VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2014 MARCELA VÍTKOVSKÁ

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

2014

MARCELA VÍTKOVSKÁ

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

KOMUNIKACE A LIDSKÉ ZDROJE

Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE/TITLE OF THESIS

Proces získávání pracovníků

TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)

Leden/2015

JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA

Marcela Vítkovská/16 KLZ

JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Ing. Hana Urbancová, Ph.D. PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracoval/a samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použil/-a pouze literární prameny v práci uvedené. Jsem si vědom/a skutečnosti, že tato práce bude v souladu s § 47b zák. o vysokých školách zveřejněna, a souhlasím s tím, aby k takovému zveřejnění bez ohledu na výsledek obhajoby práce došlo. Prohlašuji, že informace, které jsem v práci užil/a, pocházejí z legálních zdrojů, tj. že zejména nejde o předmět státního, služebního či obchodního tajemství či o jiné důvěrné informace, k jejichž použití v práci, popř. k jejichž následné publikaci v souvislosti s předpokládanou veřejnou prezentací práce, nemám potřebné oprávnění. Datum a místo: 30. 11. 2014 v Chyňavě ____________________________ podpis studenta

PODĚKOVÁNÍ Ráda bych tímto poděkovala vedoucí bakalářské práce, za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytla při zpracování mé bakalářské práce.


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 SOUHRN 1. Cíl práce: Tématem této bakalářské práce je proces získávání pracovníků. Cílem je zhodnotit současný systém získávání zaměstnanců ve společnosti GZ Media, a.s. a navrhnout případné změny, které mohou vést k jeho zlepšení. 2. Výzkumné metody: K dosažení cíle práce byl proveden kvalitativní a kvantitativní výzkum. Zvolenými metodami kvalitativního výzkumu byl strukturovaný rozhovor s vedoucím personálního úseku, který je v organizaci odpovědný za získávání zaměstnanců, a metoda rozboru firemních dokumentů vztahujících se k oblasti získávání nových pracovníků. Dále byl proveden kvantitativní výzkum prostřednictvím dotazníkového šetření uskutečněného mezi zaměstnanci společnosti zaměstnanými kratší dobu než jeden rok. 3. Výsledky výzkumu/práce: Na základě výsledků vyplývajících z provedeného šetření bylo zjištěno, že přestože je proces získávání nového pracovníka ve společnosti GZ Media, a.s. nastaven relativně správně, najde se zde prostor pro i pro některá zlepšení. 4. Závěry a doporučení: Správné nastavení jednotlivých kroků procesu získávání zaměstnanců má vliv na úspěšnost celého procesu a kvalitu přihlášených kandidátů. Aby se organizaci podařilo zdokonalit své náborové praktiky, je vhodné zaměřit svou pozornost na navržená doporučení uvedená v kapitole 3.7. Pokud se společnosti v praxi podaří proces získávání zaměstnanců lépe odborně nastavit, projeví se to zcela jistě na kvalitě přijatých pracovníků, nákladových úsporách i na zlepšení konkurenčního postavení zaměstnavatele na trhu práce.

KLÍČOVÁ SLOVA

Získávání zaměstnanců, zaměstnanci, personální pracovník, metody získávání.


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 SUMMARY 1. Main objective: The topic of this work is the process of recruitment of new employees. The main aim of this work is to evaluate the current system of recruitment at GZ Media, a.s. and the propose changes which could lead to its improvement. 2. Research methods: The methods which have been used to achieve the targets of this work are to carry out qualitative and quantitative research. Selected qualitative research methods were a structured interview with the head of human resources, who is responsible for the recruitment of employees in the organization and method of analysis of company documents relating to the recruitment of new employees. Quantitative research was conducted using a questionnaire survey among employees, who have been employed by the company for less than one year. 3. Result of research: The output of this research found out that although the process of recruitment of a new employee in the company GZ Media, a.s. is formally set quite well, however, it is obvious that there can be made some improvement. 4. Conclusions and recommendation: Proper adjustment of individual steps of the process recruitment has an impact on success of the process and the quality of registered candidates. To improve its recruiting practices, it is appropriate for the organization to focus on the proposed recommendations set out in section 3.7. If the company succeeds in setting up the recruiting of new employees properly, it will certainly appear on the quality of the recruits, cost savings and on the improvement of the competitive position of employers on the labor market.

KEYWORDS

Recruitment, employee, personnel worker, methods of recruitment.

JEL CLASSIFICATION

J230 – Labor Demand J240 – Human Capital; Skills, Ocupation Choice; Labor Productivity M510 – Personnel Economics: Firm Employment Decisions; Promotions





OBSAH 1

ÚVOD ....................................................................................................................... 1

2

TEORETICKÁ ČÁST .............................................................................................. 3

3

2.1

Získávání zaměstnanců ....................................................................................... 3

2.2

Proces získávání zaměstnanců ............................................................................ 4

2.2.1

Identifikace potřeby získat nového pracovníka........................................... 4

2.2.2

Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa .................................. 5

2.2.3

Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa ...................... 5

2.2.4

Identifikace potencionálních zdrojů uchazečů ............................................ 6

2.2.5

Volba metod získávání pracovníků ............................................................. 8

2.2.6

Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů ...................... 12

2.2.7

Formulace nabídky zaměstnání ................................................................. 14

2.2.8

Uveřejnění nabídky zaměstnání ................................................................ 15

2.2.9

Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi ... 15

2.2.10

Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací.... 15

2.2.11

Sestavení seznamu uchazečů..................................................................... 16

2.3

Nutná pravidla při získávání pracovníků .......................................................... 16

2.4

Metodika práce ................................................................................................. 17

PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................... 18 3.1

Údaje o společnosti GZ Media, a. s. ................................................................. 18

3.1.1

Základní údaje o podniku .......................................................................... 18

3.1.2

Založení a charakteristika společnosti ...................................................... 18

3.1.3

Historie společnosti ................................................................................... 19

3.1.4

Organizační a řídící struktura .................................................................... 20

3.2

Proces získávání zaměstnanců .......................................................................... 22

3.2.1

Identifikace potřeby nového pracovníka ................................................... 22

3.2.2

Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa ................................ 23

3.2.3

Identifikace potencionálních zdrojů uchazečů .......................................... 23

3.2.4

Volba metod získávání pracovníků ........................................................... 23

3.2.5

Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů ...................... 24 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


3.2.6

Formulace nabídky zaměstnání ................................................................. 25

3.2.7

Uveřejnění nabídky zaměstnání ................................................................ 25

3.2.8

Shromažďování

dokumentů

a

předvýběr

uchazečů

na

základě

předložených dokumentů a informací ..................................................................... 25

4

3.3

Odpovědnosti personálního oddělení ............................................................... 26

3.4

Vyhodnocení dotazníkového šetření ................................................................ 26

3.5

Celkové shrnutí dotazníkového výzkumu ........................................................ 32

3.6

Zhodnocení celkového stavu procesu získávání zaměstnanců ......................... 33

3.7

Návrhy na zlepšení procesu získávání zaměstnanců ........................................ 33

ZÁVĚR ................................................................................................................... 36

LITERATURA .................................................................................................................... PŘÍLOHY ...........................................................................................................................



Seznam zkratek BOZP Bezpečnost a ochrana zdraví při práci CD

Compact disc

CV

Curriculum vitae

DVD Digital video disc GŘ

Generální ředitel

HR

Human resources

HS

Hospodářské středisko

IT

Information Technology

PO

Právní oddělení

PVC

Polyvinylchlorid

THP

Technicko-hospodářský pracovník

ÚP

Úřad práce

USA United States of America ZS

Zákaznický servis



Seznam grafů Graf 1 Vývoj počtu zaměstnanců .................................................................................... 21 Graf 2 Struktura respondentů dle pohlaví ....................................................................... 27 Graf 3 Struktura respondentů dle věku ........................................................................... 27 Graf 4 Struktura respondentů dle pracovního zařazení ................................................... 27 Graf 5 Struktura respondentů dle délky zaměstnání v GZ Media, a.s. ........................... 28 Graf 6 Struktura respondentů dle vzdálenosti bydliště od GZ Media, a.s. ..................... 28 Graf 7 Struktura respondentů dle zdroje nalezení volného pracovního místa ................ 29 Graf 8 Struktura respondentů dle preference zdrojů při hledání nového zaměstnání ..... 29 Graf 9 Struktura respondentů dle předchozího působení ................................................ 30 Graf 10 Struktura respondentů dle důvodů oslovení GZ Media, a.s. .............................. 30 Graf 11 Jak detailní byla nabídka práce, na základě které jste se ucházel/a o pracovní místo ................................................................................................................................ 31 Graf 12 Odpovídá podle Vás práce, kterou nyní vykonáváte, popisu pracovního místa v nabídce ......................................................................................................................... 31

Seznam tabulek Tabulka 1 Vnitřní a vnější zdroje uchazečů – výhody a nevýhody .................................. 7 Tabulka 2 Struktura zaměstnanců společnosti k 1. 8. 2014 ............................................ 21

Seznam obrázků Obrázek 1 Organizační a řídící struktura společnosti ..................................................... 20 Obrázek 2 Proces získávání zaměstnanců ve společnosti GZ Media, a.s. ...................... 22



1 ÚVOD V současné době hrají personální činnosti důležitou úlohu v každé firmě bez ohledu na její velikost, proto je na ně kladen veliký důraz a zabývají se jimi nejen personalisté, ale i manažeři a vedoucí pracovníci. Nedílnou součástí každé firmy je lidský kapitál a cílem každé firmy by mělo být, aby ve firmě správně fungovaly vztahy mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem. První vztahy mezi těmito stranami vznikají již při prvním setkání a je důležité, aby už v těchto počátcích zaměstnavatel pohlížel na zaměstnance jako na člověka, který firmě přináší kvalitní přínos. Lidské zdroje lze považovat za klíčový faktor úspěšnosti a rozvoje organizace, jelikož jsou to právě ony, kdo uvádějí do pohybu všechny ostatní zdroje a zároveň představují její největší bohatství a řízení tohoto zdroje rozhoduje o její úspěšnosti či neúspěšnosti. Jednou z personálních činností je získávání pracovníků. Tato činnost představuje nepřetržitý proces, při kterém se vyhledávají nejvhodnější uchazeči o zaměstnání a následně noví zaměstnanci, kteří jsou předpokladem pro budoucí prosperitu firmy. K tomuto procesu je třeba přistupovat svědomitě a pečlivě, aby byl co nejúčinnější. Proces získávání pracovníků se obvykle skládá z několika kroků, od sestavení profilu pracovního místa, profilu zaměstnance, vyhledávání potencionálních pracovníků až po zaslání žádosti o zaměstnání. Cílem této bakalářské práce na téma „Proces získávání pracovníků“ je identifikovat, jakým způsobem je zajištěn proces získávání zaměstnanců ve společnosti GZ Media, a.s., zhodnotit tento proces a navrhnout možná řešení pro jeho zdokonalení. Na konci praktické části jsou pak navrhnuty změny současného procesu získávání zaměstnanců, které by mohly vést ke zlepšení tohoto procesu. Práce je členěna do dvou hlavních částí, které se dále dělí na jednotlivé subkapitoly. První, teoreticko-metodologická část práce, která je zaměřena na získávání pracovníků z hlediska teorie, je zpracována na základě provedené literární rešerše. V této části práce jsou popsány jednotlivé kroky procesu získávání zaměstnanců - identifikace potřeby získat nového pracovníka, popis a specifikace obsazovaného pracovního místa, výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých je založeno získávání a pozdější výběr pracovníků, identifikace potencionálních zdrojů uchazečů, volba metod získávání pracovníků, volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů, formulace nabídky zaměstnání, uveřejnění nabídky zaměstnání, shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi, předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací, sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovému řízení. Dále jsou zde uvedena pravidla, která je vhodné při získávání zaměstnanců dodržovat. V poslední subkapitole je popsána metodika výzkumu využitá v praktické části, která vede k naplnění cíle práce. Praktická část bakalářské práce je zaměřena na proces získávání pracovníků ve společnosti GZ Media, a.s. Nejprve je zde zmíněno několik základních údajů ohledně společnosti a následně je zde společnost představena podrobněji. V další subkapitole je specifikován proces získávání zaměstnanců a odpovědnosti personálního odboru 1 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 při tomto procesu. Tuto část práce tvoří poznatky zjištěné rozborem firemních dokumentů vztahujících se k oblasti získávání zaměstnanců a při kvalitativním výzkumu, který představoval strukturovaný rozhovor s vedoucím personálního úseku (příloha č. 2). Podstatou otázek rozhovoru bylo zjistit, jakým způsobem firma identifikuje potřebu nového pracovníka, jakým způsobem stanovuje specifikace nového pracovního místa a požadavky na nového zaměstnance a jakým způsobem probíhá vlastní proces získávání. Dále jsou zde uvedeny výsledky zjištěné kvantitativním výzkumem, provedeným prostřednictvím dotazníkového šetření (příloha č. 1), který byl proveden mezi zaměstnanci společnosti GZ Media, a.s. Respondenti byli vybráni na základě účelového výběru. Účelem dotazníkového šetření bylo zjistit, jak zaměstnanci hodnotí nabídku pracovního místa, na základě které se o práci ucházeli a jaké metody při hledání zaměstnání využívali. V poslední části jsou pak uvedeny návrhy na zlepšení procesu získávání pracovníků, vyplývajících z poznatků zjištěných při studiu podnikových směrnic, strukturovaného a dotazníkového šetření, které mají společnosti pomoci proces zlepšit.

2 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


2 TEORETICKÁ ČÁST V této části bakalářské práce jsou pomocí literární rešerše knižních a internetových zdrojů shromážděny teoretické poznatky v oblasti procesu získávání zaměstnanců. Jsou zde specifikovány jednotlivé kroky procesu získávání zaměstnance a nutná pravidla při získávání zaměstnanců. V poslední subkapitole této části práce je popsána metodika výzkumu použitá v praktické části.

2.1 Získávání zaměstnanců Získávání nových zaměstnanců a jejich obsazování do pracovních pozic je součástí určitého přirozeného koloběhu ve většině firem. Je mnoho důvodů, proč firma musí nebo chce přijmout nové pracovníky. Jedním z nich může být ten, že pracovník, který doposud pracoval na určitém místě, odešel, byl propuštěn, odešel do důchodu nebo zemřel. Dalším nejčastějším důvodem může být vytvoření nové pracovní pozice, kdy se firma rozhodne toto nově vytvořené pracovní místo obsadit, nikoli již zaměstnaným pracovníkem, ale pracovníkem novým. Dvořáková (2007, s. 133) uvádí, že cílem získávání pracovníků je identifikace, přilákání a najímání kvalifikovaných pracovníků. Hroník (2007, s. 119) dále zmiňuje, že získávání pracovníků je klíčovým faktorem pro personální marketing. Dle Koubka (2007, s. 70) by si firma měla uvědomit, že volné pracovní místo znamená pro firmu výdaje, aniž by přispělo k zisku. Je tedy nezbytné minimalizovat dobu, kdy je pracovní místo neobsazeno. Proto musí firmy dobře naplánovat vytvoření nového pracovního místa a co nejrychleji toto místo obsadit nejvhodnějším uchazečem. Jestliže se jedná o volné místo, které vzniklo po nenadálém odchodu pracovníka, je mnohem těžší tuto situaci předvídat. V tomto případě je dobré mít v záloze např. životopisy uchazečů, kteří je zaslali již dříve, ale pracovní místo se pro ně zatím nenašlo. Získávání zaměstnanců představuje podle Koubka (2008, s. 126) činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu. Podobně jako Koubek definuje proces získávání zaměstnanců i Armstrong (2007, s. 343), který uvádí, že „Obecným cílem získávání a výběru pracovníků by mělo být získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů". Lze tedy konstatovat, že autoři Armstrong a Koubek se shodují, že získávání pracovníků by mělo být zajištěno s minimálními náklady.



