Využití nástrojů vnitropodnikového řízení zejména v období aktuální ekonomické situace

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra financí a účetnictví

Využití nástrojů vnitropodnikového řízení zejména v období aktuální ekonomické situace Bakalářská práce

Autor:

Renata Volfová, DiS. Bankovní management, bankovnictví

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Eva Holínská, CSc.

duben, 2010

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury.

V Jablonci nad Nisou, dne 14.4.2010

Renata Volfová, DiS.

2

Poděkování Ráda bych na tomto místě vyjádřila poděkování všem, kteří mi s přípravou mé bakalářské práce pomáhali, protoţe bez nich by nemohla vzniknout. Děkuji zejména paní Ing. Evě Holínské, CSc., vedoucí bakalářské práce, za odbornou pomoc, rady a připomínky. Děkuji jí také za poskytnutí trpělivosti a za čas, který mi věnovala.

3

Anotace

Bakalářská práce se zabývá konkrétní situací v malém podniku zaměřeném na export. Situace na trhu v současném ekonomickém období není jednoduchá a zejména existence malých podniků je v důsledku toho ohroţena. V návaznosti na teoretickou část pojednávající o vnitropodnikovém řízení a jeho nástrojích se blíţe seznámíme s konkrétní situací ve firmě Kovocentrum Jiskra s.r.o. Tento podnik se zabývá výrobní činností a zpočátku neměla finanční krize na firmu ţádný přímý dopad. Po stručném shrnutí vlivu dnešní ekonomické situace následuje pojednání o změnách a vývoji v činnostech podniku.

Annotation

This thesis deals with specific situation in a small company specialized on export. Situation on the market is not so simple in current economic interval and especially existence of small companies is endangered in consequence of this. The theoretic section disserts on internal proceeding methods and theirs instruments. After this we take up with specific situation in company called Kovocentrum Jiskra s.r.o. This company is engaged in productive activity and the beginning of financial crisis doesn´t have direct fall. Discourse about changes and development in company activities follows after summary of current economic situation influence.

4

Obsah: Úvod .............................................................................................................................................6 1. Nástroje vnitropodnikového řízení ..........................................................................................8 1.1 Formy řízení podniku ........................................................................................................8 1.2 Fáze řízení podniku ...........................................................................................................9 1.3 Řízení výrobního podniku ...............................................................................................13 1.4 Finanční plánování ..........................................................................................................19 1.5 Financování podniku .......................................................................................................19 1.6 Finanční řízení .................................................................................................................21 2. Praxe v rámci firmy Kovocentrum Jiskra s.r.o. ....................................................................26 2.1 Fáze řízení ve zvolené firmě ...........................................................................................26 2.2 Organizace výroby zvolené firmy. ..................................................................................26 2.3 Manipulace s materiálem ve zvolené firmě. ..................................................................30 2.4 Skladování v podniku. ....................................................................................................31 2.5 Finanční řízení firmy .......................................................................................................31 2.6 Finanční plánování zvolené firmy...................................................................................33 2.7 Financování zvolené firmy ..............................................................................................33 2.8 Controlling nákladů zvolené firmy. ................................................................................34 3. Aktuální ekonomická situace a její vliv na exportní firmu ............................................... 335 4. Vyuţití nástrojů řízení v aktuální ekonomické situaci ve firmě Kovocentrum Jiskra s.r.o. ..........................................................................................................37 4.1. Fáze řízení vybraného podniku ......................................................................................37 4.2. Organizace výroby..........................................................................................................40 4.3. Skladování ......................................................................................................................42 4.4 Finanční řízení zvoleného podniku .................................................................................42 4.5 Financování zvoleného podniku .....................................................................................44 4.4 Controlling nákladů .........................................................................................................44 5. Zhodnocení ............................................................................................................................46 Závěr ..........................................................................................................................................48 Seznam pouţité literatury ..........................................................................................................49 Seznam příloh ............................................................................................................................50

5

Úvod V dnešní době se často skloňují termíny jako finanční krize, vývoj krize, vlivy finanční krize na společnost nebo její dopady apod. V uplynulých dvou letech došlo k vývoji a určitému posunu, který dosud nikdo nepředpokládal. K výběru

tématu vedl autorku jak osobní tak i profesní zájem. Pracuje ve firmě

Kovocentrum Jiskra s.r.o. spadající do skupiny malý a střední podnik, který je v současné době pravděpodobně nejvíc ohroţen. Firma je ryze českou společností se zaměřením na výrobu – povrchové úpravy kovů a převáţná většina produkce je určena k exportu. Současná situace na trhu v důsledku krize není jednoduchá a staví podnik před zásadní rozhodnutí. Úkolem této práce je pomoci vedení firmy získat jak obecné znalosti z oblasti vnitropodnikového řízení, tak analyzovat vývoj podniku v uplynulém období a případně navrhnout moţná zlepšení. Cílem této práce je pak zejména zjištění a zhodnocení skutečného stavu firmy Kovocentrum Jiskra s.r.o. Bakalářská práce je rozdělena do 5 hlavních částí. V úvodní kapitole se nejprve lze seznámit s teorií vnitropodnikového řízení a postoupit ke specifickým činnostem výrobního podniku. V druhé části se blíţe seznamujeme s konkrétní situací ve vybrané firmě Kovocentrum Jiskra s.r.o. v době, kdy tzv. světová finanční krize teprve začínala a její vliv na ţivot podniku dosud nebyl zásadní. V tomto období byl ještě dostatek zakázek i prostředků k jejich naplnění. Dokonce se zdálo, ţe nastalá situace nebude mit na tuto firmu ţádný přímý dopad. V další části je stručné shrnutí vlivu současné situace zejména na výrobní podniky se zaměřením na export. Dnešní ekonomická situace a globalizace trhů mají sice dopad na všechny ekonomické subjekty, ale zdá se, ţe v podnikatelské sféře jsou nejvíce citliví právě exportéři.

6

V následující kapitole je popsán posun v činnostech podniku, ke kterému došlo na základě změněné situace. I kdyţ zůstali všichni hlavní zákazníci, nastalo natolik drastické sníţení a omezení zakázek, ţe se firma dostala do značných problémů. Během relativně krátké doby byla firma bez práce, s nevyuţitou výrobní kapacitou a bez jakéhokoli výhledu do budoucna, protoţe ţádný zákazník pochopitelně nedokázal odhadnout další vývoj.

Poslední kapitola se věnuje shrnutí a nabízí několik moţností na zlepšení. Závěrem je naznačen pravděpodobný vývoj firmy.

7

1. Nástroje vnitropodnikového řízení V úvodu této kapitoly je obecná charakteristika řízení podniku, členění forem a rozdělení podle jednotlivých fází řízení podniku. S ohledem na mou praxi ve výrobním podniku se budu dále zabývat zejména plánováním, řízením a organizací výroby, manipulací s materiálem a jeho skladováním. Podrobněji se budu zabývat také finančním řízením podniku, finančním plánováním a především nástroji finančního řízení. Řízení podniku je sloţitý a mnohostranný proces. Jedná se o usměrňování činností a výrobních faktorů tak, aby bylo dosaţeno cíle podniku. Všechny činnosti podniku tj. zásobování, výroba, prodej, finanční a investiční činnost musí být propojeny jak věcně tak i časově.

1.1 Formy řízení podniku Rozlišujeme tyto hlavní formy řízení podniku.



Strategické řízení Strategické řízení je základem řízení celého podniku, je východiskem pro všechny

podnikové plány, formulují a provádí ho vrcholoví manaţeři. Jeho zavádění směřuje k dosaţení stanovených cílů v souladu s vnitřními zdroji podniku a jeho okolím.



Taktické řízení

Taktické řízení stanovuje a řídí postupy, které vedou k nejefektivnější realizaci strategie podniku. Provádí ho manaţeři na střední úrovni řízení. Základní součástí taktického řízení je plánování.

8



Operativní řízení

Operativní řízení je nejniţší článek v hierarchii podnikového řízení a jedná se o detailní řízení v krátkém časovém horizontu. Nástrojem jsou operativní vnitropodnikové plány.

1.2 Fáze řízení podniku Řízení podniku lze rozdělit do několika fází: - Plánování - Organizování - Řízení lidských zdrojů - Vedení lidí - Kontrola



Plánování Činnost směřující k určení způsobu, pravidel a taktiky při realizaci se nazývá plánování.

Obsahem musí být plánování jednotlivých funkčních oblastí podniku jako je marketing, nákup, výroba, obnova a údrţba DHM, lidské zdroje, finance a výzkum a vývoj. Plánování marketingu poskytuje výchozí základní informace nezbytné pro plánování ostatních činností podniku.Pro plánování marketingu jsou vstupní informace výsledkem analýzy trhu a analýzy konkurence. Plánování nákupu vychází ze spotřeby a stanovuje optimální výši zásob

a

zabezpečuje výrobu a ostatní podnikové činnosti potřebnými surovinami, materiály, energií, apod. Plánování výroby zahrnuje plánování objemu výroby a sortimentu výrobků v návaznosti na výrobní kapacitu podniku. Výroba zahrnuje výrobní, obsluţné i pomocné procesy, energetické hospodářství a podnikovou dopravu.

9

Plánování obnovy a údržby drobného hmotného majetku zahrnuje např. plánování oprav a údrţby, plánování pořízení a likvidaci drobného majetku, plán investic apod. Tento plán navazuje na plánování výroby, výrobní kapacity a financí. Plán lidských zdrojů zahrnuje plánování počtu výrobních dělníků a technickohospodářských pracovníků v kvalifikační struktuře, vytváření vhodných pracovních podmínek a rozvoj individuální výkonnosti. Probíhá v součinnosti s plánováním výroby a finančním plánováním.



Organizování Organizování znamená vybavení podniku tak, aby jeho činnost byla uspořádána a

sledovala určenou firemní strategii. Organizovat podnik znamená vybavit ho orgány a směrnicemi. Směrnice určují kdo bude jak co dělat tzn. rozdělení práce, stanovení pracovních postupů a určení pravomocí i zodpovědnosti příslušných pracovníků včetně nároků na jejich kvalifikaci. Souhrnem směrnic je tzv. organizační řád podniku. Řídící sloţky podniku jsou tzv. orgány, které představují ředitele podniku, vedoucí útvarů a oddělení, vedoucí provozů případně dílen. Jejich počet závisí na velikosti podniku, sloţitosti produktů a procesu jejich výroby, celistvosti podniku apod. Grafické znázornění řídících sloţek se nazývá organizační schéma.



Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů obnáší plánování zaměstnanců, získávání, výběr, rozmisťování,

odměňování a vzdělávání zaměstnanců, kolektivní a sociální péče o zaměstnance, ukončení pracovního poměru atd. Cílem je zabezpečení kvantitativní stránky lidských zdrojů např. počet zaměstnanců, jejich struktura a kvalifikace a kvalitativní stránky tj. výkonnost, kreativita nebo motivace identická s cíli podniku.

