VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT

ÚSTAV EKONOMIKY INSTITUTE OF ECONOMICS

STUDIE NÁKUPNÍ STRATEGIE PODNIKU THE STUDY OF PURCHASING COMPANY STRATEGY

DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER'S THESIS

AUTOR PRÁCE

Bc. Eva Pospíchalová

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR

BRNO 2016

prof. Ing. Marie Jurová, CSc.

Tato verze diplomové práce je zkrácená (dle Směrnice děkana č. 2/2013). Neobsahuje identifikaci subjektu, u kterého byla diplomová práce zpracována (dále jen „dotčený subjekt“) a dále informace, které jsou dle rozhodnutí dotčeného subjektu jeho obchodním tajemstvím či utajovanými informacemi.

Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská

Akademický rok: 2015/2016 Ústav ekonomiky

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pospíchalová Eva, Bc. Podnikové finance a obchod (6208T090) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává diplomovou práci s názvem: Studie nákupní strategie podniku v anglickém jazyce: The Study of Purchasing Company Strategy Pokyny pro vypracování: Úvod Popis podnikání ve vybrané firmě se zaměřením na: - materiálový standard - výběr dodavatele na vybranou skupinu Cíle řešení Analýza současného stavu vybrané oblasti Zhodnocení literárních přístupů k tvorbě strategie obchodní činnosti Návrh nové strategie obchodu se zaměřením na zakázky Podmínky realizace a přínosy Závěr Použitá literatura Přílohy

Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně.

Seznam odborné literatury: JUROVÁ,M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. 1.vyd. Praha: Albatros Media 2013, 260s. ISBN 978-80-265-0059-9. KERBER,B. a B.J.DRECKSHAGE . Lean supply chain management essentials : a framework for materials managers. Boca Raton, [Fla.] : CRC Press, 2011. 258 s. ISBN 978-143-9840-825. LAMBERT,D.M., J.R.STOCK a L.M.ELLRAM. Logistika. Praha: Computer Press 2005, 589s. ISBN 80-251-0504-0. SCHULTE,CH. Logistika. 1 vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994, 301s. ISBN 80-85605-87-2. TOMEK,J. a J.HOFMAN. Moderní řízení nákupu podniku. 1.vyd. Praha: Management Press 1999, 276s. ISBN 80-85943-73-5.

Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. Marie Jurová, CSc. Termín odevzdání diplomové práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2015/2016.

L.S.

_______________________________ doc. Ing. Tomáš Meluzín, Ph.D. Ředitel ústavu

_______________________________ doc. Ing. et Ing. Stanislav Škapa, Ph.D. Děkan fakulty

V Brně, dne 29.2.2016

Abstrakt Diplomová práce analyzuje současný stav nákupní strategie podniku. V úvodní části je popsána společnost a její výrobní program. Následuje teoretická část práce. V návrhové části je problematika aplikována na příkladu a vypočtena úspora způsobená změnou nákupní strategie.

Abstract This diploma thesis analyzes the current state of company´s purchasing strategy. In the introduction is described the company and its production program, followed by theoretical part of the thesis. The suggestion part deals with the application of the issue to the practical example as well as the calculation of savings as a result of the purchasing strategy change over.

Klíčová slova Nákup, strategie, plastové díly, pokovení, výběr a hodnocení dodavatele

Keywords Purchasing, strategy, plastic parts, metallizing, selection and valuation of the supplier

Bibliografická citace POSPÍCHALOVÁ, E. Studie nákupní strategie podniku. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2016. 97 s. Vedoucí diplomové práce Prof. Ing. Marie Jurová, CSc.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená diplomová práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Brně dne 16. května 2016 ………………………………….

podpis

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala paní profesorce Ing. Marii Jurové, CSc., vedoucí diplomové práce, za cenné rady a připomínky, poskytnuté konzultace a odborné vedení při zpracování diplomové práce. Rovněž bych ráda poděkovala kolegům z Automotive Lighting, s.r.o. za ochotu, spolupráci a poskytnutí potřebných informací, bez kterých by práce nemohla být zpracována.

OBSAH ÚVOD ............................................................................................................................. 11 1

POPIS PODNIKÁNÍ VE VYBRANÉ FIRMĚ .................................................. 13 1.1

2

Automotive Lighting s.r.o. ........................................................................... 13

1.1.1

Historie a vznik společnosti .................................................................. 13

1.1.2

Automotive Lighting Jihlava................................................................. 14

1.1.3

Hlavní výrobní program ........................................................................ 15

1.1.4

Zákazníci ............................................................................................... 16

1.1.5

Organizační struktura ............................................................................ 17

1.1.6

Environmentální politika, a certifikáty ................................................. 17

1.1.7

World Class Manufacturing (WCM) .................................................... 17

VYHODNOCENÍ LITERÁRNÍCH PŘÍSTUPŮ K TVORBĚ STRATEGIE

NÁKUPU .................................................................................................................... 20 2.1

Pojem nákup a jeho funkce v podniku ......................................................... 20

2.1.1

Cíle nákupu ........................................................................................... 21

2.2

Kategorizace ................................................................................................. 21

2.3

Plánování nákupu ......................................................................................... 24

2.3.1

Tvorba nákupní strategie ....................................................................... 24

2.3.2

Určení a plánování materiálového sortimentu ...................................... 27

2.3.3

Plánování materiálové spotřeby ............................................................ 28

2.4

Organizace nákupu ....................................................................................... 29

2.5

Marketing nákupu ......................................................................................... 30

2.5.1 2.6

Nákupní marketingový mix................................................................... 31

Výběr a hodnocení dodavatelů ..................................................................... 32

2.6.1

Výběr dodavatelů .................................................................................. 32

2.6.2

Hodnocení dodavatelů ........................................................................... 34

3

4

2.7

Nákupní informační systém .......................................................................... 34

2.8

Zdokonalení nákupu ..................................................................................... 35

2.8.1

Metoda ABC ......................................................................................... 35

2.8.2

Just in time JIT ...................................................................................... 37

2.8.3

Supply Chain Management ................................................................... 37

2.8.4

Konsignační sklad ................................................................................. 39

CÍLE DIPLOMOVÉ PRÁCE A METODIKA ................................................... 40 3.1

Cíle práce ...................................................................................................... 40

3.2

Metodika práce ............................................................................................. 40

ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU NÁKUPNÍ STRATEGIE ..................... 42 4.1

Nákup v Automotive Lighting...................................................................... 42

4.1.1

Cíle nákupu ........................................................................................... 42

4.1.2

Základní úkoly nákupu v podniku......................................................... 42

4.1.3

Rozdělení nákupu .................................................................................. 44

4.1.4

Volba zdrojů .......................................................................................... 44

4.2

Materiálový standard .................................................................................... 45

4.2.1

Rozdělení plastů .................................................................................... 48

4.3

Procesy výroby světlometů........................................................................... 49

4.4

Proces pokovení (Metallizing process) ........................................................ 51

4.4.1

Napařování ............................................................................................ 51

4.4.2

Metoda naprašování .............................................................................. 52

4.4.3

Důvody pokovení .................................................................................. 52

4.5

Proces nominování nového dodavatele ........................................................ 53

4.6

Sourcing process ........................................................................................... 56

4.6.1

Pre-RFQ ................................................................................................ 57

4.6.2

Quotation ............................................................................................... 60

5

4.6.3

Nomination ............................................................................................ 62

4.6.4

Rozpad ceny jednotlivých dílů a vyhodnocení ..................................... 62

4.7

Porovnání nabídek od dodavatelů ................................................................ 67

4.8

ABC analýza materiálu................................................................................. 70

4.9

Závěr analýzy ............................................................................................... 71

NÁVRH NOVÉ STRATEGIE NÁKUPU, PODMÍNKY A PŘÍNOSY ............ 72 5.1

Porovnání interní a externí výroby ............................................................... 72

5.1.1

Porovnání výroby velkého dílu ............................................................. 73

5.1.2

Porovnání výroby středně velkého dílu................................................. 76

5.1.3

Porovnání výroby malého dílu .............................................................. 78

5.2

Porovnání dílů a návrh strategie interní výroby ........................................... 80

5.2.1

Náklady na transport ............................................................................. 80

5.2.2

Cena obalů ............................................................................................. 81

5.3

Úspora, způsobená interní výrobou velkých dílů ......................................... 82

5.3.1

Nevyčíslitelná úspora ............................................................................ 82

5.3.2

Vyčíslitelná úspora ................................................................................ 83

ZÁVĚR ........................................................................................................................... 87 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ................................................................................ 90 SEZNAM TABULEK, GRAFŮ, OBRÁZKŮ ............................................................... 94 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ............................................................................. 96 SEZNAM PŘÍLOH......................................................................................................... 97