2.2 Proces získávání zaměstnanců Účelem procesu získávání pracovníků je podle Šikýře (2012, s. 72) oslovit a zaujmout dostatečný počet uchazečů o danou pracovní pozici a to za určitý časový úsek a s přiměřenými náklady. Jednotlivé fáze obsazování zaměstnanců do pracovních pozic jsou zpracovány různými autory různě. Například dle Dvořákové (2007, s. 137) je proces získávání tvořen následujícími kroky: -

„analýza práce“; vypracování strategie získávání; výběr a stanovení jeho metodiky; zhodnocení efektivity celého procesu (získávání i výběru).

Armstrong (2007, s. 343) zase uvádí tři fáze získávání a následného výběru a to: - stanovení požadavků na pracovníka; - přilákání vhodných uchazečů; - „vybírání uchazečů“. Jedno z nejpodrobnějších zpracování uvádí Koubek (2007, s. 122), podle jehož dělení bude tato práce z části vycházet. Proces získávání pracovníků je podle něj rozdělen do následujících kroků: 1. Identifikace potřeby získat nového pracovníka. 2. Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa. 3. Zvážení alternativ. 4. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých založíme získávání a pozdější výběr pracovníků. 5. Identifikace potencionálních zdrojů uchazečů. 6. Volba metod získávání pracovníků. 7. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů. 8. Formulace nabídky zaměstnání. 9. Uveřejnění nabídky zaměstnání. 10. Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi. 11. Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací. 12. Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovému řízení. Plánování lidských zdrojů je podle Vochozky a Mulače (2012, s. 231) úzce spojeno s plánováním výroby, poskytování služeb a odbytu, investičními plány a plány technického rozvoje. 2.2.1

Identifikace potřeby získat nového pracovníka

Prvním krokem pro získání nového zaměstnance je identifikace potřeby získání nového pracovníka. Před realizací vlastního vyhledávání nových zaměstnanců je identifikována potřeba nového zaměstnance. Dle Koubka (2008, s. 132) by identifikace potřeby získávání zaměstnanců měla vycházet nejen z plánů organizace založených zejména 4 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 na plánech výroby na následující období, ale i z momentální operativní potřeby, kdy se mnohdy zcela náhodně vyskytne potřeba obsadit volné pracovní místo. Tato identifikace by měla nastat v určitém předstihu před realizací získávání nových zaměstnanců. Významné jsou proto podle autora periodické prognózy potřeby nových dodatečných pracovníku a s tím i spojená analýza stavu a pohybu pracovníků společnosti, jako například když jde nějaký pracovník do důchodu, či na jiné pracovní místo v rámci společnosti, nedostatečný pracovní výkon pracovníka či porušení povinností vyplývajících z pracovního poměru, které mohou být signálem, že se zaměstnancem bude pracovní poměr pravděpodobně ukončen. V případě, že zaměstnanec opouští organizaci je toto uvolnění pracovního místa ošetřeno výpovědní lhůtou a termínem odchodu. 2.2.2

Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa

Urban a kol. (2011, s. 94) uvádějí, že je prakticky nemožné získat správného zaměstnance, jestliže zaměstnavatel nemá jasnou představu o obsazovaném pracovním místě. Stejný zdroj tvrdí, že na popis pracovního místa navazuje specifikace kvalifikačních a osobních předpokladů pracovníka na dané pozici. Podobně jako Urban a kol. uvádějí i Koubek (2008, s. 132) a Armstrong (2007, str. 349), že popis a specifikace obsazovaného pracovního místa poskytují všechny potřebné informace o volném pracovním místě, o práci a pracovních podmínkách na něm a o požadavcích, které toto pracovní místo na pracovníka klade. Podle Šedivého a Medlíkové (2011, s. 93) má popis pracovního místa obsahovat název pracovního místa, umístění v rámci organizace, nadřízené a podřízené pracovníky, mzdové ocenění, cíl pracovního místa, popis základních činností, povinnosti a zodpovědnosti, požadavky na pracovníka. Specifikace pracovního místa pak podle Dvořákové (2012, s. 142) obsahují údaje o požadavcích pracovního místa (např. odborná praxe, dosažené vzdělání, specifické znalosti a dovednosti). Nejpodstatnější charakteristiky o pracovním místě jsou však podle Koubka (2008, s. 132) obsaženy v nabídce zaměstnání a podle tohoto popisu pracovní pozice se potenciální kandidáti ucházejí o dané místo. 2.2.3

Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa

Podle Koubka (2008, s. 133-134) je další fází výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých je založeno získávání a pozdější výběr pracovníků. V procesu získávání a výběru pracovníků není možné operovat s jejich úplnou verzí, tzn., že se musíme rozhodnout, jaké charakteristiky popisu pracovního místa uvedeme, abychom uchazeči poskytli dostatečně realistický obraz práce na obsazovaném pracovním místě, a jaké požadavky na pracovníka jsou nezbytné pro úspěšný výkon 5 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 práce na konkrétním pracovním místě. Charakteristika pracovního místa by neměla být příliš zdlouhavá, ale také ne příliš krátká. Doporučuje se vybrat z popisu pracovního místa název pracovního místa, relevantní pracovní úkoly a zodpovědnost zaměstnance, místo výkonu práce, možnost vzdělávání při výkonu práce a pracovní podmínky, zejména pracovní prostředí a platové podmínky. Ze specifikace pracovního místa by se pak mělo jednat o vzdělání a kvalifikaci, dovednosti a schopnosti, pracovní zkušenosti, jakož i osobnostní charakteristiky potenciálního uchazeče. Urban (2003, s. 39) shodně doporučuje stanovit minimální neboli absolutně nezbytné požadavky na kandidáta. Podle něj může dojít k tomu, že díky přehnanými nárokům na uchazeče budou zbytečně odrazeni kvalitní uchazeči a výběrového řízení se zúčastní nedostatek uchazečů. 2.2.4

Identifikace potencionálních zdrojů uchazečů

Jak všichni autoři uvádí, organizace disponuje dvěma zdroji, kde může pracovníky získávat. Jedná se o vnitřní zdroje z řad pracovníků organizace a vnější zdroje mimo organizaci. Armstrong (2007, s. 348) uvádí, že je třeba nejprve uvažovat o vnitřních zdrojích. Avšak dodává, že organizace uplatňující politiku rovné příležitosti, trvají zpravidla na tom, aby měli uchazeči z obou zdrojů stejné výchozí podmínky pro nabízené pracovní místo. Koubek (2008, s. 129) podobně jako Němec a kol., (2008, s. 97) řadí mezi hlavní vnitřní zdroje pracovních sil: - pracovníky uspořené v důsledku technického rozvoje, použití produktivnější technologie či zlepšené organizace práce; - pracovníky uvolňované v souvislosti s ukončením nějaké činnosti či s jinými organizačními změnami; - pracovníky, kteří dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější práci, než jakou vykonávají na současném pracovním místě; - pracovníky, kteří mají z nějakých důvodů zájem přejít na uvolněné či nově vytvořené pracovní místo v jiné části organizace. Stýblo (2006) pak uvádí jako další vnitřní zdroj, kterému je dobré věnovat pozornost, zaměstnance, kteří se vracejí po rodičovské dovolené a pracovníky zaměstnané na dobu určitou. Mezi hlavní vnější zdroje patří podle Koubka (2008, s. 129-130), Němce a kol. (2008, s. 97) i podle Kociánové (2010, s. 84) : - volné pracovní síly na trhu práce (např. nezaměstnaní registrovaní jako uchazeči o zaměstnání na úřadech práce); - čerství absolventi škol; - pracovníci jiných organizací rozhodnutí z nějakého důvodu ke změně zaměstnavatele. Mezi doplňkové vnější zdroje lze pak podle autorů zařadit rovněž ženy v domácnosti, důchodce, studenty (práce na zkrácený úvazek) a pracovní zdroje v zahraničí. 6 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Získávání z vnitřních a vnějších zdrojů má své klady i své zápory, které je nutné brát v úvahu při rozhodování, z jakých zdrojů budeme pracovníky získávat. Přehled výhod a nevýhod obou zdrojů uvádí následující tabulka. Tabulka 1 Vnitřní a vnější zdroje uchazečů – výhody a nevýhody Vnitřní zdroje - využití zkušenosti pracovníků, které pracovníci v organizaci získali - schopnost brzy dosahovat očekávaného pracovního výkonu a chování - posílení jistoty zaměstnání pracovníků a upevnění jejich vztahů k firmě Výhody

- rychlá orientace v novém pracovním a sociálním prostředí - uchazeč a organizace se vzájemně znají - lepší návratnost investic, které organizace do pracovníka vložila - zvýšení motivace a pracovní morálky - snadný přístup k informacím - nižší náklady - rychlá adaptace pracovníka - nedostatečná úroveň znalostí, dovedností, motivace a přizpůsobivost pracovníků - překážky pronikání nových myšlenek a přístupů z venku - omezený výběr kandidátů - konkurence a soutěživost mezi zaměstnanci může negativně ovlivnit morálku a vztahy uvnitř firmy

Vnější zdroje

- uchazeči mohou do firmy přinést nové znalosti, dovednosti a zkušenosti - levnější a snadnější získání žádoucích vysoce kvalifikovaných pracovníků - příchozí pracovník bývá spíše „uznán“ na pracovním místě než povýšený spolupracovník - škála schopností a talentů mimo podnik je větší, než uvnitř organizace - nový pracovník zpravidla mívá velké pracovní nasazení

- uchazeč a organizace se vzájemně znají

- nedostatek informací o aktuální situaci na trhu práce a o jednotlivých uchazečích - organizace a uchazeč se vzájemně neznají - delší doba adaptace pracovníků - možné konflikty mezi stávajícími a nově příchozími pracovníky, kteří přinášejí do organizace nové Nevýhody myšlenky - podniková slepota - - přilákání, kontaktování a hodnocení uchazečů je obtížnější a nákladnější - - náročné na čas, odborné znalosti a dovednosti personalistů - vyšší náklady na doškolování a zapracování Zdroj: Kavan (1999, s. 34), Koubek (2007, s. 104), Koubek (2011, s. 75), Kociánová (2010, s. 83-84) – vlastní zpracování 7 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Koubek (2008, s. 131) dále uvádí, že ve vyspělých zemích dávají organizace přednost získávání zaměstnanců na nově obsazovaná pracovní místa z vnitřních zdrojů, a to zejména z důvodu snadnějšího získání informací o vnitřních zdrojích. Odpadá tak zdlouhavé období adaptace na práci v organizaci, které u nových zaměstnanců z vnějších zdrojů znamená dočasný nižší pracovní výkon, odpadají náklady na drahou inzerci, zjednodušení výběru atd. Teprve tehdy, když organizace zjistí, že není možné obsadit nové pracovní místo z vnitřních zdrojů, začne vyhledávat nové zaměstnance ze zdrojů vnějších. 2.2.5

Volba metod získávání pracovníků

Podle Urbana a kol. (2011, s. 113) závisí volba metody získávání pracovníků na tom, zda budou zaměstnanci získáváni z vnitřních nebo vnějších zdrojů. Stejně tak i podle Koubka (2008, s. 135-142) je důležitým faktorem při výběru metod získávání zaměstnanců především to, zda se rozhodneme získávat pracovní sílu z vnitřních či vnějších zdrojů. Zároveň je podle něj důležité brát v potaz požadavky kladené na pracovníka, situaci na trhu práce, finanční prostředky vymezené na získávání zaměstnanců apod. Koubek doporučuje jednotlivé metody kombinovat a neomezovat se pouze na jednu. Mezi metody určené podle Koubka (2007, s. 82-85) spíše menším a středním firmám můžeme uvést: ústní dotaz nebo nabídku, doporučení současného pracovníka, vývěsky ve firmě nebo mimo firmu, letáky vkládané do poštovních schránek, spolupráce se vzdělávacími institucemi anebo využívání služeb komerčních zprostředkovatelen. 2.2.5.1 Metody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů Dle Šikýře (2012) lze využít k informování o volném pracovním místě inzerci na intranetu společnosti nebo vývěsce v prostorách firmy, elektronickou poštu nebo přímé oslovení konkrétního pracovníka. Předpokladem pro získávání z vnitřních zdrojů je podle Dvořákové (2007, s. 137) nutná investice organizace do vzdělávání a rozvoje pracovníků tak, aby v budoucnu zvládli a byli připraveni plnit požadavky zaměstnavatele. Dále autorka uvádí konkrétní nástroje získávání zaměstnanců z interních zdrojů - plánování následnictví, vnitřní výběrové řízení a rozmisťování zaměstnanců v rámci vnitřní mobility. 2.2.5.2 Metody získávání pracovníků z vnějších zdrojů Podle Dvořákové (2007, s. 134) přináší pracovní síla z vnějšího trhu organizaci jiný náhled na věc a odlišné přístupy k řešení problémů, které mohou být pro organizaci inspirací a vést ke změnám. Dále autorka zmiňuje, že organizace určuje metodu získávání s ohledem na požadavky pracovního místa, finanční prostředky zaměstnavatele, které může použít na získávání a také na analýzy předcházejících procesů získávání a kvalitě přípravných prací. 8 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Mezi metody získávání pracovníků z vnějších zdrojů pak připadají v úvahu například: 1. Nabídka práce na vývěsce Použití: Manuální práce, nižší technické funkce (Němec a kol., 2008, s. 98). Výhody: Nízké náklady, dostatek prostoru pro uvedení podstatných informací, což eliminuje počet zcela nevhodných uchazečů (Němec a kol., 2008, s. 98). Nevýhody: Omezený rozsah oslovených uchazečů (Koubek, 2007, s. 84). 2. Nabídka práce prostřednictvím úřadu práce V každém okresním městě sídlí úřad práce, který zprostředkovává práci nezaměstnaným a pomáhá obsadit místo zaměstnavatelům, kteří naopak hledají pracovníky. Koubek (2010, s. 139) doporučuje, aby firmy zadávaly své požadavky na pracovníky úřadům práce a to nejen proto, že se tak děje za velmi výhodných podmínek. Výhodné se Koubkovi zdá, že úřady práce si za své služby zprostředkování práce neberou žádné peníze, jelikož jsou všechny náklady s tím spojené hrazeny z prostředků na státní politiku zaměstnanosti. Na druhou stranu někteří autoři, např. Urban a kol. (2011, s. 114) a Stýblo (2006), označují tento způsob získávání zaměstnanců za ne příliš efektivní. Podle Dvořákové (2007, s. 135) je třeba eliminovat nadměrný příliv žádostí nevyhovujících uchazečů tím, že úřadu práce budou poskytnuty podrobné informace o požadavcích na pracovníka. Použití: Spíše manuální a nižší technické funkce a administrativní práce (Němec a kol., 2008, s. 98). Výhody: Nízké náklady na získávání pracovníků, možnost předvýběru uchazečů úřadem práce, finanční příspěvek na zaměstnání určité skupiny zaměstnanců (Stýblo, 2006). Nevýhody: Zúžený výběr a nízká kvalifikace registrovaných uchazečů o práci (Němec a kol., 2008, s. 98). 3. Inzerce na internetových stránkách Podle Kociánové (2010, s. 86) je v současnosti inzerování na internetu oblíbenou a velmi využívanou metodou získáváni pracovníků. Internet umožňuje zasílat životopisy uchazečů a další dokumenty, vyplňování požadovaných dotazníků a korespondenci mezi organizací a uchazeči. Mezi hlavní typy on-line stránek pro účely získáváni pracovníků řadí: -

