3.
Příprava návrhu projektu
Kapitola Příprava návrhu projektu byla sestavena na základě e-learningu firmy Europa Media Budapešť, která se podílí na několika projektech 7. RP, dále byly využity informace ze seminářů pořádaných Technologickým centrem AV ČR (www.tc.cz) a Partnering meeting pořádaný Evropskou lesnickou platformou.
Příprava návrhu projektu společně s tvorbou konsorcia je proces a je vhodné začít s tvorbou návrhu projekt dříve nežli je vydána finální verze výzvy. Připravované výzvy je např. možné získat na webových stránkách CZELO (www.czelo.cz). Výzvy jsou obvykle otevřeny 3 měsíce. Michel Nielen z RIKILT, Wageningen (http://www.rikilt.wur.nl/UK/) na jednom ze setkání konstatoval, že se na přípravu návrhu projektu EU připravoval několik let a navštěvoval laboratoře svých potencionálních partnerů, aby si byl jist jejich kvalitou. Doporučuje, aby pro všechny významnější kroky byla připravena „záloha“. RIKILT je nositel více než dvacet projektů financovaných z evropských fondů. 3. 1
Důležité body při přípravě
10
Silné konsorcium - složení konsorcia a reference partnerů jsou jedny z nejdůležitějších kritérií při hodnocení, ideální jsou zkušení partneři, kteří se již podíleli na rámcových projektech, je velmi vhodné, když koordinátor má zkušenosti s managementem evropských projektů, je nutné, aby složení konsorcia bylo vyvážené i z geografického, celoevropského, pohledu - částečné doporučení složení konsorcia z geografického pohledu může být součástí výzvy Dostupné informace - webová stránka Cordis (http://cordis.europa.eu) obsahuje všechny nutné informace v pro přípravu úspěšných projektů 7. RP, je třeba vždy používat nejnovější verze dokumentů, které se vztahují k dané výzvě 3.1.2 Výběr výzvy Výběr vhodné výzvy je kritický. Příprava úspěšného návrhu projektu závisí v mnohém na času a zdrojích. Některá konsorcia jsou připravována několik let a obvykle funkční konsorcia pokračují v podávání dalších projektů. V rámci 7.RP je nutné vhodně vybrat výzvu mezi tucty dalších. Výzvy jsou zveřejněny na této webové stránce: http://cordis.europa.eu/fp7/dc/index.cfm Dva typy výzev: - S určenou uzávěrku a návrhy doručené po uzávěrce jsou automaticky odmítnuty, proto je nutné dbát vypsané uzávěrky – data a času, obvykle se uvádí bruselský čas - výzvy aktivní (otevřené) po celou dobu trvání rámcového programu, u těchto výzev se vyskytuje seznam dat, obvykle jeden až dva za rok a všechny návrhy by měli být doručeny k těmto datům Vhodná myšlenka: - prvním krokem pro přípravu návrhu je nutná myšlenka, kterou je možno financovat z rámcových programů, odpovídá základním kritériím - V 7.RP nejsou podporovány pouze projekty výzkumu a vývoje, ale také šíření informací a projekty k implementaci samotného programu Nejdůležitější body výzvy - Call identifier – ukazuje pořadové číslo výzvy - Publication date – datum zveřejnění - Deadline – uzávěrka podávání návrhů - OJ reference – zveřejnění výzvy v oficiálním Úředním vetešníku ES (Journal of the Commission) - Specific Programme – relevantní specifický program - Theme – příslušnost k vyhlášenému tématu z 10 témat v SP Spolupráce - Preparation and submission of proposals – všechny návrhy jsou podávány pouze elektronicky (Electronic Propsal Submission Systém) - Information package – seznam relevantních dokumentů pro podání formálně správného návrhu (Call fiche, Work programme, Guide for applicatis), všechny detaily, jak připravit návrh projektu mohou být získány na webových stránkách
