VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Finance a řízení
Celkové porovnání klubů v kraji a s extraligou pro HC Dukla Jihlava. (Marketingová studie)
Bakalářská práce
Autor: Michal Svoboda Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, Ph.D., MBA Jihlava 2015
Anotace Bakalářská práce se zaměřuje na porovnání jednotlivých hokejových klubů extraligy a 1. ligy pro HC Duklu Jihlava. Výsledkem je zpráva pro vedení Dukly Jihlava o tom jak si Jihlava stojí v porovnání s ostatními vybranými kluby. V práci je popsán klíčový klub HC Dukla Jihlava. Další část obsahuje podrobné vysvětlení a následný výpočet metody zvané benchmarking. Benchmarking zahrnuje sběr primárních a sekundárních údajů, zpracování získaných informací pomocí metody WSA a následná interpretace dosažených výsledků.
Klíčová slova HC Dukla Jihlava, benchmarking, WSA
Annotation The bachelor thesis is focused on a comparison of the extraleague hockey clubs and 1. league hockey clubs for the HC Dukla Jihlava. The result is a message for the leadership of HC Dukla Jihlava about how Jihava stands in the collation with other selected clubs. At the work has been described the key hockey club HC Dukla Jihlava. The next part comprises detailed explanation and subsequent calculation of a method called benchmarking. The benchmarking includes a collection of primary and secundary data, an elaboration of obtained informations using method WSA and a following interpretarion of achieved results.
Keywords HC Dukla Jihlava, benchmarking, WSA
Poděkování Na tomto místě bych chtěl v první řadě poděkovat vedoucímu bakalářské práce panu Ing. Petru Tyráčkovi, Ph.D., MBA za výbornou a rychlou komunikaci, odborné vedení, cenné připomínky a rady. Dále bych chtěl poděkovat sledovanému klubu HC Dukla Jihlava. Vedení klubu mi poskytlo důležité informace pro vypracování bakalářské práce.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 27. 4. 2015 ..................................................... Podpis
Obsah 1 Úvod ........................................................................................................................................ 8 1.1 Cíl práce ........................................................................................................................... 9 2 HC Dukla Jihlava .................................................................................................................. 10 2.1 Ochranná známka ........................................................................................................... 10 2.2 Historie ........................................................................................................................... 10 2.3 Současnost ...................................................................................................................... 11 2.4 Zimní stadion.................................................................................................................. 12 2.5 Fungování a vedení klubu ............................................................................................. 12 2.6 A tým .............................................................................................................................. 13 2.7 Mládež ............................................................................................................................ 13 2.8 Akademie ....................................................................................................................... 14 2.10 Finanční informace klubu............................................................................................. 14 2.11 Cíl klubu ....................................................................................................................... 14 3 Představení týmů Extraligy a 1. ligy ..................................................................................... 15 3.1 Konkurence .................................................................................................................... 15 3.2 Extraliga ......................................................................................................................... 15 3.3 1. liga .............................................................................................................................. 16 4 Benchmarking ....................................................................................................................... 17 4.1 Typy benchmarkingu ...................................................................................................... 18 4.2 Fáze a etapy benchmarkingu .......................................................................................... 20 4.3 Modely benchmarkingu .................................................................................................. 20 4.4 Zdroje informací ............................................................................................................. 23 4.5 Sekundární informace..................................................................................................... 24 4.5.1 Získávání sekundárních informací .......................................................................... 25 4.5.2 Porovnávací tabulka ................................................................................................ 26 4.5.3 Metody pro stanovení vah kritérií ........................................................................... 30 4.5.4 Metoda hodnocení (WSA) ...................................................................................... 33 4.6 Primární informace ......................................................................................................... 36 4.6.1 Získávání primárních informací .............................................................................. 36 4.6.2 Dotazník .................................................................................................................. 38 4.6.3 Výsledek sběru primárních informací ..................................................................... 39 4.7 Diskuze ........................................................................................................................... 41
4.8 Zpráva pro vedení klubu ................................................................................................ 43 5 Závěr...................................................................................................................................... 45 6 Seznam obrázků .................................................................................................................... 46 7 Seznam tabulek ..................................................................................................................... 47 8 Seznam grafů ......................................................................................................................... 47 9 Seznam zkratek ..................................................................................................................... 47 10 Seznam použité literatury .................................................................................................... 47 11 Seznam příloh ...................................................................................................................... 51
1 Úvod Lední hokej všeobecně patří mezi nejatraktivnější a nejznámější sporty na světě. Česká republika není výjimkou, hokej a fotbal se drží na prvních místech sledovanosti. Svou výbornou pověst a atraktivitu si získal hned po svém rozšíření do České republiky. Postupem času u nás hokej zdomácněl a i přes nízký počet obyvatel oproti konkurenci se z nás stala světová hokejová velmoc, která měla na mezinárodní úrovní vždy jen ty nejvyšší cíle. Sport všeobecně je pro nás všechny velmi důležitý. Mladým chlapcům a dívkám dává cenné zkušenosti do života v podobě úspěchu, neúspěchu, kompromisu a kolektivnímu rozhodování. V neposlední řadě se jedná o pohyb a fyzickou zdatnost. Na druhé straně starší generace může ve sportu vidět určitý druh relaxace a uvolnění, ať už fandí doma u televize či přímo v dění, vždy jsou přítomné jisté emoce, které ke sportu patří. Pro mě je sport součástí života a nemohl bych bez něj být. Věnuji se fotbalu, ovšem o hokej se také velmi zajímám a proto jsem si zvolil bakalářskou práci na téma „Celkové porovnání klubů v kraji a s extraligou pro HC Dukla Jihlava. (Marketingová studie)". Marketing je velmi zajímavá oblast, která je nedílnou součástí sportu a jejíž význam neustále roste. Už je pryč doba, kdy byly kluby dotované státem a nemuseli se bát o své fungování. Dnešní hokej už zdaleka není tak lehce financován. Kluby se musí neustále snažit přivést sponzory a dárce, protože dotace, které dostávají od města nestačí k vedení a prosperování. Proto bych chtěl ve své práci porovnat jednotlivé hokejové kluby v extralize a v 1. hokejové lize z více hledisek. Teoretická a praktická část bakalářské práce se bude vzájemně prolínat. Nejdříve popíšu hokejový klub HC Dukla Jihlava. Dále představím ostatní kluby 1. ligy a extraligy, které budu zkoumat a to pomocí metody zvané benchmarking. Závěr práce by měl obsahovat zprávu pro vedení Dukly Jihlava.
8
1.1 Cíl práce Cílem bakalářské práce je zpráva pro vedení klubu HC Dukla Jihlava o postavení klubu jak v konkurenčním prostředí národní hokejové ligy, tak i v prostředí extraligy. Zpráva musí obsahovat informace jak z oblasti sportovní činnosti, tak z oblasti podnikatelských činností klubů. Zpráva by měla být založena na metodě benchmarkingu a požadované porovnání nemusí obsahovat všechny kluby uvedených konkurenčních prostředí.
9
2 HC Dukla Jihlava 2.1 Ochranná známka HC Dukla Jihlava je klub s velmi bohatou a úspěšnou historií a tak není divu, že má své specifické barvy (červená, žlutá) a znak. Datum zápisu: 26. 07. 1999
Obrázek 1 ochranná známka Dukly (zdroj: www.hcdukla.cz)
Datum zápisu: 19. 10. 2000
Obrázek 2 ochranná známka Dukly (zdroj: www.hcdukla.cz)
2.2 Historie První zmínky o hokeji v Jihlavě sahají do roku 1956, kdy byl dostaven zimní stadion. Jednalo se o stadion, který neměl střechu a tribuny byly ze dřeva. Hokej se zde ihned začal provozovat, ještě toho roku zde hrál tým Dukly Olomouc. Místním divákům se natolik líbil lední hokej, že československá armáda, která byla vlastníkem stadionu se rozhodla o přesunutí svého týmu z Prahy do Jihlavy. A tak tým začal nést název Dukla Jihlava. (www.hcdukla.cz) A hned v první sezoně se Dukla prosadila mezi elitu. Jména hráčů, kteří se zasloužili o úspěchy Jihlavy jsou vedeny v kronikách. K dalším výborným výkonům napomáhala výborná 10