ÚVOD V současné době se trh potýká se silnou konkurencí. Firmy se snaží zvyšovat svojí konkurenceschopnost a tržní podíl. Pro každý podnik je důležité, aby efektivně zacházel se svými prostředky. Chce-li podnik uspět v konkurenčním prostředí, musí dobře ovládat obchodní a finanční stránku. Dalším krokem k úspěchu je neustálé hledání efektivních způsobů, jak zlepšit výrobu. Nákup hraje v podniku velkou roli. Podstatou nákupu je zajistit dodávku v požadované kvalitě, ve správný čas, na správné místo s odpovídajícími náklady od správného a bezpečného dodavatele. Nákupem se nerozumí pouze pořizování materiálu, ale především řízení vztahů se zákazníky a dodavateli. Strategický nákup se systematicky zaměřuje na uspokojení potřeby interního zákazníka. Kontroluje finanční prostředky a vyhledává prostor pro možné úspory. Optimalizuje nákupní proces, zvyšuje flexibilitu a snižuje nákupní riziko. Nákup podporuje inovaci a vývoj v podniku. Cílem strategického nákupu je dosažení podnikových cílů, růstu firemní hodnoty a zvýšení konkurenceschopnosti. Činnosti nákupčího v podniku se postupně vyvíjely. V minulosti byla tato funkce chápána jako sháněč materiálu. Naopak dnes se jedná o oborové specialisty a vyjednávače cen. Povolání nákupčího mění okolí podniku a stále větší podíl nákupního marketingu a spolupráce s dodavateli. Současná situace na trhu mění klima na oddělení nákupu. Od nákupčích je vyžadována proaktivita, sebeřízení a stálé zdokonalování se. Řešení zefektivnění nákupu je otázkou této diplomové práce. Diplomová práce je rozdělena do čtyř částí. První část je věnována představení podniku, například popisu jejího výrobního programu a zákazníků. V práci budou taktéž zobrazeny jednotlivé komodity tvořící světlomety a proces pokovování plastových dílců. Ve druhé části bakalářské práce bude provedena analýza současného stavu vybrané oblasti. V práci budu vycházet z nynější nákupní strategie podniku. Následující část diplomové práce bude převážně věnovaná teorii. Bude zde popsáno postavení nákupu v podniku, jeho plánování či metodika výběru dodavatele. Z těchto získaných informací budu vycházet při tvorbě nové strategie.

11

Výstupem diplomové práce bude návrh nové strategie podniku, podmínky a přínosy její realizace pro vybraný podnik. Návrh bude zahrnovat vyčíslení nákladů na interní a externí výrobu. Výsledky mojí práce budou užitečné oddělení nákupu v analyzované společnosti. Pro zpracování diplomové práce využijí studijní materiály, odborné knihy a relevantní internetové zdroje.

12

1 POPIS PODNIKÁNÍ VE VYBRANÉ FIRMĚ Kapitola popis podnikání se zabývá představením analyzované společnosti. Bude zde popsána její historie, současnost, výrobní program společnosti, klíčoví zákazníci a další. Budou zde také představeny jednotlivé komodity, které tvoří světlomet a proces pokovení, kterému bude věnována převážná část diplomové práce. Další podkapitolou bude popis postupu výběru dodavatele.

1.1 Automotive Lighting s.r.o. 1.1.1 Historie a vznik společnosti Společnost Automotive Lighting s.r.o. vznikla v roce 1999 spojením italské firmy Magneti Marelli s německou firmou Robert Bosch GmbH, jejíž divize se zabývala výrobou světlometů. V roce 2013 odkoupila Magneti Marelli zbylý podíl a získala stoprocentní vlastnictví. Dnes je AL dceřinou společností Magneti Marelli Group patřící do koncernu Fiat Group (Saint-Bonnes, 2016). Automotive Lighting má po celém světě 24 závodů. Rozmístění poboček je uvedeno na obrázku č. 1. Centrála pro evropské závody se nachází v německém Reutlingenu. V posledních deseti letech došlo k velké expanzi na asijském trhu. V roce 2006 vznikl závod v Číně, v roce 2008 v Indii a v roce 2014 došlo ke spolupráci podniků Magneti Marelli a China South Industrie Group (Saint-Bonnet, 2016). EUROPE Jihlava (CZ) Brotterode (DE) Reutlingen (DE) Munich (DE) Barcelona (ES) Paris (FR) St. Julien (FR) Tolmezzo (IT) Venaria (IT) Sosnowiec (PL) Ryazan (RU) Bursa (TR)

ASIA Wuhu (CN) Shanghai (CN) Foshan (CN) Yokohama (JP) Penang (MY) New Delhi (IN) Pune (IN)

NORTH AMERICA Juarez (MX) Tepotzotlan (MX) Detroit Area (US) Pulaski (US) SOUTH AMERICA Contagem (BR)

13

Obrázek č. 1 Rozmístění závodů na světě (Zdroj:Automotive Lighting, 2016)

1.1.2 Automotive Lighting Jihlava Automotive Lighting se sídlem v Jihlavě se zabývá zejména vývojem a produkcí předních světlometů, mlhovek a směrovek. Oddělení R&D (Research&Development) se nachází pouze ve třech závodech na světě a právě jedním z nich je Jihlava. Roční obrat společnosti byl v roce 2014 13,5 mld. Kč, čímž se Automotive Lighting umístil na 46. místě ze 100 nejvýznamnějších českých firem. Oproti roku předchozímu došlo k posunu z 65. místa (CZECH TOP 100, 2016). Automotive Lighting Jihlava je druhým největším zaměstnavatelem v regionu Vysočina. V současné době zde pracuje 2 309 zaměstnanců (Saint-Bonnet, 2016). Pro porovnání je celkový počet zaměstnanců v Automotive Lighting po celém světě 16 350.

14

Jihlavská pobočka se dělí na tři závody („Planty“): Závod I. Závod I. se nachází na Pávově a započala zde produkce v květnu roku 1999. Rozloha pávovského závodu je 40 000 m2. Nachází se zde oddělení Research&Development (vývoj světlometů), předvýroba a montáž předních světlometů. Závod II. Závod II. se nazývá Aftermarket a nachází v nedaleké Stříteži. Montují se zde světlomety, blinkry, mlhovky jako náhradní díly po ukončení sériové výroby. Závod III. Produkce LED modulů v třetím závodě odstartovala v hale F v listopadu roku 2012. Vyrábí se zde LED moduly, laserové pájení a konečná montáž LED modulů. 1.1.3 Hlavní výrobní program Sortiment výrobků je tvořen halogenovými, xenonovými a LED světly ovládanými statickým spínačem nebo čidlem (Alumen, 2015). Mezi výrobky patří zejména přední světlomety, mlhovky, ukazatelé směru či výstražná světla. Ve firmě jsou používány následující technologie: Halogen Halogenové žárovky se do automobilů nasazují již od poloviny 60. let 20. století. V porovnání s technologiemi používanými dříve, poskytují vice světla a životnosti. Doposud jsou používány pro všechny světelné funkce předních světlometů, jako jsou potkávací, mlhová, dálková a parkovací světla. AFX/Xenon Automotive Lighting byl první společností, která v roce 1991 uvedla na trh xenonová světla. Výhodou xenonu je, že poskytuje o 200 % vice než světlomet halogenový. Další pozitivum spočívá v úspoře energie o téměř třetinu a zároveň slouží po dobu téměř celé životnosti automobilu.

15

BASIS LED Technologie LED umožňuje extrémně vysokou životnost světlometů, delší než životnost vozu. Spotřeba energie je výrazně nižší než u xenonu. Kvalita světla se blíží světlu dennímu. Největší výhodou LED osvětlení je design. Vzhled světlometů patří k důležitým kritériím zákazníků při výběru jejich automobilů. ADVANCE LED Technologie advance LED automaticky přepíná mezi potkávacími a dálkovými světly bez zásahu řidiče. Je založena na neustálé spolupráci modulů BiGl a LFX, které různými kombinacemi vytvářejí 14 hlavních světelných módů. Světelné módy jsou korigované automaticky např. dle rychlosti vozidla či detekci protijedoucích aut (Advance LED, 2014). 1.1.4 Zákazníci Mezi zákazníky Automotive Lighting Jihlava patří Mercedes, BMW, VW, Renault, Honda, Hyundai a další. Na grafu č. 1 je uvedeno jejich procentuální rozdělení.

Graf č. 1 Procentuální rozdělení zákazníků (Zdroj: Saint-Bonnet, 2016)

16

1.1.5 Organizační struktura Oddělení nákupu je samostatným útvarem společnosti. V příloze č. 2 je organizační struktura oddělení PUR1. Nákup se dělí na projektový a sériový a na SQA2. Projektový nákup je zodpovědný za jednání s dodavateli na nových projektech. Přejde-li výrobek do série, projektoví nákupčí předají díly dle komodit jednotlivým sériovým nákupčím. Oddělení SQA se zabývá řešením reklamací, provádí pravidelné audity u dodavatelů a sledují jejich konání. 1.1.6 Environmentální politika, a certifikáty Společnost získala několik ocenění a certifikátů. Mezi nejvýznamnější se řadí ISO/TS 16949 Managementu kvality v automobilovém průmyslu. Tato norma specifikuje požadavky na systém managementu kvality výrobců dílů pro automobilový průmysl. Díky tomuto certifikátu společnost udrží stále vysokou úroveň výrobního procesu, a tím i vysokou kvalitu poskytovaných výrobků svým zákazníkům (ISO CZ, 2015). Mezinárodní norma ISO 14001:2004, kterou Automotive Lighting obdržel, specifikuje požadavky na systém environmentálního managementu. Smyslem této normy je ochrana a řízení rizik společnosti v oblasti životního prostředí (ISO, 2014). Norma je kompatibilní s normami ISO 9001 a OHSAS 18001, kterou v minulosti společnost také obdržela. Ministerstvo práce a sociálních věcí zaštiťuje soutěž „SafetyCultureAwards.“ Je určená pro firmy s více než sty zaměstnanci. Principem soutěže je poznat firemní úroveň bezpečnosti. V roce 2012 se AL umístil na 4. místě (BOZP Profi, 2013). 1.1.7 WorldClassManufacturing (WCM) WCM je systém zaměřený na optimalizaci veškerých výrobních a logistických procesů, zlepšování kvality, snižování nákladů na výrobu, zvyšování produktivity. Díky WCM dochází v podniku ke zlepšování procesů a kvality. Systém je založen na deseti pilířích, které jsou zobrazeny v obrázku č. 2. 1 2

PUR – nákup z anglického slova Purchasing SQA – kvalita dodávaných dílů

17

Obrázek č. 2 Deset pilířů WCM (Zdroj: WorldClassManufacturing, 2016)

Mezi nástroje WCM patří Demingův cyklus, Kaizen či 5S. 1. Demingův cyklus - PDCA Demingův cyklus je základním nástrojem WCM. Jedná se metodu postupného zlepšování kvality výrobků, služeb či procesů. Opakovaně se provádí čtyři základní činnosti. 

