VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2013
DANA WEIGNEROVÁ
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
KOMUNIKACE A LIDSKÉ ZDROJE
Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 /
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Metody výběru zaměstnanců v organizaci
TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK) Leden/2013
JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA Dana Weignerová/KLZ 7
JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE prof. Ing. Ivana Tichá, Ph.D.
PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracoval/a samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použil/-a pouze literární prameny v práci uvedené. Datum a místo: 26. 11. 2012 v Praze
_____________________________ podpis studenta
PODĚKOVÁNÍ Rád/-a bych tímto poděkoval/-a vedoucímu bakalářské práce za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytl/-a při zpracování mé bakalářské práce.
Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 /
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
METODY VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ V ORGANIZACI METHODS OF SELECTING EMPLOYEES IN THE ORGANIZATION
Autor: Dana Weignerová
Souhrn Cílem této bakalářské práce je zhodnotit metody výběru zaměstnanců ve společnosti Datart Internationl, a.s. První část práce poskytuje přehled teoretických východisek, která vymezují metody výběru zaměstnanců včetně základních psychologických aspektů. Praktická část práce je zaměřena na hodnocení dvou typů výběrových řízení v konkrétním podniku (Datart International, a.s.). Detailní rozbor těchto dvou řízení v konfrontaci s požadavky popsanými v odborné literatuře je východiskem pro návrh nového modelu výběrového řízení v prostředí maloobchodních prodejen (se zaměřením na pozice „provozní manažer“ a „prodejce“). Součástí návrhu je posouzení časové náročnosti a srovnání vybraných nákladových ukazatelů. Summary The aim of this thesis is to evaluate the methods of selecting employees in Datart International, Inc. The first section concerns an overview of theoretical foundations defining methods for selecting staff, including basic psychological aspects. The practical section examines the evaluation of two types of selection procedures in the specific company (Datart International, Inc.). The thesis describes a detailed analysis of these two procedures in comparison with requirements in the literature. This analysis becomes a starting point for a proposal of a new model of selection procedure in retail shops (focusing on the position of "Operations Manager" and "Seller"). The proposal includes a time demand assessment and a comparison of selected cost indicators. Klíčová slova: Výběr pracovníků, metody, úspěšný personální výběr, pohovor, assessment centre Keywords: Selecting
employees,
methods,
successful
staff
selection,
assessment centre JEL Classification: M510 Personnel Economics: Firm Employment Decisions; Promotions M540 Personnel Economics: Labor Management
job
interview,
Obsah 1 2
Úvod ..........................................................................................................................1 Teoreticko-metodologická část práce.....................................................................4
2.1 Poznání uchazeče při pohovoru.......................................................................................... 4 2.1.1
Základní charakteristiky psychologických metod ............................................................ 5
2.1.2
Pozorování ........................................................................................................................ 6
2.1.3
Chyby při vnímání druhého člověka................................................................................. 7
2.2 Zásady efektivního výběru zaměstnanců........................................................................... 7 2.3 Zkoumání dokumentů předložených uchazečem............................................................ 10 2.4 Osobní pohovor.................................................................................................................. 10 2.4.1
Základní druhy pohovoru ............................................................................................... 10
2.4.2
Druhy otázek a technika kladení otázek ......................................................................... 11
2.4.3
Příprava a realizace pohovoru ........................................................................................ 12
2.4.4
Diskriminační otázky...................................................................................................... 13
2.4.5
Chyby při přijímacím pohovoru ..................................................................................... 13
2.5 Psychometrické testy ......................................................................................................... 13 2.5.1
Druhy psychometrických testů ....................................................................................... 14
2.6 Assessment centrum .......................................................................................................... 15 2.7 Získávání referencí ............................................................................................................ 15
3
Analytická/praktická část práce...........................................................................16
3.1 Zásady výběrového řízení na pozici „provozní manažer“ ............................................. 16 3.1.1
Zásady výběru zaměstnanců ........................................................................................... 16
3.1.2
Vymezení odpovědnosti za výběr................................................................................... 17
3.1.3
Formulace kritérií výběru ............................................................................................... 18
3.2 Kalkulace nákladů a časové náročnosti ........................................................................... 19 3.3 Návrh výběrového řízení na pozici „provozní manažer“............................................... 21 3.3.1
První kolo výběrového řízení – osobní pohovor............................................................. 21
3.3.2
Druhé kolo výběrového řízení - AC ............................................................................... 22
3.4 Kalkulace nákladů a časové náročnosti ........................................................................... 24 3.5 Srovnání výběrových řízení .............................................................................................. 25 3.6 Návrh výběrového řízení na pozici „prodejce“............................................................... 27 3.6.1
Zásady výběru zaměstnanců ........................................................................................... 28
3.7 Kalkulace nákladů a časové náročnosti ........................................................................... 29 3.8 Návrh hromadného výběrového řízení na pozici „prodejce“ ........................................ 29 3.9 Kalkulace nákladů a časové náročnosti ........................................................................... 32
3.10 Srovnání výběrových řízení ............................................................................................. 33
4
Závěr .......................................................................................................................36
Literatura Přílohy
Seznam tabulek Tabulka 1 Kalkulace nákladů a časové náročnosti – provozní manažer..................20 Tabulka 2 Kalkulace nákladů a časové náročnosti – provozní manažer II. .............24 Tabulka 3 Kalkulace nákladů a časové náročnosti – prodejce.................................29 Tabulka 4 Modelová situace - zjišťované kompetence............................................31 Tabulka 5 Návrh dokumentace výběrů ...................................................................32 Tabulka 6 Kalkulace nákladů a časové náročnosti – prodejce II. ............................33
Seznam obrázků Obrázek 1 Řídící struktura prodejny ........................................................................20
Seznam příloh Příloha 1 Organizační struktura prodejny Příloha 2 Kompetenční model pracovníků společnosti Příloha 3 Kompetenční matice – provozní manažer Příloha 4 Záznamový arch na pozici provozní manažer
1 Úvod V širším slova smyslu vyjadřuje personální řízení vše, co se vztahuje k lidem působících v organizacích. Ačkoliv může být role člověka z podnikatelského hlediska nejméně spolehlivých faktorem podnikání, nic to nemění na tom, že při dobře uspořádaných poměrech je významným zdrojem, který zvyšuje podnikatelskou výkonnost. Právem patří lidské zdroje k nejdůležitějším oblastem celého podnikového řízení, ale zároveň je potřebné upozornit, že k jednomu z nejdražších. O způsobu řízení lidských zdrojů si každý podnik rozhoduje sám a je jen na jeho rozhodnutí, jak velký bude mít rozsah, popřípadě na které oblasti se zaměří. V současné době si organizace tyto skutečnosti uvědomují a stále více firem se snaží stavět svou konkurenční výhodu na schopnostech, dovednostech a znalostech zaměstnanců. To poměrně významně ovlivnilo postavení personálního útvaru v organizacích. Právě lidský kapitál je označován za nejvýznamnější výhodu společnosti, prostřednictvím které je organizace schopna plnit své cíle. Za hlavní cíl řízení lidských zdrojů je považováno získání a udržení kvalifikované a dobře motivované pracovní síly. To znamená podnikat takové kroky, které povedou k předvídání budoucích potřeb zaměstnanců a kroky, které zajistí příležitost k učení a soustavnému rozvoji pracovníků. Aby mohly být všechny činnosti naplněny, je zcela nezbytné věnovat pozornost kvalitnímu a efektivnímu výběru zaměstnanců. Ve spojitosti s náborem pracovníků se lze setkat s pojmy získávání a výběr zaměstnanců, které jsou často zaměňovány nebo v některých odborných pracích slučovány. Získávání pracovníků je činnost vedoucí k zajištění dostatečného počtu kandidátů. Při získávání zaměstnanců je nutné identifikovat potřebu obsazení pracovního místa, pracovní místo popsat a specifikovat a následně jsou stanovit metody, které budou použity. Získávání je také často skloňováno s personálním marketingem, což je úsilí o vytváření dobré zaměstnanecké pověsti organizace a upoutání pozornosti potencionálních zaměstnanců na kvality zaměstnání v organizaci. Úkolem výběru zaměstnanců je naopak rozpoznat, který z kandidátů bude na základě provedeného výběru nejlépe vyhovovat daným požadavkům. Správný výběr zaměstnanců je nesnadnou záležitostí a lze na něj nahlížet z několika úhlů pohledu. Mezi hlaví dva přístupy patří operativní řešení vynucené aktuální potřebou obsazení pracovní pozice a přístupem kompetenčním tj. popisem kompetenčních 1
modelů.
Moderní
organizace, které přistupují k náboru systematicky v souladu s celkovou personální strategií, častěji využívají přístup kompetenčních modelů. Jeho výhodou oproti klasickému pojetí je, že má dopad na veškeré procesy v oblasti lidských zdrojů jako je např. kariérní plánování, rozvoj a vzdělávání pracovníků apod. Význam získání, výběru a následného rozvoje zaměstnanců, snažících se o naplnění cílů plynoucích z podnikové strategie, se stal stimulem i pro tuto bakalářskou práci. Práce se zaměřuje na výběr zaměstnanců ve společnosti Datart International, a.s., předního maloobchodního prodejce se specializací na spotřební elektroniku. Stejně jako jiné velké firmy, centralizuje společnost výběr zaměstnanců na vlastní personální oddělení, jehož pracovníci umí profesionálně posoudit kandidáta v souladu s nabízenou pozicí. V maloobchodním řetězci existují ovšem pozice, které jsou obsazovány na lokální úrovni. Výběru zaměstnanců se tak zároveň věnují i vedoucí prodejen, kteří zodpovídají za celé ekonomické fungování prodejny a úspěšnou realizaci firemních cílů v prodejně. Ačkoliv se většina vedoucích prodejen setkává vzhledem k přirozené fluktuaci s výběrem nového personálu relativně často, jejich zkušenosti a znalosti s výběrem zaměstnanců nemusí být vždy na odpovídající úrovni. Předmětem práce se proto stává především oblast výběru zaměstnanců v regionálních prodejnách. Jejím cílem je zhodnotit, zda výběr zaměstnanců odpovídá potřebám společnosti. Identifikace potřeb je provedena pomocí konfrontace současného stavu a to ve dvou platformách – první pojednává o pozici „provozní manažer“, druhá o pozici „prodejce“.
Poté je provedeno zhodnocení zjištěných informací a s ohledem na
vyplývající požadavky výběru je vytvořen návrh nový. Výstupem celé práce je porovnání postupů výběrových metod z hlediska času a nákladů na realizaci výběru. Předpokládá se, že v zájmu společnosti je mít správné lidi na správných místech, ale na druhé straně je tu zájem kandidátů ve výběrovém řízení uspět. Z různých informačních zdrojů mohou uchazeči získat pokyny jak napsat životopis, jak se prezentovat, co říkat při pohovoru a jaké údaje raději neuvádět. Informace, které kandidát ve výběrovém procesu interpretuje, tudíž nemusí vždy odpovídat skutečnosti. Předmětem zkoumání jsou proto metody výběru zaměstnanců, které přispějí k ověření informací poskytovaných zájemcem o pracovní místo a které podpoří efektivní nábor zaměstnanců s dostatečnou kvalifikací a potřebnými zkušenostmi. 2
Pozornost
je
věnována
základním metodám výběru zaměstnanců, které lze aplikovat na výše uvedené typy pozic, a metodám vycházejí z teoretických principů odborné literatury. K tomu, aby mohly být jednotlivé postupy využívány sofistikovaně, opírají se poznatky k danému tématu o psychologické aspekty poznání osobnosti uchazeče a o základní charakteristiky psychologických technik pozorování. První část práce je zaměřena na zpracování teoretických východisek. Poznatky k danému tématu charakterizují postupy a metody výběru zaměstnanců, které budou poté použity v konkrétním výběrovém řízení. Pozornost je věnována základním psychologickým aspektům, poté se teoretická část práce zaměřuje na zásady efektivního výběrového řízení. V neposlední řadě jsou definovány jednotlivé metody výběru zaměstnanců, přičemž největší důraz je kladen na principy osobního pohovoru a assessment centra. Praktická část práce charakterizuje v úvodu společnost Datart International, a.s. a následně hodnotí proces výběru zaměstnanců v prodejnách. Na základě zjištěných skutečností, založených na ověřování informací prostřednictvím interních materiálů a metodik, využití metody pozorování a techniky srovnání s teoretickými poznatky, budou v závěru práce formulovány vlastní návrhy na řešení efektivního výběrového řízení na pozici „prodejce“ a na pozici „provozní manažer“. Při tvorbě nového návrhu byl zvolen přístup orientovaný na zjišťování znalostí a zkušeností kandidátů v souladu s celopodnikovými kritérii a se snahou aplikovat do výběrového řízení nevyužívané, ale existující kompetenční modely. Jinými slovy: práce se zaměřuje na aktuální potřebu obsazení pracovního místa, kde jsou již známá kritéria výběru a požadavky na vhodného kandidáta. Práce by mohla sloužit jako podklad k vypracování metodiky výběru zaměstnanců na prodejnách či jako e-learningový kurz zaměřený na výběr zaměstnanců pro vedoucí prodejen. Úspěšný personální výběr je považován za jednu z nejlepších cest dosažení optimálního složení personálu, a tím i úspěšnost firem. Právě úspěšný personální výběr je to, k čemu chce tato práce přispět.
