VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA STAVEBNÍ ÚSTAV STAVEBNÍ EKONOMIKY A ŘÍZENÍ

FACULTY OF CIVIL ENGINEERING

Institute of Structural Economics and Management

VEDENÍ A ŘÍZENÍ SPOLUPRACOVNÍKŮ VE STAVEBNÍM PODNIKU

DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER'S THESIS

AUTOR PRÁCE

Bc. JIŘÍ SOKL

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR

BRNO 2012

PhDr. DANA LINKESCHOVÁ, CSc.

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ FAKULTA STAVEBNÍ Studijní program

N3607 Stavební inženýrství

Typ studijního programu

Navazující magisterský studijní program s prezenční formou studia

Studijní obor

3607T038 Management stavebnictví

Pracoviště

Ústav stavební ekonomiky a řízení

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Diplomant

Bc. Jiří Sokl

Název

Vedení a řízení spolupracovníků ve stavebním podniku

Vedoucí diplomové práce

PhDr. Dana Linkeschová, CSc.

Datum zadání diplomové práce

31. 3. 2011

Datum odevzdání diplomové práce

13. 1. 2012

V Brně dne 31. 3. 2011

.............................................

.............................................

doc. Ing. Jana Korytárová, Ph.D. Vedoucí ústavu

prof. Ing. Rostislav Drochytka, CSc. Děkan Fakulty stavební VUT

Abstrakt Vedení a řízení spolupracovníků ve stavebním podniku Předmětem této diplomové práce je problematika vedení a řízení spolupracovníků ve stavebním podniku. Teoretická část práce se zaměřuje na definování základních pojmů a souvislostí mezi podnikovou strategií, kulturou a řízením lidských zdrojů, resp. jeho jednotlivými částmi. Praktická část je zaměřena na zkoumání firmy, její struktury, a strategii v plánování lidských zdrojů pomocí dotazníku. Cílem této práce je dojít k určitým závěrům řízení lidských zdrojů ve firmě. Klíčová slova Personální plánování, lidské zdroje, rozvoj lidských zdrojů, organizační kultura, vzdělávání, hodnocení, plán osobního rozvoje.

Abstract Leadership and management of employees in the construction business The subject of this thesis is the issue of leadership and management of employees in the construction company. The theoretical part of the work focuses on defining the basic concepts and connection among business strategy, culture and human resource management, respectively, its individual parts. The practical part is focused on exploration of the company, its structures and strategies in the planning of human resources through the questionnaire. The aim of this work is to read certain conclusion of human resource management in the company. Keywords Planning Human Resources, human resources, human resources development, organizational culture, further education, evaluation

Bibliografická citace VŠKP

SOKL, Jiří. Vedení a řízení spolupracovníku ve stavebním podniku. Brno, 2011. 104 s., 17 s. příl. Diplomová práce. Vysoké učení technické v Brně, Fakulta stavební, Ústav stavební ekonomiky a řízení. Vedoucí práce PhDr. Dana Linkeschová, CSc..

Prohlášení:

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a že jsem uvedl všechny použité informační zdroje.

V Brně dne ………………..

.………………………………………. podpis autora

Na tomto místě bych rád poděkoval paní PhDr. Dana Linkeschové, CSc. za rady a připomínky, které mi pomohly k sepsání této diplomové práce.

Obsah OBSAH ........................................................................................................................ 6 1 ÚVOD ....................................................................................................................... 9 2 TEORETICKÁ ČÁST ........................................................................................... 10 2.1 Řízení lidských zdrojů ........................................................................................ 11 2.1.1 Definice řízení lidských zdrojů .................................................................. 12 2.1.2 Úkoly řízení lidských zdrojů ...................................................................... 13 2.1.3 Hlavní činnosti prováděné řízením lidských zdrojů .................................... 14 2.1.4 Pracovníci, podílející se na řízení lidských zdrojů ..................................... 15 2.1.5 Strategické řízení lidských zdrojů .............................................................. 16 2.1.6 Řízení lidských zdrojů a jeho úloha v podniku ........................................... 18 2.1.6.1 Vnější podmínky ................................................................................ 18 2.1.6.2 Vnitřní podmínky ............................................................................... 19 2.1.7 Metody řízení lidských zdrojů .................................................................... 20 2.1.7.1 Model aktivity řízení lidských zdrojů .................................................. 20 2.1.7.2 Model shody ...................................................................................... 21 2.1.7.3 Harvardský systém............................................................................. 21 2.1.8 Cíle řízení lidských zdrojů ......................................................................... 23 2.2 Personální plánování ....................................................................................... 25 2.2.1 Účel a hlavní úkoly personálního plánování .............................................. 25 2.2.2 Otázky, na které musí personální plánování odpovědět.............................. 26 2.2.3 Oblasti personálního plánování................................................................. 27 2.3 Analýza pracovních míst .................................................................................. 29 2.3.1 Zdroje informací......................................................................................... 29 2.3.2 Sběr informací ............................................................................................ 30 2.3.3 Volba metody.............................................................................................. 33 2.3.4 Zdroje informací......................................................................................... 34 2.4 Získávání pracovníků........................................................................................ 35 2.4.1 Hlavními zdroje pracovníků ........................................................................ 35 2.4.2 Proces získávání pracovníků....................................................................... 36 2.4.3 Vnitřní vnější zdroje pracovníků ................................................................. 38 2.4.3.1 Získávání pracovníků z vnitřních zdrojů ............................................... 38 2.4.3.2 Získávání pracovníků z vnějších zdrojů ................................................ 39 2.5 Výběr pracovníků ............................................................................................. 41 2.5.1 Pojetí a úkoly výběru pracovníků ................................................................ 41

-6-

2.5.2 Kritéria výběru ........................................................................................... 42 2.5.2 Další kritéria výběru................................................................................... 43 2.5.3.1 Celopodniková kritéria ......................................................................... 43 2.5.3.2 Úseková kritéria................................................................................... 44 2.5.3.3 Tradiční kritéria pracovního místa........................................................ 44 2.6 Přijímání a pracovní orientace ........................................................................ 45 2.6.1 Úloha vedoucích pracovníků a úloha personálního útvaru.......................... 45 2.6.2 Personální útvar ......................................................................................... 45 2.6.3 Orientace pracovníků ................................................................................. 46 2.7 Hodnocení pracovníků ...................................................................................... 47 2.7.1 Hodnocení zaměstnanců jako prostředek řízení .......................................... 47 2.7.2 Metody hodnocení zaměstnanců ................................................................. 48 2.7.3 Cíle hodnocení ........................................................................................... 49 2.4.3.1 Pro firmu ............................................................................................. 49 2.4.3.2 Pro manažera ...................................................................................... 50 2.4.3.3 Hodnocený ........................................................................................... 50 2.7.4 Úkoly hodnocení pracovníků při stavební činnosti ...................................... 51 2.7.5 Pořadí důležitosti ....................................................................................... 52 2.8 Rozmísťování a propouštění pracovníků ........................................................... 53 2.8.1 Rozmísťování pracovníků.......................................................................... 53 2.8.1.1 Podklady pro rozmísťování pracovníků ................................................ 53 2.8.2 Snižování počtu pracovníků ...................................................................... 54 2.9 Odměňování pracovníků ................................................................................... 56 2.9.1 Odměňování ............................................................................................. 56 2.9.2 Základní otázky odměňování v organizaci................................................. 57 2.10 Pracovní Vztahy, Firemní kultura ................................................................... 59 2.10.1 Pracovní vztahy ...................................................................................... 59 2.10.2 Zásady vytváření zdravé kultury.............................................................. 60 2.11 Péče o pracovníky........................................................................................... 62 3 PRAKTICKÁ ČÁST.............................................................................................. 64 3.1 Data související s výzkumem ............................................................................. 65 3.1.1. Metoda sběru dat ..................................................................................... 65 3.1.2. Zpracování dotazníku .............................................................................. 65 3.1.2.1. Pro manažery ..................................................................................... 66 3.1.2.2. Pro pracovníky.................................................................................... 66 3.1.2.3. Tvorba dotazníku ................................................................................ 67 3.2 Charakteristika společnosti ............................................................................... 68

-7-

3.3 SWOT analýza společnosti a lidských zdrojů .................................................... 72 3.3.1. Silné stránky ............................................................................................. 72 3.3.2. Slabé stránky ............................................................................................ 73 3.3.3. Příležitosti ................................................................................................ 73 3.3.4. Hrozby ..................................................................................................... 74 3.3.5. SWOT analýza firmy - tabulka .................................................................. 75 3.4 Strategie společnosti ......................................................................................... 76 3.5 Výzkum řízení lidských zdrojů z pohledu řídících pracovníků ........................... 78 3.5.1. Tvorba výzkumu....................................................................................... 78 3.5.2. Zpracované výsledky................................................................................ 80 3.5.3. Dílčí závěry a doporučení ........................................................................ 83 3.6 Výzkum řízení lidských zdrojů z pohledu neřídících zaměstnanců..................... 87 3.6.1. Tvorba výzkumu....................................................................................... 87 3.6.2. Zpracované výsledky................................................................................ 88 3.6.3. Dílčí závěry a doporučení ........................................................................ 91 3.7 Faktory úspěšnosti ............................................................................................ 93 3.7.1. Faktory úspěšnosti lidských zdrojů u řídících pracovníků ........................ 93 3.7.2. Faktory úspěšnosti lidských zdrojů u neřídících pracovníků ..................... 94 3.8 Organizační kultura .......................................................................................... 95 3.9 Hodnoty společnosti .......................................................................................... 96 3.10 Rozvoj lidských zdrojů ..................................................................................... 97 3.11 Výběr zaměstnanců.......................................................................................... 97 3.12 Hodnocení zaměstnanců .................................................................................. 98 ZÁVĚR ...................................................................................................................... 99 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A ZDROJŮ ............................................... 102 SEZNAM OBRÁZKŮ TABULEK A GRAFŮ ...................................................... 105 SEZNAM PŘÍLOH, PŘÍLOHY ............................................................................. 106

-8-

1

ÚVOD

Stavební podnik, či jakákoli jiná organizace na trhu se musí vypořádat se stále většími požadavky zákazníků. To vyžaduje zaměstnance, kteří jsou schopni těmto změnám čelit a zvládat je. Velká konkurenceschopnost mezi podniky, a nedostatek kvalifikovaných pracovních sil komplikuje možnost získání schopných pracovníků zejména pro firmy, které nemají potřebné možnosti poskytnout svým zaměstnancům potřebnou motivaci a výhody, které jim práce nabízí. Proto se zvyšuje důraz kladený na správné řízení, vzdělání, plánování a rozvoj lidských zdrojů. U mnohých stavebních firem je to nejefektivnější nástroj, pro udržení konkurenceschopnosti na trhu. Správné řízení, starání se o pracovníkovu bezpečnost a dobré podmínky v práci mají vliv na produktivitu a mimo jiné také poměrně silný motivační účinek. To je pouze pár důvodů, proč podniky musí věnovat patřičnou pozornost oblasti rozvoje zaměstnanců, aby si udržely kvalitní zaměstnance, a tím i svoje místo na trhu. V teoretické části práce se budu zabývat základními body řízení spolupracovníků, řízením lidských zdrojů a jejich úlohou v podniku. Dále personálním plánováním, jeho účelem a plánováním personálních činností. Získáváním pracovníků a kritériem jejich získávání, jejich následným hodnocením a motivování. Dalším bodem bude podnikové vzdělávání a vysvětlení důležitosti péče o pracovníky, důležitosti jejich vztahů mezi sebou a vedením. Praktickou část zpracuji ve společnosti Dols a.s. Jedná se o středně velký podnik zabývající se výrobou a montáží dveří, oken, a listových schránek. Výzkum proběhne pomocí dotazníku který předložím vedení i zaměstnancům firmy. V dotazníku je započteno shrnutí teorie, kterou se budu snažit uplatnit v praxi firmy Dols. Cílem práce je vypracovat kvalitní teoretický základ, z něhož budu čerpat informace pro praktickou část. Cílem praktické části je ve vybrané firmě provést analýzu vedení, rozvoje, a řízení pracovníků firmy. Pro vytvoření správného plánu je nutné vědět, jaká je úroveň řízení lidských zdrojů ve firmě, Na základě výše uvedeného si definuji možné varianty výsledků, které na konci budou porovnány s reálným výsledkem výzkumu a popřípadě bude vypracováno řešení problému.

-9-

2

Teoretická část

Podmínkou úspěšného podniku je uvědomění si hodnoty a významu lidských zdrojů, uvědomění si, že lidské zdroje představují největší bohatství podniku a že jejich řízení rozhoduje o tom, zda podnik uspěje, či nikoliv. Specifika stavebního podniku: Stavební podnik a také ostatní jiné organizace dokážou správně fungovat jen tehdy, podaří-li se shromáždit, propojit, uvést do pohybu a využívat:

a) materiální zdroje (stroje a jiná zařízení; materiál, energie) b) finanční zdroje c) informační zdroje d) lidské zdroje Neustálé shromažďování, propojování a využívání těchto čtyř zdrojů je stěžejním úkolem podnikového řízení. Řízení lidských zdrojů (personální řízení) tvoří tu část podnikové ho řízení, která se zaměřuje

na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání,

formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho-činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, podniku a spolupracovníkům, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.

Protože lidské zdroje uvádějí do pohybu ostatní zdroje a determinují jejich využívání a protože lidské zdroje zároveň pro podnik představují ten nejcennější a v rozvinutých tržních podmínkách zpravidla i nejdražší zdroj, který rozhoduje o prosperitě a konkurenceschopnosti podniku, je řízení lidských zdrojů jádrem a nejdůležitější oblastí celého podnikového řízení. V tržních podmínkách je důležité, aby si podnik uvědomil, že o způsobu řízení lidských zdrojů rozhoduje podnik sám, že do jeho výhradní kompetence patří to, jaké _________________________________________________ 1 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str . 11-12 2 http://knihovnam.nkp.cz/docs/ProgEU/OP_LZZ_FINAL.pdf , 2011 str. 8

- 10 -

bude postavení tohoto řízení v podnikové hierarchii řídících činností, jaký bude mít rozsah i strukturu, na které oblasti, na které činnosti se soustředí více a na které méně, jaká bude podniková personální politika a strategie, kolik a jaké pracovníky bude podnik zaměstnávat apod.

2.1

Řízení lidských zdrojů

Ve stavebnictví se jedná zejména o jeho předmět plnění, a to je zejména provádění staveb. S prováděním staveb jsou spjaty činnosti jako stavební výzkum a vývoj, geologicko průzkumné činnosti, inženýrské činnosti, konzultační a poradenské činnosti, těžba surovin, výroba stavebních hmot a výrobků pro stavebnictví, mezi řemeslné činnosti pak patří například zednictví, obkladačství, pokrývačství, štukatérství, izolatérství a další. Termíny „řízení lidských zdrojů ve stavebnictví" a „lidské zdroje ve stavebnictví " se do značné míry týkají správného řízení lidí v organizacích. Pojetí řízení lidských zdrojů je základem pro všechny činnosti popsané v diplomové práci a cílem této kapitoly je poskytnout rámec pro to, co vyplývá z definování pojmů „řízení lidských zdrojů" a „systém lidských zdrojů", z popisu různých modelů řízení lidských zdrojů a o jeho cílech a charakteristikách, dále zvažuje dopad, jaký může mít řízení lidských zdrojů na výkon organizace.

_________________________________________________ 3 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str . 13-14 4 BLÁHA, J.; MATEICIUC, A.; KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy, 2005, str. 12

- 11 -

2.1.1

Definice řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají - lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.

2.1.2

Úkoly řízení lidských zdrojů:

Úkolem řízení lidských zdrojů v nejobecnějším pojetí je sloužit tomu, aby podnik byl výkonný a aby se jeho výkon neustále zlepšovat. Tento úkol lze splnit jen neustálým zlepšováním využití všech zdrojů, kterými podnik disponuje, tj. materiálních zdrojů, finančních zdrojů, informačních zdrojů a lidských zdrojů.

Hlavní úkoly řízení lidských zdrojů:

Vytváření dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovních míst a počtem a strukturou pracovníků v podniku tak, aby v každém okamžiku požadavkům každého pracovního místa v maximální míře odpovídaly pracovní schopnosti pracovníka zařazeného na toto pracovní místo a aby na proměnlivost požadavků pracovních míst s určitým předstihem reagoval proces rozvoje pracovních schopností pracovníků podniku. Jinak řečeno, znamená to usilovat o zařazování správného člověka na správné místo a snažit se o to, aby tento člověk byl neustále připraven přizpůsobovat se měnícím požadavkům pracovního místa, byl flexibilní. Optimální využívání pracovních míst podniku tj. především optimální využívání fondu pracovní doby a optimální využívání pracovních schopností (kvalifikace) pracovníků. V této souvislosti se stále více mluví o potřebě vytváření pracovních úkolů „na míru" schopnostem a preferencím pracovníka.

_________________________________________________ 5 BLÁHA, J.; MATEICIUC, A.; KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy, 2005, str. 16 6 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str . 16,17 7 http://knihovnam.nkp.cz/docs/ProgEU/OP_LZZ_FINAL.pdf str 47

- 12 -

Formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v podniku (tato orientace se prosazuje v onom skutečně nejmodernějším pojetí řízení lidských zdrojů a v literatuře se zatím příliš nezdůrazňuje). Personální a sociální rozvoj pracovníků podniku tedy rozvoj jejich pracovních schopností a sociálních vlastností, rozvoj jejich pracovní kariéry, směřující k Vnitřnímu uspokojení z vykonávané práce, ke sblížení či dokonce ke ztotožnění individuálních a podnikových zájmů i k uspokojování a rozvíjení materiálních a nemateriálních sociálních potřeb pracovníků. V této souvislosti je třeba zdůraznit i nezbytnost vytváření příznivých pracovních a životních podmínek pro pracovníky a vůbec nezbytnost zlepšování kvality pracovního života. Dodržování všech zákonů v oblasti práce zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace. Zatímco první tři úkoly sledují především zájmy samotného podniku, čtvrtý úkol respektuje oprávněné zájmy jedince - zaměstnance. Odráží zkušenost, že bez náležité péče o personální a sociální rozvoj pracovníků není možné uspokojivě plnit předchozí tři úkoly podnikového řízení lidských zdrojů. Pátý úkol pak sleduje jak zájmy organizace (nedostat se do potíží), tak zájmy zaměstnance. Pro správné fungování stavební firmy jsou důležité všechny tyto body, ale přímo na stavbě je nejefektivnější úkol firmy správně zformovat tým, ve kterém panují dobré a přátelské vztahy. Díky tomuto vzniká velká efektivnost práce.

