn die beiden voor de crisismanager van essentieel van belang zijn voor een goed functioneren. Omdat ongeacht schema‟s en mentaal model het uiteindelijk gaat om de specifieke acties waartoe de crisismanager besluit wordt de literatuur ook bekeken die ingaat op de input en output van crisisbesluitvorming. Ingegaan wordt op het input en output model van Murray. 1) Flin, R.H. en Arbuthnot, K, „Incident command: tales of the hot seat‟, Ashgate Publishing Compagny Burlington, 2002, p. 211-212 2) Lipshitz.,R. en Ben Shaul, O., „Schemata and Mental Models in recognition-primed decision making‟ hoofdstuk 28 in het boek van Zsambok, C.E. en Klein, G, „Naturalistic decision making‟, Lawrence Erlbaum Associates Publishers Mahwah New Jersey, 1997, p. 297-301
16
Bij een besluitvormingsproces kan ook gekeken worden naar de input en de output Model van Murray Murray¹ heeft een model opgesteld dat inzicht geeft in de input en de output van de verschillende stappen van de besluitvorming. Authority
Het model van Murray
Organizational structure Personal skills Objectives Knowledge about exercise of command Pre-plans and procedures Advice Knowledge of fire science Emergency situation Past experience Evaluation skills Resources
Perception of existing stage
Plan
Action
Implementation process
Changing situation
Priorities
Decision making process
Forecast
Assessment process
Control action
Wat opvalt is dat Murray bij de input zowel persoonsgebonden kenmerken als omgevingskenmerken noemt. Zo is ervaring vanuit het verleden een persoongebonden kenmerk en beschikbaarheid van plannen en procedures een omgevingskenmerk. De benoemde input en output kunnen ook in relatie gebracht worden met de stappen van Flin. De input en output van Murray in relatie tot de stappen van het model van Flin Input Knowledge of fire science Emergency situation Past experience Evaluating skills Resources Knowledge about exercise of command Pre-plans and procedures Advice Authority Organizational structure Personal skills
Output Situation assessment Identify problem?
• Perception of existing state • Forecast
Yes Recognise a specific procedure Yes Evaluate procedure Any difficulties?
• Plan • Objectives • Priorities
No Implement procedure
• Action
1) Flin, R.H., „Sitting in the hot seat, leaders and teams for critical incident management‟, John Wiley & Sons Chichester, 1996, p. 156
17
Het benoemen van competenties is waardevol omdat hiermee gedrag kan worden geëvalueerd en geoefend Aansluitend op de hiervoor gegeven analyse van de modellen voor crisisbesluitvorming en de daarbinnen onderscheiden stappen wordt in het hiernavolgende ingegaan op crisiscompetenties. Bekeken is welke crisiscompetenties voor operationele leiders in de praktijk gehanteerd worden en welke crisiscompetenties in twee recente studies vermeld worden.
Brandweerregio Amsterdam e.o. Brandweerregio Amsterdam e.o.¹ onderscheidt voor functies bij de rampenbestrijding achttien competenties. Voor elke functie zijn daarbij vijf kerncompetenties benoemd. Onderstaand zijn de competenties aangegeven. 18 competenties voor functies rampenbestrijding ¹
Beleidsmatig handelen Helikopterview Oordeelsvorming Realiteitszin Verbeeldingskracht/creativiteit Besluitvaardigheid Bestuurlijke sensitiviteit Delegeren en controleren Mondelinge presentatie/ uitdrukkingsvaardigheid
Kerncompetenties van een operationeel leider
Organisatievermogen Groepsgericht leiderschap Omgevingsbewustzijn Overtuigingskracht Samenwerken Anticiperen Assertiviteit/effectief strijden Loyaliteit Stressbestendigheid
1. Helikopterview 2. Verbeeldingskracht/ creativiteit 3. Bestuurlijke sensitiviteit 4. Omgevingsbewustzijn 5. Stressbestendigheid
Studie groepscompetenties In opdracht van het ministerie van BZK² heeft Twijnsta Gudde groepscompetenties van crisisteams opgesteld. Zij komen tot elf competenties die zij uitwerken in gedragsbeschrijvingen voor een strategisch, tactisch en operationeel crisisteam. 11 competenties van een multidisciplinair team² Denken • Analyseren • Inleven • Beslissen
Delen Communiceren Samenwerken Coördineren Netwerken
Doen Problemen oplossen Stressbestendig handelen Aanpassen Optreden
Studie van de Universiteit Leiden Door de Universiteit van Leiden zijn, ook in opdracht van het ministerie van BZK, voor de repressieve brandweerfuncties kwaliteitseisen geformuleerd in de vorm van competenties. Zo ook voor operationele leiders. Deze kwaliteitseisen zijn op de volgende bladzijde weergegeven. 1) Brandweerregio Amsterdam e.o., „Procedure testen functies rampenbestrijding‟, interne notitie, 2002, p. 1-5 2) Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, „Groepscompetenties‟, Publicatie in het kader van het project Op weg naar effectief oefenen, 2002, p. 8-15
18
Het benoemen van competenties is waardevol omdat hiermee gedrag kan worden geëvalueerd en geoefend (2) In het onderzoek¹ is aangegeven aan welke kwaliteitseisen een operationeel leider moet voldoen bij de start van een opleiding en/of een proefperiode (moment a)² en op het eind van een proefperiode (moment b). Moment: Kennis van zaken Brandweertechnische-inhoudelijke kennis Kennis materieel en adequate inzet daarvan Kennis rampenplan verzorgingsgebied Kennis van functies/bevoegdheden Kennis geogr.gebied, sleutelpersonen, bedrijven en instellingen etc. Verstanding Reflectief (beschouwend afstand kunnen nemen) Analytisch en probleemoplossend Met overzicht over de situatie Oog voor cruciaal belang veiligheid Betrokken maar met professionele distantie Met gevoel voor politiek Met gevoel voor strategie Managementkwaliteiten Met gevoel voor maatschap. implicaties Met organisatorische kwaliteiten Vaardig in delegeren Doortastend Besluitvaardig Zeker van zijn/haar zaak Omgevingsbewust In staat om eerdere ervaringen aan te wenden in nieuwe situaties Creatief (nieuwe oplossingen/aanpakken) Met improvisatievermogen
(a) (b) x x x -
x x
x x x -
x x x x
- x - x - x
-
x x x x
- x - x
Moment: (a) (b) Overtuigend Vertrouwenwekkend Met leidinggevende kwaliteiten (m.b.t. vast en wisselend team) Consequent in inzet van en omgang met personen In staat om kritisch met info om te gaan Adviesvaardig Mentaal sterk Stressbestendig Psychisch en fysiek doorzettingsvermogen Flexibel t.a.v. veranderde taak of situatie In staat om met traumatiserende omstandigheden om te gaan en te verwerken Sociaal en communicatief Vaardig in samenwerken Oog voor wijze waarop medewerkers traumatische ervaringen verwerken Klantgericht Met voldoende taalbeheersing (kunnen communiceren, begrijpen en begrepen worden) Met goede mond. uitdrukkingsvaardigheid Met voldoende functionele schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid Functionele uitdrukkingsvaardigheid Engels Goed kunnen luisteren Overige Vaardig met computers/ICT-middelen In staat om zich geconcentreerd, snel en veilig door het verkeer te verplaatsen
- x - x - x x - x
x x x x
-
x - x - x x x x x x -
x x -
Het onderzoek doet de aanbeveling om voor de start van de proefperiode een aantal toetsen af te nemen. Deze bestaan uit: een intake gesprek en/of een criteriumgericht interview, een theorie en praktijk examen (schriftelijke toets), opdrachten/cases, praktijksimulatie en psychologisch tests. Voorts wordt aanbevolen om tijdens de proefperiode cases te bespreken en voortgangsgesprekken te houden. Er kan een gedocumenteerd portfolio aangelegd worden (peer-assessment, 360 -feedback) dat uitmondt in een beoordelingsgesprek op het einde van de proefperiode. Wanneer het onderzoek van de Universiteit van Leiden definitief is afgerond, maakt het ministerie van BZK afspraken met het brandweerveld over de implementatie. 1) Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties „In goede banen, competenties voor repressieve brandweerfuncties‟, Rapportage fase 3 en 4, Plato Universiteit Leiden, 2002, p. 44-48 2) In het onderzoek worden drie momenten onderscheiden: start opleiding, start proefperiode en eind proefperiode. In de tabel zijn de eerste twee momenten voor de overzichtelijkheid samengenomen
19