kulisa v podobě sedmitisícových návštěv. Pár let po vzniku týmu už Dukla slavila titul v nejvyšší soutěži. Konkrétně roku 1967, kdy o tři body porazila Spartu Praha. I v pozdějších letech tým vedený zkušeným trenérem Jaroslavem Pitnerem exceloval a ničil své soupeře. Svědčí o tom široká šňůra vítězství, které si Jihlava právem zasloužila. Po letech úspěchu byl čas na obměnu hráčského týmu. Tým opustil dlouhodobý patriot Pitner a na post hlavního trenéra se postavil Stanislav Neveselý. To samé platilo i o hráčích, většina kluků končila a další generace je měla nahradit. To se povedlo hned následující rok a tak můžeme říci, že vznikla druhá zlatá generace. Nezůstalo pouze u jednoho titulu, ale vyhrávalo se pravidelně. V roce 1989 nastal velký politický převrat,který měl vliv i na Jihlavský hokej. Začal se otvírat zahraniční trh a spousta hráčů šla do zahraničí za vidinou vysokého výdělku. Také vojna už nebyla tak přísná a proto mnoho chlapců na vojnu nešlo, nebo si výkon odsloužili „doma". Tento rok byl pro Duklu nejhorší za poslední léta. Následující rok se však vrátila na trůn, kde v základní sestavě Jihlavy byly opravdu zvučná jména, která budila respekt. A tak Jihlava získala dvanáctý titul, který byl ač nečekaně poslední. Následující roky se Dukla vytratila z předních příček tabulky. Hlavní důvod byl nedostatek finančních prostředků a tím i nižší kvalita mužstva, jenž si nemohlo dovolit nakupovat kvalitní hráče. Spoléhala se tedy na své vlastní odchovance, některé ovšem musela prodávat na pokrytí nákladů, nebo odcházeli do zahraničí za lepším výdělkem. Roky to vypadalo, že se Jihlava vytratí z extraligové tabulky. Nakonec se tak stalo v sezoně 1998/1999, kde se dostala Dukla do baráže se Znojmem, které vyhrálo 4:3 na zápasy. (www.hcdukla.cz)
2.3 Současnost HC Dukla Jihlava je průměrným týmem 1. ligy. Respekt, který si za roky vydobyla, se pomalu vytratil a tým postrádá kvalitu ve svých řadách. Dobrá zpráva je, že se za poslední dobu ustálilo vedení v čele s jednatelem Bedřichem Ščerbanem, který je vítězem Zlaté hokejky z roku 1991 a rovněž nositelem medailí ze světových turnajů včetně bronzové medaile ze ZOH v roce 1992. Vedení klubu má velké ambice do budoucna. Dlouhodobým cílem je postup zpět na extraligovou scénu a ustálení týmu. Dále je snaha o modernizaci zázemí, především rekonstrukce zimního stadionu. Prvním krokem byla stavba tréninkové haly. (www.hcdukla.cz)
11
2.4 Zimní stadion Horácký zimní stadion má za sebou velmi pestrou historii, která sahá do roku 1956. Stadion ještě tehdy nebyl krytý a tribuny byly ze dřeva. V roce 1967 byl kompletně zastřešen. Dále roku 1997 prošel částečnou rekonstrukcí, která má za následek, že po demontáži mantinelů se dá hala využívat například ke kulturním akcím. V roce 2013 bylo vedle haly otevřeno tréninkové hokejové kluziště, které je využíváno zejména hokejisty, krasobruslaři a také slouží pro veřejné bruslení. Horácký zimní stadion má podzemní parkoviště, které pojme 67 vozidel. V útrobách haly se nachází ledová plocha o velikosti 28x58 metrů a tribuny pojmou až 7 500 osob, z nichž je 1750 na sezení a 5750 na stání. (Jihlavák.cz.) V posledních letech se uvažuje o rekonstrukci či úplné obnově stadionu, poněvadž znalecký posudek prokázal, že střecha stadionu již není schopna dlouhodobě vydržet. Souvisí s tím i problém parkoviště, protože parkovací místa, která se nyní nachází v areálu stadionu ani zdaleka nestačí na pokrytí vozidel v den zápasu. Proto zastupitelstvo města Jihlavy velmi intenzivně pracuje na projektech a zejména na tom, kde vzít potřebné finance na rozsáhlé opravy stadionu a parkovacích prostor. Inspiraci chtějí hledat u primátorů z Chomutova a Karlových Varů. Tato města jsou srovnatelná s Jihlavou, co do počtu obyvatel, a tématem nového stadionu se zabývaly. Obě dvě zmiňované města i za pomoci EU své projekty úspěšně dokončily. (www.idnes.cz)
2.5 Fungování a vedení klubu HC Dukla Jihlava s.r.o. je klub, který má velmi intenzivní vztah s radnicí města. Důvod je takový, že město je stoprocentním vlastníkem klubu. Pokud tedy chce, má právo požádat jednatele klubu o uspořádání valné hromady a přímo ovlivnit chod klubu. Funguje zde velmi silné pouto, které spojuje hokej s městem. Dále z radnice plynou každý rok dotace na provoz zimního stadionu a podpory mládeže. Jednatelem klubu je od roku 2008 Bedřich Ščerban, který se narodil v Jihlavě a během své hokejové kariéry posbíral mnoho úspěchů a ocenění mezi něž patří například Zlatá hokejka pro nejlepšího československého hokejistu, či šest bronzových medailí ze světových turnajů. Hned po ukončení hokejové kariéry byl radou města zvolen jako jednatel klubu. Ve vedení HC Dukla Jihlava dále pracuje Ing. Agáta Kremláčková a Petra Kapounová, obě jako asistentky. Dále na ekonomické pozici figuruje Ing. Eva Marešová s Pavlem Faltou. Na marketingovém úseku pracují Zdeněk Drla a Dušan Pařil.
12
V klubu se nachází široký realizační tým. Můžeme zde zařadit trenéry, asistenty, maséry a lékaře. (www.hcdukla.cz)
2.6 A tým Současný tým Dukly Jihlavy má na soupisce 33 hráčů. Věkový průměr dosahuje 24 let, což z Dukly dělá velmi mladý a perspektivní tým. Většina z mladých hráčů jsou odchovanci klubu nebo v Jihlavě vyrostli. Soupiska: Brankáři - David Rittich, Lukáš Sáblík, Jiří Šťastný Obránci - Zdeněk Čáp, Roman Čermák, Jiří Dobrovolný, Filip Dundáček, Tomáš Kaláb, Petr Mocek, Jakub Schejbal, Robin Staněk, Petr Šidlík, Denis Šimek, Miha Štebih, Vojtěch Zadražil Útočníci - Lukáš Anděl, David Březina, Tomáš Čachotský, Richard Diviš, Michal Důras, Tomáš Harkabus, Aleš Jergl, Lukáš Jícha, Martin Kuřítko, Ondřej Malec, Dominik Matula, Marek Melenovský, Roman Mikeš, Marek Prokš, Filip Seman, Tomáš Střecha, Martin Vysloužil, Adam Zeman (www.hcdukla.cz)
2.7 Mládež Pro každý sportovní klub by měla na prvních pozicích figurovat činnost spojená s výchovou mládeže. Protože dnes je velmi těžká doba, kdy kluby jednoduše nemají potřebné finance na nákup drahých hráčů z jiných klubů i díky v česku zavedenému, ale zároveň nepopulárnímu systému tabulkových hodnot hráčů. Proto by mělo být ve vlastním zájmu každého klubu disponovat velmi kvalitním zázemím pro mladé hokejisty. V dřívější době tomu tak nebylo a mládež HC Dukly Jihlava nebyla důležitým pojmem. Tuto situaci hodlal napravit nový jednatel klubu pan Bedřich Ščerban, který se směle pustil do práce. Již dnes jsou vidět výsledky práce, která s sebou nesla celou řadu problémů a zádrhelů. Úkolem bylo připravit pro mladé hokejisty stabilní zázemí, kde dostanou profesionální přistup a vše bude zastřešeno dostatečným množstvím finančních prostředků. (www.hcdukla.cz) Finance se daří hledat u různých zdrojů. Mezi nejdůležitější patří dotace města Jihlavy, partneři a také členské příspěvky. Členské příspěvky jsou rozlišeny do mnoha kategorií, záleží především na věku hokejisty. Nutno říci, že příspěvek, který každý mladý hokejista platí, obsahuje pouze zlomek celkové částky, která je potřeba pro jeho výchovu. Klub zabezpečuje pronájmy sportovišť včetně
13
profesionálních trenérů, soutěžních utkání, zdravotníky, náklady na rozhodčí a pomocné funkce. (www.hcdukla.cz)
2.8 Akademie HC Dukla Jihlava se navíc může od sezóny 2013/2014 pyšnit statutem akademie, jenž má za cíl vychovat špičkového mladého hráče, který je schopen konkurovat nejlepším světovým hráčům ve spojení s absolvováním středního vzdělání. Aby Jihlava splnila podmínky pro získání statutu akademie, musela splnit rozsáhlá kritéria, do kterých řadíme vybavení a zázemí pro hráče, zajištění výstroje a výzbroje, tréninkový proces. Klub také daleko více dbá na dodržování školní docházky, prospěchu a disciplíny prostřednictvím zástupců klubu pro oblast školství. V současné době má hráčskou akademii 11 klubů, z nichž pouze Jihlava a Chomutov jsou kluby z 1. ligy, zbytek tvoří kluby extraligy. (www.cslh.cz)
2.10 Finanční informace klubu Vlastníkem klubu je Statutární město Jihlava a to z celých 100 %. Základní kapitál klubu činí 3 100 000,--Kč. Připomeneme si loňskou sezónu 2013/2014, kdy Dukla dosáhla záporného zůstatku a to 3 175 933,- Kč . Přijaté dotace klubu činili kolem 46 % rozpočtu a tvoří tak rozhodující část. Další financování zajišťují pronájmy reklamních ploch, pronájmy ledové plochy a vstupné na zápasy. Ovšem klub se musel potýkat s následky finanční krize, která stále ještě neodezněla a má vliv na reklamní partnery klubu. (www.justice.cz)
2.11 Cíl klubu Prvotním cílem po nástupu Bedřicha Ščerbana do funkce, byla stabilizace klubu a postupná rekonstrukce stadionu. Ta se zatím z části zdařila. Bylo dokončeno menší kluziště, které slouží především k tréninkovým účelům. Dále se velmi intenzivně mluví o rekonstrukci hlavního stadionu, protože jeho stav je velmi špatný. A tím největším cílem pro jednatele klubu, ale i pro celou Jihlavu je dostat tým zpět do nejvyšší české soutěže. Jihlava má velmi bohatou historii a extraliga by jí jistě slušela.
14
Mezi další a související cíle patří získávání financí do rozpočtu klubu a nákup nových hráčů. Současný tým jednoduše nemá kvalitu na to, aby se mohl poměřovat s týmy extraligy. (www.hcdukla.cz)
3 Představení týmů Extraligy a 1. ligy 3.1 Konkurence Na trhu obvykle nejsme jediní, kteří zákazníkům poskytují podobné výrobky nebo služby. Nacházíme se tedy v konkurenčním prostředí, kde firmy usilují o stejné zákazníky jako my. Vzájemné soupeření potom vytváří konkurenci. Konkurenční výhoda Jedná se o důslednou kontrolu svých konkurentů. Můžeme zareagovat na některé podněty a tím získat konkurenční výhodu. Konkurenční výhody můžeme zařadit do následujících kategorií. Nákladová výhoda - dosahujeme nízkých nákladů a tím pádem můžeme nabízet výrobky nebo služby za nižší cenu. Diferenciační výhoda - jedná se o odlišnost oproti konkurenci, které přináší zákazníkovi vyšší uspokojení než u konkurence. Marketingová výhoda - používáním marketingových činností dosahujeme dominance v oblasti prodeje, distribuce, prestiž značky atd. (Kozel, 2006)
3.2 Extraliga Jedná se o nejvyšší soutěž v ledním hokeji, která je hraná na našem území. Soutěž má počátek v sezóně 1993/1994, jako náhrada za Československou hokejovou ligu. Vývoj názvu se měnil, ten současný zní Tipsport extraliga. Základní část je hraná od září do února, v tomto období se každý tým střetne s každým čtyřikrát. Celkem to tedy vychází na 52 utkání pro každý tým. Po té následuje rozšířené play-off. V této části se utká sedmý s desátým a osmý s devátým, hraje se na 3 vítězné zápasy. Následuje klasické play-off, kde už se nachází pouze 8 týmů. A je zde znovu zavedeno pravidlo, kde se utká první s osmým, druhý se sedmým, třetí s šestým a čtvrtý s pátým. Do
15
konečné fáze postoupí čtyři týmy, které si zahrají semifinále a vítězové se utkají o Mistra Tipsport extraligy. Na opačném konci tabulky se poslední čtyři mužstva utkají v play-out. Play-out se hraje na dvě kola, kde se střetne každý s každým. Dva týmy s nejnižším počtem bodů se střetnou v baráži společně s dvěma vítězi 1. ligy. Baráž se hraje na čtyři kola každý s každým, tedy celkem 12 zápasů pro každý tým. (www.hokej-extraliga.com) Týmy extraligy pro sezonu 2014/2015: HC Sparta Praha HC Slavia Praha Bílí Tygři Liberec BK Mladá Boleslav HC Energie Karlovy Vary HC Kometa Brno HC Verva Litvínov HC Oceláři Třinec HC Olomouc HC ČSOB Pardubice HC Škoda Plzeň HC Vítkovice Steel PSG Zlín Mountfield HK (www.hokej.cz)
3.3 1. liga Je to druhá nejvyšší soutěž, která se hraje v České Republice. Není tak mediálně protěžovaná, ale i naše druhá nejvyšší soutěž je velmi kvalitní. Zároveň je zde velká motivace pro týmy, které usilují o možný postup do Tipsport extraligy. I zde je základní část hraná od září do února v počtu 52 zápasu, tedy každý se střetne s každým čtyřikrát. Nejlepších šest po základní části postoupí do semifinále. Týmy, které obsadily sedmé až desáté místo si ještě musí zahrát předkolo play-off na tři vítězné zápasy. Čtvrtfinále a semifinále se hraje na čtyři vítězné zápasy. Vítězové semifinále postupují do baráže, kde se střetnou s dvěma nejhoršími týmy extraligy. Baráž se hraje na čtyři kola každý s každým, tedy 12 zápasů.