2.1.3

Hlavní činnosti prováděné řízením lidských zdrojů

První činnost je Provádění analýz pracovních míst za účelem stanovení specifických potřeb organizace v oblasti práce (jde vlastně o zjišťování povahy pracovních úkolů a pracovních podmínek a z nich vyplývajících požadavků na pracovní sílu a její pracovní schopnosti). Prognózovat (předvídat) a plánovat potřebu pracovních sil nezbytnou k tomu, aby organizace dosáhla svých cílů. _________________________________________________ 8 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str . 19

- 13 -

Zpracovávat a realizovat plány směřující k pokrytí této potřeby pracovních sil a v této souvislosti provádět průzkumy trhu práce a zajímat se o populační vývoj a hodnotové orientace lidí. Získávat pracovníky potřebné pro plnění úkolů organizace. Rozmísťovat pracovníky tak, aby byly optimálně využity jejich pracovní schopnosti ku prospěchu organizace i ke zvýšení spokojenosti samotných pracovníků. Orientovat a vzdělávat pracovníky organizace tak, aby byli připraveni zvládnout nejen nové požadavky svého stávajícího pracovního místa, ale i připraveni na změnu svého pracovního zařazení v rámci podniku, aby tedy byli flexibilní. Vytvářet a realizovat programy řízení a rozvoje organizace práce. Vytvářet a prosazovat vhodné systémy hodnocení pracovního

výkonu jednotlivých

pracovníků a jejich postojů k práci (pracovního chování). Zajišťovat agendu penzionování a propouštění pracovníků. Pomáhat zaměstnancům při zpracování i realizaci plánů jejich kariéry, plánů jejich personálního a sociálního rozvoje. Motivovat pracovníky a vytvářet a realizovat systémy odměňování pracovníků. Hrát roli zprostředkovatele mezi organizací a odbory. Vytvářet systémy projednávání disciplinárních záležitostí a stížností a zajišťovat jejich fungování. Vytvářet a prosazovat programy, týkající se bezpečnosti a ochrany zdraví pracovníků při práci Vytvářet a realizovat systémy podnikové sociální práce. Pomáhat zaměstnancům při řešení osobních problémů, které by mohly ovlivnit jejich pracovní výkon. Vytvářet a zajišťovat fungování systému komunikace se zaměstnanci. _________________________________________________ 9 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str . 20

- 14 -

Zajišťovat fungováni personálního informačního systému, pořizovat, aktualizovat a uchovávat dokumenty týkající se jednotlivých pracovníků, zpracovávat příslušné statistiky a analýzy, v neposlední řadě pak zjišťovat názory a postoje zaměstnanců k aktuálním problémům i podnikovým záměrům.

Ve stavebních firmách není příliš mnoho času tak se všechny tyto činnosti neaplikují, ale bylo by vhodné z těchto činností aplikovat zejména provádění analýz pracovních míst, prognózovat a vhodně rozmísťovat pracovníky. Uvedené úkoly a činnosti směřující k jejich plnění jsou neoddělitelnou součástí práce všech vedoucích pracovníků

2.1.4 Pracovníci podílející se na řízení lidských zdrojů

Uvedené úkoly a činnosti směřující k jejich plnění jsou neoddělitelnou součástí práce všech vedoucích pracovníků organizace, bez ohledu na jejich postavení v hierarchii řídících funkcí. Každý, kdo řídí práci byť jen jednoho dalšího pracovníka, už musí vykonávat řadu personálních činností. Dokonce lze říci, že praktickou část personální práce vykonávají převážně vedoucí pracovnici v první řadě linioví či provozní manažeři o vrcholovém vedení nemluvě. Proto je důležité, aby si znalosti a dovednosti potřebné pro plnění úkolů personální práce osvojili všichni vedoucí pracovníci i osoby připravující se na tuto pracovní roli. Personální práci vedoucích pracovníků musí někdo řídit, usměrňovat, koordinovat, zajišťovat její odbornost, formulovat zásady a cíle personální práce, určovat postupy při provádění jednotlivých personálních činností apod. V malých podnicích zpravidla tuto práci zajišťuje majitel či nejvyšší vedoucí pracovník ve větších podnicích už jsou specialisté na řízení lidských zdrojů (personalisté) či dokonce zvláštní personální útvary, mnohdy dosti početné a členěné na řadu specializovaných částí.

_________________________________________________ 10 ARMSTRONG MICHAEL – Řízení lidských zdrojů, str 41 11 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str . 22

- 15 -

2.1.5

Strategické řízení lidských zdrojů

Strategické řízení lidských zdrojů je praktickým vyústěním řízení spolupracovníků. Je to konkrétní aktivita, konkrétní úsilí, směřující k dosažení cílů obsažených v personální strategii. Stejně jako v případě personální strategie i strategické řízení lidských zdrojů je provázáno se strategickým řízením podniku, pramení v něm, ale je zároveň jeho ústředním proudem. Nástrojem strategického řízení lidských zdrojů je pak strategické (dlouhodobé) personální plánování. Problémy strategického řízení lidských zdrojů je tedy nutné chápat v kontextu s problémy podnikové strategie a podnikového strategického řízení. Je tu určitá logická posloupnost, kterou nelze opomenout. Jednotlivé články této posloupnosti nejlépe pochopíme, budeme-li se zabývat nejdůležitějšími otázkami, které se musejí řešit.

Otázky strategického řízení

1. Jakou podnikatelskou filosofii si chce podnik vytvořit, jaké chce mít poslání a jakou roli si přeje hrát na trhu? 2. Jakým pozitivním a negativním vnějším faktorům musí čelit? 3. Jaké jsou přednosti a nedostatky podniku? 4. Jakých cílů chce podnik dosáhnout? 5. Jak chce těchto cílů dosáhnout? Všechny tyto otázky v sobě implicitně zahrnují problematiku lidských zdrojů a nelze je zodpovědět, pokud lidské zdroje nebudou brány v úvahu. Ty totiž determinují do značné míry formulaci podnikové filosofie, podnikového poslání i roli podniku na trhu. Pozitivním či negativním vnějším faktorem zpravidla bývá populační vývoj, tedy reprodukce pracovních zdrojů a pracovních sil, rozmístění obyvatelstva (osídlení), jeho rezidenční preference a prostorová mobilita a s tím vším související situace na trhu _________________________________________________ 12 ARMSTRONG MICHAEL – Řízení lidských zdrojů, str 52-54

- 16 -

práce. Povaha práce v podniku, stávající množství a struktura (především profesněkvalifikační) zaměstnanců, jejich pracovní chování, produktivita práce, mobilita, flexibilita apod. to všechno mohou být přednosti nebo nedostatky podniku. A všechny tyto skutečnosti determinují cíle, kterých chce podnik dosáhnout, i cesty k jejich dosažení.

Z předchozích otázek tedy logicky plynou otázky, které musí podnikové strategické řízení lidských zdrojů řešit především:

1. Jaké

míry souladu mezi pracovními místy a pracovníky chce podnik

v budoucnosti dosáhnout? 2. Jaká je současná míra souladů a z ní vyplývající úroveň produktivity práce a osobního uspokojení pracovníků? 3. Jaké změny v politice i praktické činnosti na úseku lidských zdrojů jsou nezbytné, aby bylo dosaženo žádoucího souladu mezi pracovními místy a pracovníky?

V průběhu strategických úvah se tyto otázky ještě poněkud konkretizují:

1. Kolik a jaký druh pracovníků bude podnik potřebovat? 2. Jaká nabídka pracovních sil se v podniku i mimo něj perspektivně předpokládá? 3. Co je třeba udělat, aby byla pokryta žádoucí perspektivní potřeba pracovníků v podniku?

_________________________________________________ 13 ARMSTRONG MICHAEL – Řízení lidských zdrojů, str. 53-55 14 http://www.oksystem.cz/produkty/okbase/personalistika 2011

- 17 -

2.1.6.

Řízení lidských zdrojů a jeho úloha v podniku

Aby bylo možné dát na všechny uvedené otázky spolehlivou odpověď, musí se podnikové strategické řízení důkladně zabývat nejen vnitřními podmínkami podniku, ale především podmínkami vnějšími. Ty určují mantinely, v nichž se mohou pohybovat strategické úvahy a koneckonců i řešení běžných úkolů personální práce. Jsou to především následující

2.1.6.1.

Vnější podmínky

Populační vývoj a jeho dopad na reprodukci pracovních zdrojů a pracovních sil. Vývoj trhu práce, především vývoj vztahu mezi nabídkou pracovních sil a poptávkou po nich, a to nejen co do množství, ale i co do struktury. Změny techniky a technologie využívané nebo využitelné v podniku. Změny hodnotových orientací lidí, především změny profesně kvalifikačních orientací, orientací týkajících se vzdělání, rodiny, sociálních potřeb apod. Důležité jé zejména rozpoznat míru stability obliby určitých povolání, typů vzdělání, popřípadě modelů rodiny a rodinných orientací žen. Prostorová mobilita obyvatelstva, pracovních zdrojů a pracovních sil - včetně mezistátní mobility, překážky stojící v cestě volné mobilitě (administrativní, bytové, i socio-psychologické aj.), migrační atraktivita jednotlivých sídel či regionů a její územní diferenciace, rezidenční orientace (preference), lidí (míra bydlení v různých typech sídel, např. přitažlivost velkoměst či území vyznačujících se určitou kvalitou životního prostředí). Pracovní a sociální-legislativa a politika zaměstnanosti (státní či lokální), míra jejich stability. Průběh tzv. průmyslového cyklu, tj. střídání období

_________________________________________________ 15 ARMSTRONG MICHAEL – Řízení lidských zdrojů, str. 33 16 http://www.oksystem.cz/produkty/okbase/personalistika 2011

- 18 -

Možné změny v poptávce po výrobcích či službách podniku (jak co do množství, tak co do struktury), popřípadě možné změny konkurenčního prostředí na trhu výrobků a služeb, možné změny na trhu surovin a energií. Změny v míře otevřenosti národní ekonomiky, stabilitu politických poměrů a zákonů spolu vytvářejících další podmínky pro činnost podniku atd. Mimořádný význam má zkoumání většiny těchto podmínek v bezprostředním okolí podniku, v území, v němž má trvalé bydliště rozhodující část pracovníků podniku, v žádném případě však nelze ignorovat ani ostatní regiony státu. Pracovní síla v zemích s vyspělou tržní ekonomikou se vyznačuje vysokou prostorovou i pracovní mobilitou a podniky tak nebývají závislé pouze na pracovních zdrojích nacházejících se v nejbližším okolí. V České republice však zatím dosti podstatně limituje prostorovou mobilitu pracovních sil nepříznivá situace v oblasti bydlení, především ve městech a průmyslových aglomeracích.

2.1.6.2.

Vnitřní podmínky

organizace (velikost podniku, organizační struktura, prostorová struktura, technika a technologie, produkce, personální politika, kultura aj.), práce (charakter a obsah, podnětnost, rozmanitost, autonomie, obtížnost, rizikovost, úroveň a formy organizace práce, individuální nebo týmový charakter aj.), zaměstnanost (počet, demografická, ekonomická, sociální i prostorová struktura, jejich znalosti a dovednosti, rozvojový potenciál, mobilita /fluktuace/, osobnost, hodnotové orientace, očekávání, rodinné zázemí, bytové a jiné životní podmínky aj.).

Jak je vidět, podnikové strategické řízení lidských zdrojů ve stavebnictví musí brát v úvahu množství faktorů ovlivňujících perspektivní formování a fungování podnikové pracovní síly a tím i podniku. Nutnost komplexního přístupu k formulování strategických personálních cílů a k volbě metod používaných k dosažení těchto cílů i nutnost širokého odborného profilu personalisty je tím dostatečně prokázána.

_________________________________________________ 17 ARMSTRONG MICHAEL – Řízení lidských zdrojů, str. 34 18 http://www.oksystem.cz/produkty/okbase/personalistika 2011

- 19 -

2.1.7

Metody řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů funguje prostřednictvím systémů lidských zdrojů, které

logickým a promyšleným způsobem propojují lidské složky. Pro ilustraci je zde hned několik modelů pro úspěšné řízení lidí v podniku.

2.1.7.1.

Model aktivity řízení lidských zdrojů

- souvisí s úspěšným řízením podniku

Obr1. Aktivity řízení lidských zdrojů. Pramen Becker a Gerhart (1996)

_________________________________________________ 19 2.1.7.2. Model shody ARMSTRONG MICHAEL – Řízení lidských zdrojů, str. 55 20 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str . 48

- 20 -

Jednu z prvních výslovných formulací pojetí řízení lidských zdrojů vytvořila Michiganská škola (Fombrun a kol., 1984). Její představitelé zastávali názor, že systémy lidských zdrojů a struktura organizace by měly být řízeny způsobem, který je v souladu se strategií organizace (proto název „model shody"). Dále vyjádřili názor, že existuje cyklus lidských zdrojů (určitá úprava cyklu je znázorněna na obrázku 1.2), který tvoří čtyři typické procesy nebo funkce vykonávané ve všech organizacích. Jsou to: výběr - spojování existujících lidských zdrojů s pracovními místy; řízení pracovního výkonu odměňování - „systém odměňování je jedním z nejvíce nedostatečně využívaných a

špatně prováděných manažerských nástrojů stimulace výkonu organizace"; musí odměňovat stejně tak krátkodobé i dlouhodobé výsledky a respektovat to, že „podnik musí

fungovat a vyvíjet úsilí v současnosti, aby uspěl v budoucnosti"; rozvoj - rozvíjení vysoce kvalitních pracovníků.

Obr.2 Cyklus lidských zdrojů Pramen:

Upraveno podle Fombruna a kol., 1984.

2.1.7.2.

Harvardský systém

Jiným zakladatelem pojetí řízení lidských zdrojů byla harvardská škola Beera a kol. (1984), kteří vytvořili to, co Boxall (1992) nazývá „harvardský systém". Tento systém vychází z přesvědčení, že problémy dosavadního personálního řízení lze vyřešit když si manažeři vytvoří názor na to, jak si přejí vidět pracovníky zaměstnané v podniku a podnikem rozvíjené a jaká politika a praxe řízení lidských zdrojů může těchto cílů dosáhnout. Bez střední filozofie a strategické vize které mohou nabídnout manažeři zů_________________________________________________ 21 SHIELDS, J. Managing Employee Performance and Edward, 2007, str. 25 22 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str . 48

- 21 -

stane pravděpodobně řízení lidských zdrojů souborem nezávislých činností, z nich každá se bude řídit svou vlastní vyzkoušenou tradicí.

Obr 3 Harvardský systém řízení lidských zdrojů Pramen: Beer a kol., 1984.

Harvardský model měl na teorii i praxi řízeni lidských zdrojů významný vliv, a to zejména svým důrazem na skutečnost, že řízení lidských zdrojů se spíše týká všech manažerů než jen personálního útvaru a personalistů.

_________________________________________________ 23

SHIELDS, J. Managing Employee Performance and Edward, 2007, str. 26-27 2.1.8. Cíle řízení lidských zdrojů

- 22 -

Obecným cílem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby byla organizace schopna prostřednictvím lidí úspěšně plnit své cíle „systémy řízení lidských zdrojů mohou být zdrojem takových schopností, které umožní organizacím učit se rozpoznávat a využívat nové příležitosti". Konkrétněji řečeno, řízení lidských zdrojů se týká plnění cílů v následujících oblastech.

Efektivnost organizace

„Charakteristické, zvláštní postupy v oblasti lidských zdrojů vytvářejí klíčové schopnosti, které rozhodují o tom, jak budou firmy konkurenceschopné." Konkrétněji řečeno, strategie řízení lidských zdrojů se mohou týkat vytváření politiky soustavného zlepšování a vytváření vztahů se zákazníky.

Řízení lidského kapitálu Lidský kapitál organizace tvoří lidé, kteří v ní pracují a na kterých závisí úspěšnost podnikání. Lidský kapitál lze považovat za prvořadé bohatství organizace a podniky, aby zajistily své přežití a růst, musejí do tohoto bohatství investovat. Cílem řízení lidských zdrojů je zabezpečit, aby si organizace získala a udržela potřebné kvalifikované, oddané a dobře motivované pracovní síly. Znamená to podnikat kroky směřující k předvídání budoucí potřeby pracovníků a jejímu uspokojování a ke zvyšování a rozvíjení schopností lidí

_________________________________________________ TURECKIOVÁ, Řízení znalostíM. Řízení a rozvoj lidí ve firmách, 2004, str. 52-53 24

- 23 -

Řízení znalostí je Jakýkoliv proces nebo jakékoliv postupy vytváření, získávání, ovládání, sdílení a využívání znalostí, ať už jsou kdekoliv, směřující ke zlepšování učení se a zlepšování výkonu v organizacích" Cílem řízení lidských zdrojů je podporovat rozvoj pro firmu specifických znalostí a dovedností, které jsou výsledkem procesů učení probíhajících v organizaci.

Řízení odměňování Řízení lidských zdrojů usiluje o zvyšování motivace, pracovní angažovanosti a oddanosti zaváděním politiky a postupů, které zajišťují, aby byli lidé hodnoceni a odměňováni za to, co dělají a čeho dosahují, i za úroveň dovedností a schopností, kterou mají nebo si osvojí.

Zaměstnanecké vztahy

Cílem je vytvářet klima, v němž lze prostřednictvím partnerství mezi managementem a pracovníky a jejich odbory udržovat produktivní a harmonické vztahy.

Uspokojování rozdílných potřeb

Cílem řízení lidských zdrojů je vytvářet a realizovat politiku, která vyvažuje a respektuje potřeby všech zainteresovaných stran, zabezpečuje pro management různorodé pracovní síly, bere v úvahu individuální i skupinové rozdíly v zaměstnání, v osobních potřebách, ve stylu práce a v aspiracích a poskytuje stejné příležitosti všem pracovníkům.

_________________________________________________ 25 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách, 2004, str. 52-53

- 24 -

2.2

Personální plánování

Řízení podniku je činnost směřující k dosažení určitých cílů. Proto důležitou součástí řízení je stanovování cílů ve stavebnictví a jejich pracovníků a zároveň stanovování metod a cest, jak těchto cílů dosáhnout. A právě vytyčování reálných cílů a výběr cest, jak těchto cílů dosáhnout, jsou úkolem plánování, které je tak nesmírně důležitým nástrojem podnikového řízení. Zvláštní postavení v podnikovém plánování náleží samozřejmě personálnímu plánování.

2.2.1

Účel a hlavní úkoly personálního plánování

Personální plánování usiluje o předpověď budoucích požadavků na organizaci. Chce zjistit, jaké lidské zdroje (z hlediska počtu a struktury) mohou tyto nároky zrealizovat. Neboli jde o dosažení rovnováhy mezi potřebou pracovníků a zdroji, kterými lze tuto potřebu pokrýt. Aby bylo personální plánování efektivní, mělo vycházet z personální strategie Lze říci, že personální plánování spojené se stavebnictvím usiluje převážně o to, aby podnik měl nejen v současnosti, ale zejména v budoucnosti pracovní síly

a) v potřebném množství (kvantita) b) s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi (kvalita) c) s žádoucími osobnostními charakteristikami, zejména manažeři a obchodníci d) optimálně motivované s žádoucím poměrem k práci e) flexibilní a připraveně na změny, zvláště změny pracovišť f) optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků g) ve správný čas a na správném místě h) s přiměřenými náklady

_________________________________________________ 26 DĚDINA, J. CEJTHAMR, V. Management a organizační chování, str. 226 27 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str . 31

25

Personální plánování představuje proces předvídání, stanovování cílů a realizace opatření v oblasti pohybu lidí do podniku, z podniku a uvnitř podniku, v oblasti spojování pracovníků s pracovními úkoly v pravý čas a na správném místě, v oblasti formování a využívání pracovních schopností lidí, v oblasti formování pracovních týmů a v oblasti personálního a sociálního rozvoje těchto lidí.