3
2 Teoreticko-metodologická část práce Výběr zaměstnanců lze chápat jako personální činnost, vycházející z potřeby personálního obsazení určitého pracovního místa. Podle Bedrnové (2009, s. 514) je obsahem výběru posouzení kvalifikačních a osobnostních předpokladů konkrétního pracovníka. Podstata výběru pak spočívá v porovnání vlastností a předpokladů člověka s nároky práce, kterou má vykonávat s cílem dospět k rozhodnutí, který uchazeč je pro danou pozici nejvhodnější. K výběru zaměstnanců existuje řada metod, avšak „možnost získat a vybrat kvalitní odborníky či manažery je stále náročnější a je třeba vyvíjet sofistikovanější postupy k jejich získání.“ (Hroník, 2007, s 15). Kocianová (2010, s. 98) v publikaci Personální činnosti a metody personální práce dodává, že „žádná metoda nemůže zcela spolehlivě zaručit úspěšnost vybraného kandidáta.“
2.1 Poznání uchazeče při pohovoru Při výběrovém řízení je cílem rozpoznat potenciál pracovníků, předvídat jejich budoucí chování a orientovat se na další směr profesionálního a osobního rozvoje. Vzhledem k tomu, že není možné podat ucelený přehled všech teorií, je záměrem této části přiblížit určitý rámec, který vystihuje Hroník (2007, s. 229): „Mám-li být dobrým pozorovatelem a kvalitním interpretem výsledků pozorování, rozhovoru, psychologických testů či modelových situací, potřebuji mít nějaké znalosti a zkušenost, skrze které se dívám kolem sebe a které se vztahují k druhým lidem.“ Cílem následující části tedy není přesná charakteristika jednotlivých struktur osobnosti, ale spíše objasnit proč a jak je třeba v rámci výběrového řízení zkoumat její některé vybrané oblasti. Temperament – je podle Lorencové, Rohlíkové (2009, s. 57) vrozený, nepodléhá vůli. Autoři dále uvádí, že představuje souhrn vlastností osobní dynamiky, který se projevuje v celkovém způsobu reagování. Temperament lze členit dle několika pojetí např. rozdělení na extroverta a introverta nebo na čtyři typy (sangvinik, cholerik, melancholik, flegmatik), které jsou charakterizovány jak pozitivními, tak i negativními projevy. Amstronng (2007) dodává, že v rámci 4
výběrového
řízení
lze
diagnostikovat psychologickými testy společně s pozorováním a rozhovorem, které poslouží k případné korekci. Motivace – Dvořáková (2007, s. 151) definuje motivaci jako vnitřní hybné síly – pohnutky a motivy, které člověka určitým směrem orientují. Zjišťování motivace podle ní patří v personalistice ke klíčovým činnostem nejenom při výběru zaměstnanců. Jedná se v podstatě o faktor ovlivňující vztah člověka k práci. Za vhodný způsob zjišťování motivace
je
Dvořákovou
(2007,
s.
153)
označováno
přímé
pozorování
a použití psychometrických nástrojů. Adaptace, zvládání a vůle – podle Hroníka (2007, s. 236) se při pohovoru hodnotí především odolnost vůči stresu, frustrační toleranci a přizpůsobivost. Stejný zdroj dále uvádí, že tyto procesy mají podstatný vliv, jak člověk dělá to, co dělá. Lze je poměrně spolehlivě hodnotit kombinací několika metod např. pozorování v různých situacích a psychologické testy (Hroník, 2007, s. 248). Interpersonální vlastnosti a dovednosti – pod tímto pojmem se skrývá podle Lorencové, Rohlíkové (2009, s. 55) např. porozumění druhým, spolupráce, týmová práce, komunikace a vliv, vedení druhých, budování vztahů důvěry a lze je poměrně snadno posuzovat při pohovoru. 2.1.1
Základní charakteristiky psychologických metod
Psychologie se stala podle Lorencové, Rohlíkové (2009, s. 30) nepostradatelnou součástí mnoha oblastí. V managementu vstupuje podle autorů nejen do samotného výběru zaměstnanců, ale také do hodnocení, mapování motivace, spokojenosti, identifikace s organizační kulturou, analýzou činností, sledování vhodnosti kandidáta na určitou pozici, stanovování rozvojových potřeb, kariérového poradenství a mnoha dalších oblastí. Metody poznávání osobnosti lze členit na techniky, které může využívat pouze odborník a na ty, které lze využívat bez specializovaného psychologického vzdělání (Lorencová, Rohlíková, 2009, s. 30). Vzhledem k rozsahu a zaměření se následující část orientuje na metody, které lze využívat bez specializovaného psychologického vzdělání. Jsou zde popsány především základní techniky a druhy pozorování, které lze uplatnit při jakémkoliv kontaktu s kandidátem ucházející se o místo v organizaci. 5
Práce
v neposlední
řadě
upozorňuje na chyby při vnímání druhého člověka. Ty budou poté v další části zabývající se pracovním pohovorem sloužit jako základna k hlubšímu zkoumání problematiky chyb při realizaci pohovorů. 2.1.2
Pozorování
U profesionálního výběrového řízení je podle Hroníka (2007, s. 177) podstatné, aby pozorování bylo předem stanoveným způsobem zaměřené a aby byly zabezpečeny podmínky co největší objektivity. Při pozorování je podle něj snahou, zaměřit se zpravidla na to, jak uchazeč řeší problém, jak jedná s druhými lidmi, jak se chová k sobě samému, včetně projevu emocí a to jak ve volné, nestrukturované situaci, tak v situaci strukturované, záměrně navozené. Pozorování verbální komunikace Verbální komunikace je podle Vymětala (2008, s. 112) „vyjadřování pomocí slov“. Největší výhodu spatřuje v okamžité možnosti zpětné vazby, pružnosti a identifikace neverbálních projevů. Lorencová, Rohlíková (2009, s.177) doplňují, že při verbální komunikaci jsou důležité dvě významné dovednosti, jako je empatie a aktivní naslouchání. Empatie – vcítění se do psychického stavu jiného člověka (Pletzer, 2009, s. 159). Naslouchání – na naslouchání můžeme nahlížet z několika úhlů pohledu. Podle Lorencové, Rohlíkové (2009, s. 115) spočívá zejména v reciprocitě komunikace, kdy druhé straně dáváme najevo, že skutečně posloucháme. Podle DeVito (2008, s. 103) pomáhá naslouchání získávat znalosti o druhých a podporuje učení. Autor dále uvádí, že pomáhá spojovat - udržovat vztahy a prostřednictvím naslouchání lze uplatňovat také vliv. Naslouchání doprovází řada chyb jako např. domýšlení si kontextu, skákání do řeči atd. (Lorencová, Rohlíková, 2009, s. 115). Pozorování neverbální komunikace Prostředky neverbální komunikace lze rozdělit podle Smékala (2004) do následujících skupin: Proxemika
–
pracuje
s prostorovou vzdáleností jednotlivých členů skupiny. 6
Jde o měření vzdálenosti v průběhu celé interakce; Haptika – se zabývá bezprostředním kontaktem jedinců (např. podání ruky, poklepání na rameno apod.; Gestika – věnuje pozornost gestikulaci, tzn. pohybu rukou; Posturologie – sleduje postoj, polohou, držení těla i strukturu vzájemného rozložení jednotlivých částí těla v průběhu interakce; Kinezika – zkoumá četnost a rozsah pohybů jednotlivých částí těla – rukou, nohou, krku a hlavy; Mimika – zahrnuje výrazy a změny obličeje v rámci sociální interakce; Zrakový kontakt – zahrnuje činnost očí v rámci sociální komunikace.
2.1.3
Chyby při vnímání druhého člověka
Pozorovatel se téměř vždy dopouští nějakého zkreslení. Mezi nejčastější chyby podle Hroníka (2007, s. 181) při vnímání druhých patří: Haló efekt – spočívá v tom, že se z dílčího projevu vytváří celkový dojem (tzv. první dojem); Efekt nadměrného kontrastu – tendence k přeceňování rozdílů, informace jsou vnímány a zpracovávány podle schématu „buď – anebo“; Efekt středové tendence – pozorovatel má tendenci hodnotit všechny osoby převážně kolem střední hodnoty; Efekt autoprojekce – tendence připisovat druhým lidem své vlastnosti, které si většinou pozorovatel sám před sebou nepřizná; Efekt stereotypu – projevuje se jako úsudek „zdravého lidského rozumu“, je to v podstatě úsudek podmíněný předsudky, tradicí apod.
2.2 Zásady efektivního výběru zaměstnanců Podle Bedrnové (2009, s. 515) se činnosti spojené s výběrem pracovníků dělí mezi personální útvar a odpovědné manažery. Zároveň upozorňuje, že v každé organizaci by měl být pevně stanovený postup s vymezením patřičné pravomoci a odpovědnosti manažera.
Vymezení odpovědnosti potvrzuje také přístup Armstronga (2007) či
Hroníka (2007), který uvádí, že „proces7rozhodování je skupinová záležitost, ale
odpovědnost za rozhodnutí je individuální.“ Armstrong (2007) zároveň upozorňuje na to, že „je nutné sladit to, co lze v rámci role personalistů nazvat kontrolní či usměrňovací funkci.“ Autoři se naopak neshodují v tvrzení, které pojednává o pevně stanoveném postupu. V jedné ze zásad výběrového řízení, která nabývá podle Hroníka (2007) na důležitosti je totiž zakotveno pravidlo, že v řadě výběrových řízení je potřeba snažit se co nejrychleji směřovat k rozhodnutí. Znamená to, že vedle standardního postupu je dobré mít v procesu také alespoň jednu variantu nestandardní, tak abychom neztratili perspektivního kandidáta. Formulace kritérií výběru U každého efektivního výběrového řízení je nezbytné především nejdříve formulovat kritéria výběru, podle nichž se budeme rozhodovat, zda a nakolik je uchazeč vhodným (Bedrnová, 2009, s. 516). Pro účely této práce je dostačující následující výčet principů: Klasické pojetí nahlíží především na to, do jaké míry, jsou naplněny požadavky pracovního místa, přístup kompetenční, posuzuje vhodnost kandidáta prostřednictvím kompetenčních modelů, avšak stále častěji jsou podle Hapala (2011, s. 23) uplatňována tato tři kritéria výběru: -
celopodniková kritéria – tato kritéria jsou uplatňována intuitivně a často i subjektivně a znamenají, do jaké míry je uchazeč schopen přijmout hodnoty firemní kultury;
-
týmová kritéria - vlastnosti kandidáta, které mu umožní zapadnout do týmu;
-
kritéria pracovního místa – odpovídají požadavkům pracovního místa.