16
Celek, který skončil po základní části na posledním místě, automaticky sestupuje do 2. ligy. Zbylé týmy, které nepostoupily do play-off si zahrají o druhé sestupové místo. Tato série se hraje na dvě kola, tedy 6 zápasů. (www.hc-olomouc.cz) Týmy 1. ligy pro sezonu 2014/2015: Piráti Chomutov Rytíři Kladno HC Dukla Jihlava SK Horácká Slavia Třebíč HC Rebel Havlíčkův Brod AZ Havířov HC Stadion Litoměřice HC Benátky nad Jizerou Salith Šumperk HC Slovan Ústí nad Labem ČEZ Motor České Budějovice SK Kadaň HC Most LHK Jestřábi Prostějov (www.hokej.cz)
4 Benchmarking V bakalářské práci budu analogicky využívat některé konkrétní postupy benchmarkingu ve spojení s metodou WSA.
1. Definice podle centra pro produktivitu a jakost APQC Je to proces identifikování, převzetí, poznávání a přizpůsobování vynikající praxe a procesů jakékoliv organizace na světě, která pomáhá vylepšovat vlastní výkonnost. (Nenadál, 2011) 2. Definice podle společnosti ASQ Je technika, v jejímž rámci podnik měří svou výkonnost a porovnává ji s organizacemi, které představují špičku, dále poznávají, jak tyto organizace dosáhly, a využívají získaných informací pro zlepšování své vlastní zkušenosti. (Nenadál, 2011)
17
4.1 Typy benchmarkingu Historicky nejstarší je benchmarking konkurenční (competitive benchmarking), který prvotně začala užívat společnost Xerox Corp. Ovšem používat tento termín nebudeme, již je překonaný. Našim východiskem se může stát toto schéma:
Obrázek 3 Typy a přístupy benchmarkingu (zdroj: Nenadál (2011), vlastní zpracování)
Podle charakteru zvoleného objektu rozlišujeme 3 typy. Benchmarking výkonový Jedná se o přímé porovnávání a měření výkonových parametrů. Můžeme sem zařadit například výkon pracovníka, motoru, celkovou výkonnost podniků. Předmětem je tedy hmotný objekt.Tento typ benchmarkingu umožňuje organizacím poznat jejich výkonnost. Jedná se patrně o nejnáročnější typ benchmarkingu, vyžaduje důvěru všech organizací, jenž jsou do procesu zařazeny. Výsledkem měření je srovnání důležitých ukazatelů v oblasti výkonnosti. (Nenadál, 2011)
18
Benchmarking funkcionální U tohoto typu se porovnává jedna nebo více funkcí organizace. Je využíván zejména v neziskovém sektoru a v oblasti služeb. Můžeme sem zařadit například rozsah prodejních služeb podniků, doprovodné služby pacientům ve zdravotnictví, přístupy ke vztahům s dodavateli. Funkcionální benchmarking vyžaduje veliké finanční zdroje. Benchmarking procesní Také ho můžeme slýchat pod názvem generický. Představuje skupinu aktiv, kde základem pozornosti je měření a porovnávání určitého procesu organizace. Tento typ benchmarkingu může někdy připomínat typ funkcionální. Procesní benchmarking může být veden proti jakékoliv organizaci, která zabezpečuje podobné procesy, i když není podmínkou, aby šlo o přímého konkurenta. Příkladem porovnávaných procesů je fakturace, kvalita a rozsah servisu, rezervace letenek, elektronická evidence záznamů, služby v recepcích hotelů. (Nenadál, 2011) Podle toho, kde benchmarking vykonáváme, rozlišujeme dva typy, interní a externí. Benchmarking interní realizujeme v rámci jedné organizace. Používáme ho mezi organizačními jednotkami, příkladem mohou být obchodní řetězce, divize, fakulty. Cílem tohoto druhu benchmarkingu je najít dočasně nejlepší vnitřní standard výkonnosti. Je založen na principu najít nejlépe vykonávanou praxi ve vlastní organizaci. Výhodou interního benchmarkingu je, že podnik může efektivně smazávat nežádoucí rozdíly mezi jednotkami. Mezi slabiny můžeme zařadit nebezpečí ze zahledění se do sebe a k podcenění vnějších námětů ke zlepšování. Tento typ benchmarkingu se nedá používat v malých a středních organizacích. Dále předpokládá velmi vysokou úroveň vnitřní komunikace a využívání různých forem učení. (Nenadál, 2011) Benchmarking externí popisuje soubor činností, kde partnerem pro srovnání a měření slouží jiná organizace. U malých a středních podniků je to jediný možný typ benchmarkingu. Problém je ve vyhledávání adekvátního partnera pro srovnávání. Naopak do kladných stránek řadíme, že externí benchmarking dovoluje stanovit si ten nejvyšší benchmark a může se inspirovat od těch nejlepších. Proto můžeme určit velkou škálu porovnávacích projektů, podle toho, co bylo v podniku identifikováno jako slabá stránka. (Nenadál, 2011)
19
4.2 Fáze a etapy benchmarkingu Zde přikládám pětifázový model benchmarkingu, který popsali ve své knize Jaroslav Nenadál, David Vykydal a Petra Halfarová.
Obrázek 4 Pětifázový model benchmarkingu (zdroj: Nenadál (2011), vlastní zpracování)
4.3 Modely benchmarkingu Benchmarking není normovanou metodou, tudíž nemáme stejný rámec a harmonizovaný postup na porovnávání a měření. Počet jednotlivých fází je velmi různorodý, některé organizace používají čtyři etapy a jiné 33 kroků. Ovšem nejčastější modely pracují ze sedmi až deseti fázemi.
20
Pro ilustraci zmíním tři modely, jimiž se řídí organizace, a které jsou v této oblasti považovány za pokročilé.
Postup firmy Xerox Corporation Xerox Corp. je průkopníkem ve studiích podobného typu. Benchmarking, který vytváří, byl ustálen na modely, jenž zahrnují deset kroků. Jednotlivé postupy znázorňuje obrázek.
Obrázek 5 Základní etapy benchmarkingu firmy Xerox Corp. (zdroj: Nenadál (2011), vlastní zpracování)
Přednost této metody je v propojení vlastního benchlearningu a benchmarknigu s aktivitami neustálého zlepšování. Je zde také srozumitelná terminologie s kterou se pracuje.
Postup firmy APQC Je vytvořen základní rámec, který tvoří čtyři kvadranty. Otázky, které jsou v kvadrantu se považují za základ. První a třetí otázka je spojena s definováním faktorů úspěšnosti, které ovlivňují míru spokojenosti externích zákazníků. Druhá a čtvrtá otázka se týká nástrojů, přístupů a metod, které využívá porovnávání s „naší" organizací. (Nenadál, 2011) 21
Obrázek 6 Základní rámec benchmarkingu společnosti APQC (zdroj: www.jirikoukal.com)
Model je postaven na čtyřech srozumitelných a principálních otázkách. Ale to, co je subjektem konkrétních činností v jednotlivých kvadrantech, na první pohled jasné není.
Postup organizace EFQM Model je rozdělen do čtyř částí, které jsou označeny: plánuj, shromažďuj, analyzuj, adaptuj. U plánování si podnik vyjasní náplň a rozsah konkrétní studie pro benchmarking. Dále se identifikují potenciální partneři (mentoři) k porovnávání, s kterými se naváže kontakt. Také jsou naplánované zdroje a aktivity, které se použijí na realizaci projektu. Druhá fáze se zabývá sběrem dat, které identifikují metody a postupy dalšího zlepšování. Považuje se za samozřejmost, že partnerské organizace poskytnou správná data, která se shromažďují. Součástí je přezkoumávání, zda byla shromážděna veškerá potřebná data, která budou třeba k námětu na zlepšování. Třetí fáze je adaptace a vystihuje aktivity neustálého zlepšování tzn. tvorba plánů, které stanoví postupy a cíle zlepšování, realizace, porovnání účinnosti zlepšení. (Nenadál, 2011)
22
Obrázek 7 Základní rámec benchmarkingu společnosti EFQM (zdroj: Nenadál (2011), vlastní zpracování)
4.4 Zdroje informací Při získávání dat si musíme uvědomit několik skutečností. 1. Typ a rozsah informací, které budeme od organizací zjišťovat, velmi silně závisí na objektu benchmarkingu. Při výkonu určitých procesů nás budou spíše zajímat data kvantitativní. Na druhé straně u benchmarkingu funkcionálního je stejně důležitý sběr dat kvantitativních i kvalitativních. Jako příklad můžeme uvést potřebu pochopit poslání, vizi a strategii partnerů. 2. Znovu si připomeňme, že benchmarking není jen porovnávání, ale také měření. Měli bychom volit ukazatele, které skutečně potřebujeme a nezabývat se všemi daty, které je možno měřit. Dáváme tedy přednost kvalitě před kvantitou. U procesního benchmarkingu by mohl být nápomocen například vlastník procesu, který je objektem průzkumu. 3. Ať jsme si zvolili jakoukoli metodu sbírání informací, je nezbytná opravdu důkladná příprava. Jedná se jak o tvorbu dotazníku, interview nebo pozorování přímo na místě. 4. Při sběru dat se snažíme využít všech dostupných zdrojů v určitém pořadí. (Nenadál, 2011)
23
Obrázek 8 Pyramidové schéma dat v benchmarkingu (zdroj: Nenadál, 2011)
Zde vidíme pyramidu, kde je prezentována hierarchie zdrojů a přístupů ke sběru informací. Tato posloupnost by měla být respektována s ohledem na výdaje a přínosy s tím související.