11
3.1.3 Dokumenty k výzvám 7. RP Fiše výzvy (Call fiche) – obsahuje základní údaje o výzvě, datum uzávěrky, priority, rozpočet, finanční schémata a kritéria pro budování konsorcií, počet partnerů Pracovní program (Work programme) – shrnuje priority k vybrané oblasti, obsahuje popis témat, definuje hlavní cíle a podmínky vztažené ke specifické prioritě, určuje dostupná finanční schémata – podává obecnou informaci o cílech evropské komise v dané oblasti výzkumu – projektové návrhy nejsou akceptovány, když se nezaměřují na priority zmíněné v pracovním programu Přehled základních skutečností 7. RP (FP 7 factsheet) Průvodce pro žadatele (Guides for Applicants) - instrukce pro žadatele k přípravě projektového návrhu, obsahuje návod na vyplnění formulářů a přípravu popisných částí, vysvětluje způsob podávání projektů, upravuje maximální možný počet stran návrhu projektu, požadované tabulky, diagramy, dodatky, evaluační kritéria
12
3.2 Podávání projektů Provádí se pouze elektronicky pomocí systému EPSS (Electronic Submission System) (http://cordis.europa.eu/fp7/dc/index.cfm?fuseaction=UserSite.FP7SubmitProposalPage). Automaticky jsou vyřazeny návrhy doručené jiným způsobem, nekompletní a se soubory obsahující viry. Koordinátor navrhovaného projektu se musí registrovat do systému EPSS, aby mohl podat projekt v dané výzvě. Při opakovaném podávání projektů je nutné provést registraci znovu. Po registraci koordinátor nastaví jednotlivé členy konsorcia a osnovu pro tvorbu části B. Návrh projektu se skládá z administrativních formulářů – A1, A2 a A3. A2 formuláře jsou vyplněny jednotlivými partnery, ostatní formuláře vyplňuje pouze koordinátor. Část B musí být vložena ve formátu pdf. Bez ohledu na počet stran, velikost části B nesmí přesáhnout 10 MB a název souboru může obsahovat pouze alfanumerické znaky. Pouze koordinátor má práva k podání projektu. Podání projektu lze provést opakovaně, komise posuzuje poslední odeslaný návrh. Koordinátor je následně informován automatickým emailem, že projekt by odevzdán. 3.2.1 Tvorba návrhu projektu Návrhy projektů se skládají ze dvou částí – část A – administrativní (popsána v průvodci žadatele) – část B – technický popis projektu. Formulář A1 – abstrakt - krátké shrnutí projektu (maximálně 2000 znaků) - obvykle se tvoří jako poslední část návrhu - obsahuje nejdůležitější informace pro hodnotitele - o čem je projekt, hlavní možnosti, hlavní aktivity a zdůvodnění, případně cílová skupina Formulář A2 - vyplněn všemi partnery, informace o odpovědných osobách Formulář A3 - návrh rozpočtu Část B - nejdůležitější část návrhu projektu - u formulářů a tabulek není povolena žádná modifikace - u všech částí je učena maximální délka textu, přesahující části nebudou posuzovány, je vhodné dodržet i pouze doporučené počty stran - úvodní část obsahuje obdobné informace jako formuláře A - je třeba mít v potaz, že na hodnocení projektu má evaluátor přibližně jednu hodinu - některé konzultační kanceláře doporučují nejdůležitější myšlenky v návrhu zmínit více než jednou Formulář B1 - vědecká a technická kvalita, pracovní plány – do 20 stran - koncept a cíle projektu, současný stav poznání (měli by dosahovat zhruba 5 stran) - B1.1. Concept and objectives – potřeba projektu pro odvětví, relevantnost navrhovatelů, realistické vědecké, a technické cíle, výsledky získané během implementace projektu – cíle a výsledy musí být měřitelné a ověřitelné, včetně cílových kroků 13