Organizovanost výběrového řízení Další zásadou je celková organizovanost výběrového řízení. Dvořáková (2007, s. 141) uvádí, že uchazeči si podle organizovanosti výběrového řízení poměrně snadno dělají představu o kultuře a úrovni řízení lidských zdrojů. Výběrový proces je nepřetržitý, efektivní, etický a ekonomický Další zásadu popisuje Hapal (2011, s. 19) výběr jako proces, který je nepřetržitý, počínaje plánováním, přes vyhledávání a8získávání. Takovýto proces může být
zabezpečen kombinací interních a externích zdrojů, přičemž je vždy nezbytné zvážit výhody i nevýhody obou metod. Během náboru a výběru je uplatňován trychtýřový přístup Pro trychtýřový přístup je podle Hroníka (2007) charakteristické snižování počtu kandidátů s každým dalším kolem výběrového řízení. Obvyklé je, že výběrové řízení má minimálně jedno kolo a nepřesahuje počet tří. Autor také předpokládá, že počet kandidátů bude několikanásobně převyšovat počet volných míst. Výběr jako transplantace Termín „výběr jako transplantace“ v sobě zahrnuje podle Němce (2008) činnosti vedoucí k výběru toho nejvhodnějšího kandidáta na danou pozici nikoliv toho nejlepšího z oboru. Efektivní výběr tak nelze podle autorů stavět pouze na jedné metodě, ale je zapotřebí rovnoměrně rozložit orientaci mezi čtyři pilíře, kterými jsou zhodnocení personálních dokumentů, testování, výběrový pohovor a získání a zhodnocení referencí. (Němec, 2008, Hroník 2007). Celý proces je dokumentován Výhodou dokumentace celého procesu výběru, je podle Hroníka (2007) vyhodnocení efektivity, dále zabezpečuje shodný přístup všech zúčastněných a velkou předností může být také to, že část procesu mohou realizovat osoby s nižší kvalifikací, aniž by byla ohrožena kvalita výběru. Téměř žádná dostupná odborná literatura, ale neuvádí, jak by měla přesně dokumentace celého procesu výběru vypadat. Pravděpodobně to bude tím, že moderní organizace využívají dokumentaci ve formě informačních personálních systémů, které se od sebe mohou lišit dle potřeb organizací. Internetové zdroje (2006) uvádějí např. personální systém KS Program, Odysea 2011 nebo aplikaci společnosti LMC. Tu využívají největší firmy na trhu jako je např. ČEZ, a.s., LG Elektronice ZC, s.r.o., Česká spořitelna, a.s. a další. Máca, HR Expert společnosti ČEZ v referencích na webových stránkách společnosti LMC (2012) uvádí hlavní pozitivum v tom, že jim systém pomohl výrazně zefektivnit nábory a umožnil jim budovat databázi talentů.
9
2.3 Zkoumání dokumentů předložených uchazečem Základním prvkem výběru pracovníků je podle Němce (2008) hodnocení životopisu, neboť právě životopis je zdrojem důležitých informací. Autor také dodává, že podstatné jsou především informace o vzdělání a praxi, na jejichž základě může být posuzována odborná způsobilost uchazečů vykonávat práci v rámci obsazované pozice. Validitu životopisů zpochybňuje na základě průzkumu Hodgson. Ta upozorňuje na to, že uchazeči ve svých životopisech uvádějí až 71 procent nepravdivých informací. Vzhledem
k tomu,
že
v praxi
často
převyšuje
počet
přijatých
životopisů
několikanásobně počet volných pracovních míst, je předvýběr podle autorky zcela nevyhnutelný. Zároveň se tím uplatňují zásady efektivního a časově nenáročného výběrového řízení (Hroník, 2007).
2.4 Osobní pohovor V rámci této části je nejprve věnována pozornost základnímu třídění pohovorů podle počtu účastníků a podle míry strukturovanosti. Výběrový pohovor by neměl být založen pouze na dojmech, proto je účelné poukázat také na techniky kladení otázek. Pozornost je poté soustředěna na přípravu a realizaci pohovoru a tzv. diskriminační otázky. Závěr kapitoly poskytuje přehled nejčastějších chyb, kterých se hodnotitelé dopouštějí. 2.4.1
Základní druhy pohovoru
Výběrový rozhovor lze podle Kocianové (2010, s. 101)) rozlišit podle počtu účastníků, a to na straně tazatelů i na straně uchazečů, přičemž individuální rozhovor je nejběžnější metodou, která poskytuje navázání úzkého kontaktu mezi tazatelem a uchazečem. V praxi se také podle autorky využívá skupinový (hromadný) rozhovor, který ale neumožňuje hlubší posouzení všech jedinců. Téměř v každé odborné literatuře se pojednává o členění výběrového pohovoru podle míry strukturovanosti. Dvořáková (2007) uvádí následující přehled: Plně standardizovaný – má pevnou strategii a taktiku. Tazatel pokládá u každého uchazeče stejné otázky a nevýhodou je, že není dovoleno žádné odchýlení. 10
Částečně standardizovaný – má pevnou strategii, ale tazatel nemusí dodržovat přesný typ otázek. Volný – otázky, pomocí nichž se má cíle dosáhnout, nejsou předem stanoveny. K výběrovému pohovoru lze přistupovat také na základě okruhu zjišťovaných informací. Podle Hroníka (2007) se jedná především o toto členění: Screeningový pohovor – krátký, orientační pohovor, který slouží k vyloučení nevhodných kandidátů, využití nachází spíše u nižších pozic. Standardní pohovor – klasický typ pohovoru, využívají se předem připravené otázky Behaviorální rozhovor – (Behavioral interview, v literatuře se často uvádí pod zkratkou BEI), podle Hroníka se jedná o velmi náročný typ pohovoru, u kterého je kandidát veden k tomu, aby své tvrzení doložil. Materiály ze společnosti Assessment systems (2011), které jsou určeny primárně k výuce této metody, definují principy BEI takto: „Chování, které se má odehrát v budoucnosti, můžeme nejlépe předpovědět na základě chování v minulosti.“ Rozhovor se zkouškou a hraním rolí – Plamínek (2010) uvádí, že podstatou modelových situací je osvojení teoretických metod či praktických dovedností. Z výše uvedených přístupů je možné odvodit, že před každým výběrovým pohovorem by měl být znám počet účastníků a určena míra strukturovanosti. Plně standardizovaný pohovor nedává prostor pro využití dalších přístupů, které by ověřovaly jednotlivá tvrzení jako je tomu např. u metody BEI. Využití plně standardizovaného pohovoru sebou nese také riziko, že pohovor bude vnímán kandidátem jako záležitost bez individuálního přístupu. Částečně strukturovaný pohovor využití individuálního přístupu již umožňuje a jeho využití je z hlediska dalších přístupů vyhodnocen jako nejvhodnější, neboť se další otázky formulují podle odpovědí uchazeče, jako je tomu např. při situačním pohovoru.
2.4.2
Druhy otázek a technika kladení otázek
Technika kladení otázek má podle školících materiálů společnosti Assessment Systmes (2010) následující členění: -
otázky direktivní – přímé;
-
otázky indirektivní – nepřímé, směřují
11
k věci spíše opisem, oklikou;
-
otázky projektivní – zkoumají postoj uchazeče;
-
otázky uzavřené – odpověď je převážně jednoslovná (např. ano, ne);
-
otázky otevřené – vybízejí k široké odpovědi.
2.4.3
Příprava a realizace pohovoru
Následující část se zaměřuje na fáze pohovoru a seznamuje s dalšími náležitostmi pohovoru, které by neměly být opomíjeny. Při pohovoru je podstatné podle Matějky (2007, s. 48) uvědomění si, že jde „o setkání dvou rovnocenných stran.“ Jedná se tedy o oboustrannou výměnu informací, kde si nevybírá pouze firma uchazeče, ale i uchazeč firmu, ve které by chtěl pracovat, se kterou by se mohl identifikovat (Dvořáková, s. 141). Podle Němce (2008, s. 110) hraje roli také volba vhodného místa a času. Hroník (2007, s. 310) upozorňuje také na další podmínky jako je například občerstvení. To by mělo být k dispozici pro všechny účastníky pohovoru, ne pouze pro hodnotitele. Pomineme-li fázi přípravy na pohovor z hlediska upřesnění si požadavků na danou pozici, jsou uváděny podle Němce (2008) a dalších autorů tyto fáze pohovoru: Úvod – účelem je navodit příjemnou atmosféru a informovat uchazeče o průběhu pohovoru; Představení zaměstnavatele – cílem je seznámit uchazeče se společností a podat informace k obsazované pracovní funkci (náplň práce, pracovní podmínky apod.); Představení uchazeče – uchazeč má možnost blíže popsat informace uvedené v životopisu; Otázky a odpovědi – cílem je ověřit a doplnit informace ze životopisu, posoudit vhodnost kandidáta, zároveň dáváme prostor zeptat se na další skutečnosti související s obsazovanou pozicí; Závěr – stanovíme způsob a termín informování uchazeče o výsledku výběrového pohovoru. Délka výběrového rozhovoru závisí podle Kociánové (2010, s. 101) na obsazované pozici. Podle ní platí, že čím je místo odpovědnější, tím bývá pohovor náročnější a vyžaduje více času. Současně dodává, že u méně kvalifikovaných pracovních míst 12
bývají rozhovory kratší (cca 30 minut) a méně zaměřené na podrobnosti. Němec (2010, s. 110) v publikaci Personální management doporučuje uskutečnit výběrový pohovor v délce 30-90 minut. Kocianová (2010, s. 101) naopak uvádí, že rozhovor by neměl přesáhnout jednu hodinu a tazatel by měl většinu času naslouchat, aby získal v omezeném čase, který má k dispozici, maximum informací o uchazeči. 2.4.4
Diskriminační otázky
V pracovněprávních vztazích je zakázaná přímá i nepřímá diskriminace. Definici diskriminace upravuje zákoník práce (zákon č. 65/1965 Sb.). Jedná se o diskriminaci například z důvodu pohlaví, sexuální orientace, rasového nebo etnického původu, národnosti, jazyka, zdravotního stavu, věku, diskriminace z důvodu těhotenství nebo mateřství (Zákoník práce, 2012). Wágnerová (2011, s 19) v publikaci Psychologie práce a organizace dodává, že v praxi jsou kladeny při pohovorech diskriminační otázky především ženám ohledně počtu dětí, těhotenství, zajištěného hlídání pro děti apod. 2.4.5
Chyby při přijímacím pohovoru
Při rozhovoru s kandidátem dochází velmi často podle Bedrnové (2009, s. 516) k různým chybám. Jejich zvládnutí závisí podle autorky na sociální kompetenci tazatele, jeho zkušenostech i interpersonálních dovednostech. K nejčastějším chybám podle Bedrnové (2009, s. 516) patří: -
nedostatečná připravenost na pohovor;
-
nesoustředěnost;
-
chybějící poznámky;
-
navádění otázkami ke správné odpovědi, kladení příliš mnoho otázek;
-
vyslovování svého názoru;
-
nedostatečné naslouchání;
-
otázky jsou kladeny povrchně, jsou přehlíženy drobnosti.
2.5 Psychometrické testy Psychometrické testy představují podle
Provazníka 13
(1997,
s.
46)
soubor
standardizovaných úloh, jejichž řešení má určitou vypovídací hodnotu o existenci či míře rozvinutosti určité psychické vlastnosti zkoumané osoby. Výsledky testů by měly být považovány podle Němce (2008, s. 107) za doplňkové. Autor zároveň upozorňuje, že žádný psychometrický test nedokáže zcela posoudit povahu a schopnosti jedince. Za klíčové metodologické a psychometrické charakteristiky testů jsou uváděny: objektivita, standardizace, reliabilita a validita (Hodgson, 2007, s. 25).
2.5.1
Druhy psychometrických testů
Druhy psychometrických testů lze členit do různých podkategorií. Hodgson (2007, s. 25) vymezuje testy následovně: Testy schopností – součástí testů bývá podle autorky verbální myšlení, testy numerického myšlení, symbolického myšlení, testy prostorové představivosti a další. Jejich cílem je odhalit individuální rozdíly v intelektuálních schopnostech jednotlivců. Testy osobnosti – informují podle Němce (2008, s. 107) o tom, zda má kandidát vhodné vlastnosti pro danou pozici či nikoliv. Hapal (2011, s. 28) popisuje v souvislosti s testy osobnosti tzv. pěti-faktorový model osobnosti: -
extroverze/introverze;
-
emoční stabilita;
-
příjemnost;
-
svědomitost;
-
otevřenost vůči zážitkům a zkušenostem.
Zásady práce s psychologickými testy Podle Hroníka (2007, s. 192) se jedná především o následující zásady: - interpretace výsledků patří do rukou vysoce kvalifikovaného psychologa; - kvalitního zhodnocení je dosaženo při využití více testů; - psychologické testy je nutné doplnit o další metody výběru.
14
2.6 Assessment centrum Assesment centrum (AC) popisuje Němec (2007, s. 107) jako metodu, která se využívá nejenom při výběru, ale také vzdělávání a hodnocení zaměstnanců. Stejný zdroj doplňuje možnost komplexního a objektivního posouzení uchazečů, která bývá ovšem náročnější na přípravu a realizaci. AC založeno na testování a hodnocení kandidátů při řešení různých úkolů, které vypracovávají individuálně i skupinově (Terpak, 2008, s. 2). Podle Hroníka (2007, s. 47) probíhá AC za účasti nejméně 3 interních a externích pozorovatelů-hodnotitelů a nemá jednoznačný správný výsledek. Autoři Terpak, Hroník uvádění následující principy AC: -
doba trvání – jedná se o princip sledování změny v ohraničeném čase;
-
AC bývá minimálně půldenní záležitostí, nejobvyklejší délka AC je jeden den. Možnost vidět a slyšet druhého po delší a souvislý čas vytváří předpoklad pro přesnější komplexní závěry;
-
rozmanitost a počet metod – princip různého úhlu pohledu;
-
jedním z předpokladů efektivního AC je možnost vidět účastníka v různých situacích. Standardem AC je užití individuálních a skupinových modelových situací a psychodiagnostických testů;
-
skladba a počet pozorovatelů - hodnotitelů – princip vícero očí;
-
je důležitější než dobře sestavené metody. Za efektivní se považuje heterogenita pozorovatelů, dostatečný počet a profesionalita.