2.2.2

Otázky, na které musí personální plánování odpovědět

Úkoly personálního plánování naznačené lze nejlépe pochopit z otázek, na které musí personální plánování v podniku přinést odpověď:

a) Jaké pracovníky bude podnik potřebovat a v jakých množstvích? b) Kdy bude tyto pracovníky potřebovat? c) Kolik z nich pracuje v podniku již v současné době? d) Jak by měl podnik řešit rozdíl mezi potřebou stanovenou v otázce a) a množstvím a strukturou pracovníků vyplývajícími z otázky c)? V případě potřeby dodatečných pracovníků je třeba odpovědět na otázku, do jaké míry je bude možné získat z vnitřních zdrojů a do jaké míry ze zdrojů vnějších, v případě přebytku pracovníků pak odpovědět na otázku, jak tento přebytek optimálním způsobem vyřešit. e) Jak bude probíhat pohyb pracovníků uvnitř podniku, tj. jednak pohyb pracovníků mezi pracovišti podniku (horizontální mobilita), jednak pohyb pracovníků v rámci hierarchie podnikových pracovních funkcí (vertikální mobilita)? f) Jaké změny pravděpodobně nastanou na vnějším trhu práce a jaké budou mít důsledky pro formování podnikové pracovní síly? Lze si všimnout, že první dvě otázky se týkají potřeby pracovních sil, zbývající Čtyři pak pokrytí této potřeby (tedy zdrojů pracovních sil).

_________________________________________________ 28 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách, 2004, str. 52-53 29 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str . 33

26

2.2.3

Oblasti personálního plánování

Patří mez ně plánování potřeby pracovníků (poptávka po pracovních silách), plánování personálního rozvoje pracovníků. obě oblasti musejí brát v úvahu podmínky uvnitř organizace samotné a veškeré vnější podmínky, jako jsou např. vývoj světové ekonomiky, trh práce, dostupná technologie a technika, platná legislativa, populační vývoj, demografické údaje, migrace apod.

Plánování personálního rozvoje pracovníků

Personální plánování se netýká jen základních podnikových výrobních cílů, ale plánuje i potřebu pracovníků. Odhalí zdroje pracovních sil, jasně řekne, kde vzít tyto pracovníky, zda z vnitřních či vnějších zdrojů, jestli vystačíme s pracovníky kteří jsou již v podniku nebo je bude muset firma hledat u vnějších zdrojů. Je taky důležité brát v úvahu lidské bytosti, respektovat je a nepočítat s nimi jen jako vstupní pracovní síly. Personální plánování má také za úkol dát pracovníkům jasnou představu o perspektivě v podniku a snažit se skloubit zájmy jedinců se zájmy firmy

Plánování potřeby pracovníků

Při plánování potřeby pracovníků dochází vlastně k plánování potřebných pracovních míst, zatímco plánování pokrytí potřeby pracovních sil je předvídáním nabídky pracovních sil uvnitř podniku ale i mimo něj. Důležité je zabezpečit tyto zdroje v při jejich potřebě. Tomu slouží i třetí oblast personálního plánování - plánování personálního rozvoje (kariéry) pracovníků - která přispívá k zabezpečení potřebných zdrojů pracovních sil především tím, že zvyšuje atraktivitu práce v podniku, napomáhá rozvoji pracovních schopností jedinců i pracovních skupin a snižuje množství a frekvenci nežádoucích odchodů pracovníků. _________________________________________________ 30 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str . 34

27

Jak lze tedy vidět, personální plánování je nástrojem dosahování dynamické rovnováhy mezi poptávkou po pracovních silách a nabídkou pracovních sil, nástrojem dosahování dynamické rovnováhy mezi množstvím a strukturou pracovních míst a počtem a strukturou pracovníků v podniku. Personální plánování se neobejde bez značného množství hodnověrných, detailních a aktuálních informací. Bez nich nelze formulovat reálné cíle a předvídat vývoj činitelů ovlivňujících dosažení těchto cílů. Nejobtížnější fází personálního plánování je stanovení (odhad)perspektivní potřeby pracovníků, tj. stanovení (odhad) perspektivního množství a struktury (požadavků na znalosti a dovednosti pracovníků) pracovních míst nezbytných ke splnění plánovaných výrobních úkolů. Poněkud jednodušší fází personálního plánování bývá odhad možností pokrytí perspektivní potřeby pracovníků lidskými zdroji.

Odhady pracovníků můžeme vypracovat několika metody Např. Intuitivní metody odhadu jsou založené na důkladné znalosti vazby mezi výrobními

úkoly, technikou a pracovní silou a vyžadují tedy značné zkušenosti pracovníků, kteří odhad provádějí. Kvantitativní metody odhadu používají matematického či statistického metodologického

aparátu a vyžadují tedy zpravidla množství dat Metoda založená na analýze vývojových trendů představuje pokus o kvantitativně

určitější vyjádření perspektivní potřeby pracovníků podniku. Problémem je, že existuje příliš mnoho faktorů, které ovlivňují potřebu pracovníku v podniku. Proto se v tomto případě zpravidla usiluje o výběr pokud možno jediného rozhodujícího faktoru, který nejvíce ovlivňuje potřebu pracovníků, který se nejsilněji váže na pracovní sílu.

_________________________________________________ 31 ARMSTRONG MICHAEL – Řízení lidských zdrojů, str 51 32 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press str 36

28

2.3.

Analýza pracovních míst

Analýza pracovního místa je proces získání informací o pracovním místě a jejich následné vyhodnocování. Existuje prakticky 5 hlavních důvodů, které motivují stavební firmu provádět analýzu pracovního místa:

Vytvořit popisy pracovních míst (např. v souvislosti se zavedením systému jakosti podle ISO ř. 9000). Provést analýzu u současně existujících pracovních míst s cílem posoudit možnosti zvýšení produktivity práce. Zjistit, co zaměstnanci opravdu dělají a porovnat to s tím, co by měli dělat. Vznik nového pracovního místa. Naplňování předpokládaných potřeb zákazníků, odběratelů a jiných zainteresovaných stran.

2.3.1.

Zdroje informací

Pro analýzu pracovního místa je nutné mít potřebné zdroje informací, ze kterých čerpáme. Ve firmě existuje 5 základních zdrojů informací, ze kterých můžeme čerpat: 1) Bezprostředně nadřízení zaměstnanci (mistři, vedoucí oddělení apod.) pro pracovní místo. Ti by měli být schopni popsat účel pracovního místa, hlavní vykonávané činnosti na pracovním místě, odpovědnosti a pravomoci zaměstnance, způsob hodnocení, bezpečnostní rizika a další důležité informace. 2) Zaměstnanec pracující na daném pracovním místě. 3) Organizační schéma a dokumentace organizace 4) Informace získané pozorováním zaměstnanců při práci. Při analýze pracovního místa je zapotřebí brát několik faktorů působící na kompetenci dané osoby, kompetence je pojem označující předpoklady pro výkon určité práce, resp. Označující způsobilost pro výkon určitého pracovního místa. _________________________________________________ 33 http://katedry.fmmi.vsb.cz/639/qmag/mj09-cz.htm 2011

29

Jde vlastně o soubor požadovaných vlastnosti, zkušenosti, znalostí, schopností, dovedností, motivace, postojů a osobnostních charakteristik pro danou činnost nebo pozici.

Obr. 4 soubor požadovaných vlastnosti uchazeče Pramen: http://managementmania.com/kompetentnost

2.3.2.

Sběr informací

Získávat informace o pracovním místě lze formou rozhovoru, písemnou formou, pozorováním a studiem podkladů a dokumentace organizace.

_________________________________________________ 34 http://katedry.fmmi.vsb.cz/639/qmag/mj09-cz.htm 2011 35 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách, 2004, str. 43 36 http://managementmania.com/kompetentnost

Rozhovor

30

Popis:

Tazatel klade dotazovanému otázky s cílem získat potřebné informace. Rozhovor je postaven na základě logicky navazujících otázek. Otázky musí být srozumitelné a musí být formulovány tak, aby na ně bylo možné jednoduše a stručně odpovědět. Použití:

získání informací o tom, co zaměstnanec dělá (činnosti, operace, apod.), získání informací o časové náročnosti jednotlivých operací, získání informací o nárocích na kvalifikaci a odbornou způsobilost, která je kladena na zaměstnance pro dané pracovní místo získání informací o metodách a nástrojích, které zaměstnanec používá k odhalení problémových míst k získání informací týkající se motivace zaměstnance, ad.

Písemná forma - dotazníky, seznamy Popis:

Autor dotazníku zjišťuje informace od zaměstnance formou odpovědí na písemně definované otázky. Důraz musí být kladen na formulaci otázek. Dotazník může vyplňovat jak zaměstnanec pracující na daném pracovním místě tak vedoucí pracovník nejblíže nadřízený pro dané pracovní místo.

_________________________________________________ 37 http://katedry.fmmi.vsb.cz/639/qmag/mj09-cz.htm 2011 38 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách, 2004, str. 43

31

Typy:

s otevřenými odpověďmi - odpovědi jsou formulované slovně s vynucenými odpověďmi - buďto dvoustavové (ano-ne), nebo s Likertovým formátem (odpovědi jsou dány, přiřazujeme číslo určující váhu odpovědi od pozitivní do negativní úrovně). Nároky na tazatele:

schopnost jasně a srozumitelně formulovat otázky schopnost sestavit seznam otázek, které umožní získat kvalifikované odpovědi schopnost analýzy dat.

Pozorování Popis:

Pozorovatel sleduje chování zaměstnance přímo na pracovišti. Metoda pozorování je vhodná pro manuální práce, které nezahrnují vysoký počet klíčových operací. Sleduje se co zaměstnanec dělá a kolik času mu jednotlivé operace zaberou. Metoda je použitelná zejména u dělnických profesí. Typy:

a) zjevné – pozorovatel sdělí pracovníkovi svůj záměr a může požádat pracovníka o pomoc, b) skryté – pracovník není předem informován. Nároky na pozorovatele:

- schopnost dokonale popsat jednotlivé děje, operace a chování zaměstnance, - schopnost rozpoznat problémové situace a umět je popsat, - schopnost vyhodnotit získané informace.

_________________________________________________ 39 http://katedry.fmmi.vsb.cz/639/qmag/mj09-cz.htm 2011

32

Studium dokumentace Popis:

K získání informací slouží analytikovi zejména organizační struktura, pracovní postupy, návody k obsluze strojů, směrnice, popř. jiná dokumentace. Studiem materiálů lze získat zejména informace o postavení zaměstnance (pracujícím na daném pracovním místě) v organizační struktuře a jeho vazbě k nadřízeným a podřízeným zaměstnancům, míru odpovědností a pravomocí, apod. Na základě studia pracovních postupů a příruček pro ovládání strojů a zařízení lze určit, jakou musí mít zaměstnanec kvalifikaci a odborné předpoklady pro práci na daném pracovním místě.

Nároky na analytika:

- schopnost orientace v záznamech, - schopnost nalézt vztahy mezi různými druhy informací.

2.3.3.

Volba metody

Volba metody je zejména závislá na důvodu, proč analýzu pracovního místa děláme (viz výše); informačním zdroji, ze kterého čerpáme; časových možnostech a odborné zdatnosti člověka, který analýzu pracovního místa provádí.

_________________________________________________ 40 http://katedry.fmmi.vsb.cz/639/qmag/mj09-cz.htm 2011

33

2.3.4.

Vyhodnocení získaných informací

Vyhodnocování výsledků analýzy pracovního místa by mělo být provedeno tak, aby bylo možné posoudit: význam pracovního místa (proč pracovní místo existuje, resp. proč bude zřízeno a jaký má význam pro organizaci, včetně tvorby přidané hodnoty), pracovní náplň (druh práce, vykonávané operace, náročnost práce), požadavky na způsobilost zaměstnance (vzdělání, praxe, apod.), kriteria pro posuzování výkonu (kriteria, měřítka, ukazatele, podle kterých lze rozhodnout zda je práce vykonávána dobře), odpovědnost a pravomoci (stupeň pravomocí a odpovědností, kterou má zaměstnanec vykonávající práci; souvisí s obtížností, a rozmanitostí problémů, které musí zaměstnanec řešit), postavení v organizační struktuře firmy (vztahy podřízenosti nebo nadřízenosti zaměstnance a jeho postavení v organizační struktuře firmy), způsob odměňování a motivační faktory (odměna hmotná i nehmotná; v rámci motivace posouzení možnosti postupu a budování kariéry), možnosti osobního rozvoje (souvisí s motivačními faktory), možná rizika spojená s výkonem na daném pracovním místě (bezpečnost práce, ekologie, požární rizika, apod.), vlivy okolí (pracovní doba, vztahy na pracovišti, apod.).

_________________________________________________ 41 DĚDINA, J. CEJTHAMR, V. Management a organizační chování, str. 142

34

2.4.

Získávání pracovníků

Management musí při plánování budoucích i stávajících projektů přihlížet na množství potřebných zdrojů mezi tyto zdroje lze počítat i pracovníky

Pracovníci jsou důležitou součástí pro rozvoj firmy její prosperitu apod. Proto se management musí kvalitně zajímat o volné pracovní síly případně si firmy musí vlastní pracovní síly vychovávat. Volba metod získávání pracovníků závisí na tom, zda se rozhodneme získávat pracovníky z vnitřních či vnějších zdrojů, jaké jsou požadavky pracovního místa na pracovníka, jaká je situace na trhu práce, zejména na lokálním trhu práce, kolik můžeme vynaložit prostředků na získání pracovníků, jak rychle potřebujeme pokrýt pracovní místa atd. Metod získávání pracovníků je celá řada a organizace se obvykle neomezují na některou z nich, ale používají více možností.

2.4.1.

Hlavními zdroje pracovníků:

Čerství absolventi škol Klienti úřadů práce Klienti různých personálních společností Zaměstnanci přecházející „za lepším“ z jiných firem Vlastní zaměstnanci, převelení na jinou pracovní pozici

_________________________________________________ 42 http://ireferaty.lidovky.cz/305/4412/Personalistika 2011

2.4.2.

Postup při získávání pracovníků:

35

2.4.2.

Proces získávání pracovníků

- vyhlášení výběrového řízení na potřebnou pozici - zadání inzerátů do novin (na internet) pro získání kvalitních pracovních sil - následuje shromáždění podkladů od všech přihlášených jejich analýza čímž se odfiltrují nepotřební adepti - pozvání vybraných adeptů na pohovor - porovnání životopisů, psycho testů, znalostních testů, výsledků pohovoru - konečné rozhodnutí a zaměstnání pracovníka Jelikož je to zákonem stanoveno měla by firma do pěti dnů od uvolnění či vytvoření volného pracovního místa informovat příslušný úřad práce, který je dalším zdrojem pracovníků. V jistých případech lze zažádat i o dotaci na takto získaného pracovníka.

Poslední skupinu volných pracovníků tvoří právě vystudované osoby, na tyto osoby lze také získat za určitých podmínek dotaci. Menším proti pro tuto skupinu budoucích pracovníků je, že se s nimi (pokud o to nepožádají) nesmí uzavřít zkušební doba, nesmí se po určitou dobu propustit a nesmí s nimi být podepsána smlouva na dobu určitou.

Při zadávání inzerátů by se měla firma vyvarovat formulací typů osoba ve věku 20-30, bezdětná, svobodná, apod. jelikož jde o diskriminaci. Plán získávání pracovníků musí být koordinován s plánovaným rozvojem firmy, rozšířením pole působnosti firmy, ale i s nečekanými událostmi jako je získání velké zakázky apod. Také se musí přihlížet k aktuálnímu stavu pracovníků tak, aby i při např. nemoci neutrpěl běh firmy.

_________________________________________________ 43 http://ireferaty.lidovky.cz/305/4412/Personalistika

2.4.3.

Metody získávání pracovníků

36

Schéma . Vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním a výběrem pracovníků

Proces získávání pracovníků a jeho kroky

Analýza pracovních míst

Personální plánování

Popis a specifikace pracovních míst(povaha práce, pracovní podmínky, požadavky na pracovníka)

Získávání pracovníků

Počet jednotlivých pracovních míst, která mají být v určitém období obsazena

Zdroje Metody Dokumenty Odpovědné osoby

Soubor vhodných uchazečů

Výběr pracovníka Obr. 5 Proces získávání pracovníků a jeho kroky Pramen : L. - Rue, L. W.: Human Resource Management,

Výběr pracovníků podniku, umožňující identifikovat reprodukční potřebu pracovníků (náhradu za pracovník/odcházející do důchodu, z podniku nebo na jiná pracovní místa v rámci podniku), i sledování faktorů ovlivňujících úspory pracovních sil. Nikoliv vždy však lze identifikovat potřebu dodatečné pracovní síly s potřebným předstihem (např. úmrtí nebo náhlá invalidita pracovníka). V případě odchodů pracovníků k jinému zaměstnavateli je tato záležitost usnadňována výpovědní lhůtou nebo dohodnutým termínem odchodu.

_________________________________________________ 44

L. - Rue, L. W.: Human Resource Management str.47

37

2.4.3.

Vnitřní vnější zdroje pracovníků

Stavební podnik má dvě možnosti rozhodnout se zda bude volit pracovníky ze svých řad nebo zkusí kontaktovat pracovníky z vnějšího prostředí. Obě metody mají své výhody i nevýhody. 2.4.3.1.

Získávání pracovníků z vnitřních zdrojů:

Podniky, které jako zaměstnavatelé mají dobrou pověst, nabízejí zajímavou dobře placenou, popřípadě svým způsobem prestižní práci, mají pro zaměstnance výhodnou personální a sociální politiku atd., používají nezřídka relativně velmi pasivní metodu získávání pracovníků.

Uchazeči se jim nabízejí sami, přicházejí nebo se písemně obracejí na podnik se svou nabídkou. Výhodou této metody je, že eliminuje náklady na inzerci, které nejsou obvykle malé. Na druhé straně však existuje řada nevýhod. Uchazeči mají často nepřesnou představu o potřebách podniku a značné množství z nich je pro podnik neupotřebitelných, musí se jimi však někdo zabývat. Nabídka ze strany uchazečů bývá plynulá, není kampaňovitá jako v případě, kdy organizuje získávání sám podnik. Zabývají se jimi personalisté či jiní manažeři, ti musejí být připraveni kdykoli reagovat na nabídku, jednat s uchazeči, odmítat je tak, aby to neuškodilo podniku. V neposlední řadě tento způsob získávání pracovníků neposkytuje dostatečnou možnost výběru. Žádosti uchazečů jsou rozptýlené v čase a při výběru obvykle nelze použít jednoho z důležitých kritérií, tj. porovnávání schopností a kvality většího množství uchazečů. Pravděpodobnost přijetí nikoliv zcela vhodného uchazeče je tedy větší. Zejména tehdy, kdy se v podniku uvolnilo pracovní místo, které je třeba bezodkladně obsadit.

_________________________________________________ 48 http://ireferaty.lidovky.cz/305/4412/Personalistika

38

2.4.3.2.