– –
-
-
navržené kroky musí odpovídat pracovnímu programu návrh projektu získává kladné body jestliže se dotýká více než jednoho pracovního programu B1.2. Progress beyond the state-of-the-art – stav poznání na mezinárodní úrovni a prameny na nichž je projekt založen, inovace, způsob vývoje nových nebo vylepšených produktů, technická rizika a dalšími relevantními faktory, které mohou ovlivnit úspěšnost projektu B1.3. S/T methodology and associated work plan – metodika výzkumu a vývoje (nejdůležitější část), zhruba 15 stran – detailní pracovní plán – tj. jak chce navrhovatel dosáhnou popsaných cílů, časové rozložení a organizaci práce – pracovní plán je rozložen do jednotlivých pracovních balíčků, které sledují logické fáze projektu včetně účastníků a jejich povinností, termínů a výsledků – počet pracovních balíčků (Work Package - WP) by měl odpovídat komplexnosti práce, každý pracovní baliček by měl být hlavní sekcí navrhovaného projektu a výsledek pracovního baličku by měl být prověřitelný – Pracovní plán: celková strategie, časový plán, popis práce a vzájemné závislosti WP – WP jsou sumarizovány ve Work Package list, každý je popsán, společně s jeho cíly, prací a rolí partnerů a výsledky WP – výsledky (produkty – zprávy, návody, prototypy, webové stránky) jsou shrnuty v Deliverables list – Summary effort table ukazuje potřebu člověkoměsíců v projektu u jednotlivých partnerů – List of milestones – ukazuje hlavní události a fakta během projektu, obvykle se označují počátky a konce aktivit, WP a podobně
Obr.: Příklad grafického vyjádření návaznosti WP (Zdroj Europa Media Budapešť)
14
Obr.: Příklad Ganttova diagramu (Zdroj Technologické centrum AV ČR)
Formulář B2 - implementace včetně struktury managementu a profily členů konsorcia - maximálně 5 stran - je nutné prokázat, že konsorcium je schopno úspěšně realizovat projekt, koordinátor má potřebné zkušenosti a struktura projektu je vhodná k implementaci projektu výzkumu a vývoje - demonstrovat schopnosti řízení a u koordinátora dostupné zdroje a zkušenosti, popsat komunikační strategii a identifikovat metody monitorování a dokumentování výsledků - B2.2 Individual participants – Profil jednotlivých účastníků, jejich role ve výzkumném projektu – Krátká charakteristika řešitelského týmu, maximálně 1 strana pro 1 účastníka - B2.3 Consortium as a whole – Detailní představení účastníků projektu a způsobů kooperace – přesvědčit evaluátory o vyváženosti konsorcia a jeho schopnosti projekt řešit – zdůvodnění subdodávek – Jestliže některý z účastníků projektu je mimo země EU, asociované země a země s podepsanými dohodami je třeba přiblížit jejich roli/nenahraditelnost v projektu – Role potencionálních partnerů Formulář B3 - dopad včetně šíření, maximálně 10 stran - B3.1. Expected impact listed in the Work Programme – Očekávané dopady pracovního programu a jak k dosažení cílů pomůže navrhovaný projekt
15
– –
-