Ons wereldmodel bestaat uit generalisaties die als denkpatronen fungeren Het benoemen van competenties om het gedrag te kunnen waarnemen is waardevol. Wat in het kader van deze scriptie interessant is, is de vraag naar de wereld achter de competenties. Wat is de psychologie achter de competentie? Dit kan bekeken worden met behulp van het zogenaamde modelleren. De overtuigingen die typerend zijn voor een bepaald gedrag worden achterhaald. Modelleren Ons gedrag is gebaseerd op ons wereldbeeld. We creëren ons wereldbeeld ofwel ons beeld van de werkelijkheid op grond van zintuiglijke indrukken. Ons wereldbeeld bestaat uit overtuigingen die gebaseerd zijn op generalisaties over meerdere ervaringen. Enerzijds bepaalt wat we waarnemen hoe ons wereldbeeld er uit ziet. Anderzijds bepaalt ons wereldbeeld wat we waarnemen en welke selectie we maken uit allerlei mogelijke indrukken. Uitgangspunt is dat een bijzonder vermogen gepaard gaat met bijzondere subjectieve ervaringen. Een operationeel leider die iets uitzonderlijk goed kan, heeft uitzonderlijke overtuigingen en bijzondere manieren van denken, voelen en doen. Deze unieke ervaringsstructuur kan in kaart gebracht worden. Dit kan door het modelleren van de subjectieve ervaringen. De ervaringsstructuur bestaat uit de volgende elementen¹: • Context: waar ben ik • Extern gedrag: wat doe ik • Interne toestand: hoe voel ik me • Interne weergave: wat denk ik • Criteria: wat vind ik belangrijk • Waarden: wat stel ik centraal • Overtuigingen: wat geloof ik, waar ga ik vanuit Waarom is het modelleren van experts zo interessant? Iemand die iets erg goed kan heeft het niveau van onbewuste competentie bereikt. De keerzijde daarvan is dat de expert vaak niet meer duidelijk kan uitleggen wat hij nu precies doet. Ofwel de belangrijkste punten spreken voor de expert dermate vanzelf dat hij het er niet meer over heeft. De essentie van het modelleren wordt uitgedrukt in drie trefwoorden die degene die modelleert bij de expert doet, te weten²: observeren, coderen en installeren. • Bij het observeren gaat het om het waarnemen van die onbewuste ervaringsstructuur van de expert die hem tot een expert maken • Bij het coderen gaat het om het vertalen hiervan in een model • Bij het installeren handelt de interviewer zoals de expert handelt en wordt bekeken of de interviewer dezelfde resultaten bereikt (doen alsof). Zo niet, dan is dat aanleiding om meer informatie bij de expert te verzamelen en vervolgens het model bij te stellen 1) Derks, L.en Hollander, J., „Essenties van NLP, sleutels tot persoonlijke verandering‟, Servire Utrecht, 1996, p. 214-229 2) Idem, p. 375-380
20
Denkstijlen kunnen geïdentificeerd worden door modelleren Bij het modelleren kan voor het observeren en het coderen van een onderdeel van de subjectieve ervaringsstructuur, de interne weergave (wat iemand denkt), ook gekeken worden naar de denkstijlen die iemand gebruikt (hoe men denkt). Het doorlopen van alle elementen van de ervaringstructuur van een operationeel leider is een intensief traject. Gelet op de vraagstelling van deze scriptie ligt het accent op het verkennen van de denkstijlen. Interne weergave en denkstijlen Mensen denken heel verschillend, ook als ze aan precies hetzelfde onderwerp denken. Stel dat een operationeel leider denkt aan een brand. Het thema is duidelijk, maar wat denkt de operationeel leider precies? Om dat te beschrijven kan gekeken worden naar de zintuiglijke kanalen. Het kan zijn dat de operationeel leider een beeld van de brand heeft (visueel), maar het kan ook zijn dat de operationeel leider de brand hoort knetteren (auditief) of dat de operationeel leider de hitte oproept (kinesthetisch). Hij kan terug gaan naar een concreet moment en dit opnieuw beleven (geassocieerde beleving). Maar hij kan ook van een afstand, zonder veel gevoel naar zo‟n moment kijken (gedissocieerde beleving). Hij kan ook aan een abstractie denken (rode vlam op een geel vlak). Het zijn allemaal zintuiglijke vormgevingen van hetzelfde thema „brand‟. Het zijn beschrijvingen wat een operationeel leider denkt. Naast deze zintuiglijke vormgeving speelt een inhoudelijke vormgeving in de gedachte van een operationeel leider een rol. Wat voor soort gedachte heeft de operationeel leider? Ofwel welke denkstijl staat aan? Het gaat om de soort gedachte die de operationeel leider in die context bij zich zelf oproept. Zo kan de operationeel leider denken dat de inzet bij de brandbestrijding goed verloopt (denkstijl: voldoet wel) of hij kan denken aan alle specifieke handelingen die een functionaris moet doen (denkstijl: specifiek). Zo kan men negentien denkstijlen in het denken onderscheiden. Het gaat om het soort denken. De één denkt in grote lijnen, de ander let op de details, de één is gericht op het bereiken van doelen, de ander op het vermijden van problemen, de één wil essenties en principes weten, de ander is bezig met praktijktoepassingen. Zie voor een overzicht bijlage 3.
Hoe iemand denkt in een bepaalde situatie bepaalt wat hij waarneemt en wat hij over het hoofd ziet, wat hij voelt en wat hij uiteindelijk doet
21
De locale theorie kent drie elementen Referentiekader voor interviews Op grond van de hiervoor weergegeven analyse over crisisbesluitvorming, competenties en denkstijlen kom ik tot het volgende referentiekader voor de interviews met de operationele leiders. Dit referentiekader, de zogenaamde locale theorie, gaat uit van de onderstaande drie samenhangende elementen. • Proces van crisismanagement
•
•
Dit proces bestaat uit drie processtappen, te weten beoordelen situatie, tot een aanpak komen, beoordelen aanpak. Elke processtap kent inputinformatie en output- of stuurinformatie voor een volgende processtap. In tegenstelling tot Murray worden tot de inputinformatie niet de persoonlijke kenmerken gerekend. Deze vormen een onderdeel van de vakbekwaamheid die in competenties worden benoemd Competenties Competenties zijn gerelateerd aan de processtappen. De persoonlijke vermogens worden in dit referentiekader beschouwd vanuit het oogpunt van vakbekwaamheid en beschreven in competenties. Bij de operationeel leider gaat het om zijn persoonlijke competenties inclusief de manier waarop hij met team interacteert. Met behulp van de NLP-methode wordt inzicht verkregen in het onbewust bekwaam handelen. Dit wordt vertaald in competenties. De aldus gevonden competenties worden vergeleken met de competenties uit de literatuur Denkstrategie Vertrekkend vanuit de denkstijlen wordt gekeken naar de belangrijkste profielen, het hoe men denkt (niet wat men denkt). Hoe komt een crisismanager tot een adequate beoordeling, hoe komt hij tot een aanpak en hoe komt hij tot een beoordeling van de aanpak
De vakbekwaamheid van een crisismanager -het hoe- kan getraind worden. Dit biedt aanknopingspunten voor leertrajecten om operationele leiders op onderdelen attent te maken en scherp te houden. Proces Competenties Denkstrategie
Leertrajecten
22
De locale theorie P-C-D schematisch weergegeven Proces
Crisissituatie
Beoordelen situatie
Doel en acties Verwachte uitkomst van acties
Verwacht verloop
Voorbereide plannen en procedures Hulpbronnen Organisatiestructuur
Beeld van huidige situatie Doel en acties
Tot een aanpak komen
Verwachte uitkomst van acties Voorgenomen aanpak
Advies
Beoordelen aanpak
Doel en acties Verwachte uitkomst acties
Monitoring
Competenties Hypothese 2: Aanscherping competenties in gedragstermen?
Waarneembaar gedrag
Hypothese 1: Een karakteristieke combinatie van denkstijlen
Je doet het in je hoofd
Denkstrategie
Aanknopingspunten voor verbetering van leertrajecten Proces Competenties Denkstrategie
Leertrajecten
23
De locale theorie P-C-D ter toetsing Hypothese 1 Operationele leiders hebben specifieke denkstijlen Operationele leiders beschikken over karakteristieke denkstrategieën (combinaties van denkstijlen) die eigen zijn aan de rol. • Toelichting: hiertoe worden de belangrijkste denkstijlen die operationele leiders toepassen achterhaald • Bijvoorbeeld kan gedacht worden aan: pro-actieve denkstijl verkiezen boven de reactieve denkstijl bij het beoordelen van de situatie. Gebruik maken van interne referentie in plaats van externe referentie bij het beoordelen van de situatie Hypothese 2: Bewustwording denkstijlen optimaliseert gedrag Door denkstrategieën (combinaties van denkstijlen) van een operationeel leider te achterhalen kunnen kerncompetenties geselecteerd en aangescherpt worden. • Toelichting: hiertoe worden de belangrijkste kerncompetenties voor een optimaal crisismanagement achterhaald en benoemd • Bijvoorbeeld kan gedacht worden aan de kerncompetentie: pragmatisch problemen definiëren. Door je bewust te zijn dat een probleem binnen de eigen kolom moet worden opgelost, sorteer je de problemen uit naar: probleem van een specifieke kolom, probleem is multidisciplinair van aard of probleem is onoplosbaar Diepte-interviews Met alle geïnterviewde personen wordt op beide hypothesen ingegaan door een vragenlijst af te nemen en bij de beantwoording van de vragen niet alleen te letten op de inhoud van de antwoorden maar tegelijkertijd ook goed te observeren en waar te nemen hoe de geïnterviewde denkt.
De vragen zijn zo geformuleerd dat door observatie van de wijze waarop de vragen beantwoord worden een geoefend iemand de denkstijlen en de denkstrategie kan achterhalen. De bevindingen worden gebruikt om de locale theorie te toetsen en om de relevante competenties en denkstijlen van operationele leiders te benoemen.
24
Hoofdstuk 4. Meningen over ervaren zijn en leren
Er is zowel gesproken met operationele leiders die pas in functie zijn als met operationele leiders die het al jaren zijn Achtergrond geïnterviewden De meeste geïnterviewde operationele leiders vervullen deze rol meer dan vijf jaar. Het aantal optredens varieert echter sterk. Voor het aantal optredens is gekeken naar de grotere crisissituaties die zij in de afgelopen 10 jaar hebben meegemaakt. Voor een overzicht van de grote crisissituaties zie bijlage 1. Dit laat onverlet dat kleinere incidenten ook belangrijk zijn voor het opdoen van ervaring.