Získávání pracovníků z vnějších zdrojů:

Doporučení stávajícího zaměstnance. K tomu je ovšem třeba vytvořit informační předpoklady, aby stávající zaměstnanci věděli včas o uvolňovaném, nebo volném pracovním místě a byli informováni i o jeho povaze. Lze přitom uplatnit i určité stimulační nástroje a např. odměňovat pracovníka, který doporučil či přivedl vhodného uchazeče. Výhodou jsou opět nižší náklady na získávání pracovníků a uchazeči bývají zpravidla vhodní jak odborně, tak svými osobnostními charakteristikami, protože stávající zaměstnanec si samozřejmě nechce pokazit pověst u svého zaměstnavatele doporučením nevhodné osoby. Nevýhodou je opět omezená možnost výběru z většího počtu uchazečů. Často se této metody používá při obsazování odpovědných pracovních funkcí, kdy nadřízení doporučují své podřízené k povýšení. Některé podniky těží z výhod, které přinášejí jakési dědění pracovních zkušeností v rodinách, a na doporučení svého zaměstnance přijímají členy jeho rodiny, nejčastěji děti. Přímé spojení podniku se vzdělávacími institucemi. Řada podniků provozuje nebo se podílí na provozu institucí připravujících na dělnická povolání a zajišťují si tak přísun mladých manuálních pracovníků. Spolupráce se středními a vysokými školami zase usnadňuje získávání odborníků příslušného vzdělání. Podnik je informován o profilu studia a ví teda, jaká je zhruba paleta znalostí a dovedností absolventa příslušné školy. Při některých formách spolupráce má podnik možnost také důkladněji vytipovaného studenta, má o něm více informací než o jiném uchazeči o zaměstnání. Nevýhodou je sezónnost nástupu absolventů do zaměstnání a tedy nemožnost operativně obsazovat pracovní místa absolventy škol a učilišť v průběhu celého roku. Campus recruiting, tedy získávání studentů končících právě studium přímo na půdě vysoké školy. Vysoká škola vytvoří vhodné podmínky pro to, aby zástupci organizací se mohli se studenty setkat a uspořádat s nimi jakési předběžné pohovory, při nichž studenti získávají dostatečné množství informací o organizaci i o volných místech, a zástupci organizací si vytipují vhodné studenty.

_________________________________________________ 49 http://ireferaty.lidovky.cz/305/4412/Personalistika

39

Levnou metodou, jak získat pracovníky, představuje spolupráce s úřady práce. Jak známo, úřady práce zprostředkovávají zaměstnání naprosto bezplatně jak pro uchazeče, tak pro podnik. Náklady této činnosti jsou hrazeny ze státních prostředků vyčleněných na realizaci politiky zaměstnanosti. Výhodou je i to, že úřady práce samy zjišťují potřebné informace o uchazeči, samy mohou zajistit jakýsi předběžný výběr, poskytnout materiály uchazeče apod. V některých případech pak může zaměstnavatel získat i příspěvek na zaměstnání určitého pracovníka. Nevýhodou je poněkud omezený výběr z uchazečů registrovaných na úřadech práce. Do značné míry jde totiž o osoby s nižší kvalifikací, nebo z nějakého důvodu jinak obtížně umístitelné osoby. Kromě toho, mnozí nezaměstnaní dávají přednost hledání zaměstnání jinými cestami a u úřadu práce se ani neregistrují. Zejména nemají-li nárok na příspěvek v nezaměstnanosti, protože dostali odstupné.

_________________________________________________ 50 http://ireferaty.lidovky.cz/305/4412/Personalistika

40

2.5.

Výběr pracovníků

V procesu výběru se hodnotí způsobilost uchazeče vykonávat práci na obsazovaném pracovním místě. Je tedy nutné specifikovat kritéria, která budou při tomto hodnocení použita, je nutné zvážit a prověřit validitu (platnost) a spolehlivost těchto kritérií pro předvídání budoucího pracovního výkonu uchazeče a najít a zvolit metody, které by co nejobjektivněji prokázaly, do jaké míry uchazeč zvoleným kritériím vyhovuje.

2.5.1.

*

Pojetí a úkoly výběru pracovníků

Úkolem výběru pracovníků ve stavebním podniku je rozpoznat, který z uchazečů o práci v podniku, shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům příslušného pracovního místa, ale přispěje i k harmonizaci mezilidských vztahů v podniku a na pracovišti či v příslušné pracovní skupině, jelikož ve stavebnictví je velice důležitá spolupráce musí dělník nejen splňovat nároky na kvalifikaci ale měl by přispět ke zlepšení pracovního i sociálního klimatu v podniku. Výběr tedy musí brát v úvahu nejen odborné, ale i osobnostní charakteristiky uchazeče.

_________________________________________________ 51 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str . 130

41

2.5.2.

Kritéria výběru, validita a spolehlivost faktorů používaných k předvídání

úspěšného výkonu práce:

Všechny tito kritéria by měla firma zvážit s ohledem na dané pracovní místo ve stavebním podniku

Obr. 6 Kritéria výběru zaměstnanců Pramen: PPS-Consult

Řídící předpoklady

Motivace a postoje k vedení a řízení týmu - dominance a submise, asertivita, delegace odpovědnosti a její zvládnutí, autorita rozhodnost, styl vedení Schopnosti a duševní výkon

intelekt - rozumové a mentální schopnosti a jejich využívání, myšlení a koncentrace, odolnost vůči vnějším vlivům - zátěži a stresu, kreativita, flexibilita a adaptabilita na podmínky cíle a lidi _________________________________________________ 52 http://www.pps-consult.cz/e8bd6858_0231_4166_aac3_415bb3c088d2.aspx

42

Osobnostní rysy

duševní celistvost, emocionální stabilita, schopnost sebevlády, odpovědnost a spolehlivost, zralost osobnosti, míra sebevědomí, tendence k risku a riziku

Mezilidské vztahy sklon tvořit a udržovat účelné vztahy a vazby, míra spolupráce, schopnost spoluvytvářet tým, míra otevřenosti k úkolům a lidem, komunikativní dovednosti a schopnosti vystupování a prezentace, tolerance Přístup k pracovním povinnostem

sklony držet a prosazovat disciplínu, vlastnosti k dosažení úkolu, osobní aktivita a iniciativa, samostatnost, ctižádost Rizikové faktory

duševní patologie, tendence chybných rozhodování a risku, sklon ke kriminalitě a protispolečenskému jednání, tendence návykovosti na procesech a látkách, tendence a způsoby zvládání konfliktu v jednání, patologické agrese a sklony k destrukci

2.5.3.

Další kritéria výběru

U nás je zvykem vybírat pracovníky podle toho, do jaké míry plní požadavky obsazovaného pracovního místa. V dobře řízených organizacích ve vyspělých zemích však toto kritérium už ani zdaleka nestačí. Lewis rozeznává tři druhy kritérií výběru pracovníků: celopodniková kritéria, úseková (útvarová) kritéria a kritéria příslušného pracovního místa. 2.5.3.1.

Celopodniková kritéria

Souvisejí s takovými vlastnostmi, které organizace považuje u svých zaměstnanců za cenné a důležité a které ovlivňují posuzování uchazečových předpokladů počínat si v organizaci úspěšně. Např. pružná organizace vyžaduje pružné a přizpůsobivé jedince, kteří akceptují změny. Celopodniková kritéria jsou zřídkakdy výslovně uváděna a spíše jsou uplatňována poněkud intuitivně a často i subjektivně. Vhodné je, když existuje písemný výčet těchto kritérií posuzují způsobilost uchazeče, k němu přihlížejí. _________________________________________________ 53 http://www.pps-consult.cz/e8bd6858_0231_4166_aac3_415bb3c088d2.aspx

43

2.5.3.2.

Úseková kritéria

Se vztahují k vlastnostem, které by měl mít člověk pracující v určitém konkrétním podnikovém útvaru. Není sporu o tom, že od inženýra v útvaru výzkumu a vývoje se vyžadují jiné vlastnosti než od inženýra ve výrobním útvaru. Jde také o to, aby uchazeč svými dalšími osobnostními charakteristikami zapadl do daného kolektivu, aby se nestal cizorodým prvkem v týmu.

2.5.3.3.

Tradiční kritéria pracovního místa

tedy to, co je známo pod pojmem specifikace pracovního místa, tj. požadavky pracovního místa na pracovní schopnosti a další vlastnosti pracovníka jsou sice stále ještě při výběru pracovníka nejdůležitější, ale už nerozhodují sama

_________________________________________________ 54 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str . 135

44

2.6.

Přijímání a orientace

2.6.1.

Úloha vedoucích pracovníků a úloha personálního útvaru

V procesu výběru pracovníků hrají významnou roli především vedoucí pracovníci (linioví manažeři). Ti společně s personalisty zahajují celý proces výběru tím, že definují pracovní místa, která mají být obsazována, spolupracují při analýze pracovních míst, volbě metod výběru a plánování postupu výběru, výrazně se podílejí na posuzování uchazečů, vedou pohovory s uchazeči a provádějí konečná rozhodnutí o přijetí či nepřijetí uchazeče.

Je to logické, neboť linioví manažeři, bezprostřední

vedoucí mající na starosti obsazované pracovní místo, za práci na tomto pracovním místě budou odpovídat, a měli by nejlépe umět posoudit pracovní způsobilost uchazeče i to, jakou má naději se zařadit do pracovního kolektivu a přispět nejen k plnění jeho úkolů, ale i k vytváření zdravých mezilidských vztahů na stavebním pracovišti.

2.6.2.

Personální útvar

Jeho pracovníci mají v první řadě na starosti dodržování zákonů a pravidel, navrhují vhodné metody výběru a jejich pořadí, jakož i časový plán akce stavby, zajišťují výběr po

metodologické

(např.

zkoumají validitu a

spolehlivost kritérií výběru),

administrativní a organizační stránce, shromažďují a uchovávají příslušné dokumenty, zajišťují odbornou stránku posuzování uchazečů a předkládají vedoucím pracovníkům doporučení týkající se výběru vhodného uchazeče. V případě potřeby zajišťují účast externích expertů. V neposlední řadě pak dbají na dodržování zásad podnikové politiky výběru pracovníků.

_________________________________________________ 55 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str . 151 56 ARMSTRONG MICHAEL – Řízení lidských zdrojů, str 195

45

2.6.3.

Orientace pracovníků jako adaptační a vzdělávací aktivita

Důležitým procesem spojeným s přijetím nového pracovníka je tzv. orientace. Není to nic jiného než seznamování pracovníka s podnikem, jeho úkoly, podnikovým stylem práce, podnikovou technologií, podnikovými i jinými předpisy a vůbec podmínkami, za nichž bude pracovník vykonávat svou práci. Druh a množství informací, kterých se pracovníkovi během orientace dostane, závisí na povaze; vykonávané práce, na postavení pracovního místa, na které byl pracovník přijat, v podnikové hierarchii funkcí. V každém případě je třeba poskytnout novému pracovníkovi všechny informace, které se jej jako zaměstnance a držitele určitého pracovního místa týkají. Součástí orientace jsou již informace, které jsou obsaženy jednak v pracovní smlouvě, jednak v ústním seznámení pracovníka s jeho právy a povinnostmi zabezpečovaném jak pracovníkem personálního útvaru, tak bezprostředním nadřízeným během procesu přijímání pracovníka.

_________________________________________________ 57 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str . 152

46

2.7.

Hodnocení pracovníků

Hodnocení pracovníků je velmi důležitá personální činnost zabývající se ve stavebnictví a) zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování a vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku, b) sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a pro jednáváním těchto výsledků s nimi a c) hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizací opatření, která tomu mají napomoci. Moderní hodnocení pracovníků tedy představuje jednotu zjišťování, posuzování, úsilí o nápravu a stanovování úkolů (cílů) týkajících se pracovního výkonu. Je považováno za velice účinný nástroj kontroly a usměrňování pracovníků.

2.7.1.

Hodnocení zaměstnanců jako prostředek řízení

Náročných úkolů, které stojí před každou stavební firmou v dalších letech, je možné dosáhnout jen s velmi kvalitními, na práci dobře připravenými, motivovanými a loajálními pracovníky, kteří vidí svoji seberealizaci ve spojení svých osobních cílů s cíli firemními. V řízení firem se spolu velice úzce prolínají 2 základní přístupy: využití tzv. tvrdých (efektivita, zisk…) a měkkých faktorů (motivace, atmosféra ve firmě, firemní kultura…). Z měkkých faktorů se stále více dnes mluví o hodnocení, a to nejen proto, že podle Zákoníku práce je jedenkrát ročně povinné. Z našich zkušeností můžeme uvést, že moderně pojaté hodnocení je pro manažery skutečně důležitým a přínosným prvkem řízení.

_________________________________________________ 58 http://www.ace-consulting.cz/hodnotici-rozhovory.asp 2011

47

2.7.2.

Metody hodnocení zaměstnanců

Hodnocení nelze úspěšně realizovat bez dokonalé přípravy. Tou myslíme nejen vypracování "personální filozofie hodnotícího a rozvojového pohovoru", ale i vlastní zkušenost při hodnocení sebe sama u vedoucího zaměstnance. Proto se doporučuje, aby hodnocení začínalo "shora" od manažerů k vedoucím pracovníkům, aby všichni hodnotitelé měli právě onen požadovaný zážitek "na vlastní kůži" (od špičky pyramidy k její základně). Dnes je velmi akcentován i moment motivační. Je třeba "připravit půdu" pro to, aby zaměstnanci k rozhovoru přistupovali s pozitivními postoji, aby chápali správně záměry a cíle hodnocení a věděli o tom, že i pro ně je to příležitost získat dosti důležité informace (zejm. např. před obdobími chystaných restrukturalizací podniků) či také vedení informace poskytnout (např. vysvětlení, nápady, cesty k zefektivnění procesů, …). Podnikoví personalisté (či podnikový psycholog) mohou dobře - díky své erudici -

vysvětlit všem ve firmě problematiku hodnocení člověka a po stránce strategie i po technické stránce pomoci připravit vedoucí pracovníky k provádění těchto rozhovorů. A je to pro ně příležitost odborně „se zviditelnit“ i tehdy, je-li větší díl modelu hodnocení tvořen a přinášen do firmy externí poradenskou firmou. V této strukturované a systematické přípravě spočívá z 90% úspěch hodnocení. Má-li hodnocení proběhnout

konstruktivně, musí se na něj připravit obě zúčastněné strany, tj. jak hodnotitelé, tak i hodnocení, protože průběh rozhovoru je doporučeno zahajovat „sebehodnocením zaměstnance“.

Zaměstnanec by tedy měl v dostatečném předstihu znát kritéria, podle kterých bude za uplynulé období hodnocen, a též přemýšlet o svém výkonu a o svých silných a slabých stránkách, o věcech, které může zlepšit, o svých představách, o dalším sebevzdělávání, o svém profesionálním rozvoji a postupu (kariéře ve firmě). Můžeme mu pomoci tím, že mu předáme krátký písemný materiál, který slouží jako vodítko k sebehodnocení.

_________________________________________________ 59 http://www.ace-consulting.cz/hodnotici-rozhovory.asp 2011

48

Hodnotitele musíme naučit tomu, že nutným předpokladem správného hodnocení je empatie. Tu by měli aplikovat nejen při přípravě hodnocení, ale i v celém průběhu

rozvojového a hodnotícího rozhovoru. Hodnotitele musíme také již v přípravné fázi dovést k přesvědčení, že celý akt hodnocení musí probíhat v atmosféře důvěry. Vedoucí zaměstnanec se v takovémto hodnotícím pohovoru musí orientovat na již zmíněné tři časové roviny: minulý výkon, současné výsledky a především do budoucna, na využití a další rozvoj potenciálu pracovníka.

2.7.3. Cíle hodnocení Je tedy nalézt společný projekt uplatnění a rozvoje zaměstnance ve firmě. K tomu samozřejmě slouží i způsob formulace otázek a vedení hodnotícího rozhovoru. Protože psychologie v posledních desetiletích spěje k "pozitivnímu sdělení", pak je třeba i hodnotitele pro tuto strategii získat. Je lépe, aby se tedy začínalo mluvit o silných stránkách a úspěších, poté až o slabinách a neúspěších a nakonec hledat pozitivní východiska. Hodnocení je jedna z nejnáročnějších personálních činností. Je-li hodnocení vnímáno top managementem i všemi vedoucími zaměstnanci se vší vážností a je-li včas, dobře a zodpovědně připraveno a vykonáno, přináší všem zúčastněným stranám (hodnotiteli, hodnocenému i firmě jako celku) vyšší efektivitu činností. Aby přineslo očekávané (požadované) výsledky, je třeba změnit postoj k němu vytvořený v minulosti! 2.7.3.1.

Pro firmu je hodnocení

efektivním nástrojem řídící politiky managementu nástrojem otevřené komunikace v celé firmě prostředkem ke zkvalitnění firemní kultury prostředkem zlepšení celkového podnikového klimatu prostředkem ke zjištění budoucích vzdělávacích potřeb a k ovlivňování vývoje "kariéry" svých zaměstnanců prostředkem pro získání a udržení všech kvalitních zaměstnanců, resp. k personálnímu plánování, apod. _________________________________________________ 60 www.ace-consulting.cz/hodnotici-rozhovory.asp 2011

49

2.7.3.1.

Pro manažera (hodnotitele)

Uceleně vyhodnotit kvality práce zaměstnance za delší období Přesně definovat zaměstnanci očekávání a cíle Definovat úroveň požadovaných schopností Určit cesty profesionálního rozvoje podřízeného Prohloubit komunikaci s podřízeným

2.7.3.2.

Hodnocený:

Dostane informace o tom, jak je na jeho práci a na něj pohlíženo Bude vědět, v čem jsou jeho silné a slabší stránky Bude znát, kde jsou rezervy, na které by se měl soustředit Má možnost se zamyslet se nad náplní práce, podmínkami pro ni i nad možnostmi profesního a osobnostního rozvoje Se dozví od svého vedoucího, co od něj v dalším období očekává Vztahy hodnocení ve firmě:

Obr. 6 Vztahy hodnocení ve firmě Pramen http://www.ace-consulting.cz/hodnotici-rozhovory.asp 2011 _________________________________________________ 61 http://www.ace-consulting.cz/hodnotici-rozhovory.asp 2011

50

2.7.4. Úkoly hodnocení pracovníků při stavební činnosti

K čemu vlastně hodnoceni pracovníků slouží? Má především za úkol: 1. Rozpoznat stávající úroveň pracovního výkonu jednotlivce. 2. Rozpoznat silné a slabé stránky pracovníka. 3. Umožnit pracovníkovi zlepšit svůj výkon. 4. Vytvořit základnu pro odměňování pracovníka podle jeho přispění dosažení podnikových cílů. 5. Motivovat pracovníky. 6. Rozpoznat potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje pracovníků. 7. Rozpoznat potenciál (rezervy a hranice) pracovního výkonu pracovníka. 8. Vytvořit podklady pro plánování následnictví a kariéry. 9. Vytvořit podklady pro rozmísťování pracovníků. 10.

Vytvořit podklady pro posuzování efektivnost výběru pracovníků a vhodnosti

metod výběru. 11. Vytvořit podklady pro hodnocení efektivnosti vzdělávání pracovníků a účinnosti vzdělávacích programů. 12. Vytvořit podklady pro plánování pracovníků (plánování potřeby, ale i plánování zdrojů pracovních sil, v tomto případě vnitřních). Tento bod je ve stavebnictví zvláště důležitý. 13. Vytvořit podklady pro stanovování budoucích pracovních úkolů organizace. Lze si ovšem představit další úkoly a použití výsledků hodnocení pracovníků. Nikoliv ke všem těmto účelům se výsledky hodnocení pracovníků dají použít a v praxi používají ve stejné míře.

_________________________________________________ 62 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str . 176

51

2.7.5. Pořadí důležitosti, pokud jde o možnosti využití hodnocení pracovníků v podniku:

1. Zlepšení pracovního výkonu. 2. Odměňování podle zásluh. 3. Informování pracovníků o požadavcích práce. 4. Rozhodování o povýšení pracovníků. 5, Poskytování rad pracovníkům. 6. Motivování pracovníků. 7. Hodnocení rozvojového potenciálu (schopností) pracovníků. 8. Rozpoznávání potřeb vzdělávání pracovníků. 9. Zlepšování vztahů mezi pracovníky a jejich nadřízenými. 10. Pomoc pracovníkům při stanovování cílů jejich kariéry. 11. Efektivnější přidělování pracovních úkolů. 12. Rozhodování o převedení pracovníků na jinou práci. 13. Rozhodování o vysazení z práce nebo ukončení pracovního poměru. 14. Jedno z východisek dlouhodobého plánování. 15. Vyhodnocování efektivnosti výběru a přijímání pracovníků.