Plan – plánování zamýšleného zlepšení



Do – realizace plánu



Check – kontrola výsledku oproti záměru



Act – změny záměru i vlastního provedení, implementace zlepšení do praxe

(Plevová, 2012)

18

2. Kaizen Pojem Kaizen pochází z Japonska. Jedná se o složeninu slov KAI – změna a ZEN – dobrý. Principem Kaizenu je zdokonalování nejmenších detailů. Všichni pracovníci firmy se mohou podílet na procesu zlepšování. Ve společnosti Automotive Lighting jsou zaměstnanci finančně odměňovány za podané Kaizeny. Jejich návrhy jsou vyhodnoceny a obodovány, dle míry využití. Zaměstnanci jsou tímto způsobem ve firmě motivováni (Svět produktivity, 2012). 3. 5 S Japonská metodika 5S vytváří a udržuje organizované a čisté pracoviště. V Automotive Lighting se tato metoda využívá na montážních linkách, ve skladech i v kancelářích. Výkon pracovníka je závislí na uspořádaném pracovišti. Dodržování principů 5S na pracovišti zvyšuje produktivitu, kvalitu či bezpečnost práce. Dochází k neustálému zlepšování výrobních systémů. Kroky 5S: 1. „Seiri“ – separuj – odstranění nepotřebných věcí na pracovišti 2. „Seiton“ – seřaď – určení místa pro veškeré nástroje či materiál 3. „SeisoShine“ – smejči – úklid pracoviště a čištění 4. „Sieketsu“ – standardizuj – stanovení pevných pravidel pro usnadnění práce 5. „Shitsuke“- sebedisciplína – upevnění a provádění čtyř předchozích principů (World Class Manufacturing, 2016). Ocenění WCM Ve firmách usilujících o získání zlaté, stříbrné či bronzové úrovně WCM je nutné provedení auditu, který probíhá dvakrát ročně. Hodnotí se technické a manažerské pilíře. Automotive Lighting byl na počátku roku 2012 oceněn bronzovou medailí. V průběhu dalších tří let se AL vyvíjel a společnost dosáhla na stříbrnou příčku. Výhodou WCM je jasné porovnání mezi firmami, které WCM taktéž aplikují. Zákazníci vnímají toto ocenění a podniky díky WCM získávají nové zakázky i zákazníky.

19

2 VYHODNOCENÍ LITERÁRNÍCH PŘÍSTUPŮ K TVORBĚ STRATEGIE NÁKUPU V této kapitole budou zhodnoceny literární přístupy k tvorbě strategie obchodní činnosti. Bude zde představen pojem nákup a definovány cíle nákupu v podniku. Taktéž popsáno plánování nákupu, nákupní marketing a metody výběru dodavatele. Z níže představené teorie bude vycházeno v analytické a návrhové části diplomové práce.

2.1 Pojem nákup a jeho funkce v podniku V minulosti byl nákup chápán výhradně jako obslužná funkce. Posláním nákupu bylo pouze pořízení materiálu, čímž bylo vyhověno požadavkům výroby. Funkcí nákupu nebylo zkoumání potřeb výroby, zda jsou opodstatněné. V minulosti taktéž podniky nepřikládaly důraz na rozvoj vztahů s dodavateli a nesnažily se porozumět požadavkům svých zákazníků. Objem nákupních činností byl přesně vymezen a regulován. Nákup sice představoval klíčovou roli při obstarání materiálu, avšak toho nebylo docíleno při nejnižších nákladech (Lambert, 2005). V současnosti se nákupu v podniku klade velký význam, čímž patří mezi jednu ze základních podnikových funkcí, a to bez ohledu na to, zda jde o výrobní podnik, obchodní či podnik zabývající se poskytováním služeb (Lukoszová, 2004). Od nákupu se očekává zejména efektivní řešení dosažené při optimálních dopravních, transakčních a dalších nákladech, a to v nejkratším možném čase, při nejlepší kvalitě za neustálého vyhledávání další možnosti kooperace (Tomek, Vávrová, 2007). Za základní funkce nákupu je dle Kaplana a Zrníka, 2007 považováno efektivní zabezpečení základních, pomocných a obslužných procesů, a to surovinami, materiálem či výrobky v potřebném množství, kvalitě, čase a místě. Nákupem se rozumí řízení externích zdrojů společnosti takovým způsobem, že zásobování všeho zboží, služeb, schopností a znalostí, které jsou nezbytné pro provoz, údržbu a správu primárních a podpůrných činností společnosti je zajištěno za co nejpříznivějších podmínek (Van Weele, 2010)

20

2.1.1 Cíle nákupu Cíle nákupu je nutné odvozovat od vrcholových podnikových cílů. Mezi hlavní nákupní cíle podniku patří snížení opatřovacích nákladů, snížení rizika při opatřování materiálu, růst pružnosti a nezávislosti či růst kvality činnosti nákupu. Aby byly cíle splnitelné, musí být převedeny na realizované úkoly. Následující tabulka č. 1 zobrazuje jednotlivé cíle, podněcující nákupní chování podniku (Tomek, 2007). Tabulka č. 1 Cíle nákupu podniku (Zdroj: Tomek, 2011, s. 213)

2.2 Kategorizace Komponenty, které firma nakupuje od svých dodavatelů, je nutné rozdělit do kategorií. Důvodem roztřídění je co nejefektivnější práce nákupu. Nakupované díly mají rozdílnou váhu při jejich zajištění. Jedním možným způsobem rozdělení je dle rizikovosti dodávek a vlivu na zisk. Rizikovost dodávek bere v úvahu situaci, která by nastala při nedodání požadovaných dílů. Řeší, jaké by vznikly náklady při včasném nedodání a jak tento problém co nejdříve vyřešit. Vliv na výši zisku zohledňuje objem nákupu, přesněji objem výloh spojený s nákupem tohoto množství (Kaplan, Zrník, 2007). Kategorizace nakupovaných produktů dle rizika a vzniku na zisk: 

Produkty s vysokou hodnotou a s vysokou technickou náročností



Produkty standardizované s vysokým objemem nákupu

21



Produkty s nízkou hodnotou a vysokou technickou náročností



Produkty standardizované s nízkou hodnotou

(Kaplan, Zrník, 2007, s. 58-59) Dalším možným způsobem kategorizace nakupovaných komponentů, který uvádí Doležal, 2012 je třídění dle významnosti, dle účelu nakoupeného vstupního produktu, dle druhu komodity a dle složitosti. 1. Třídění položek dle významnosti se považuje za nejdůležitější. Jeho cílem je určit, které nákupní položky jsou pro podnik nejvýznamnější. Mezi nejpoužívanější metody zjištění patří: analýza „make or buy“, ABC analýza, která bude popsána v kapitole 2.8 či hodnocení několika parametry, kterým je přidělena různá váha. 2. Z pohledu zúčtování nákladů na pořízení je důležité komodity roztřídit např. na hmotný či nehmotný majetek, materiál technický či režijní náklady jako energie, údržba, služby. 3. Kategorizace dle druhu komodity je důležitá pro rozhodování o druhu nákupní smlouvy. Je nutné roztřídit pracovní sílu od ostatních služeb jako je ochrana či údržba podniku a taktéž od nákupu softwaru a hardwaru. 4. Členění dle složitosti slouží při rozhodování o druhu obchodních podmínek. Ve smlouvě musí být zohledněna rizika, která mohou podnik postihnout. Druhem nákupu může být práce bez hmoty, kdy dodavatel pracuje se SW a HW třetí strany pomocí cizí dokumentace. Dalším druhem nákupu může být práce + hmota, kdy dodavatel pracuje jako v předchozím příkladu, s výjimkou vlastnictví služeb, které jsou tentokrát jeho. Práce + hmota + rozum značí pouze sestavení určité práce. Poslední skupinou je tzv. rozum + hmota + práce + zkoušky + uvedení do provozu, kam patří jednoznačně dodávky „na klíč“. Dodavatel zde odpovídá plně za svůj výrobek (Doležal, 2012) Autoři Gros a Grosová (2006, s. 12) preferují členění nakupovaného zboží například podle vlivu na jakost výrobků a služeb či dle situace na trhu nakupovaných položek. Rozdělení položek dle vlivu na jakost výrobků je možné formulovat třístupňovou hodnotící škálou: J1, J2 a J3. Skupina J1 představuje nakupované položky

22

s mimořádným vlivem na kvalitu výrobků. Patří sem složení suroviny především obsah příměsí. Druhá skupina J2 je tvořena položkami se standardním vlivem na kvalitu výrobků a toleruje částečné rozpětí. Je zde procentuálně stanovena horní a dolní mez povolené odchylky. Používání takového materiálu neohrozí konečnou jakost výrobku. Do skupiny J3 patří především pomocné materiály administrativních oddělení, které nemají žádný vliv na kvalitu výrobku (Gros, Grosová, 2006). Kritickým faktorem při rozhodování o nákupu je situace na průmyslovém trhu, interakce nabídky a poptávky či množství potenciálních dodavatelů. Následující tabulka č. 2 zobrazuje matici, v níž se kombinuje významnosti položek pro firmu, jejich spotřeba a aktuální situace na trhu. Jsou rozlišeny do čtyř kvadrantů. Tabulka č. 2 Klasifikační matice nakupovaných položek (Zdroj: Vlastní zpracování dle Gros, Grosová, 2006)