2.7 Získávání referencí Němec (2008, s. 108) uvádí, že reference by měly být poskytovány osobami, které uchazeče osobně znají z předchozího zaměstnání (nadřízený, kolegové). Autor dále upozorňuje, že reference se zjišťují jen tehdy, má-li organizace souhlas uchazeče a měly by sloužit jako podklad k závěrečnému rozhodování o přijetí či odmítnutí kandidáta.
15
3 Analytická/praktická část práce DATART International, a.s. je přední maloobchodní prodejce zaměřený na spotřební elektroniku. Na českém a slovenském trhu působí již od roku 1990 a za tuto dobu získal mnoho spokojených zákazníků také díky bohaté nabídce služeb. Od prosince 2005 se Datart stal prvním významným maloobchodním řetězcem na českém trhu, který začal nabízet zákazníkům komfortní nákup prostřednictvím vlastního e-shopu. DATART International, a.s. patří do silné mezinárodní obchodní skupiny DARTY GROUP. Prodejní řetězec tvoří celkově 42 prodejen, z nichž 31 se nachází v České republice a 11 na Slovensku. Prodejny sídlí ve velkých nákupních střediscích nebo v centrech větších měst.
3.1 Zásady výběrového řízení na pozici „provozní manažer“ Následující část práce posuzuje zásady výběrového řízení ve společnosti Datart International, a.s. Hodnocení se opírá o teoretickou část, ve které jsou jednotlivé principy blíže charakterizovány a vymezeny dle přístupů několika autorů. Výstupem každé kapitoly je zhodnocení současného stavu a určení, jaké postupy je v novém modelu výběrového řízení vhodné zachovat a které je účelné pozměnit. 3.1.1
Zásady výběru zaměstnanců
Metodika (Datart International, a.s., 2008) pro výběr zaměstnanců uvádí, že každá pracovní pozice ve společnosti by měla být obsazovaná prostřednictvím výběrového řízení, přičemž nejdřív se zvažuje obsazení vzniklého pracovního místa interním zaměstnancem. V případě, že není možné obsadit pozici z vnitřních zdrojů, realizuje se externí výběr. V praxi ovšem uplatňuje personální oddělení u pozice „provozní manažer“ mnohem častěji politiku rovných příležitostí – to podle Hapala (2011, s. 19) znamená, že „všichni uchazeči, ať už se jedná o pracovníky organizace či externí zájemce 16
– mají stejné výchozí podmínky a tím pádem stejnou šanci získat obsazované místo.“ Přístup rovných příležitostí se jeví na základě teoretických východisek jako vhodnější, neboť společnost získává větší počet kandidátů a eliminují se nevýhody jednostranného náboru. Tvrzení lze také deklarovat z pohledu čísel, ze kterých je zřejmé, že počet interních a externích kandidátů je poměrně vyrovnaný. V současné době působí na pozici provozního manažera celkem 62 zaměstnanců (Datart International, a.s., 2012) s tím, že zhruba 50% nastoupilo z externích zdrojů a 50% z interních, nejčastěji z pozice prodejce. V Praze a v blízkém okolí je na pozici „provozní manažer“ větší podíl interních nástupů, což je dáno větším počtem prodejen v jedné lokalitě. Vzhledem k tomu, že se tento postup ve společnosti osvědčil a zároveň je považován za vyhovující, bude v novém návrhu zachován. Získávání zaměstnanců bude probíhat prostřednictvím pracovních serverů a současně také zveřejněním pozice na firemním intranetu. 3.1.2
Vymezení odpovědnosti za výběr
Na začátku je nezbytné charakterizovat výběrové řízení z hlediska řídící struktury, která je v plné velikosti zobrazena v příloze 1. Na první pohled je možné rozlišit dvě úrovně členící se na nemanažerské a manažerské pozice. Výběrový proces u pozic v manažerském týmu prodejny (jedná se především o pozici: vedoucí prodejny, provozní manažer/-ka, asistent/-ka) má realizovat podle metodiky, včetně 1. kola vždy personální oddělení (Datart International, a.s., 2012). Obrázek 1 Řídící struktura prodejny
Zdroj: DATART International, a.s. (2012).
17
Praxe, stejně jako v předešlé části, naznačuje, že metodika není v praxi respektována. V regionech je první kolo realizováno v prodejně za přítomnosti vedoucího prodejny, druhé kolo probíhá za účasti regionálního manažera, tedy pouze s minimální účastí personálního oddělení. Z provozních činností vyplývá, že vedoucí prodejen na přítomnosti HR Specialisty netrvají, druhý faktor je spojován s vytížeností zaměstnance zodpovědného za výběr zaměstnanců, který by musel vycestovat do regionu. V širších souvislostech je také důležité zohlednit ve stávající situaci firemní kulturu společnosti Datart International, a.s. V dynamickém pracovním prostředí, kterým lze ve stručnosti společnost charakterizovat, je totiž obvyklé, že některé pozice jsou obsazovány pouze na základě rozhodnutí managementu, aniž by kandidát byl prověřen ze strany HR Specialistů či byly jakkoliv jinak ověřeny kvalifikační předpoklady na danou pozici. Výsledkem jsou mnohdy ne zcela kompetentní zaměstnanci na klíčových místech. Tento fakt je dán celkovou firemní kulturou, která je označována v seminární práci (VŠEM, 2009) autorkou spíše jako slabá. Z postupu je zřejmé, že ve výběrovém řízení chybí pevně stanovené postupy a že v současné době poskytuje personální oddělení pouze centrální podporu, která nenabývá svým rozsahem ani kontrolní činnost ani činnost usměrňovací. V novém návrhu bude proto potřebné pokusit se vymezit vhodnější postup při výběru zaměstnanců a zvýšit účast HR Specialisty ve výběru zaměstnanců. Vzhledem k firemní kultuře by mělo být v konečném návrhu či implementaci navrhovaných postupů brán ohled také na stanovisko managementu. Jejich podpora v dodržování zvoleného postupu je klíčová, stejně jako postoj HR Ředitele. 3.1.3
Formulace kritérií výběru
V současné době nejsou přesně stanovena kritéria a výběr zaměstnance se přibližuje spíše klasickému pojetí, které nahlíží především na to, do jaké míry jsou naplněny požadavky pracovního místa. Tvrzení prokazuje samotný popis pracovního místa. Ten obsahuje pouze základní údaje, činnosti a pravomoci. „Druhá strana“ popisu pracovního místa vytyčuje celopodnikové kompetence, příloha 1. Výběrové řízení na základě určených kompetencí není v současné době využíváno a to i přesto, že v interních materiálech je kompetenční matice k dispozici, příloha 2. Nabízí se zde tedy prostor, zahrnout kompetenční matice do návrhu18výběrového řízení. Prostor je však značně
omezený, neboť prvotní cíl práce je seznámení se s metodami výběru zaměstnanců a implementovat zvolené metody do nového modelu výběru zaměstnanců na pozici provozní manažer.
3.2 Kalkulace nákladů a časové náročnosti V samotném úvodu kalkulace nákladů je určen postup výběru zaměstnanců a jsou zde vymezena ještě některá další úskalí náboru. Informace již poskytnou údaje pro srovnání současných nákladů a časové náročnosti s navrhovaným modelem. Pozice provozního manažera je obsazována prostřednictvím dvoukolového výběrového řízení: 1. kolo - je realizováno formou osobních pohovorů na prodejně za přítomnosti vedoucího prodejny. 2. kolo - je realizováno na prodejně či jiných prostorách nákupního centra za přítomnosti regionálního manažera. Výběrové řízení je postaveno na jedné metodě výběru – osobním pohovoru, z čehož lze usuzovat, že vyvozování závěrů pro rozhodování o přijetí kandidáta, může být velice subjektivní. Tomu nasvědčuje také to, že ačkoliv se většina vedoucích prodejen setkává vzhledem k přirozené fluktuaci s výběrem nového personálu často, jejich zkušenosti a znalosti mnohdy neodpovídají požadavkům na vedení pohovorů. Největší úskalí při vedení pohovorů je správné dotazování a vhodně položené otázky. Na to poukazuje zpětná vazba externí vzdělávací společnosti, která pořádala v první polovině roku 2012 školení na téma „výběr zaměstnanců“ pro vedoucí prodejen a provozní manažery. Školení se zúčastnilo celkem 50 zaměstnanců z celé České Republiky. Z výstupu vyplývá, že zodpovědné osoby za výběr zaměstnanců zapomínají na některé fáze v rozhovoru a že zjištěné informace o uchazeči při pohovoru jsou povrchního rázu, tazatel se spokojí s odpovědí kandidáta, aniž by si dál informaci ověřoval a rozhodnutí probíhá spíše na základě intuice, nikoliv faktů. Časová a finanční náročnost pohovorů. Pro ověření časové náročnosti a s tím související odvození nákladů na výběrové řízení, vychází následující průměrné údaje ze záznamu tří výběrových řízení, která byla 19
realizována v letošním roce. Tabulka 1 Kalkulace nákladů a časové náročnosti – provozní manažer
VŘ
Metoda
Čas
odpovědnost
Počet kandidátů
Čas
Náklady
1.
pohovor
60
vedoucí prodejny
9
560
126
2.
pohovor
60
region.manager
2
120
40
680
166
Celkem Zdroj: DATART International, a.s. (2012).
Každý osobní pohovor trvá průměrně 60 minut z čehož je zřejmé, že vedoucí prodejny stráví realizací prvního kola průměrně 560 minut/9 hodin. Do časové náročnosti není zcela úmyslně započítáván čas na přípravu pohovorů jako je pozvání kandidátů apod., neboť se má za to, že hodnoty s navrhovaným modelem budou totožné. Ve druhém kole již dochází k poměrně velké redukci kandidátů a to konkrétně v průměru na dva uchazeče, což pro regionálního manažera obnáší 120 minut/2 hodiny. S hlediska nákladů na realizaci výběrového řízení se musí brát v potaz především mzda zaměstnanců provádějící výběr. Individuální pohovory lze provádět přímo na prodejně v kanceláři vedoucího prodejny, proto žádné další náklady na realizaci osobních pohovorů nebyly shledány. Vzhledem k citlivosti údajů jsou mzdové náklady prezentovány v jednotkách a vycházejí z procentuálního vyjádření hodinové průměrné mzdy dle následujícího schématu: Regionální manažer 100%........20 jednotek Vedoucí prodejny
70%..........14 jednotek
HR Specialista
55%..........11 jednotek
Z výsledku vyplývá, že současné využití metod výběru zaměstnanců je v celkové délce 680 minut a s celkovými náklady 166 jednotek.
20
3.3 Návrh výběrového řízení na pozici „provozní manažer“. Následující část práce si klade za cíl navrhnout nový model výběrového řízení na pozici provozní manažer s předpokladem zahrnout do návrhu zjištěné následující skutečnosti. - Vymezit pevně stanovený postup výběru zaměstnanců na pozici provozní manažer; - Zvýšit účast HR Divize na výběru zaměstnanců; - Využít při výběru již existující kompetenční model; - Navrhnout výběrové řízení založené na metodách popsaných v teoretické části; - Zlepšit úroveň vedení pohovorů vedoucími prodejen. Součástí výstupu práce je zjištění, zda či o kolik se zvýší náklady na výběrové řízení z hlediska času a nákladů. 3.3.1
První kolo výběrového řízení – osobní pohovor
První kolo výběrového řízení bylo delegováno na vedoucí prodejny a za využití osobního pohovoru. Individuální rozhovor je dále založen na částečně standardizované metodě, která se na základě studia odborných pramenů v teoretické části jeví jako nejvhodnější. Délka pohovoru je stanovena v rozmezí 30-40 minut a klade si za cíl především snížit počet vhodných kandidátů na 4 maximálně 6.