Jak je vidět, hodnocení pracovníků je jedním z nejdůležitějších předpokladů plnění základních úkolů ve stavebním podniku: dát správného člověka na správné místo, optimálně využívat jeho schopnosti, formovat týmy, efektivně vést lidi a vytvářet zdravé mezilidské vztahy a realizovat personální a sociální rozvoj pracovníků.

_________________________________________________ 63 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str . 177

52

2.8.

Rozmísťování a propouštění pracovníků

2.8.1. rozmísťování pracovníků Rozmísťováním pracovníků se podnik snaží o praktickou realizaci hlavních úkolů řízení lidských zdrojů: dát správného člověka na správné místo, optimálně využívat jeho pracovních schopností, formovat týmy a respektovat potřebu rozvoje jedince. To jsou nejdůležitější kroky spojené s řízením lidí ve stavebním podniku . Nejpřesněji lze rozmísťování pracovníků definovat jako kvalitativní, kvantitativní, časové a prostorové spojování pracovníků s pracovními úkoly, s pracovními místy. A to s cílem optimalizovat vztah mezi člověkem a pracovním místem a tím dosahovat zlepšování individuálního, týmového i podnikového pracovního výkonu. Nesmíme přitom zapomenout, že spojování pracovníků s pracovními místy logicky znamená i to, že dochází k oddělování pracovníků od jejich dosavadních pracovních míst a že část tohoto oddělování má podobu odchodů pracovníků z podniku. Při rozmísťování pracovníků musíme brát v úvahu jednak profil pracovníka, jednak povahu pracovní ho místa. Profil pracovníka tvoří profesně-kvalifikační charakteristiky (vzdělání, povolání, délka odborné praxe či praxe v oboru), charakteristiky jeho osobnosti a v neposlední řadě výsledky jeho dosavadního hodnocení (hodnocení jeho pracovního výkonu). Právě hodnocení pracovníků, ať už se jedná o hodnocení pracovního výkonu nebo o hodnoceni odehrávající se v průběhu výběru pracovníků, je závažným

2.8.1.1.

Podklady pro rozmísťování pracovníků

Profil, povaha pracovního místa vyplývá z analýzy pracovních míst, jejímž produktem je jednak popis pracovního místa, jednak specifikace pracovního místa. To samo o sobě ještě nestačí. Profil pracovního místa dotváří ještě představa o žádoucí úrovni výkonu na tomto pracovním místě, reprezentovaná např. normami výkonu. při rozmísťování pracovníků tedy proti sobě stojí na jedné straně pracovníci se svým profilem a na druhé straně pracovní místa se svým profilem a požadavky na úroveň výkonu.

_________________________________________________ 64 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str . 194,195 65 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách, 2004, str. 139

53

Primární roli při rozmísťování pracovníků hrají pracovní místa se svými požadavky a pracovníci podmínkami Pro ně se na základě zkoumání profilu pracovníků, zejména i pak výsledků jejich hodnocení, snažíme nalézt pracovníky s odpovídající kvalifikací, výkonem a schopností přizpůsobit

se daným

pracovním podmínkám, danému pracovnímu prostředí. Je třeba zdůraznit, že zkoumání profilu pracovníků, zejména pak hodnocení pracovníků, je zároveň nástrojem rozmísťování pracovníků na pracovní místa a zároveň i východiskem pro přizpůsobování se pracovníků pracovním místům. Jinými slovy řečeno, zkoumání profilu pracovníků, jejich hodnocení, má za úkol zjistit, zda daný pracovník je zařazen podle svých schopností, zda plní všechny požadavky pracovního místa a zda odvádí požadovaný výkon, či zda v jeho výkonu existují určité rezervy, zda je schopen zastávat odpovědnější pracovní místo, zda by byl pro podnik užitečnější na jiném pracovním místě, zda se hodí pro stávající pracovní místo apod.

Rozmísťování pracovníků v podniku je nepřetržitý proces slaďování počtu a struktury pracovních míst s počtem a strukturou pracovních sil, hledání takových řešení, při nichž by pracovník podával optimální výkon a maximálně tak přispíval k dosahování podnikových cílů. Nepřetržitý proces je to proto, že se neustále mění podmínky za kterých podnik funguje, mění se technika, technologie, požadavky trhu, konkurenční prostředí, zdroje apod. Mění se tudíž i požadavky pracovních míst na pracovníka. Mění se i pracovní schopnosti pracovníků, obměňuje se pracovní síla podniku. Z toho, co bylo o rozmísťování pracovníků řečeno, vyplývá, že rozmísťování pracovníky úzce souvisí s řízením pohybu pracovníků do podniku, z podniku a uvnitř podniku.

2.8.2.

Snižování počtu pracovníků

S rozmísťování pracovníků úzce souvisí také snižování počtu pracovníků. Tento proces bývá zpravidla doprovázen intenzivním procesem redistribuce pracovníků v podniku, protože je třeba racionálněji spojit pracovní místa s pracovními silami, přemístit pracovníky podávající dlouhodobě vynikající nebo alespoň nadprůměrný výkon na pracovní místa, která je nezbytné v zájmu dalšího fungování podniku pokrýt pracovní silou. Proces snižování počtu pracovníků totiž musí probíhat ruku v ruce s procesem hodnocení pracovního výkonu pracovníků a brát v úvahu jeho výsledky. Bylo by zhola nesmyslné propouštět všechny pracovníky např. zrušeného provozu. Je naopak nutné těmi nejlepšími z nich nahradit méně výkonné pracovníky v jiných provozech.

_________________________________________________ 66 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str . 196 67 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách, 2004, str. 141

54

Snižování počtu pracovníků v podniku by mělo probíhat tak, aby to neohrozilo pověst podniku jako zaměstnavatele, tedy za pomoci metod, které jsou pro zaměstnance nejméně bolestivé. V první řadě se nabízí možnost neobsazování pracovních míst, která se uvolnila v souvislosti s přirozenými odchody pracovníků (úmrtí;odchody do starobního nebo i invalidního důchodu). Stejně bezkonfliktní metoda je neobsazování pracovních míst uvolněných rezignací pracovníků. Pokud se v těchto případech uvolnila pracovní místa nezbytná pro fungování podniku, snažíme se je pokrýt z vnitřních zdrojů pracovních sil (povýšením, převedením). Do druhé skupiny metod, avšak nikoliv již tak bezkonfliktních, patří metody založené na nějaké formě stimulace odchodů pracovníků. Je vázání pracovního poměru pracovníky, kteří ještě nemají nárok na předčasný odchod do starobního důchodu. V tomto případě zpravidla podnik pomáhá takovémuto pracovníkovi s hledáním náhradního zaměstnání. Teprve, když se vyčerpají všechny možnosti bezkonfliktních nebo méně konfliktních metod snižování počtu pracovníků, může podnik přistoupit k metodě vyvolávající značné konflikty (např. s odbory či úřady práce) a poškozující pověst podniku jako zaměstnavatele (ohrožující efektivnost získávání pracovníků v budoucnosti). Touto metodou jsou vynucené odchody pracovníků (výpověď ze strany zaměstnavatele).

_________________________________________________ 68 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str . 197

55

2.9.

Odměňování pracovníků

Systém odměňování zahrnuje nejen formy peněžní odměny, jako jsou mzdy a platy, prémie a odměny, ale i nepeněžní odměny, mezi které patří různé zaměstnanecké výhody, neboli benefity. Správné pochopení stimulačních účinků systému odměňování, rozpoznání motivačního profilu zaměstnanců a jejich provázání je jedním ze základních předpokladů pro úspěšné zavedení systému odměňování a produktivní řízení stavebního podniku. Systém odměňování - struktura

Obr. 7 Systém odměňování - struktura

2.9.1.

Odměňování

Odměňování je v každém podniku značně komplikovaná záležitost. „Oboustranně (pro pracovníky i jejich zaměstnavatele) přijatelný a efektivní systém odměňování … je jedním z nejdůležitějších faktorů vytváření harmonických vztahů ve firmě. _________________________________________________ 69 http://e-api.cz/page/69086.system-odmenovani-na-co-nezapomenout-a-ceho-se-vyvarovat/ 70

SUCHÝ, J; NÁHLOVSKÝ, P. Koučování v manažerské praxi, 2007, str. 18

56

Běžně se za odměnu považuje mzda nebo plat a nepeněžní odměny obvykle ve formě zaměstnaneckých výhod. Moderní personalisté do odměňování vedle těchto forem zahrnují i celou řadu dalších možností. vzdělávání a rozvoj pracovníka formální uznání (veřejná pochvala) pověření významným pracovním úkolem pověření vedením lidí rozmanitá a zajímavá práce vytváření příznivějších pracovních podmínek, např. samostatná kancelář, flexibilní pracovní doba, apod. Je zřejmé, že většina těchto odměn má nehmotný charakter. Důležité je, že přispívají ke spokojenosti zaměstnance, ke zvýšení jeho pocitu důležitosti, přinášejí mu radost. Všechny tyto skutečnosti mají následně vést k lepšímu výkonu zaměstnance a tím i většímu přispění ku prospěchu podniku. Malý podnik má díky spíše neformální kultuře a velmi dobré znalosti jednotlivých zaměstnanců vynikající podmínky pro poskytování těchto výhod

2.9.2.

Základní otázky odměňování v organizací:

Úroveň mezd a platů (v porovnání s ostatními organizacemi a situací na trhu, vzhledem

k finanční situaci a úspěšnosti podniku, používané technice a technologii atd.). Vnitřní struktura mezd a platů (hierarchie mzdových tarifů a platových tříd, struktura

práce a pracovních míst). Ústředním problémem je hodnocení práce. Placem jednotlivců (spojování lidí s pracovními úkoly a pracovními místy, přidělování

platových tříd, jak vysokou mzdu nebo plat dát konkrétnímu jedinci, jak jej zařazovat v rámci mzdového / platového rozpětí třídy). Platit za odpracovaný čas nebo za výsledky? _________________________________________________ 71 72

SUCHÝ, J; NÁHLOVSKÝ, P. Koučování v manažerské praxi, 2007, str. 18 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str 236

57

Zvláštnosti odměňování specialistů a manažerů (různé pobídkové formy odměňování,

problémy placení za kvalifikaci či za délku zaměstnání, zvláštní zaměstnanecké výhody apod.). Zaměstnanecké výhody a příplatky (pojištění placené zcela nebo z části organizací,

podniková penze, placená dovolená, rizikové příplatky, místní příplatky apod. Řízení a kontrola mezd (zkoumání přiměřenosti a snaha o úspory mzdových nákladů popis a specifikace pracovních míst, zkoumání stimulačního účinku pobídkových forem odměňování aj.). Výběr jednotlivých typů odměn a formování struktury systému odměňování (zjišťovat

preference zaměstnanců a nespoléhat se na to, co si myslí manažeři; jednou z chyb, kterých se podnikový management v této oblasti dopouští, je to, že pro všechny pracovníky používá stejné typy a stejnou strukturu odměn neuvědomuje si, že preference určitého druhu odměny konkrétním pracovníkem může být ovlivněna jeho pohlavím, věkem, rodinným stavem, existencí dětí jejich počtem a věkem, sociální situací a životními podmínkami, vzděláním, délkou praxe, délkou zaměstnání v organizaci atd.).

Řešení těchto otázek pochopitelně rozhoduje o efektivnosti odměňování ve stavební organizaci, jeho motivačním účinku, o příznivém či nepříznivém klimatu

_________________________________________________ 73 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str 237

58

2.10.

Pracovní Vztahy, Firemní kultura

Pokud jde o pracovní vztahy, lze pozorovat, že přední a úspěšné stavební organizace ve světě věnují této oblasti personální práce zvýšenou pozornost. Protože zdravé pracovní vztahy výrazně přispěly k jejich úspěchu. Na stavebních pracích je velice důležitá spolupráce a dobrá spolupráce obsahuje zdravé pracovní vztahy. Tyto organizace jsou si toho vědomy, mají pochopitelně zájem na tom pracovní vztahy i nadále zlepšovat

2.10.1.

Pracovní vztahy

Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, zpravidla upravené zákoníkem práce, kolektivní smlouvou, pracovní smlouvou, pracovním řádem aj. Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnaneckým sdružením, zpravidla odbory nebo komorami zaměstnanců, popřípadě stavovskými organizacemi hájícími zájmy svých členů, obvykle upravené pravidly vymezujícími práva a povinnosti člena. Vztahy mezi odbory, popřípadě jinými druhy sdružení zaměstnanců, a zaměstnavatelem, popřípadě vedením organizace, upravované zpravidla celostátními zákonnými normami. Vztahy mezi nadřízeným a podřízeným, upravované pracovní smlouvou, podnikovým organizačním řádem, pracovním řádem, popřípadě dalšími podnikovými předpisy. Vztahy k zákazníkům a veřejnosti, upravované řadou podnikových obecných či zvláštních pravidel, např. i pracovním řádem. Vztahy mezi pracovními kolektivy v organizaci bývají často upravovány organizačním či pracovním řádem, přičemž jde zpravidla o to je organizačně harmonizovat a stanovit určité mantinely nežádoucí soutěživosti a podpořit soutěživost žádoucí. Vztahy mezi spolupracovníky jsou obvykle neformální, a tudíž neupravené žádnými zvláštními předpisy, ale mnohé organizace usilují o to, dát zčásti i vztahům mezi spolupracovníky určitý formální rámec a upravují je interními předpisy, při nichž se mnohdy opírají i o některé zákonné normy, např. o zákoník práce. V případě neformálních vztahů mezi spolupracovníky jde v podstatě o běžné sociální, mezilidské vztahy, jsouli však tyto vztahy již nějakým způsobem formálně upraveny, jde o čisté pracovní vztahy. Pracovní vztahy v organizaci mají svou formální a neformální stránku. Obě stránky jsou přítomny ve všech uvedených skupinách pracovních vztahů, rozdílný je jen jejich poměr. Zatímco u vztahů mezi spolupracovníky, popřípadě mezi pracovními kolektivy, převažuje neformální stránka vztahů, u vztahů mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem nebo mezi odbory a zaměstnavatelem převažuje formální stránka vztahů. _________________________________________________ 74 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str 281,282

59

Význam pracovních vztahů pro personální práci v organizaci je mimořádný. Pracovní vztahy, jejich kvalita, vytvářejí rámec významně ovlivňující dosahování podnikových cílů i pracovních a životních cílů jednotlivých pracovníků. Korektní, harmonické, uspokojivé pracovní a mezilidské vztahy vytvářejí produktivní klima, které má velmi pozitivní vliv na individuální, kolektivní i celopodnikový výkon. Příznivě se odrážejí ve spokojenosti pracovníků a přispívají ke slaďování individuálních a/podnikových zájmů a cílů. Pracovní vztahy v organizaci ovlivňuji všechny ostatní personální činnosti a mnohdy výrazně

determinují jejich efektivnost. Nezdravé a neuspořádané pracovní a mezilidské vztahy v

organizaci vytvářejí turbulentní prostředí, v němž se nesnadno předvídá a plánuje, v němž se obtížně plní vytýčené cíle a v němž je výskyt konfliktů, stížností, stá vek, porušování kázně všeho druhu, nedůvěry mezi zaměstnanci a vedením a dalších

negativních a kontraproduktivních jevů častější, než v

organizacích se zdravými a uspořádanými pracovními vztahy.

2.10.2.

Zásady vytváření zdravé kultury

1. Striktní dodržování zákonů, smluv či dohod a pravidel slušnosti a respektování lidských práv ze strany zaměstnavatele a jeho vedoucích pracovníků. 2. Vedení zaměstnanců k tomu, aby i oni striktně dodržovali zákony, podnikové předpisy a pravidla slušnosti v jednání se spolupracovníky, zákazníky i veřejností. V této souvislosti se vytvářejí i jakési podnikové kodexy chování zaměstnanců při práci i ve volném čase, neboť zaměstnanec je i ve volném čase reprezentantem podniku. 3. Respektování odborů jako partnera zaměstnavatele a vedení organizace. 4. Respektování zaměstnance jako rovnoprávného partnera zaměstnavatele a vedení organizace ve všech oblastech, které se dotýkají zájmů obou stran, vytváření podmínek pro to, aby mohl participovat

na

řízení a rozhodování. 5. Používání detailních, individuálních, jednoznačných a na základě vyjednávání se zaměstnancem a v souladu se zákonem formulovaných pracovních smluv. 6. Formulování a realizace jasné, slušné a spravedlivé

politiky získávání, výběru, hodnocení,

odměňování, rozmísťování a personálního rozvoje pracovníků. 7. Neustálé zlepšování stylu vedení lidí a zdravých zásad formování pracovních týmů. 8. Kladení důrazu na formování osobnosti člověka u všech podnikových vzdělávacích aktivit, bez ohledu na jejich hlavní cíl.

_________________________________________________ 75 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str 283

60

9. Vytváření a udržování příznivých pracovních podmínek a důsledná orientace na ochranu zdraví a bezpečnost pracovníků při práci. 10. Intenzivní informování zaměstnanců o všech záležitostech organizace (netýká se informací, které jsou z oprávněných důvodů důvěrné nebo tajné) a intenzivní komunikace s nimi, vytváření příznivých podmínek pro tuto komunikaci. 11. Péče o sociální rozvoj zaměstnanců, jejich životní podmínky, pomáhání jim v případě potřeby radou i skutkem. 12. Vytváření žádoucích mezilidských vztahů organizováním

kulturních, sociálních, sportovních a

rekreačních aktivit pro zaměstnance a jejich rodinné příslušníky. 13. Důsledná prevence a postihování jakýchkoliv projevů diskriminace nebo preferování, subjektivních antipatií či sympatií k zaměstnancům ze strany vedoucích pracovníků

_________________________________________________ 76 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str 283

61

2.11.

Péče o pracovníky

Péče o pracovníky je důležitou součástí řízení lidského kapitálu s přímým dopadem na úspěšnost organizace. Jejím cílem je zvyšování spokojenosti zaměstnanců. Evropská nadace pro management jakosti definuje spokojenost zaměstnanců jako souhrn pocitů zaměstnance, odvozený od rozdílů mezi jeho potřebami a očekáváními a vnímanou realitou na pracovišti. V teorii:

Péče o zaměstnance má tři součásti: první součástí je péče povinná, vycházející ze zákonů, předpisů a kolektivních smluv na nadpodnikové úrovni, druhou součástí je smluvní péče, určená kolektivní smlouvou v podniku, a třetí součástí je dobrovolná péče, která je výrazem podnikové politiky, a která má výrazný vliv na zaměstnavatelskou pověst. Míra péče o zaměstnance je značně ovlivněna kolektivním vyjednáváním, tj. jednáním mezi odbory (sdružení zaměstnanců určená k obhajování svých zájmů a práv)

Nejvýznamnějšími oblastmi povinné péče o zaměstnance jsou:

1. Pracovní doba, pracovní režim a délka dovolené; měly by zaměstnancům umožnit skloubení profesního a pracovního života 2. Pracovní prostředí, protože má vliv na pracovní pohodu, výkon a zdraví pracovníků a rovněž má dopad na sociálně psychologické podmínky práce. Součástí této oblasti je i zajištění bezpečnosti práce a ochrany zdraví pracovníků.