4.5 Sekundární informace Oblasti, kde můžeme informace čerpat existuje mnoho, když víme, kam se podívat. K tomu využíváme plán výzkumu, ve kterém nám poslouží primární nebo sekundární údaje. Jestliže nikdo jiný před námi neshromažďoval údaje, tak musíme začít se sběrem tzv. primárních údajů. Mezi sekundární informace řadíme ty, které již byly shromážděny pro jiný účel než náš, ale máme je k dispozici. Můžeme tedy říci, že se k těmto údajům dostáváme zprostředkovaně. K informacím se lze obvykle jednoduše dostat a jejich sběr je také většinou méně nákladný než u primárních dat.
24
Sekundární zdroje informací dělíme na vnitřní a vnější. Vnitřní zdroje vznikají v obvyklém pozorování marketingové činnosti firmy. Naopak vnější zdroje získáváme od okolního prostředí firmy. Dostáváme je ze všech externích zdrojů.
Zdroje sekundárních údajů INTERNÍ
EXTERNÍ
výkazy nákladů a tržeb
podklady vládních orgánů
výkazy zisků a ztrát
nařízení státních a místních orgánů
veškeré rozpočty
veškerá legislativa
finanční plány
zprávy statistických úřadů
přehledy výroby
publikace hospodářských komor
prodejní výkazy
odborné publikace
evidenční přehledy výrobků
rozbory, analýzy, prohlášení a prognózy
evidenční přehledy dle trhů
noviny, časopisy, bulletiny
evidenční přehledy dle časových období
ostatní periodika
databáze dodavatelů
sdělovací prostředky, internet
databáze konkurentů
prospekty a katalogy
databáze prostředníků
inzerce
registrace zákazníků
informace od konkurence
korespondence se zákazníky
informační databáze
reklamace
výzkumné zprávy
zprávy z obchodních cest
údaje marketingových agentur
zprávy z konferencí, výstav a veletrhů
informace od nezávislých hodnotitelů
zprávy z předchozích výzkumů
obchodní a živnostenský rejstřík
Tabulka 1 Zdroje sekundárních údajů (zdroj: Kozel (2006), vlastní zpracování)
4.5.1 Získávání sekundárních informací Nejdříve jsem začal se sběrem sekundárních informací. Zjišťování jsem prováděl u všech současných extraligových týmů. Vzhledem k tomu, že HC Dukla Jihlava má velké ambice se vypracovat a v brzké době se z 1. ligy opět přesunout do nejvyšší soutěže. Zároveň bylo prováděno šetření i pro vybrané týmy z 1. ligy. V první řadě se jedná o největšího krajského rivala, kterým je SK Horácká Slavia Třebíč. Třebíč se pravidelně pohybuje na vrchní časti tabulky. a při utkání s Jihlavou se jedná o velmi významné derby. Další vybraný klub jsou Piráti Chomutov, který disponuje kvalitním zázemím a hokej se zde hraje na velmi dobré úrovni. Poslední klub z druhé nejvyšší české soutěže se jmenuje Rytíři 25
Kladno. Tento klub, který hraje pod taktovkou hráčské legendy Jaromíra Jágra, předešlou sezónu sestoupil z extraligy. I Kladno se jistě chce zpět vrátit do nejvyšších pater českého hokeje. Kluby jsem nevybral náhodou, ale konzultoval jsem je s jednatelem HC Dukla Jihlava Bedřichem Ščerbanem, který mi navrhl týmy, u kterých mám provést šetření. Jak už bylo řečeno, šetření je zaměřeno převážně na extraligové kluby z důvodu, že Jihlava má vyhlídky dostat se do extraligy. Chce se poměřovat s těmi nejlepšími a nejvyspělejšími kluby. Vzhledem k tomu, že se jedná o lehce dostupné údaje, využíval jsem pro sběr informací internetové stránky. Mezi nejčastější internetový zdroj patří webové stránky vybraných hokejových klubů, protože nabízí velmi kvalitní informace přímo od hráčů, trenérů a managementu. Další významný zdroj www.justice.cz, ve které se nachází např. výroční zprávy. Zbylé informace jsem zjišťoval přes vyhledávač google, do kterého jsem zadával klíčové údaje. Informace jsem v malé míře čerpal i z novin, časopisů nebo televize. Cílem bylo sbírat údaje, které mi dobře poslouží k porovnávání. Zároveň jsem se snažil o ucelené informace, které budou dostupné u všech srovnávaných hokejových klubů. Ve všech případech se mi nepodařilo tížená ucelená data získat. Některé kluby velmi pozdě zveřejňují své informace o hospodaření na portálu Justice. Dalším problémem u získávání informací jsou tiché dohody mezi klubem a partnery klubu. 4.5.2 Porovnávací tabulka V následující tabulce se nachází 9 kritérií. Kritéria Upomínkové předměty, Nájem stadionu, Partneři klubu, Rozpočet a Dotace byla sestavena ve spolupráci s vedením Dukly Jihlava, zbytek jsem volil dle vlastního uvážení. Bylo pro mně důležité najít objektivní kritéria, která mohu porovnat s Duklou a vyvodit závěr. Pro sběr informací jsem ve velké části využíval stránky jednotlivých hokejových klubů, dále se jednalo o sportovní stránky, stránky o hokeji, deníky, časopisy, zprávy v televizi a rádiu. Na levé straně tabulky vidíme 18 klubů, které byly porovnávány. Horní lišta obsahuje kritéria hodnocení. Můžeme si všimnout, že poslední dvě proměnné Dotace a Vstupné se dále třídí. Jednotlivé proměnné jsou stručně popsány a vysvětleny pod porovnávací tabulkou.
26
Tabulka 2 Porovnávací tabulka klubů (zdroj: dostupné internetové zdroje, vlastní zpracování)
Akademie Jak už jsem v práci jednou zmiňoval, aby klub dostal statut akademie, musí nejdříve splnit velmi rozsáhlá kritéria. Mezi kritéria řadíme např. zázemí a vybavení, zajištění výstroje a výzbroje, tréninkový proces, atd. Vzhledem k tomu, že jde o velmi významné téma, rozhodl jsem se pro zařazení do seznamu kritérií. V tabulce to vypadá následovně, pokud tým vlastní statut Akademie, je mu přiřazeno "Ano" naopak pokud není vlastněna, je přiřazeno "Ne". Upomínkové předměty Dalším hodnotícím kritériem je proměnná Upomínkové předměty. Jedná se o počet různých druhů zboží, které můžeme koupit ve Fanshopech jednotlivých klubů. Znovu jde o velmi důležitou hodnotu, která ukazuje, jak široký sortiment nabízí jednotlivé kluby pro své fanoušky. Zároveň je to důležitý ukazatel z pohledu získávání finančních prostředků do pokladny klubu, proto by mělo být v jejich zájmu mít sortiment co nejširší a zároveň pestrý.
27
Rok založení klubu Třetím v pořadí je Rok založení klubu nebo-li tradice klubu. V tomto ukazateli mě zajímalo, který klub je nejstarší a tudíž z tohoto pohledu nejhodnotnější. Víme, že čím je klub, škola či jiná organizace starší, tím pestřejší má historii a tím více je v paměti veřejnosti. Proto se tento ukazatel vešel do mého šetření.
Kapacita stadionu Každý klub se pyšní jiným tvarem a moderností stadionu. Mě však zajímala jejich kapacita. Vzhledem k tomu, že čím větší je kapacita, tím více fanoušků může sledovat utkání přímo v centru dění. Nejde však pouze o extraligová nebo prvoligová utkání, je tím myšleno např. mezinárodní utkání v hokeji, tenisu a jiných sportech. Dále zde můžeme zařadit pořádání kulturních akcí a čím větší prostory pro veřejnost, tím větší zisk. Průměrná návštěvnost Průměrnou návštěvností je míněna návštěvnost základní části ligy na domácích stadionech. Základní část jsem vybral z důvodu, že je nejobjektivnější a také je zde odehráno nejvíce mistrovských zápasů. V tomto ukazateli se tedy dozvíme, jak jednotlivé kluby dokážou nalákat fanoušky na své domácí zápasy v základní části. Nejedná se mi zde o to, kolik lidí navštěvuje play off nebo zápasy o udržení. Zde je návštěvnost pochopitelně vyšší. Využití kapacity Toto kritérium velmi souvisí s kapacitou a návštěvností. Zároveň se jedná o velmi zajímavý ukazatel z toho pohledu, že zjistím, jak vyhovující stadion daný klub vlastní. Zde pro mě není určující velikost stadionu, ale jeho využití. Výpočet se prováděl tak, že od celkové kapacity stadionu byl vydělen průměrný počet lidí, kteří chodí na domácí zápasy v základní části a výsledek byl vynásoben stem. Konečný výsledek je tedy vyjádřen v procentech. Nájem stadionu Jde o finanční prostředky, které musí klub ročně odvádět městu. Nastal zde problém se získáváním informací. Proto u klubů, kde nebyly nalezeny informace, byla přiřazena 0 bodů. Naopak plný bodový zisk dostaly ty kluby, které nemusí platit městu žádný nájem.
28
Partneři klubu Je tím myšlen celkový počet partnerů, kteří jsou prezentovaní na jednotlivých stránkách klubu. Tomuto kritérii je přiřazena velká váha, protože pro kluby je klíčové, aby měli dostatek partnerů a tedy dostatek finančních prostředků. Rozpočet Jedno z nejvýznamnějších kritérií je rozpočet klubu. Tedy peníze, které má klub k dispozici a s kterými hospodaří. Rozpočty klubů pochází ze sezóny 2013/2014. U několika klubů jsem však byl nucen použít rozpočet ze sezóny 2012/2013 vzhledem k tomu, že některé kluby své informace zveřejňují opožděně. Kompletní tabulku vývoje rozpočtů v jednotlivých sezónách uvádím v příloze.