stránky pracovních míst, které jsou provozovány specializovanými organizacemi; stránky zprostředkovatelských agentur; stránky médií, které mohou obsahovat kopie inzerátů, uveřejněných v tisku, ale mohou zahrnovat i celkovou charakteristiku volného pracovního místa a organizace a poskytnout spojení na její internetovou adresu. 9 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Internetová inzerce pokrývá široký okruh možných uchazečů a lze ji využít pro obsazování různých pracovních míst. Zároveň je rychlejší a levnější než tradiční inzerce a jiné způsoby získávání pracovníků. Umožňuje uvedení více informací o volném pracovním místě a organizaci a o komunikaci mezi organizací a uchazeči. Může současně směřovat na vnitřní i na vnější trh práce. Použití: Technické a IT funkce, administrativní funkce, obchodní pozice, nižší technické a manažerské funkce, studenti a absolventi škol (Němec a kol., 2008, s. 99). Výhody: Nízké náklady na získávání zaměstnanců, schopnost rychle a operativně oslovit velký počet uchazečů, dostatek místa pro zveřejnění podstatných informací o pracovním místě (Němec a kol., 2008, s. 99). Nevýhody: Nutnost přístupu k internetu, nutná znalost práce na počítači a používání internetu (Němec a kol, 2008, s. 99). 4. Zprostředkovatelské agentury Zprostředkovatelské agentury se podle Kociánové (2010, s. 87) zaměřují spíše na obsazování běžnějších pozic např. v oblasti administrativy. Tyto specializované poradenské společnosti obvykle komplexně zajišťují inzerci, první pohovory s uchazeči, jejich testování a předvýběr, na základě kterého nabízí klientovi (organizaci) pouze nejlépe vyhovující uchazeče. Některé poradenské společnosti specializující se na přímé vyhledávání pracovníků (executive search), si vytvářejí sítě kontaktů v různých oborech a zajišťují si příležitosti k oslovení konkrétních lidí. Tato metoda je využívána především u získávání pracovníků na manažerské pozice a pozice specialistů. V současnosti jsou využívány i služby agentur, které zprostředkovávají dočasné zaměstnání (leasing personálu). Tato metoda je využívána v případě, že si organizace najímají dočasné pracovníky např. tehdy, když potřebují rychle obsadit pracovní pozici pouze na krátký čas. V případě nespokojenosti s pracovníkem poskytne agentura náhradu. Použití: Administrativní funkce, manuální práce, technické funkce i manažerské posty (Němec a kol. 2008, s. 99). Výhody: Specializované firmy mají většinou lepší orientaci na trhu práce, vlastní kontakty a databázi uchazečů a poskytují i předvýběr (Koubek, 2007, s. 86). Nevýhody: Drahý způsob získáváni (Armstrong, 2007, s. 336), často je zmiňována i nízká kvalita zprostředkovatelských institucí a jejich zaměstnanců a z toho vyplývající výběr nevhodných uchazečů, což shodně uvádějí Koubek (2007, s. 86) i Urban a kol. (2011, s. 115).


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 5. Inzerce v médiích – tisku, rozhlase a televizi Koubek (2007, s. 86) i Hroník (2007, s. 127) shodně uvádějí tento způsob získávání pracovníků jako nejtradičnější a nejrozšířenější. Použití: Manuální práce, práce v administrativě, nižší manažerské a technické funkce (Němec a kol., 2008, s. 98). Výhody: Rychlé oslovení velkého množství uchazečů (Koubek, 2007, s. 86). Nevýhody: Vysoká cena inzerce a nedostatek prostoru pro uvedení podstatných informací o daném pracovním místě (Němec a kol., 2008, s. 98). 6. Spolupráce se vzdělávacími institucemi – veletrh pracovních příležitostí Tato metoda získávání přináší podle Hroníka (2007, s. 135) efekt v delší časové perspektivě. Dále autor uvádí různé způsoby spolupráce se školami, jako jsou sponzoring studentů, praxe a stáže studentů, ročníkové a diplomové práce, výuka na vysoké škole atd. Příkladem veletrhu mohou být podle Dvořákové (2010, s. 135) veletrhy práce organizované na vysokých školách, kde se prezentují velké a známé společnosti. Použití: Pro studenty a absolventy škol. Výhody: Možnost získat praxí nezkažené, talentované, perspektivní a tvárné lidi (Hroník, 2007, s. 135). Němec a kol. (2008, s. 98) uvádí jako výhodu předvýběr kvalitních pracovníků již během studia, možnost formovat a rozvíjet pracovníky podle vlastních představ. Nevýhody: Problém nemožnosti operativně obsazovat pracovní místa studenty sezónnost nástupu (Koubek, 2007, s. 84). 7. Přímé oslovení uchazeče Použití: Manažerské a technické pozice (Němec a kol., 2008, s. 98). Výhody: Předpokládaná pracovní způsobilost uchazečů (Němec a kol., 2008, s. 98) Nevýhody: Možné zhoršení vztahů s konkurencí, které se snažíme pracovníka přetáhnout a časté nadstandardní požadavky uchazečů, především v oblastech odměny (Němec a kol., 2008, s. 98). 8. Samostatné přihlášení uchazeče o zaměstnání Dvořáková (2007, s. 136) uvádí, že se jedná o uchazeče, kteří se na organizaci obracejí se svojí nabídkou práce sami, a to osobně nebo písemně, aniž by reagovali na nabídku konkrétní pozice. Jak Stýblo (2006) a Hroník (2007, s. 139) uvádějí, efektivní využití této metody závisí mimo jiné na kvalitě získaných informací a také uložení a správě dat v databázi uchazečů. Použití.: Studenti a absolventi škol, manuální a administrativní pracovníci (Němec a kol., 2008, s. 98). 11 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Výhody: Nízké náklady na získávání zaměstnanců, především na inzerci (Koubek, 2007, s. 82). Nevýhody: Zvýšená administrativní zátěž při zpracovávání žádostí a mnoho nevhodných uchazečů. (Němec a kol., 2008, s. 98). Dvořáková (2007, s. 136) dodává, že tito uchazeči se často hlásí v nesprávnou dobu. 9. Doporučení stávajícím či dřívějším zaměstnancem Doporučení zaměstnancem je, jak uvádí Dvořáková (2007, s. 136), levná a účinná metoda získávání pracovníků. Touto cestou přichází do organizace nová pracovní síla, která z neformálních kontaktů zná, jaká je organizační kultura, její hodnoty a normy a má představu, co se od ní očekává. Z komparativních studií o metodách získávání vyplývá, že u neformálnějších metod, jako je např. doporučení stávajícím zaměstnancem a samostatného přihlášení, existuje větší pravděpodobnost delšího pracovního vztahu než u více formálních metod, jako jsou např. inzeráty v novinách. Použití: Práce v administrativě, manuální pracovníci, technické a manažerské funkce (Němec a kol., 2008, s. 98). Výhody: Nízké náklady na získávání zaměstnanců (zejména inzerci), předpokládané odborné i osobnostní charakteristiky uchazeče (Koubek, 2007, s. 83). Nevýhody: Omezený počet uchazečů, nebezpečí různých zájmových skupin uvnitř organizace (Němec a kol., 2008, s. 98). 10. „Lovci hlav“ „Lovci hlav“ neboli spíše „poradci pro získávání pracovníků“, je metoda získávání zaměstnanců, kterou zmiňuje Thomson (2007, s. 63). Tito „poradci“ jsou najímáni většinou pro získání specifického uchazeče na vysoce kvalifikované pracovní místo. Sami si nacházejí lidi, zpracovávají o nich informace a vybírají toho pravého uchazeče pro zadané místo. Firmám pak podávají zprávu o nejvhodnějších uchazečích, kteří většinou již prošli předvýběrem nebo dokonce pohovorem s „lovci hlav“, a jsou tedy prověřeni na 100 %. „Lovci hlav“ mohou získat i uchazeče, kteří nemají příliš velký přehled o inzerovaných pracovních místech, třeba v případě, že nemají v úmyslu opustit dosavadní práci. Tato metoda výběru je poněkud dražší, ale v případě nalezení vhodného kandidáta se může stát velmi efektivní. 2.2.6

Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů

Velmi důležitou součástí přijímacího řízení jsou dokumenty, které o sobě uchazeči sepíší. V současné době, kdy jsou inzeráty ve většině případů zveřejňovány ve sdělovacích prostředcích, na internetu nebo na úřadech práce, se o volná místa 12 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 mnohdy uchází více uchazečů. Díky dokumentům, které o sobě poskytnou, mohou firmám velmi pomoci s výběrem vhodného kandidáta. „Dokumenty předkládané uchazeči o zaměstnání jsou velmi významným zdrojem informací, o které se opírá nejen předvýběr, ale především výběr pracovníků.“ (Koubek, 2007, s. 92) Mezi základní dokumenty předkládané organizacím dle Koubka (2007, s. 92-97) patří: -

dotazník; životopis; doklady o vzdělání a praxi; reference; průvodní dopis; výpis z rejstříku trestů; potvrzení o zdravotní způsobilosti.

Dle Koubka (2007, s. 92) získávají firmy pomocí dotazníků důležité informace o uchazečích. Dotazníky mohou mít formu jednoduchého dotazníku, kdy jsou zjišťována jen holá fakta, anebo dotazník otevřený, který umožňuje uchazeči podrobně popsat některé skutečnosti, zaujmout postoj a vyjádřit se k některým otázkám. Oba druhy dotazníků obsahují část s identifikačními údaji (jméno uchazeče, adresu, číslo občanského průkazu či jiného identifikujícího dokladu, změněnou pracovní schopnost a další informace jako např. vlastnictví řidičského průkazu). V druhé části dotazníků se informace obou typů liší. V jednoduchém dotazníku se používá výčet předchozích zaměstnání, pracovní zkušenosti jiné, než které získal pracovník vzděláním a odbornou přípravou a některé další informace. Otevřený dotazník nabízí otázky, ke kterým se může uchazeč dostatečně vyjádřit. Například otázky na dosavadní pracovní kariéru, pracovní podmínky, zkušenosti ze zahraničí a v neposlední řadě na záliby a zájmy. Další otázky mohou zkoumat silné a slabé stránky uchazeče, jakých úspěchů dosáhl a jak si představuje svou kariéru v budoucnu. Konečná část obou forem dotazníků je opět stejná. Armstrong (2007, s. 357) považuje dotazník za nástroj sběru strukturovaných informací o uchazečích, které jsou vhodně roztříděny a snáze tak porovnatelné. Stejně tak Dvořáková (2007, s. 140) pokládá za výhodu dotazníku získání určitých údajů a odpovědí na konkrétní položené otázky. Životopis (zkratka CV, anglicky curriculum vitae) se stává prvním dokumentem, který píše uchazeč sám ze svojí iniciativy, aby se ucházel o volné místo. Toto resumé obsahuje všechna důležitá fakta o jeho osobě, jeho vzdělání a praxi a v neposlední řadě odkaz na osoby, které mohou o uchazeči říct další informace, které se do profesního životopisu nezahrnují. Koubek (2010, s. 145) uvádí 3 typy životopisů: 1. volný životopis – uchazeč si sám určí, co do CV napíše; 2. polostrukturovaný životopis – uchazeč je informován, co by měl životopis zhruba obsahovat; 13 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 3. strukturovaný životopis – uchazeč má jasně dané pokyny, co a v jakém pořadí by mělo být uvedeno. Podle serveru Bezuradu.cz (2014) je důležité vyvarovat se při psaní životopisu chyb a to jak pravopisných, tak gramatických. Dále musí být životopis přehledný, úplný, pravdivý a měl by něčím zaujmout. „Doklady o vzdělání a praxi lze požadovat jmenovitě tak, jak to vyžaduje obsazované pracovní místo, tj. doklady o vzdělání požadovaném pracovním místem a o praxi v oboru, popřípadě v příbuzném oboru.“ (Koubek, 2007, s. 96) Uchazeč však může být požádán o předložení i jiných dokladů, které uvedou jeho další znalosti, dovednosti a zkušenosti v praxi. „Reference, tj. hodnocení (posudky) uchazeče z předchozího pracoviště (pracovišť) či dobrozdání osob, které uchazeče znají.“ (Koubek, 2007, s. 96) V České republice jsou tyto posudky brány spíše s rezervou. Když si uchazeč sám sepíše seznam lidí, kteří by o něm mohli vypovědět, jedná se většinou o osoby, které budou o uchazeči vypovídat v dobrém a to může dávat zkreslený pohled na uchazeče. Průvodní neboli motivační dopis podle serveru Práce.cz (2014) odliší uchazeče od ostatních kandidátů a může se stát konkurenční výhodou. Průvodní dopis by měl obsahovat o jakou pozici má uchazeč zájem a jak se o ní dozvěděl, o jaké zkušenosti a dovednosti může uchazeč společnost obohatit a zdvořilou žádost o osobní setkání. Dopis by měl podle serveru dále obsahovat maximálně tři důležitá sdělení z uchazečovy praxe a kontakt na předchozího zaměstnavatele nebo osobu, která může potencionálnímu zaměstnavateli podat o uchazeči reference. Podle serveru Grafton.cz (2014) by neměl být průvodní dopis příliš dlouhý a nečitelný, neměla by chybět zmínka o motivaci uchazeče, neměl by obsahovat příliš údajů zmíněných v životopise, neměl by být vychloubačný a nedůvěryhodný a neměl by obsahovat pravopisné ani gramatické chyby. Podle Dvořákové (2007, s. 138) požadují zaměstnavatelé nejčastěji dva dokumenty, které považují za dostačující, a to životopis a žádost o zaměstnání. 2.2.7