10



Vedení lidí Vybírání vhodných pracovníků, rozhodování o jejich náplni práce a motivování těchto

pracovníků k odvedení co nejlepší práce se nazývá vedení lidí. Styly vedení lidí se obvykle rozlišují na 3 typy. Autokratický styl spočívá ve vydávání příkazů bez jakýchkoliv konzultací. Je vhodný k řízení pracovní síly s nízkou kvalifikací, ale dlouhodobé pouţívání tohoto stylu vede k potlačení iniciativy zaměstnanců a nakonec ke stagnaci firmy. Demokratický styl je zaloţen na spolurozhodování s vyuţitím obousměrného toku informací mezi nadřízeným a podřízeným. Po vyslechnutí argumentů má rozhodující slovo nadřízený. Tento styl předpokládá vysokou kvalifikovanost pracovníků ale můţe docházet k pomalému rozhodování. Liberální styl vede k vysoké kreativitě pracovníků, kdy je manaţer podněcuje k nápaditosti a je tak vhodný zejména pro výzkum a vývoj v podniku. Motivace a stimulace jsou hlavními nástroji při vedení lidí k dobrovolné a efektivní práci v podniku. K vyšším výkonům je nutné pracovníky podnítit odměnou za dobrou práci. Prémie poskytujeme pracovníkům za předem stanovené výsledky práce vyjádřené měřitelnými a rozhodujícími ukazateli z hlediska mnoţství, efektivity a kvality. Musí jít o ukazatele, které pracovníci mohou ovlivnit a za které odpovídají. Pokud je prémiový řád vydán, má pracovník po splnění stanovených ukazatelů na výplatu prémie zákonné právo. Podíl na zisku je forma stimulace, kterou lze uplatnit jen u pracovníků kteří mohou tvorbu zisku ovlivnit. Jedná se tedy především o manaţery, obchodníky, ekonomy, účetní, dílovedoucí případně vynikající dělníky. Na výplatu podílu na zisku není právní nárok a záleţí jen na vůli majitele podniku. Personalistika je oblast, do které zahrnujeme praktické činnosti při získávání pracovníků jejich evidenci, školení i propouštění. Nábor pracovní síly je potřeba při zaloţení firmy, jejím rozšiřování, ale samozřejmě i při náhradě propuštěného zaměstnance. K obsazení volného místa lze vyuţít vlastní i vnější zdroje. Evidence pracovníků znamená mít přehled o svých

11

zaměstnancích. To však neobnáší jen strohý seznam, uspořádání evidence musí umoţňovat vedení osobních údajů, výpočty mezd i jejich archivaci.



Kontrola Kontrolní činnost vyuţívají manaţeři na všech úrovních řízení jako určitou zpětnou

vazbu. Smyslem je získat objektivní představu o řízené realitě tj. např. plnění plánovaných záměrů, stupeň realizace přijatých rozhodnutí apod. Jakýkoliv neodhalený nedostatek musí být povaţován za faktor sniţující produktivitu podniku a můţe mít různé důsledky např. finanční ztrátu, pokles podílu na trhu, náhrady škod, uplatnění penále, znehodnocení materiálu ve výrobě, neuţitečné vynaloţení energií a lidské práce, vícenáklady na dopravu, nápravu a likvidaci zmetků apod. Ani kontrolní činnost však nepředstavuje významnou produktivní aktivitu. Ve své podstatě se jedná jen o minimalizování moţných ztrát. Kontrolu lze rozdělit na vstupní, průběţnou a následnou. Vstupní kontrola Vstupní kontrola se

provádí před vlastní realizací činnosti ( výrobní i obchodní ).

Prověřuje všechny faktory a podmínky, které mohou ovlivnit správný průběh procesu a tím i výsledky a je výrazně levnější neţ průběţná a následná kontrola. Předpokládá pochopit příčiny chyb a řídícími aktivitami jim zabránit nebo je alespoň omezit a v předstihu zabezpečit podmínky pro správný výkon činnosti. Průběžná kontrola Průběţná kontrola se provádí při vlastní realizaci činnosti. Za předpokladu, ţe byla na základě vstupní kontroly učiněna taková opatření, aby byly minimalizovány nedostatky, lze tuto kontrolu omezovat.

12

Následná kontrola Následná kontrola se provádí aţ po realizaci činnosti. Pokud realizace úkolů nešla správným směrem a tato skutečnost se zjistí aţ na základě závěrečné kontroly z ekonomického hlediska se jeví jako nejméně výhodná.

1.3 Řízení výrobního podniku V procesu řízení výrobního podniku se jedná o věcné a časové usměrňování činností a výrobních faktorů tak, aby všechny činnosti podniku tj. zásobování, výroba, prodej, finanční a investiční činnost byly ve správné návaznosti propojeny. Mezi procesy řízení patří:



-

Plánování a řízení výroby

-

Organizace výroby

-

Manipulace s materiálem

-

Skladování

-

Controlling

-

Finanční řízení

Plánování a řízení výroby Proces plánování, prováděný v periodických časových intervalech, bilancuje vţdy veškeré

poţadavky kladené na podnik plánem a veškeré jeho zdroje. Tuto bilanci je třeba provádět dynamicky, s ohledem na plánované termíny ukončení a dodání výroby jednotlivých zakázek či zaplánovaných finálních výrobků. Je třeba zohledňovat předkládací lhůty nakupovaných materiálů, průběţné doby výroby jednotlivých komponent nejlépe s optimálním vytíţením výrobních kapacit atd. Prostřednictvím řady parametrů a metod se navrhuje optimální plán nákupu dle poţadavků a zadávané výroby a jejího zajištění potřebným materiálem v termínech, které

13

zabezpečují plynulý chod výroby. Tyto plány pak tvoří podklad pro včasné vystavení objednávek v nákupu a včasné zahájení výroby. Informace získané z výpočtů mohou ovlivnit rozhodovací proces o výrobě, ale také mohou mít vliv na investice do údrţby a obnovy výrobních prostředků. Optimální plán je takový, který dokáţe zajistit plynulý chod výroby při plném vyuţití výrobních kapacit a zároveň minimalizovat stav zásob. Moţnosti a metody sledování řízení výroby probíhá na různých stupních. Od kusové a malosériové výroby, kdy je nejčastějším případem plánování a sledování na zakázku, přes sériovou výrobu aţ po hromadný typ výroby, která je většinou sledována metodami více či méně se blíţícími tzv. "Just in time", kdy je hlavním úsilím co moţná nejplynulejší tok materiálu, práce a spotřeby dalších výrobních zdrojů od vstupu aţ do fáze konečného produktu a distribuce. Veškeré metody sledování rozpracovanosti je moţné uplatňovat od úrovně hotových dílů přes jednotlivé výrobní příkazy aţ po úroveň operací. Evidence v kterékoliv části výrobního procesu umoţňuje také vyřizování a ekonomické vyhodnocování neshod, jak pro vlastní výrobky, tak pro nakupované materiály, a řešení dodavatelských i odběratelských reklamací. Procesy nákupu a skladování zásob tj. surovin, polotovarů, hotových výrobků atp. patří k dalším, které mohou značně ovlivnit plynulost výroby, jakost, dodací lhůty a celkové náklady na výrobek či zakázku. Proto je velmi důleţitý i výběr optimálního dodavatele z mnoha hledisek jako je kvalita dodávaných surovin či sluţeb, dodací lhůty, ceny atp. Pro potřeby řízení by tak měly být i statistické přehledy o vývoji cen nakupovaných poloţek u jednotlivých dodavatelů, bilance nepokrytých poţadavků, nesplněných objednávek a řada dalších informací. Poţadavky na nákup poloţek probíhají např. na základě zakázek, přes metodu min - max, ABC metody, doplňování metodou KANBAN, aj.

14



Organizace výroby Ve výrobním podniku se jedná o jednu z nejvýznamnějších oblastí. Správné a především

hospodárné organizovaní výroby velmi výrazně ovlivňuje ostatní nevýrobní procesy v podniku a můţe znamenat velkou konkurenční výhodu v porovnání s jeho okolím. Totéţ platí i naopak. V případě, ţe organizace výroby je špatně nastavená, průběh výroby narušují např. časový nesoulad ve výrobním programu, nedostatek či přebytek výrobní kapacity, můţe docházet k navyšování výrobních nákladů. V rámci organizace výroby rozlišujeme několik pojmů: Výrobní proces Jedná se o souhrn různorodých procesů, kdy se předmět práce tj. materiál nebo polotovar mění pomocí lidské práce a pracovních prostředků na hotový konečný výrobek. Podle mnoţství a určitého druhu výrobků rozlišujeme následující typy výroby: o Kusová – jedná se typicky o zakázkovou nebo prototypovou výrobu, kdy se vyrábí několik málo kusů z mnoha různých druhů výrobků. o Sériová – výrobní série je mnoţství výroby zadané najednou a vyráběná opakovaně nebo pravidelně a ve větším mnoţství bez přerušení. Vyţaduje menší počet druhů výrobků, ale vyráběné mnoţství se můţe lišit stejně jako se mohou měnit časové intervaly mezi jednotlivými sériemi. o Hromadná – výroba velkého mnoţství jednoho druhu výrobku případně v několika málo typech. Je typická především pro spotřební průmysl Výrobní program Plán výroby zboţí na následující období rozdělený podle druhů a typů výrobků nazýváme výrobní program. Objem výroby se u kaţdé poloţky udává nejčastěji v kusech za dané období, ale můţe být vyjádřen např. v tunách zpracovaného materiálu, metrech čtverečných, v pracovních hodinách nebo v korunách ( EUR, USD, apod. )

15

Výrobní plán Výrobní plán můţe být jen tak velký jako je stávající výrobní kapacita, která představuje maximální moţnost výroby při optimální technologii a organizaci výroby a při racionálním vyuţití daného investičního majetku. Průběh výroby Průběh výroby lze vyjádřit ve vhodně zvolených časových jednotkách. Díky technologickému rozčlenění výrobku se můţe výroba jeho jednotlivých částí překrývat a tím lze zkracovat průběţnou dobu výroby. Tím lze také dříve předávat hotové výrobky na trh a zvyšuje se tak hospodárnost výroby tzn., ţe při kratším časovém průběhu výroby nejsou potřeba tak velké skladovací prostory ani peníze na zásoby. Výrobní operace Jedná se o všechny operace v určitém pořadí, které musí být vykonány při zhotovení daného výrobku. Vyjma kusové výroby se do práce zadává vţdy více kusů najednou a pracovník tak dostává moţnost se zapracovat, ale především se rozdělí dávkový čas počtem kusů v dávce a sníţí se tak normovaný čas na operaci. Rozmístění pracovišť V případě rozmisťování pracovišť rozlišujeme především na dva způsoby uspořádání. o Technologické uspořádání spočívá v seskupení technologických míst do středisek podle společné technologie např. brusky do brusírny, lisy do lisovny apod. Tento způsob je charakteristický pro kusovou a malosériovou výrobu a pro podniky, které často mění svůj výrobní program. o Předmětné uspořádání je takové, kde jsou technologická místa seskupena za sebou podle průběhu vyráběného předmětu. Mezi výhody tohoto způsobu patří plynulejší tok materiálu, kratší průběţná doba výroby, menší potřeba zásob a tak i skladovacích prostor, snadnější řízení výroby apod. K hlavním nevýhodám patří citlivost na poruchy strojů, plynulost dodávek materiálu, absenci dělníků apod. Změna výrobního programu je při tomto způsobu uspořádání velmi obtíţná, protoţe je potřeba přeskupovat stroje.