Dotace V tabulce je dále zaneseno kritérium Dotace, které je rozděleno na dotace pro muže a dotace pro mládež. Jsou tím míněny peníze, které město poskytuje klubům na podporu hokeje. Město rozlišuje poskytování finančních prostředků mužům a na podporu mládežnického hokeje. Údaje, které zde prezentuji, pochází ze sezóny 2013/2014. Z větší části jsou údaje převzata z prestižního deníku Insider, který potřebné informace zjišťoval na magistrátech jednotlivých měst. Vstupné Poslední kritérium, které jsem zařadil do mého šetření je Vstupné. Znovu byly použity dva sloupce. První sloupec je nazván Standardní místa. Pro toto šetření jsem na jednotlivých stránkách klubu vyhledával nejlevnější vstupné. A protože jsem se zaměřil na pohled nenáročného fanouška( zákazníka), zvolil jsem měřítko, že nejvíce bodů získá klub, který nabídne nejlevnější vstupenku. Druhý sloupec jsem naopak nazval Dražší místa. Zde byl postup obrácený. Na stránkách klubu jsem našel nejdražší vstupenku, kterou nabízí. Nejvíce bodů získá ten, který má nejvyšší cenu. Důvod je takový, že toto šetření je prováděno jak z pohledu zákazníka, tak z
29
pohledu klubu. A pokud tým nabídne větší variabilitu ceny vstupného, může také očekávat větší zisk. Jinými slovy, zde se zaměřuji na klub a velikost jeho potencionálního zisku. Celkově by v tomto kritériu tedy měl nejvíce bodů získat klub, který nabídne nejnižší a nejvyšší rozpětí ceny vstupenek. Z tohoto vztahu bude mít prospěch jak klub tak fanoušek. 4.5.3 Metody pro stanovení vah kritérií Jedná se o výchozí bod pro analýzy s více kritérii. Různé metody stanovení vah lze volně kombinovat. Vše by mělo být účelně použito pro úspěšné dosažení cílů analýzy.
Ordinální informace o preferencích kritérií U těchto metod se předpokládá, že řešitel je ochoten a schopen znázornit, jak důležitá jsou jednotlivá kritéria a podle toho přiřadí jednotlivá pořadová čísla. Dále, pokud porovnáváme dvojice kritérií, tak můžeme určit, které z kritérií je důležitější. Metoda Pořadí Metoda se používá hlavně v případech, kde určitý počet expertů hodnotí důležitost jednotlivých kritérií. Postupně každý z expertů seřadí kritéria a to od nejvíce významného po nejméně významné. Kritérium, které je nejdůležitější ohodnotíme n (počet kritérií) body, méně důležité kritérium n-1 body atd., až se dostaneme k nejméně významnému kritériu, které dostane pouze 1 bod. (Šubrt, 2011) Pokud nastane situace, že významnost kritérií je stejná, rozhoduje průměrné pořadí. Váhu jednotlivých kritérií získáme tak, že každému kritériu sečteme body, které obdrželo od jednotlivých odborníků a následně body vydělíme je celkovým počtem všech bodů, které odborníci roztřídili mezi jednotlivá kritéria. Je tedy zajištěno, že úhrn vah všech kritérií se rovná 1. Postup nazýváme Normalizace vah kritérií.
30
kde:
vj................váha kritérií bj.................počet bodů n..................počet kritérií
Metoda pořadí se uplatňuje pomocí uvedeného vzorce, kde j-té kritérium je zhodnoceno bj body jedním nebo více experty. (Šubrt, 2011)
Kardinální informace o preferencích kritérií U těchto metod se předpokládá, že řešitel je ochoten a schopen znázornit nejen důležitost kritérií, ale i poměr důležitosti u všech dvojic kritérií. Nejpoužívanější metoda se nazývá bodovací a Saatyho. (Šubrt, 2011) Metoda bodovací Tato metoda využívá bodovací stupnice. Je možno využívat i desetinná čísla nebo můžeme více kritériím přiřadit stejný počet bodů. Stejně jako u metody pořadí se i zde pro přiřazení vah kritérií využívá posudek expertů. Každý z nich ocení jednotlivá kritéria určitým počtem bodů. Nejdůležitější kritérium dostane nejvíce bodů a naopak nejméně důležité může dostat například 0 bodů. Bodovací stupnice, která se počítá od 0 do 10, může být zaznamenána také graficky s použitím úsečky. (Šubrt, 2011) Výpočet vah realizujeme stejně jako při metodě pořadí. Vzorec pro výpočet je následující:
kde:
vj................váha kritérií bj.................počet bodů n..................počet kritérií
Znak bj znázorňuje úhrn všech bodů, které jednotlivý experti j-tému kritériu připojili. Musíme si však na začátku vždy říci, zda je nutné si hned natvrdo určit velikost stupnice. Pokud máme jasnou představu, jak důležitá jsou jednotlivá kritéria, určíme si pevnou stupnici.
31
Můžeme také nejdříve udělat odhad bodového hodnocení, který posoudíme a eventuální rozpory odstraníme. Mezi další možnost patří postup, který je založen na základě použití indexů. Stanovíme si pouze řád bodů, abychom ohodnotili důležitost prvního kritéria. Postupujeme pořád dále, když každému dalšímu kritérii přiřadíme body podle hodnot předešlých kritérií. Celkovou stupnici tedy získáme až po posouzení posledního kritéria. (Šubrt, 2011) Tabulka vah sledovaných kritérií První část, sběr sekundárních dat je dokončena. Následuje přiřazení vah kritériím, které jsem si vybral pro mé šetření. Jedná se o velmi citlivou záležitost, neboť velikost jednotlivých vah výrazně ovlivní celý výsledek šetření. Z tohoto důvodu jsem přiřazení neprováděl já, ale požádal jsem o pomoc vedení HC Dukla Jihlava. Jistě dokázali daleko citlivěji určit váhy k jednotlivým kritériím. Požadavkem bylo k jednotlivým proměnným přiřadit váhy tak, aby celkový součet vah dosáhl hodnoty 1.
Kritéria Akademie Počet suvenýrů Tradice klubu Kapacita stadionu Návštěvnost Využití stadionu Nájem stadionu Počet partnerů Rozpočet Dotace muži Dotace mládeže Standardní vstupné Dražší vstupné Celkem
Váha 0,08 0,05 0,15 0,05 0,10 0,08 0,06 0,15 0,10 0,05 0,05 0,04 0,04 1
Tabulka 3 Váhy jednotlivých porovnávaných kritérií (zdroj: vlastní zpracování)
32
4.5.4 Metoda hodnocení (WSA) Metoda WSA požaduje kardinální informace, dále potom kriteriální matici Y a vektor vah v. Vzhledem k tomu, že se konstruuje hodnocení pro všechny varianty, tak dokáže najít tu nejlepší variantu. Dále je možné různé varianty seřadit od té nejlepší po nejhorší. U metody WSA se jedná o speciální případ, který vychází z podstaty maximalizace užitku. Jestliže dosáhne varianta ai s kritériem j hodnoty yij, přinese uživateli prospěch. Ten lze znázornit prostřednictvím lineární funkce užitku. Celkový prospěch je zobrazen součtem hodnot jednotlivých funkcí užitku. Dílčí funkce užitku jednotlivých kritérií značíme uj. Váhy kritérií potom označujeme vj.
kde:
vj................váha kritérií uj.................funkce užitku jednotlivých kritérií yij.................. hodnota z i-té obměny podle j-tého kritéria u...................užitek ai................... počítaná varianta užitku m..................počet variant
Návod na řešení váženého součtu: Za první určíme nejlepší variantu H s ohodnocením (h1,.....,hn) a s bazální variantou D (d1,...,dn). Za druhé zhotovíme standardizovanou kriteriální matici R, když použijeme následující vzorec.
kde:
yij................ hodnota z i-té obměny podle j-tého kritéria rij................vážený součet dj................bazální varianta hj................nejlepší varianta 33
Matice R zastupuje matici hodnot funkce užitku z i-té obměny podle j-tého kritéria. Prvky této matice jsou přeměněny kriteriálními hodnotami, kde vznikl vztah rij ∈ <0;1>. Ideální varianta se shoduje s jedničkou a naopak bazální hodnota s nulou. Za třetí vypočítáme agregovanou funkci užitku pro jednotlivé varianty pomocí tohoto vzorce.
kde:
vj................váha kritérií rij.................vážený součet u...................užitek ai................... počítaná agregovaná funkce užitku n..................počet kritérií
Výsledné varianty řadíme sestupně podle hodnot u(ai), kde varianty s nejvyšším užitkem pokládáme za řešení problému. (Šubrt, 2011) Metoda váženého součtu v praxi Pro své šetření jsem zvolil metodu WSA, která je výše popsána. Nejdříve jsem musel udělat nezbytné kroky, kterými byly sběr sekundárních dat a následné přiřazení vah k jednotlivým kritériím. Budu postupovat přesně podle teoretického postupu, který jsem uvedl. Nejdříve si tedy najdu nejlepší a nejhorší hodnotu v každém ze sloupců. Pro příklad uvádím proměnnou Upomínkové předměty, kde největší a zároveň nejlepší hodnotu nabízí HC Sparta Praha a naopak nejhorší výsledek je u klubu BK Mladá Boleslav. Sparta tedy dostane maximální počet bodů v tomto hodnocení, naopak nejhorší Mladá Boleslav nedostane žádné body. Za druhé zhotovím standardizovanou kriteriální matici a do vzorce dosadím. Tím získám normované hodnoty zbylých týmů. S těmito hodnotami budu dále pracovat. V posledním kroku tyto normované mezivýsledky budu násobit s váhou kritéria. Jednotlivé výsledky zaokrouhluji na tři desetinná místa. V mém šetření se nachází i proměnná s názvem Akademie, u které nemohu rozlišovat číselné hodnoty. Rozhodl jsem se tedy, že pokud klub vlastní hokejovou akademii, dostane plný
34
počet bodů tedy celou váhu kritéria. Na druhé straně, pokud klub nevlastní hokejovou akademii dostane z tohoto hodnocení 0 bodů. Dále jsem musel rozřešit problém, který vznikl v důsledku, že jistá data nebyla nalezena a tudíž k nim byla přiřazena hodnota "NE". Rozhodl jsem se, že to vyřeším přiřazením 0. Tedy za sledované kritérium nedostal klub žádný bod.