Voordat ze operationeel leider zijn hebben de meeste geïnterviewden ervaring opgedaan als commandant rampterrein, compagniecommandant of staffunctionaris brandweer. In de gesprekken bleek dat de ervaring die operationele leiders in hun eerdere functies hebben opgedaan in hun beleving meetelt bij hun ervaring als operationeel leider. Hoe lang operationeel leider
Aantal optredens als operationeel leider bij grote incidenten -laatste 10 jaar-
Korter dan twee jaar: Van twee tot vijf jaar: Meer dan vijf jaar:
4 5
Totaal:
9
Diverse kleinere incidenten en een groot incident: twee incidenten: drie of meer incidenten: Totaal:
3 4 2 9
De term operationeel leider kan slaan op iemand die gelijktijdig optreedt in het operationeel team en in het beleidsteam (eenhoofdige operationeel leider). De term kan ook slaan op de leider van het operationeel team of op een persoon die de burgemeester in het beleidsteam adviseert. De rol en verantwoordelijkheden van de operationeel leider in beide teams zijn verschillend. De meeste geïnterviewden hebben de rol van operationeel leider vervuld zowel in een beleidsteam als in een operationeel team als eenhoofdige operationeel leider.
Alle geïnterviewden zijn betrokken bij de voorbereiding van de rampenbestrijding, vaak als voorzitter van multidisciplinaire overleggremia waarin de plannen worden ontwikkeld. Deze betrokkenheid vindt men belangrijk om goed te kunnen functioneren tijdens een optreden. Steeds meer ontstaat het besef dat het veiligheidsdenken belangrijk is om incidenten te voorkomen en dat de preparatie belangrijk is voor de condities om zo effectief mogelijk op te treden.
26
De geïnterviewden zijn niet voor operationeel leider geselecteerd maar zij vinden dit wel nodig Selectie De geïnterviewden zijn niet speciaal voor de rol van de operationeel leider geselecteerd. Het blijkt dat de rol van operationeel leider automatisch gekoppeld is aan bepaalde functies in de beheersorganisatie. Het college van commandanten van regionale brandweren (CCRB)¹ pleit voor het loskoppelen van functies in de beheersorganisatie van de rollen tijdens het optreden. Uit de interviews blijkt dat de meningen hierover verdeeld zijn. Sommige operationele leiders zijn van mening dat „het elkaar kennen‟ belangrijk is voor acceptatie en vertrouwen. Daardoor pleit men voor koppeling van functie en rol. De vraag is of dat een goede conclusie is. Roleisen hoeven niet overeen te komen met functie-eisen. Elkaar kennen leidt niet vanzelfsprekend tot acceptatie en vertrouwen Er treden vaak functiewisselingen op; daar moet je mee omgaan Professioneel werken houdt in ook met minder bekende mensen goed kunnen werken Alleen in brandweerregio Amsterdam e.o. worden assessments op basis van competentieprofielen gehouden. De meeste geïnterviewden zijn wel van mening dat een assessment voor de benoeming als operationeel leider zinvol kan zijn. Al was het maar om alert te worden op verbeterpunten. Opgemerkt wordt dat het moeilijk is om via een assessment te achterhalen hoe men zich in een crisissituatie gedraagt. Je kunt het of je kunt het niet De geïnterviewden geven aan dat zij snel zien of iemand in potentie een goed operationeel leider kan zijn. Bepaalde basisvaardigheden heb je wel nodig. Een opmerking die hier naar verwijst luidde „als iemand na het eerste uur nog chaotisch is, dan is hij dat na drie uur nog en na drie rampen ook‟. Als iemand in potentie goed is dan nog kan tijdens een echte crisis blijken dat de betreffende persoon door de stress niet functioneert.
1) CCRB, „Naar een nieuw beroepsprofiel voor brandweerofficieren‟, CCRB-bulletin no 14, Nibra Arnhem, 2001. CCRB is in 2002 opgegaan in de NVBR
27
Het is de ervaring die telt . . . . . Ervaring Aan geïnterviewden is gevraagd of ze zichzelf zien als beginnend, gevorderd, ervaren of als een expert. Hoewel men zegt dat het moeilijk is om jezelf in te delen werd er niet getwijfeld. Wie is nu een expert in Nederland ?
Expert: ? Ervaren: 6 Gevorderd: 3
De geïnterviewde operationele leiders noemen 11 namen
Beginnend: 0
Expert zijn wordt gekoppeld aan ramptypes In de gesprekken kwam naar voren dat de meeste operationele leiders van mening zijn dat er in Nederland te weinig rampen gebeuren om een expert te kunnen zijn. Daarbij werd opgemerkt dat je een ervaren operationeel leider kunt zijn maar dat het zijn van een expert gekoppeld is aan een ramptype. Een expert heeft een specifiek ramptype in de praktijk meerdere keren meegemaakt, waardoor hij meer specifieke kennis ontwikkeld heeft. Daardoor is het scala waarop hij kan anticiperen verbreed en verdiept. Hoogwater is zo‟n ramptype. Ervaren zijn is samengebundelde ervaring gebruiken Uit de gesprekken komt naar voren dat een ervaren operationeel leider schema‟s/ formats/rasters in zijn hoofd heeft waarin eerder opgedane ervaring opgeslagen is en waardoor een nieuwe situatie gerichter wordt waargenomen. Men wordt als ervaren beschouwd wanneer onderstaande punten van toepassing zijn. Wanneer is er sprake van een ervaren operationeel leider Ervaring in de praktijk Als je een aaneenschakeling van kleinere incidenten hebt meegemaakt Als je eindverantwoordelijk bent geweest bij twee grote incidenten waarbij de rol van operationeel leider nodig was en waarbij je effectief hebt opgetreden Als de laatste ramp niet langer dan vijf jaar geleden was: ervaringsdeskundigheid blijft maar een paar jaar Ervaring door oefenen Als je een aantal jaren meedraait in het oefencircuit Het vak bijhouden Als je bewezen hebt dat je processen goed kunt onderkennen en organiseren Als je op de hoogte blijft van veranderingen in plannen, procedures en inzichten Als je kennis hebt van de organisatie van de rampenbestrijding in betreffende regio
28
….. maar deze ervaring biedt geen garanties voor de toekomst: lastige momenten blijven Of je ervaren bent of niet, dit geeft geen garanties voor de toekomst. De operationeel leider moet zich immers iedere keer weer opnieuw op het moment suprême waarmaken. Lastige momenten Ook is nagegaan wat operationele leiders het meest lastig vonden tijdens hun optreden. Inzicht in deze vraag kan aanknopingspunten bieden voor leertrajecten van operationele leiders. Het blijkt dat er een verschil is tussen gevorderde operationele leiders enerzijds en ervaren operationele leiders anderzijds. Wat vonden gevorderde operationele leiders het meest lastig tijdens hun optreden
Wat vonden ervaren operationele leiders het meest lastig tijdens hun optreden
Genoemd worden: Omgaan met verschil in beeldvorming tussen operationeel team en beleidsteam en het verloop in de praktijk Als ik merk dat er geen team is maar competentiestrijd binnen team Ruimte maken voor eigen emotie bij omgekomen collega Als je tijdens optreden kritiek krijgt, die je terecht vindt maar die niet meer terug te draaien is Wanneer je geen overzicht krijgt en je zelf vindt dat je al overzicht moet hebben (omgaan met druk van buiten en eigen ambitie)
Genoemd worden: Bestuurders die geen besluiten nemen, steeds uitstellen en weer vragen om een onderzoek of advies Kritiek na afloop over keuzes die je niet terecht vindt, terwijl wel verwacht wordt dat je optreedt onder druk en dreiging Komen met andere optie, er voor gaan en zorgen dat die optie gekozen wordt tegen uitdrukkelijke voornemen van landelijk bekende gezaghebbende burgemeester in Onderhandelen met burgemeester over afweging operationeel belang en bestuurlijk belang (je moet afwijken van de aanpak die je voor ogen hebt) Afhankelijk zijn van een advies van een ander vakterrein op een cruciaal moment Een niet functionerende medewerker uit het team zetten Een afweging maken waar je emotioneel bij betrokken bent
Verschil in leerpunten tussen oefenen en optreden worden beleefd Voor aanknopingspunten voor leertrajecten is ook gevraagd naar de opgedane leerpunten tijdens het optreden en tijdens oefeningen. De geïnterviewden noemen bij optreden andere leerpunten dan bij oefenen. Ook valt op dat sommige leerpunten veel meer een opvatting betreffen dan een leerpunt. Uit de leerpunten blijkt dat bij optreden hulpverleners en bestuurders naar mate het spannender en kritiek wordt meer gefocused zijn op hun eigen taak en minder op het bespreken van zaken die er niet echt toe doen. In oefeningen kunnen minder belangrijke zaken breed uitgemeten worden en kunnen wezenlijke zaken onbesproken blijven. Zoals het niet goed functioneren van bijvoorbeeld een hulpverlener, gemeentelijke beleidsambtenaar of bestuurder. 29