16



Manipulace s materiálem Tato oblast zahrnuje veškeré činnosti spojené s přemísťováním a skladováním materiálu

při jeho pohybu ve výrobním procesu i mimo něj. Pojem materiál je zde rozšířen na všechny suroviny, polotovary, rozpracovanou i hotovou výrobu, obaly a odpad. Z hlediska manipulace se nemění mnoţství ani kvalita, ale zvyšují se náklady na výrobek a tím i jeho cena. Proto je nutné manipulaci minimalizovat a zlevňovat. Způsob dopravy materiálu od dodavatelů nebo hotových výrobků k odběratelům se musí volit vţdy na základě ekonomické výhodnosti. Při malých objemech se nevyplatí podniku mít vlastní nákladní automobil, protoţe náklady na jeho pořízení a provoz jsou příliš vysoké. V některých případech je proto vhodnější pouţívat externí přepravce. Vnitropodniková doprava se musí organizovat v souladu s odpovídajícím tokem materiálu ve výrobě. Nejvýhodnější pro podnik je tak provoz v jednom areálu nejlépe v jedné budově, kdy se tak minimalizuje nebo zcela odpadá vnitropodniková doprava.



Skladování Slouţí k vyrovnávání různých nepravidelností v toku materiálu. K zákonitým příčinám

nepravidelnosti v toku materiálu patří např. rozdílné doby zpracování jednotlivých výrobků nebo jejich částí a součástí, rozdílná výrobní kapacita, kapacitní moţnosti dodavatelů nebo potřeby technologických změn. Nahodilé příčiny nepravidelnosti v materiálových tocích jsou např. poruchy ve výrobním procesu nebo poruchy v dodávkách materiálu. Skladovou evidenci je moţné vést v libovolném mnoţství skladů a úloţných míst dle zakázek, středisek, činností a dalších kritérií. Finanční evidence nakupovaných zásob můţe být vedena ve skutečných cenách pořízení. Touto cenou se pak následně automaticky účtuje i spotřeba.

17



Controlling Jedná se o metodu nepřímého řízení, která integruje plánování a účetnictví. Podnik, který

si stanovil cíle, přijal opatření a sestavil plány, se musí zajímat o jejich splnění. Útvar controllingu nestanoví cíle a nepřijímá vlastní řídící rozhodnutí, nemá kontrolní charakter. Vedoucímu pracovníkovi usnadňuje rozhodování ve všech fázích rozhodovacího procesu poskytováním adekvátních informací. Zkvalitňuje řídící proces, přispívá ke zvyšování hospodárnosti a sniţování podnikatelských rizik. Controlling jako nástroj řízení podniku poskytuje obraz o současném stavu firmy, návrhy pro řídící články, spoluúčast na vytváření podnikových plánů a rozpočtů, stanoviska pro zpracování dílčích plánů, spolupráci s externími revizními orgány apod. Poskytuje účinnou podporu pro plánování, řízení, koordinaci a rozbory všech procesů souvisejících s tvorbou zisku a zaměřuje se rovněţ na problematiku finanční stability a finančního zdraví podniku. Vyuţívá se hlavně jako vnitřní audit, kterým se udrţuje ve firmě disciplína, dodrţování stanovených předpisů, ale i operativní reagování na případné nedostatky. Vychází z plánování a kontroly plnění plánu. Úkolem je zjišťování odchylek a jejich odstranění. Velmi důleţitým nástrojem je controlling nákladů, jehoţ cílem je optimalizovat náklady ve všech oblastech činnosti podniku. K tomu je však potřebný dostatek podrobných a aktuálních informací o výši, místě a příčinách vzniku nákladů. Nejlepším zdrojem těchto informací je metodicky vhodně navrţený okruh vnitropodnikového (nákladového) účetnictví spolu se soustavou dalších nástrojů podnikového řízení (kalkulace, rozpočty atp.). Vzhledem ke skutečnosti, ţe metodika vedení vnitropodnikového účetnictví není celostátně nijak normalizována ani usměrňována, je nutné vţdy přizpůsobit nástroje vnitropodnikového řízení potřebám a poţadavkům konkrétního podniku.

18

1.4 Finanční plánování Finanční plánování je uvědomělá činnost spočívající ve stanovování cílů, způsobů jejich dosaţení a prostředků k jejich dosaţení. Smyslem plánování je omezit rizika a nejistoty plynoucí z hospodářské činnosti podniku a z jeho okolí. Finanční plán stanoví tvorbu a vyuţití vlastních i cizích zdrojů financování tzn. vklady zakladatelů podniku, předpokládané výnosy, náklady, zisk, rozdělení čistého zisku do podnikových fondů, potřebu úvěrů a způsob jejich získání,druhy a hodnotu vydávaných cenných papírů apod. Vychází jednak z vnitřní finanční situace podniku tj. na základě účetní evidence, kalkulací, statistik apod. se sleduje stav a vývoj finanční situace v čase příp. se porovnává s jinými podniky v daném oboru podnikání a z finančního okolí podniku kdy sleduje vývoj konjunktury v daném oboru podnikání, cenovou politiku státu, vývoj inflace, mzdovou, finanční a měnovou politiku státu, situaci na finanční burze, podmínky stanovené bankami a pojišťovnami, platební podmínky dodavatelů i odběratelů apod.

1.5 Financování podniku Při financování podniku se jedná o získávání finančních zdrojů od vlastníků podniku, věřitelů případně formou dotací na pořízení majetku potřebného pro činnost podniku a ke splnění jeho cílů. Podle předmětu financování rozlišujeme mimořádné a běţné financování. mimořádné - např. při zakládání, rozšiřování, sanaci nebo likvidaci podniku běžné - zajišťuje a vynakládá peníze na běţný provoz podniku např. nákup materiálu, energie, výplata mezd, dividend, úhrada nájemného, přepravy, daní, závazků aj. Běţné financování se týká oběţných aktiv v podniku tzv. provozního kapitálu. Podle původu kapitálu rozlišujeme financování na vnitřní a vnější:

19

vnitřní (interní) - zdrojem kapitálu je hospodářská činnost podniku. Kapitál přichází zevnitř podniku např. zisk, odpisy, dlouhodobé rezervy vnější (externí) - kapitál přichází z okolí podniku např. vklady a podíly společníků, tj. financování z vlastních zdrojů a dluhopisy, obligace, půjčky, úvěry, leasing, faktoring, futures, opce tj. financování z cizích zdrojů. Podle doby, za kterou musí být závazek splacen, rozlišujeme: Krátkodobé financování z cizích zdrojů = (dluhové financování) znamená dodavatelský úvěr, kontokorentní účet, směnečný úvěr, lombardní úvěr nebo faktoring – odkup krátkodobých pohledávek finanční institucí. Dlouhodobé financování z cizích zdrojů= (dluhové financování) znamená průmyslové obligace, podnikové dluhopisy, operativní a finanční leasing nebo forfaiting tj. odkup střednědobých nebo dlouhodobých pohledávek finanční institucí. Zvláštním druhem dlouhodobých cizích zdrojů financování jsou REZERVY, tj. účelový zdroj krytí výdajů a ztrát, které nastanou v budoucnu. Rezervy se tvoří např. na vypořádání kurzových ztrát při devizových operacích, na opravy budov a zařízení, na nedobytné pohledávky aj. Cizí kapitál je levnější neţ vlastní kapitál a jeho pouţití zvyšuje výnosnost (rentabilitu) podniku. Krátkodobý kapitál je zpravidla levnější neţ dlouhodobý kapitál. Zvýšení zadluţení sniţuje finanční stabilitu podniku. Můţe vyvolat i vyšší finanční náklady a platební neschopnost. Poměr mezi vlastním a cizím kapitálem je u různých podniků různý. Závisí např. na odvětví, ve kterém se podnik nachází, na struktuře majetku, na subjektivních postojích podnikatele a manaţerů, na úrokové míře bank, na stabilitě trţeb a zisků apod. Zlaté pravidlo financování znamená stanovení optimálního poměru vlastního a cizího kapitálu 1: 1. Mezinárodní obchod byl vţdy spojen s vyššími nároky na finanční zdroje neţ obchod v tuzemsku. Mezi příčiny lze zahrnout např. větší geografickou vzdálenost, časový nesoulad mezi pohybem zboţí a jeho placením případně větší rizikovost ve srovnání s obchodem vnitrostátním. 20

Nutnost financovat mezinárodní obchod vyplývá ze skutečnosti, ţe se provádí na dálku a subjekty, které se na něm podílejí, potřebují úvěr k překlenutí doby mezi vynaloţením finančních prostředků a jejich návratností při vývozu nebo dovozu zboţí a sluţeb. Financování mezinárodních obchodů nelze oddělit od finančních toků v rámci příslušné organizace a obchodní činnost se zahraničím tak můţe velmi výrazně ovlivnit finanční hospodaření podniku. Rozhodnutí o financování a vhodném zajištění návratnosti vynaloţených prostředků s ohledem na podstoupená rizika by mělo padnout ještě před případným uzavřením kupní smlouvy se zahraničním partnerem.

1.6 Finanční řízení Souhrn činností jimiţ vedení podniku cílevědomě usměrňuje financování podniku k dosaţení finančních cílů se nazývá finanční řízení. Vychází jak z vnitřní finanční situace podniku – na základě účetní evidence, kalkulací, statistik apod. se sleduje stav a vývoj finanční situace v čase příp. se porovnává s jinými podniky v daném oboru podnikání, tak z finančního okolí podniku – sleduje vývoj konjunktury v daném oboru podnikání, cenovou politiku státu, vývoj inflace, mzdovou, finanční a měnovou politiku státu, situaci na finanční burze, podmínky stanovené bankami a pojišťovnami, platební podmínky dodavatelů i odběratelů apod. Jeho podstatou je usměrňování optimální majetkové a kapitálové struktury podniku. Mezi faktory, které ovlivňují finanční rozhodování patří především: cíle podniku, konstrukční cíle podniku, stav a předpokládaný vývoj okolí (míra nezaměstnanosti, inflace, úroku apod.) faktor času tj. časový nesoulad finančního rozhodování a vlivu rozhodnutí na ekonomiku podniku (kurz, úrok..) faktor rizika - přínos s ohledem na riziko z okolí podniku (inflace, vývoj nezaměstnanosti, přírodní katastrofy, …) 21

Příčiny rizika mohou být objektivní tj. nezávislé na činnosti podniku např. inflace, vývoj ekonomiky, přírodní katastrofy… nebo subjektivní tj. závislé na činnosti podniku např. chybný odhad poptávky, chybně investované finanční prostředky … Proti rizikům se lze bránit např. vymezením rizikových hranice (spodní hranice prodejní ceny, …), diverzifikací rizika do širšího portfolia, přesunem rizika na jiné subjekty např. pojišťovny či tvorbou rezerv proti rizikům



Nástroje finančního řízení Aby mohl podnik řádně usměrňovat financování potřebuje získat správné informace

především z vnitřní situace v podniku. Mezi nástroje finančního řízení tak zahrnujeme normy, kalkulace a rozpočty.