Formulace nabídky zaměstnání

Koubek (2008, s. 147) poukazuje na to, že by nabídka zaměstnání měla být zpracovávána na základě popisu a specifikace pracovního místa a přihlížet i k tomu, jestli se zaměstnanci získávají z vnitřních nebo vnějších zdrojů, k obtížnosti získání daného typu pracovníků, k jejich sociálnímu profilu, k volbě metody získávání pracovníků i k volbě dokumentů a informací požadovaných od uchazeče. Dále uvádí, že organizace musí velmi pečlivě zvážit, které informace v nabídce zaměstnání uvede, protože tato nabídka by měla být formulována tak, aby vhodné uchazeče povzbudila a naopak nevhodné uchazeče odradila. Zkrátka měla by jim umožnit, aby sami zvážili, zda jsou pro obsazované pracovní místo dostatečně způsobilí. 14 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Nejobvyklejší metodou přilákání uchazečů je inzerce, jejímž cílem je podle Armstronga (2007, s. 348) upoutat pozornost uchazeče (inzerát musí být ve srovnání s ostatními zaměstnavateli usilujícími o potenciálního uchazeče konkurenceschopnější), vytvářet a udržovat zájem (informace v inzerátu musí být sděleny atraktivním způsobem) a stimulovat akci (organizace obdrží dostatečné množství odpovědí od vhodných uchazečů). Nabídka zaměstnání by měla podle Kociánové (2010, s. 85) obsahovat nadpis (hlavička) inzerátu (v nadpisu může být použit název pracovního místa), název organizace, název a charakteristika pracovního místa (stručný popis činnosti na daném místě), podmínky a možnosti na nabízeném pracovním místě (oblast odměňováni a zaměstnaneckých výhod, možnost rozvoje, umístění pracoviště apod.), požadavky na pracovníka (odborná kvalifikace, praxe, další požadované kompetence), informace o způsobu a termínu přihlášení uchazeče na inzerované pracovní místo a dokumenty, které budou od uchazeče vyžadovány – potvrzení o studiu, praxi, výpis z trestního rejstříku apod. Nabídka zaměstnání by neměla být anonymní, měla by být konkrétní, neměla by obsahovat sliby týkající se až přehnaně velkého platu, který neodpovídá dané pozici. 2.2.8

Uveřejnění nabídky zaměstnání

Nabídka zaměstnání je, jak uvádí Němec a kol. (2008, s. 102), uveřejněna v souladu se zvolenou metodou získávání pracovníků, tzn. předána přímo jedinci, uveřejněna na webových stránkách, rozhlase, televizi, tisku apod. Koubek (2008, s. 153) považuje předchozí kroky celého procesu získávání zaměstnanců za přípravnou fázi vedoucí ke zveřejnění nabídky zaměstnání, kdy okamžikem uveřejnění nabídky zaměstnání začíná pro zaměstnavatele období, během kterého jedná s uchazeči, kteří projevili o volné pracovní místo zájem, a shromažďuje o nich potřebné dokumenty. Důležité je, aby organizace správně nastavila délku tohoto období, které by nemělo být příliš dlouhé, ani příliš krátké. 2.2.9

Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi

Tento krok, který podle Koubka (2008, s. 153) zahrnuje jednání se zájemci o zaměstnání, je pro organizaci velmi důležitý, jelikož rozhoduje o tom, zda se z potenciálních uchazečů o zaměstnání stanou uchazeči skuteční. Při shromažďování požadovaných dokumentů od uchazečů, jako jsou například životopisy, motivační dopisy a dotazníky, by měla být dle autora kontrolována úplnost informací a v případě nutnosti by měl být uchazeč požádán o jejich doplnění. 2.2.10 Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací Tato fáze procesu získávání zaměstnanců je podle Němce a kol. (2008, s. 102) prováděna na základě hodnocení shromážděných dokumentů od uchazečů. Údaje z těchto dokumentů jsou porovnávány s údaji ze specifikace obsazované pracovní 15 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 funkce. Dále tyto dokumenty umožňují hodnotit komunikační a prezentační dovednosti uchazečů. Vybráni jsou podle Koubka (2008, s. 153-154) ti uchazeči, kteří se zdají být vhodní pro zařazení do výběrového procesu. Výsledkem předvýběru je rozdělení uchazečů do tří skupin a to velmi vhodní, vhodní a nevhodní uchazeči. Velmi vhodní uchazeči, jsou pozvání k výběrovému pohovoru, vhodní uchazeči jsou zařazeni do výběrového procesu v případě, že počet velmi vhodných uchazečů je nedostačující a nevhodným uchazečům je zaslán zdvořilý odmítavý dopis s poděkováním za jejich zájem o práci v organizaci. 2.2.11 Sestavení seznamu uchazečů Posledním krokem procesu získávání zaměstnanců je sestavení seznamu uchazečů o zaměstnání, kteří by měli být pozváni do výběrového řízení. Jejich počet se může lišit v závislosti na zvyklostech organizace nebo na počtu velmi vhodných uchazečů o zaměstnání. Koubek (2008, s. 154) považuje za ideální počet pět až deset uchazečů na jedno pracovní místo. Tento počet umožňuje přistupovat k výběru odpovědně, nezatěžovat rozpočet organizace, nezatěžovat pracovníky, kteří pohovory s uchazeči vedou. Zároveň autor zdůrazňuje, že při obsazování vedoucích funkcí či míst vysoce kvalifikovaných specialistů by měl být pozván k výběrovým procedurám větší počet uchazečů. Pořadí uchazečů pozvaných na pohovor by mělo být například abecední či náhodné, aby neovlivnilo výběr pracovníků.

2.3 Nutná pravidla při získávání pracovníků Každá organizace má svou personální politiku. Přesto se podle Němce a kol. (2008, s. 104) vyplatí dodržovat následující pravidla: - organizace by se měla snažit obsadit volné pracovní místo nejprve z vnitřních zdrojů; - v případě oslovení externích zdrojů nesmí organizace vystupovat anonymně; - každý uchazeč by měl být předem informován o charakteristice pracovního místa, požadavcích a pracovních podmínkách; - každý uchazeč by měl být informován o průběhu přijímacího řízení a o tom, jaká je jeho situace; - organizace sděluje uchazeči přesné, pravdivé, úplné a relevantní informace; - organizace získává uchazeče na základě jejich pracovních schopností; - organizace se nesmí dopouštět diskriminace. Urban a kol. (2009, s. 135) doporučují využívat k přilákání uchazečů většího počtu zdrojů. Dodržováním výše uvedených zásad lze dle Šikýře (2012) zvýšit efektivitu získávání a také přispět k vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti v okruhu žadatelů o nabízené místo. 16 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


2.4 Metodika práce V této kapitole jsou uvedeny postupy a metody, které byly využity v této práci. Nejprve bylo zvoleno téma práce a následovně cíl práce. Dále byla shromážděna česká a zahraniční literatura týkající se zkoumané problematiky. Tyto literární zdroje byly získány zapůjčením v Městské knihově v Berouně, od známých pracujících v odvětví personalistiky nebo nalezených ve vlastní knihovně. Dále byly v práci použity ověřené internetové zdroje. Internetové zdroje byly získány pomocí metody Search Engine Marketing v internetových vyhledavačích Google.com a Seznam.cz. Na základě analýzy sekundárních zdrojů byla provedena syntéza a komparace poznatků, které tvoří teoretickou základnu pro praktickou část práce. K dosažení cíle bakalářské práce byl proveden kvalitativní a kvantitativní výzkum. Pro kvalitativní výzkum byla zvolena metoda strukturovaného rozhovoru, který byl proveden 6. 8. 2014 s vedoucím personálního úseku. Tento rozhovor trval 30 minut a jeho průběh byl nahráván na záznamové zařízení. Následně byl rozhovor autorkou práce přepsán do elektronické podoby. Podstatou otázek rozhovoru bylo zjistit, jakým způsobem firma identifikuje potřebu nového pracovníka, jakým způsobem stanovuje specifikace nového pracovního místa a požadavky na nového zaměstnance, jakým způsobem probíhá vlastní proces získávání. Kompletní znění otázek a odpovědí je uvedeno v příloze č. 1. Dále byl proveden kvantitativní výzkum prostřednictvím dotazníkového šetření (příloha č. 2), který byl proveden mezi zaměstnanci společnosti GZ Media, a.s.. Respondenti byli vybráni na základě účelového výběru. Účelový výběr představuje skupinu výběrových technik založených na logickém úsudku, nikoliv na teorii pravděpodobnosti. Disman (2000, s. 112) uvádí: „Účelový výběr je založen pouze na úsudku výzkumníka o tom, co by mělo být pozorováno a o tom, co je možné pozorovat. (…) Při použití tohoto výběru musí výzkumník jasně, přesně a otevřeně definovat populaci, kterou jeho vzorek opravdu reprezentuje.“ Účelový výběr tedy závisí na výběru jedinců podle určitých charakteristik. Cílem dotazníkového šetření bylo zjistit, jak zaměstnanci hodnotí nabídku pracovního místa, na základě které se o práci ucházeli a jaké metody při hledání zaměstnání preferují. Celkem bylo vytvořeno 11 uzavřených otázek. Dotazník byl rozeslán elektronickou poštou. Kompletní znění dotazníku je uvedeno v příloze č 1. Osloveni byli všichni zaměstnanci, tj. 188 zaměstnanců, pracujících ve společnosti méně jak jeden rok, jelikož mají proces hledání a přijímání do zaměstnání v živé paměti. Seznam těchto zaměstnanců byl autorce poskytnut zaměstnanci HR. Počet vrácených dotazníků byl 125. Celková návratnost tedy činila 66,49 %. Zpracování a vyhodnocení výsledků bylo provedeno využitím programu Microsoft Excel 2010. Celkové shrnutí výsledků je pak uvedeno v samostatné kapitole.



3 PRAKTICKÁ ČÁST Praktická část práce je zaměřena na proces získávání pracovníků ve společnosti GZ Media, a. s. a je rozdělena do sedmi částí. V první části jsou uvedeny základní informace o sledované společnosti. Ve druhé části je formulován proces získávání pracovníků. Informace pro zpracování této části získala autorka na základě informací z interní směrnice společnosti a strukturovaného rozhovoru s vedoucím personálního úseku (příloha č. 2). Ve třetí části jsou krátce shrnuty odpovědnosti personálního oddělení v procesu získávání zaměstnanců. Ve čtvrté části je vyhodnoceno dotazníkové šetření (příloha č. 1), které bylo provedeno mezi zaměstnanci pracujícími ve společnosti méně než jeden rok. Cílem šetření bylo zjistit, jak zaměstnanci sami hodnotí nabídku pracovního místa, na základě které se o práci ve společnosti ucházeli a jaké zdroje preferují při hledání nového zaměstnání. Pátá část je věnována souhrnu poznatků dotazníkového šetření. Šestá část obsahuje zhodnocení celkového stavu procesu získávání zaměstnanců. V poslední části jsou formulovány návrhy na zlepšení procesu získávání pracovníků ve zkoumané společnosti.

3.1 Údaje o společnosti GZ Media, a. s. Veškeré základní informace o společnosti GZ Media, a.s. získala z poskytnutých interních materiálů a z internetových stránek společnosti. 3.1.1

autorka

Základní údaje o podniku

Název: GZ Media, a.s. Sídlo: Loděnice, Tovární 340, PSČ 267 12, okres Beroun Právní forma: akciová společnost IČ: 25685511 Základní kapitál: 105 376 tis. Kč 3.1.2

Založení a charakteristika společnosti

Mateřská společnost GZ Digital Media, a. s. byla založena jako akciová společnost zápisem do obchodního rejstříku vedeného Městským soudem v Praze a to k 1. 11. 2007. V tomto roce došlo ke sloučení zanikající společnosti GZ Digital Media, a.s. s nástupnickou společností EG Investments, a.s. Současně se změnil i název společnosti na původní GZ Digital Media, a.s. Toto sloučení prakticky nemělo vliv na řízení společnosti, došlo pouze ke změně struktury v rámci vlastnické skupiny. Od 1. 1. 2014 vystupuje firma v obchodním rejstříku pod názvem GZ Media, a. s.. Hlavním předmětem činnosti GZ Media, a.s. je rozmnožování záznamu zvuku a obrazu na nosičích CD nebo DVD. V posledních letech se stále více rozmáhá polygrafická výroba a výroba černých gramofonových desek. Tyto činnosti pak vytváří přes 90 % celkových tržeb společnosti. Vedlejší činnosti společnosti jsou koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje, silniční motorová doprava, hostinská činnost, 18 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 chemigrafie, provoz mechanizačních prostředků, mezinárodní zasilatelství, ubytovací služby, vydavatelská a nakladatelská činnost, strojírenská výroba a opravy. Za zmínku v tomto bodě stojí i dvě mimořádné události, které do značné míry ovlivnily společnost GZ Media. Jednak v roce 2010 společnost GZ Media koupila 100% podíl v již výše zmíněné skotské firmě Thomson Litho zmítající se v té době v problémech a zaměstnávající přes 300 lidí. Rozhodnutí bylo důsledkem toho, že tato skotská firma dlužila GZ Media za jisté zakázky, o které se pak upravila konečná cena koupě firmy. Dalším důvodem byla velká zákaznická síť skotské firmy a její dobré jméno. GZ Media se pokoušela firmu restrukturalizovat, docházelo k propouštění lidí a výměně managementu. Problémy ve skotské firmě se však ukázaly být mnohem hlubší, než se předpokládalo a v roce 2011 se firma Thomson Litho musela zavřít. Druhou událostí byl požár v listopadu roku 2011. Tento požár pravděpodobně vznikl hrubou nedbalostí jednoho z pracovníků v budově kompletace, tedy v místě, kde se hojně vyskytují lepidla a jiné hořlavé látky. Oheň se rychle rozšířil a pouze materiálová ztráta byla ve výši kolem 40 milionů korun. Provoz se podařilo opět zprovoznit už za 10 dnů. 3.1.3

Historie společnosti

Areál podniku GZ Media, a.s. v Loděnicích má základ v budově bývalé textilky, která vznikla roku 1889. Tato budova stále stojí a je využívána dodnes. Na začátku druhé světové války byla textilní výroba ukončena a areál obsadil se svoji zbrojní výrobou německý zbrojařský koncern Junkers. Ten v Loděnicích zůstal až do roku 1945. Poté se v podniku vyrábělo známé mýdlo Helada. V roce 1948 došlo ke znárodnění veškerého gramofonového průmyslu v Československu a bylo rozhodnuto o jeho koncentraci do nově vzniklého národního podniku Gramofonové závody Loděnice. Do podniku bylo tehdy sestěhováno znárodněné výrobní zařízení z několika českých firem a 2. května 1951 byla v podniku vyrobena první šelaková deska. V této době byl také vypracován rozsáhlý plán na výstavbu „gramofonového městečka“ v Loděnicích, kde měla být koncentrována většina kulturního zázemí (divadla, kina, sportovní zázemí apod.). Pro lepší zásobování kulturní obce měl být pro potřebu Loděnic vystaven i státní statek. Z tohoto plánu nakonec sešlo. V roce 1956 byla v Gramofonových závodech vyrobena první, dlouhotrvající nerozbitná deska, která byla na bázi PVC. V roce 1970, v rámci politické normalizace a politického dozoru nad rozmnožováním zvukových záznamů, byl podnik podřízen pod firmu Supraphon, jenž původně byl v padesátých letech divize Gramofonových závodů pro export. Roku 1972 byla ve firmě poprvé vyrobena ozvučená magnetofonová kazeta a zároveň se dále vyvíjely nové receptury pro hmoty gramofonových desek, které jsou až dodnes vyváženy skoro do všech evropských zemí. Další dva milníky představují roky 1988, kdy byla zavedena výroba kompaktních desek a rok 2001, kdy firma začíná vyrábět disky DVD. 19 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Začátkem devadesátých let došlo v Československu ke kupónové privatizaci, které se nevyhnuly ani Gramofonové závody. Velkou majoritu v podniku držely investiční fondy největších českých bank, zejména pak Agrobanka. Po nájezdu finanční skupiny Motoinvest na Agrobanku procházel podnik divokým obdobím a bojoval o holé přežití. Podniku se nakonec podařilo přežít jen díky novým investorům, kteří do podniku vstoupili. Jednalo se zejména o investiční fondy z USA a českou Patria Finance. Nakonec jeden americký investiční fond, vedený jistým Kennethem Brodym, vykoupil ostatní investory a stal se tak 100% vlastníkem podniku. Od roku 2005 však bylo evidentní, že výroba digitálních nosičů, hlavně díky internetu, spěje nezadržitelně ke svému konci. Podnik tedy přesouvá své zdroje směrem do výroby, která přímo nesouvisí s výrobou nosičů. Zavádí se tedy výroba tiskovin, „fullfilment“ a služby distribuce. Hlavními zákazníky firmy dnes jsou například: Symantec, Sony, HewlettPackard, Samsung, Ikea, Universal Music, Smartbox aj. 3.1.4