Je leert door te doen, vooral van een optreden tijdens een crisissituatie Leerpunten uit optreden Tijdens het optreden concentreert men zich helemaal op het optreden zelf. Meermalen werd verzucht dat achteraf vaak blijkt dat een goede verslaglegging in verband met verantwoording achteraf het belangrijkste wordt. Het lijkt belangrijker te zijn dan de hulpverlening zelf. Eigen aan optreden onder tijdsdruk is dat je beslissingen neemt op basis van onvolledige informatie. Ook kan het zijn dat je op het moment zelf informatie over het hoofd ziet, die achteraf erg belangrijk blijkt te zijn. Men vindt het onrechtvaardig dat men achteraf afgerekend wordt op wat op papier is opgeschreven. Bij het terugkijken is het reconstrueren van beelden en besluiten vaak niet goed te doen waardoor verweer moeilijk wordt. Leerpunten uit optreden Over je eigen rol Afstand houden van discipline-specifieke zaken Begin zero, denk niet dat een incident niet waar kan zijn: het onverwachte kan gebeuren Bewust tijd besteden aan hulpverlening, niet meteen bestuurlijk afbreukrisico, pers etc. Afstand nemen vanuit het besef dat je de crisis niet zelf veroorzaakt hebt Zichtbaar aanwezig zijn bij haperende processen, niet bevragen maar helpen Versterken van zelfvertrouwen Als oude beelden van vergelijkbare eerdere situatie niet kloppen is dat een belemmering Bij omkomen van eigen mensen moet je de operationele rol overdragen Als je het wilt is het zinvol om met iemand buiten het team te reflecteren op eigen handelen Op tijd aflossen, het gaat niet om jou persoonlijk maar om de continuïteit van je rol Nu weet ik dat iedereen „onderuit kan gaan‟, vroeger zag ik dat anders Over het beleidsteam en het operationeel team Het advies van een operationeel leider in beleidsteam telt zwaar Als het spannend wordt, is het gemakkelijker omdat het team ontvankelijker is Bij toenemende stress moet er af en toe aandacht zijn voor relativering en ontspanning Weten wat je van mensen kunt verwachten, hun sterke/zwakke punten kennen Mensen die niet functioneren of zonder bevoegdheden direct er uit zetten of vervangen Over de relatie met bestuurders De loyale opstelling naar een niet professioneel bestuurder zien als onderdeel van je taak In de communicatie het bestuur niet voor de voeten lopen Loyale opstelling naar bestuurder ontslaat je niet van je eigen verantwoordelijkheid Over preparatie De overdracht naar gemeentelijke diensten voor de nazorg krijgt te weinig aandacht Opschaling duurt vaak langer, ondertussen wel handelen met de middelen die er zijn Over de verantwoording Invloed van de media niet onderschatten, voorlichting aan media goed managen In verband met mogelijk onderzoek achteraf eigen logboek organiseren en cruciale beslissingen vastleggen; checken of eigen besluiten ook bij ontvanger overkomen Maak afspraken met elkaar voor als je onder vuur komt te liggen, je dekt elkaar tot het niet meer kan en dan eerst aan elkaar zeggen
30
Oefenen is nodig maar bereidt onvoldoende voor op optreden Leerpunten uit oefenen De meningen over het nut van oefenen verschillen. Enkelen vinden de betekenis betrekkelijk omdat ze er zelf niet beter door gaan functioneren. Wel vinden ze dat het betrokkenen scherp houdt op taken en verantwoordelijkheden die anders zijn dan in de dagelijkse routine. Ook vormt het een check of de preparatie voldoende is. Hoe meer partners bij de oefening betrokken worden hoe beter je de werkwijze en verantwoordelijkheden van die partner leert kennen. Men is nog steeds verrast over het grote aantal organisaties die mogelijk bemoeienis hebben met een incident. Hierbij wordt de kanttekening geplaatst dat het ondoenlijk is om in alle gemeenten de betrokken functionarissen adequaat te oefenen. Gepleit wordt voor regionalisatie waarbij gemeenten, zeker kleinere gemeenten, deskundigheid van buiten inschakelen. Meermalen komt naar voren dat gemeentelijke beleidsambtenaren vaak niet deskundig zijn en niet denken vanuit de hulpverlening. Competentiestrijd tussen diensten komt meer dan eens voor. Sommige vinden dat er nauwelijks realistische oefeningen zijn voor een operationeel leider mede omdat deze georganiseerd worden door mensen met een lager niveau. Ook werd opgemerkt dat gemeenten en regio‟s in het algemeen te weinig mensen en middelen inzetten voor goede oefeningen. Leerpunten tijdens oefeningen Over de aanpak van oefeningen Tijdens oefenen goed functioneren bevestigen; evaluatie „minpunten‟ na afloop werkt negatief Disfunctioneren van gemeentelijke beleidsambtenaren bespreken en aan de kaak stellen Over je eigen rol Besluiten nemen onder tijdsdruk met hiaten in de informatie Begin zero, heb geen vooroordelen Afstand houden van discipline-specifieke zaken Kennis opdoen van de werkwijze van andere disciplines Over het team Meeste energie gaat zitten in nieuwe mensen inwerken, steeds weer opnieuw Opdoen van routine Leren omgaan met verschillende deskundigheden Over de structuur Het beleidsteam is vaak geneigd om op de stoel van het operationeel team te gaan zitten Werken volgens afgesproken structuur in plan, je er aan houden is lastig maar zinvol Organiseren dat er een plaatsvervanger is Over de informatie en communicatie Tijd nemen voor informatie-uitwisseling Je hebt altijd te maken met informatie-verschillen die je niet kunt beïnvloeden Rekening houden met beeldverschil tussen een operationeel team en op de rampplek Over de bestuurders Bestuurders zijn niet vastberaden, je moet ze dwingen keuzes te maken Praat met bestuurders concreet, kom met beargumenteerd voorstel, niet te veel alternatieven Het blijft lastig om bestuurders een goed advies te geven
31
Oefenen wordt als waardevol gezien, maar er worden ook veel kantekeningen geplaatst over de condities Opmerkelijk is dat de meeste geïnterviewden benadrukken dat een „veilige omgeving‟ om te oefenen nodig is om je kwetsbaar op te stellen. De oefenomgeving levert zelfs voor operationeel leiders een afbreukrisico op. Fouten die zijzelf en anderen maken worden vaak niet besproken en dus ook niet niet gezien als kansen om te leren. Naar voren kwam ook dat sommigen liever in een andere regio oefenen dan in de eigen regio, want men wil „voor eigen mensen niet op zijn bek gaan‟. Ook af en toe meedraaien in de oefenleiding in een andere regio wordt als zeer zinvol ervaren. Om je goed te blijven verplaatsen in degene aan wie je bevelen geeft is het bijvoorbeeld ook goed te oefenen in de rol van coördinator van het coördinatie team plaats incident. Ook werd gesteld dat evaluatie na afloop van een oefening niet voldoende is. Wanneer tijdens de oefening op het juiste moment het functioneren bevestigd wordt, leer je daar meer van. Tijdens een oefening wordt geen feedback gegeven wanneer maar met één inzetscenario wordt uitgewerkt. Operationele leiders oefenen gemiddeld een tot twee keer per jaar. Eén persoon drie keer per jaar. Opmerkelijk is dat er een persoon de laatste twee jaar niet geoefend heeft. Dit pleit ervoor om gekoppeld aan de rol een oefenverplichting in te stellen. Suggesties voor professionalisering Voor de professionalisering van de rol van operationeel leider worden meerdere suggesties gedaan. Klankborden in expertgroepen waarin rampen bestudeerd worden Gebruiken van dezelfde landelijke formats voor registratie en verantwoording Verbeter de observatie, analyse en evaluatie van oefeningen, niet alleen technisch zoals gebruikelijk, maar ook ingaan op intermenselijke aspecten Vorming van vliegende teams waardoor ervaren op elkaar ingespeelde leden bij grote incidenten direct gemobiliseerd kunnen worden. Verwezen werd naar de Landelijke Faciliteit Rampenbestrijding en het project USAR.NL¹. Dit bevordert ook de gewenste landelijke eenduidigheid in definities, plannen en procedures Echter … “het meest leer je door het gewoon te doen, elke twee jaar een incident dat zou mooi zijn”.
1) De vorming van één Urban Search and Rescue-eenheid is in eerste instantie gericht op inzet in het buitenland maar kan ook ingezet worden in Nederland. Momenteel worden de eerste leden in Zuid Holland geworven en opgeleid.