Shrnutí ekonomické návratnosti projektu Evropská dimenze projektu, proč práce na evropské úrovni bude mít větší vliv nežli jednotlivé národní projekty – Vnější faktory ovlivňující implementaci projektu B3.2. Dissemination and/or Exploitation of project results and management of intellectual property – Rozšiřování, distribuce výsledků – Potencionální klienti, uživatelé, účastníci – Dosažitelnost výsledků po ukončení financování projektu – Komerční způsoby využití výsledků a ochrana duševního vlastnictví
Formulář B4 - etické otázky Formulář B5 - genderové otázky - sekce není hodnocena během evaluace návrhu 3.3 Finanční problematika Tři způsoby financování - Reimbursement of eligible costs – náhrada uznatelných nákladů - Flat rate – plošné financování - Lump sum – způsob financovaní dostupný pouze pro ICPC země v případě projektů vědy a výzkumu (paušální sazby jsou určeny podle ekonomiky jednotlivých zúčastněných zemí, užití financí není nutné prokazovat a zahrnují všechny složky – přímé i nepřímé náklady, low income - 8 000 Euro/výzkumník/rok, lower middle income - 9 800 Euro/výzkumník/rok a upper middle income - 20 700 Euro/výzkumník/rok), systém paušálních plateb se rovněž užívá v případě Sítí excelence, některých koordinačních a podpůrných aktivit a u projektů Marie Curie Návrh rozpočtu - rozpočet projektu = souhrn předpokládaných uznatelných nákladů pro jednotlivé partnery, rozpočet je považován za indikativní tj. přibližný - je nutné náklady zdůvodnit - je nutné uvést všechny větší náklady a zdůvodnit jejich použití v projektu - je třeba přesvědčit EK a evaluátory, že finanční plán projektu je kvalitní a adekvátní cílům projektu - rozpočet projektu lze modifikovat v době trvání projektu (v případě větších změn je vhodné si vyžádat stanovisko příslušného úředníka EK), i když z hlediska pravidel může změny v rozpočtu provést koordinátor) - v rámci plánování je vhodné si vytvořit rezervy především z důvodu vývoje mezd a kurzu koruny o Osobní náklady Pro návrh rozpočtu je třeba odhadnout člověko-měsíce Pro odhad je třeba znát počet produktivních hodin = skutečně odpracované hodiny jednoho pracovníka na daný rok (jeden člověkoměsíc má přibližně 140 produktivních hodin, nicméně je nutné provést výpočet po konkrétní organizaci) Výpočet hodinové sazby se provádí praxí obvyklou v organizaci Náklady se obecně děli na uznatelné (eligible) a neuznatelné (non – eligible). Uznatelné náklady - uznatelné od data v podepsané grantové dohodě
16
-
jsou náklady na zpracování závěrečné zprávy (mohou vzniknout do 45 – 60 dní od ukončení projektu, podle odevzdání závěrečné zprávy) vynaloženy v době trvání projektu stanoveny podle obvyklých účetních a správních zásad organizace, zaneseny v účetní evidenci účastníka použity za účelem dosažení cílů projektu očištěny od neuznatelných nákladů (např. DPH)
Neuznatelné náklady - nepřímé daně včetně DPH, silniční daň atd. - náklady na přípravu projektu - náklady za negociace - cla - úroky - rezervy - kursové ztráty - dluhy Projekty jsou pouze spolufinancované Evropskou unií dle typu partnerů a jednotlivých aktivit. Jednotlivé náhrady pro univerzitu ze strany EK jsou uvedeny v následující tabulce:
Sítě excelence Projekty založené na spolupráci Koordinační a podpůrné akce (CSA)
Výzkum a technologický rozvoj (zahrnuje i koordinaci vědeckých činností) – RTD activities 75% 75%
Demonstrační činnost – demonstration activities
Management a další činnosti – management activities
50%
100% 100%
100% (limit 7% nepřímých uznatelných nákladů Poznámka: V rámci ČR lze žádat o dofinancování ze státního rozpočtu. Systém spravuje MŠMT.