Průběh pohovoru
koresponduje s teoretickou částí, pouze v představení uchazeče a zaměstnavatele se pozice vymění - nejdříve kandidát představí dosavadní praxi, poté tazatel seznámí uchazeče s náplní práce a dalšími náležitostmi. Změnou v postupu se docílí toho, že se kandidát nebude mít možnost do pozice stylizovat takovou měrou jako v opačném případě. První kolo výběrového řízení probíhá formou výše popsaného osobního pohovoru s využitím metody pozorování. Sledovaným kritériem kromě samotné praxe jsou interpersonální vlastnosti a dovednosti, motivace kandidáta, způsob zvládání stresových situací, temperament a osobnostní profil. Hodnotí se také to, jak se bude kandidát schopen adaptovat do firemního prostředí a konkrétního týmu. Pro tyto účely byl sestaven na základě kompetenčního modelu dokument, příloha 3, který může tazatel využít jako záznamový arch nebo pouze jako podklad pro vedení pohovoru. Benevolence ve využití je dána tím, že není cílem zvyšovat administrativní zatížení vedoucích, ale pouze zlepšit
21
úroveň vedení pohovoru. Zcela záměrně
proto nebylo také při zpracovávání dokumentu využito rozdělení na základě škál, které se velmi často při pohovorech využívají. Dokument je dále sestaven tak,
aby kopíroval průběh výběrového řízení
a v jednotlivých fázích upozorňoval na některé další souvislosti. Například v úvodní fázi, která je orientovaná především na informace ohledně celého výběrového řízení, je tazatel veden současně k tomu, aby se zaměřil na to, jaký první dojem z kandidáta má. Své prvotní mínění poté může porovnat s hodnocením na konci pohovoru. Ve druhé fázi, ve které kandidát prezentuje své dosavadní zkušenosti a praxi se staví tazatel do role posluchače. Úkolem tazatele je plně se soustředit na dvě úrovně sdělení. První úrovní jsou informace, které kandidát o sobě samém poskytuje, druhou úrovní je celkový projev kandidáta. Získávané informace je vhodné alespoň v bodech zaznamenávat do životopisu či připraveného záznamového archu. Vytvořené poznámky může využít tazatel v další fázi pohovoru, ve které si upřesňuje podrobnější informace o kandidátovi. K podrobnějším údajům patří informace o dosaženém vzdělání a dosavadní praxi. Ve druhém kole výběrového řízení byla použita v návrhu metoda, která umožňuje komplexní a objektivní posouzení uchazečů Assesment centrum (AC). Tento způsob poznávání uchazeče se ve společnosti DATART uskutečňuje prostřednictvím externí společnosti, ale v posledních letech začíná být využíván také prostřednictvím HR Specialistů. Právě z interních materiálů čerpá následující část, přičemž cílem práce není parafráze celého AC s detailním popisem jednotlivých úkolů, nýbrž nastínit průběh, který umožní zahrnout zjištěné požadavky na výběr a v závěru vytvoří prosto pro kalkulaci nákladů. 3.3.2
Druhé kolo výběrového řízení - AC
Druhé kolo výběrového řízení probíhá formou zmiňovaného AC, do kterého jsou pozváni pouze ti nejvhodnější kandidáti. Účelem metody je zhodnotit pracovní výkon a způsobilost jednotlivých kandidátů tzn. organizační schopnosti, schopnost plánování, schopnost úsudku a rozhodování, odolnost vůči stresu a verbální i písemné komunikační schopnosti. Výkony a chování účastníků AC jsou sledovány a vyhodnocovány týmem z oblasti lidských zdrojů (HR Specialistou), budoucího nadřízeného (Vedoucí prodejny) a regionálního manažera.
22
AC je metoda, která bývá v mnoha firmách využívána také hned při prvním kole výběrového řízení. Pro sestavení průběhu výběrového řízení ve společnosti Datart International, a.s. byla zvolena varianta, kdy realizace AC předchází selekce kandidátů na základě životopisů a posléze na základě osobního pohovoru. Ze statistik totiž bylo zjištěno, že počet kandidátů se mezi prvním a druhým kolem výrazně snižuje, téměř o 70-90%. Důvodem je také snaha, snížit časové požadavky na hodnotitele (regionálního manažera a HR Specialistu). Dále bylo určeno, že se bude jednat pouze o zkrácenou verzi AC tzv. půl denní AC. V úvahu byla brána v první řadě firemní kultura a přístup managementu, který by patrně na celodenní AC nepřistoupil. V současné době metoda AC obsahuje úkoly zaměřené na výše uvedené oblasti prostřednictvím různých úkolů, prezentací a modelových situací. Obsah je snadno aplikovatelný na pozici provozního manažera s doplněním praktických úkolů a znalostních testů z provozu. Podaří-li se tento postup pro výběr zaměstnanců na pozici prosadit, lze v budoucnu rozsah AC rozšiřovat např. o psychometrické testy (např. Hoganovy metody, na jejichž interpretaci je HR Specialista proškolený) založené na zkoumání osobnosti nebo např. výkonové testy. Program AC: Zahájení – cíle AC, očekávání, obsah a forma Modelová situace č. I Sebeprezentace Znalostní test pro provozní manažery / osobní pohovory Modelová situace č. II Vyjadřovací schopnosti Přestávka Modelová situace č. IV. Interpersonální dovednosti Prezentace a doporučení Přínos AC
O programu AC lze s určitostí říci, že splňuje principy uváděné Hroníkem (2007) tj. možnost vidět a slyšet uchazeče po delší a souvislý čas, rozmanitost metod a možnost sledovat změny v ohraničeném čase. Skladba a počet pozorovatelů (princip vícero očí) je navržen v průměrných hodnotách takto: 23
Pozorovatel I.
Vedoucí prodejny (přímý nadřízený) – muž/žena 38 let
Pozorovatel II.
Regionální manažer (nadřízení vedoucího prodejny) – muž 45 let
Pozorovatel III.
Specialista pro nábor zaměstnanců a organizátor AC – žena 30 let
V takto navrženém AC je splněna také heterogenita, což některá AC realizovaná na centrále společnosti nesplňují. Nejčastěji jde o věkovou různorodost.
3.4 Kalkulace nákladů a časové náročnosti Pro kalkulaci nákladů a časové náročnosti je využita obdobná tabulka jako v předchozí části. Výběrového řízení je dvoukolové. První kolo organizuje vlastními zdroji prodejna, druhé kolo probíhá formou AC. Tabulka 2 Kalkulace nákladů a časové náročnosti – provozní manažer II.
VŘ
Metoda
Čas
odpovědnost
Počet kandidátů
Čas
Náklady
1.
pohovor
30
vedoucí prodejny
9
180
63
2.
AC
x
HR, VP, RM
4
300*
232
680
295*
Celkem Zdroj: vlastní výzkum
Z tabulky je patrné, že na realizaci celého výběrového řízení je zapotřebí 680 minut, což odpovídá zhruba 11 hodinám. Ve výpočtu je však jedna nepřesnost. V prvním kole se vždy jednalo o individuální rozhovor, zatímco u organizace AC jsou přítomni hned tři hodnotitelé. Při závěrečném srovnání je žádoucí výpočet upravit, tak aby odpovídal skutečně vynaloženému času každého účastníka výběrového řízení. Mzdové náklady v prvním řádku tabulky jsou propočítány pomocí stejného výpočtu jako kalkulace nákladů v předchozí části. Ve druhém řádku jsou mzdové náklady všech tří hodnotitelů sečteny, dle následujících údajů: (HR) Mzdové náklady HR Specialisty
55 jednotek
(VP) Mzdové náklady Vedoucí prodejny
77 jednotek
(RG) Mzdové náklady Regionálního manažera
100 jednotek
Součtem jsou získány celkové mzdové náklady a činí 295 jednotek. 24
Realizací AC však vznikají ještě další náklady: -
Pronájem konferenční místnosti
-
Občerstvení pro kandidáty a hodnotitele
Konferenční místnost lze pronajmout přímo v nákupním centru a průměrná cena je 800Kč/den. Občerstvení pro 4 kandidáty a 3 hodnotitele bylo vyčísleno na 500Kč (minerální vody, ovoce, sušenky). Náklady vyjádřeny v korunách se zvýší o 1300Kč.
3.5 Srovnání výběrových řízení Předchozí kapitoly definovaly zásady stávajícího výběrového řízení a za pomoci popisu průběhu náboru mohly být zachyceny také náklady na celý výběr. Na základě zjištěných skutečností byl vytvořen návrh nový, jehož cílem je především vymezit postup výběru, zvýšit účast HR Divize, zlepšit úroveň vedení pohovorů a aplikovat do náboru metody, které jsou představeny v teoretické části. Poté byla provedena kalkulace nákladů, která zachytila časovou náročnost a vynaložené finanční prostředky. Nyní je možné oba výběry porovnat a posoudit, který z nich se jeví pro praxi jako vhodnější. Srovnání probíhá na základě předem určených kritérií tj. na základě vynaložených nákladů a časové náročnosti. Pozornost je věnována také tomu, zda se podařilo naplnit dílčí cíle nového návrhu. Při návrhu nového postupu výběru se vycházelo z toho, že současný stav je založen pouze na jedné metodě výběru, což považuje mnoho autorů odborných publikací za nedostatečné. Při osobním pohovoru, který se opírá o techniku pozorování, se hodnotitel dopouští téměř vždy nějakého zkreslení, např. halo efekt, efekt stereotypu a další. Ve snaze minimalizovat subjektivitu, které by mohla vést ke ztrátě perspektivního kandidáta, byla brána v úvahu především metoda psychometrických testů či AC. V závěru celého výběrového řízení bylo možné brát v potaz také získávání referencí na kandidáta. Ověřování referencí je ale možné jen tehdy, má-li organizace souhlas uchazeče, proto tato metoda nebyla v modelu zahrnuta. Rozhodnutí, zda ve výběrovém řízení využít psychometrické testy či AC bylo ovlivněno finančními možnostmi. Psychometrické testy, které představují
soubor standardizovaných úloh a jejichž 25
řešení má určitou vypovídající hodnotu, patří do rukou vysoce kvalifikovaného psychologa. Ten je sice ve společnosti při některých výběrových řízeních využíván, ale rozhodnutí je vždy postaveno na vedoucím příslušného oddělení, kam jsou také náklady na využití externích metod výběru přeúčtovávány. Využití psychometrického vyšetření se současně využívá nejčastěji při výběru vhodných kandidátů na klíčové či specializované pozice na centrále, či při výběru vhodných kandidátů na pozici vedoucí prodejny. Obecně tedy na vyšších stupních organizační struktury. Jako vhodnější se proto jevila metoda AC. Ta nabízí možnost komplexního a objektivního posouzení uchazečů skupinově i individuálně. Zatímco psychometrické vyšetření probíhá většinou za přítomnosti kvalifikovaného pracovníka, AC je přínosné v tom, že skladba a počet pozorovatelů – hodnotitelů je různá. Vzhledem k tomu, že v novém návrhu bylo žádoucí, aby se rozhodování o výběru kandidáta účastnil vedoucí prodejny, regionální manažer a zároveň také personální oddělení, která za současné situace do výběru nijak nezasahovalo, bylo AC ideálním řešením. Personální oddělení v návrhu vstupuje do výběru jako organizátor a jako navrhovatel, regionální manažer přebírá odpovědnost za konečné rozhodnutí. Za těchto podmínek byl také splněn základní předpoklad efektivnosti, za který se považuje heterogenita pozorovatelů, dostatečný počet a profesionalita. Z analýzy stávající situace současně vyplynula snaha o zlepšení úrovně vedení pohovorů vedoucími prodejen. Cest k tomuto cíli je mnoho. V návrhu, ve kterém byly hlavním kritériem náklady, se prvotně nabízela možnost sestavit formulář – záznamový arch. Ten byl vytvořen na základě kompetenčního modelu a na základě zjištěných informací o průběhu osobního pohovoru z teoretické části. Struktura pohovoru byla doplněna o metody poznání uchazeče z hlediska verbálního i neverbálního pozorování. Z tohoto pohledu se cíle podařilo naplnit a nový návrh se jeví jako efektivnější. Dojde-li ještě k porovnání obou variant, lze si všimnout, že v prvním návrhu trval osobní pohovor šedesát minut, ve druhém došlo ke zkrácení na třicet minut. Na pozici „provozní manažer“ se jeví šedesátiminutový pohovor jako vhodnější, nicméně tento nedostatek je vykompenzován druhým kolem, kde je posuzování kandidáta mnohem komplexnější. Další zefektivnění výběru by mohl nabídnout kompetenční model, který byl v návrhu použit pouze pro vytvoření záznamového26archu. V praxi má kompetenční model
široké využití jak v oblasti náboru, tak také při hodnocení zaměstnanců. Z hlediska časové náročnosti se může na první pohled zdát, že výběrové řízení založené na třicetiminutovém pohovoru a metodě AC je stejné délky jako stávající metoda. Ve výpočtu se ale musela zohlednit přítomnost tří hodnotitelů, což znamenalo dodatečně vynásobit délku AC jejich počtem. Nový návrh se za těchto podmínek stává časově náročnější. V případě posouzení z hlediska nákladů zahrnuje současný stav pouze mzdové náklady, které byly z důvodu citlivosti údajů, propočteny na jednotky. Do navrhovaného modelu vstupují náklady na realizaci AC tj. pronájem kancelářských prostor a občerstvení. Náklady na současný výběr představují 63 jednotek, zatímco druhá varianta 232 jednotek plus 1300Kč za pronájem a občerstvení. Mzdové náklady tak vzrostly o 169 jednotek. Navrhovaný model se jeví na základě ukazatelů jako méně vhodný, neboť firmě rostou náklady. Při posouzení dalších efektů je ale zřejmé, že navrhovaná varianta výběrového řízení přináší mnohá pozitiva. Jednou z významných hodnot navrhovaného řešení je vytvoření příležitosti pro předávání dosavadních znalostí, zkušeností a praxe mezi účastníky - hodnotiteli AC. Vedoucí prodejny má možnost vidět způsob vedení pohovorů ze strany HR Specialisty i regionálního manažera, což je ideální způsob jak dovednost dál rozvíjet. Značný vliv by mělo být AC za účasti vedoucího prodejny a regionálního manažera také pro zaměstnance odpovědného za výběry zaměstnanců. V původním návrhu probíhaly jednotlivé fáze výběru odděleně, což může vést k tomu, že specialista zodpovědný za výběry zaměstnanců může mít zkreslené nebo mylné informace o fungování provozu. Při AC čerpá HR Specialista poznatky a zkušenosti od ostatních účastníků a obě skupiny se vzájemně doplňují.