32
De professionalisering van de rol van operationeel leider is geen item maar wel een uitdaging De belangrijkste bevindingen bij de meningen over ervaren zijn en leren: • Bij selectie meer aandacht besteden aan roleisen en competentieprofielen • Ervaring ontstaat door de praktijk, door oefenen en bijhouden van kennis • De leerpunten uit oefenen en optreden verschillen: men leert veel meer over de eigen rol en het functioneren binnen het team uit optreden -
• •
leerpunten uit oefenen hebben meer betrekking op de voorbereiding op rampen, de preparatie, dan op het optreden uit de leerpunten uit optreden blijkt dat bij oefeningen meer aandacht moet worden besteed aan de verantwoording van optreden achteraf Oefenen staat nog in de kinderschoenen, gezien de vele condities die nog verbeterd kunnen worden. Oefenen van operationele leiders is wel nodig, maar professionaliseren van de rol is belangrijker
33
Hoofdstuk 5. Denkstijlen en competenties in crisissituaties
Crisisbesluitvorming ….. hoe doe je dat? Onbewust bekwaam in het besluitvormingsproces Als vertrekpunt voor de zoektocht naar denkstijlen en competenties is met de operationele leiders gesproken over de processtappen in de besluitvorming. Een reflectief gesprek over processtappen komt niet tot stand. Wel vertelt men hoe men het aanpakt. Zoals “als ik geen standaard oplossing in mijn hoofd heb ga ik iets bedenken” en “in de chaotische fase moet je besluiten steeds bijstellen naarmate er meer informatie komt”. Opvalt dat stappen automatisch worden toegepast. “Je denkt dat je het niet doet maar je doet het automatisch”. Ook geven de operationele leiders aan dat in hun beleving, vooral onder tijdsdruk, de stappen in elkaar schuiven. Men doet dit onbewust bekwaam. Terugkijkend op de gesprekken wordt geconstateerd dat processtap 1 „beoordelen situatie‟ zich in het hoofd van de operationeel leider afspeelt en dat processtap 3 „beoordelen van de aanpak‟ in het crisisteam samen wordt uitgevoerd. Processtap 2 „tot een aanpak komen‟ speelt zich afhankelijk van de tijdsdruk af in het hoofd van de operationeel leider of in het crisisteam
1 3
2
Minder tijd
operationeel leider
crisisteam
2
1
3
Meer tijd
operationeel leider
crisisteam
Bij meer tijd brengt de operationeel leider de output van processtap 1: „beeld van de huidige situatie‟ en „het verwacht verloop‟ in het crisisteam en dit wordt besproken. Omdat de processtappen 2 en 3 dan beiden in het crisisteam worden besproken, schuiven ze in de beleving in elkaar. 35
Crisisbesluitvorming ….. hoe doe je dat? : stap 1 Bij minder tijd spelen processtap 1 „beeld van de huidige situatie‟ en processtap 2 „tot een aanpak komen‟ zich alle twee af in het hoofd van de operationeel leider. Voor zijn beleving schuiven deze processen in elkaar. De operationeel leider bespreekt zijn voorgenomen aanpak in het crisisteam, maar er wordt dan niet expliciet besproken of men hetzelfde beeld van de situatie heeft en hetzelfde beeld van het verwacht verloop. Waar de operationele leider al mogelijkheden ziet of de noodzaak ondanks de vele onzekerheden ervaart, komt hij tot „de korte klap‟: hij zet acties in gang gericht op concrete doelen. Omdat hij inschat welke effecten deze acties zullen hebben, houdt hij goed in de gaten of deze uitkomsten ook gerealiseerd worden. De verwachte uitkomsten vormen voor hem het lijstje waarlangs hij monitort. In het navolgende wordt ingegaan op hoe de operationeel leider te werk gaat onder tijdsdruk. Hoe operationele leiders de situatie beoordelen (stap 1) Operationele leiders beoordelen een situatie door het creëren van een beeld van die situatie. Een beeld creëren wordt ook wel weergegeven als een puzzel leggen: je weet welke essentiële informatie je nodig hebt c.q. waar je naar zoekt. Operationele leiders weten waar ze naar moeten zoeken op basis van hun kennis en ervaring. Daardoor wordt heel duidelijk wat aanwezig is en wat mist. Zo weet hij „wat er zoal op straat staat‟, welke acties al zijn opgestart en waar hiaten zitten. De output van processtap 1 is als het ware een beeld van de huidige situatie waarin zichtbaar is welke essentiële informatie er is en welke ontbreekt. Constant anticiperen
“Het is constant alert zijn en anticiperen. Dat begint al bij de melding: er is een vliegtuig neergestort. Wat voor vliegtuig? Boeiing of F16? Bij Boeiing veel meer slachtoffers te verwachten. Er waren forse knallen gehoord. Dat wijst op een F16. Neergestort op woonwijk. Dat betekend heel veel slachtoffers. Ambulance vast gewaarschuwd om op te schalen. Tijdstip van de dag… en zo loop je in je hoofd een rijtje af. Als je ter plekke komt weet je welke informatie je nodig hebt”
Primair proces eerst
“Ik stel een kort lijstje vragen aan alle disciplines. Ik vraag ook of ze bijvoorbeeld al met een specifieke hulpverlener van een andere discipline afgestemd hebben. Tijdens mijn eerste belronde merk ik al of men zicht heeft op waar men voor is, of men met het primaire proces bezig is, of men een voorlopig plan heeft. Al het secundaire registreer ik wel, maar laat ik eruit”
Uitvraagsysteem in mijn hoofd
“Je ontwikkelt voor jezelf een systeem. Er zit een vast uitvraagsysteem in mijn hoofd”
36
Crisisbesluitvorming ….. hoe doe je dat? : stap 1 en stap 2 Zonodig checken
“Ik ga na of de informatie geverifieerd is of niet. Liefst uitgaan van twee bronnen. In bron zit risico. Zonodig nog eens checken”
Precies weten
“Bij een tankongeval met gevaarlijke stof. Ik was niet zeker over de gevaarlijke stof. Er was een verkeerd nummer (code gevaarlijke stof) doorgegeven, zo bleek toen ik het liet checken. Ook wist ik niet precies waar de tankwagen stond. Men was al met de verkeerde plot bezig. De precieze plek had veel consequenties voor het effectgebied. Ook dit moest ik precies weten”
De operationeel leider creëert tevens een beeld van het verwachte verloop. Dat betekent dat hij de relevante (die ertoe doen) kenmerken in de wijze waarop de situatie zich ontwikkelt karakteriseert. Hij maakt als het ware een film van het verwachte verloop van de crisissituatie. Dit beeld van het verwachte verloop is tevens een output van processtap 1. Ik zie het weer voor me
“Bij hoogwater. Een optie is om de polder onder te laten lopen. Dat was in een eerdere situatie ook gebeurd. Ik had meteen het beeld van hoeveel water er in stond en wat dat voorstelde. Achteraf bleek dat het nu toch anders was. Mijn oude beeld klopte niet. Omdat het water nu veel hoger stond, spoot het water de polder in”
Hoe operationele leiders tot een aanpak komen (stap 2) De operationeel leider combineert het verwachte verloop van de crisissituatie met zijn kennis (plannen, procedures, organisatiestructuur) en informatie over hulpbronnen. Hieraan geeft hij een interpretatie waaruit zijn aanpak geboren wordt. Door de „film‟ van het verwachte verloop te combineren met de in gang gezette acties weet hij of de aanpak goed is of dat er fundamentele tegenstrijdigheden in zitten. Hij weet waar hij naar toe wil. De film van het verwachte verloop en de reeds in gang gezette acties verloopt onbewust in het hoofd van de operationeel leider. Men spreekt ook wel van „de informatie aan elkaar knopen‟. Op het moment dat een operationeel leider weet waar hij naar toe wil, schat hij in hoeveel tijd dat kost. Meestal formuleert hij een haalbaar doel binnen twee tot vier uur. Hieraan zijn specifieke acties en middelen gekoppeld. Dit levert de output van stap 2 op: een voorgenomen aanpak.
37
Crisisbesluitvorming ….. hoe doe je dat? : stap 2 en stap 3 Een realistische optie
“Het beste is als Oosterscheldedam dicht gaat binnen een uur. Milieubeweging is tegen omdat er dan te veel zoet water binnen komt. Dan moet ik het hogerop spelen. Gaat veel tijd kosten. Dan neemt het effect van het plan af. Ik pak de next best optie”
De betere optie
Bij hoogwater. “In belronde kwam ik erachter dat er geen eenduidig doel was. Het waterschap wilde het hele gebied leeg pompen, de geneeskundigen waren met mogelijke slachtoffers bezig en de politie wilde de bevolking informeren. Ik concludeerde dat er te weinig middelen waren om het hele gebied leeg te pompen en heb prioriteiten gesteld bij het gemaal en de dorpskernen”. Op de vraag hoe kom je tot zo‟n conclusie vertelde hij dat hij het volgende beeld voor zich zag: “Een groot bord soep met ballen gehakt, de dorpskernen. Daar regent het in. Wat als de pompen uitvallen? Bord kleiner maken door dorpskernen te isoleren van de polder. Is dat te doen? Is in elk geval betere optie”
Optie in zicht
“In je achterhoofd heb je het punt op de horizon al gepakt. De route ben je nog aan het zoeken. Met welke route is het mogelijk?”
Hoe operationele leiders een aanpak beoordelen (stap 3) Vervolgens bespreekt de operationele leider zijn voorgenomen aanpak met het operationeel team en zonodig in het beleidsteam. Hij vraagt met name naar zaken waar men de komende twee tot vier uur mee te maken krijgt. Hij zorgt ervoor dat het gaat over zaken waarvoor afstemming nodig is tussen politie, bandweer en geneeskundigen. Dit kan tot bijstellingen leiden. De output van stap 3 is dan ook een gekozen aanpak: doelen en acties. Omdat duidelijk is welke effecten de acties moeten hebben, zijn de verwachte uitkomsten hiermee gegeven. De verwachte uitkomsten van de acties zijn een output van stap 3. Ze vormen tevens het „lijstje‟ waarlangs de operationele leider de voortgang bewaakt. Reageer eens
“Ik breng mijn aanpak in. Vraag: reageer eens. Ik ben aangewezen op het kritisch vermogen van het team. Het gaat erom dat het team mij wijst op zaken die niet kloppen of die ik over het hoofd heb gezien”
En nu het worst-case scenario
“Bijvoorbeeld bij bomontruiming waarbij groot deel van de binnenstad geëvacueerd is. Alles liep. Toen nog scenario gedaan dat bom ontploft. Daardoor hebben we nog wat extra voorbereidende maatregelen genomen”
Dus waar gaan we van uit
“Bij de vuurwerkramp zijn we uitgegaan van: 100 doden, 500 gewonden, 2 compagnies vanwege oppervlakte brand. Daar hebben we de benodigde capaciteit op afgestemd”
38
Crisisbesluitvorming ….. hoe doe je dat? : stap 3 Bij afwijkingen wordt de situatie opnieuw beoordeeld en de stappen 1 tot en met 3 weer doorlopen. Een cyclische proces. Wat betekent dit
“Bij de vuurwerkramp werden we verrast door de lekkende ammoniaktank van Grolsch. Ik zet adviseur aan het werk met vragen als: wat is er gebeurd, wat zijn de risico‟s. Ik maak scenario‟s in mijn hoofd. Wanneer durf ik het aan om de mensen niet terug te trekken, als ik ze terug trek hoeveel tijd kost het dan om ze op de plek terug te hebben. Als ik dit te horen krijg dan doe ik dat en bij dit doe ik dat. Kon daardoor het antwoord van de adviseur meteen plaatsen”
Conclusies
Kijkend naar het doorlopen van het crisisbesluitvormingsproces valt op dat de in de literatuur vermelde denkstrategieën ook in de praktijk door operationele leiders toegepast worden. Deze zijn, zoals Klein benoemd heeft, „direct herkennen‟ (simple match), „diagnose maken en kiezen‟ (storybuilding) en „beoordelen aanpak en kiezen‟ (mental simulation). Ook zijn de opties van Flin en Arbuthnot herkenbaar: creatieve oplossingen, analytisch vergelijken van opties en procedures toepassen. De operationele leiders maken ook, zoals Lipshitz en Ben Shaul aangeven, gebruik van de schema‟s die in hun hoofd direct oproepbaar zijn
Bij het doorlopen van de processtappen en het gebruik maken van de denkstrategieën is men onbewust bekwaam. Men staat er niet bij stil dat stappen worden doorlopen, schema‟s en checklisten in hun hoofden oproepbaar zijn en beelden van het verwacht verloop te voorschijn komen. Ook maakt men al anticiperend een raster om snel te reageren op ontwikkelingen. Met de NLP-methode is het mogelijk het onbewust bekwame beter te benoemen
De voorbeelden spreken voor zich.