Tabulka 4 Metoda WSA (zdroj: vlastní zpracování)
Pořadí klubů v tabulce je seřazeno podle posledního sloupce Součet výsledků. Jedná se o výslednou hodnotu, která byla dosažena metodou WSA. Kluby jsou seřazený sestupně od nejlepších hodnot po ty nejhorší. Můžu konstatovat, že v mém šetření při metodě WSA si nejlépe vedli HC ČSOB Pardubice, HC Sparta Praha. Na druhé straně nejhorších výsledků dosáhli SK Horácká Slavia Třebíč a sledovaný klub HC Dukla Jihlava.
35
4.6 Primární informace Jestliže nikdo jiný před námi neshromažďoval informace, musíme začít se sběrem tzv. primárních údajů. Získáme je pomocí našeho výzkumu a je primárně určen pouze pro naší potřebu. Jako výzkumný prostředek nám obvykle slouží dotazník, experiment, nebo pozorování. Výhodou primárních informací je, že jsou aktuální a konkrétní. Na druhé straně jejich nákladnost je daleko vyšší než u sekundárních informací. Tak jako sekundární zdroje, tak i primární rozlišujeme na vnitřní a vnější. Do vnitřních zdrojů řadíme osoby, které jsou přímo zaměstnanci podniku, pro které data zjišťujeme. Naproti tomu do vnějších zdrojů můžeme zařadit např. dodavatele, odběratele, veřejnost, konkurenci, experty. (Kozel, 2006)
Obrázek 9 Druhy primárních údajů (zdroj: Přibová (1996), vlastní zpracování)
4.6.1 Získávání primárních informací Moje šetření se neskládá pouze ze sběru sekundárních dat, ale snažil jsem se také o sběr dat primárních. Jak už jsem zmiňoval, jedná se o informace, které plynou přímo od zdroje. Primární informace mohu získat mnoha způsoby. Já si pro svou práci zvolil možnost dotazníku.
36
Dotazník jsem vytvořil na 6 otázek. Otázky jsem konzultoval s vedoucím bakalářské práce a vedením HC Dukla Jihlava, kde mi byly doporučeny dotazy ohledně tržní hodnoty klubu, tabulkové hodnoty hráčů a roční příjmy z prodeje hráčů. Zbylé otázky jsem vytvářel dle vlastního uvážení, kde pro mně bylo opět důležité najít objektivní ukazatele, ze kterých bych mohl vyvodit závěr, který by následně mohla Dukla využít ve svůj prospěch. Po vytvoření a konzultaci dotazníku bylo na řadě jeho postupné rozeslání do jednotlivých hokejových klubů. Ve velké míře jsem si pro odpovědi vybíral marketingové oddělení, neboť si myslím, že právě lidé z obchodu a ekonomiky mi poskytnou nejlepší informace. Dotazník byl možný vyplnit dvěma různými způsoby. První možností bylo vyplnění a opětovné poslání vyplněného dotazníku přes Microsoft Word, komunikace probíhala skrz emailovou adresu. Druhá možnost se skládala z vyplnění online dotazníku. Ten jsem vytvářel přes internetový portál Survio, kde jsem si mohl bezplatně veškeré otázky vytvořit a následně rozeslat klubům.
37
4.6.2 Dotazník Zde přikládám dotazník, který byl rozeslaný klubům ve wordu. Jak můžete vidět, skládá se z 6 otázek. Podnikáte i v jiné sféře než je sportovní? (Odpověď/odpovědi prosím podtrhněte, případně dopište) Nepodnikáme Výroba a prodej suvenýrů Pořádání kulturních akcí Pronájem ledu veřejnosti Pronájem prostoru (občerstvení, restaurace, atd.) Jiné: Pokud ano, tak jak velký podíl na celkových příjmech klubu tvoří? (Odpověď prosím podtrhněte) méně než 5% 5% 10% 15% 30% více než 30% Jak velké je vlastní jmění a tržní hodnota klubu? (Odpovědi prosím podtrhněte) Vlastní jmění:
do 5 mil.
Tržní hodnota klubu:
do 40 mil.
5 mil.
60 mil.
10 mil.
80 mil.
20 mil.
120 mil.
více než 60 mil.
více než 200 mil.
Jak velká je tabulková hodnota hráčů "A" týmu? Kolik má klub zaměstnanců? Jak velký je roční podíl na příjmech klubu z prodeje hráčů? (Odpověď prosím podtrhněte) méně než 5% 5% 10% 15% 30% více než 30%
Obrázek 10 Dotazník (zdroj: vlastní zpracování)
38
4.6.3 Výsledek sběru primárních informací Otázky, které byly v dotazníku použity se ve velké části zaměřují na interní záležitosti klubu. Zároveň se jedná o informace, které jsou velmi citlivé a důležité. Z tohoto důvodu jsem se obával velmi malého procenta návratnosti zpracovaných dotazníků. Kluby opravdu odpovídali v malé míře, návratnost dotazníku činila 23,5%. Dva kluby mi dokonce odepsaly zprávu, ve které se odkazují na to, že se jedná o příliš interní informace, které nehodlají zveřejnit. Všechny přijaté informace jsem obdržel přes internetový portál Survio, pro kluby to bylo pohodlné a rychle řešení. Avšak, jak už jsem zmínil, jedná se pouze o částečné odpovědi, tedy nebylo odpovězeno na všech 6 otázek. Vzhledem k těmto skutečnostem jsem se rozhodl, že nebudu dále zpracovávat jednotlivé odpovědi, neboť si myslím, že by to nemělo patřičnou objektivitu. Nicméně pro úplnost přikládám dosažené výsledky v podobě grafů.
Graf 1 Sféry podnikání (zdroj: vlastní zpracování)
39
Graf 2 Jak velký podíl příjmů plyne z podnikání (zdroj: vlastní zpracování)
Graf 3 Velikost vlastního jmění (zdroj: vlastní zpracování)
40
Graf 4 Velikost příjmů z prodeje hráčů (zdroj: vlastní zpracování)
Zbylé otázky a odpovědi: Na otázku, jak velké je tabulková hodnota hráčů "A" týmu jsem dostal pouze jednu odpověď a to hodnotu 21 160 000Kč. Další otázka se zabývala počtem zaměstnanců. Zde jsem obdržel 3 odpovědi, konkrétně 30, 8 a 5 zaměstnanců.
4.7 Diskuze V diskuzi se budu zabývat výsledkem provedeného šetření. Také se podrobně podívám na pořadí klubů, které bylo provedeno pomocí metody WSA. Jak už bylo řečeno, váhy kritérií jsou velmi významným článkem pro výpočet metody váženého průměru. Proto se zaměřím na jednotlivé váhy a případné změny důležitosti jednotlivých vah. V Tabulce 4 udávám tabulku, která obsahuje jednotlivá hodnotící kritéria včetně získaných informací. V posledním sloupci jsou zaznamenané výsledky porovnávání metodou WSA. Dále jsem pro přehlednost barevně zvýraznil nejvýše a naopak nejníže dosažené hodnoty v jednotlivých kritérií. Podle tohoto barevného odlišení lehce poznáme velikost nejlepší
41
hodnoty i kritérium, které mohlo významně ovlivnit postavení určitého klubu v konečném hodnocení.
Tabulka 5 Diskuze (zdroj: dostupné internetové zdroje, vlastní zpracování)
Podívejme se na nejlépe hodnocený klub HC ČSOB Pardubice, které s přehledem ovládl mé šetření s výsledkem 0,732 bodů. Je to dané zejména tím, že Pardubice zvítězily hned v 6 kritériích a jen v jednom kritérii propadli, konkrétně v Nájmu za stadion. Dále se podíváme na klub HC Slavia Praha, který skončil v celkovém hodnocení na 7 místě. Přitom Slávia zvítězila hned ve třech kritériích. Můj sledovaný klub HC Dukla Jihlava se umístil až na předposledním 17 místě. Toto umístění je dáno zejména tím, že Dukla propadla hned ve čtyřech kritériích. Jediný kdo zůstal za Jihlavou byla SK Horácká Slávie Třebíč s celkovým součtem 0,241 bodů. Můžeme se samozřejmě zamyslet a podívat se, že kluby Rytíři Kladno, BK Mladá Boleslav a HC Olomouc nemají akademii. Jihlava akademii má, kdybych kritérii Akademie přiřadil velmi vysokou váhu, pořadí klubů by se změnilo. Je zřejmé, že výsledné pořadí z velké míry ovlivňují váhy, které jsou přiřazené k jednotlivým kritériím.