Normy Definice norem je podle Krále a kol. následující. „Norma je naturální vyjádření spotřeby ekonomického zdroje, která je vyvolána kalkulační jednicí. Je výchozím informačním nástrojem řízení hospodárnosti jednicových nákladů.“1 Normy spotřeby je nutné stanovit na konkrétní jednotku výkonů. Např. naturálním vyjádřením spotřeby času je předem určený čas potřebný k provedení určité operace. Udává se v normohodinách nebo v normominutách a je to také podklad pro odměňování dělníků za vykonanou práci. Podrobné normy lze stanovit nejen na finální výrobek, ale samozřejmě také na jednotlivé operace a fáze výroby. V praxi má největší uplatnění v hromadné a sériové výrobě, ale i v zakázkových výrobách. Vţdy se ale musí jednat o opakované či hromadně vyuţívané činnosti, výrobky nebo polotovary s kontrolou nákladů podle jednotlivých operací.

1

KRÁL, B. a kol. Manažerské účetnictví. 2. rozšířené vydání, Praha : Management Press, 2008. 624 s. ISBN

978-80-7261-141-6, str. 601

22

Kalkulace Informační nástroj finančního řízení, který je mnohostranně pouţitelný je kalkulace. -

slouţí jako podklad pro rozhodování o optimálním sloţení prodávaných výkonů

-

jsou důleţitý podklad pro zpracování rozpočtů nákladů, výnosů a zisku

-

slouţí ke zhodnocení variantních cenových úvah

-

lze je vyuţít k řízení hospodárnosti např. při vynakládání jednicových a variabilních nákladů

-

jsou nástroj pro ocenění výkonů tj. stavu a změn skladu hotových výrobků, polotovarů a nedokončené výroby

Vzhledem k tomu, ţe veškeré tyto úkoly nemůţe plnit jedna jediná kalkulace, členíme kalkulace na jednotlivé typy. Z hlediska času sestavování se rozlišují kalkulace předběţné a následné. Mezi kalkulace předběţné řadíme např. o Nákupní kalkulace zjišťuje cenu materiálu, případně dopravy, obaly a další vstupy související s pořízeným materiálem. Nákupní cenu materiálu lze zjistit z ceníků případně nabídek zaslaných od dodavatelů. o Výrobní kalkulace pouţívá kalkulační členění nákladů, kdy se ze všech nákladů vyčlení ty, které se dají spočítat na jeden kus výrobku přímo. Jedná se především o přímý materiál a přímé mzdy. Ostatní náklady se zahrnují do reţijních nákladů. o Cenová kalkulace zobrazuje ve formě výnosů toky zpětné návratnosti nákladů a zisku. Jedná se v podstatě o výpočet prodejní ceny včetně kalkulovaného zisku. V současné době se pouţívá méně často kvůli stále silnějšímu vlivu trhu na finální cenu produktu. o Propočtová kalkulace – dává podklady pro předběţné posouzení efektivnosti např. návrhy cen nových výrobků nebo výkonů. Slouţí pro zpracování cenové nabídky. o Plánová kalkulace – je významným nástrojem řízení hospodárnosti jednicových nákladů a slouţí jako jeden z podkladů pro sestavení rozpočtové výsledovky. Má zásadní význam pro výkony opakující se v delším časovém úseku. Vychází ze stanovení spotřebních a výkonových norem, které se v průběhu času aktualizují.

23

o Operativní kalkulace – jsou platné ode dne , kdy došlo ke změně v průběhu výroby. Vyuţívají se k zadávání nákladových úkolů výrobním útvarům a při kontrole jejich plnění. Pro svůj vztah k prodejní ceně výrobku ( výkonu ) by měla slouţit např. jako cenový podklad k vyjednávání se zákazníky. Ke kalkulacím následným patří např. výsledná kalkulace, která je nástrojem kontroly hospodárnosti. Vyjadřuje skutečné náklady připadající v průměru na jednu jednotku výkonu. Rozpočet Definice rozpočtu je podle Krále a kol. následující. „Strategicky, takticky nebo operativně orientovaný nástroj konkretizace cílů formulovaných podnikovými politikami nebo prostředků dosaţení těchto cílů, vyjádřený ve formě měřítek, jeţ se orientují na hodnotovou stránku podnikatelského procesu.“2 Rozpočet se sestavuje za celý podnik a můţe být jak krátkodobý (operativní) tak i dlouhodobý na 3-5 let spojen s podnikovým záměrem. Základní hodnotové cíle firmy nejčastěji na dobu jednoho roku vyjadřuje tzv. hlavní podnikový rozpočet. Jedná se o souhrn rozpočtové výsledovky, rozpočtové rozvahy a rozpočtu peněţních toků. o Rozpočtová výsledovka je tvořena rozpočtem zisku nebo ztráty z hlavní činnosti podniku a rozpočty jednicových nákladů, přímých nákladů konkrétního druhu výkonu a reţijních nákladů. o Rozpočtová rozvaha zahrnuje změny stavu jednotlivých skupin aktiv a pasiv. o Rozpočet peněžních toků se vyuţívá jako nástroj řízení solventnosti a likvidity a jako podklad řízení koordinačních vztahů mezi základními aktivitami podniku.

2

KRÁL, B. a kol. Manažerské účetnictví. 2. rozšířené vydání, Praha : Management Press, 2008. 624 s. ISBN

978-80-7261-141-6, str.604

24

Rozpočty reţijních nákladů, případně i výkonů ve smyslu vnitropodnikových, výnosů pro jednotlivá střediska nebo divize a důsledná kontrola jejich dodrţování je dalším důleţitým nástrojem vnitropodnikového řízení. Rozpočty lze tvořit pro jednotlivé útvary přímo na syntetických, resp. analytických účtech vnitropodnikových nákladů a výnosů. K tomu jsou potřeba vstupní údaje vnitropodnikového účetnictví tj. data z oblastí řízení výroby, řízení zásob, konstrukční a technologické přípravy výroby, majetkových evidencí, finančního účetnictví, mzdové agendy atd. Jedná se tedy o data, která odráţí všechny vnitropodnikové hmotné a finanční toky. Hlavní podnikový rozpočet vychází z dílčích rozpočtů jako jsou např. o Rozpočet výnosů z prodeje a inkasa trţeb vychází z plánu prodeje a různých způsobů úhrad faktur. Případné problémy s inkasem plateb můţe vyjadřovat tvorbou opravných poloţek nebo rozpočtováním rezerv. o Rozpočet spotřeby a nákupu jednicového materiálu opět vychází z plánu prodeje, kdy se rozpočet hrubé spotřeby materiálu upraví na rozpočet nákupu. o Rozpočet jednicových osobních nákladů vychází z technologických postupů výroby a výkonových norem jednicových pracovníků. o Rozpočet variabilních a fixních nákladů a výdajů vychází z rozpočtů reţie odpovědnostních středisek, z nichţ vzniká nejdříve podnikový rozpočet variabilních a fixních nákladů. V další fázi se s ohledem na časové rozdíly mezi vznikem nákladů a výnosů a na rozpočtované tzv. utopené náklady upravují na rozpočty výdajů. o Rozpočet investiční činnosti vychází z plánu investic. o Rozpočet financování vychází z podkladů o příjmech a výdajích.

25

2. Praxe v rámci firmy Kovocentrum Jiskra s.r.o. V této kapitole se vrátím k některým bodům z předchozí teoretické části a popíši skutečnost ve firmě Kovocentrum Jiskra s.r.o. tak, jak byla v roce 2008 zejména ve druhém pololetí tzn. před rozšířením tzv. světové finanční krize.

2.1 Fáze řízení ve zvolené firmě Řízení podniku je sloţitý proces vedoucí k usměrňování činností a výrobních faktorů tak, aby bylo dosaţeno cíle podniku. Firma spadá mezi malé a střední podniky a vedení firmy tvoří, kromě majitele a ekonoma, pracovníci obchodního oddělení, jednotliví vedoucí výroby, vedoucí kvality a technolog. Firma zaţila v uplynulém období velký nárůst zakázek a v souvislosti s tím velký tlak na výrobu. Při zvýšeném objemu úkolů se brzy vyskytly problémy např. potíţe s opoţděnými dodávkami materiálu, poruchy ve výrobě a v neposlední řadě i nespokojenost zákazníků s dodávanou kvalitou.



Plánování v rámci podniku Plánování nákupu vychází ze stavu skladových zásob a potřeby materiálu na dané období. Jako podklad slouţí objednávky jednotlivých zákazníků navýšené o jisté rezervy podle typu materiálu a typu a způsobu zpracování. U některých dodavatelů jsou na základě dohod drţeny tzv. konsignační sklady k vykrytí mimořádných navýšení objednávek od zákazníků. Plánování výroby zahrnuje plánování objemu výroby a sortimentu výrobků v návaznosti na výrobní kapacitu podniku. Plánování obnovy a údržby drobného hmotného majetku zahrnuje např. plánování oprav a údrţby, plánování pořízení a likvidaci drobného majetku, plán investic apod. Tento plán navazuje na plánování výroby, výrobní kapacity a financí.

26

Plán lidských zdrojů zahrnuje plánování počtu výrobních dělníků a technickohospodářských pracovníků. Probíhá v součinnosti s plánováním výroby a finančním plánováním.



Organizování ve zvolené firmě Směrnice určují rozdělení práce, stanovení pracovních postupů a určení pravomocí i

zodpovědnosti příslušných pracovníků. Pro technicko-hospodářské pracovníky jsou stanoveny tzv. Základní poţadavky na funkci odlišné podle konkrétního pracovního zařazení.



Řízení lidských zdrojů ve vybrané firmě Sestava zaměstnanců firmy je poměrně stabilní ať se jedná o technicko-hospodářské

pracovníky nebo dělníky. V podniku pracuje jedenáct THP, kteří jsou zařazení podle náplně své práce a jejich pozice se nemění. Pod vedením tří vedoucích výroby pracuje zhruba 40 dělníků. Na kaţdém pracovišti jsou konkrétní pracovníci, kteří se věnují své práci podle směrnic a v případě nemoci nebo dovolené mohou být krátkodobě zastoupeni kolegou se stejným zařazením. Dělnické profese na většině pracovišť nejsou přesunováni na jiné pracovní zařazení a jsou tak úzce specializováni pouze na jednu činnost. K vyšším výkonům jsou všichni pracovníci motivování osobním ohodnocením stanovovaným přímo majitelem firmy a v případě dělnických profesí ještě ohodnocením z tzv. fondu vedoucích výroby.



Kontrola ve firmě Kontrolní činnost je prováděna především v oblasti výroby. Provádí se jak vstupní,

průběţná i výstupní, aby se předešlo ztrátám v důsledku znehodnocení materiálu ve výrobě, neuţitečnému vynaloţení energií a lidské práce, vícenákladům na dopravu, nápravu a likvidaci zmetků apod. 27

2.2 Organizace výroby zvolené firmy Výroba a její organizace je v činnosti firmy Kovocentrum Jiskra s.r.o. nejvýznamnější činnost především z hlediska sledování nákladů a tvorby zisku. Bez řádné organizace výroby by veškerá další činnost podniku postrádala smysl. Se špatnou organizací výroby by ani s vypětím všech sil technickohospodářských pracovníků nebylo moţné plnit specifické poţadavky zákazníků.