39
Uit de gesprekken komt een onderscheidend profiel van denkstijlen voor de rol van operationeel leider naar voren Op basis van de interviews is een profiel te geven van de meest voorkomende combinatie van denkstijlen voor de rol van operationeel leider: Profiel Denkstijlen¹ Richting: ernaar toe Invloedsperceptie: controle binnen zelf Vorm: pro-actief Bron: interne en externe referentie Pad: procedure Veld: globaal en specifiek Inhoud: wisselend Criteriacheck: voldoet niet Stijl: samen
De operationeel leider : • Richt zijn energie in het denken naar een doel toe; hij stelt prioriteiten en wil perse iets bereiken • Gaat uit van controleerbaarheid. Hij „makes things happen‟ • Is een doener, handelt • Zowel de eigen criteria en bevindingen als die van anderen zijn belangrijk als referentiekader • Stelt het „hoe‟ centraal, werkt volgens een stappenplan en is volgordelijk • Is zowel gericht op het geheel als op specifieke details
• Is gericht op zowel activiteiten als mensen als informatie • Ziet wat fout is, wat mist („het glas is halfleeg‟) • Wil samenwerken; is een teamspeler
Werkwijze: gebruik
• Is in zijn denkwijze gericht op gebruik: „toepassen en doen‟
Stressrespons: keuze
• Laat gevoelens zien en is daarnaast in staat afstand te nemen
Karakteristieken: ontwikkeling Beslissingsbasis: leidend Beslissingkanaal: zien Beslissingsmoment: wisselend Gerichtheid: wij Tijdsbeleving: through time Tijdsoriëntatie: heden
• Kan verandering aan mits als ontwikkeling ervaren • Hanteert de eigen regels ook voor anderen • Beslist via visuele representatie • Laat geen duidelijke voorkeur zien hoe en wanneer hij tot een beslissing komt • Betrekt in het handelen het hele systeem • Denkt in verleden-heden-toekomst; tijdsschema‟s zijn belangrijk • Heeft aandacht voor het hier en nu • Denkt in beelden
Waarnemingsfocus: visueel 1) Uitleg in bijlage 3
40
De operationeel leider heeft andere denkstijlen dan de gemiddelde beroepsbevolking Van de negentien denkstijlen zijn er twee denkstijlen die niet leiden tot een duidelijke voorkeur. Zo komt geen duidelijke gerichtheid naar voren op activiteiten of mensen of informatie. Ook komt geen voorkeur naar voren over hoe en wanneer een beslissing tot stand komt. Het gevonden profiel van een operationeel leider kan gelegd worden naast het profiel van de gemiddelde bevolking en naast een profiel van wat je van een vakbekwaam manager normaal gesproken mag verwachten. Ter oriëntatie is een vergelijking gemaakt tussen het profiel van de operationeel leider met het profiel van de beroepsbevolking in de Verenigde Staten¹. Denkstijlen Richting
er naar toe 40%
weg van 40% en beiden 20%
Vorm
pro-actief 15-20 %
re-actief 15-20% en beiden 60%
Bron
beiden 20%
interne referentie 40% en externe referentie 40%
Pad
procedure 40%
Veld
beiden 25%
Stressrespons
keuze 70%
Karakteristieken
ontwikkeling 65 %
Beslissingsbasis
leidend 75%
Beslissingkanaal
zien 55%
opties 40% en beiden 20% globaal 60% en specifiek 15% emotioneel 15 % en rationeel 15% verandering 20%, ontwikkeling en verandering 10% en handhaving 5% zelfregulerend 18% en volgend 7% horen 30%, doen 12 % en lezen 3%
= voorkeur operationele leiders, % = percentage beroepsbevolking VS met die voorkeur¹ bron:interviews
Wat opvalt is dat de operationeel leider zich onderscheidt van de gemiddelde beroepsbevolking doordat hij meer dan gemiddeld een voorkeur heeft voor de volgende denkstijlen: Is een doener, handelt (vorm) Vindt zowel de eigen bevindingen als die van anderen belangrijk (bron) Is zowel op het geheel gericht als op specifieke details (veld)
1) De Charvet, S.R., „Words that change minds, mastering the language of influence‟, Kendall/Hunt publishing Compagny Iowa, 1997, p. 201
41
De operationeel leider heeft vijf specifieke denkstijlen Daarnaast is het interessant om de denkstijlen van de operationeel leider te vergelijken met die van een manager. Omdat het in het kader van deze scriptie te ver voert om dit echt te onderzoeken, maak ik hierna een inschatting.Vergeleken met een manager wordt ingeschat dat de volgende denkstijlen karakteristiek zijn voor de rol van operationeel leider: • Is zowel gericht op het geheel als op specifieke details. Van een manager wordt vooral verwacht zich te richten op het strategische geheel en de details over te laten aan medewerkers • Ziet wat fout is en wat mist. Een manager die gericht is op het „halflege glas‟ wordt normaliter niet gezien als een inspirerende manager. Van een manager wordt in de regel verwacht te zien wat mogelijk is, wat kansen zijn, wat goed is en wat waardevol is om te behouden • Is direct gericht op toepassen en doen. Van een vakbekwame manager wordt meer verwacht dat hij niet eerst denkt aan de toepassingen of het gebruik, maar begint met het denken in concepten en structuren en het gebruik pas daaruit afleidt • Denkt in beelden. Voor een vakbekwame manager is dit niet noodzakelijk terwijl dit voor een operationeel leider essentieel blijkt te zijn Geconstateerd kan worden dat de operationeel leider een karakteristieke combinatie van denkstijlen heeft die niet overeen hoeven te komen met die van een manager. Deze constatering biedt nieuw licht op de discussie of elke goede manager automatisch ook crisismanager kan zijn. Op basis van deze verkenning is het niet vanzelfsprekend om dit aan te nemen. Het profiel van denkstijlen dat uit de verkenning naar voren is gekomen kan dienen als een referentieprofiel bij de selectie. Het is de moeite waard om dit instrument verder te ontwikkelen, ook voor verwante functies in de crisisbesluitvorming zoals commandant rampterrein en burgemeester. Specifieke denkstijlen Denkstijlen geven richting aan hoe je denkt. De specifieke denkstijlen van de operationeel leider bepalen waarom hij handelt zoals hij handelt.
Waarom (overtuiging) doet een operationeel leider wat hij doet? Omdat hij meer dan anderen: Een doener is Gericht is op wat toepasbaar is in de praktijk Ziet wat fout is In beelden denkt Zowel op het geheel gericht is als op het detail Zich zowel laat leiden door zijn eigen bevindingen als die van anderen 42
Door het achterhalen van denkstijlen zijn de essentiële competenties te selecteren Door de denkstijlen te observeren en te achterhalen is er inzicht verkregen in hetgeen operationele leiders onbewust bekwaam doen. Door het onbewust bekwame handelen te benoemen is zicht verkregen op de vermogens die kenmerkend zijn voor operationele leiders. Deze competenties zijn:
Beoordelen situatie
• In staat om kritisch met informatie om te gaan: alert op betrouwbaarheid, nuchter checken, exact navragen op zekerheden • Intuïtief aanvoelen van de gemoedstoestand van hulpverleners • Zero denken: vanaf eerste melding constant anticiperen op alle mogelijkheden en feiten („niets is onmogelijk‟): raster aanmaken
Tot aanpak komen
• Op het gebruik structureren: standaard/ongewoon; prioriteiten, disciplinespecifiek of overstijgend, oplosbaar/niet oplosbaar, processen • Get the picture: puzzel leggen tot de haalbare actie; storybuilding gericht op haalbare inzetkeuze van middelen en tijd
Beoordelen aanpak
Gevonden specifieke competenties
• Draagvlak voor de keuzes creëren: overtuigen en beargumenteren • Zeker van je zaak zijn, het kunnen verantwoorden • Centrale waarden, bijvoorbeeld de veiligheid van de burgers, vast kunnen houden, ervoor staan, voor een betere oplossing gaan • Antenne hebben voor wat mis kan gaan, nagaan of aanpak werkt • Flexibel ten aanzien van nieuwe signalen en open staan voor bijstellen • Maken en beoordelen van scenario‟s
Dit biedt voor leertrajecten twee interessante invalshoeken: • Door de gevonden aangescherpte competenties weet je beter wat een expert tot een expert maakt en juist deze competenties zijn belangrijk om door leertrajecten te versterken • Mocht een operationeel leider op onderdelen minder goed functioneren dan is het handig om door middel van coaching aan te sluiten bij zijn denkstrategie. Het analyseren en bewustworden van hoe je het „verkeerd‟ doet, biedt een eye-opener voor het aanleren van een effectievere denkstrategie In bijlage 4 zijn de gevonden specifieke competenties vergeleken met de competenties van het onderzoek van de universiteit van Leiden zoals aangegeven op bladzijde 19. 43
Hoofdstuk 6. Conclusies en aanbevelingen
Met de NLP-methode zijn specifieke denkstijlen en aangescherpte competenties te achterhalen Beantwoorden hypotheses Hypothese 1: operationele leiders hebben specifieke denkstijlen Uit het onderzoek blijkt dat de operationele leiders inderdaad specifieke denkstijlen hebben. Er zijn vijf specifieke denkstijlen eigen aan hun rol tijdens crisissituaties.