42
4.8 Zpráva pro vedení klubu V šetření, které bylo prováděno pro klub HC Dukla Jihlava jsem se nejdříve zabýval získáváním sekundárních informací. Informace o sekundárních datech uvádí kapitola 4.5. Pro výzkum bylo použito 11 hodnotících kritérií. Z nichž kritéria Dotace a Vstupné je dále rozděleno do podkategorií. Tuto skutečnost zobrazuje Tabulka 2. V další části je vytvořena Tabulka 3, která udává váhy jednotlivým kritériím. Hodnocení kritérií prováděl přímo jednatel HC Dukly Jihlava. Následuje samotný výpočet a porovnání výsledků. Pro tento účel byla použita metoda váženého součtu (WSA). Tento krok je popsán v Tabulce 4. V šetření jsem se nezabýval pouze sekundárními daty, ale byl proveden sběr primárních informací, které uvádí kapitola 4.6. Tento výzkum byl proveden prostřednictvím Dotazníku. Dotazník je zobrazen v Obrázku 10. Výsledky dosažené v dotazníkovém výzkumu zobrazují Grafy 1,2,3 a 4. Pod grafy jsou vypsány zbylé odpovědi na otázky. V poslední části se věnuji diskuzi. Zde se zabývám problémem Dukly Jihlava. Dívám se na jednotlivé silné a slabé stránky, případně se zabývám změnou důležitosti jednotlivých kritérií. Zbylé zjištěné informace ohledně porovnávaných klubů se nacházejí v jednotlivých přílohách. Můj názor na zjištěnou skutečnost je takový, že HC Dukla Jihlava v současné době není v dobrém stavu. Na druhou stranu se nejedná o bezvýchodnou situaci. Jihlava za sebou nechala svého krajského rivala z Třebíče a její zraky by se teď měly upnout na vrcholové kluby Pardubic a Sparty, neboť zde je odvedena nejlepší práce ze všech českých hokejových klubů. Doporučení: Dukla Jihlava by se nadále měla zdokonalit a zlepšit v oblasti upomínkových předmětů, neboť se jedná o velmi dobrou reklamu. Sortiment bych se snažil obohatit o předměty pro školáky
43
jako jsou sešity, penály, propisky, atd. Tvorbu a prodej má nejlépe zpracovanou HC Sparta Praha, která v současnosti prodává 380 suvenýrů. Dále je tu velikost stadionu, jeho kapacita je velká, ovšem jeho potenciál je silně nevyužitý. Při průměrné návštěvnosti 1755 se Dukla řadí na chvost tabulky. Pokud se v brzké době Jihlava odhodlá k rekonstrukci stadionu, tak doporučuji kapacitu snížit až na úroveň Třebíče, tedy s kapacitou maximálně 5000 lidí. Získávání partnerů je nekonečný proces. V dnešní době se bez partnerů neobejde žádný z hokejových klubů. Ačkoli se Dukla umístila do průměru v počtu partnerů, tak i nadále doporučuji velmi intenzivní komunikaci a kompromis se stávajícími i potencionálními partnery. Konkrétní partner, kterého bych oslovil se jmenuje Bosch Diesel s.r.o. - Jihlava. Jedná se o nadnárodní společnost a jednoho z největších zaměstnavatelů na Vysočině. Pokud by byl ochoten významně spolupracovat, snažil bych se o co nejužší kontakt a v případě nového stadionu by mohl nést název například Bosch aréna. Podobných stadionů je po ČR spousta, které nesou názvy svých hlavních partnerů. Rozpočet Jihlavy je velmi omezený, i z toho důvodu je žádoucí další spolupráce s významnými partnery, které pomohu finanční situaci zvednout. Nezbytná je i komunikace s městem, ve výsledcích můžeme najít mnoho klubů, které hrají ve srovnatelně velkém městě jako Jihlava, ale na svou činnost dostávají daleko více finančních prostředků. Mé poslední doporučení se zaměřuje na systém vstupného. HC Dukla Jihlava má velmi omezenou nabídku permanentek a vstupenek. Zde bych především doporučil podívat se na stránky klubu HC Sparta Praha, která má tento systém dobře vyřešený. Zároveň bych se snažil o větší cenovou škálu jednorázových vstupenek. Každý sektor by měl mít jinou cenovou hodnotu i ochranu před neukázněnými fanoušky. Myslím, že velké množství fanoušků, kteří jdou na zápas s dětmi si rádi připlatí, pokud se jim dostane klidného a pohodového zážitku z hokeje.
44
5 Závěr Cílem bakalářské práce bylo porovnání jednotlivých hokejových klubů extraligy a 1. ligy pro HC Duklu Jihlava. Na konci šetření byla vytvořena zpráva pro vedení Dukly o tom, jak si klub stojí proti konkurenci z 1.ligy a extraligy. Nejdříve se v práci zabývám podrobným představením sledovaného klubu HC Dukla Jihlava včetně historie a výhledu do budoucna. Následuje část, ve které popisuji konkurenci a představení jednotlivých hokejových klubů. Také je zde ve zkratce popsán herní systém v 1. lize a extralize. V dalším kroku jsem se zaměřil na samotný postup benchmarkingu. Nejdříve byl proveden sběr sekundárních informací. Pro toto šetření jsem využíval zejména internetových stránek. Vyhledávání bylo prováděno přes portál Google. Mezi mé další zdroje patřila televize, časopisy a noviny. Zároveň bylo potřeba si ujasnit a vymezit určitá kritéria, která budu chtít vyhledávat a následně porovnat. Řadu potencionálních kritérií jsem projednal s jednatelem klubu panem Ščerbanem. Výsledný počet sledovaných kritérií činil 11 z nichž kritéria Dotace a Vstupné jsou dále rozdělené. Připomínám jednotlivé názvy zkoumaných proměnných: Akademie, Upomínkové předměty, Rok založení klubu (tradice), Kapacita stadionu, Průměrná návštěvnost, Využití kapacity stadionu, Nájem stadionu, Partneři klubu, Rozpočet, Dotace na muže a mládež, Vstupné standardní a dražší. Jednotlivá kritéria jsem podrobně rozepsal pod Tabulkou 2 Porovnávací tabulka klubů. Do porovnání jsem začlenil i sběr primárních informací. Pro tento účel bylo zvoleno dotazníkové šetření. Dotazník byl zaměřen zejména na interní otázky. Celý dotazník je k nalezení v Obrázku 10. Otázky z části navrhoval jednatel Dukly a z části já ve spolupráci s vedoucím bakalářské práce. Bohužel návratnost dotazníku byla mizivá, vzhledem k interním údajům. Odpověděly pouze 4 kluby, nicméně jen dva kluby poslaly kompletně vypracované odpovědi na můj dotazník. Jednatelé z HC Verva Litvínov a HC Vítkovice Steel dokonce odepsaly, že se jedna o interní data, které nehodlají zveřejnit. Pro nedostatečné informace jsem se tedy rozhodl, nedělat z tohoto průzkumu ucelený závěr. Nicméně data, která byla z dotazníkového šetření získána, se nachází v Grafu 1,2,3 a 4.
45
Po získání potřebných sekundárních informací bylo nutno přidat jednotlivým kritériím určitou bodovou váhu. Pro tento krok jsem opět poprosil jednatele Dukly pana Ščerbana, aby stanovil hodnoty vah, přičemž součet všech vah se musel rovnat 1. Jakmile byly váhy přiřazeny, mohl jsem zavézt porovnávací metodu WSA. Po dosazení a sečtení se na prvních místech umístily HC ČSOB Pardubice, HC Sparta Praha, tyto týmy s přehledem zvítězily v mém šetření. Naopak sledovaný klub HC Dukla Jihlava se umístil až na předposledním 17 místě. Za Jihlavou skončil jeho krajský rival SK Horácká Slavia Třebíč. Berme však v úvahu, že při změně vah jednotlivých kritérií mohou být výsledky odlišné. Výsledek šetření pro HC Duklu Jihlava nevyzněl dobře. Na druhou stranu porovnávání bylo zaměřeno na českou hokejovou špičku. Jednalo se zejména o kluby, které hrají extraligu a jejich roční rozpočty se nemohou srovnávat s Jihlavou nebo Třebíčí. Vedení Dukly Jihlava doporučuji zaměřit se na kluby Pardubic, Sparty a Komety Brno, neboť právě tyto kluby patři do české elity a zaslouženě vyhrály tento průzkum. Jihlava je krajské město a jistě má ambice na postup, proto by měla některé informace zde prezentované zvážit a případně aplikovat. Podrobné tabulky, které jsem měl možnost získat a sestavit přidávám v jednotlivých přílohách.
6 Seznam obrázků Obrázek 1 ochranná známka Dukly Obrázek 2 ochranná známka Dukly Obrázek 3 Typy a přístupy benchmarkingu Obrázek 4 Pětifázový model benchmarkingu Obrázek 5 Základní etapy benchmarkingu firmy Xerox Corp. Obrázek 6 Základní rámec benchmarkingu společnosti APQC Obrázek 7 Základní rámec benchmarkingu společnosti EFQM Obrázek 8 Pyramidové schéma dat v benchmarkingu Obrázek 9 Druhy primárních údajů Obrázek 10 Dotazník
46
7 Seznam tabulek Tabulka 1 Zdroje sekundárních údajů Tabulka 2 Porovnávací tabulka klubů Tabulka 3 Váhy jednotlivých porovnávaných kritérií Tabulka 4 Metoda WSA Tabulka 5 Diskuze
8 Seznam grafů Graf 1 Sféry podnikání Graf 2 Jak velký podíl příjmů plyne z podnikání Graf 3 Velikost vlastního jmění (zdroj: vlastní zpracování) Graf 4 Velikost příjmů z prodeje hráčů
9 Seznam zkratek HC
Hokejový klub
ZOH
Zimní olympijské hry
EU
Evropská unie
BK
Bruslařský klub
HK
Hradec Králové
SK
Sportovní klub
APQC
Americké centrum pro produktivitu a jakost
ASQ
Americká společnost pro jakost
EFQM
Evropská nadace pro management jakosti
WSA
Metoda váženého součtu
10 Seznam použité literatury Použitá literatura KOZEL, Roman. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 277 s. ISBN 80-247-0966-X. NENADÁL, Jaroslav, David VYKYDAL a Petra HALFAROVÁ. Benchmarking: mýty a skutečnost : model efektivního učení se a zlepšování. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2011, 265 s. ISBN 97880-7261-224-6.
47
ŠUBRT, Tomáš. Ekonomicko-matematické metody. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2011, 351 s. ISBN 978-80-7380-345-2. PŘIBOVÁ, Marie. Marketingový výzkum v praxi. Praha: Grada, 1996, 238 s. ISBN 80-716-9299-9. HODAČ, Martin. Průzkum konkurence strojírenské firmy : bakalářské práce. Jihlava : VŠPJ, Finance a řízení. Vedoucí práce Ing. Petr Tyráček, Ph.D., MBA.
Použité internetové zdroje HC
Dukla
Jihlava. Historie [online].
©
2002-2015
[cit.
2015-04-04].
Dostupné
2015-04-04].
Dostupné
z: http://www.hcdukla.cz/zobraz.asp?t=historie
Jihlavák.cz. Horácký
zimní
stadion [online].
©
2014
[cit.
z: http://jihlavak.cz/item/horacky-zimni-stadion/
IDNES.cz. Přestavba
zimního
stadionu [online].
1999–2015
[cit.
2015-04-04].
Dostupné
z: http://jihlava.idnes.cz/jihlava-se-zabyva-projektem-prestavby-zimniho-stadionu-p2o-/jihlavazpravy.aspx?c=A141216_2124729_jihlava-zpravy_mkk
Český svaz ledního hokeje. Akademie ČSLH [online]. © 2015 [cit. 2015-04-04]. Dostupné z: http://www.cslh.cz/text/178-akademie-cslh.html
Justice.cz. O
justici [online].
2015
[cit.
2015-04-04].
Dostupné
z: http://portal.justice.cz/Justice2/Uvod/uvod.aspx Tipsport extraliga. O extralize [online]. © 2012 [cit. 2015-04-04]. Dostupné z: http://www.hokejextraliga.com/ Hokej.cz. O týmech [online]. 2014 [cit. 2015-04-04]. Dostupné z: http://www.hokej.cz/tipsportextraliga/tymy
HC Olomouc. Los první ligy [online]. © 2010-2015 [cit. 2015-04-04]. Dostupné z: http://www.hcolomouc.cz/clanek.asp?id=1201
Jirikoukal. O
alternativě
o
MPS [online].