Organizační a řídící struktura

Uspořádání organizační struktury společnosti, kterou znázorňuje obrázek č. 1, lze označit jako hierarchické. Podle Němce a kol. (2008, s. 28) se takovéto uspořádání vyznačuje tím, že je zde určena jedna osoba, která má ve struktuře nejvyšší roli a pod ní se nacházejí další osoby jí přímo podřízené. Tento systém větvení pak pokračuje dál až do nejnižších pater v organizaci. Tato organizační struktura je typická pro podniky s relativně jednoduchým předmětem podnikání. Výrobní i další vnitropodnikové procesy jsou zde standardizované, stálé a příliš často se nemění. V takovéto struktuře jsou přesně vymezené role a kompetence, které jsou zcela adekvátní a vyhovující pro stabilní situaci uvnitř organizace. Obrázek 1 Organizační a řídící struktura společnosti

Zdroj: Interní údaje společnosti GZ Media, a.s. 20 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 V současné1 době zaměstnává společnost 1716 zaměstnanců. Následující graf znázorňuje vývoj počtu zaměstnanců v letech 2005 – 2014. Z grafu je patrné, že počet zaměstnanců rok od roku stoupá. Jedinou výjimkou je rok 2012, kdy byl zaznamenán nepatrný pokles počtu zaměstnanců. Masivní nárůst počtu zaměstnanců v posledních letech je dán růstem objemu poptávek především po gramofonové desce a zároveň rozšiřujícím se portfoliem vyráběných produktů. Graf 1 Vývoj počtu zaměstnanců Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2005 - 2014 2000 1500

1000

739

782

827

2005

2006

2007

1237

964

1026

2008

2009

1424

1406

1513

2011

2012

2013

1716

500 0 2010

2014

Zdroj: Interní údaje společnosti GZ Media, a.s. – vlastní zpracování (údaje k červenci)

Pracovní zařazení těchto zaměstnanců je zobrazeno v tabulce č. 2. Z této tabulky vyplývá, že největší podíl zaměstnanců pracuje ve výrobním úseku, konkrétně v úseku výroby nosičů, a to 790. Dalším úsekem zaměstnávajícím velký počet lidí je úsek výroby polygrafie – 696 zaměstnanců. Další, méně výrazné poddíly tvoří zaměstnanci pracující v úseku kvality – 85 zaměstnanců a v obchodním úseku – 77 zaměstnanců. 34 zaměstnanců pak pracuje v ekonomickém úseku, 32 v nákupu a HR a 2 zaměstnanci jsou zaměstnáni v úseku generálního ředitele. Tabulka 2 Struktura zaměstnanců společnosti k 1. 8. 2014 Dělníci

THP

Celkem

Úsek GŘ

2

2

Obchodní úsek

77

77

Úsek výrobní – výroba nosičů

740

50

790

Úsek výrobní - polygrafie

647

49

696

Úsek kvality

71

14

85

Úsek ekonomický

8

24

34

Nákup a HR

14

18

32

1480 236 Celkem Zdroj: Interní údaje společnosti GZ Media, a.s. – vlastní zpracování 1

Stav zaměstnanců ke dni 31. 8. 2014 21 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

1716


3.2 Proces získávání zaměstnanců Jako zdroj informací pro tuto část použila autorka interní směrnice společnosti a strukturovaný rozhovor s vedoucím personálního úseku. Jak vyplývá ze zdrojů, proces získávání zaměstnanců ve firmě GZ Media, a.s. lze rozdělit do několika kroků, které jsou znázorněny na následujícím obrázku. Obrázek 2 Proces získávání zaměstnanců ve společnosti GZ Media, a.s. Identifikace potřeby nového pracovníka







Shromažďování dokumentů a předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací

Zdroj: Interní údaje společnosti GZ Media, a.s. a rozhovor s vedoucím personálního odboru – vlastní zpracování

3.2.1

Identifikace potřeby nového pracovníka

Proces zajišťování zaměstnanců je, dle vnitropodnikové směrnice, ve společnosti GZ Media, a.s. iniciován vznikem nového pracovního místa např. z důvodu nárůstu kapacitních požadavků pracoviště, případně potřebou doplnit stávající pracovní místo novým pracovníkem (např. z důvodu odchodu současného zaměstnance). V případě, že vznikne potřeba obsadit nově vzniklé či uvolněné pracovní místo, příslušný ředitel úseku nebo jeho přímý podřízený může zaslat personálnímu odboru žádost o zajištění jeho obsazení. Jde-li o nově vzniklé pracovní místo, při kterém dochází k navýšení plánovaného počtu zaměstnanců útvaru, je třeba, aby takovou žádost personálnímu odboru předkládal příslušný ředitel úseku, který odpovídá za to, že toto navýšení zaměstnanců bylo schváleno generálním ředitelem společnosti. Žádost o obsazení pracovního místa agenturním pracovníkem může být na personální odbor podána příslušným ředitelem úseku. V případě, že jde o žádost o náhradu agenturního pracovníka jiným, může tato žádost být podána rovněž jeho přímým podřízeným.



3.2.2


Jak v rozhovoru uvedl vedoucí personálního úseku, jde-li o nově zřízené pracovní místo, které doposud žádný zaměstnanec nevykonával, je třeba personálnímu odboru předat spolu se žádostí rovněž vyplněný dokument Kvalifikační požadavky funkce (příloha č. 3). Tento dokument vyplňuje žadatel za asistence pracovníka personálního odboru. V případě, že se jedná o obsazení již zřízeného pracovního místa novým pracovníkem, je podle interní směrnice nutné předat HR Žádost o nábor (příloha č. 4), která musí mít vždy písemnou podobu. V žádosti musí být vždy jasně uvedeno: a) název pozice; b) pracovní náplň, není-li to zjevné z názvu pozice; c) doba, na kterou má být pracovní poměr uzavřen; d) požadavky na úroveň vzdělání, odbornou praxi, oprávnění či certifikáty, jazykové znalosti, apod.; e) návrh na výši mzdy (či rozpětí), která by měla být inzerována; f) požadovaný termín nástupu; g) osoba, která bude za příslušný útvar spolupůsobit při pohovorech s uchazečem. Po obdržení výše uvedených dokumentů určí personální odbor spolu se žadatelem nejvhodnější formu náboru. 3.2.3


Před každým náborem je třeba ověřit, zda by nebylo efektivnější obsadit pozici interním převodem. Podle vedoucího personálního odboru však není tento přesun vždy zrovna jednoduchý. Jestliže má o volné pracovní místo zájem nějaký pracovník a vedoucí, který má potřebu obsadit volné pracovní místo, by tohoto pracovníka rád přijal, musí schválit tento přesun i současný pracovníkův nadřízený. Pokud se však jedná o zapracovaného, kvalitního, schopného zaměstnance, ne vždy mu je tento přesun jeho vedoucím povolen. Při externím náboru využívá personální odbor inzerční kanály, které jsou vzhledem ke konkrétnímu případu jak efektivní tak ekonomické. 3.2.4


Hlavní metodou získávání pracovníků je, dle vedoucího personálního úseku, inzerce na internetu. Společnost využívá např. webové servery k vyhledávání pracovních příležitostí, jako jsou např. www.jobs.cz nebo www.prace.cz (příloha č. 5). Tato metoda je nejvíce využívanou metodou z důvodu nízkých nákladů, rychlosti zveřejnění, možnosti úpravy inzerátu a přesvědčení, že právě na internetu hledají potencionální uchazeči práci nejčastěji. Další využívanou metodou je metoda nástěnkové inzerce uvnitř společnosti (příloha č. 7) a v rámci obce, ve které společnost sídlí. Tímto způsobem se snaží 23 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 společnost přilákat lidi z blízkého okolí a informovat o volných pracovních místech i své zaměstnance. Je to další levná metoda získávání zaměstnanců. Metoda zveřejňování pracovních míst v podnikovém časopise (příloha č. 8) je levnou využívanou metodou, která je zaměřena na informovanost stávajících zaměstnanců. Jako další metodu uvádí vedoucí personálního úseku doporučení pracovníka stávajícím zaměstnancem. Ne vždy se však jedná o vhodnou metodu, jelikož stávající zaměstnanci nejsou vždy objektivní a často doporučují nevhodné zaměstnance. To pak vede ke zvýšené administrativní činnosti personálního úseku. Více nákladné způsoby inzerce (např. v odborném tisku nebo na zahraničních serverech) jsou používány pouze u úzkoprofilových pozic na základě žádosti příslušného ředitele úseku, který odpovídá za to, že byl tento způsob získávání zaměstnance projednán na poradě vedení a schválen generálním ředitelem. Dalším zdrojem je podle vedoucího personálního odboru ÚP, se kterým společnost při hledání zaměstnanců spolupracuje. Vedoucí personálního úseku je však toho názoru, že uchazeči z ÚP nejsou vždy ti nejvhodnější, jelikož jsou někdy na ÚP delší dobu a některé pracovní návyky zapomněli. Ale zároveň dodává, že v některých případech jsou přijati i uchazeči z ÚP. Zaměstnance GZ Media, a.s. lze dle vedoucího personálního úseku rozdělit na kmenové zaměstnance a agenturní zaměstnance, přičemž agenturní pracovníci jsou přijímáni především na sezónní práce. Smlouvy má společnost uzavřeny s několika personálními agenturami, které zprostředkovávají zaměstnání lidem např. ze Slovenska, Ukrajiny nebo Vietnamu. Výběr těchto zaměstnanců je dvojí. První dělá agentura, i když ne vždy jsou podle vedoucího personálního úseku tyto výběry kvalitní. Druhý výběr pak provádí zaměstnanci personálního úseku GZ Media, a.s.. Problém při hledání zaměstnanců tímto způsobem je podle vedoucího personálního úseku v tom, že jsou zaměstnanci většinou potřeba v co nejkratší době a tento způsob je časově náročný a zdlouhavý. Ne vždy jsou vybráni nejvhodnější kandidáti při první selekci. Proto probíhá mnohdy další selekce až v průběhu zapracovávání. Dále společnost využívá spolupráci se školami. GZ Media, a.s. je na počátku spolupráce se dvěma středními školami (v Berouně a v Rumburku), jejichž některé učební nebo studijní obory jsou z pohledu firmy perspektivní (např. polygrafie, tiskař na počítačově řízených strojích nebo reprodukční grafik pro média). (Podnikový časopis, 2014) 3.2.5


Jak uvádí vedoucí personálního úseku, volba dokumentů, které mají být součástí žádosti o zaměstnání, závisí na povaze pracovního místa a požadavcích na pracovníka. Ve firmě GZ Media, a.s. je však od každého uchazeče vyžadován vždy pouze strukturovaný životopis, který je základním zdrojem o uchazečově vzdělání, pracovních zkušenostech a dovednostech. Dále vedoucí personálního odboru uvádí, že další dokumenty 24 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 (např. výpis z rejstříku trestů, reference, doklad o nejvyšším dosaženém vzdělání,...) jsou od uchazeče vyžadovány až v případě pozvání na výběrový pohovor. 3.2.6


Podkladem pro formulaci nabídky zaměstnání je dle vnitropodnikové směrnice popis a specifikace pracovního místa. Vedoucí personálního odboru zmiňuje, že každá metoda získávání pracovníků, která vyžaduje psanou formu, umožňuje jiný rozsah. Proto se jednotlivé inzeráty na stejnou pozici mohou nepatrně lišit. Všechny inzeráty by však měly obsahovat základní informace jako je: - název společnosti, případně i logo; - název pracovní pozice; - odpovědnost pracovníka (náplň práce); - profil uchazeče (požadavky na pracovníka); - informace o pozici (místo výkonu, typ pracovního poměru, délka pracovního výkonu); - kontakt pro zasílání nabídek. Tyto základní informace by měly být uvedeny ve všech nabídkách zaměstnání bez ohledu na metodu získávání. 3.2.7


Dle vedoucího personálního úseku následuje po formulaci nabídky zaměstnání její zveřejnění, čímž začíná období, ve kterém se uchazeči mohou do výběrového řízení přihlásit. Uveřejnění nabídky souvisí s volbou metody získávání. Jak už bylo zmíněno v subkapitole 3.2.4, firma GZ Media, a.s. inzeruje svá volná pracovní místa na internetu (např. www.prace.cz nebo www.jobs.cz – příloha č. 5), na portále ÚP, na stránkách společnosti (příloha č. 6), na nástěnkách uvnitř společnosti (příloha č. 7) a v rámci obce, ve které společnost sídlí, v podnikovém časopise (příloha č. 8). 3.2.8

Shromažďování dokumentů a předvýběr předložených dokumentů a informací

uchazečů

na

základě

Jak bylo zmíněno již v subkapitole 3.2.5. společnost GZ Media, a.s. vyžaduje pouze strukturovaný životopis, na základě kterého je proveden předvýběr uchazečů personálním odborem. Vybrané životopisy jsou pak předány žadateli o nového pracovníka, který provede další výběr nejvhodnějších uchazečů. Tento postup se však týká především THP a vedoucích pracovníků, nikoli dělníků. Na pozice dělníků jsou mnohdy přijímáni zaměstnanci, kteří se předvýběru neúčastní, a selekce těchto zaměstnanců je pak prováděna ve zkušební době. Jak v rozhovoru sdělil vedoucí personálního úseku, v případě získávání agenturních pracovníků provádí první předvýběr personální agentura, druhý výběr pak provádí 25 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 personální odbor společnosti. Ovšem ne vždy tomu tak je a i tito zaměstnanci jsou selektováni až v době zaškolování. Další dokumenty (např. výpis z rejstříku trestů, reference, doklad o nejvyšším dosaženém vzdělání, osvědčení atd.) jsou od uchazeče vyžadovány až v případě pozvání na výběrový pohovor.

3.3 Odpovědnosti personálního oddělení Jak vyplývá z vnitropodnikové směrnice, personální odbor jev průběhu celého procesu získávaní zaměstnanců ve firmě GZ Media, a.s. zodpovědný: a) za shromáždění obdržených CV a vytřídění těch, které zjevně nenaplňují požadavky dané kvalifikačními požadavky funkce či parametry uvedenými v žádosti o nábor; b) za provedení prvního telefonického kontaktu a orientačního pohovoru s uchazečem; c) za zaslání potenciálně vhodných CV k rukám žadatele; d) za organizování a účast u pohovorů e) za podání základních informací o uchazeči; f) za namátkovou kontrolu předkládaných dokladů či v CV uváděných skutečností; g) za oslovování vhodných uchazečů s nabídkou pracovního místa; h) za informování neúspěšných uchazečů v případě, že konkrétní uchazeč není pro obsazení dané pozice vhodný.