Plánování a řízení výroby Plánování a řízení výroby se řídí podle objednávek zákazníků. Zohledňují se dodací lhůty

materiálu od dodavatelů a průběţně se zpracovávají skladové zásoby. Proces plánování výroby probíhá vţdy jednou měsíčně a je rozdělen pro jednotlivé areály firmy. Průběh výroby se soustavně sleduje a eviduje. Změna rozpracovanosti včetně evidence neshodných kusů se odvádí na sklad s jednodenním zpoţděním. Jako příklad (viz Příloha č. 1) je uvedena tabulka, kde je evidence operace pásové broušení. V prvním sloupci je soupis zboţí, které musí podle technologických postupů projít před dalším zpracováním operací pásové broušení. ( Vzhledem k tomu, ţe se uvedené názvosloví uchytilo krátce po zahájení výroby, nedaří se zavést správné názvy jednotlivých poloţek a veškeré pokusy přejít na čísla výrobků ztroskotaly ) Ve druhém sloupci jsou uvedeny aktuální normy. Další sloupce jsou jiţ kalendářní dny v měsíci, v nichţ se eviduje odvedená výroba. V posledních řádcích tabulky jsou součty zpracovaných kusů za den a mnoţství pracovníků a odpracovaných hodin. Tato evidence slouţí zároveň pro kontrolu na navazujících pracovištích.



Výrobní proces Výrobní proces jako souhrn různorodých procesů, kdy se materiál nebo polotovar mění

na hotový konečný výrobek probíhá v různě dlouhých časových intervalech. Jedná se o zakázkovou výrobu dle speciálního zadání v rámci projektů pro konkrétní zákazníky, kdy se vyrábí určený počet kusů z mnoţství různých druhů výrobků. Kaţdý zákazník má daný okruh výrobků, které jsou vzájemně nezaměnitelné. 28



Výrobní program Jako výrobní program slouţí obchodní plán, coţ je ve své podstatě soupis objednávek na

dané období (většinou 1 kalendářní měsíc) seřazený podle jednotlivých zákazníků. Objem výroby se u kaţdé poloţky udává v kusech za dané období a je vyjádřen také v prodejních cenách v EUR nebo USD a korunách.



Průběh výroby Průběh výroby se vyhodnocuje denně. Je tak moţné v podstatě reálném čase řešit

nedostatky v toku materiálu, mnoţství vyřazených neshodných výrobků, přeřazení potřebných pracovníků dočasně na jiné pracoviště apod.



Výrobní operace Do výroby se vţdy zadává více kusů neţ je poţadavek zákazníka kvůli vytvoření

rozpracované výroby a na náhradu vyřazených kusů. Některé kvalitativní nedostatky se totiţ vţdy objeví aţ po finální operaci tj. lakování. Výroba se překrývá a neţ se zpracují poslední kusy na první operaci podle technologických postupů, jsou první kusy jiţ dokončeny a připraveny k odeslání, případně jiţ odeslány zákazníkům. Tím se výrazně urychluje obrátkovost zásob tudíţ nemusí být tak vysoké skladové zásoby.



Rozmístění pracovišť V areálu A je umístěno montáţní pracoviště, měřící stanoviště, prášková lakovna,

expediční a skladové prostory. Brusírna zde byla na základě hygienických poţadavků zrušena. V areálu B probíhá pásové broušení, broušení vibračními bruskami a příleţitostně jiné povrchové úpravy hliníkových odlitků. Z kapacitních a prostorových důvodů byla lakovna přesunuta do areálu C.

29

Areál C se soustředí na trovalizaci a lakování. Je v něm umístěna hlavní expedice a také expediční sklad pro hlavního zákazníka. Kaţdá z lakoven se zabývá lakováním jiných druhů odlitků pro konkrétní zákazníky a hlavní výroba se v nich nemění. Doplňková výroba, která není vţdy pravidelná se lakuje podle kapacitních a prostorových moţností.

2.3. Manipulace s materiálem ve zvolené firmě Jednotlivé areály jsou od sebe sice vzdáleny vzdušnou cestou cca. 200 m, ale nejsou propojeny vnitropodnikovou komunikací a je nutné tak pouţívat obecní komunikaci s běţným silničním provozem. Rozmístění pracovišť je poměrně nešťastné, i kdyţ s ohledem na stávající finanční a kapacitní moţnosti podniku jediné moţné. Toto uspořádání vyţaduje přesun materiálu nejen podle výrobního postupu uvnitř budov, ale i mezi jednotlivými areály v rámci vnitropodnikové dopravy. V některých případech musí materiál projít všemi areály a někdy se převáţí i opakovaně. Delší čas manipulace a tyto dopravy samozřejmě značně navyšují náklady spojené s výrobou. Způsob dopravy nakupovaného materiálu od dodavatelů je řešen buď vlastní dopravou nebo častěji spoluprací s externími dopravci. Vstupní materiál se nakupuje nejen po celé ČR, ale i v zahraničí v případě, ţe neexistuje český dodavatel. Nejbliţší dodavatel materiálu je v Jablonci nad Nisou a nejvzdálenější v Singapuru.

30

2.4 Skladování v podniku Skladová evidence je vedena dle stavu rozpracovanosti a především podle jednotlivých zákazníků. Finanční evidence nakupovaných zásob je vedena ve skutečných cenách pořízení. Touto cenou se následně automaticky účtuje i spotřeba. Při výdejích zásob se automaticky uplatňuje metoda FIFO (First In, First out = 1. dovnitř, 1. ven), při které dochází ke spotřebě nejstarších zásob a omezení ztrát při pouţití materiálu po případném poklesu prodejní materiálové báze hliníkových slitin. Také se obecně daří v průběhu měsíce zpracovat nebo alespoň rozpracovat nakoupený materiál a sklady surového materiálu tak nejsou nikdy vyšší neţ hotová nebo rozpracovaná výroba. S ohledem na dispoziční řešení areálů a jejich umístění se bohuţel často stává, ţe jeden typ produktu je v průběhu výroby zaskladněn současně na všech třech budovách. Částečná inventarizace tak kvůli přehledu rozpracovanosti probíhá ke konci kaţdého kalendářního měsíce.

2.5 Finanční řízení firmy Finanční řízení vychází z vnitřní finanční situace podniku – na základě účetní evidence a kalkulací se sleduje stav a vývoj finanční situace v čase. Sledují se také především platební podmínky dodavatelů i odběratelů, podmínky stanovené bankami a finanční a měnová politika státu. Firma Kovocentrum Jiskra s.r.o. většinu své produkce exportuje svým zahraničním zákazníkům, takţe se velmi pečlivě sleduje zejména vývoj EUR a USD vůči CZK. Splatnost vydaných faktur do zahraničí se pohybuje převáţně v rozmezí 30 dní nebo 60 aţ 90 dní ( 5. den 3. měsíce od vystavení faktury). V menší míře provádí podnik povrchové úpravy v tzv. kooperaci pro své dodavatele a splatnost těchto vydaných faktur je zpravidla 60 dní stejně jako u přijatých faktur od konkrétního dodavatele. Tyto faktury se však vţdy vzájemně započítávají a nelze tak s nimi počítat v cash flow. Ostatním tuzemským odběratelům je sice nastavena splatnost 14-30 dní, ale jedná se o minimální částky.

31



Nástroje finančního řízení firmy Mezi hlavní nástroje finančního řízení patří ve firmě Kovocentrum Jiskra s.r.o. především

normy a kalkulace. Převáţná část výroby je sériová či zakázková a je potřeba sledovat co nejpřesněji vynaloţené náklady na jeden kus produktu a případný nedostatek ihned podchytit a napravit. Normy Normy jsou stanoveny v normohodinách a to především na operace pro zpracování hliníkových odlitků podle technologických postupů výroby. Jedná se např. o pásové broušení, broušení vibračními bruskami, trovalizaci, lakování, montáţ apod. Dělníci ve výrobě jsou odměňováni podle splněných normohodin. Normy jsou nejméně jednou za rok korigovány převáţně směrem vzhůru, podle toho, jak se dělníci zdokonalili. Po navýšení norem však obvykle dočasně dochází k vyšší produkci zmetků, jak se dělníci snaţí plnit normy, aby nedošlo ke sníţení mezd.

Kalkulace Kalkulace slouţí ve firmě Kovocentrum Jiskra s.r.o. především jako podklad pro rozhodování o optimálním sloţení prodávaných výkonů, pro zpracování rozpočtů nákladů, výnosů a zisku a jako nástroj pro ocenění výkonů tj. stavu a změn skladu hotových výrobků, polotovarů a nedokončené výroby o Nákupní kalkulace zjišťuje cenu materiálu, dopravy, obaly a další vstupy související s pořízeným materiálem podle nákupních ceníků od dodavatelů platných pro určité období. Ceny obalů, doprav a některého drobného materiálu jsou platné zpravidla jeden rok, ceny hliníkových odlitků se mění měsíčně v závislosti na trţní materiálové bázi. o Cenová kalkulace jako výpočet prodejní ceny včetně kalkulovaného zisku se pouţívá, kdyţ se zákazník seznamuje s tzv. otevřenou kalkulací. Jedná se o případy, kdy zákazník trvá na sníţení prodejní ceny pod cenu nákladovou a je nutné ho o tom informovat.

32

Jako Příklad (viz Příloha č. 2) je uvedena rozkalkulace prodávaného odlitku. V prvním sloupci jsou uvedené náklady na zpracování kusu rozepsané podle technologického postupu na jednotlivé operace, zisk a provize zprostředkovateli. V závorkách uvedené hodnoty u jednotlivých operací jsou hodinové sazby na jednotlivá pracoviště. V druhém sloupci je uvedena cena zpracování na jeden kus a ve třetím je přepočet na EUR při kurzu 24,50 Kč.

2.6 Finanční plánování zvolené firmy Smyslem finančního plánování je omezit rizika a nejistoty plynoucí z hospodářské činnosti podniku a jeho okolí. Finanční plán určuje tvorbu a vyuţití vlastních i cizích zdrojů financování tj. především předpokládané výnosy, zisk, rozdělení čistého zisku a potřebu úvěrů. Získává informace jak z vnitřních tak i z vnějších zdrojů a to především z účetní evidence, kalkulací a cash flow a sledování vývoje podmínek stanovených bankami, platebních podmínek dodavatelů i odběratelů, finanční a měnové politiky státu apod. S ohledem na dlouhou splatnost vystavovaných faktur a volalitu kurzu EUR a USD je poměrně sloţité přesně plánovat financování podniku. Jistý vliv má samozřějmě také platební morálka zahraničních zákazníků. Např. hlavní zakazník hradí pravidelně všechny faktury po splatnosti kaţdý pátek, coţ znamená s přičtením času pro provedení bankovních převodů posun v peněţním toku aţ o týden. Na druhou stranu faktury vystavované tuzemským odběratelům se zpravidla započítávají a nelze tak počítat s penězi na úhradu jiných případně urgentnějších závazků.