©
2012
[cit.
2015-04-05].
Dostupné
z: http://www.jirikoukal.com/strategicke-rizeni/male-a-stredni-podniky/alternativa-pro-msp/page15.html
48
HC ČSOB Pardubice. Deník INSIDER [online]. 2006-2015 [cit. 2015-04-11]. Dostupné z: http://www.hcpce.cz/clanek.asp?id=5406
Survio. Dotazník [online]. 2012 – 2015 [cit. 2015-04-11]. Dostupné z: http://www.survio.com/cs/
HC Dukla Jihlava. HC Dukla Jihlava [online]. © 2002-2015 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.hcdukla.cz/index.asp
SK Horácká Slavie Třebíč. SK Horácká Slavie Třebíč [online]. © 2002-2015 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z:http://www.hstrebic.cz/index.asp?cover=nikdy
Rytíři Kladno. Rytíři Kladno [online]. 2015 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.rytirikladno.cz/cz
Piráti Chomutov. Piráti Chomutov [online]. © 2003-2015 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z:http://www.piratichomutov.cz/index.asp?cover=nikdy
PSG Zlín. PSG Zlín [online]. © 2011-2015 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.hokej.zlin.cz/index.asp?cover=nikdy
HC Kometa Brno. HC Kometa Brno [online]. © 2004-2015 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.hc-kometa.cz/index.asp?cover=nikdy
HC Sparta Praha. HC Sparta Praha [online]. © 2003-2015 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.hcsparta.cz/index.asp?cover=nikdy
HC Oceláři Třinec. HC Oceláři Třinec [online]. © 2009-2015 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z:http://www.hcocelari.cz/index.asp?cover=nikdy
HC Škoda Plzeň. HC Škoda Plzeň [online]. © 2003-2015 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.hcskoda.cz/index.asp?cover=nikdy
49
Mountfield HK. Hokejový klub Mountfield [online]. © 2015 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z:http://www.mountfieldhk.cz/index.asp?cover=nikdy
HC Vítkovice Steel. HC Vítkovice Steel [online]. 2015 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.hcvitkovice.cz/index.php
Bílí Tygři Liberec. Bílí Tygři Liberec [online]. 2015 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.hcbilitygri.cz/index.asp?cover=nikdy HC Slavia Praha. HC Slavia Praha [online]. © 2001-2015 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.hcslavia.cz/index.asp?cover=nikdy
HC Verva Litvínov. HC Verva Litvínov [online]. © 2001-2014 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.hokej-litvinov.cz/index.asp?cover=nikdy
HC Energie Karlovy Vary. HC Energie Karlovy Vary [online]. 2002-2013 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z:http://www.hokejkv.cz/index.asp?cover=nikdy
BK Mladá Boleslav. BK Mladá Boleslav [online]. © 2011-2015 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z:http://www.bkboleslav.cz/index.asp?cover=nikdy
HC Olomouc. HC Olomouc [online]. © 2010-2015 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.hcolomouc.cz/index.asp?cover=nikdy
Deník.cz. Sport [online]. 2005 - 2015 [cit. 2015-04-16]. Dostupné z: http://www.denik.cz/sport/
Lidovky.cz. Hokej [online]. © 2015 [cit. 2015-04-16]. Dostupné z:http://sport.lidovky.cz/hokej.aspx#utm_source=lidovky&utm_medium=text&utm_content=topnavigace&utm_campaign=menu_hokej
50
11 Seznam příloh Příloha 1 Dotace jednotlivých klubů na muže a mládež + nájem městu v milionech Kč
HC Sparta Praha HC Slávia Praha Bílí Tygři Liberec BK Mladá Boleslav HC Energie Karlovy Vary HC Kometa Brno HC VERVA Litvínov HC Oceláři Třinec HC Olomouc HC ČSOB Pardubice HC Škoda Plzeň HC Vítkovice Steel PSG Zlín Mountfield HK Sk Horácká Slavia Třebíč HC Dukla Jihlava Piráti Chomutov Rytíři Kladno
Muži 1,4 1,4 0
Mládež 3,8 3,7 0,3
0 11,5 4,55 0 3 4 0 16 16 13,7 1 5 0 13
22 5,2 3,55 4,7 5 14,1 0,3 10 9,8 5 6 3,5 15 7
Celkem Nájem 5,2 NE 5,1 NE 0,3 0 22 16,7 8,1 4,7 NE 8 18,1 0,3 26 25,8 NE 18,7 7 8,5 15 20
Saldo 5,2 5,1 0,3
8 5 5,3
14 11,7 2,8 4,7
18,7 0 7,8
-0,6 0,3 18,2 25,8 18,7 7 7 8 20
0 0,1 1,5 7 0
Příloha 2 Výsledky hospodaření jednotlivých klubů 2008/2009 2009/2010 2010/2011 2011/2012 2012/2013 HC Sparta Praha -5278 10566 -7602 -9226 38 HC Slávia Praha -4863 -15419 1737 -14886 Bílí Tygři Liberec -9836 -734 -3019 -1006 NE BK Mladá Boleslav -10420 12146 -8720 3855 -166 HC Energie Karlovy Vary -4483 NE -2240 -1707 NE HC Kometa Brno 17 -2009 4753 -2744 4531 HC VERVA Litvínov 2515 -140 -9473 -715 -6531 HC Oceláři Třinec 7680 -10347 -10516 3919 -4707 HC Olomouc -9943 -5565 13473 NE NE HC ČSOB Pardubice -30214 3950 6069 6045 -19776 HC Škoda Plzeň -4501 -8907 7227 1256 4254 HC Vítkovice Steel -108 -2590 3125 -8894 1268 PSG Zlín -5086 -4345 -4721 1298 2986 Piráti Chomutov 2363 5998 649 -7382 NE Rytíři Kladno -122 1180 -7775 5755 -283
2013/2014 NE NE NE NE NE NE NE 9480 NE 6478 NE NE 5484 NE NE
51
Příloha 3 Obecné informace o klubu Forma podnikání HC Sparta Praha a.s. HC Slávia Praha a.s. Bílí Tygři Liberec s.r.o. BK Mladá Boleslav a.s. HC Energie Karlovy Vary s.r.o. HC Kometa Brno a.s. HC VERVA Litvínov a.s. HC Oceláři Třinec a.s. HC Olomouc s.r.o. HC ČSOB Pardubice a.s HC Škoda Plzeň s.r.o. HC Vítkovice Steel a.s. PSG Zlín s.r.o. Mountfield HK a.s. Sk Horácká Slavia Třebíč o.s. HC Dukla Jihlava s.r.o. Piráti Chomutov a.s Rytíři Kladno s.r.o.
Stadion Kapacita TIPSPORT arena 13238 O2 Arena 18000 Home Credit arena 7500 ŠKOENERGO Aréna 4200 KV Arena 6000 Hala RONDO 7200 Zimní stadion Ivana Hlinky 6011 WERK ARÉNA 5118 Zimní stadion Olomouc 5500 Tipsport aréna 10194 ČEZ aréna 8236 ČEZ aréna 10157 Zimní stadion Luďka Čajky 7000 FORTUNA aréna 6890 MANN + HUMMEL ARENA 5000 Horácký zimní stadion 7500 SD ARÉNA 5250 ČEZ Stadion Kladno 8000
Příloha 4 Vývoj rozpočtů extraligových klubů 2003/2004 2010/2011 2011/2012 HC Sparta Praha 180 160 110 HC Slávia Praha 97,5 116 105 Bílí Tygři Liberec 63 145 80 BK Mladá Boleslav NE 75 75 HC Energie Karlovy Vary 70 85 88 HC Kometa Brno NE 115 107 HC VERVA Litvínov 60 70 85 HC Oceláři Třinec 80 100 95 HC Olomouc NE NE NE HC ČSOB Pardubice 130 141 160 HC Škoda Plzeň 85 71 90 HC Vítkovice Steel 85 60 75 PSG Zlín 95 115 90 Mountfield HK NE NE NE
2013/2014 125 93 NE 80 84 111 NE NE 60 NE 90 95 112 70
52
Příloha 5 Vstupenky na domácí zápasy základní části ligy
HC Sparta Praha HC Slávia Praha Bílí Tygři Liberec BK Mladá Boleslav HC Energie Karlovy Vary HC Kometa Brno HC VERVA Litvínov HC Oceláři Třinec HC Olomouc HC ČSOB Pardubice HC Škoda Plzeň HC Vítkovice Steel PSG Zlín Mountfield HK Sk Horácká Slavia Třebíč HC Rebel Havlíčkův Brod Piráti Chomutov Rytíři Kladno
Standardní místa 100 100 120 120 70 170 100 100 100 110 130 150 110 100 70 80 70 70
Lepší místa 200 190 150 140 200 280 170 150 160 310 260 150 240 210 70 80 130 110
Příloha 6 Průměrná návštěvnost na domácích zápasech klubů (základní část) 2008/2009 2009/2010 2012/2013 2013/2014 2014/2015 Využití kapacity stadionu % HC Sparta Praha 6383 6525 6445 7117 6104 49 HC Slávia Praha 5422 5430 4747 4861 3955 27 Bílí Tygři Liberec 6009 5527 4264 4681 4239 66 BK Mladá Boleslav 3800 3670 2164 2261 3723 74 HC Energie Karlovy Vary 3372 4307 3431 3395 3390 60 HC Kometa Brno 5850 7158 7196 7034 7036 95 HC VERVA Litvínov 5178 4668 4470 4401 5262 80 HC Oceláři Třinec 3207 3439 3784 3704 4896 74 HC Olomouc 1276 1266 1103 1306 4925 36 HC ČSOB Pardubice 9116 8682 8490 8037 8331 84 HC Škoda Plzeň 6620 7020 5838 5279 4930 72 HC Vítkovice Steel 4605 5123 5075 5367 5517 51 PSG Zlín 4151 4744 4454 4284 4708 64 Mountfield HK 1689 1454 898 4748 4718 39 1532 1861 1550 1512 1807 33 Sk Horácká Slavia Třebíč HC Dukla Jihlava 1896 1691 1414 1798 1755 23 Piráti Chomutov 1584 1602 4178 3644 2818 53 Rytíři Kladno 2858 2457 5597 2721 2196 40
53