3.4 Vyhodnocení dotazníkového šetření K získání potřebných dat k analýze získávání zaměstnanců v organizaci GZ Media, a.s. použila autorka metodu dotazníkového šetření. Tento dotazník obsahuje 11 otázek a je uveden v příloze č. 1. Otázky jsou formulovány tak, aby bylo především zjištěno, jací zaměstnanci byli přijati, jakým způsobem preferují zaměstnanci hledání nových pracovních míst, jaké důvody je přiměly oslovit společnost GZ Media, a.s., jak detailní pro ně byla nabídka práce a zda odpovídá jejich pracovní náplň popisu pracovního místa v nabídce práce. Závěrečné otázky dotazníku se týkaly pohlaví, věku, vzdělání, délky práce v organizaci a pracovního zařazení. Z organizačních důvodů a z důvodu věrohodnosti odpovědí bylo osloveno 188 zaměstnanců, kteří ve firmě působí méně jak jeden rok. Tito zaměstnanci byli osloveni proto, že procesem získávání nových zaměstnanců prošli v nedávné době. Návratnost byla 125 dotazníků. Seznam zaměstnanců, na které byl dotazník zaměřen, byl autorce poskytnut personálním odborem společnosti. Jak už bylo řečeno výše, z celkového počtu 188 zaměstnanců pracujících ve firmě GZ Media, a.s. kratší dobu než rok vyplnilo dotazník 125 zaměstnanců, z toho 65 žen, což je 52 % a 60 mužů, což je 48 %. Tento poměr respondentů zobrazuje graf č. 2.


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Graf 2 Struktura respondentů dle pohlaví Struktura respondentů dle pohlaví:

60; 48 % 65; 52 %

muž žena

Zdroj: Vlastní šetření

Graf č. 3 znázorňuje věkovou strukturu respondentů rozdělenou do 6 kategorií. Jak z grafu vyplývá, žádný z respondentů nespadá do věkové kategorie 15 – 19 let, 50 – 59 let ani do kategorie více jak 60 let. Do věkové kategorie 20 — 29 let patří 45 respondentů (tj. 36 %), do kategorie 30 — 39 let, která tvoří největší podíl, spadá 60 respondentů (tj. 48 %) a do kategorie 40 – 49 let 20 respondentů (tj. 16 %). Graf 3 Struktura respondentů dle věku Struktura respondentů dle věku: 15 - 19 let

20; 16 %

20 - 29 let 45; 36 %

30 - 39 let 40 - 49 let

60; 48 %

50 - 59 let 60 a více


Graf č. 4 znázorňuje strukturu zaměstnanců dle pracovního zařazení. Nejvíce zaměstnanců bylo za poslední rok přijato na pozice dělníků a to 91 lidí (tj. 73 %). 29 lidí bylo přijato na pozice THP (tj. 23 %) a 5 lidí (tj. 4 %) bylo přijato na pozice mistrů. Nárůst dělníků lze vysvětlit stále se rozšiřující výrobou gramofonových desek a příchodem nových velkých zákazníků. Graf 4 Struktura respondentů dle pracovního zařazení Struktura respondentů dle pracovního zařazení: 29; 23 %

5; 4 %

dělník mistr 91; 73 %

Zdroj: Vlastní šetření 27 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

THP

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Jak znázorňuje graf č. 5, za poslední rok byl nábor nových zaměstnanců rozložen do tří přibližně stejných podílů. Nejvíce zaměstnanců bylo ovšem zaměstnáno přibližně před 3 – 6 měsíci. Podle vedoucího personálního odboru lze tento nárůst vysvětlit tím, že právě v tomto období se začalo masivně vyrábět pro nového velkého zákazníka. Z tohoto důvodu bylo v tomto období přijato nejvíce dělníků za celé sledované období a to 49 lidí, což je 88 % z celkového počtu lidí přijatých v tomto období. Graf 5 Struktura respondentů dle délky zaměstnání v GZ Media, a.s. Jak dlouho pracujete ve společnosti GZ Media, a.s.?

méně než 3 měsíce

35; 28 % 39; 31 %

3 - 6 měsíců 51; 41 %

7-12 měsíců


Graf č. 6 zachycuje strukturu zaměstnanců náborovaných za poslední rok z hlediska vzdálenosti bydliště od sídla společnosti. Z grafu je patrno, že bylo přijato nejvíce uchazečů ze vzdálenosti 10 – 14 km a to 40 zaměstnanců (tj. 32 %), ze vzdálenosti 15 – 19 km pak dojíždí 35 zaměstnanců (tj. 28 %), 25 (tj. 20 %) zaměstnanců bydlí ve vzdálenosti více jak 30 km, 15 (tj. 12 %) zaměstnanců je ze vzdálenosti 20 – 29 km a 10 (tj. 8 %) je pak ze vzdálenosti 5 – 9 km. Žádný z respondentů nebydlí ve vzdálenosti do 5 km. Graf 6 Struktura respondentů dle vzdálenosti bydliště od GZ Media, a.s. Bydlíte ve vzdálenosti: 10; 8 %

do 5 km 5 - 9 km

25; 20 %

10 - 14 km 15; 12 %

40; 32 %

15 - 19 km 20-29 km

35; 28 %

více než 30 km


Strukturu respondentů zobrazuje graf č. 7. Nejvíce respondentů se o volném pracovním místě ve společnosti GZ Media, a.s. dozvědělo z inzerce na internetu a to 70 (tj. 56 %) lidí. 30 (tj. 24 %) respondentů se o volném pracovním místě dozvědělo prostřednictvím svých známých nebo příbuzných, shodný počet respondentů a to 10 (tj. 8 %), získalo informaci o volné pracovní pozici z tisku, anebo sami kontaktovali společnost. 28 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Jen 5 (tj. 4 %) respondentů hledalo zaměstnání přímo na stránkách společnosti. Žádný z respondentů neuvedl reakci na inzerci nebo doporučení z úřadu práce. Graf 7 Struktura respondentů dle zdroje nalezení volného pracovního místa

Jak jste se dozvěděl/a o volném pracovním místě ve společnosti GZ Media a.s? 10; 8 %

10; 8 %

z inzerátu v tisku z inzerátu na internetu inzerátu z webových stránek společnosti

30; 24 %

prostřednictvím úřadu práce

osobní doporučení

70; 56 %

sám/sama jsem společnost kontaktoval/a

5; 4 %

jiný zdroj


Graf č. 8 znázorňuje preferenci možných zdrojů při vyhledávání nového zaměstnání. Respondenti u této otázky mohli zvolit více odpovědí. Jak je z grafu patrné, respondenti dávají přednost osobnímu doporučení. Tuto odpověď označilo 95 respondentů (tj. 44 % z celkového počtu odpovědí). Dalším velice vyhledávaným zdrojem jsou internetové inzerce. Tuto metodu preferuje 90 respondentů (tj. 42 % z celkového počtu odpovědí). 20 respondentů (tj. 9 % z celkového počtu odpovědí) označilo jako jim vyhovující metodu vlastního kontaktu společnosti a jen 10 respondentů (tj. 5 % z celkového počtu odpovědí) vyhledává nové zaměstnání mimo jiné i v tisku. Graf 8 Struktura respondentů dle preference zdrojů při hledání nového zaměstnání Jaký způsob by Vám nejvíce vyhovoval při hledání nového zaměstnání? (můžete označit více odpovědí) 20; 9 %

z inzerátu v tisku

10; 5 %

z inzerátu na internetu prostřednictvím úřadu práce 90; 42 %

95; 44 %

osobní doporučení vlastní kontaktování společnosti jiný


Z grafu č. 9 vyplývá, že více jak polovina (73; tj. 58 %) respondentů přišla do GZ Media, a.s. z jiné společnosti v rámci ČR. 20 (tj. 16 %) respondentů se před zaměstnáním ve firmě GZ Media, a.s. věnovalo přípravě na budoucí povolání, 11 (tj. 9 %) respondentů bylo vedeno na ÚP a stejný počet respondentů nastoupil do současného zaměstnání po rodičovské dovolené. 6 (tj. 5 %) respondentů bylo 29 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 zaměstnáno v jiné společnosti v zahraničí, 4 (tj. 3 %) respondenti pak působili jako OSVČ. Graf 9 Struktura respondentů dle předchozího působení Kde jste působil/a před současnou pozicí? byl/a jsem zaměstnán/a v jiné organizaci ČR

20; 16 %

byl/a jsem zaměstnána v jiné organizaci v zahraničí

4; 3 %

byl/a jsem veden/a na úřadu práce

11; 9 % 73; 58 %

11; 9 %

byl/a jsem na rodičovské dovolené působil/a jsem jako OSVČ věnoval/a jsem se přípravě na budoucí povolání

6; 5 %

jiné


U otázky, jejíž grafické znázornění zobrazuje graf č. 10, mohli respondenti opět zvolit více odpovědí. Jak z grafu vyplývá, nejvíce respondentů (94, tj. 38 % z celkového počtu odpovědí) odpovědělo, že ve společnosti pracují kvůli výhodné lokalitě. Tuto možnost zvolili převážně respondenti, kteří bydlí v lokalitě od 5 do 15 km. 66 respondentů (tj. 26 % z celkového počtu odpovědí) se ve společnosti ucházelo o práci kvůli zajímavé náplni práce, 45 respondentů (tj. 18 % z celkového počtu odpovědí) přilákala dobrá pověst firmy, 20 respondentů (tj. 8 % z celkového počtu odpovědí) uvedlo jako důvod, který je přiměl ucházet se o práci v GZ Media, a.s. možnost dalšího vzdělávání, 15 respondentů (tj. 6 % z celkového počtu odpovědí) uvedlo výhodné mzdové podmínky a 10 (tj. 4 % z celkového počtu odpovědí) uvedlo možnost kariérního růstu. Žádný z respondentů neuvedl, že by ho lákala zajímavá nebo pro ně přijatelná pracovní doba. Graf 10 Struktura respondentů dle důvodů oslovení GZ Media, a.s. Jaké důvody Vás přiměly pracovat ve společnosti GZ Media, a.s.? (můžete označit více odpovědí) dobrá pověst společnosti

20; 8 % 10; 4 %

výhodná lokalita pracoviště (k dojíždění apod.) 45; 18 %

výhodné mzdové podmínky (zaměstnanecké benefity) zajímavá práce

66; 26 % 94; 38 %

možnosti kariérního růstu možnost dalšího vzdělávání pracovní doba

15; 6 %

jiné


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Z grafu č. 11 je patrné, že pro 84 (tj. 67 %) respondentů byly informace ohledně pracovního místa v nabídce práce velmi detailní. Dle jejich názorů nebylo třeba nijak blíže specifikovat pracovní pozici ani požadavky pro přijetí. 25 (tj. 20 %) respondentů uvedlo, že nabídka byla detailní a 12 (tj. 10 %) respondentů uvedlo, že nabídka byla dostačující. 4 respondenti uvedli, že nabídka byla zběžná. Tito respondenti pracují na pozici THP a zaslali své odpovědi e-mailem, tudíž bylo možné se jich dodatečně zeptat, co v nabídce postrádali. Na tuto otázku všichni 4 respondenti odpověděli, že by uvítali více detailních informací ohledně pracovního místa, možnosti rozvoje, mzdových podmínek a podmínek přijetí. Zároveň tito 4 zaměstnanci poukázali na to, že nebyli srozuměni s tím, že je nutné pracovat i o některé státní svátky, na což nebyli zvyklí. Graf 11 Jak detailní byla nabídka práce, na základě které jste se ucházel/a o pracovní místo ve společnosti GZ Media, a.s.? Jak detailní byla nabídka práce, na základě které jste se ucházel/a o pracovní místo ve společnosti GZ Media, a.s.? 4; 3 %

velmi detailní

12; 10 %

detailní

25; 20 % 84; 67 %

dostačující zběžná

Zdroj: Vlastní šetření Dle většiny respondentů (105; 84 %) odpovídá jejich pracovní náplň plně popisu pracovního místa v nabídce práce. 15 (tj. 12 %) respondentů je toho názoru, že jejich náplň práce spíše odpovídá nabídce práce a 5 (tj. 4 %) respondentů uvádí, že jejich náplň práce spíše neodpovídá nabídce práce. Strukturu odpovědí znázorňuje graf č. 12. Graf 12 Odpovídá podle Vás práce, kterou nyní vykonáváte, popisu pracovního místa v nabídce práce? Odpovídá podle Vás práce, kterou nyní vykonáváte, popisu pracovního místa v nabídce práce? 5; 4 %

odpovídá

15; 12 % spíše odpovídá

spíše neodpovídá 105; 84 % neodpovídá



3.5 Celkové shrnutí dotazníkového výzkumu Z dílčích výsledků dotazníkového šetření vyplývá, že struktura respondentů z hlediska pohlaví byla poměrně vyvážená – 65 (tj. 52 %) žen a 60 (tj. 48 %) mužů. Nejvíce respondentů byli lidé věku 30 – 39 let (60, tj. 48 %). 91 respondentů (tj. 73 %) jsou dělníci, kteří pracují v úseku kompletace, výroby CD, vinylu a polygrafie. Nejvíce zaměstnanců náborovaných za poslední rok bylo přijato před 4 – 6 měsíci a to 51 (tj. 41 %). Tento jev je ovlivněn tím, že firma začala masivně vyrábět vinylové desky a dárkové boxy pro nového zákazníka a při současné kapacitě by nebylo možné dosáhnout požadované výrobní kapacity. Za poslední rok bylo přijato nejvíce zaměstnanců dojíždějících 10 – 14 km, a to 40 (tj. 32 %). Většina respondentů uvedla, že se o práci v organizaci dozvěděla z inzerátu na internetu (70; 56 %). Mezi další způsoby, jakými se respondenti dozvěděli o volném pracovním místě, patří osobní doporučení (např. od svých známých nebo příbuzných) – 30, tj. 34 %, prostřednictvím inzerce v tisku (10, tj. 8 %), 10 (tj. 8 %) respondentů kontaktovalo společnost samo, 5 (tj. 4 %) respondentů hledalo zaměstnání přímo na stránkách společnosti. Žádný z respondentů neuvedl reakci nebo doporučení z ÚP. Z další otázky vyplývá, že respondenti dávají při hledání nového zaměstnání přednost osobnímu doporučení (95; tj. 44 % z celkového počtu odpovědí). Dalším velice vyhledávaným zdrojem jsou internetové inzerce a osobní kontaktování společnosti. Méně používaným zdrojem je pak hledání inzerce v tisku. Zde opět žádný z respondentů neuvedl možnost vyhledávání nového zaměstnání za pomoci inzercí zveřejněných v prostorách nebo na webových stránkách ÚP. Více jak polovina (73 – tj. 58 %) respondentů přišla do GZ Media, a.s. z jiné společnosti v rámci ČR. 20 (tj. 16 %) respondentů se před zaměstnáním ve firmě GZ Media, a.s. věnovalo přípravě na budoucí povolání, 11 (tj. 9 %) respondentů bylo vedeno na ÚP. Žádný z těchto respondentů však nereagoval na inzerci zveřejněnou v prostorách nebo na webových stránkách ÚP, ale sami kontaktovali společnost, stejný počet respondentů nastoupil do současného zaměstnání po rodičovské dovolené. 6 (tj. 5 %) bylo zaměstnáno v jiné společnosti v zahraničí a 4 (tj. 3 %) respondenti pak působili jako OSVČ. Převážná většina respondentů (94, tj. 38% z celkového počtu odpovědí) pracuje ve společnosti kvůli výhodné lokalitě. Tuto možnost zvolili respondenti, kteří bydlí v lokalitě od 5 do 14 km. 66 respondentů (tj. 26 % z celkového počtu odpovědí) se ve společnosti ucházelo o práci kvůli zajímavé náplni práce, 45 respondentů (tj. 18 % z celkového počtu odpovědí) přilákala dobrá pověst firmy, 20 respondentů (tj. 8 % z celkového počtu odpovědí) uvedlo jako důvod, který je přiměl ucházet se o práci v GZ Media, a.s. možnost dalšího vzdělávání, 15 respondentů (tj. 6 % z celkového počtu odpovědí) výhodné mzdové podmínky a 10 (tj. 4 % z celkového počtu odpovědí) uvedlo možnost kariérního růstu. Žádný z respondentů neuvedl, že by ho lákala zajímavá nebo pro ně přijatelná pracovní doba. 32 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Pro 84 (tj. 67 %) respondentů byly informace ohledně pracovního místa v nabídce práce velmi detailní. Dle jejich názorů nebylo třeba nijak blíže specifikovat pracovní pozici ani požadavky pro přijetí. 25 (tj. 20 %) respondentů uvedlo, že nabídka byla detailní a 12 (tj. 10 %) respondentů, že nabídka byla dostačující. Pouze 4 respondenti uvedli, že nabídka byla zběžná. Dle většiny respondentů (105; 84 %) odpovídá jejich pracovní náplň plně popisu pracovního místa v nabídce práce. 15 (tj. 12 %) respondentů je toho názoru, že jejich náplň práce spíše odpovídá nabídce práce a 5 (tj. 4 %) respondentů uvádí, že jejich náplň práce spíše neodpovídá nabídce práce.