2.7 Financování zvolené firmy Běţné financování podniku, které zajišťuje a vynakládá peníze na běţný provoz podniku např. nákup materiálu, energií, dopravy, výplata mezd, daně apod. probíhá jak z vnitřních tak z vnějších zdrojů. Z vnitřních zdrojů jde především o kapitál ze zisku a odpisů. Z vnějších zdrojů se pak jedná o financování z cizích zdrojů tj. kontokorentní úvěry a dodavatelské úvěry. Těmi je vyrovnáván časový nesoulad ve splatnostech přijatých a vydaných faktur.

33

Převáţná většina hlavních dodavatelů ať jiţ materiálu nebo sluţeb ( dopravci ) poskytuje na základě dohod splatnost svých faktur 60-90 dní. Vzhledem k tomu, ţe splatnost faktur vydaných se pohybuje většinou v rozmetí 30-90 dní dochází k výraznějšímu časovému posunu v platbách pouze v případě opoţděných úhrad od našich zákazníků. Protoţe firma Kovocentrum Jiskra s.r.o. se soustředí převáţně na export a dodává hlavně na zahraniční trhy, významným zdrojem financování podniku se tak stává i vracení přeplatku DPH. Platební schopnost tj. likvidita je základní předpoklad fungování kaţdého podniku. Firma musí být schopna neustále dostát svým závazkům, vyrovnávat splatné dodavatelské faktury, platit zaměstnance, platit daně či hradit závazky vzniklé z bankovních úvěrů. Krátkodobé potíţe s likviditou se objevily především z důvodu rapidního poklesu prodeje a zisku a firma se tak dostala na přechodnou dobu do druhotné platební neschopnosti.

2.8. Controlling nákladů zvolené firmy Sledování nákladů probíhá v kaţdém měsíci průběţně a je členěno na variabilní a fixní náklady. Variabilní náklady se kromě v účetnictví sledují také zvlášť především podle rozdělení na náklady spojené s dopravou, reţií a spotřebou reţijního materiálu. Výše hodnot těchto poloţek souvisí především s činností vedoucích jednotlivých středisek a lze je snadno průběţně ovlivňovat organizací práce a vzájemnou komunikací a kooperací. V tabulce uvedené jako příklad (viz Příloha č. 3) jsou sledovány vybrané náklady, které jsou vztaţeny k výkonu za vlastní výrobu tj. trţby za prodané zboţí a sluţby. Do výkonu za vlastní výrobu nejsou zahrnuty fakturace za obaly, dopravy apod. Hodnotu podílu přepracování činí přidaná práce tj. z výkonu za vlastní výrobu je odečten nakoupený materiál a nakoupené sluţby. Vykázané hodiny jou odpracované hodiny dělníků, které byly potřeba na splnění obchodního plánu. Prodejní hodinová sazba vznikne vydělením podílu přepracování a vykázaných hodin. Sledované náklady jsou v tabulce uváděny konkrétní částkou i v procentech z výkonu, aby bylo zřejmé, jsou-li plněny cíle zadané majitelem firmy. Zatímco základní rentabilita je vztaţena k výkonu za vlastní výrobu, obchodní rentabilita a obchodní výkon vychází přímo z účetnictví tj. nákladů a výnosů jako takových včetně časového rozlišení. 34

3. Aktuální ekonomická situace a její vliv na exportní firmu Hospodářská recese probíhající v současné době způsobuje podnikatelskému sektoru velké potíţe a ovlivňuje podnikání nejen exportních firem. Prvotní příčinou současné ekonomické situace byla americká hypoteční krize v roce 2007, která v průběhu následujícího roku přerostla ve světovou finanční krizi. Podle článku Roberta Vlacha nazvaného Finanční krize a uveřejněného na internetu (stránky na volné noze) dne 3.11.2008 banky, pojišťovny a jiné finanční instituce dlouhodobě těţí z toho, ţe jejich klienti financím v podstatě nerozumějí. Tyto finanční instituce jsou ze zákona podřízeny přísnému dohledu, ale i v jeho selhání lze hledat příčiny současné krize. -

Selhání řídících a kontrolních mechanizmů, kdy státní instituce a soukromé agentury měly předcházet problémům vyspělých ekonomik, ale hrubě neodhadly situaci na trhu zejména s nemovitostmi. To vedlo k nadhodnocení celé ekonomiky a následnému splasknutí bubliny.

-

Dluhová ekonomika, kdy občané, podnikatelé, firmy i celé státy ţijí na dluh. Dříve byla hodnota peněz kryta zlatem nebo jinou komoditou, ale nyní je jejich hodnota vyjádřena pouze relativně a nepřímo jejich kupní silou. Četné pohledávky, na kterých je hodnota peněz závislá se mohou stát nedobytné. Náhlé ztráty pak ohroţují platební schopnost bank a vyţadují rychlý zásah států.

Globální ekonomika je v současnosti jiţ propojená na všech úrovních, coţ v dobách prosperity přináší mnoho výhod a růst ţivotní úrovně ve většině zemí. Tato provázanost má však i své stinné stránky. Po USA zasáhla i další zahraniční trhy a pokles objemu produkce vede ke ztrátám, propouštění a růstu nezaměstnanosti. Většina ekonomických odvětví pociťuje značný pokles. Firmy se potýkají s prudkým pádem zakázek a to zdaleka nejen v automobilovém a zpracovatelském průmyslu a

35

stavebnictví. I Firmy, které byly schopné se po určitou dobu na trhu udrţet, vyčerpávají své rezervy a krachují. Některé krachující podniky jsou sice schopny se přeorientovat na jinou výrobu nebo prodej, ale nemají je jak financovat. Banky omezují nejen investiční úvěry, ale i provozní financování podniků. Více neţ kdy jindy je důleţitá flexibilita firem, která umoţňuje provádět zásadní změny třeba i během jednoho týdne. Firmy jsou nuceny drasticky omezovat své náklady a zbavovat se všeho nepotřebného, či takového co nepřináší okamţitý zisk. Na druhou stranu musí počítat se zhoršením platební morálky svých odběratelů, coţ můţe ohrozit i jejich platební schopnost. Současně se velmi sloţitě tvoří rezervy pro případ nouze. Česká ekonomika je proexportně zaměřená, a proto má finanční krize dopad především na exportéry. Pro exportní podnik a zejména výrobní exportní podnik a jeho přeţití je nejdůleţitější mít co vyrábět a prodávat, pokud moţno se ziskem. Exportéři bojují o zakázky získáváním nových obchodních partnerů, technologickými inovacemi i investicemi do reklamy. Probíhající ekonomická krize uvrhla ekonomiku do hluboké záporné produkční mezery, která se projevuje nízkým vyuţitím výrobních kapacit v průmyslu, výrazným nárůstem míry nezaměstnanosti a sníţením počtu volných míst. Zisky firem se výrazně sniţují, ale aby mohly produkovat, musí odebírat zboţí od dodavatelů a k jeho případnému dalšímu zpracování zaměstnat dělníky. Exportéři jsou značně závislí na kurzech CZK a zatímco plní zakázky např. na základě uzavřených dlouhodobých kontraktů s obvykle poţadovanou dlouhodobou splatností faktur a cenami stanovenými zejména v EUR dochází k posilování koruny. Exportéři se tak automaticky potýkají se vznikem a růstem kurzových ztrát. V případě, ţe se jim podaří získat nové zakázky nebo nové odběratele stane se další překáţkou nedostatek peněz. Jednak tvořenou dlouhodobou splatností, kurzovými ztrátami, tlakem na sniţování nákladů, ale i úvěrováním od bankovních ústavů. A pokud exportér bankovní úvěr v minulém období získal, byly mu s velkou pravděpodobností zpřísněny podmínky případně zvýšen úrok z úvěrů. 36

4. Využití nástrojů řízení v aktuální ekonomické situaci ve firmě Kovocentrum Jiskra s.r.o. V této kapitole se vrátím k vybraným bodům ze třetí části, u kterých došlo k určitému vývoji s ohledem na aktuální ekonomickou situaci a popíši stav ve firmě Kovocentrum Jiskra s.r.o. k druhému pololetí roku 2009. Podnik je stabilní, nedošlo k ţádnému výpadku z okruhu zákazníků, naopak. V důsledku krize se hlavní zákazník rozhoduje o ukončení spolupráce s některými svými dalšími dodavateli a zvaţuje přesun a rozšíření výroby do firmy Kovocentrum Jiskra s.r.o. Pro podnik to znamená udrţet se na trhu v období doposud nízkých zakázek s tím, ţe pokud dojde k převodu výroby, bude nutné takřka okamţitě navýšit kapacity a rozjet produkci tak, aby nenarušil plynulost dodávek k zákazníkovi. Současně se i ostatní zákazníci rozhodli inovovat svou produkci a zadávají poptávky na další výrobky.

4.1 Fáze řízení vybraného podniku Řízení podniku probíhá víceméně na operativní úrovni v krátkém časovém období nejdéle na dobu 2 měsíce. Veškeré činnosti a výrobní faktory se usměrňují tak, aby byl splněn hlavní cíl, coţ je drţet náklady na nízké úrovni a případně je sniţovat.



Plánování Plánování nákupu vychází ze stavu skladových zásob a potřeby materiálu na období 4-6 týdnů. Jako podklad slouţí objednávky jednotlivých zákazníků v některých případech i bez navýšení o jisté rezervy podle typu materiálu a typu a způsobu zpracování. Plánování výroby zahrnuje plánování objemu výroby a sortimentu výrobků nejen podle poţadavků zákazníků, ale tak, aby byl splněn alespoň daný minimální obrat potřebný pro udrţení základní rentability v návaznosti na výrobní kapacitu podniku.

37

V praxi to znamená posouvání termínů plnění objednávek o měsíc dříve nebo později, tak aby byl splněn potřebný objem fakturace. Plánování obnovy a údržby drobného hmotného majetku se v podstatě neprovádí. Pravidelné servisní prohlídky a seřízení strojů a zařízení probíhají v návaznosti na stav financí a plánovanou výrobu. Plán lidských zdrojů zahrnuje plánování počtu výrobních dělníků a technickohospodářských pracovníků. Probíhá v součinnosti s plánováním výroby a finančním plánováním. V případě, ţe mnoţství lidských zdrojů přesahuje počet potřebný pro splnění výrobního plánu je rozhodnuto o zkrácení pracovní doby nebo nařízena dovolená.



Organizování S ohledem na sníţení počtu technicko-hospodářských pracovníků došlo na některých

pozicích ke sloučení funkcí. Nové směrnice určují rozdělení práce, stanovují pracovní postupy a určují nové pravomoci a odpovědnosti příslušných pracovníků. Konkrétně došlo ke sloučení funkcí vedoucí výroby a kontrolor. V praxi to znamená zvýšení mnoţství administrativní práce pro tyto zaměstnance a nedostatek prostoru pro práci ve výrobě.