POLOŽKA

Vysoká nabídka na trhu

Omezená nabídka

Velký počet dodavatelů

Nízký počet dodavatelů

N>P

P>N

SUBSTITUČNÍ

STRATEGICKÉ

POLOŽKY

POLOŽKY

BEZPROBLÉMOVÉ

ÚZKOPROFILOVÉ

POLOŽKY

POLOŽKY

- Položky nakupované ve velkých objemech - Vysoké ztráty při jejich nedostatku - Relativně stabilní charakter potřeby -

Ostatní

položky

nakupované

v malých objemech - Nízké dopady z nedostatku na hospodaření firmy - Proměnlivá potřeba

23

2.3 Plánování nákupu Při plánování nákupu je nutné vycházet z cílů a strategií podniku. Z časového hlediska se dělí na operativní, taktické a strategické. Při stanovení strategických cílů se vychází z analýz situace na trhu a z analýz vnitropodnikových. Do analýzy situace nákupního trhu se řadí rozbor odvětví či rozbor pozice firmy na trhu. Vnitropodniková

analýza

zahrnuje

analýzu

ABC,

která

slouží

k určení

nejvýznamnějších položek zásob, dle významnosti pro výrobu. Dle silných a slabých stránek podniku se vymezují posouzením hospodárnosti, finančních možností či technologických zkušeností cíle nákupu (Lukoszová, 2004). Pro formulování dlouhodobých strategií a provádění krátkodobých rozhodnutí poskytuje oddělení nákupu ostatním skupinám v podniku, informace o dodavatelských podmínkách, jako je dostupnost materiálu, cena, dodací doba či použité technologie při výrobě (Lambert, 2005). Mezi nákupní cíle patří především uspokojení potřeby, snížení nákladů nákupu, snížení rizika, zvýšení rychlosti nákupu, zvýšení flexibility a kvality nákupu a sledování nákupních cílů orientovaných na veřejné zájmy (Lukoszová, 2004). Proces stanovení cílů je ovlivňován faktory: 

zjištění potenciálu



možnosti dosažení dlouhodobých cílů



budování konkurenční výhody a



minimalizace nejistoty (Synek a kol., 2007, s. 202)

2.3.1 Tvorba nákupní strategie Nákupní strategie je dle Lukoszové (2004) tvořena čtyřmi fázemi, a to průzkumnou, analytickou, predikční a projekční. V průzkumné fázi se identifikuje potenciál dodavatelů a jejich nabídky. Analytická fáze hodnotí výsledky z trhu dodavatelů. Predikční fáze předpovídá potřeby a potenciální vnější parametry k získávání zdrojů. Nejdůležitější fází je fáze projekční, jejichž východiskem jsou výsledky předchozích analýz a vrcholové cíle strategie firmy.

24

Synek a kol. (2007) uvádějí dva základní přístupy k nákupu. Aktivní chování cílí ke změně a použití rámcových podmínek pro rozhodnutí. Chování pasivní tvoří výhradně snahu o využití daných předpokladů pro využití. Nákupní strategie zahrnuje následující rozhodnutí (Day, 2002): 

make or buy (vyrobit či koupit)



single vs. multi-sourcing



outsourcing a další

„Make or buy“ Pro rozhodnutí zda vyrobit či koupit je nutné určit měřitelné parametry a formulovat kritéria pro vyhodnocení. Na obrázku č. 3 je zobrazena volba alternativy. Z obrázku vyplývá, že je-li strategický význam existence know-how pro firmu vysoký, avšak kompetence vůči odvětví nízká, není dobré komoditu vyrábět či pořizovat nákupem, ale uzavřít alianci s dodavatelem, který vlastní nejlepší know-how v odvětví. Naopak je-li strategický význam komodity vysoký a kompetence firmy vůči oboru středí či vysoká, je moudré vyrábět interně (Doležal, 2012).

Obrázek č. 3 Volba alternativy (Make or buy) (Zdroj: Doležal, 2012, s. 215)

Vlastní výrobu firmy preferují v případě, kdy cena dodávky je vyšší než náklady, které by vynaložily na její výrobu, není-li možná doprava a skladování.

25

Single vs. Multi-sourcing Firma při tvorbě nákupní strategie rozhoduje o efektivním počtu dodavatelů. Toto rozhodnutí závisí na struktuře trhu, velikosti dodavatelů či spolehlivosti jimi poskytovaných dodávek. Smyslem single sourcingu je redukce počtu dodavatelů, což by mělo vést k nárůstu kvality jednotlivých dodávek. Naopak multi sourcing vybírá minimálně dva dodavatele pro jeden materiálový druh. Jsou-li zvoleni právě dva dodavatelé, používá se termín double sourcing. Smysle využití multi sourcingu je zabezpečení úzkých míst v dodávkách. Tato strategie rozděluje jednotlivé dodávky mezi dodavatele takovým způsobem, že větší díly vyrábí kapacitně výkonnějšími dodavatelé a menší díly opačně (Tomek, Vávrová, 2007). Outsourcing Pro zavedení outsourcingu ve firmě existuje několik důvodů. Je možné je rozdělit do čtyř oblastí, které se vzájemně prolínají. Jedná se o oblasti konkurenční, věcnou, finanční a organizační. Konkurenční oblast se zabývá získáním konkurenční výhody. Oblast věcná se zabývá zdokonalením hlavní činnosti podniku. Věcným důvodem může být udržení tradice či přežití firmy. Snížení nákladů či zvýšení výnosů je silný faktor finanční oblasti při rozhodování o outsourcingu. Organizační oblast se zaobírá zjednodušením práce manažerů a organizační struktury v podniku (Technet, 2003). Výhody a nevýhody outsourcingu dle Synka (2004, s. 204): + přístup k novým technologiím, kterými dodavatel disponuje + úbytek odpovědnosti za řízení určité oblasti + lepší transparentnost nákladů a jejich evidence + možnost soustředění na vlastní kompetenci firmy na trhu + vyšší flexibilita vlastních provozních možností - v určitých případech snížení flexibility, zejména ve vztahu k zákazníkům - nutnost vytváření nových externích vztahů, jejich řízení a kontrola - možnost úniku informací mimo podnik - obtížná kvantifikace přínosů - nutnost řešit otázku strukturalizace a pracovních sil

26

- riziko stagnace zaměřením na úzkou oblast činnosti 2.3.2 Určení a plánování materiálového sortimentu Každý podnik si na základě vlastních specifik a postavení na trhu vytváří vlastní podnikový materiálový sortiment, kam spadá výběr materiálových druhů, způsobů provedení, určení rozměrů, kvalitativních požadavků a jiné. Cílem nákupu je dosáhnout minimalizace celkových nákladů výroby, tudíž je nutné klást důraz na standardizaci materiálu (Lukoszová, 2004). Standardizací

se

rozumí

uspořádaný,

optimalizovaný,

sjednocený,

závazný

a stavebnicově řešený výběr materiálu, zařízení, nářadí, nástrojů a přípravků. Principem standardizace je optimalizace výběru výše uvedených činitelů výrobního procesu, aby odpovídal posledním poznatkům výzkumu nákupního trhu, stavu techniky a technologie a požadavkům na hospodárnost (Tomek, Vávrová, 2007). Mezi cíle standardizace vstupních prvků zejména patří (Tomek, Vávrová, 2007, s. 99): 

zjednodušení zajištění výroby materiálem



snížení nákladů na nákup materiálu a jeho manipulaci



upevnění vztahů s dodavateli



využití marketingových nástrojů nákupu



zjednodušení evidence, plánování a projektování při řízení výrobního procesu a další…

Materiálový standard je tvořen hodnotovou analýzou, číslováním materiálu či metodou ABC, která bude popsána kapitole 2.8. Hodnotová analýza efektivně zdokonaluje systémy vyřazením všeho zbytečného. Na obrázku č. 4 jsou zobrazeny čtyři fáze hodnotové analýzy. Přípravná fáze identifikuje problém a příčiny jeho vzniku a stanovuje cíle analýzy. Druhá část zobrazuje diagram funkcí a jejich důležitost, náklady na funkci a možnosti zlepšení. Inovační fáze hledá nová řešení kritických funkcí a analyzuje výhody a nevýhody řešení. V poslední fází je vybráno nejvhodnější řešení, které se následně realizuje (IPA, 2007).

27

1.

2.

Přípravná fáze

3.

4.