3.6 Zhodnocení celkového stavu procesu získávání zaměstnanců Proces získávání zaměstnanců ve společnosti GZ Media, a.s. je nastaven relativně správně. Je kvalitní a lidé, kteří jsou za tento proces odpovědni, mají dostatečné schopnosti a dovednosti v této oblasti. Způsob získávání zaměstnanců má jasný postup daný interní směrnicí zabývající se identifikací potřeby nového pracovníka, popisem a specifikací obsazovaného pracovního místa, identifikací potencionálních zdrojů uchazečů, volbou metody získávání pracovníků, volbou dokumentů a informací požadovaných od uchazečů, uveřejněním nabídky zaměstnání, shromážděním dokumentů a předvýběrem uchazečů na základě získaných dokumentů a informací. Organizace při získávání zaměstnanců využívá jak interní, tak externí zdroje. Při zveřejňování nabídek práce využívá několik metod – zveřejňování volného pracovního místa na interních nástěnkách, webových stránkách společnosti, webových serverech zabývajícími se zveřejňováním volných pracovních míst (např. jobs.cz), spolupráce s ÚP, spolupráce se školami, zprostředkování práce za pomoci personálních agentur, zveřejňování volných pracovních míst v podnikovém časopise, inzerce v tisku. Organizace využívá i spolupráci s některými školami. Školám nabízí možnost praxe pro jejich studenty, čímž studenti mohou získat zkušenosti v různých oblastech převážně v oblasti polygrafie, výroby CD a vinylu. Tímto způsobem lze ověřit schopnosti a znalosti studentů, kteří by měli zájem v budoucnu ve společnosti pracovat. Studentům jsou také nabízeny brigády a to především v letních a podzimních měsících, kdy začíná masivní výroba vánočních edic. Mnohdy je tímto způsobem pokryta dočasná potřeba nových pracovníků a to jak TH, tak i dělníků.

3.7 Návrhy na zlepšení procesu získávání zaměstnanců Na základě údajů, které byly zjištěny z provedených šetření, lze navrhnout několik doporučení, jejichž úspěšná implementace by mohla proces získávání zaměstnanců ve společnosti zlepšit. Navrhovaná doporučení se týkají následujících oblastí. Více jak tři čtvrtiny respondentů uvedly, že nabídka pracovního místa byla velmi detailní nebo detailní. 13 % respondentů však uvedlo, že informace obsahovaly dostatečné či zběžné informace. Dle názoru některých respondentů by bylo vhodné v nabídce práce uvádět detailnější informace ohledně pracovní pozice, možnosti 33 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 rozvoje (školení a vzdělávání se), mzdových podmínek, podmínek přijetí (vstupní test, vstupní pohovor,…), místa výkonu práce (např. open space) a pracovní doby (práce o státních svátcích i u THP). V inzerci by dále nemělo chybět přesné datum, do kdy mohou uchazeči o zaměstnání předkládat své žádosti. Jak vyplývá z výsledku dotazníků, někteří respondenti by uvítali zveřejnění předpokládané mzdy. Tato informace je zveřejňována především u dělníků, nikoli však u vedoucích pracovníků či u THP. Podle serveru Profesia.cz nechtějí firmy uvádět v inzercích výši mzdy z důvodu výhodnější pozice při vyjednávaní s kandidátem. Zároveň podle serveru nechtějí, aby zaměstnanci, kteří ve firmě působí déle, měli možnost porovnat svoji mzdu s nově příchozím kolegou. Na druhou stranu firmy uvádějící nabízenou mzdu, mají mnohem lepší šanci najít vhodné kandidáty. Z údajů portálu Profesia.cz vyplývá, že na nabídku zaměstnání uvádějící mzdové podmínky reaguje dvakrát více uchazečů než na nabídky bez uvedení mzdy. Uvedení mzdy zvýší reakce především u pozic administrativních zaměstnanců, kvalifikovaných zaměstnanců netechnického zaměření a u lidí hledajících uplatnění v nižším a středním managementu. V současné době stoupá popularita využití sociálních sítí, čímž se nabízí nová možnost získávání pracovníků. Některé volné pracovní pozice, např. na ruční balení či brigádnické práce, lze šířit nejen prostřednictvím sociální sítě Facebook, ale např. i sociální sítí Twitter. Pro personalisty náročnější sociální sítí z pohledu uživatele je např. sociální síť LinkedIn. Jak uvádí portál Managementmania.com (2014), „LinkedIn je profesionální sociální síť, zaměřená na obchodní a profesní vztahy. LinkedIn umožňuje vytváření osobního profilu (životopisu), vytváření sítě vztahů a kontaktů s ostatními spolupracovníky či obchodními partnery“. Efektivní využití sociálních sítí závisí na dobré znalosti práce s těmito sítěmi. Z tohoto důvodu lze doporučit kurzy, jako je např. Nábor zaměstnanců na sociálních sítích (Topvision.cz) nebo LinkedIn pro personalisty: Pokročilé techniky náboru zaměstnanců na sociálních sítích (Linrea.cz). Počáteční finanční náklady by se mohly týkat pouze školení a kurzů. Samotná inzerce na sociálních sítích je bezplatná, takže firmu nijak finančně nezatíží. Při volbě dokumentů požadovaných od uchazečů představuje strukturovaný životopis základní dokument. Vhodným doporučením je však i využití motivačního dopisu především u THP či reference od předchozích zaměstnavatelů. Zaměstnanci personálního odboru mohou namítat, že pročítání motivačních dopisů je časově náročné, tyto dokumenty však mohou poskytnout informace, které nejsou součástí životopisu. Může se jednat například o informace, proč chce uchazeč v dané společnosti pracovat, jaké má ambice, co nového může společnosti nabídnout apod. Kromě toho lze na základě motivačního dopisu hodnotit i schopnost písemného projevu uchazeče či stylistické a gramatické schopnosti. Jak vyplývá z výsledku dotazníku, 11 respondentů bylo před zaměstnáním v GZ Media, a.s. vedeno na ÚP. Žádný z respondentů však neuvedl, že byl o volném pracovním místě na ÚP informován. Zároveň z rozhovoru s vedoucím personálního úseku nevyplývá přílišná nakloněnost právě k těmto uchazečům. Podle něj nejsou vždy ti 34 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 nejvhodnější, jelikož jsou někdy na ÚP delší dobu a některé pracovní návyky zapomněli. Spolupráce mezi ÚP a GZ Media, a.s. by se měla více prohloubit i vzhledem k tomu, že GZ Media, a.s. je jedním z velkých zaměstnavatelů na okrese. Určitou možností by mohly být například rekvalifikační kurzy na některé pozice, kterých je v GZ Media, a.s. nedostatek, jako např. lisařky, tiskaři, grafici,… Jak je uvedeno na stránkách úřadu práce (2012), pokud jsou uchazeči nebo zájemci o zaměstnání doporučeni úřadem práce na rekvalifikaci a je s nimi uzavřena písemná dohoda o rekvalifikaci, hradí náklady rekvalifikace úřad práce. V případě, že zájemce o rekvalifikaci bez vážných důvodů nedokončí rekvalifikaci nebo odmítne nastoupit do vhodného zaměstnání odpovídajícího nově získané kvalifikaci, hradí náklady na rekvalifikaci uchazeč. Firmě tak nevznikají žádné finanční náklady. Dále by měla společnost sledovat čas, který je potřeba k obsazení volných pracovních pozic. Tento čas by neměl být příliš dlouhý, aby nedocházelo k přetížení současných zaměstnanců vykonávajících pracovní úkony neobsazeného pracovního místa a k navyšování nákladů spojených nejen s procesem získávání nového zaměstnance (např. náklady spojené s náborem, náklady plynoucí ze ztráty příležitosti). Čas potřebný k obsazení volných pracovních pozic by neměl být ani příliš krátký, aby nedocházelo například k tomu, že jsou zaměstnanci přijímáni bez předchozího předvýběru a jejich selekce probíhala až v průběhu zapracovávání (např. jak se v současnosti děje u agenturních pracovníků). Tento bod úzce souvisí s kvalitou přijatých zaměstnanců. Pokud jsou přijati zaměstnanci bez předchozího výběru a tito zaměstnanci jsou pak selektováni v průběhu zapracovávání, zvyšuje se i fluktuace zaměstnanců, což nesvědčí o účinném procesu získávání zaměstnanců a zároveň se tím zvyšují náklady nejen na tento proces, ale může to mít vliv i na ostatní náklady firmy. Společnost může využít při procesu získávání zaměstnanců i metodu získávání prostřednictvím stáží. Jak uvádí server stazevefirmach.cz (2014), subjekty zapojené do projektu Stáže ve firmách, mají možnost přispět k udávání aktuálních požadavků na vzdělávání a praxi a prověřit si a vychovat budoucí odborníky v oblasti, ve které podnikají. V případě řádného ukončení stáže může pak poskytovatel stážistovi nabídnout zaměstnání. Zapojením se do tohoto projektu a využitím ověřeného systému dalšího vzdělávání může poskytovatel stáže vhodným způsobem zdokonalit interní vzdělávací mechanismy. Navíc v případě řádné realizace stáže budou poskytovateli po ukončení stáže uhrazeny za stážistu náklady na stáž v předem stanovené výši. Podmínkou realizace tohoto návrhu je určení garanta, který bude za stážisty zodpovídat.



4 ZÁVĚR Tématem této bakalářské práce byl proces získávání pracovníků ve společnosti GZ Media, a.s.. Cílem práce bylo identifikovat, jakým způsobem je zajištěn proces získávání zaměstnanců ve společnosti GZ Media, a.s., zhodnotit tento proces a navrhnout možná řešení pro jeho zdokonalení. Proces získávání zaměstnanců ve společnosti GZ Media, a.s. zahrnuje osm kroků, a to identifikaci potřeby nového pracovníka, popis a specifikaci obsazovaného pracovního místa, identifikaci potencionálních zdrojů uchazečů, volbu metod získávání pracovníků, volbu dokumentů a informací požadovaných od uchazečů, formulaci nabídky zaměstnání, uveřejnění nabídky zaměstnání a shromažďování dokumentů a předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací. Tento proces je nastaven relativně správně. Je kvalitní a lidé, kteří jsou za tento proces odpovědni, mají dostatečné znalosti a dovednosti v této oblasti. Celý proces získávání zaměstnanců je krátce zhodnocen v subkapitole 3.6. Ovšem i v tomto zdánlivě správně nastaveném systému je možno nalézt řadu míst, kde je možný určitý prostor pro zlepšení. Pro zdokonalení procesu získávání zaměstnanců byla v subkapitole 3.7 navržena některá doporučení na zlepšení tohoto procesu. Jedním z navržených doporučení je uvádět v nabídce práce detailnější informace týkající se pracovní pozice, možnosti rozvoje, podmínek přijetí, místa výkonu práce a pracovní doby (práce o státních svátcích i u THP). V inzerci by dále nemělo chybět přesné datum, dokdy mohou uchazeči o zaměstnání předkládat své žádosti. Dalším doporučením je zveřejnění předpokládané mzdy. Tato informace je zveřejňována především u dělníků, nikoli však u vedoucích pracovníků či u THP. Uvedením mzdy může společnost zvýšit reakce především u pozic administrativních zaměstnanců, kvalifikovaných zaměstnanců netechnického zaměření a u lidí hledajících uplatnění v nižším a středním managementu. Dále je navrženo při hledání nových zaměstnanců využití sociálních sítí, jako jsou například Facebook nebo LinkedIn. Doporučit lze také bližší spolupráci s ÚP a zaměřit se například na možnost rekvalifikačních kurzů na některé pozice, kterých je v GZ Media, a.s. nedostatek, jako např. lisařky nebo obor polygrafie. Další z možností mohou být například i stáže, které jsou vhodné především pro THP. Společnost by se také měla zaměřit na čas potřebný k obsazení volných pracovních pozic a kvalitu přijatých zaměstnanců, jelikož ne vždy je dostatečně proveden předvýběr uchazečů především na pozice dělníků v tiskárně nebo na kompletaci, což má za následek zvýšenou fluktuaci zaměstnanců a zvýšené náklady na proces získávání. Výsledky této bakalářské práce budou předloženy vedoucímu personálního úseku GZ Media, a.s.. Pokud se organizace zaměří alespoň na některá doporučení a podaří-li se jí tímto v praxi lépe odborně nastavit její proces získávání zaměstnanců, projeví se výsledky nejen na kvalitě náboru zaměstnanců, ale i na zlepšení konkurenceschopnosti zaměstnavatele na trhu práce. Velkou roli zde samozřejmě bude hrát i personální a organizační náročnost realizace (např. rekvalifikační kurzy, stáže). Realizace jednotlivých návrhů tak bude záviset na vedení firmy. 36 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