Řízení lidských zdrojů V podniku pracuje 9 technicko-hospodářských pracovníků, kteří jsou zařazení podle

náplně své práce. Za kaţdý areál je odpovědný jeden vedoucí výroby. Pod jejich vedením pracuje zhruba 23 dělníků. Původně byli všichni dělníci úzce specializovaní podle svého zařazení a měli své pracoviště. V současné době dochází často k přesunům dělníků mezi jednotlivými areály tak, jak je potřeba v návaznosti na jednotlivé výrobní operace. Část dělníků se tak musela zaučit i na jiných pracovištích.

38

K vyšším výkonům jsou všichni pracovníci motivování osobním ohodnocením stanovovaným přímo majitelem firmy a v případě dělnických profesí ještě ohodnocením z tzv. fondu vedoucích výroby. Významnou sloţku mzdy tvoří tzv. sloţka obchodního plánu, která je vyplácena v závislosti na jeho splnění či nesplnění.



Kontrola Kontrolní činnost je prováděna zejména v oblasti výroby. Z důvodu sloučení funkcí a

nedostatku času se provádí především vstupní a výstupní kontrola. Vstupní kontrola se provádí namátkově a v případě zjištění neshodných kusů jsou na dodavateli vymáhány vícenáklady na jejich zpracování. Vzhledem k drţení minimálních zásob jsou však tyto kusy během vyřizování reklamačního řízení zpracovány a nezřídka prodány dříve neţ dojde k vyřízení reklamačního řízení. V případě zamítavého stanoviska od dodavatele nebo v případě poţadavku na vrácení neshodných kusů tak vlastně dochází k navyšování nákladů. Výstupní kontrola se provádí na všech kusech podle poţadavků zákazníků a technologických norem a postupů. Některé vady odlitků se totiţ projevují aţ po úplném zpracování tj. lakování. Neopravitelné kusy jsou reklamovány dodavatelům včetně provedených operací. Z důvodů minimálních skladových zásob jde ale velká část opravitelných odlitků

znovu do výroby. Děje se tak proto, aby se předešlo ztrátám

v důsledku nesplnění minimálního měsíčního obratu i obchodního plánu, který má značný vliv výši mezd všech zaměstnanců podniku. Kdyţ jsou kusy po opravách znovu vyřazeny a případně opravovány několikrát dochází samozřejmě ke znehodnocení materiálu ve výrobě, neuţitečnému vynaloţení energií a lidské práce, vícenákladům na dopravu, nápravu a likvidaci zmetků apod.

39

4.2 Organizace výroby Organizace výroby je nejvýznamnější činnost především z hlediska sniţování či zvyšování nákladů a výnosů tj. tvorby zisku. Veškerá produkce ve firmě se vyrábí jiţ několik let. Jedná se o známou a naučenou výrobu, která má sice svá specifika, ale různé nedostatky by měly být jiţ podchyceny.



Plánování a řízení výroby Plánování a řízení výroby se řídí podle objednávek zákazníků. Zohledňují se dodací lhůty

materiálu od dodavatelů a průběţně se zpracovávají většinou v průběhu jednoho měsíce tak, aby se nenavyšovaly skladové zásoby a nevázaly na sebe peněţní prostředky. Proces plánování výroby probíhá vţdy jednou měsíčně a je rozdělen pro jednotlivé areály firmy. Průběh výroby se soustavně sleduje a eviduje. Změna rozpracovanosti včetně evidence neshodných kusů se odvádí na sklad s jednodenním zpoţděním. Současně se odvádí hotová výroby přímo do tabulky výrobního plánu.



Výrobní program Jako výrobní program slouţí obchodní plán a výrobní plán. Obchodní plán je soupis

objednávek na jeden měsíc seřazený podle jednotlivých zákazníků a u kaţdé poloţky se udává v kusech za dané období a je vyjádřen také v prodejních cenách v EUR nebo USD a korunách. Výrobní plán je také soupis objednaného zboţí v rámci jednoho kalendářního měsíce. U kaţdé poloţky jsou přiřazeny další podrobnosti např. barva laku nebo modifikace obrábění. Výrobní plán obsahuje navíc rozdělení po jednotlivých výrobních areálech společnosti, takţe kaţdý vedoucí výroby si je schopen jednoduše spočítat výrobní kapacitu, kterou potřebuje na splnění výrobního plánu tj. mnoţství normohodin potřebných k výrobě.

V tabulce výrobního plánu (viz Příloha č. 4) je ve sloupcích postupně uveden soupis výrobků naplánovaný k prodeji v daném měsíci, dále zda je nutné produkt lakovat a jakou barvou, areál podílející se na zpracování a v případě obráběných kusů varianta obrobení. 40

Zůstatek skladu tvoří kusy připravené k odeslání zjištěné podle inventury a ve sloupci „dodělat“ je počet výrobků, u nichţ je potřeba dokončit zpracování. V dalších sloupcích označených datem je evidováno mnoţství kusů po provedení poslední operace před balením. Z této tabulky není zřejmé, zda jsou kusy určené k prodeji jiţ zaskladněny v surovém stavu nebo je potřeba je terpve koupit. Stejně tak není jednoznačné, zda lze prodat všechny tyto kusy, protoţe jsou evidovány před zabalením, při němţ probíhá výstupní kontrola.



Průběh výroby Průběh výroby se vyhodnocuje denně. V reálném čase se tak mohou řešit nedostatky

např. v toku materiálu nebo mnoţství vyřazených neshodných výrobků. Tento systém umoţňuje kromě sledování průběhu výroby také sledování spotřebovaných hodin a zbývajícího časového fondu zaměstnanců. V rámci operativního řízení zaměstnanců je pak jednoduchý např. jejich dočasný převod na jiný areál, dočasné zkrácení nebo prodlouţení pracovní doby apod.



Výrobní operace Jednotlivé výrobní operace se provádí přesně podle technologických postupů a jejich

pořadí nelze změnit. Do výroby se zpravidla zadává o několik kusů více neţ je poţadavek zákazníka kvůli případné náhradě za vyřazené kusy. Většina kvalitativních nedostatků se projeví aţ po nalakování. Výroba některých dílů se překrývá a neţ se zpracují poslední kusy na první operaci podle technologických postupů, jsou první kusy jiţ dokončeny a případně odeslány zákazníkům. Není tak nutné drţet vysoké skladové zásoby a nezvyšují se tak závazky vůči dodavatelům.



Rozmístění pracovišť Základní umístění pracovišť se nemění. Z technologických, technických, finančních,

prostorových ani jiných důvodů to není moţné. Mění se pouze skladba výrobků na zpracování v jednotlivých lakovacích zařízeních podle kapacitních moţností v jednotlivých areálech, zkušenostech lakýrníků apod.

41

4.3 Skladování Skladová evidence se vede podle stavu rozpracovanosti a je seřazena podle jednotlivých zákazníků. Finanční evidence nakupovaných zásob je vedena ve skutečných cenách pořízení. Touto cenou se následně automaticky účtuje i spotřeba. Při výdejích zásob se automaticky uplatňuje metoda FIFO (First In, First out = 1. dovnitř, 1. ven), při které dochází ke spotřebě nejstarších zásob a omezení ztrát při pouţití materiálu po případném poklesu prodejní materiálové báze hliníkových slitin. Obecně se výše skladových zásob nemění, činí max. 11 mil. a změny stavu se pohybují v rozmezi +/- 500 000 Kč měsíčně. Částečná inventarizace probíhá kvůli přehledu o rozpracovanosti a výkonům ke konci kaţdého kalendářního měsíce.

4.4 Finanční řízení zvoleného podniku Finanční řízení vychází z vnitřní finanční situace podniku – na základě účetní evidence a kalkulací se sleduje stav a vývoj finanční situace v čase. Sledují se především platební podmínky dodavatelů i odběratelů, podmínky stanovené bankami a finanční a měnová politika státu. Vzhledem k exportnímu zaměření se také velmi pečlivě sleduje vývoj EUR a USD vůči CZK. V důsledku krize byly změněny dosavadní podmínky týkající se bankovních úvěrů. Došlo k vyjednání s bankou. Na základě dohod vzešlých z tohoto jednání začala firma Kovocentrum Jiskra s.r.o. splácet v pravidelných měsíčních splátkách poskytnuté bankovní úvěry a sniţovat tak své úvěrové zatíţení.



Nástroje finančního řízení Nejdůleţitějším nástrojem finančního řízení firmy Kovocentrum Jiskra s.r.o. se stávají

kalkulace. Ty slouţí nejen jako podklad pro rozhodování o optimálním sloţení prodávaných výkonů, ale především jako nástroj pro správné ocenění těchto výkonů s ohledem na stav a změny stavu skladu hotových výrobků, polotovarů, vyřazených kusů. 42

nedokončené výroby a skladu

Nákupní kalkulace Nákupní kalkulace zjišťuje ceny materiálu, doprav, obalů, kooperací a dalších vstupů souvisejících s pořizováním materiálu. Vychází z nákupních ceníků od dodavatelů platných pro 1 kalendářní měsíc. Cena materiálu ( hliníkových slitin ) závisí na pohybu cen na materiálových burzách a i v krátkém časovém úseku jednoho kalendářního měsíce můţe docházet ke značným výkyvům. Ceny obalů, doprav a některého drobného materiálu se nemění delší časový úsek zpravidla 1 rok. Cenová kalkulace Ve srovnání s předchozím obdobím došlo ke změnám v některých prodejních cenících. S ohledem na volalitu kurzu CZK vůči EUR a kalkulaci prodejních cen, které byly kalkulovány s kurzem 27,00 CZK / 1 EUR přistoupil zákazník na nový způsob kalkulace. Ve čtvrtletních periodách se sleduje nejen vývoj materiálové báze, ale také vývoj kurzu CZK vůči EUR. Tento vývoj je pak zohledněn v přiráţce nebo slevě ke kalkulované ceně zboţí. Prodejní ceník platný pro 3. čtvrtletí ( viz Příloha č. 5) je pro potřeby této práce poněkud upraven. Originální původní verze je v angličtině, protoţe v rámci firmy s ním pracuje pouze majitel a pracovníci obchodního oddělení a není třeba jej překládat do češtiny. Byly vypuštěny některé sloupce i řádky (např. číslo výkresu, číslo zákazníka a některé produkty). Materiálová báze vychází z německé materiálové burzy tj. průměrná cena na burze za poslední 3 týdny předchozího čtvrtletí sníţená o dohodnutých 8 %. Propal ve výši dohodnutých 15 % činí ztrátu materiálu při tavení a zpracování ve slévárnách. Cena materiálu je tak tvořena vynásobením čisté váhy odlitku a materiálové báze navýšené o propal. K ceně materiálu je přičteno zpracování ve slévárně tzv. přepracování případně další zpracování a dostaneme se na cenu surového odlitku. Ke zjištění celkové ceny je nutné připočíst další opracování aţ po zabalení a dopravu k zákazníkovi. Na základě zkušeností z předchozího roku a vytvoření značných ztrát v důsledku volality kurzu CZK/EUR a zároveň nemoţnosti pruţně změnit ceny s ohledem na přepočítací kurz pouţitý v kalkulaci došlo po dlouhých jednáních k přidání posledního sloupce. Je vypočítán průměrný kurz CZK/EUR za přecházející čtvrtletí a zjištěn rozdíl ke kalkulačnímu kurz 27,00 CZK/EUR. Ten je pak přičten k celkové ceně za výrobek a vzniká tak prodejní cena pro dané čtvrtletí.