Hypothese 2: bewustwording denkstijlen optimaliseert gedrag Uit het onderzoek blijkt dat het observeren en achterhalen van denkstijlen en denkstrategieën aangescherpte competenties oplevert die specifiek zijn voor de rol van operationeel leider tijdens een crisissituatie.(Zie ook bijlage 4.) De aanscherping heeft betrekking op het reflecteren, analyseren en structureren van de operationeel leider tijdens een crisissituatie. Ook heeft de aanscherping betrekking op de wijze waarop de operationeel leider optreedt als leider en overtuigt. De aanscherping op basis van inzicht in denkstijlen en denkstrategieën zegt weinig over competenties inzake managementkwaliteiten en sociale en communicatieve vaardigheden. Deze competenties moet een operationeel leider vanzelfsprekend wel bezitten maar geconstateerd kan worden dat deze competenties een operationeel leider niet tot een operationeel leider maken. Inhoudelijk In aanvulling op de denkstrategieën van Klein (simple match, storybuilding, mental simulation) en van Lipshitz en Ben Shaul (schema‟s) zijn vijf specifieke denkstijlen voor operationele leiders gevonden. De vijf denkstijlen vormen een belangrijk aanknopingspunt voor de denkstrategieën die operationele leiders hanteren tijdens een crisissituatie
Aansluitend op de vijf denkstijlen zijn elf specifieke competenties ontwikkeld die van belang zijn voor de drie processtappen: beoordelen situatie, tot een aanpak komen en beoordelen van de aanpak De besluitvorming zien als een proces en de processtappen beschrijven met inputinformatie, stuurinformatie en outputinformatie is een zinvolle aanvulling op de theorie over crisisbesluitvorming De P-C-D theorie is bruikbaar voor operationele leiders. Opgemerkt wordt dat onder tijdsdruk de processen in elkaar schuiven. Wel beseffen operationele leiders dit niet omdat zij in andere termen, vanuit een ander kader, naar het besluitvormingsproces kijken
45
Verder werken met de NLP-methode gericht op vakontwikkeling en professionalisering is wenselijk Aanbevelingen gericht op reflectie Operationele leiders hebben behoefte aan reflectie na afloop van een grote crisis, gelet op de positieve wijze waarop de operationeel leiders reageerden op de interviews. Meermalen werd aangegeven dat gesprekken in het kader van evaluaties van incidenten een ander doel hebben en gaan om „technische leerpunten‟ en minder over je eigen opstelling. Met behulp van de NLPmethode kan deze reflectie op een prettige wijze gebeuren Aanbevolen wordt een platform te creëren voor uitwisseling over meegemaakte crisissituaties en reflectie op het optreden Aanbevelingen voor vakontwikkeling Het is zinvol om de gevonden specifieke competenties te checken door deze voor te leggen aan operationele leiders met het oog op herkenbaarheid en vertaling in voor hen aanspreekbare termen Ook kan verder onderzoek gedaan worden naar verschillen in denkstijlen tussen beginnende en gevorderde hulpverleners en naar de „schema‟s‟ die beginners en gevorderden „aanmaken‟ tijdens een crisissituatie. Dit niet alleen voor operationele leiders maar ook voor commandanten rampterrein en voor bestuurders Verder is het interessant na te gaan of de specifieke denkstijlen van een operationeel leider verschillen van hun denkstijlen in hun rol als manager Er kunnen instrumenten ontwikkeld worden op basis van de gevonden specifieke denkstijlen en competenties voor selectie en voor het evalueren van multidisciplinaire oefeningen Aanbevelingen voor leertrajecten
Evalueren van oefeningen op: – beeld huidige situatie: welke essentiële informatie is er, welke ontbreekt – verwacht verloop: welke relevante kenmerken – voorgenomen aanpak: wat, door wie, wanneer, als dan schema‟s – doelen en acties: welke doelen en acties en welke andere scenario‟s – verwachte uitkomsten van de acties: wat, wanneer, en hoe monitoren Door zo te evalueren wordt men zich bewuster van het eigen onbewust bekwame handelen waardoor dit geoptimaliseerd wordt. Ook voor de overige teamleden wordt het onbewust bekwaam gedrag bespreekbaar Om het onbewuste gedrag bewust te worden kan nabespreking met een adviseur die bekend is met de NLP-methode zinvol zijn, bijvoorbeeld aan de hand van video-opnames 46
Bijlagen
Bijlage 1: Geïnterviewde operationele leiders • • • • •
Ing. Th. Faber, commandant Regionale Brandweer Groningen Ing. A. Groos, commandant Regionale Brandweer Twente Ing. P.H.J.A. Leenders, commandant Regionale Brandweer Nijmegen e.o. C.H.H.M. Maessen, vakdirecteur operationele voorbereiding Gemeentelijke en Regionale Brandweer Breda Ing. H.F.M. van Rooij, commandant Gemeentelijke Brandweer Almelo
• •
A.F.M. Schippers, commandant Gemeentelijke Brandweer Amstelveen Dr.Ir. P. Verlaan, commandant Regionale Brandweer Midden-Brabant
•
Ing. S.J.M.Wevers, afdelingshoofd openbare veiligheid Regionale Brandweer Twente Ing. F.S.W.van Wijland, commandant Hulpverleningsdienst Kennemerland
•
Voor een beeld van de crisissituaties die de geïnterviewden de laatste tien jaar hebben meegemaakt, noemden zij onderstaande grotere crisissituaties. Het betreft geen volledig overzicht. Als opera-
Anders
tioneel leider
• • • • • • • • • • • •
•
Vuurwerkramp Enschede (2000) Laag water Groningen mankement zeesluizen (2000) Brandongeval Harderwijk met omgekomen collega‟s (1998) Brandongeval Motorkade Amsterdam met omgekomen collega‟s (1979) Ontmanteling bom met binnenstadsontruiming (Almelo 1998 en Hengelo 1997) Hoog water (1997/1998, 1995/1996 en 1993) Ontploffing chemische fabriek Nedalco (1998) Grote bosbrand in België (1996) Bijlmerramp neerstorten vliegtuig (1992) Neerstorten F-16 op woonwijk (1992) Ontploffing chemiefabriek Cindu Uithoorn (1992) Diverse grote branden/incidenten al dan niet met met gevaarlijke stoffen (dreigende ontruiming woonwijken) of storing nutsvoorziening Diverse dreigende incidenten zoals vergiftiging drinkwater, mankement vliegtuig, verwijderen bom, anthraxgevallen, millennium
x x
x -
-
x
-
x
x
-
x x x x x
x x x x x
x
x
48
Bijlage 2: Vragenlijst Functie en rol • Wat is uw functie? • Hoe lang bent u in functie als operationeel leider? • Welke rol vervult u als operationeel leider? • In hoeverre hebt u een taak in de preparatie? Om welke taken gaat het dan?
Selectie • Waarom hebt u voor operationeel leider gekozen? Waarom bent u benoemd? • Waren er selectiecriteria die bij uw benoeming gehanteerd zijn? • Bent u voor of tegen assessments bij benoeming van operationele leiders?
Ervaring • Welke grote crisissituaties hebt u meegemaakt en welke rol vervulde u toen? • In welke categorie plaatst u uzelf: beginnend, gevorderd, ervaren of expert? • Wie vindt u een echte expert in Nederland? En waar zit hem dat in? • Hoe weet u dat iemand anders goed is in wat hij doet als operationeel leider? • Wat is de relatie tussen uw rol als operationeel leider nu en twee jaar geleden? • Wanneer vindt u dat u een ervaren operationeel leider bent?
Leren van oefenen • Hoe vaak hebt u geoefend in uw rol als operationeel leider? • Wat hebt u tijdens deze oefeningen geleerd? • Vertelt u eens over uw laatste oefening. Wat hebt u tijdens deze laatste oefening geleerd?
Leren van optreden • Wat hebt u in de loop van uw optreden als operationeel leider geleerd? • Wat is een goede manier voor u om uw optreden te professionaliseren? • Wat is een goede manier voor anderen om verder te professionaliseren? • Vertelt u eens over een ervaring die u als het meest lastig ervaren hebt. Wat was er precies lastig aan? • In hoeverre voldoet deze ervaring aan wat u belangrijk vindt? • Beschrijft u eens hoe u het liefst werkt als operationeel leider. • Beschrijft u eens hoe u te werk gaat als u een erg ongewoon probleem tegenkomt.
49
Bijlage 2: Vragenlijst (2) Crisisbesluitvorming • Het crisisbesluitvormingsproces kan onderverdeeld worden in drie stappen of elementen: beoordelen van de situatie, tot een aanpak komen en beoordelen aanpak. Herkent u deze stappen of elementen? • Wilt u zich verplaatsen (associëren) in een crisissituatie die nog vers in uw geheugen ligt. Aan welk incident denkt u?