RTD = V a V - náklady vzniklé účastníkovi při výzkumných aktivitách včetně koordinace výzkumu Demonstrační činnost - náklady k prokázaní realizovatelnosti nové technologie nekomerčního charakteru Manažerské činnosti - náklady na osvědčení o finančních výkazech (audit) - náklady na uspořádání výzvy – hledání nového partnera - péče o povinnou konsorciální smlouvu - právní, smluvní, finanční a administrativní vedení konsorcia - nepsanou dohodou je řečeno, že náklady na management nemají přesáhnout 10% z nákladů projektu nicméně hranice stanovená pravidly není a procentuální podíl nákladů managementu se obvykle upravuje během negociací Další činnosti - šíření výsledků - navazování kontaktů - networking - odborná příprava a školení - činnosti související s ochranou duševního vlastnictví - studie socioekonomického dopadu
17
Uplatnění nepřímých nákladů - dle typu a způsobu účtování lze organizace lze uplatnit nepřímé náklady na projekt o reálné nepřímé náklady, výpočet nepřímých nákladů zjednodušenou metodou o standardní paušální sazba = 20% přímých nákladů očištěných od DPH a subdodávek o speciální dočasná paušální sazba (uplatnitelná pro veřejné instituce a univerzity, které nejsou schopny určit výši skutečných nepřímých nákladů a zahrnuje všechny aktivity – AC model) = 60% přímých nákladů očištěných od neuznatelných nákladů a subdodávek, předpokládá se, že od roku 2010 bude tato sazba 40% z celkových nepřímých nákladů mínus subdodávky, nicméně úředníci EK tuto informaci sdělili, ale odmítli ji ověřit 3.3.1 Typy jednotlivých nákladů Osobní náklady (Personnel costs) - Náklady zaměstnavatele na pracovníka (zaměstnanec = trvalý nebo dočasný pracovní poměr, dohoda o pracovní činnosti, dohoda o provedení práce, nelze použít smlouvu o dílo) - Hrubá mzda + sociální a zdravotní dávky + FKSP a jiné náklady vyplývající ze zákona - Běžné prémie a osobní ohodnocení (odpovídající běžné praxi v organizaci) - EK hradí pouze částku skutečně vynaloženou zaměstnavatelem na zaměstnance Náklady na subdodávky - mohou pokrývat jen určitou část projektu (obvykle do 20%), ale pravidle umožňují až 50% - není možné, aby subdodávky pokrývali některou z hlavních činnosti projektu - existuje velmi nejasná hranice mezi subdodávkou a drobnou podpůrnou službou - je nutné je určit již v návrhu projektu Ostatní přímé náklady - obsahují cestovní náhrady, spotřební materiál a další položky - účtování cestovních nákladů podléhá národní legislativě, neexistuje evropský předpis Nepřímé náklady se vyjádří procentuálním výpočtem z přímých nákladů, bez zahrnutých subdodávek 3.4 Tipy pro přípravu návrhu projektu - použít aktuální verze dokumentů z webových stránek Cordis - zahrnout do konsorcia zkušené partnery - pouze důkladné projekty vystavěné na dobrých myšlenkách mají skutečnou naději - partnerství a řízení musí být přizpůsobeno cílům projektu - jasná prezentace projektových cílů, potřeb a důležitostí - vhodná demonstrace vědeckého obsahu bez užití přílišných speciálních termínů - přínos k sociálním cílům EU, politikám a evropská dimenze projektu - důkladný, ale ne předimenzovaný rozpočet - použití speciálních termínů EU (EU English, Brusel English) Další důležité body - dodržení doporučené délky sekcí - použití obrázků, diagramů a tabulek - využití dotazníku z návodu - použití návodu pro uchazeče (Guide for applicants), aby byly dodrženy všechny evaluační kritéria - dodržení uzávěrky - rozčlenit snahu mezi evaluační kritéria - nenechat nic na představivosti 18
3.4.1 Další důležité body a případné chyby (podle Europa Media Budapešť) - rozhodující je kvalita konsorcia a ne počet účastníků - pro úspěšné návrhy je nutná optimální příprava - neadaptovat uměle návrh strategickým cílům - použití všech typů aktivit, které dovoluje model financování - realistické ceny a odhad zdrojů - vybrat partnery, kteří budou chtít pracovat roky - nezahrnovat to konsorcia přímé soupeře - mít na paměti kulturní rozdíly a jazykové bariéry - reputace a zdroje partnerů Typické chyby - fatální chyby o nekompletní návrh o nevyvážené konsorcium (geograficky, vědecky) o mimo rozsah výzvy o neinovativní, mimo současný stupeň poznání o zaměřený pouze na národní otázky o pozdě odevzdaný - handicapy o špatně vybrané schéma financování o nedodržená délka části B o nejasné cíle, metody způsoby dosažení o všechny výsledky dosaženy na konci projektu, nejsou stanovy průběžné kroky o nejasný způsob řízení a procesy
19