Analytická fáze

Inovační fáze

Hodnotící fáze

Obrázek č. 4 Hodnotový řetězec (Zdroj: Vlastní zpracování dle IPA, 2007)

2.3.3 Plánování materiálové spotřeby Bilanční metoda je základní metodou plánu, jehož cílem je určit materiálovou potřebu. Na straně zdrojů je zásoba na počátku plánovacího období a dodávky zajišťované vně výrobního systému. Naopak na straně potřeb je celková spotřeba materiálu za dané plánovací období a požadavek na tvorbu zásoby, která bude zajišťovat bezporuchový chod (Tomek, Vávrová, 2007). Operativní plán se provádí v následujících krocích (Lukoszová, 2004). 1. výpočet spotřeby materiálu 2. výpočet pojistné zásoby 3. zjištění očekávané zásoby k počátku plánovacího období 4. výpočet potřeby dodávek jednotlivých položek materiálu Vzorec pro výpočet bilanční rovnice D O = M sk + Z p – Z o D O … potřeba dodávek M sk… spotřeba Z p … zásoba pojistná Z o … očekávaná zásoba (Tomek, Vávrová, 2007, s. 249) Důležité je rozlišovat význam potřeba a spotřeba. S ohledem na cizojazyčnou literaturu je rozděluje spotřeba a potřeba na potřebu brutto a netto. Výše potřeby slouží jako

28

podklad k objednávce a stanovuje se na základě operativního plánu výroby, informací o potřebě z kusovníku a dalšími podklady pro výpočet potřeby (Lukoszová, 2004). Kusovník slouží jako podklad technické přípravy výroby. Kusovník obsahuje jednotlivé výrobky, díly a materiál, který je nutné použít pro výrobu. Zobrazuje seznam celkového množství jednotlivých dílů, podsestav a sestav, které vstupují do nejbližší vyšší skupiny či výrobku (Bill of materials, 2008). Kusovník je využíván několika oblastmi v podniku. Konstrukce jej využívá po další vývoj výrobku, nákup pro stanovení spotřeby materiálu a polotovarů. Výroba plánuje dle kusovníku potřebu jednotlivých kusů a oddělení financí na jeho základě stanovuje kalkulaci plánovou i výslednou (Tomek, Vávrová, 2007).

2.4 Organizace nákupu Organizační uspořádání nákupu je tvořeno na základě zvolené nákupní strategie a musí plnit stanovené cíle podniku. Při zařazení nákupu do organizační struktury je důležité zvolit vhodný stupeň centralizace. Je-li zvolen správný stupeň, přináší to podniku efektivnější hospodaření se zásobami, snížení části režijních nákladů a výhody při jednání s dodavateli. Je možné centralizovat nákup výrobků do jednoho podnikového útvaru či decentralizovat nákup na nižší organizační útvary podniku. Další možností jsou kombinace obou, kdy se stupeň centralizace liší dle druhu a účelu nakupovaných položek a geografického umístnění. V praxi se nejčastěji využívá právě kombinace krajních přístupů (Lukeszová, 2004). Kombinací dle druhu a účelu použití se rozumí centrálně nakupované strategické položky, u nichž je možné získat vyjednávací sílu, naopak ostatní položky nakupují útvary, které je využívají pro svoji spotřebu. Při využití kombinace dle geografického umístění nižších organizačních útvarů v podniku se nákup centralizuje na tzv. divize, dle regionů či zemí a centrálně se opět nakupují pouze produkty, při jejichž nákupu je nutné získat výhodnější postavení u dodavatelů. V následující tabulce č. 3 jsou zobrazeny přednosti a nevýhody centralizace a decentralizace (Gros, Grosová, 2006).

29

Tabulka č. 3 Přednosti a nevýhody centralizace a decentralizace nákupu (Zdroj: Vlastní zpracování dle Grose, Grosové, 2006)

Nákup

Přednosti 

Centralizovaný

Nevýhody

vysoká profesionální úroveň 

zprostředkovaný přenos

nákupčích

požadavků na nákup



vyšší vyjednávací síla



nižší náklady na nákup



možnost účinné kontroly



pomalejší reakce na změny požadavků útvarů



nižší operativnost

objektivity nákupu 

dokonalá znalost potřeb



vyšší náklady na nákup



vysoká operativnost



nižší dosahované

Decentralizovaný 

množstevní rabaty

znalost regionálních zdrojů 

obtížnější eliminace subjektivních vlivů

2.5 Marketing nákupu Marketing obchodní firmy je možno chápat jako nákupní, jehož úlohou je řízení vstupů do podniku a marketing prodejní, jež je zaměřený na zákazníky. K vývoji marketingu nákupního došlo později než vývoje marketingu prodejního (Zamazalová, 2009). Rozhodování o nákupu se odvíjí od toho, jak často ne nákup opakuje a co je jeho předmětem. Podnik má k dispozici širší informace o vstupech, jedná-li se o opakovaný nákup. Na obrázku č. 5 je možné vidět faktory ovlivňující nákupní rozhodnutí.

30

Obrázek č. 5 Faktory ovlivňující nákupní rozhodnutí (Zdroj: Zamazalová, 2009, s. 44)

Princip nákupního chování podniku spočívá v přáních nákupce, kterými jsou vnitropodnikové požadavky, jež je nutné zajistit. Zároveň nabízí dodavateli využití jeho výkonů. Dodavatel respektuje přání zákazníka a nabízí své výkony, za které si vyžaduje přiměřenou hodnotu. Stejně tak má své požadavky, které chce uspokojit (Tomek, Vávrová, 2007). 2.5.1 Nákupní marketingový mix Obecně je marketingový mix tvořen čtyřmi P – produkt, cena, propagace, místo. Marketingový mix nákupu je však rozšířen do desetiprvkové podoby, které podnik využívá v působnosti na dodavatele. 1. Informační mix využívá nákup pro rozhodování, přičemž jsou zasaženy činitelé vnitřního a vlivy vnějšího prostředí podniku. 2. Komunikační mix zahrnuje soubor nástrojů, které firma využívá při komunikaci s dodavateli i uvnitř podniku. 3. Dodavatelský mix pomáhá firmě zvolit optimálního dodavatele. 4. Konkurenční mix identifikuje konkurenci na trhu, s čímž souvisí schopnost vybrat optimálního dodavatele a rozhodovat o nákupní strategii podniku. 5. Cenový mix je způsobilý provádět optimální cenovou politiku nákupu, jež sleduju cenu samotného kusu a vede k co nejnižším celkovým nákladům pořízení.

31

6. Výrobkový mix spočívá v rozhodnutí o optimální variantě nakupovaného dílu, který tvoří jádro finálního výrobku. 7. Mix kvality znamená zajištění kvality ve všech oblastech dodavatelskoodběratelských vztahů. 8. Množstevní mix zobrazuje výši a frekvenci realizované dodávky, což je součástí strategie řízení zásob. 9. Termínový mix spojuje schopnost nákupu časově regulovat proces vnitřních a vnějších hmotných a informačních toků ve vazbě na dodavatele a ostatní podnikové jednotky. 10. Mix nákupních podmínek zobrazuje možnosti, jak vyžadovat a uskutečnit vhodné platební, dodací a logistické podmínky dodávek ve vztahu k dodavatelům a dalším jednotkám v podniku (Lukeszová, 2004).

2.6 Výběr a hodnocení dodavatelů Mezi nejdůležitější činnosti oddělení nákupu patří výběr z řady potenciálních dodavatelů, kteří jsou schopni vyrobit požadovaný výrobek či poskytnout požadovanou službu (Lambert, 2005). 2.6.1 Výběr dodavatelů Podnětem procesu zásobování je vznik potřeby v podniku. K uspokojení potřeby nákup vyhledá potenciální dodavatele, z nichž vybere toho, který z hlediska firmy uspokojí co nejvýhodněji potřebu. Smyslem průzkumu trhu je vyhledání alternativních dodavatelů. Zkoumání zásobovací trhu končí, nelze-li vypátrat další zdroje zásobování, další průzkum by nepřinesl podniku efekt nebo není-li další čas pro zkoumání trhu (Schulte, 1994). Při výběru dodavatele se musí firma zaměřit na následující oblasti (Gros, Grosová, 2006):

32

1. Finanční situace dodavatele Dobrá finanční situace dodavatele zabezpečuje dlouhodobou spolupráci. Potřebné údaje pro zpracování finanční analýzy jsou k dispozici z výročních zpráv podniku a jeho vývoje, dle vývoje podílu dodavatele na trhu. Dále ze struktury jeho zákazníků, jejich velikosti, počtu atd. 2. Cena Cena pořízení a platební podmínky jsou nejvýznamnějšími hledisky při výběru smluvní strany. Rozhoduje cena, pořizovací náklady, vývoj ceny suroviny, lhůty splatnosti faktur a cenové produktivity. 3. Kvalita Kvalita společně s cenou jsou nejvýznamnějším kritériem při rozhodnutí. O kvalitě dodavatele mohou vypovídat získané normy a certifikáty např. ISO normy, systém řízení kvality v podniku a informace o dosavadním vývoji a perspektivách v kvalitě výrobků. 4. Logistické služby poskytované dodavateli V některém odvětví je vyvíjen tlak na logistické služby. Podnik zajímá především lokalizace dodavatele, z důvodů nákladů na dopravu. Dodací termíny a termíny vyřízení objednávek. Dále komplexnost dodávek, reakce dodavatele na mimořádné objednávky. Balení, ve kterém zasílá dodavatel výrobky např. KLT přepravky, papírové balení, KTP boxy a další. 5. Výrobní možnosti Firma zjišťuje při výběru svého dodavatele jeho výrobní možnosti. Dodavatel poskytuje informace o výrobní kapacitě a stupni jejího využití. Taktéž počet výrobních jednotek, stav výrobních zařízení a systému jeho údržby a dále. Klíčový faktorem vyvolávajícím náklady v nákupním oddělení velké společnosti může být počet dodavatelů, se kterým podnik spolupracuje. Náhlý růst v počtu dodavatelů mívá větší vliv na strukturu nákladu, než například nárůst v počtu objednávek. Některý