LITERATURA Monografie ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. DISMAN, M. Jak se vyrábí sociologická znalost. 3. vydání dotisk. Praha: Karolinum, 2002. 374 s. ISBN 80-246-0139-7. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1.vydání. Praha: C. H. Back, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé: strategie a praxe výběrového řízení. 1. vydání. Brno: Motiv Press, 2007. 376 s. ISBN 973-80-254-06984 KAVAN, M. Každému šanci (aneb personalistika dnes). Praha: PROFESS, 1999. 150 s. ISBN 80-85253-23-4. KOCIÁNOVÁ, R Personální činnosti a metody personální práce. 1. Vydání. Praha: Grada, 2010. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3 KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha: LINDE nakladatelství s. r. o., 2000. ISBN 80-86131-25-4. KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 3. vydání. Praha: Grada, 2007. 264 s. ISBN 978-80-247-2202-3. KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 3. vydání. Praha: Grada, 2011. 231 s. ISBN 978-80-247-3823-9. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. vydání. Praha: Management Press, 2007. 399 s., ISBN 978-80-7261-168-3 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. vydání. Praha: Management Press, 399 s. 2010. ISBN 978-80-7261-168-3. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. rozšíření a doplněné vydání. Praha: Management Press, 2008. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3 NĚMEC, O., BUCMAN, P., ŠIKÝŘ, M. Personální management. 1. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 369 s. ISBN 97840-36730-314


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 ŠEDIVÝ M., MEDLÍKOVÁ O. Úspěšná nezisková organizace. Praha: Grada, 2011. 160 s. ISBN 978-80-247-4041-6. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vydání. Praha: Grada, 2012. 207 s. ISBN 978-802-4741-512. THOMSON R. Řízení lidí 1. vydání Praha: ASPI, a. s. 2007. 249 s. ISBN 978-80-7357267-9 URBAN, J. Řízení lidí v organizaci. 1. vydání. Praha : ASPI, 2003. 298 s. ISBN 80-863-9546-4. URBAN, J., STÝBLO, J., VYSOKAJOVÁ, M Personalistika 1. vydání. Praha: Waltera Kluwer, 2011. 1008 s. ISBN 978-80-7357-627-1. URBAN, J., STÝBLO, J., VYSOKAJOVÁ, M Personalistika 2009 – 2010. Meritum Praha : ASPI, 2009. 936 s. ISBN 978-80-7357-429-1. VOCHOZKA, MAREK A MULAČ, PETR A KOLEKTIV. Podniková ekonomika. Praha : Grada, 2012. str. 576. ISBN 978-80-247-4372-1. Internetové zdroje BEZURADU.CZ Jak správně napsat životopis [online]. 2014 [cit. 2014-10-31]. Dostupné z WWW: http://bezuradu.cz/stranka/jak-spravne-napsat-zivotopis GRAFTON.CZ Jak napsat průvodní dopis[online]. 2014 [cit. 2014-10-31]. Dostupné z WWW: http://www.grafton.cz/pro-uchazece/motivacni-dopis/jak-napsat-pruvodnidopis/ GZ MEDIA.COM Kariéra [online]. 2014 [cit. 2014-10-31]. Dostupné z WWW: http://www.gzmedia.com/cs-CZ/O-nas/Kariera/Lodenice/Rucni-baleni-lepenikomponent.aspx JOBS.CZ Práce a brigády [online]. 2014 [cit. 2014-10-31]. Dostupné z WWW: http://www.jobs.cz/pd/879815797/?rps=208&oldPd=1 MANAGEMENTMANIA.COM LinkedIn [online]. 2014 [cit. 2014-10-15]. Dostupné z WWW: https://managementmania.com/cs/linkedin. MPSV.CZ Rekvalifikace [online]. 2014 [cit. 2014-10-31]. Dostupné z WWW: http://portal.mpsv.cz/sz/obcane/rekvalifikace


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 PRACE.CZ Jak napsat životopis a průvodní dopis [online]. 2014 [cit. 2014-10-31]. Dostupné z WWW: http://www.prace.cz/poradna/prakticke-rady/detail/article/jaknapsat-zivotopis-a-pruvodni-dopis/ PROFESIA.CZ Uveďte budoucí plat, zlepšíte si kandidáty [online]. 2014 [cit. 2014-1015]. Dostupné z WWW: http://www.profesia.cz/cms/newsletter/cerven-2012/uvedtebudouci-plat-zlepsite-si-kandidaty/43819. SCRIBD.COM Lidské zdroje - vzdělávací modul [online]. 2014 [cit. 2014-10-15]. Dostupné z WWW: https://www.scribd.com/doc/49013154/18/Ziskavanipracovnik%C5%AF. STAZEVEFIRMACH.CZ O projektu [online]. 2014 [cit. 2014-11-1]. Dostupné z WWW: http://www.stazevefirmach.cz/clanky/o-projektu.html STÝBLO, J. Abeceda personálních činností, personální agenda a dokumentace Informace [online]. 2005 [cit. 2014-10-15]. Dostupné z WWW: http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/doc-d1066v1042-abeceda-personalnichcinnosti-personalni-agenda-a-dokumentace/. STÝBLO, J. Personální aspekty posuzování konkurenceschopnosti firem. Práce a mzda.[online]. 2006 [cit. 2014-08-16]. Dostupné z WWW: http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/doc-d470v446-personalni-aspektyposuzovani-konkurenceschopnostifirem/?search_query=%24issue%3D3I17&order_by=&order_dir=&type=&search_resul ts_page=1. STÝBLO, J. Proměny získávání a výběru zaměstnanců. Mzdová praxe: Znalosti, Zkušenosti. Informace [online]. 2006 [cit. 2013-07-17]. 6. vyd. WOLTERS KLUWER ČR. Dostupné z WWW: http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/doc-d553v529promeny-ziskavani-a-vyberu-zamestnancu/?as_id=j670n9gclbmpg8ded8o54c37t0.

Ostatní zdroje Interní údaje společnosti GZ Media a.s. Interní směrnice společnosti GZ Media a.s.



PŘÍLOHY Příloha 1 Dotazník Dotazník Vážení kolegyně a kolegové, jmenuji se Marcela Vítkovská a studuji Vysokou školu ekonomie a managementu v Praze. Zpracovávám bakalářskou práci na téma Proces získávání pracovníků v organizaci. Tímto si Vás dovoluji požádat o vyplnění tohoto dotazníku, který bude součástí mé bakalářské práce. Děkuji Vám předem za Váš čas a ochotu při zpracování. 1. Jak jste se dozvěděl/a o volném pracovním místě ve společnosti GZ Media a.s.? a) z inzerátu v tisku b) z inzerátu na internetu c) z webových stránek společnosti d) prostřednictvím úřadu práce e) osobní doporučení f) sám/sama jsem společnost kontaktoval/a g) jiný zdroj (uveďte jaký) ........................................... 2. Jaký způsob by Vám nejvíce vyhovoval při hledání nového zaměstnání? (můžete označit více odpovědí) a) z inzerátu v tisku b) z inzerátu na internetu c) prostřednictvím úřadu práce d) osobní doporučení e) sám/sama jsem společnost kontaktoval/a f) jiný zdroj (uveďte jaký) ........................................... 3. Kde jste působil/a před současnou pozicí? a) byl/a jsem zaměstnán/a v jiné organizaci v ČR b) byl/a jsem zaměstnán/a v jiné organizaci v zahraničí c) byl/a jsem veden/a na úřadu práce d) byl/a jsem na mateřské dovolené e) působil/a jsem jako OSVČ f) věnoval/a jsem se přípravě na budoucí povolání (studoval/a jsem) g) jiné


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 4. Jaké důvody Vás přiměly pracovat ve společnosti GZ Media a.s.? (můžete označit více odpovědí) a) dobrá pověst společnosti b) výhodná lokalita pracoviště (k dojíždění apod.) c) výhodné mzdové podmínky (zaměstnanecké benefity) d) zajímavá práce e) možnosti kariérního růstu f) možnost dalšího vzdělávání g) pracovní doba h) jiné 5. Jak detailní byla nabídka práce, na základě které jste se ucházel/a o pracovní místo ve společnosti GZ Media, a.s.? a) velmi detailní b) detailní c) dostačující d) zběžná 6. Odpovídá práce, kterou nyní vykonáváte, Vašim představám před nástupem na pracovní místo? a) odpovídá b) spíše odpovídá c) spíše neodpovídá d) neodpovídá 7. Jste: a) muž b) žena 8. Váš věk se pohybuje v rozmezí: a) 15 - 19 let b) 20 - 29 let c) 30 - 39 let d) 40 - 49 let e) 50 - 59 let f) 60 a více 9. Jak dlouho pracujete ve společnosti GZ Media, a.s.? a) méně než 3 měsíce b) 3 - 6 měsíců c) 7 - 12 měsíců


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 10. Vaše pracovní zařazení je: a) dělník b) mistr c) THP 11. Bydlíte ve vzdálenosti: a) do 5 km od GZ Media, a.s. b) 5 - 9 km c) 10 - 14 km d) 15 - 19 km e) 20 - 29 km f) více než 30 km Děkuji a přeji hezký den Marcela Vítkovská


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Příloha 2 Strukturovaný rozhovor Jak v GZ Media a.s. vzniká potřeba obsadit nové pracovní místo? V GZ se uvolní nějaké pracovní místo (např. nějaký zaměstnanec dá výpověď) nebo je zřízeno nové pracovní místo (např. jestliže se rozšiřuje výroba gramofonových desek). Jakými metodami jsou zaměstnanci získáváni? Nejprve se podíváme, zda není ve firmě nějaký vhodný zaměstnanec, který by mohl být na volné pracovní místo přesunut, to se ale většinou nestává. Pak rozjedeme externí nábor. Tzn., že inzerujeme na internetu, což je modernější způsob, případně doplňujeme letákovými akcemi nebo inzercí. Převažuje však uveřejňování nabídky volných pracovních míst na internetu, zejména na pracovním portálu jobs.cz, který patří mezi nejnavštěvovanější stránky s nabídkami práce. Tyto stránky mají provázání na stránky GZ Media a.s.. Následně se hlásí uchazeči, od kterých jsou vyžadovány CV, na základě kterých provádíme selekci. Nevhodné kandidáty dáváme stranou, vhodné posíláme vedoucím, kteří pak dělají další selekci. Po této selekci jsou vhodní uchazeči pozváni na první kolo přijímacích pohovorů, v případě nutnosti nebo výběru více vhodných uchazečů následuje druhé kolo a finále. Jestliže se dohodneme, realizují se přípravné věci z hlediska nástupu. Tzn. dodání čistého rejstříku trestů, dokladu o nejvyšším dosažném vzdělání, čísla účtu, kartičky ZP atd. Člověk je pak přijat od termínu X na dobu Y. Většinou na dobu neurčitou se zkušební dobou 3 měsíce, u vedoucích pracovníků 6 měsíců. Pak začíná jeho pracovní poměr a nastává proces adaptace a školení. Toto je nejklasičtější systém získávání pracovníků. Dalším zdrojem je úřad práce. Tam vystavujeme volné pozice a úřad práce nám sem zasílá uchazeče. Většinou ale tito uchazeči z ÚP nejsou ti nevhodnější, protože jsou např. delší dobu na ÚP a zapomněli pracovní návyky. Ale samozřejmě přijímáme i uchazeče z ÚP. Dalším zdrojem jsou studenti, kteří jsou najímáni také na sezónní práce, ovšem tento zdroj se s koncem prázdnin velice zužuje, tudíž je využíván především v prázdninových termínech. Spolupracuje GZ Media a.s. i s personálními agenturami? Zaměstnance lze rozdělit na kmenové zaměstnance a agenturní zaměstnance. Na sezónní práce se najímají i agenturní pracovníci. Řada agenturních pracovníků zde však pracuje delší dobu, nejen po dobu sezóny. Máme smlouvy s několika agenturami, které zprostředkovávají zaměstnance např. ze Slovenska, Ukrajiny nebo Vietnamu. Výběr těchto zaměstnanců je dvojí. První dělá agentura, i když ne vždy jsou tyto výběry kvalitní. Druhý výběr děláme my. Problém je v tom, že ty lidi potřebujeme hned, rychle a je obtížné dělat důkladnou selekci a výběrové pohovory. Ale ty nejméně vhodné kandidáty se snažíme selektovat. Další selekce probíhá v průběhu zapracování.


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Liší se nějak proces získávání THP a dělníků? Nábor administrativních pracovníků a zaměstnanců pracujících ve výrobě se liší např. v délce pohovoru nebo v počtu výběrových kol. Jinak se u obou skupin vychází především ze životopisu, který uchazeč zašle. U dělníků je proces získávání rychlejší než u THP, u kterých je proces získávání zdlouhavější a pečlivější. Jaké dokumenty musí žadatel o nového zaměstnance vyplnit? V případě, že nadřízený potřebuje nového zaměstnance, musí vyplnit formulář „Požadavek na získání pracovníka“. Ten je na intranetu. V tomto formuláři vedoucí vyplní název pozice, směnnost, finanční ohodnocení, datum nástupu, požadavky na pracovníka a kvalifikační požadavky. Jsou v procesu získávání zvažovány i jiné alternativy? Při získávání zaměstnanců zvažujeme, zda je potřeba zaměstnanec na zkrácený pracovní poměr nebo plný pracovní poměr. Zkrácený pracovní poměr lze použít u THP, ale co se týká dělníků, u těch se používá většinou plný pracovní poměr, aby byl zajištěn plynulý směnný provoz. Jsou využívány jenom externí zdroje nebo i interní? Při potřebě zaměstnanců se většinou nabírají zájemci z vnějších zdrojů, ale občas se stane, že použijeme i vnitřní zdroje. Např. v současné době se rozšiřuje výroba vinylu a zmenšuje se výroba CD. Tím se zde snižuje i potřebný počet zaměstnanců. Z tohoto důvodu zaměstnance, kteří jsou přebyteční na výrobě CD, přesouváme na výrobu vinylu. Volná pracovní místa se nabízejí i zaměstnancům uvnitř firmy. Ovšem přesun zaměstnance uvnitř firmy není vždy jednoduchý. Jestliže má o volné pracovní místo zájem nějaký pracovník a vedoucí, který má potřebu obsadit volné pracovní místo by tohoto pracovníka rád přijal, musí schválit tento přesun i současný pracovníkův nadřízený. Je jasné, že pokud se jedná o kvalitního, schopného a zapracovaného zaměstnance, tak ne vždy je tento přesun povolen. Jak je formulována nabídka práce a kde jsou nabídky uveřejňovány? Formulace nabídky dělá vedoucí personálního oddělení spolu se svými podřízenými, případně ve spolupráci s vedoucím, který dal požadavek na nového zaměstnance nebo s právním oddělením společnosti. Nabídky jsou uveřejňovány na našich stránkách, na internetu, na nástěnkách úřadu práce.


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Příloha 3 Kvalifikační požadavky

Zdroj: Interní směrnice GZ Media, a.s.


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Příloha 4 Žádost o nábor

Zdroj: Interní směrnice GZ Media, a.s.


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Příloha 5 Inzerát zveřejněný na stránkách www.jobs.cz

Zdroj: www.jobs.cz


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Příloha 6 Inzerát zveřejněný na stránkách podniku

Zdroj: www.gzmedia.com


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Příloha 7 Inzerát zveřejněný na podnikové nástěnce

Zdroj: Inzerát z nástěnky v GZ Media, a.s.


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Příloha 8 Inzerát zveřejněný v podnikovém časopise

Zdroj: Firemní časopis GZ Media, a.s. – Gramofonek


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2014 MARCELA VÍTKOVSKÁ

Recommend Documents