Denkstrategie en denkstijl in crisissituatie • Ga naar het moment dat u de situatie beoordeelt. - wat vindt u nu belangrijk? - wat doet dat voor u? Hoe weet u dat daaraan voldaan is? - wat is ervoor nodig om dat te realiseren? Waardoor wordt dat bepaald? - hoe krijgt dat vorm? Hoe gaat u te werk? - hoe weet u dat u het goed doet? •
Ga naar het moment dat u tot een aanpak komt. - wat vindt u nu belangrijk? - wat doet dat voor u? Hoe weet u dat daaraan voldaan is? - wat is ervoor nodig om dat te realiseren? Waardoor wordt dat bepaald? - hoe krijgt dat vorm? Hoe gaat u te werk? - hoe weet u dat u het goed doet?
•
Ga naar het moment dat u de aanpak beoordeelt. - wat vindt u nu belangrijk? - wat doet dat voor u? Hoe weet u dat daaraan voldaan is? - wat is ervoor nodig om dat te realiseren? Waardoor wordt dat bepaald? - hoe krijgt dat vorm? Hoe gaat u te werk? - hoe weet u dat u het goed doet?
50
Bijlage 3: Denkstijlen Richting
In welke richting iemand zijn energie richt in een bepaalde context
• van een probleem af • naar een doel toe
Invloedsperceptie
Hoe iemand denkt over de oorzaak-gevolg relatie tussen wat er in de wereld gebeurt en eigen gedrag
• controle binnen zelf • controle buiten zelf
Vorm
Motivatie kan in verschillende vormen geuit worden in denken dan wel doen
• pro-actief • re-actief
Bron
Gericht op eigen criteria en bevindingen of dat wat andere vinden en oordelen
• interne referentie • externe referentie
Pad
Op zoek naar alle mogelijkheden of het juiste pad volgen
• opties • procedure
Waarneming kan variëren van specifiek naar globaal
• globaal • specifiek
Inhoud
In de inhoud van verhalen van mensen zijn trends te ontdekken die aangeven waarop gesorteerd wordt
• personen • informatie • activiteiten • dingen • plaatsen
Criteria-check
Bij checken criteria, merkt men op wat wel voldoet of niet voldoet
• voldoet wel • voldoet niet
Stijl
Wanneer zijn mensen in hun element. Samen met anderen opereren, in nabijheid met anderen of alleen
• samen • alleen
Werkwijze
Mensen denken verschillend. Waar denk je het eerst aan. Het waarom, het wat en waar of het hoe
• concept • structuur • gebruik
Stressrepons
Als aan bepaalde criteria niet is voldaan kan daarop verschillend worden gereageerd
• emotioneel • keuze • rationeel
Waar zijn mensen op gericht
• handhaving • ontwikkeling • verandering
Op basis van wiens regels worden beslissingen genomen
• leidend • zelfregulerend • volgend
Welk zintuiglijk representatiesysteem bij het nemen van een beslissing
• zien • horen • doen/voelen • lezen
Hoe en wanneer komt een beslissing tot stand
• automatisch • tijdsperiode • aantal keren • continu
Wie staat centraal
• zelf • wij • de ander
Tijdsbeleving
Leven in het moment of door de tijd heen; een elementair verschil in perceptie en perspectief
• in time • through time
Tijdsoriëntatie
Ligt de focus op de voltooide, de tegenwoordige of de toekomstige tijd
• verleden • toekomst
• heden
Welk zintuig is dominant in onze waarneming
• verleden • toekomst
• heden
Veld
Karakteristieken Beslissingsbasis Beslissingskanaal Beslissingsmoment Gerichtheid
Waarnemingsfocus
• nabijheid
1) Ontleend aan Instituut voor eclectische psychologie, „Studiemateriaal opleiding NLP-master practitioner‟, Nijmegen, 2000
51
Bijlage 4: Specifieke en algemene competenties De gevonden specifieke competenties worden in deze bijlage vergeleken met de competenties van een recent onderzoek van de universiteit van Leiden¹. De vergelijking maakt duidelijk dat: • Een aantal competenties inderdaad aangescherpt zijn door de toepassing van de NLP-methode • De competenties uit het onderzoek van de universiteit Leiden ook een aantal algemene competenties bevatten die niet specifiek zijn voor de rol van operationeel leider tijdens een crisissituatie • Een aantal specifieke competenties voor de operationeel leider worden wel genoemd door de universiteit van Leiden maar komen niet naar voren uit dit onderzoek dat gebaseerd is op het achterhalen van denkstijlen en denkstrategieën. Deze zijn: stressbestendig, psychisch en fysiek doorzettingsvermogen en met traumatiserende omstandigheden om kunnen gaan. Het is de vraag in welke mate deze competenties specifiek zijn voor de rol van operationeel leider of dat ze gelden voor meerdere functies in de rampenbestrijdingsorganisatie.
1) Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties „In goede banen, competenties voor repressieve brandweerfuncties‟, Rapportage fase 3 en 4, Plato Universiteit Leiden, 2002. Zie ook p. 19 van dit rapport
52
Bijlage 4: Specifieke en algemene competenties (2) Kennis van zaken Brandweertechnische-inhoudelijke kennis Kennis materieel en adequate inzet daarvan Kennis rampenplan verzorgingsgebied Kennis van functies/bevoegdheden Kennis gebied, sleutelpersonen en instellingen etc. Verstanding Reflectief (beschouwend afstand kunnen nemen) Analytisch en probleemoplossend Met overzicht over de situatie Oog voor cruciaal belang veiligheid Betrokken maar met professionele distantie Met gevoel voor politiek Met gevoel voor strategie Managementkwaliteiten Met gevoel voor maatschap. implicaties Met organisatorische kwaliteiten Vaardig in delegeren Doortastend Besluitvaardig Zeker van zijn/haar zaak Omgevingsbewust Ervaringen aanwenden in nieuwe situaties Creatief (nieuwe oplossingen/aanpakken) Met improvisatievermogen Overtuigend Vertrouwenwekkend Met leidinggevende kwaliteiten Consequent in inzet van en omgang met personen In staat om kritisch met info om te gaan Adviesvaardig Mentaal sterk Stressbestendig Psychisch en fysiek doorzettingsvermogen Flexibel t.a.v. veranderde taak of situatie Met traumatiserende omstandigheden omgaan Sociaal en communicatief Vaardig in samenwerken Oog voor traumatische ervaringen medewerkers Klantgericht Met voldoende taalbeheersing Met goede mond. uitdrukkingsvaardigheid Met functionele schrift. uitdrukkingsvaardigheid Functionele uitdrukkingsvaardigheid Engels Goed kunnen luisteren Overige Vaardig met computers/ICT-middelen In staat zich snel door het verkeer te verplaatsen
Dit is kennis en geen competenties. Vanzelfsprekend dient een vakbekwaam operationeel leider deze kennis te bezitten
Deze competenties komen ook naar voren bij de gevonden competenties maar dan specifieker Overige aspecten zijn algemeen en niet specifiek voor een operationeel leider
Algemene managementvaardigheden die niet specifiek zijn voor de operationeel leider
Deze competenties komen ook naar voren bij de gevonden competenties maar dan specifieker
Deze competenties komen ook naar voren bij de gevonden competenties maar dan specifieker
Deze competenties komen niet naar voren in de gevonden competenties. Wel kwam de competentie „flexibel‟ naar voren
Algemene competenties die niet specifiek zijn voor de operationeel leider. Oog voor traumatische ervaringen van medewerkers is wel specifiek en niet gevonden in onderzoek
Dit zijn vaardigheden en geen competenties
53
Bijlage 5: Literatuur
Brandweerregio Amsterdam e.o., „Procedure testen functies rampenbestrijding‟, interne notitie, 2001
Charvet, S.R., „Words that change minds, mastering the language of influence‟, Kendall/Hunt publishing Compagny Iowa, 1997
CCRB, „Naar een nieuw beroepsprofiel voor brandweerofficieren‟, CCRBbulletin no 14, Nibra Arnhem, 2001
Consortium Crisisbeheersing en Rampenbestrijding, „Reader Organisatie van de crisisbeheersing en rampenbestrijding‟, Nibra Arnhem, 2001
Derks, L.en Hollander, J., „Essenties van NLP, sleutels tot persoonlijke verandering‟, Servire Utrecht, 1996
Flin, R.H., „Sitting in the hot seat, leaders and teams for critical incident management‟, John Wiley & Sons Chichester, 1996
Flin, R.H. en Arbuthnot, K.,‟Incident command: tales from the hot seat‟ Ashgate Publishing Compagny Burlington, 2002
Instituut voor eclectische psychologie, „Studiemateriaal opleiding NLPmaster practitioner‟, Nijmegen, 2000
Martens, S., „Wat is het geheim van de crisismanager, een zoektocht in multidisciplinair oefenland‟, Stageverslag 4de leergang MCDM, Arnhem, 2002
Mensert, R.R., „Competentie management‟, in Handboek Kwaliteit & Bedrijfsvoering, Weeka Amsterdam, 2001
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, „Groepscompetenties‟, Publicatie in het kader van het project Op weg naar effectief oefenen, 2002
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties, „Teamcompetenties voor multidisciplinaire teams bij grootschalige incidenten‟, Twijnstra Gudde Amersfoort, 2002
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties „In goede banen, competenties voor repressieve brandweerfuncties‟, Rapportage fase 3 en 4, Plato Universiteit Leiden, 2002
Wevers, S.J.M., „Raison d‟ être, een onderzoek naar de relaties tussen ervaring en Naturalistic Decision Making‟ Nibra-publicatiereeks no 8 Arnhem, 2000
Zsambok, C.E. en Klein, G, „Naturalistic decision making‟, Lawrence Erlbaum Associates Publishers Mahwah New Jersey, 1997
54