33

produkt vyžaduje spolupráci například s deseti dodavateli, naopak produkt jiný pouze se dvěma. Vyjednávání dohod, cenových nabídek, vystavení objednávek či koordinace dodávek přináší oddělení nákupu vyšší náklady (Doyle, 2006). 2.6.2 Hodnocení dodavatelů Systém hodnocení dodavatelů (Supplier rating) měří výkonnost vybraného dodavatele. Nákupčí mívají při hodnocení subjektivní pohled, proto je cílem při hodnocení stanovení objektivních kritérii. Dodavatele mohou být hodnoceny např. dle následujících kritérií (Roylance, 2006): Cena 

konkurenceschopnost



platební podmínky



transparentnost ceny

Kvalita 

bezchybné produkty



spolupráce při plánování a řízení kvality



chování při reklamacích

Služby 

dodržení objednaného množství



dodací pohotovost, flexibilita



komunikace s dodavatelem



vztah k životnímu prostředí



technické schopnosti

2.7 Nákupní informační systém Nákupní informační systém by měl obsahovat relevantní informace důležité pro řízení a plánování nákupu. Informační systém zahrnuje interní i externí informace, důležité pro strategická rozhodnutí vedení podniku. Mezi interní informace patří údaje o výkonech, zásobách, dodávkách, nákladech a dalších faktorech podniku. Externími

34

informaci se rozumí aktuální situace na trhu, makroekonomické faktory ekonomiky či legislativa. Nákupčí zpracovává pro rozhodování dostupné informace. Po opatření dostatečného počtu informací vytvoří systém pro jejich hodnocení dle spolehlivosti a neustále doplňuje a aktualizuje IS nákupu (Lukoszová, 2004). IS nákupu má několik hledisek: 

zajištění komunikační pohotovosti pro potřebu nákupu i mimo vlastní nákup



systém ukládání získaných informací



přijímání informací od ostatních nákupčích, spolupracovníku a dodavatelů



zajištění aktuálnosti podstatných ukazatelů



vypracování různých seznamů, formulářů apod.

(Lukoszová, 2004, s. 127)

2.8 Zdokonalení nákupu Existuje několik možností jak zdokonalit nákup v podniku. Je možné využít metodu ABC, metodu Just-In-Time, zrealizovat Supply Chain Managment či sjednat dodávání komponent prostřednictvím konsignačních skladů. 2.8.1 Metoda ABC Metoda ABC je založena na principu přiřazování priorit různým druhům zásob. Výhodou ABC metody je přehled o tom, které položky nejvíce ovlivňují hospodářský výsledek a které jsou naopak nejméně výnosné. Je nutné jim věnovat větší pozornost a použit pro ně nejpreciznější systémy (IPA, 2008). Výrobky A jsou významné výroby dle obratu podniku. 10 % výrobků tvoří 75 % celkového obratu. Těmto výrobkům je v podniku věnována největší pozornost. Při rozhodování o jejich pořízení je nutné činit detailní průzkum dodacích podmínek, kvalitu a cenu. Potřeby podniku jsou určovány dle kusovníku a norem spotřeby. Výrobky A jsou objednávány v kratších časových intervalech. Již malé snížení stavu zásob má významný dopad na snížení nákladů na skladování. Výrobky B jsou méně významné výrobky, jelikož 20 % výrobků tvoří 15 % celkového obratu. V tomto případě se obvykle věnuje pozornost na jednotlivé materiálové skupiny

35

na rozdíl od výrobků A, kdy je to druh materiálu. Potřeba se určuje analyticky, stačí odhad. Objednávány jsou ve větších objednacích cyklech, protože růst zásob nebo význam na výši skladovacích nákladů. Výrobky C se považují za „nevýznamné“. 70 % výrobků tvoří pouze 10 % obratu. Nízkoobrátkové položky patřící do této skupiny jsou objednávány až dle přímých požadavků žadatelů. Z obrázku č. 6 plyne, že určité procento produktů vykazuje určitý procentní podíl na celkových tržbách.

Obrázek č. 6 Graficky znázorněná ABC analýza (Zdroj: Jakubíková, 2008, s. 122)

36

2.8.2 Just in time JIT JIT je účinná metoda řízení zásob. Zavedením JIT podnik eliminuje ztráty vzniklé z nadprodukce, čekání, dopravy, udržování zásob a nekvalitní výroby.

JIT zaručí

pravidelné dodávky, které zajistí plynulost výroby, zkrátí dobu obratu zásob, jež sníží náklady na kapitál apod. Aplikace JIT vyžaduje dokonalou spolupráci odběratele s dodavatelem. Principem JIT je, že odběratel obdrží materiál či výrobek právě v okamžiku, kdy potřebuje. Jelikož dodavatel těmto požadavkům vyhoví, podnik nemusí vytvářet zásobu. Jestliže je tato metoda správně aplikována, nemělo by dojít k vynucení tvorby zásob ani na straně dodavatele (Kislingerová, 2010). Předpoklady pro zavedení JIT Rozhodnutí o aplikaci JIT se považuje za významnou strategickou změnu řízení výroby a další souvisejících oblastí. Důležité je tuto změnu zrealizovat postupně v delším časovém horizontu. Mezi podmínky a předpoklady zavedení patří dle Kislingerové, 2010: 

Minimum konstrukčních změn a odchylek



Stabilní podnikatelské prostředí tj. stabilní poptávka a spolehlivost dodavatelů



Vysoká úroveň komunikace mezi zaměstnanci a dodavateli



Automatizovaná výroba ve velkých objemech



Plné využití výrobních zdrojů



Řízení jakosti výrobku



Aktivní účast pracovníků při zavedení JIT

2.8.3 Supply Chain Management Pojmem Supply Chain se rozumí integrovaný procesní logistický řetězec, jež vede od dodavatelů ke konečnému zákazníkovi, resp. recyklaci. Optimalizace dodavatelského řetězce ukrývá zdroj konkurenční výhody. Řízení dodavatelského řetězce patří ke strategiím moderního managementu. Jednotlivé kroky přidávají hodnotu, vedou k uspokojení

konečného

zákazníka,

zprostředkovávají

technologií, dopravu atd. (Jurová, 2013).

37

produkty

informačních

SCM se skládá z následujících oblastí (Jurová, 2013): 1. Plánování Nejdůležitější částí dodavatelského řetězce je samotné naplánování. Je důležité zvolit správnou strategii pro řízení zdrojů, aby vedla k uspokojení zákazníků. Součástí strategie je monitorování, zda řetězec funguje efektivně a poskytuje zákazníkům vysokou kvalitu. 2. Získávání Nákup surovin zahrnuje výběr dodavatelů surovin, komponent a služeb nutných pro výrobu. Úkolem nákupu je řízení vztahů s dodavateli, volba platebních a dodacích podmínek a kritéria pro hodnocení dodavatelů. Do oblasti obstarávání se řadí procesy příjmu dodávek od dodavatelů, kontrola, skladování a přísun k výrobním úsekům firmy. 3. Výroba Výrobou se rozumí samotná produkce jednotlivých dílů. Její součástí je kontrola jakosti, balení a příprava na dodání. 4. Dodání Logistika či distribuce se označuje příjem objednávek od zákazníků, vhodně zvolené rozmístění skladů hotových výrobků, koordinace dopravení zboží od výrobce k zákazníkovi. Do oblasti dodání také patří vystavení faktur a dalších dokladů. 5. Vracení Poslední oblastí je příjem reklamovaných výrobků od zákazníků a jejich bezplatná výměna. Zákazníci zpět posílají vratné obaly, vadné díly či vratné obaly dodavatelům. Získávání zpětné vazby od zákazníka je nedílnou součástí této oblasti.

38

2.8.4 Konsignační sklad Současným trendem nákupu je zavedení konsignačních skladů. Nejde o specifický typ skladu, ale o obchodní dohodu. Využitím konsignace minimalizuje odběratel množství zásob. Principem konsignačního skladu je zřízení skladu dodavatele u odběratele. Odběratel si v momentě potřeby odebere požadované množství, k zúčtování dochází nejčastěji jednou měsíčně. Vlastníkem zboží v konsignačním skladu je tedy dodavatel. Podmínky skladování a zúčtování konsignace jsou sjednány smluvně. Konsignační sklady fungují obdobně jako výše uvedená metoda JIT s rozdílem, že nutnost zásob nezmizela, ale stará se o něj dodavatel (Kislingerová, 2010).

39

3 CÍLE DIPLOMOVÉ PRÁCE A METODIKA 3.1 Cíle práce Cílem mé diplomové práce je tvorba nové strategie obchodní činnosti s ohledem na výběr,

hodnocení

vztahů

k dodavatelům,

ke

splnění

požadavků

podnikání

a spokojenosti zákazníků. Hlavním cílem diplomové práce je navrhnout novou strategii nákupu se zaměřením na plastové pokovené dílce. K dosažení výše uvedeného cíle je stanovit cíle dílčí, mezi které patří: 

Popis podnikání ve vybrané firmě a její představení



Seznámení s komoditami používanými pro výrobu v podniku



Postup výběru dodavatele na vybranou skupinu



Analytická část a interpretace jejích výsledků



Vyčíslení nákladů na externí a interní výrobu



Podmínky a přínosy realizace nové nákupní strategie

3.2 Metodika práce V diplomové práci bude využita metoda pozorování, jež vychází ze znalostí získaných prací v podniku. Výsledkem bude popis a vysvětlení zmíněné skutečnosti. Jedním z druhů pozorování bude měření, které určí kvantitativní stránky zkoumaného objektu, jež stojí na vhodně zvolených měřících jednotkách. Další metodou je srovnání, při kterém se zjišťují shodné či rozdílné stránky různých jevů. Při ekonomických rozborech se srovnává především stanovená norma se skutečností, výsledky jednotlivých závodů či jednotlivých středisek v podniku. Dále se srovnávají nejlepší a nejhorší odvětvové výsledky, výrobky dle stejnorodých skupin. Metoda srovnávání je považována za základní metodu hodnocení. Analýza člení objekt na jednotlivé části, které jsou předmětem dalšího zkoumání. Tato metoda umožní pochopením jednotlivých částí poznat jev komplexně. Syntézou se

40

rozumí sloučení částí do jednoho celku, dodává konkrétnost a doplňuje analýzu, tím, že s ní tvoří jeden nedílný celek. Modelem se rozumí zjednodušený obrazu skutečnosti. Úkolem modelování je tvorba modelu, jeho výzkum a přenos znalostí na skutečnost. Použité modely v práci budou napodobovat skutečnou situaci při výrobě a pokovení dílců.