_________________________________________________ 77 http://prisoner.bloguje.cz/395775-pracovni-vztahy-teorie-a-realita.php

62

Smluvní a dobrovolná péče o pracovníky spočívá v poskytování různých zaměstnaneckých výhod, které (na rozdíl od benefitů jako součástí odměn) nejsou vázány na pracovní výkon, ale jsou poskytovány pracovníkům na základě skutečnosti, že pracují pro danou organizaci. Mohou jimi být zdravotní služby, právní a psychologické poradenství, doprava do zaměstnání, poskytnutí firemního vozu i pro soukromé účely, možnost ubytování či bydlení, příspěvky na nájemné, péče o děti zaměstnanců, poskytování služeb pro volný čas, vzdělávací kurzy apod.

_________________________________________________ 78 JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998, str 303

63

3

Praktická část

Již napsanou teorii jsem se snažil uplatnit skrze praktickou část, kterou jsem zpracoval ve společnosti Dols a.s. Jedná se o středně velký podnik, zabývající se výrobou a montáží dveří, oken a listových schránek. Výzkum proběhnul pomocí dotazníků, které jsem předložil vedení i zaměstnancům firmy. Cílem této části práce je empirickými metodami ověřit mé pracovní hypotézy. Sestavil jsem možné varianty výsledků, které na konci budou porovnány s reálným výsledkem. Z mého výzkumu formou dotazníku jak mezi dělníky tak manažery působícícmi ve stavebnictví zjistím zda:

Řízení spolupracovníků ve firmě je špatné, ovlivňuje negativně chod firmy Řízení spolupracovníků ve firmě je průměrné, ovlivňuje plynulý chod firmy chod firmy Řízení spolupracovníků ve firmě je nadprůměrné, s částečnými řídícími nedostatky Řízení spolupracovníků ve firmě je perfektní, splňují všechny podmínky úspěšného řízení

Výsledky firmy budou záviset na vytvořeném dotazníku a jeho vyhodnocení.

64

3.1.

Data související s výzkumem

3.1.1.

Metoda sběru dat

Vzhledem ke značné komplexnosti a náročnosti zkoumání dané problematiky byla jako metoda sběru dat zvolena metoda osobního rozhovoru s některými představiteli firmy Dols a.s pro obsáhlejší data. Dále hlavně metoda formou dotazníkového průzkumu zahrnující větší množství pracovníků. Mezi přednosti osobního dotazování patří vysoká spolehlivost získaných údajů a existence přímé zpětné vazby mezi tazatelem a respondentem. U dotazníkového průzkumu je cenná metoda sbírání širokého rozsahu informací od velkého množství jednotlivců.

3.1.2.

Zpracování dotazníku

Z důvodu získání relevantních a porovnatelných dat byl vypracován strukturovaný scénář dotazování, který zahrnuje šest tématických oblastí řízení lidských zdrojů vypracovaných pro manažery a dalších pět tematických oblastí, vypracovaných pro pracovníky. Jednotlivé oblasti byly rozděleny podle stěžejních složek řízení na tyto jednotlivé složky řízení lidských zdrojů: Výzkum byl zaměřen na firmu pracující ve stavebnictví

65

3.1.2.1.

Pro manažery

První dotazník byl zaměřen na řízený pohovor a s manažery firmy Dols a.s: Formou dotazníku jsem oslovil 16 respondentů, z toho 9 z nich bylo ochotno se mnou jednat. Dotazník obsahoval 41 otázek, průměrná doba na vyplnění dotazníku byla cca 20minut a průměrná doba zodpovězení otázky půl minuty. V oblasti byli zahrnuty tyto body: Strategie a plánování lidských zdrojů Výběr a přijímání nových zaměstnanců

Řízení výkonu a pracovní hodnocení zaměstnanců Odměňování Firemní kultura Pracovní prostředí a bezpečnost práce

3.1.2.2.

Pro pracovníky

Formou dotazníku jsem oslovil cca 70 respondentů, z toho 44 z nich bylo ochotno vyplnit dotazník. Dotazník obsahoval 27 otázek, průměrná doba na vyplnění dotazníku byla cca 7 minut a průměrná doba zodpovězení otázky čtvrt minuty V oblasti byli zahrnuty tyto body: Spokojenost pracovníků Firemní kultura Organizace Odměňování a hodnocení Pracovní prostředí a bezpečnost

66

3.1.2.3.

Tvorba dotazníků

Při tvorbě dotazníku pro řízený rozhovor s představiteli firmy a jejími pracovníky byly uplatněny metody, nástroje a postupy přípravy osobního a dotazníkového šetření. Sestavený dotazník má svou logickou strukturu, dynamiku, která pomáhá udržet zájem respondenta, a určitou omezenou délku. Při konstrukci dotazníku jako celku má význam funkce jednotlivých otázek, zvážení míry strukturovanosti, vytvoření logické struktury, která podporuje plynulost rozhovoru. Dotazník je koncipován jako polostrukturovaný, kdy se respondent kromě předem daných otázek s uzavřeným počtem alternativ může volně vyjádřit vlastním slovem. Jinak je dotazník zpracován ve formě odpovědí rozhodně ano spíše ano spíše ne rozhodně ne nevím, neumím se vyjádřit Vlastní slova

67

Proces tvorby dotazníku:

Přesná formulace hypotéz. Hypotézy pomáhají při optimalizaci informačních údajů a šetří nutné časové a finanční zdroje, čímž podstatně ovlivní celý průběh výzkumu. Díky hypotézám je také snazší vytvořit dotazník jako nástroj šetření. Byly upřednostňovány uzavřené typy otázek Byly voleny výběrové otázky směřující na jevy a procesy, které jsou jiným způsobem nezjistitelné. V případě osobního rozhovoru s představiteli je rozhovor veden dle předem naformulovaných dotazů a v případě otevřených otázek je tazatel proškolen pro správné pochopení odpovědí, které budou transformovány při vyhodnocování dotazníku V dotazníku byly řešeny i logické vztahy mezi jednotlivými otázkami, což usnadňuje orientaci při rozhovoru jak respondentovi, tak i tazateli.

Otázky a zpracované odpovědi jsou vedeny v příloze č.1

68

3.2.

Charakteristika společnosti

Pro praktickou část diplomové práce jsem si vybral společnost Dols a.s. Jde o staveběstrojírenskou společnost která má sídlo v Šumperku. Firma DOLS vznikla jako společnost s ručením omezeným privatizací bývalého státního podniku STAVOKONTRUKCE a navázala na jeho tradiční výrobu výrobků pro stavebnictví – oken, dveří a výrobků stavebního zámečnictví, mezi nimi i listovních schránek. Bylo to v době, kdy se velmi rychle měnila materiálová základna výrobků pro stavebnictví a ocelová okna byla nahrazena výrobou z plastových profilů a plechů, výroba hliníkových oken z jednoduchých hliníkových profilů výrobou z profilů s děleným tepelným mostem a výrobky z černých profilů a plechů byla nahrazovány postupně výrobou z pozinkovaných materiálů a ušlechtilých ocelí. Velmi rychle se měnily také názory a požadavky na kvalitu. Markantním příkladem toho je výroba listovních schránek.

Obr.č 9 firma dols

Firma byla od 1.6.1998 transformována na akciovou společnost s názvem DOLS-výroba dveří, oken, listovních schránek, a.s.. Výrobní potenciál firmy tvoří v současné době cca 170 pracovníků a výroba je orientována do 3 základních oborů Kovovýroba je zaměřena především na výrobu listovních schránek a jejich sestav pro hromadnou bytovou výstavbu. Vedle toho má významný podíl na produkci výroba dílů 69

obchodních regálů, regálů pro prezentaci výrobků a různých ostatních regálů. Dále zůstává ve výrobním programu výroba ocelových výrobků pro stavebnictví jako jsou zábradlí, schodiště, atypické dveře apod. Kovovýroba má k dispozici především zařízení na zpracování plechů všech druhů včetně nerez materiálů o síle 0,5 - 4 mm, jako jsou CNC Trumf 5000, EUROMAC, tabulové nůžky, ohraňovací lisy SAFAN, lisy, bodové svářečky. Pro zpracování ocelových profilů se využívá tryskací zařízení, jedno i dvoukotoučové pily, zařízení pro sváření v ochranné atmosféře, vrtačky, frézky a další doplňující stroje a zařízení. Pro povrchovou úpravu slouží lakovací linka na lakování práškem a zařízení pro balení do smršťovací fólie. Výroba plastových oken zpracovává plastové profily firmy VEKA. Tento systém umožňuje výrobu od nejmenších po největší myslitelné prvky z profilů odpovídající šířky i výrobu nejrůznějších tvarů oken. S těmito profily lze rovněž úspěšně napodobit stylová dřevěná okna v provedení, tvaru i barvě. K tomu lze využít fólii s dizajnem dřeva a 23 barevných fólií. V případě nejnáročnějších požadavků jsou schopni nabídnout i barvy dle stupnice RAL a samozřejmě veškeré příslušenství (parapety, síťky apod.) K výrobě hliníkových prvků se využívají profilové systémy firmy REYNAERS a Schuco. Z těch se vyrábí hliníková okna, hliníkové dveře, prosklené fasády a zimní zahrady. Podle náročnosti prvků lze volit z několika různých profilových systémů,

lišících se rozdílným koeficientem prostupu tepla a pevnostními parametry (systémy CS59, CS68,CS77 a CS86-HI ). Výroba Al prvků umožňuje ještě širší barevnost než u plastových profilů. K dispozici je mimo eloxovaných profilů ještě cca 180 odstínů RAL lesklých, 180 odstínů RAL matných a ještě cca 100 odstínů speciálních barev.

Společnost Dols a.s. se tedy zabývá montáží a výrobou : Kovovýroba Výroba plastových oken Hliníková výroba

70

Profil firmy:

Rok založení: 1998 Počet zaměstnanců: 170 Certifikát jakosti: ISO 9001:2000 Obrat za rok 2007: 242 000 000 Kč Vývoz: 20%

Přestože došlo k oddělení části tří výroben Dolsu, jednotlivá oddělení spolu spolupracují. Struktura vypadá tak, že generálním ředitel je majoritní akcionář Vladimír Šimek, který řídí všechny části podniku jednotlivá oddělení mají své ředitele. V současné době existují tři akcionáři společnosti, každá výroba má svého ředitele, pod kterým jsou obchodníci kteří zajištují potřebné množství zakázek. Dále má společnost projektanty kteří zpracovávají objednávky, pozicích, které řídí mistři jednotlivých čet.

71

dělníky na výrobních i montážních

3.3.

SWOT analýza společnosti a lidských zdrojů

SWOT analýza, tedy analýza silných a slabých stránek firmy a analýza příležitostí a hrozeb firmy pomůže jednoduše a zároveň přehledně zhodnotit výkonnost a perspektivu firmy. SWOT analýza stavební firmy zjednodušeně vychází z předpokladu, že firma dosáhne strategického úspěchu rozvíjením silných stránek a příležitostí a minimalizací slabých stránek a hrozeb. Analýza silných a slabých stránek podniku se zaměřuje na interní prostředí firmy a analýza příležitostí a hrozeb podniku se zaměřuje na externí prostředí firmy.

3.3.1. Silné stránky

Firma Dols a.s. se může pochlubit již dlouholetou tradicí na trhu, díky tomu má již zavedené jméno a to ji dodává na důvěryhodnosti ze strany zákazníků. Dále se firma zabývá poskytováním služeb po celé české republice, to firmě dává prostor poskytnutí služeb a výrobků větší části obyvatel, bohužel má firma sídlo pouze na Šumpersku a právě to zapříčiňuje časté cestování pracovníků po celé České republice i do zahraničí. Spousta zákazníků firmu vyhledává pro jejich kvalitně zpracované výrobky. S větší kvalitou se ale pojí i větší ceny, proto jsou většinovými zákazníky firmy, které dbají na komfort a kvalitu. Firma se dále může pyšnit výborným systémem pozáruční opravy, u níž v případě poruchy platí zákazník pouze částku za materiál a ne za práci. Marketing firmy je na vysoké úrovni o čem svědčí i o povědomí obyvatelstva na Šumpersku. Propagace se děje pomocí reklam v rádiu, billboardy a dalšími prostředky. O plynulý chod firmy se starají spolehliví dodavatelé, u nichž nehrozí prodlení v dodávkách materiálu. Společnost se může pochlubit pravidelným odměňováním pracovníků u časové mzdy, Ne vždy jsou ale platové podmínky dobře nastavené, v některých případech dostává mistr skoro menší plat, než dělník, což se ve vyspělých firmách stává velmi zřídka. Další úspěch firmy vidím v přijímání brigádních pracovníků. Vzhledem k pravidelnému zaměstnání těchto lidí má firma krátkodobou levnou, ale kvalitní pracovní sílu. Většina zaměstnanců je velmi zkušených. Nevýhodou jejich vyššího věku je absence nových nápadů

72

3.3.2.

Slabé stránky

Ve většině případů má firma profesionální pracovníky a může se pyšnit vysokou kvalitou práce. Z dotazníku ale vyplynulo že někteří provozní zaměstnanci mají za to že profesionalita některých poradců v rámci kontaktu se zákazníky je slabší než by měla být. To by jistě nebylo žádoucí pro prestiž firmy a celkový marketing. Dále jsem zjistil, že v některých případech prodlevy práce nejsou způsobeny konečnými dělníky nýbrž manažery kteří jsou zodpovědní za objednávku materiálu ke zpracování. Při opožděné objednávce vznikají prostoje a firma tak přichází jak o finanční tak o pracovní zdroje. Informační systém firmy není správně provázán, Pokud by každý manažer řádně zadával do systému jím uzavřené smlouvy nemělo by hrozit nebezpečí opomenutí či chyby ze strany zpracovatele.

Z průzkumu vyplynulo že pracovníci připravující

montáže často nacházejí chyby projektantů, chyby prolínající se skrz teorii a praxi. Tyto chyby zpomalují montáž a firma přichází o čas a plynulý chod. Je třeba zavést zpětnou vazbu od montážních dělníků směrem k projektantům a vedení s cílem včas odstranit nové a opakující se chyby.

3.3.3.

Příležitosti

Jak jsem již uvedl firma má sídlo pouze v Šumperku, v čemž vidím značnou nevýhodu. Stálo by za úvahu rozvinout pobočky firmy do nejžádanějších krajů republiky, popřípadě do větších měst. Dále vidím budoucnost v rozšíření spolupráce s firmou Reynaers aluminium, což by umožnilo zvýšení obchodní aktivity na trhu EU. Příležitost bych viděl i podílení se vybraných pracovníků na řízení společnosti s cílem vytvořit správnou komunikaci mezi vedením a dělníky, což by zlepšilo pracovní atmosféru i efektivnost práce. Další příležitosti jsou v části odměňování. Bylo by vhodné zaměstnancům nejen vyplácet mzdu, ale za dobře rychle a kvalitně odvedenou práci vyplácet prémie či pořádat firemní setkání za účelem zvednutí kultury firmy, stačilo by i za dobře provedenou práci pochválit. V některých podnicích je pochvala vnímána skoro stejně důležitou části odměny jako plat.

73

3.3.4.

Hrozby

Vzhledem ke krizi Eura může dojít ke zdražení materiálu a vzhledem k tomu že firma nakupuje materiál ze zahraničí, může dojít k problémům v dodávkách. Skutečností jsou také horší vlastnosti výrobků při nižších teplotách, vlivem použitého materiálu, vzhledm k našemu mírnějšímu podnebí by problémy nastat neměli. Další problém je pronikání konkurence na trh v Šumperku. Hrozbu bych viděl i v častých případech nedorozumění mezi vedením a v zaměstnanci, a v slabé iniciativě některých pracovníků. Je nutno prověřit zda počet zaměstnanců na montážích není vyšší, než je třeba. Zdá se že velký počet zaměstnanců má malou motivaci a jejich cíle se neshodují s cíli firmy.

74

3.3.5.

Swot analýza firmy - tabulka

Tabulka č. 1 Swot analýza firmy

Silné stránky




Dlouholetá

práce

Slabé stránky

v oboru,

flexibilita

poskytování služeb po cele čr i v cizině




Profesionalita některých poradců




Neprovázaný

(Německo, Polsko)

informační

systém

ve

společnosti – prodlevy




Kvalita výrobků




Možnost pozáruční opravy – doplácí se




Místy horší časové plánování úkolů




Chyby prolínající se v teorii a praxi




nevyužití snahy pracovníků podílet se na

pouze materiál ne práce


Marketing




Stabilní a spolehlivý dodavatelé




Dobrý systém odměňování - pravidelná

řízení – nové nápady


časová mzda

pohledy





Přijímání brigádních pracovníků




Zkušení zaměstnanci

Stárnoucí populace firmy, nejsou nové

Námitky zaměstnanců k vedení nejsou zaznamenávány

Příležitosti

Hrozby




Rozšíření výroby na území ČR i mimo




Zdražení materiálu




spolupráce se zahraničními poradenskými




Pronikání konkurence v oboru




Poruchy materiálu při nízkých teplotách




Nestabilita politického prostředí, nejasné

firmami – Reynaers(aluminium)


využití aktivity a iniciativy pracovníků




využití

snahy

vybraných

pracovníků

podílet se na řízení


legislativní výklady


kultura společnosti - firemní setkání

prohloubení nedorozumění mezi vedením a zaměstnanci




Slabá iniciace některých pracovníků – jen do počtu

75

3.4.

Strategie společnosti

V teoretické části jsme si uvedli otázky související se správném strategickém řízení společnosti.

Podnikové strategické řízení by mělo řešit následující otázky:

Jakou podnikatelskou filosofii si chce podnik vytvořit, jaké chce mít poslání a jakou roli si přeje hrát na trhu?

Základním tvůrcem hodnoty podniku jsou vysoce kvalitní výrobky a tím taky kvalifikovaní dělníci. Vysoká kvalita se pojí také s relativně vysokými náklady, nelze tedy uplatňovat strategii nízkých nákladů. Společnost se vzhledem ke svému postavení na trhu a výše uvedeným skutečnostem zaměřuje na strategii diferenciace. V rámci strategie diferenciace podnik staví na jedinečnosti produktu. Podmínkou úspěšnosti strategie je podrobná znalost zákazníka, potřeb, které jsou pro zákazníka důležité, znalost konkurentů, produktu a obtížnost napodobení produktu ze strany konkurence.

Jakým pozitivním a negativním vnějším faktorům musí čelit?

V oboru, ve kterém společnost působí je velká míra konkurence, pokud nepočítáme hliníkovou výrobu. Nikdo však na trhu nemá dominantní postavení. Trh je velmi rozdrobený. Není tedy možné oslovovat velké množství potenciálních klientů, firma oslovuje převážně firmy které dbají na dostatečnou kvalitu zpracování výrobků. Firma je velmi flexibilní co se týká montáží , proto pro ní není problém oslovovat firmy z celého území ČR, či podřídit se přání zákazníka.

76

Jakých cílů chce podnik dosáhnout?

Při stanovování konkrétní strategie, u které se očekává, že bude splněna, se vychází z očekávání a cílů nejdůležitějších společnosti. Těmi jsou vlastníci, zaměstnanci a zákazníci. Ostatní skupiny nejsou pro stanovení strategie důležité. Vlastníci mají zájem o dlouhodobou úspěšnost společnosti s dobrým jménem a dostatečnými zisky. Zaměstnanci chtějí mít zajištěnu práci, dobré ohodnocení této práce a dobré pracovní prostředí. Zákazníci očekávají pozitivní efekt ze služeb poskytovaných jim společností a možnost neustálého kontaktu s poradcem v případě potřeby.