3.6 Návrh výběrového řízení na pozici „prodejce“ Na začátku je pozornost věnována některým zásadám výběrového řízení, které se výraznějším způsobem odlišují od předchozího výčtu. V Praze je pozice obsazována za účasti personálního oddělení, které zajišťuje prodejnám podporu v podobě realizace prvních kol. V regionech se však celý průběh výběru odehrává v prodejnách a právě na ty je následující část zaměřena. 27
První fáze se soustředí na celkovou organizaci výběrového řízení a jeho dokumentaci. Druhá část hledá odpověď na to, zda je vhodnější provádět v prodejnách individuální pohovory nebo pohovory hromadné. K tomu je zapotřebí vytvořit návrh pro hromadné pohovory a poté ho porovnat se současnou situací. Plán hromadných pohovorů čerpá poznatky ze stávající situace v centrále, kde je tento typ využíván. Hodnocení poté bude provedeno na základě stejných kritérií jako v předchozí části tj. na základě časových a mzdových nákladů. 3.6.1
Zásady výběru zaměstnanců
Pozice „prodejce“ patří do kategorie nemanažerských pozic, které jsou v řídící struktuře na nejnižší úrovni. Za výběr personálu na této úrovni zodpovídá vedoucí prodejny a konkrétně se jedná o pozici prodejce, pokladní, reklamační pracovník a skladník. Vzhledem k tomu, že každá pozice vyžaduje jiný přístup výběru, zaměří se práce pouze na pozici prodejce. Pozice prodejce je také zároveň přímo podřízená provoznímu manažerovi, čímž navazuje na předchozí část, která se zabývala realizací výběru na tuto pozici. Při ověřování informací v prodejně, která by přispěla k analýze stávající situace, došlo k zjištění, že evidence náborových aktivit je vedena v prodejnách odlišným způsobem, ve velmi různorodé kvalitě a v některých prodejnách dokonce vůbec. Situaci neřeší ani metodika, která by měla definovat, jakým způsobem má být dokumentace zajišťována. Zkoumání problému vedlo k závěru, že nejhůře jsou výběry dokumentovány v prodejnách, kde byla zrušena pozice asistentky. Vedoucí prodejny nevěnují administrativním úkonům tolik času a je pouze těžko prokazatelné, kolik a jací kandidáti se výběrového řízení zúčastnili. Stejný výsledek vyplynul také z personálního auditu konaného v průběhu období září/říjen 2012. Naopak skvělým příkladem může být prodejna v OC Nový Smíchov, která si zaznamenává do tabulky každého kandidáta, který se zde uchází o místo, datum pohovoru, výsledek jednání a u vybraných kandidátů dochází také k archivaci životopisů a ostatních dokumentů pořízených v rámci výběru. V rámci návrhu výběrového řízení je proto věnována pozornost dokumentaci a cílem je nabídnout takový systém evidence, který administrativně nezatíží vedoucí prodejen, ale který současně splní nároky personálního oddělení a nároky interního kontrolního
oddělení.
V úvahu
při
28
sestavování nového modelu výběrového
řízení jsou zohledněny také předchozí zjištěné skutečnosti. Jedná se konkrétně o možnost využít při výběru existující kompetenční model, navrhnout, výběr založený na více než jedné metodě s využitím metod popsaných v teoretické části.
3.7 Kalkulace nákladů a časové náročnosti První část určuje postup výběru zaměstnanců v prodejnách a poté jsou již poskytnuté informace seřazeny do tabulky pro výpočet časové náročnosti a mzdových nákladů. V prodejnách probíhá výběr velmi odlišně, a proto jsou využity stejné počty kandidátů jako u pozice provozní manažer. Nábor na pozici prodejce probíhá zpravidla v rámci jednokolového výběrového řízení za pomoci osobního pohovoru. Ten realizuje vedoucí prodejny, někdy může přebírat odpovědnost za výběr zaměstnanců provozní manažer. Tato skutečnost nebude ve výpočtu nijak zohledněna, neboť nelze z určitostí říci, o jak velké procento se jedná. Tabulka 3 Kalkulace nákladů a časové náročnosti – prodejce
VŘ
Metoda
Čas
odpovědnost
Počet kandidátů
Čas
Náklady
1.
osobní pohovor
30
vedoucí prodejny
9
270
63
Zdroj: vlastní výzkum Po doplnění údajů do tabulky je zřejmé, že vedoucí prodejen stráví v průměru s každým kandidátem 30 minut, což při počtu devíti kandidátů činí 270 minut/4,5 hodiny. Pohovory probíhají přímo na prodejně, a tudíž jsou náklady pouze mzdového charakteru. Pro výpočet byl použit stejný vzorec, který zohledňuje citlivost mzdových údajů a přepočítává mzdu odvozenou z procentuálního vyjádření na jednotky. V tomto příkladu se jedná o 14 jednotek a 4,5 hodiny času, což činí celkem 63 jednotek.
3.8 Návrh hromadného výběrového řízení na pozici „prodejce“ Proto, aby mohlo být posouzeno, zda je vhodnější realizovat na prodejně individuální pohovory či pohovory hromadné, je vytvořeno výběrové řízení, které podrobněji rozkrývá využití hromadných pohovorů v praxi. V centrále společnosti probíhají hromadného pohovory za přítomnosti HR Specialisty a cílem je v krátkém čase jmenovat vhodné kandidáty, kteří jsou poté doporučeni na
konkrétní
prodejnu.
Realizace29hromadných pohovorů se uskutečňuje ve
dvou zasedacích místnostech. V jedné jsou všem kandidátům v úvodu představeny náležitosti pozice, ve druhé probíhají osobní pohovory, zatímco skupina kandidátů vyplňuje test znalostí o spotřební elektronice. Osobní pohovory probíhají v délce cca 10 minut. Výhodou takto sestaveného výběru je především to, že pozice je prezentována všem kandidátům současně a tím se šetří čas – informace jsou sděleny obsáhle a pouze jednou. Naopak klade větší nároky na tazatele, který má na ověření vhodnosti kandidáta krátký časový fond. Při návrhu podobného principu výběru v prodejnách je nutné nejdříve vyřešit, kde budou pohovory probíhat, poté je pozornost soustředěna na další náležitosti jako je struktura pohovoru a organizace. Nabízí se zde možnost využití konferenční místnosti, která je součástí každého nákupního centra. Bohužel pronájem je za poplatek a tím by se stalo, výběrového řízení v porovnání s individuálními pohovory nesrovnatelně draží. V návrhu se proto bude dále pracovat s variantou méně reprezentativní, ale za to levnější tj. realizace hromadných pohovorů přímo v prodejně v prostorách kuchyňky. Druhou místností, která je nezbytná pro individuální pohovory, je navržena kancelář vedoucího prodejny. Z důvodu prostorového omezení je potřebné učinit ještě jedno opatření, které zajistí „židli“ pro každého kandidáta tj. hromadný pohovor pro 9-10 kandidátů musí být rozdělen na dvě samostatné jednotky. Organizace: 1. část - úvod – informace o průběhu výběrového řízení, seznámení uchazečů s pozicí (náplň práce, firemní oblečení, systém ohodnocení, vzdělávání, předpokládaný termín nástupu atd.) 2. část - znalostní test spotřební elektroniky / osobní pohovory Individuální rozhovor je založen na částečně standardizované metodě a kromě samotné praxe se hodnotí, komunikační dovednosti, motivace kandidáta a osobnostní profil. Posuzuje se také to, jak se bude kandidát schopen dobře adaptovat do firemního prostředí a konkrétního týmu. Ačkoliv je délka pohovoru poměrně krátká, je navrženo zařadit do průběhu osobního setkání krátkou modelovou situaci - prodej reálného produktu.
30
Průběh modelové situace může být následující: „O jakou spotřební elektroniku se ve svém volném čase nejvíce zajímáte?“ „O počítače.“ „Dobře, pojďme si zkusit modelovou situaci. Představte si, že jste prodejce a já zákazník, který by si rád koupil u vás na prodejně počítač. „Dobrý den...“ Tazatel pokračuje v přímé řeči, neměl by nechat kandidáta sklouznout v rozhovoru k pouhému popisu typu „Řekl bych...“ Zákazníka bych se zeptal...“ Podle kompetenčního modelu byl vytvořen přehled kompetencí, které modelová situace posuzuje. Tabulka 4 Modelová situace – zjišťované kompetence
DATART International, a.s. (2012). Kompetenční matice na pozici prodejce.
Při modelové situace by se měla pochopitelně brát v úvahu nervozita kandidáta, nicméně už samotná reakce (např. odmítnutí podstoupit hranou situaci) je hodna posouzení a tvoří nedílnou součást dalších získaných či teprve dále ověřovaných informací. Z přehledné tabulky je patrné, že kandidát musí své schopnosti prokázat, nestačí pouze tvrzení, že je dobrý prodejce nebo že zná spotřební elektroniku velmi dobře. Je možné si také povšimnout, že prodejní dovednosti jsou ve výčtu kompetencí na prvním místě. Při zkoušce hraní rolí by jim měla být věnována největší pozornost. Má se totiž za to, že produktové znalosti se kandidát může naučit snáze. Obchodní duch, 31
jak je někdy v prodejních kanálech tato vlastnost nazývána, je možné rozvíjet, ale velmi těžko se získává. Dokumentace celého procesu je navržena do excelovské tabulky a vychází z interních materiálů využívaných na centrále. Tabulka 5 Návrh dokumentace výběrů
Pozice
Datum
Prodejce 15.8.2012
Účast Výběr Poznámky Jméno kandidáta 1
1
Pavel H.
Nástup 1.9.2012
Zdroj: vlastní návrh Do prvního sloupečku se zaznamenává název pozice, do druhého datum pohovoru. V dalších dvou sloupcích se pro rychlejší zápis pracuje s čísly 0 nebo 1. „0“ znamená, že se kandidát na pohovor nedostavil (do poznámky je vhodné uvést proč), hodnota „1“ udává, že kandidát se dostavil a pak je rozhodující další sloupec „výběr“, kde se stejným systémem zaznamenává, zda byl kandidát na pozici vybrán či nikoliv. Poznámky slouží ke krátkému shrnutí informací o kandidátovi, které by později mohly objasnit důvody, proč kandidát splňoval požadavky na danou pozici či z jakého důvodu byl uchazeč zamítnut. Sloupeček „nástup“ zaznamenává datum nástupu či další podrobnější informace. Číselné hodnoty mohou být nahrazeny slovním vyjádřením např. ano, ne. Způsob číslování je ale vhodnější, protože pomocí funkce „suma“ a pomocí filtrů lze vytvářet různé statistiky náboru, např. kolik kandidátů se výběrového řízení zúčastnilo apod. Výhodou celé dokumentace je možnost vrátit se kdykoliv k uvedeným informacím. Někteří kandidáti se hlásí do výběrových řízení opakovaně a je jistě účelné vědět nebo mít možnost dohledat, proč byl kandidát zamítnut. K dokumentaci patří také uchování životopisu vybraného kandidáta či jiných materiálů souvisejících s výběrem zaměstnanců.