41

4 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU NÁKUPNÍ STRATEGIE 4.1 Nákup v Automotive Lighting 4.2 Materiálový standard Na obrázku č. 7 je možné vidět vývoj světlometů během posledních třiceti let. Z obrázku je zřejmé, že s vývojem a zdokonalováním světlometu, roste i počet komponent, ze kterých se sestavuje. V osmdesátých letech se jednalo o desítky, v dnešní době jde už o stovky součástek.

Obrázek č. 7 Vývoj světlometů (Zdroj: Král, 2015)

Světlomet se skládá z několika druhů materiálu, které jsou rozděleny do tří skupin. Každá materiálová skupina zahrnuje několik podskupin. K některým jsou pro ukázku vloženy obrázky.

42

Electrical 

žárovky



konektory



elektronické řídící jednotky



kabelové svazky



mechanické krokové motůrky Obrázek č. 8 Elektrické součástky (Zdroj: Tool tracking file, 2015)

Chemical 

sklo



granuláty



gumová těsnění a krytky



plastové vstřikované díly

Obrázek č. 9 Chemické součástky (Zdroj: Tool tracking file, 2015)

Metallic 

Hliníkové odlitky



Magnety



Lisované plechy



Jiné kovy Obrázek č. 10 Kovové součástky (Zdroj: Tool tracking file, 2015)

43

Na obrázku č. 11 je zobrazeno rozdělení plastových dílů do pěti skupin. Další části diplomové práce budou zaměřeny zejména na pokovené plastové díly - skupina AMTZ.

Obrázek č. 11 Skupiny plastových dílů (Zdroj: Sorrentino, 2014)

4.2.1 Rozdělení plastů Automotive Lighting si část dílů vyrábí ve vlastní režii. Plasty používané pro výrobu světlometů lze rozdělit dle chování za tepla na: 

termoplasty



duroplasty

Termoplasty Používání termoplastů je výhodné z ekonomického či ekologického hlediska. Termoplasty při zahřívání měknou a při ochlazení tuhnou. Z termoplastů jsou vyráběny v AL vzhledové komponenty do předních světlometů, blinkry, ale nikdy ne samotné reflektory (Brabenec, 2015).

44

Produkce termoplastů v AL je prováděna na oddělení MFO 4. Vstupním materiálem je granulát, materiál se vysouší ve speciální místnosti. Následně přichází proces lisování, kdy jsou dílce vstřikovány. Výlisky se pokovují speciální technologií - naprašováním a napařováním. Poté putují na předmontáž (Automotive Lighting, 2014).

Duroplasty Duroplasty není možné ani při silnějším zahřátí roztavit. Vstřikují se do formy, kde se poté zapečou. Nedochází ke zkroucení teplem ani mechanicky. Z duroplastů jsou v Automotive Lighting vyráběny reflektory, které nesmí oslňovat chodce či protijedoucí auta a tudíž se nesmí ohnout, což by se mohlo stát při zhotovení z termoplastů. Duroplasty jsou vylisovány na vstřikovacích lisech. Hmota, která se používá se složena ze skelného vlákna, vápence a pryskyřice. K odstranění vzniklých toků slouží prostřihovací přípravek. Následuje proces lakování, který je nutný z toho důvodu, že vylisovaný povrch duroplastů je matný a neodrážel by světlo. Dílce se začistí, ofouknout, předpřipraví a následně nalakují. Po odpaření rozpouštědla se lak vytvrdí. Dále dochází k pokovení, kdy je na dílec nanesena tenká vrstva hliníku a ochranné vrstvy (Automotive Lighting, 2014). Zpracování duroplastů je tedy složitější a nákladnější. Dochází k vyšší zmetkovitosti než u termoplastů a proces lakování taktéž zvyšuje náklady na výrobu. Duroplasty vyrábí Automotive Lighting pro spotřebu svojí a pro závod v Brotterode. Investice do technologie je nákladná a tudíž nemá AL jediného dodavatele produkujícího tyto díly.

4.3 Procesy výroby světlometů 4.4 Proces pokovení (Metallizingprocess) PVD pokovení – physical vapour deposition technology Pokovování plastů je jednou z technologií povrchových úprav. Existují dva způsoby pokovení, a to napařování a naprašování.

45

4.4.1 Napařování K pokovení výrobků je využívána metoda vakuového napařování kovů. Ve vysokém vakuu dojde k nánosu velmi tenké vrstvy kovu. K pokovení je využíván hliník. Nanesená vrstva kovu zkopíruje povrch výrobku. Na obrázku č. 13 se nachází pokovovací stroj (Teknia, 2014).

Obrázek č. 12 Pokovovačka CompactMet (Zdroj: Bühler, 2016)

Dílce k pokovení se zavěsí na tzv. přípravky, které se poté přesunou do pokovovačky. Cyklus pokovení trvá mezi 5 až 10 minutami. 4.4.2 Metoda naprašování Proces naprašování využívá magnetronové pokovení plastových dílů. Začíná očištěním povrchu substrátu, na který je nanesena základní vrstva laku. Poté se katodovým rozprašováním nanáší reflexní vrstva. Následuje nanášení ochranné vrstvy, jež ochrání pokovenou vrstvu. Díly pokovené touto metodou jsou tepelně odolné až do 80°C (Formplast, 2016).

4.4.3

Důvody pokovení

K pokovování dílů dochází ze dvou základních důvodů

46

1. Optická vlastnost 

Každý reflektor má paraboloidní odrazovou plochu (obrázek č. 14). Odraz

halogenové

žárovky

v parabole

způsobí

rozptyl

světla

v požadovaném úhlu (Autolexicon, 2016).

Obrázek č. 13 Reflektor (Zdroj:Autolexicon, 2016)

2. Design 

Design je extrémně důležitý. Zákazník při výběru svého automobilu pohlíží na celkový vzhled. Důležitou součástí je osvětlení vozu.



Design podléhá trendům. Nynějším trendem je hlavní rámeček černé barvy doplněný pokovenými stříbrnými prvky. Před pár lety bylo naopak moderní pokovit většinu dílů a automobilky vyžadovaly vzhledové díly pouze stříbrné.



Každá automobilka má svůj styl a chce být rozpoznána právě designem světlometů.

47

4.5 Proces nominování nového dodavatele 4.6 Sourcing process 4.7 Porovnání nabídek od dodavatelů 4.8 ABC analýza materiálu 4.9 Závěr analýzy

53

5 NÁVRH NOVÉ STRATEGIE NÁKUPU, PODMÍNKY A PŘÍNOSY 5.1 Porovnání interní a externí výroby 5.2 Porovnání dílů a návrh strategie interní výroby 5.3 Úspora, způsobená interní výrobou velkých dílů

72

ZÁVĚR

87

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ AUTOLEXICON. Parabolový reflektor. Autolexicon.net[online]. ©2016 [cit. 2016-03-08].Dostupné z:http://www.autolexicon.net/cs/articles/parabolovyreflektor-s-optikou-na-skle/ AUTOMOTIVE LIGHTING. Advance LED. Al-lighting.cz [online]. ©2014 [cit. 2016-01-18]. Dostupné z: http://www.al-lighting.com/company/locations/ AUTOMOTIVE LIGHTING. In the world at home. Al-lighting.com [online]. ©2016 [cit. 2016-01-18]. Dostupné z: http://www.al-lighting.com/company/locations/ AUTOMOTIVE LIGHTING. Jednodušší začátek. Jihlava: Automotive Lighting, 2014. BILL OF MATERIALS. BoM. Techtarget.com[online]. ©2008-2016 [cit. 2016-04-01]. Dostupné z: http://searchmanufacturingerp.techtarget.com/definition/bill-of-materialsBoM BOZP PROFI. Safety Culture Award 2013. Bozpprofi.cz[online]. ©2013 [cit. 2016-02-02].Dostupné z: http://www.bozpprofi.cz/safety-culture-award-2013uniqueidgOkE4NvrWuOKaQDKuox_Z2N7qRIVYt4F4BHEmYixsMo/ BRABENEC, M. Interview. Automotive Lighting, Pávov 113, Jihlava. 12.11.2015. BÜHLER. CompactMet. Buhlergroup.com[online]. ©2016 [cit. 2016-02-07]. Dostupné z:http://www.buhlergroup.com/global/en/products/compactmet.htm#.Vzo11TWLTIV CHRISTOPHER, M. 1998. Logistics and supply chain management. 2.vyd. London: Financial Times/Pitman. ISBN 0-273-63049-0. CZECH TOP 100. Výsledky 100 nejvýznamnějších firem ČR. Czechtop100.cz [online]. ©2016 [cit. 2016-01-16]. Dostupné z: http://www.czechtop100.cz/menu/aktualne/100nejvyznmanejsich-firem-cr.html DAY, M., 2002. Gower handbook of purchasing management. 3. vyd. Gower: Chartered Institute of Purchasing & Supply. ISBN 978-05-660-8404-1.