Jak chce těchto cílů dosáhnout?

Z hlediska společnosti, coby firmy orientované na zákazníky, jsou nejdůležitější očekávání zákazníků. K uspokojování těchto očekávání je nezbytně nutné naplňovat i očekávání zaměstnanců. Hlavním produktem společnosti je splnit přání zákazníka i nad rámec firemních prací. Předpokládá se, že splněním očekávání obou těchto skupin dojde následně k naplnění očekávání vlastníků.

77

Výzkum řízení firemních lidských zdrojů z pohledu řídících

3.5.

pracovníků

Pro výzkum lidských zdrojů jsem u firmy využil dotazník. Tento dotazník není, vzhledem k tématu práce, použit v celém rozsahu. Vybral jsem pouze části, které se nějakým způsobem dotýkají nebo ovlivňují úroveň řízení lidských zdrojů, a to:

3.5.1.

Tvorba výzkumu

Strategie plánování lidských zdrojů

při tvorbě plánu osobního rozvoje je vždy třeba vycházet z plánů lidských zdrojů, které vycházejí z celopodnikové strategie; právě zpracování podnikové strategie a s tím i související strategie lidských zdrojů je zkoumáno v této části Výběr a přijímání nových zaměstnanců

při výběru má podnik možnost ovlivnit, které uchazeče přijme a tím také, jaké zaměstnance resp. znalosti a schopnosti bude třeba rozvíjet; v této části se zkoumá, jakým způsobem probíhá proces výběru nových zaměstnanců a jejich adaptace ve společnosti Řízení výkonu a pracovní hodnocení zaměstnanců Plány osobního rozvoje se většinou vytváří jako jeden z podkladů pro řízení výkonu zaměstnance a hodnocení je nezbytnou součástí rozvoje, protože dává každému jednotlivci možnost zamyslet se nad svými úspěchy a neúspěchy, v čemž je velký prostor pro další rozvoj; tato část se zaměřuje na zjištění způsobu hodnocení zaměstnanců a využití jeho výsledků Odměňování

odměňování může být jedním z motivačních faktorů při plnění plánů osobního rozvoje; zde se zkoumá především mzdová politika podniku a využívané způsoby odměňování zaměstnanců Podniková kultura

78

V této části se dotazník zaměřuje na zjištění, zda má společnost definovány důležité hodnoty, jejich sdílení mezi zaměstnanci, styl vedení nebo třeba přizpůsobivost změnám

Dotazník v původním znění i zkrácenou verzi určenou pro tuto práci naleznete v příloze 1 této práce. Výsledky tohoto šetření jsou následně obodovány a úroveň je stanovena v následující tabulce.

Tabulka 2 - Tabulka z pohledu řídících pracovníků(bodování) Hodnoty Oblasti max. bodů

nízká

střední

Vysoká

1. Strategie a plánování lidských zdrojů

20

do 7

7-14

14-20

2. Výběr a přijímání nových zaměstnanců

10

do 3

3-7

7-10

20

do 7

7-14

14-20

4. Odměňování zaměstnanců celkem

15

do 5

5-10

10-15

5. Firemní kultura

15

do 5

5-10

10-15

6. Pracovní prostředí a bezpečnost práce

20

do 7

7-14

14-20

Celkem bodů

100

do 34

34-69

69-100

3. Řízení výkonu a pracovní hodnocení zaměstnanců

Dotazník je vytvořen pro vyplnění vedoucími pracovníky společnosti. Jde sice o lehce subjektivně ovlivněné výsledky, protože pocházejí pouze od několika lidí v řídících postech, přesto je můžeme považovat za relevantní z toho důvodu, že tito lidé řídí společnost.

79

3.5.2.

Zpracované výsledky

Vyplněný dotazník verze dotazníku řízení lidských zdrojů najdete v příloze. Celkové výsledky znázorňuje následující tabulka.

Tabulka 3 - Výsledek dotazníku řízení lidských zdrojů(z pohledu manažerů) Hodnoty Oblasti max. bodů

nízká

1. Strategie a plánování lidských zdrojů

20

-

12,5

-

2. Výběr a přijímání nových zaměstnanců

10

-

5,9

-

20

-

-

11,1

4. Odměňování zaměstnanců celkem

15

-

-

11

5. Firemní kultura

15

-

-

10,7

6. Pracovní prostředí a bezpečnost práce

20

-

-

15,48

Celkem bodů

100

-

-

66,7

3. Řízení výkonu a pracovní hodnocení zaměstnanců

střední

Vysoká

Vlastní výpočty Z tabulky je zřejmé, že společnost Dols a.s. dosahuje ve zkoumaných oblastech řízení lidských zdrojů vysoké úrovně. Jedinou výjimku tvoří oblast „řízení výkonu a hodnocení zaměstnanců“, kde dosáhla velmi malého bodového ohodnocení. Jednotlivým oblastem se tato práce bude věnovat podrobněji v dalších částech.

80

V další tabulce je uvedeno shrnutí výsledků v procentech. Tabulka č.4 - Procentuální výsledek dotazníku Pramen: vlastní výpočty Hodnoty Oblasti max.%

nízká

střední

1. Strategie a plánování lidských zdrojů

100

-

-

62,5

2. Výběr a přijímání nových zaměstnanců

100

-

-

59

100

-

-

55,5

4. Odměňování zaměstnanců celkem

100

-

-

72,4

5. Firemní kultura

100

-

-

71,3

6. Pracovní prostředí a bezpečnost práce

100

-

-

79,8

Celkem bodů

100

-

-

66,7

3. Řízení výkonu a pracovní hodnocení zaměstnanců

81

vysoká

Pro větší přehlednost uvádím tyto výsledky také v grafickém provedení. Graf 1 - Dotazník řízení lidských zdrojů, procentuální vyjádření 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Z grafu je zřejmé, že nejslabší zkoumanou oblastí v řízení lidských zdrojů z pohledu manažerů je „řízení výkonu a hodnocení zaměstnanců “, kde je dosažený 55%, není to špatné procento nicméně nejnižší z celé studie. To svědčí o skutečnosti, že společnost má pouze některé strategie co se týká hodnocení zaměstnanců. To může vést ke zbytečným výdajům firmy skrz nízké výkony zaměstnanců a nižší morálku za nedostatečné pochvaly či odměnění za dobře vykonanou práci. Bylo by vhodné tento proces více rozpracovat a tím těmto ztrátám zabránit. Ve zbývajících oblastech dosáhla společnost tedy 55% a výše. Z toho usuzuji, že tyto činnosti jsou ve společnosti poměrně propracovány a stále se klade důraz na jejich

82

aktualizaci. Tím vytváří společnost vhodné prostředí pro vysokou výkonnost svých zaměstnanců. Celkový výsledek 66,7% svědčí o tom, že společnost v oblastí lidských zdrojů nabývá vyšší střední úrovně jak lze vidět z tabulky č.1. Toto číslo by sice nemělo být bráno jako rozhodující vzhledem ke skutečnosti, že jej ovlivňuje pouze v této práci zkoumaná oblast. Dá se však předpokládat, že i v dalších oblastech by společnost dosáhla obdobného výsledku. Tento výsledek považuji za potvrzení mého tvrzení, které se týkalo úrovně řízení lidských zdrojů z pohledu manažerů v podniku a prohlašuji, že úroveň řízení lidských zdrojů v podniku je nadprůměrná, s částečnými řídícími nedostatky.

3.5.3.

Dílčí závěry a doporučení

Strategie plánování lidských zdrojů

Při tvorbě plánu osobního rozvoje je vždy třeba vycházet z plánů lidských zdrojů, které vycházejí z celopodnikové strategie, podniková strategie se váže s podnikatelským plánem, ten má firma vypracovaný, ale někteří manažeři si nejsou plánu vědomi. Bylo by vhodné vysvětlit plány do budoucna všem svým manažerům, aby měli jasný obraz čeho chce firma v budoucnu dosáhnout, zaměstnanci by měli mít totožné cíle jako firma a firma by měla dbát na cíle svých zaměstnanců. Společnost má vypracovaný spis negativních a pozitivních faktorů kterým musí čelit, což jim pomáhá v obchodní sféře se lépe prosazovat. Podnik dále vlastní spis vypracovaných plánů a cílů kterých chce v budoucnosti dosáhnout, bohužel mnozí zaměstnanci s tímto plánem nejsou seznámeni. Ve firmě má každý zaměstnanec potřebnou kvalifikaci k plnění jeho pracovních povinností a pří zvýšení objemu práce se dokáží zaměstnanci rozdělit do pracovních čet či pracovat bez mistrů. Firma má vypracovanou strategii plánování lidských zdrojů jak vyplývá z výsledků na střední až vyšší úrovni. Je potřebné dbát na kladné povědomí firmy, zaměstnanci by měli být seznámeni s cíli kterých chce firma dosáhnout a naopak.

83

Výběr a přijímání nových zaměstnanců

Při výběru má podnik možnost ovlivnit, které uchazeče přijme a tím také, jaké zaměstnance resp. znalosti a schopnosti bude třeba rozvíjet. Podnik usiluje o to aby měl zaměstnance jak v současnosti tak v budoucnu v potřebném množství, tak s potřebnými znalostmi rozmístěné do pracovních celků ve správný čas. Z dotazníku plyne že v těchto bodech se podnik nachází na střední úrovni řízení. Podnik přijímá málo nových pracovníků, s stárnoucí populací podniku je společnost dobře kvalifikovaná, zkušená. S novými pracovníky by však přišli nové náhledy na provoz a možnosti vylepšení. Pří výběru zaměstnanců jsou vždy na místě pověření pracovníci, kteří dokáží zhodnotit vhodnost uchazeče na danou pozici. Ti vytvářejí kritéria která mají být při výběru zadána a uplatňována. Podnik na vyšší pozice čerpá většinou z externích zdrojů, v podniku se neuplatňuje povyšování či změna práce, což zabraňuje kreativním zaměstnancům postoupit ve firemním žebříčku a zlepšit firemní postupy. Firma dále nemá zaveden výukový program pro nově přiřazené pracovníky, většinou se dozvídají svoje pracovní povinnosti až přímo na pozici. Bylo by vhodné tyto výukové pracovní postupy zrealizovat.

Řízení výkonu a pracovní hodnocení zaměstnanců Hodnocení je nezbytnou součástí rozvoje, protože dává každému jednotlivci možnost zamyslet se nad svými úspěchy a neúspěchy, v čemž je velký prostor pro další rozvoj. Ve firmě je zaveden systém na zjišťování kvality a výkonu zaměstnanců, nicméně není správně uplatňován, většina zaměstnanců si není vědoma hodnocení či prostředků pro zlepšování jejich výkonu. Přitom kladné hodnocení jako takové může být bráno jako forma odměny pro pracovníka a naopak negativní hodnocení zlepšuje výkonost a pracovník tak svou chybu v budoucnosti nemusí opakovat. Ve firmě spíše není zaměstnancům sdělováno co dělají dobře a co špatně, vrcholové vedení se těmito výsledky moc nezajímá, problémy se řeší spíše přímo na pracovišti. Hodnocení probíhá většinou formálně, nicméně v některých případech i neformálně, což je správný způsob vedení. Firma si dělá statistiky výkonů zaměstnanců ale jen u některých oddělení. Bylo by vhodné tyto statistiky rozšířit. Správného výkonu dosáhnou jen dobře vzdělaní pracovníci, kteří se ve svém oboru rozvíjejí, to platí obzvláště pro manažery. Firma manažery vzdělává jak z externích tak interních zdrojů firmy. Ze studie z dotazníku pro

84

manažery dopadlo hodnocení a řízení výkonu na posledním místě, tudíž nejslabší místo firmy z dotazníku.

Odměňování

Odměňování může být jedním z motivačních faktorů při plnění plánů osobního rozvoje; zde se zkoumá především mzdová politika podniku a využívané způsoby odměňování zaměstnanců. Odměňování má firma z pohledu manažerů na vysoké úrovni. Firma používá téměř všechny druhy odměn, ať už formou mzdy časové, či úkolové nebo formou stravenek či různých benefitů, to jsou správné způsoby k dosažení co nejefektivnější společnosti z pohledu odměňování. Ve většině případů slouží mzda k motivování a ovlivnění výkonu manažerů. Odměňování firmy je v některých případech zvláštní, stává se že manažer, mistr dostává téměř stejný plat jako jeho podřízený, což se u vyspělých společností stává málokdy a tyto případy by se měly napravit.

Podniková kultura

V této části se dotazník zaměřuje na zjištění, zda má společnost definovány důležité hodnoty, jejich sdílení mezi zaměstnanci, styl vedení nebo třeba přizpůsobivost změnám. Kultura je v podniku na vysokém stupni, je zde zaveden etický kodex kterým se zaměstnanci řídí a respektují ho. Manažeři se snaží svým zaměstnancům vyjít vstříc a s pracovními problémy jim jakkoli pomoci. Sdílejí se svými zaměstnanci znalosti, dovednosti, loajalitu ke společnosti. Manažeři se snaží být pro zákazníka kdykoli k dispozici a plnit jeho požadavky stejně jako jednotlivý zaměstnanci. Podniková kultura se utužuje formou podnikových setkání či společnými aktivitami, nicméně jedná se pouze o některé části firmy, ne celkově.

Pracovní prostředí a bezpečnost práce

Každý zaměstnanec ve firmě pracuje v rozdílném prostředí, ať už se jedná o montéra či manažera. Firma musí zajistit co nejlepší pracovní prostor pro maximální využití jejich dovedností. Ať už se jedná o ovzduší, zorné podmínky, prostory, má firma spíše vhodné podmínky a manažeři vidí pracovní podmínky jako velmi dobré. Co se týká bezpečnosti 85

práce tak má firma speciálně pověřené osoby které vyhledávají a posuzují rizika spojená s prací, popřípadě se snaží riziko minimalizovat, nebo napravit. Firemní stroje odpovídají všem normám a zaměstnanci k nim přistupují se znalostí o bezpečností práce.

86

3.6.

Výzkum řízení firemních lidských zdrojů z pohledu neřídících

zaměstnanců

Druhý dotazník jsem vytvořil pro dělníky firmy na neřídících postech, provedl jsem jednoduchý dotazníkový průzkum mezi zaměstnanci společnosti. Průzkum se týkal jejich názorů na společnost, konkrétně zaměřené na tyto témata

3.6.1.

Tvorba výzkumu

Spokojenost zaměstnanců firmy. Odborné i praktické studie zjistily, že spokojení

zaměstnanci jsou produktivnější, mívají nižší absenci a déle pracují v jedné firmě. Spokojenost zaměstnanců, to je základní faktor ovlivňující dosahování stanovených cílů organizace a jejich identifikaci s nimi Firemní kultura. Správná komunikace, jednotný styl, atd. nesou určitě své ovoce. Pokud

firma nemá dobře nastavenou firemní kulturu včetně pozitivních vnitřních hodnot, dříve nebo později se její vývoj zastaví Organizace. Pokud firma nemá dobře zorganizované postupy prací, velmi často vznikají

prostoje a firma tak může být ztrátová Hodnocení a odměňování. Smyslem hodnocení pracovníka je určení míry, ve které plní

stanovené úkoly nebo jiné pracovní požadavky. Ve většině případů je možné používat hodnocení jako jeden z předpokladů pro odměňování Pracovní prostředí a bezpečnost přispívá bezesporu k zajištění výkonu a práce

87

Tabulka č.5

- Výsledková tabulka dotazníku z pohledu zaměstnanců na neřídících

postech Hodnoty Oblasti

1. Spokojenost 2. Firemní

zaměstnanců firmy

kultura

3. Organizace 4. Hodnocení 5. Pracovní

a odměňování.

prostředí a bezpečnost

Celkem bodů

3.6.2.

max. bodů

Nízká

střední

vysoká

20

do 7

7-14

14-20

20

do 7

7-14

14-20

20

do 7

7-14

14-20

20

do 7

7-14

14-20

20

do 7

7-14

14-20

100

do 35

35-70

70-100

max. bodů

nízká

střední

vysoká

20

-

12,3

-

20

-

13,6

-

20

-

-

15,6

20

-

11,4

-

20

-

-

17,64

100

-

-

68,13

Zpracované výsledky

Tabulka č.6.- Výsledkové Bodové vyjádření Hodnoty Oblasti

1. Spokojenost 2. Firemní

zaměstnanců firmy

kultura

3. Organizace

4. Hodnocení 5. Pracovní

a odměňování.

prostředí a bezpečnost

Celkem bodů

88

Tabulka č.7 - Procentuální vyjádření Hodnoty Oblasti

1. Spokojenost 2. Firemní

zaměstnanců firmy

kultura

3. Organizace 4. Hodnocení 5. Pracovní

a odměňování.

prostředí a bezpečnost

Celkem bodů

max. %

nízká

střední

vysoká

100

-

65,45

-

100

-

82,5

-

100

-

-

69

100

-

46,7

-

100

-

-

77

100

-

68,13

-

Graf 2: Dotazník řízení lidských zdrojů z pohledu manažerů, procentuální vyjádření

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

89

Z grafu je zřejmé, že nejslabší zkoumanou oblastí v řízení lidských zdrojů z pohledu zaměstnanců je „hodnocení a odměňování “, kde je dosažený 46,7%, v minulé kapitole z pohledů manažerů bylo z grafu čitelný stejný výsledek, slabší hodnocení. Tímto se tyto dvě kapitoly prolínají a z pohledu firmy jako takové, je na věc nahlíženo podobně. Odměňování pracovníků je samozřejmě problematické, protože téměř nikdo není spokojen s tím co má. Nicméně je toto procento nejnižší z celé studie. To svědčí o skutečnosti, že společnost nemá dobře promyšlený systém hodnocení zaměstnanců. To může vést ke zbytečným výdajům firmy zapříčiněnými nízkými výkony zaměstnanců. Přitom hodnocení ať už kladné či záporné je pro firmu vodítkem k lepším výkonům. Ve zbývajících oblastech dosáhla společnost tedy 46,7% a výše. Celkový výsledek 68,13% svědčí o tom, že společnost se oblastí lidských zdrojů zabývá na poměrně vyšší střední úrovni. Toto číslo by sice nemělo být bráno jako rozhodující vzhledem ke skutečnosti, že je ovlivněno pouze v této práci zkoumanými oblastmi. Dá se však předpokládat, že i v dalších oblastech by společnost dosáhla obdobnými výsledku. Tento výsledek považuji za potvrzení mého tvrzení, které se týkalo úrovně řízení lidských zdrojů v podniku a prohlašuji, že úroveň řízení lidských zdrojů v podniku je nadprůměrné, s částečnými řídícími nedostatky.

3.6.3.

Dílčí závěry a doporučení

Spokojenost zaměstnanců firmy

Studie prokázala, že většina zaměstnanců má svoji práci opravdu ráda, ale na svůj pracovní čas strávený v práci pohlížejí jako na delší než by měl být, v některých případech zaměstnanci pracují s řadou přesčasů. Z průzkumu bylo zjištěno že za tento přesčas mnozí nedostávají vhodné ocenění, například formou odměn apod.. Pokud zaměstnanec souhlasí s přesčasy je to vhodný nástroj pro zvýšení efektivnosti firmy, ale jen krátkodobě. Proto by bylo vhodné při zvýšení objemu práce najímat brigádníky, či přiřadit dělníky z nevyužitých pozic. Zaměstnanci nejsou spokojeni se svým pracovním ohodnocením a minimem pracovních výhod které jim firma poskytuje. Je možné že zaměstnanci si některých výhod nejsou vědomi jak jsem zjistil z dotazníku pro manažery, bylo by pro to vhodné odměny zavést či připomenou i u jednotlivým

90

zaměstnancům. Vzhledem k poměrně vysoké spokojenosti zaměstnanců firmy jsou zaměstnanci produktivní, mívají nižší absenci a déle pracují.