3.9 Kalkulace nákladů a časové náročnosti Z charakteristiky hromadného pohovoru, tak jak bylo navrženo na pozici prodejce spotřební elektroniky, je možné posoudit, kolik času a jaké náklady na realizaci jsou nezbytné. 32
Tabulka 6 Kalkulace nákladů a časové náročnosti – prodejce II.
VŘ
Metoda
Čas
odpovědnost
Počet kandidátů
Čas
Náklady
1.
Hromadný výběr
x
vedoucí prodejny
9
130
30
Zdroj: vlastní návrh Na každého kandidáta byl vymezen čas 10 minut, což při počtu 9 účastníků tvoří 90 minut času. Na úvodní část, která kandidáty seznámí s průběhem výběrového řízení, náplní práce a dalšími náležitostmi je vyhrazeno 20 minut. Protože prodejna nedisponuje dostatečně velkými prostory pro všech 9 kandidátů, došlo k rozdělení náboru na dvě samostatné části. Ve výpočtu proto musí být ještě přičteno 20 minut na úvodní část. Osobní pohovory celkově zahrnují 90 minut a dvě úvodní části 40 minut. Po sečtení tvoří organizace výběrového řízení celkem 130 minut. Jelikož se hromadné pohovory konaly přímo v prostorách prodejny, jsou známy náklady pouze mzdové. Ty jsou propočítány pomocí stejného postupu jako u pozice provozního manažera a tvoří 30 jednotek.
3.10 Srovnání výběrových řízení Společnost Datart International, a.s. je společnost, jejímž cílem je 100% spokojených zákazníků. Vedoucí prodejny si možná leckdy neuvědomují, že kandidát, který se účastní výběrového řízení ve společnosti, může být a často také bývá zákazníkem. Ke každému výběrovému řízení by proto mělo být přistupováno jako k oboustrannému procesu, ve kterém si firma vybírá vhodného zaměstnance a kandidát si vybírá vhodného zaměstnavatele. Termín „mělo by být“ je zásadní, protože tomu tak často není. Při získávání zaměstnanců většinou převyšuje poptávka po práci až několikanásobně počet volných míst. Otázkou však zůstává, kolik vhodných kandidátů se skutečně do výběrového řízení přihlásí. Statistiky personálního oddělení naznačují, že trend se podobá vzorci nabídky a poptávky po práci, tj. počet nevhodných kandidátů výrazně převyšuje počet vhodných kandidátů. Proces výběru zaměstnanců v prodejně začíná tím, že HR Specialita či administrativní podpora HR Specialisty zašle odpovědné osobě předvybrané životopisy. Výběr končí obsazením pozice nejvhodnějším kandidátem. Protože společnost nedisponuje žádným informačním systémem, který by sloužil33jako
systém
pro
interní
a
externí
komunikaci či k vyhodnocování efektivnosti výběru, není možné přesně určit, jaký je průměrný počet pozvaných kandidátů a kolik času uběhne mezi zasláním životopisu, kontaktování kandidáta a vyjádření se kandidátovi. Způsob dokumentace si určují prodejny samy a právě zde došlo k zjištění, že dokumentaci provádí některé prodejny nedostatečně či vůbec. Na základě těchto skutečností byl vytvořen dokument monitorující průběh výběrového řízení na prodejnách. Do záznamu byly zahrnuty pouze ta nejdůležitější data, která by přispěla k vyhodnocování průběhu výběrových řízení, popř. k dohledání informací o jednotlivých kandidátech a důvodu jejich přijetí či zamítnutí. Záznam, který je koncipován tak, že jeden řádek představuje zápis o jednom kandidátovi, nezatěžuje odpovědnou osobu administrativně a splní základní požadavky personálního oddělení. V současné době probíhají v prodejnách individuální pohovory za přítomnosti vedoucího prodejny. Z průzkumu vyplývá, že tento způsob výběru považují vedoucí prodejen za vyhovující. Práce si však kladla za cíl najít a posoudit další metodu či metody, které dokážou zajistit stejný či efektivnější výběr zaměstnanců. Porovnáním jednotlivých metod popsané teoretickou částí a za přispění zkušeností personálního oddělení, byla ke srovnání zvolena metoda hromadných pohovorů. Ačkoliv se tento způsob výběru jevil z počátku jako nákladnější, porovnání konkrétních údajů a dat přinesl překvapivý závěr. Při individuálních pohovorech jsou časově nejnáročnější položkou informace k pozici. Z celkové délky třicetiminutového pohovoru mohou tvořit až polovinu času. Je třeba upozornit na to, že informace sdělené na pohovorech jsou i přesto neúplné. To deklaruje externí vzdělávací společnosti, která pořádala školení na téma „výběr zaměstnanců“ pro vedoucí prodejen a provozní manažery. Z výstupu vyplývá, že zodpovědné osoby zapomínají na některé fáze v rozhovoru, velmi často se jedná právě o informace určené kandidátům. To velice pravděpodobně poukazuje na nechuť popisovat pozici ve stejném rozsahu několikrát za sebou a snaha ušetřit čas strávený pohovorem. Situaci napravují hromadné pohovory, které umožňují popsat pozici všem účastníkům v jeden okamžik. Při návrhu bylo klíčové najít cestu, která by umožnila realizaci hromadných pohovorů v prodejně. Do úvahy vstupovala dvě řešení. Po zohlednění finanční náročnosti se nový model
musel
spokojit
s méně reprezentativní formou výběru, který se 34
odehrává v prostorách kuchyňky prodejny a kanceláře vedoucího prodejny. Z hlediska prostor se zároveň hromadný pohovor pro devět až deset účastníků dělí na dvě samostatné poloviny. Organizačně jsou pohovory koncipovány tak, že se v úvodu všichni kandidáti seznámí s činnostmi na prodejně a všemi ostatními náležitostmi a poté probíhají individuální pohovory v délce cca deseti minut, zatímco skupina kandidátů vyplňuje odborné testy. V průběhu osobního pohovoru je navrhováno zahrnout do procesu výběru modelovou situaci, která ověřuje kandidátovu úroveň znalostí prodejních technik a úroveň znalostí produktů a služeb. Návrh také nastínil prodejní rozhovor v přímé řeči a poukázal na skutečnosti, které mohou nastat. U navrženého průběhu hromadného pohovoru byla poté provedena kalkulace. Tou bylo doloženo, že náklady na časovou i finanční náročnost se snížily takřka na polovinu. Individuální pohovory při počtu devíti kandidátů trvaly 270 minut, což odpovídá 63 jednotkám mzdových nákladů. Hromadný pohovor, který bylo nutné rozdělit na dvě části, je v celkové délce 130 minut a koresponduje s ním 30 jednotek nákladů. Ačkoliv nebylo předmětem práce porovnávat náročnost na organizaci výběrového řízení, lze konstatovat, že za přispění hromadné korespondence (pozvání kandidátů k pohovoru) bude organizace hromadných pohovorů rychlejší než organizace individuálních pohovorů.
35
4 Závěr Lidské zdroje se v současné době řadí k nejdůležitějším strategickým zdrojům organizace, neboť úspěšnost firmy se odvíjí od schopnosti zformovat a využívat lidské zdroje takovým způsobem, který zabezpečí plnění cílů organizace. Mezi základní faktory ovlivňující konkurenceschopnost podniků patří zejména kvalita zaměstnanců. Cílem každé organizace by proto mělo být zabezpečit personální činnosti tak, aby měla správné lidi na správných místech. K tomu je zapotřebí mít zaměstnance dobře motivované, vzdělávané a řízené. Prvním krokem aby mohly být tyto činnosti úspěšně naplněny, je správný výběr zaměstnanců. Dobře zvolené metody mohou zjednodušit výběr vhodného kandidáta a přispět k efektivnímu náboru zaměstnanců s dostatečnou kvalifikací a potřebnými zkušenostmi. Vzhledem k tomu, že výběr zaměstnanců představuje velmi široké téma, které může být posuzováno z mnoha směrů, zaměřila se práce výhradně na zásady výběrového řízení a vhodně zvolené metody v organizaci. První část práce byla vypracována na základě odborné literatury a poznatky k danému tématu přiblížily aspekty výběru zaměstnanců. Pozornost byla věnována také základním psychologickým přístupům, které se soustředily zejména na metody pozorování a na chyby, kterých se hodnotitel nevědomě dopouští. Poté byly definovány metody výběru zaměstnanců, s důrazem na základní techniky, mezi které patří osobní pohovor, psychometrické testy a assessment centrum. Praktická část práce byla zaměřena na prostředí maloobchodních prodejen, konkrétně na pozici „provozní manažer“ a na pozici „prodejce“. První fáze identifikovala na základě konfrontace současného stavu potřeby organizace, poté byl navržen nový model výběrového řízení. Při tvorbě nového návrhu byl zvolen přístup orientovaný na zjišťování znalostí a zkušeností kandidátů v souladu s celopodnikovými kritérii. Výstupem celé práce bylo porovnání přístupů výběrových metod z hlediska časové náročnosti a nákladů na realizaci výběru. Na základě zjištěných skutečností si nový model u pozice „provozní manažer“ kladl za cíl zvýšit účast personálního oddělení, zlepšit úroveň vedení pohovorů a aplikovat do náboru metody, které jsou představeny v teoretické části, neboť stávající postup byl založen pouze na jedné metodě – individuálním pohovoru bez účasti personálního oddělení.
Ve
snaze
minimalizovat subjektivitu, která by mohla vést ke ztrátě 36
perspektivního kandidáta, byla brána v úvahu především metoda psychologických testů či AC. Metoda AC se jevila pro účely sestavení nového modelu jako vhodnější, neboť jako jediná nabídla možnost komplexního a objektivního posouzení uchazečů skupinově i individuálně. Změnou postupu bylo docíleno toho, že personální oddělení vstoupilo do výběru jako organizátor a regionálnímu manažerovi zůstává odpovědnost za konečné rozhodnutí. Za těchto podmínek byl také splněn základní předpoklad efektivnosti AC, za který se považuje heterogenita pozorovatelů, dostatečný počet a profesionalita. Snaha o zlepšení úrovně vedení pohovorů se projevila ve dvou směrech. V návrhu, ve kterém byly hlavním kritériem náklady, byl sestaven formulář – záznamový arch. Ten byl vytvořen na základě kompetenčního modelu a na základě zjištěných informací o průběhu osobního pohovoru z teoretické části. Struktura pohovoru byla doplněna o metody poznání uchazeče z hlediska psychologického pojetí – pozorování na verbální a neverbální úrovni. Druhým směrem bylo označeno vzájemné působení na hodnotitele, kteří od sebe čerpají poznatky a zkušenosti k této problematice. Cíle nového návrhu se podařilo naplnit, ale porovnáním časové náročnosti a finančních nákladů se stal nový návrh za těchto podmínek nákladnější v obou ukazatelích. Zatímco ve stávajícím postupu vstupují do kalkulace pouze náklady mzdové, u realizace AC musely být připočteny náklady na pronájem kancelářských prostor, občerstvení. Vzhledem k zvýšenému počtu účastníků při výběru zaměstnanců na pozici „provozní manažer“ vzrostly i náklady mzdové. Pozornost, jejíž řešení by přesáhlo rámec bakalářské práce, by bylo účelné věnovat možnosti uplatnit při výběrovém řízení existující kompetenční modely. Ten byl v návrhu použit pouze pro vytvoření záznamového archu, ale jeho užití přerůstá i do jiných oblastí řízení lidských zdrojů. Při náboru zaměstnanců je velmi přínosný při posuzování kandidátů z hlediska kompetencí a při behaviorálním pohovoru. Za výběr zaměstnanců v regionech je vždy zodpovědný vedoucí prodejny, personální oddělení vystupuje vždy pouze jako administrativní podpora. Zásady výběru se od předchozí části nijak zvlášť neliší, proto měl navrhovaný model identické cíle. Jednalo se především o výběr založený na více než jedné metodě s využitím metod popsaných v teoretické části a důraz byl po identifikaci požadavků kladen také na dokumentaci náboru. Protože společnost nedisponuje
žádným informačním systémem, který by 37
sloužil jako systém pro interní a externí komunikaci či k vyhodnocování efektivnosti výběru a způsob dokumentace si určují prodejny samy, byl vytvořen návrh tabulky monitorující průběh výběrového řízení na prodejnách. Do záznamu byla zahrnuta pouze ta nejdůležitější data, která přispěla k možnosti vyhodnocování výběrových řízení a nezatížila odpovědnou osobu po administrativní stránce. V současné době je řešen výběr zaměstnanců formou individuálních pohovorů s vedoucím prodejny. Jako časově nejnáročnější položkou této metody byly vyhodnoceny informace předávané kandidátovi k pozici a na základě této skutečnosti byla ke srovnání zvolena metoda hromadných pohovorů. Při návrhu bylo klíčové nastínit, jak bude hromadný pohovor na prodejně probíhat, přičemž inspirací se stal výběr prodejců pro pražské prodejny na centrále společnosti. Největší úskalí při realizaci představovaly prostory prodejny, proto bylo nakonec výběrové řízení pro devět až deset kandidátů rozděleno na dvě jednotky. Do průběhu výběrového řízení byl stejně jako na centrále společnosti zahrnut test znalostí spotřební elektroniky a při osobním pohovoru modelová situace, která by ověřila úroveň znalostí prodejních technik a znalostí produktů a služeb. U navrženého průběhu hromadného pohovoru byla poté provedena kalkulace. Tou se došlo k zjištění, že náklady na časovou i finanční náročnost se snížily takřka na polovinu.