90

DOLEŽAL J., P. MÁCHAL a B. LACKO, 2012. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4275-5. DOYLE, D. P., 2006. Strategické řízení nákladů: Cost Control - a strategic guide. 1.vyd. české. Praha: ASPI. ISBN 80-735-7189-7. EMMETT, S., 2008. Řízení zásob.1. vyd. Brno: Computer Press. ISBN 978-80-251-1828-3 FORMPLAST. Pokovování. Formplast.cz[online]. ©2016 [cit. 2016-03-08].Dostupné z:http://www.formplast.cz/index.php/cz/o-nas/vybaveni/pokovovaci-linka GROS, I. a S. GROSOVÁ, 2006. Tajemství moderního nákupu. 1. vyd. Praha: Vysoká škola chemicko-technologická. ISBN 80-7080-598-6. IPA. Hodnotová analýza. Ipaczech.cz[online]. ©2007 [cit. 2016-04-09]. Dostupné z: http://www.ipaczech.cz/cz/ipa-slovnik/hodnotova-analyza IPA. ABC analýza. Ipaczech.cz[online]. ©2008 [cit. 2016-04-09]. Dostupné z: http://www.ipaczech.cz/cz/ipa-slovnik/abc-analyza ISO CZ. Management kvality v automobilovém průmyslu. Iso.cz[online]. ©2015 [cit. 2016-02-07]. Dostupné z: http://www.iso.cz/isots-16949 ISO. ISO 14001:2004. Iso.org[online]. ©2014 [cit. 2016-02-07]. Dostupné z: http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=31807 JAKUBÍKOVÁ, D., 2008. Strategický marketing. 1. Vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2690-8 JUROVÁ, M. a kol., 2013. Výrobní procesy řízené logistikou. 1.vyd. Praha: Albatros Media. ISBN 978-80-265-0059-9. KAPLAN, M. a J. ZRNÍK, 2007. Firemní nákup a e-aukce: jak šetřit čas a peníze. 1. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2002-9.

91

KERBER, B. a B.J. DRECKSHAGE, 2011. Lean supply chain management essentials:a framework for materials managers. London: CRC Press. ISBN 978-1439840-825. KOVO AL Jihlava. Alumen. Brno: MenSeek s.r.o., 2015. KRÁL, L. Plastic Injection. Magneti Marelli. 2015. LAMBERT, D., J. R. STOCK a L. ELLRAM, 2005. Logistika. 2.vyd. Brno: CP Books. ISBN 80-251-0504-0. LOGISTIKA AL. Katalog obalů. Automotive Lighting. 2016 LUKOSZOVÁ, X., 2004. Nákup a jeho řízení. 1.vyd. Brno: Computer Press. ISBN 80-251-0174-6. PLEVOVÁ, I., 2012. Management. 1. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3871-0. PURCHASING AL. Tool tracking file. Automotive Lighting. 2016 ROGANTE, G. Business Process. Magneti Marelli. 2016. ROYLANCE, D., 2006. Purchasing performance: measuring, marketing, and selling the purchasing function. 1. vyd. Aldershot, England: Gower. ISBN 978-07-923-9337-5. SAINT-BONNET, S. ALCZ General presentation. Automotive Lighting. 2016. SCHULTE, Ch., 1994. Logistika. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-85605-87-2. SIXTA, J. a M. ŽIŽKA, 2009. Logistika: metody používané pro řešení logistických projektů. 1.vyd. Brno: Computer Press. ISBN 978-80-251-2563-2. SORRENTINO, R. New PMS Microclasses. Magneti Marelli. 2014.

92

SVĚT PRODUKTIVITY. Kaizen. Svetproduktivity.cz [online]. ©2012 [cit. 2016-0202]. Dostupné z: http://www.svetproduktivity.cz/slovnik/Kaizen.htm SYNEK, M. a kol., 2007. Manažerská ekonomika. 4., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-1992-4. SYNEK, M. a kol., 2011. Manažerská ekonomika. 5., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3494-1. TECHNET. Výhody a nevýhody outsourcingu. Technet.idnes.cz[online]. ©2003 [cit. 2016-04-09]. Dostupné z:http://technet.idnes.cz/vyhody-a-nevyhody-outsourcingu-da1/sw_internet.aspx?c=A030414_5206098_tec_prakticky TEKNIA AUTOMOTIVE. Povrchové úpravy. Teknia.cz[online]. ©2014-2016 [cit. 2016-02-07]. Dostupné z: http://www.teknia.cz/technologie-a-vyrobni-zarizenipovyrchove-upravy/ TOMEK, G. a V. VÁVROVÁ, 2007. Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-1479-0. TOMEK, J. a J. HOFMAN, 1999. Moderní řízení nákupu podniku.1.vyd. Praha: Management. ISBN 80-85943-73-5. VAN WEELE A. J., 2010. Purchasing & supply chain management: analysis, strategy, planning and practice. 5. vyd. Andover: Cengage Learning. ISBN 978-14-080-1896-5. WORLD CLASS MANUFACTURING. Metoda 5S. I-wcm.pl [online]. ©2016 [cit. 2016-04-02]. Dostupné z: http://i-wcm.pl/pl/metoda-5s/ ZAMAZALOVÁ, M., 2009. Marketing obchodní firmy. 1. vyd. Praha: Grada.ISBN 978-80-247-2049-4.

93

SEZNAM TABULEK, GRAFŮ, OBRÁZKŮ Tabulka č. 1 Cíle nákupu podniku .................................................................................. 21 Tabulka č. 2 Klasifikační matice nakupovaných položek .............................................. 23 Tabulka č. 3 Přednosti a nevýhody centralizace a decentralizace nákupu ..................... 30 Tabulka č. 4 Panel dodavatelů ........................................................................................ 59 Tabulka č. 5 Lisy a průměrné hodinové sazby ............................................................... 64 Tabulka č. 6 Porovnání nabídek dodavatelů ................................................................... 69 Tabulka č. 7 Interní a externí kalkulace velkého dílu ..................................................... 73 Tabulka č. 8 Interní a externí kalkulace středně velkého dílu ........................................ 76 Tabulka č. 9 Interní a externí kalkulace malého dílu ...................................................... 78 Tabulka č. 10 Cena dopravy u jednotlivých velikostí dílu ............................................. 80 Tabulka č. 11 Počet obalů nutných pro výrobu .............................................................. 81 Tabulka č. 12 Cena fixace přepočtená na jeden díl ........................................................ 81 Tabulka č. 13 Průměrná cena plastových pokovených dílů ............................................ 84 Tabulka č. 14 Počet dílů vyráběných interně a externě .................................................. 84 Tabulka č. 15 Pořizovací ceny vstřikovacích lisů........................................................... 85 Tabulka č. 16 Rok pořízení a odhadovaná cena stávajících lisů .................................... 85 Tabulka č. 17 Náklady na pořízení obalů původní verze ............................................... 86 Tabulka č. 18 Náklady na pořízení obalů nová verze ..................................................... 86 Graf č. 1 Procentuální rozdělení zákazníků ................................................................... 16 Graf č. 2 ABC analýza materiálu - porovnání použitých komponent a ceny ................ 70 Obrázek č. 1 Rozmístění závodů na světě ...................................................................... 14 Obrázek č. 2 Deset pilířů WCM ..................................................................................... 18 Obrázek č. 3 Volba alternativy (Make or buy) ............................................................... 25 Obrázek č. 4 Hodnotový řetězec ..................................................................................... 28 Obrázek č. 5 Faktory ovlivňující nákupní rozhodnutí .................................................... 31 Obrázek č. 6 Graficky znázorněná ABC analýza ........................................................... 36 Obrázek č. 7 Vývoj světlometů....................................................................................... 46 Obrázek č. 8 Elektrické součástky .................................................................................. 47 Obrázek č. 9 Chemické součástky .................................................................................. 47

94

Obrázek č. 10 Kovové součástky .................................................................................... 47 Obrázek č. 11 Skupiny plastových dílů .......................................................................... 48 Obrázek č. 12 Dvoukomponentní sklo ........................................................................... 51 Obrázek č. 13 Pokovovačka CompactMet ...................................................................... 52 Obrázek č. 14 Reflektor .................................................................................................. 53 Obrázek č. 15 Výsledky VDA ........................................................................................ 55 Obrázek č. 16 Dodavatelský semafor ............................................................................. 58 Obrázek č. 17 Rozpad ceny 1. část ................................................................................. 62 Obrázek č. 18 Rozpad ceny 2. část ................................................................................. 63 Obrázek č. 19 Rozpad ceny 3. část ................................................................................. 64 Obrázek č. 20 Rozpad ceny 4. část ................................................................................. 65 Obrázek č. 21 Rozpad ceny 5. část ................................................................................. 65 Obrázek č. 22 Rozpad ceny 6. část ................................................................................. 66 Obrázek č. 23 Vzhledový díl a jeho balení ..................................................................... 66 Obrázek č. 24 Sypaný díl a jeho balení .......................................................................... 66 Obrázek č. 25 Rozpad ceny 7. část ................................................................................. 67 Obrázek č. 26 Malý pokovený díl a jeho balení ............................................................. 67 Obrázek č. 27 Speciálně navržené balení č. 1................................................................. 75 Obrázek č. 28 Speciálně navržené balení č. 2................................................................. 77 Obrázek č. 29 Speciálně navržené balení č.3.................................................................. 79

95

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK AL

Automotive Lighting

PUR

Purchasing – nákup

SQA Supplier quality assurance – dodavatelská kvalita MM

Magneti Marelli

96

SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1 Cost breakdown sheet 1. část......................................................................... I Příloha č. 2 Cost breakdown sheet 2. část....................................................................... II Příloha č. 3 Cost breakdown sheet 3. část...................................................................... III Příloha č. 4 Organizační struktura nákupu v Automotive Lighting ............................... III

97