43

4.5. Financování zvoleného podniku Běţné financování podniku, které zajišťuje a vynakládá peníze na běţný provoz podniku tj. především nákup materiálu a sluţeb, energií, doprav, výplaty mezd, platby daní apod. probíhá stále z vnitřních i vnějších zdrojů. Financování z cizích zdrojů tvoří především dodavatelské úvěry. Časový nesoulad ve splatnostech přijatých a vydaných faktur je v některých případech řešen s ohledem na předchozí vzájemné dobré vztahy ať jiţ s dodavateli či odběrateli. Po dohodě s hlavními dodavateli materiálu jsou některé větší faktury hrazeny se zpoţděním nebo postupně v několika splátkách. Zároveň bylo dohodnuto se hlavním zákazníkem k dočasnému mimořádnému zkrácení doby splatnosti u vybraných vydaných faktur. Financování z cizích zdrojů tvoří sice i bankovní úvěry, ale některé z nich je firma nucena předčasně splácet podle dohodnutého splátkového kalendáře. V kalendářních měsících, kdy není splněn ani minimální obrat nutný k pokrytí nákladů se tak situace v cash flow stává kritická. Z důvodu značného sníţení obratu ( zejména fakturace do zahraničí ) tak nelze počítat ani s vrácením přeplatku DPH.

4.6. Controlling nákladů Sledování nákladů probíhá v kaţdém měsíci průběţně a je členěno na variabilní a fixní náklady. Variabilní náklady se kromě v účetnictví sledují zvlášť především podle rozdělení na náklady spojené s dopravou, reţií a spotřebou reţijního materiálu. Výše hodnot těchto poloţek souvisí s činností vedoucích jednotlivých středisek a lze je průběţně ovlivňovat organizací práce a vzájemnou komunikací a kooperací. Vzhledem k nízkému stavu skladových zásob se vedení podniku stále snaţí zpracovávat kusy tak, aby je bylo moţné prodat. Kvůli stavu nástrojů a ţivotnosti licích forem jsou však odlitky dodávané ze sléváren v postupně se horšící kvalitě a bývají zpracovávány s vícepracemi. Tyto vícepráce se sice vedení snaţí přeúčtovat dodavatelům, ale i oni se snaţí udrţovat náklady na minimu, takţe vzájemná jednání jsou sloţitá a trvají dlouho.

44

Výše sledovaných nákladů na vícepráce, reţijní materiál, přesčasové hodiny zaměstnanců, mimořádné dopravy včetně vnitropodnikových apod. se pečlivě hodnotí i s ohledem na stanovené cíle. Překročení těchto cílů má za následek nesplnění rentability a nevyplacení pohyblivých sloţek mezd.

45

5. Zhodnocení Současná situace na trhu není jednoduchá, globalizace ekonomiky se projevuje zejména na zahraničních trzích a firmy se v důsledku krize potýkají s propadem objemu zakázek. Nejvíce se mluví o automobilovém průmyslu a stavebnictví, avšak značný pokles pociťuje většina ekonomických odvětví. Podniky drasticky omezují své náklady, jejich zisky se sniţují, snaţí se přeorientovat na jinou výrobu nebo prodej. V případě exportních firem existuje navíc závislost na vývoji kurzu CZK vůči EUR, USD či jiným měnám. Exportéři se tak automaticky potýkají se vznikem a růstem kurzových ztrát. Se situací ve vybrané firmě Kovocentrum Jiskra s.r.o. jsme se začali seznamovat v době, kdy tzv. světová finanční krize teprve začínala a její vliv na ţivot podniku dosud nebyl zásadní. V tomto období byl ještě dostatek zakázek i prostředků k jejich naplnění. V této době si vedení firmy dokonce myslelo, ţe dopad krize na její činnost bude minimální nebo dokonce ţádný. Činnost podniku probíhala jiţ několik let víceméně neměnným způsobem. Plánování výroby podle objednávek zákazníků, určité mnoţství zboţí na skladě podle výhledů, zavedená vyzkoušená výroba ve standardní kvalitě. Zakázek bylo dokonce tolik, ţe vznikal velký tlak na výrobu. V souvislosti s tím se vyskytly problémy např. potíţe s opoţděnými dodávkami materiálu nebo poruchy ve výrobě. V neposlední řadě se začala objevovat i nespokojenost zákazníků s dodávanou kvalitou. Se svýšeným počtem reklamací se začal více sledovat průběh výroby a začaly se evidovat zvlášť variabilní náklady spojené s produkcí. Zhruba v té době informovali někteří zákazníci o sníţení odbytu, s okamţitou platností zrušili výhledy a garance na skladové zásoby a rozloţili dodání jiţ objednaného zboţí na několik měsíců. Firma se dostala do značných problémů. Během relativně krátké doby byla bez práce, s nevyuţitou výrobní kapacitou a bez jakéhokoli výhledu do budoucna, protoţe ţádný zákazník pochopitelně nedokázal odhadnout další vývoj. Pro udrţení firmy na trhu se stalo nutností sledovat kaţdý náklad. Na základě několikaměsíčního sledování se určila výše minimálního měsíčního obratu nutného k tomu, aby se podnik nepropadal do dalších ztrát. 46

V průběhu času se situace stabilizovala, náklady se sníţily na minimum nutné pro výrobu a došlo k propuštění dvou vedoucích zaměstnanců a zhruba poloviny dělníků. Výroba se stala pruţnější, postupně se odprodaly skladové zásoby. V průběhu získávání materiálů a psaní této práce jsem dospěla k názoru ţe kromě sledování nákladů, sníţení produkce a kapacit zhruba na polovinu předchozího stavu se ve firmě Kovocentrum Jiskra s.r.o. nic významného nezměnilo. Za hlavní nedostatkek povaţuji otázku kvality tj. neuspokojivé řešení kontroly, tvorbu vícenákladů na zpracování neshodných kusů a řešení reklamací vůči dodavatelům. Sledování nákladů je jedna věc, ale pokud se zároveň nepracuje na tom, aby k nim nedocházelo, postrádá to dle mého názoru smysl. V první řadě bych navrhla mírné zvýšení skladových zásob v oblasti materiálu. V případě zjištění vadných odlitků by bylo moţné pouţít tyto kusy ke zpracování. Nedošlo by tak k ohroţení dodávek zákazníkovi ani k vytváření zbytečných vícenákladů ať jiţ na zpracování nebo dopravy. Současně by vznikl časový prostor k řešení případných reklamací dodavatelům. Rozmístění pracovišť do třech areálů je náročné jak na organizaci výroby tak na vnitropodnikovou dopravu. Podnik nemá v současné době moţnosti k tomu, aby pracoviště sjednotil, kdyţ ne do jedné budovy tak alespoň do jednoho areálu. V oblasti manipulace a vnitropodnikových doprav bych v souvislosti s mírným navýšením skladových zásob navrhovala převáţet materiál ve větším mnoţství najednou. Nyní pouţívaný automobil s nosnotí 1,2 t je však pro tyto účely nevhodný. Bylo by třeba si pronajmout nebo do budoucna koupit vůz s vyšší nosností. V neposlední řadě bych doporučovala změnu i v oblasti nástrojů vnitropodnikového řízení, především kalkulací a norem. Navrhuji častější kontrolu kalkulací a norem se skutečností. Relativně často se stává, ţe jsou normy některými pracovníky přeplňovány na úkor kvality. V případě ţe se nedostatečná kvalita opracování objeví aţ po poslední operaci, jsou opět navýšeny náklady na spotřebu reţijního materiálu, mzdové náklady případně náklady vzniklé opravami. V případě kalkulací se sice zjišťuje skutečnost, ale nápravná opatření se jiţ v některých případech neprovádí.

47

Závěr K výběru tématu vedl autorku jak osobní tak i profesní zájem. Úkolem této práce bylo pomoci vedení firmy získat jak obecné znalosti z oblasti vnitropodnikového řízení, tak analyzovat vývoj podniku v uplynulém období, zhodnotit konkrétní problémy a navrhnout moţná zlepšení. Cíl této práce, zejména zjištění a zhodnocení skutečného stavu firmy Kovocentrum Jiskra s.r.o., byl dle mého názoru splněn. Během vzniku této práce probíhala jednání a poptávková řízení ze strany stávajících zákazníků na rozšíření současné produkce do oblasti montáţí a kompletace produktů. Podnik v současné době rozjíţdí několik nových projektů pro své stávající zákazníky a navyšuje se i výroba původní. Je v plánu navyšovat výrobní kapacitu zhruba o třetinu více neţ byla v době před krizí a budou se zřizovat i další pracoviště.

48

Použitá literatura: 1. ČERNOHLÁVKOVÁ, E.; SATO, A.; TAUŠER, J. Finanční strategie v mezinárodním podnikání. 1. vydání, Praha : ASPI, 2007. 320 s. ISBN 978-80-7357-321-8 2. GREEN, K.; HANKE,O. Řízení v krizových situacích Příklady efektivních strategií. 1. vydání, Praha : Management Press, 2004. 191 s. ISBN 80-7261-104-6 3. KRÁL, B. a kol. Manažerské účetnictví. 2. rozšířené vydání, Praha : Management Press, 2008. 624 s. ISBN 978-80-7261-141-6 4. NĚMEC, V. Řízení a ekonomika firmy. 1. vydání, Praha : Grada Publishing, 1998. 315 s. ISBN 80-7169-613-7 zdroje z internetu 5. ČIŢÍK, M. Státní pomoc v krizi online. Ekonom.ihned.cz, 5.7.2009. [cit. 8.3.2010]. dostupné z http://ekonom.ihned.cz/c3-37682460-40H000_d-statni-pomoc-v-krizi 6. Makroekonomická predikce ČR – říjen 2009 online. Ministerstvo financí České republiky, 2009 . [cit. 8.3.2010]. dostupné z http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/makro_pre.html?year=2009 7. TÁBORSKÝ, J. Podle odborníků si na konec krice budeme muset ještě počkat online. Kurzy.cz, 4.1.2010. [cit. 8.3.2010]. dostupné z http://zpravy.kurzy.cz/205024-podleodborniku-si-na-konec-krize-budeme-muset-jeste-pockat/ 8. VLACH, R. Finanční krize online. Na volné noze, 3.11.2008. [cit. 3.1.2010]. dostupné z http://navolnenoze.cz/blog/financni-krize/ 9. Zápis z jednání bankovní rady ČNB a zástupci průmyslu z 24.11.2009 online. Asociace exportérů, 8.12.2009. [cit. 8.3.2010]. dostupné z http://www.asociaceexporteru.cz/

49

Seznam příloh:

Příloha č. 1

Evidence odvedené výroby

Příloha č. 2

Otevřená prodejní kalkulace

Příloha č. 3

Evidence nákladů

Příloha č. 4

Výrobní plán srpen 2009

Příloha č. 5

Prodejní ceník

50