38
Literatura ASSESSMENT SYSTEMS. Školící materiály - Behaviorální rozhovor. Praha : Assessment systems, 2010 ASSESSMENT SYSTEMS. Školící materiály - Behaviorální rozhovor. Praha : Assessment systems, 2010 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha : Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-04692. BEDRNOVÁ, E. NOVÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 1998. ISBN 80-85943-57-3. DATART INTERNATIONAL, a.s. Metodika výběru zaměstnanců. Praha, 2008. DATART INTERNATIONAL, a.s. Statistika výběru zaměstnanců. Praha, 2012. DATART INTERNATIONAL, a.s. Assessment centrum na pozici Vedoucí prodejny. Praha, 2012. DATART INTERNATIONAL, a.s. Assessment centrum na pozici Servisní technik. Praha, 2012. DeVITO, J. Základy mezilidské komunikace. 6. vydání. Praha : Grada Publishing, 2008. 512 s. ISBN 978-80-247-2018-0 DVOŘÁKOVÁ, Z. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Back, 2010. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4 HAPAL, S. Personalistika, Studijní opora. Praha: VŠEM, 2011. HODGSON, S. (2007). Psychologické a jiné výběrové testy. Praha: Grada Publishing, 2007. 168 s. ISBN 978-80-247-1945-0 HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé. 1. vydání. Brno : MotivPress, 2007, 392 s. ISBN 978-80254-0698-4 HRONÍK, F. Poznejte své zaměstnance. Vše o assessment centre. 2. vydání. Brno : ERA group spol. s.r.o., 2005. 370 s. ISBN: 80-7366-020-2 KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce, Praha: Grada Publishing 2010. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 3. vydání. Praha : Management Press, 2001. ISBN 807261-033-3. LORENCOVÁ, H., ROHLÍKOVÁ P. Základy psychologie a sociologie pro ekonomy. 1. vydání. Praha : VŠEM, 2009. ISBN 978-80-86730-45-5 MATĚJKA, M. Vše o přijímacím pohovoru. Praha: Grada Publishing, 2007. 216 s. ISBN 97880-247-1972-6 NĚMEC, O. a spol. Personální management. Praha: VŠEM, 2008
PROVAZNÍK, V. a kol.: Psychologie pro ekonomy. Praha : Garada Publishing, 1997. ISBN 807169-434-7 PLAMÍNEK, J. Vzdělávání dospělých. Průvodce pro lektory, účastníky a zadavatele. Praha : Grada Publishing, 2010. 320 s. ISBN 978-80-247-3235-0 PLETZER, A. Emoční inteligence. Jak jí rozvíjet a využívat. Praha : Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-3057-8 SMÉKAL, V. Pozvání do psychologie osobnosti. Člověk v zrcadle vědomí a jednání. Brno : Barrister a Principál, 2004. ISBN 80-7295-089-4. TERPAK, A. Assessmet center strategy and tactics. Oklahoma: PennWell Corporation, 2008, ISBN 13-978-1-59370-142-0 WÁGNEROVÁ, I. a kol. Psychologie práce a organizace. Praha: Grada Publishing, 2010. 160 s. ISBN 978-247-3701-0 WEIGNEROVÁ, D. Firemní kultura. Praha, 2009. Seminární práce. VŠEM. Lektor Pavel Štrach. VYMĚTAL, J. Průvodce úspěšnou komunikací. Praha: Grada Publishing, 2008. 328 s. ISBN 978-80-247-2614-4 ZÁKONÍK PRÁCE. Zákon č. 65/1965 Sb., zákoník práce, § 1.
Internetové zdroje
LMC: Procesy a efektivita – srpen 2012 [online]. Praha 2012 [cit.2012-06-25]. Dostupné z WWW: http://www.lmc.eu/hr-procesy-a-efektivita/ LMC: Procesy a efektivita – srpen 2012 [online]. Praha 2012 [cit.2012-06-25]. Dostupné z WWW: http://www.lmc.eu/reference/lmc-g2/cez-as/ LMC: HR Marketing – srpen 2012 [online]. Praha 2012 [cit 2012-06-25]. Dostupné z WWW: http://www.lmc.eu/hr-marketing/externi-nabor/
Přílohy Příloha 1 Organizační struktura prodejny
Příloha 2 Kompetenční model pracovníků společnosti profesionalita - je odborníkem ve svém oboru - je odpovědný za výsledky své práce - pracuje s fakty, ne s domněnkami - dodržuje etické a morální principy - jeho slova a činy jsou ve vzájemné shodě orientace na zákazníka - aktivně se zajímá o zákazníka (interního i externího) a snaží se naplňovat jeho očekávání - shromažďuje informace nutné k pochopení potřeb zákazníka a rozumí jim - využívá zpětnou vazbu od zákazníků k neustálému zlepšování činností a procesů - poslouchá, jedná zdvořile a vstřícně a má ke každému zákazníkovi individuální přístup - udržuje, podporuje a rozšiřuje dobré vztahy se zákazníky orientace na výsledek - poskytuje kvalitní služby, a to v přiměřeném termínu - vytyčuje si náročné, ale reálné cíle - stanovuje si způsoby měření úkolů a průběžně úkoly vyhodnocuje - rozhodování podřizuje filozofii: spokojený zákazník a ziskovost jsou nezbytnou podmínkou k existenci firmy - v každé situaci se snaží nalézt řešení, nevzdává se proaktivní chování - nespokojuje se se stávajícím stavem - přináší návrhy vedoucí k větší ziskovosti firmy a spokojenosti zákazníka - předvídá možné problémy, předchází jim a operativně je řeší - chce být nejlepší ve své oblasti - průběžně se vzdělává, sleduje a aplikuje nejnovější trendy týmovost - vytváří atmosféru důvěry a spolupráce - upřednostňuje zájmy celku nad zájmy osobními - zajímá se o názory druhých - sdílí s ostatními svoje znalosti a zkušenosti schopnost pracovat v měnícím se prostředí maloobchodu - je otevřený k přijímání změn a je flexibilní ve svém chování - je schopný přijímat kritiku - umí pozitivně řešit konflikty - je odolný vůči stresu loajalita - ztotožňuje se s politikou firmy a uplatňuje pravidla chování přijatá firmou - hájí zájmy společnosti - má rád svou práci a je na ni hrdý - chová se čestně vůči firmě, kolegům i zákazníkům
Příloha 3 Kompetenční matice – provozní manažer
Kompetence
znalosti
firemní strategie, hodnoty, priority a plány
manažerské znalosti
manažerské role
Stručný popis kompetence/ co zahrnuje Úroveň znalostí firemní strategie, priorit a plánů. Znalost jejich důsledků pro fungování prodejny a spolupracovníků. Znalost základních manažerských modelů, motivačních teorií, postupů a jejich aplikaci na podmínky Datartu. Znalost klíčových zodpovědností a pravomocí při řízení lidí. Znalost a pochopení základních manažerských rolí na pozici vedoucího prodejny spol. Datart.
porady
dovednosti
1. nastavení vhodného systému porad 2.schopnost efektivně vést poradu
koučování
vedení individuálních rozhovorů
1. schopnost zvolit koučování jako vhodný způsob rozvoje spolupracovníků 2.schopnost namotivovat spolupracovníky pro rozvoj nebo oboje 1. schopnost stanovit pravidla pro systematické vedení individuálních rozhovorů 2. schopnost efektivně vést individuální rozhovor se spolupracovníkem odpovídajícím způsobem, vhodným vzhledem k jeho situaci
základ
profesionál
expert
zná prodejní plány
zná prodejní plán a prodejní strategii
zná chápe propojení firemní strategie, prodejních cílů a práci na prodejně
má přehled o různých manažerských postupech a modelech
zná modely a jejich využití na prodejně
zná modely a postupy a ví jak kdy a jak je použít na prodejně
zná popis práce a zná popis práce a pracovní model a pracovní model do ví jak jej vedoucího promítnout do prodejny každodenní praxe
dokáže pracovní model pružně měnit dle priorit a aktuálních potřeb
pravidelně realizuje v prodejně porady se spolupracovníky
realizuje profesionální porady, dokáže je přizpůsobit situaci a prioritám
efektivně využívá porady jako nástroj pro dosažení výsledků a motivace spolupracovníků
realizuje koučování spolupracovníků na prodejně
realizované koučování vede ke zvýšení motivace a rozvoji pracovníka
vytváří prostředí, ve kterém je koučovaní používáno jako samozřejmá součást rozvoje a motivace
vede se spolupracovníky pravidelné individuální rozhovory
přizpůsobí rozhovory dané situaci a potřebám spolupracovníka
používá individuální rozhovory ke sjednocení firemních a individuálních cílů a k motivaci spolupracovníků na základě znalosti motivačních faktorů vytváří prostředí a atmosféru, která je respektuje
motivace
Vytváření a podpora pozitivní atmosféry, energii a otevřené komunikace.
hledá hlavní motivační faktory a motivuje
zná motivační faktory spolupracovníků a umí se jim přizpůsobit
komunikace
1. schopnost jednoduše a jasně formulovat myšlenky 2. schopnost přizpůsobit způsob komunikace spolupracovníkům a situaci 3. aktivní a otevřená komunikace
jednoduše a jasně komunikuje
umí přizpůsobit styl a způsob komunikace jednotlivým spolupracovníkům
proaktivně komunikuje tak, aby spolupracovníci měli potřebné informace včas
delegování úkolů
Výběr vhodného úkolu pro delegování a následně jeho efektivní předání vhodnému spolupracovníkovi.
deleguje vhodné úkoly na spolupracovníky
používá zásady správného delegování
ve všech případech úspěšně deleguje vhodné úkoly na spolupracovníky
Příloha 4 Záznamový arch na pozici provozní manažer
OTÁZKY K POHOVORU NA POZICI PROVOZNÍ MANAŽER Jméno kandidáta: Oblasti k prověření ZÁKLADNÍ INFORMACE Úvod Průběh pohovoru a první dojem + první dojem, oblečení, stisk ruky, úsměv Představení uchazeče Dosavadní praxe uchazeče a co nám může na pozici nabídnout + vyjadřovací schopnosti, verbální a neverbální projev, projevy nervozity Životopis Vzdělání, odborná praxe, zkušenosti Osobnost uchazeče Jeho sebehodnocení, profesní cíle, očekávání ZNALOSTI A DOVEDNOSTI Vedení lidí Koučování, delegování, porady, manažerské přístupy a postupy Motivace: Jak motivuje své podřízené, znalost motivačních faktorů Odborné znalosti: Přijímací pohovory, rozvázání PP, zákoník práce Hodnocení Individuální rozhovory - jak často, při jaké situaci OSTATNÍ Největší úspěchy Jakou měrou on sám přispěl, konkrétní činnosti Profesní cíle do budoucna Představa o kariéře, jak se vzdělává… Firemní kultura Jaká firemní kutlura kandidátovi vyhovuje, kde by nechtěl pracovat… Znalost DATARTu Jak by popsal naši společnost, co o nás ví, připravenost na pohovor, zájem o společnost, představa o pozici… Vztah k elektronice Předchozí zkušenosti, znalost sortimentu... Osobnostní charakteristiky Vystupování, projev, komunikace, přesvědčivost, ochota, vstřícnost, asertivita, energičnost, orientace na výsledek, obchodní duch, vyjednávací schopnosti, prozákaznické cítění Poznámky k celkovému hodnocení
Jméno hodnotitele: Poznámky