Firemní kultura

Firemní kultura má nejvyšší procento ohodnocení ve studii z pohledu pracovníků, příčina je taková že většina pracovníků na sebe nahlíží jako na přátelé, pracovní atmosféru soudí jako velice příjemnou a kdykoli potřebují neváhají si v práci pomoci. Firma má zavedené normy a pravidla na pracovišti kterými se i pracovníci řídí, jsou uvedené v etickém kodexy.

Organizace

Organizace firmy je na střední až vyšší úrovni, Pokud firma nemá dobře zorganizované postupy prací, velmi často vznikají prostoje, z výzkumu vyplývá že tomu tak skutečně je, prostoje zde nejsou nic výjimečného, firma tak může být ztrátová. Bylo by vhodné se těmto prostojům vyvarovat, když vzniknou tak zkoumat kde vznikly a proč, zabezpečit firmu tak aby se chyby nemohly v budoucnu opakovat. Navzdory prostojům v některých případech jsou dělníci velmi dobře organizováni, každý ví co je jeho prací a dokáže úspěšně provádět práci bez nadřízeného a v případě nutnosti přejít na jiné pracoviště.

Pracovníci se mohou ve většině případů obrátit na své nadřízené, ale

nemyslí si že by jim pomáhali dosáhnout větší produktivity.

Hodnocení a odměňován

Smyslem hodnocení pracovníka je určení míry, ve které plní stanovené úkoly nebo jiné pracovní požadavky. Jak už bylo řečeno firma nedává velkou váhu tomuto bodu. Není zde zaveden kvalitní systém na měření výkonů čet či jednotlivců a to lze ve většině případů používat jako jeden z předpokladů pro odměňování a tím i zvýšení produktivity. Hodnocení je významnou složkou řízení, firma by měla mít statistiky výkonů a při nižší výkonosti by měla zkoumat proč se to stalo a naopak při vyšším výkonu by měla své pracovníky odměnit za jejich dobrou práci. Pracovníci nedostávají mnoho odměn za

91

přesčasy nebo vyšší výkony, z dotazníku plyne že zaměstnanci souhlasí s tvrzením pracovitější zaměstnanci by měli být lépe ohodnoceni.

Pracovní prostředí a bezpečnost

Přispívá k zajištění výkonu a práce, z dotazníku vyplynulo že většina dělníků vidí pracovní prostředí jako méně vhodné, stejně tak pracovní polohu, osvětlení a ovzduší v kterých musí pracovat. U dotazníků z výzkumu manažerů byla tato oblast daleko lépe hodnocena, je pravda že manažeři na jednotlivých pracovištích pravděpodobně netráví tolik času jako přímo řadový dělníci kteří můžou tyto činnosti lépe ohodnotit. Firma se snaží tyto podmínky neustále zlepšovat a to bezesporu významnou měrou ovlivňuje kladně jejich práci. Bezpečnost firmy a jednotlivých pracovníků je na velmi vysoké úrovni, každý je seznámen s bezpečností práce a je si vědom svých povinností při práci. Písemné instrukce týkající se ochrany zdraví a bezpečnosti práce jsou k dispozici na všech pracovištích.

92

3.7.

Faktory úspěšnosti

3.7.1.

Faktory úspěšnosti lidských zdrojů u řídících pracovníků

Hlavními faktory úspěšnosti firmy v každodenní činnosti jsou především jejich odborné znalosti obchodníků v podniku. Další kritickým faktorem jsou komunikační dovednosti jednotlivých poradců. Odborné informace je třeba poskytovat zákazníkům takovým způsobem, který je pro ně srozumitelný a pochopitelný. Je třeba správně odhadnout, kdy a které informace klientovi přednést. Správný způsob komunikace zvyšuje účinnost důvěryhodnosti firmy. Vedle nich jsou důležité, jako v téměř každé činnosti v současné době, jazykové schopnosti které mohou uplatnit v se zahraniční klientelou. Ty získávají na důležitosti v souvislosti se vstupem ČR do EU, kterým se otevřela společnosti řada možností pro práci v zahraničí nebo pro zahraniční podniky, případně spolupráce se zahraničními podniky. Odborné znalosti jednotlivých obchodníků jsou na velmi vysoké úrovni. Pokud jde o jazykovou vybavenost jednotlivých zaměstnanců, tak většina zaměstnanců dokáže komunikovat pouze v českém jazyce. Znalost odborné terminologie a s tím související schopnost odborné komunikace je zatím nedostatečná. Komunikační schopnosti zaměstnanců jsou na velmi dobré úrovni, o čemž svědčí úspěch podniku při získávání opakovaných zakázek.

93

3.7.2. Faktory úspěšnosti lidských zdrojů neřídících pracovníků Strategie v oblasti lidských zdrojů

Vedení společnosti už delší dobu plánuje zpracování rozvojového plánu zaměstnanců a tím i rozšíření výroby a montáže. Plán by měl obsahovat v první řadě samozřejmě odborný rozvoj. Tato část plánu se bude u různých zaměstnanců lišit podle jejich postavení ve společnosti. Dalším bodem bude rozvoj komunikačních dovedností, které, jak již bylo zmíněno výše, tvoří zásadní předpoklad pro úspěšnou činnost obchodníka. Kromě těchto dvou oblastí by se samozřejmě měl plán zaměřovat také na rozvoj jazykových znalostí v případě expanze do zahraničí. Vedle plánů osobního rozvoje by měl být kladen velký důraz také na přepracování motivačního systému zaměstnanců. Předpokládá se, že tento systém by byl realizován formou, kdy si zaměstnanci do určité výše bonusů mohou vybrat z řady různých benefitů. Možnost čerpání různých benefitů by byla stále navázána na plnění cílů společnosti. Podniková komunikace

Vzhledem k oboru firmy ve společnosti probíhá většina komunikace „tváří v tvář“, nebo telefonicky. Tímto způsobem probíhá přidělování zakázek i informování o stavu společnosti a jejích dalších cílech. Tím mají jak zaměstnanci, tak vedení společnosti poměrně vysokou pravděpodobnost, že to, co je sdělováno, je také správně pochopeno, ale ne zaznamenáváno. Přes veškerou snahu o bezproblémovou komunikaci, se však vždy mohou vyskytnout nějaké problémy, a to nejen z důvodu překážek v komunikaci, ale zejména při řešení nových případů. Bohužel zaměstnanci se nemohou vyjadřovat k problémům, které se ve společnosti řeší. Vrcholové vedení nepřijímá poznámky k řízení od zaměstnanců což také není moc dobré jelikož každý hlas ve firmě by měl být vyslyšen a zpracován, toto napomáhá k plynulejšímu a efektivnějšímu řízení firmy. Je to dáno podnikovou kulturou, která ve společnosti panuje.

94

Pokud problém vznikne, řeší se okamžitě nebo v nejbližší možné době poté, co vznikl. Malý důraz se klade na zjištění kdo jej způsobil a proč. Například kvůli pozdním objednávkám materiálu tímto ve firmě vznikají prostoje. Tyto problémy se řeší. Řešení problémů je navíc vnímáno jako možnost naučit se něco nového.

3.8.

Organizační kultura

Budování organizační kultury ve společnosti Dols a.s. není prioritou. Firma udržuje zavedené vztahy na pracovištích. Mimo pracovní firemní akce však firma nepořádá setkávání pracovníků jednotlivých oddělení. Setkání tak probíhají z jejich iniciativy a v jejich režii. Vedení uplatňuje styl řízení, který nijak nebere v úvahu názory pracovníků ve firmě což negativně ovlivňuje postoj zaměstnanců k firmě. Firma tak přichází o zefektivnění práce ze svých řad. Navzdory tomu jsou zaměstnanci společnosti spokojeni, mají dobré zázemí a dobrou morálku. Vztahy mezi pracovníky a vedením jsou na střední úrovni.

95

3.9.

Hodnoty společnosti

Z výzkumu provedeného mezi zaměstnanci společnosti formou dotazníku vyplynuly následující nejdůležitější hodnoty společnosti u manažerů (7 nejčastěji uváděných hodnot seřazených podle počtu lidí, kteří danou hodnotu uvedli): •

loajalita ke společnosti

•

spolehlivost

•

úroveň odborných znalostí

•

etika – sdělování pravdivých informací, až již pozitivních nebo negativních

•

orientace na zákazníka – být pro zákazníka vždy k dispozici, snažit se co nejlépe plnit jeho požadavky

•

kolegialita – ochota vzájemně si pomoci, sdílet své znalosti a dovednosti, vzájemná důvěra

•

flexibilita – především časová flexibilita vzhledem k požadavkům zákazníků

Je zajímavé srovnat tyto hodnoty se znaky kultury úspěšných podniků. Hodnoty společnosti naplňují veškeré uvedené znaky. Z toho je možné vyvodit, že společnost by měla být úspěšná, což je skutečně pravda. V následujícím grafu je znázorněn počet zmínek jednotlivých bodů.

96

Graf č. 4 - Hodnoty společnosti podle počtu zmínek

Pramen: vlastní výzkum

Z grafu vyplývá, že nejvíce zaměstnanců uvedlo mezi nejdůležitější hodnoty společnosti loajalitu ke společnosti. Těsně následovala spolehlivost a úroveň odborných znalostí. Etika a orientaci na zákazníka uvedlo jako jednu z nejdůležitějších hodnot pouze 3 z 9 dotazovaných zaměstnanců.

3.10.

Rozvoj lidských zdrojů

Ve společnosti je zřejmá snaha o plánování budoucí potřeby lidských zdrojů, a to jak nových zaměstnanců, tak vnitřních i jen například sezónních pracovníků. Vedení se snaží zajišťovat si lidské zdroje v dostatečném počtu a vhodném složení s perspektivou jednoho roku. Co se týká školení tak firma jednou začas zaškoluje pracovníky, ale nedává školení velkou váhu. Ve stavební společnosti kde se technologie mění jednou za čas by to ani nemělo smysl. Firma také rozvíjí své pracovníky všestranně co se týká

orientace ve firmě, většina pracovníků je schopna přecházet z oddělení do oddělení v případě vytížení jednoho sektoru a naopak polevení druhého, to zajištuje méně prostojů a větší výkonsost.

3.11

Výběr zaměstnanců

Výběr zaměstnanců probíhá formou pohovoru. Vedení pohovoru je v současné době stále záležitostí personálního oddělení a jednotlivých mistrů. Příslušný mistr se již 97

v současné době vždy účastní výběrového pohovoru a má rozhodující slovo ohledně přijetí/nepřijetí daného kandidáta. Většina nově příchozích zaměstnanců je z řad externích uchazečů. Interní výběr se v podniku moc nevyužívá. Zaměstnanci moc nejsou obeznámeni s vyhlášením výběrového řízení na konkrétní pozici, takže nemají moc velkou možnost se přihlásit. Této možnost však nikdo nevyužívá ze dvou hlavních důvodů. Prvním z nich je, jak vyplývá z dotazníku zaměstnanců, že většině z nich vyhovuje pozice, na které jsou. Přesun na jinou pozici kterou nezvládají, zejména řídící pozici, by znamenal nutnost učit se prakticky od začátku odlišnou činnost, o což již nemají zájem. Druhým potom skutečnost, že pozice, které jsou obsazovány jsou manažerské nebo podobné již přítomným pozicím.

3.12

Hodnocení zaměstnanců

Hodnocení se provádí formou verbálního neformálního zhodnocení práce jednotlivých zaměstnanců. Tyto rozhovory nejsou cíleně naplánovány, probíhají vždy v případě potřeby, většinou na přímo na pracovištích, ale někdy také v průběhu pracovního dne, záleží na konkrétní situaci. Rozhovor probíhá vždy individuálně mezi hodnotitelem a hodnoceným. Bohužel firma při špatném hodnocení zaměstnance situaci neřeší. Hodnocení není následně provázáno na odměňování, nemotivuje tedy k zvýšení snahy a pracovního výkonu. Pouze verbální zhodnocení práce není příliš vhodné z hlediska pozdější možné nepřesné interpretace. Zejména z tohoto důvodu by bylo vhodné zkombinovat verbální hodnocení s písemným záznamem. K tomuto záznamu by se mohl jak hodnocený pracovník, tak hodnotící vrátit a vyjádřit. Zamezilo by se nesprávnému pochopení nebo dokonce zapírání některých, zejména negativních bodů hodnocení. Motivační účinek hodnocení by byl vyšší.

98

4

Závěr

Stavební společnost prochází neustálými změnami, kterým je třeba čelit. Schopnost vyrovnat se s těmito změnami záleží ve většině podniků na lidech, kteří v něm pracují. Je třeba mít zaměstnance, kteří jsou dostatečně kvalifikovaní a ochotní se neustále přizpůsobovat změnám. Získání takových zaměstnanců je však v dnešní době velmi obtížnou záležitostí. Z toho důvodu kladen stále větší důraz na nutnost své zaměstnance rozvíjet. Podniky, které svým zaměstnancům poskytují široké možnosti rozvoje a pracovních výhod, mají spokojenější zaměstnance, kteří dosahují vyšší výkonnosti a jsou motivovanější než jejich kolegové z méně ochotných podniků. Cílem této práce bylo v teoretické části uvést důležité aspekty týkající se kvalitního a efektivního řízení lidí ve stavební společnosti a tyto poznatky použít v praxi u stavební společnosti Dols a.s. Pomocí dvou dotazníků jsem zhodnotil firmu v řízení spolupracovníků ve stavebním podniku, první dotazník obsahoval otázky pro manažerské funkce a druhý obsahoval otázky pro dělníky kvůli obsáhnutí názorů celé společnosti. V dotazníku byly obsaženy oblasti lidského řízení, plány a vše co by vedlo k naplňování podnikové strategie a zohledňovalo také existující podnikovou kulturu. Ze zpracovaných dotazníků a diplomové práce jsem došel k závěru že firma Dols a.s. se věnuje řízení spolupracovníků ve firmě nadprůměrně, s částečnými řídícími nedostatky.

Došel jsem k řadě závěrů, které jsem zpracoval v dílčích závěrech práce a doporučeních. V oblasti výzkumu pro manažery byly zahrnuty tyto oblasti: Strategie a plánování lidských zdrojů, výběr a přijímání nových zaměstnanců, řízení výkonu a pracovní hodnocení zaměstnanců, odměňování, firemní kultura, pracovní prostředí a bezpečnost práce. Z těchto oblastí má společnost nejlépe vypracovanou oblast týkající se

pracovního prostředí a bezpečnosti práce, je to dáno tím že firma nepřetržitě vyhledává a zpracovává rizika pomocí pověřených osob. Nejhůře dopadla oblast řízení výkonu a hodnocení zaměstnanců, z mé studie vyplynulo, že firma se tímto bodem zabývá na nízké úrovni. Nemá vypracovaný systém na hodnocení pracovníků, ve firmě také díky špatnému systému vznikají prostoje a tímto přichází o finanční i pracovní zdroje.

99

V oblasti výzkumu pro dělníky byly zahrnuty tyto oblasti: Spokojenost pracovníků, firemní kultura, organizace, odměňování a hodnocení, pracovní prostředí a bezpečnost.

Z těchto oblastí dopadla nejlépe firemní kultura, je to dáno přátelstvím, ochotou pomoct si a zdravými vztahy které ve společnosti panují, to zaručeně pomáhá společnosti k dosažení větší efektivity práce. Jako nejhorší oblast dopadla oblast hodnocení a odměňování, je to zapříčiněno tím že pracovníci nejsou spokojeni s tvorbou svého platu a metody hodnocení firmy jsou na nízké úrovni.

100

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A ZDROJŮ:

Literatura

[1]. JOZEF KOUBEK, Řízení lidských zdrojů, managament press 1998

[2]. BLÁHA, J.; MATEICIUC, A.; KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy, 2005

[3] TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách

[4] ARMSTRONG MICHAEL – Řízení lidských zdrojů

[5] SHIELDS, J. Managing Employee Performance and Edward

[6]. DĚDINA, J. CEJTHAMR, V. Management a organizační chování

[7]. Byars, Homewood, Irwin 1987

[8]. SUCHÝ, J; NÁHLOVSKÝ, P. Koučování v manažerské praxi

101

Elektronické zdroje

[9]. http://knihovnam.nkp.cz/docs/ProgEU/OP_LZZ_FINAL.pdf citováno k 18. 12. 20011.

[10]. http://www.oksystem.cz/produkty/okbase/personalistika citováno k 21. 12. 20011.

[11]. http://katedry.fmmi.vsb.cz/639/qmag/mj09-cz.htm citováno k 27. 12. 20011.

[12]. http://ireferaty.lidovky.cz/305/4412/Personalistika citováno k 27. 12. 20011.

[13]. http://www.pps-consult.cz/e8bd6858_0231_4166_aac3_415bb3c088d2.aspx citováno k 27. 12. 20011.

[14]. http://www.ace-consulting.cz/hodnotici-rozhovory.asp citováno k 27. 12. 20011.

[15]. http://www.ace-consulting.cz/hodnotici-rozhovory.asp 102

citováno k 27. 12. 20011.

[16]. http://e-api.cz/page/69086.system-odmenovani-na-co-nezapomenout-a-ceho-sevyvarovat/ citováno k 27. 12. 20011.

103

SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ Obrázek 1 - Aktivity řízení lidských zdrojů ................................................................. 22 Obrázek 2 - Cyklus lidských zdrojů ............................................................................ 23 Obrázek 3 - Harvardský systém řízení lidských zdrojů ................................................ 24 Obrázek 4 - Soubor požadovaných vlastnosti uchazeče ............................................... 32 Obrázek 5 - Proces získávání pracovníků a jeho kroky ................................................ 39 Obrázek 6 - Kritéria výběru zaměstnanců.................................................................... 44 Obrázek 7 - Vztahy hodnocení ve firmě ...................................................................... 52 Obrázek 8 – Systém odměňování a jeho struktura ....................................................... 58 Obrázek 9 – Dols a.s. .................................................................................................. 70

Tabulka 1 - Swot analýza firmy .................................................................................. 77 Tabulka 2 - Tabulka z pohledu řídících pracovníků(bodování) .................................... 81 Tabulka 3 - Výsledek dotazníku řízení lidských zdrojů - manažeři ............................. 82 Tabulka 4 - Procentuální výsledek dotazníku .............................................................. 83 Tabulka 5 - Výsledková tabulka dotazníku z pohledu dělníků ..................................... 86 Tabulka 6 - Bodové vyjádření ..................................................................................... 86 Tabulka 7 - Procentuální vyjádření.............................................................................. 87

Graf 1 - Dotazník řízení lidských zdrojů - manažeři .................................................... 84 Graf 2 - Dotazník řízení lidských zdrojů - dělníci ........................................................ 87 Graf 3 - Hodnoty společnosti podle počtu zmínek ....................................................... 91

104

Seznam příloh : Příloha A - Zpracovaný dotazník pracovníků Příloha B - Zpracovaný dotazník Manažerů Příloha C - Grafy dotazníku Příloha D - Terminologie

105