VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2012
ROBERT NACHTMAN
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
EKONOMIKA PODNIKU
Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 /
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Marketingová situační analýza vybraného subjektu
TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)
Červen/2012
JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA
Robert Nachtman/PPE 01
JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Ing. Oldřich Vávra, CSc.
PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracoval/-a samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použil/-a pouze literární prameny v práci uvedené. Datum a místo: 27. dubna 2012, Praha
_____________________________ podpis studenta
PODĚKOVÁNÍ Rád bych tímto poděkoval vedoucímu bakalářské práce za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytl při zpracování mé bakalářské práce.
Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 /
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
Marketingová situační analýza vybraného subjektu Situational analysis of the selected entity
Autor: Robert Nachtman
Souhrn Tato bakalářská práce pojednává o tématu situační analýzy vybraného subjektu. V první části práce jsou vysvětleny základní pojmy a metodika práce situační analýzy. V teoretické části jsou popsány techniky, které se používají k rozboru makroprostředí a mikroprostředí. Pro rozbor makroprostředí byla zvolena metoda PESTE analýzy, která analyzuje politické a legislativní, ekonomické, sociálně-demografické, technologické a ekonomické faktory makroprostředí. Pro analýzu mikroprostředí byl zvolen Porterův model konkurenčního prostředí. Dále je popsáno mikroprostředí z pohledu vnitřních zdrojů firmy. Na závěr teoretické části je umístěna SWOT analýza, která pomůže zjištěná data sesumarizovat podle silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. V praktické části je na úvod popsána společnost Rodinný pivovar Bernard, a to z pohledu historie, současnosti a produktového portfólia. V další části je popsán vývoj odvětví českého pivovarství. Následně jsou umístěny analýzy popsané v teoretické části. Na závěr je umístěna SWOT analýza, která shrnuje výsledky situační analýzy Rodinného pivovaru Bernard. Summary This thesis deals with the theme of situational analysis of the selected entity. The first part explains the basic concepts and methodology of work of the situational analysis. The theoretical section describes the techniques used to analyze the macroenvironment and microenvironment. For the analysis of the macroenvironment the method of PESTE analysis was chosen. It analyzes the political and legislative, economic, sociodemographic, technological and macro-economic factors. For the analysis of the microenvironment Porter's model of a competitive environment was elected. Furthermore, the micro-environment is described from the point of view of internal company resources. To conclude the theoretical part a SWOT analysis is placed to help summarizing data by the strengths and weaknesses, opportunities and threats. In the practical part there is described the Bernard Family Brewery in terms of history, present and product portfolio. The next section describes the development of the Czech brewing industry. Then there are placed analysis described in the theoretical part. Finally, there is a SWOT analysis, which summarizes the results of the situational analysis of the Bernard Family Brewery
Klíčová slova: Situační analýza Makroprostředí Mikroprostředí Odvětví Bernard
Keywords: Situational analysis Macroenviroment Microenviroment Branch Bernard
JEL Classification: E000-Macroeconomics and Monetary Economics: General D000-Microeconomics: General D222- Production and Organizations: Firm Behavior: Empirical Analysis D440 - Market Structure and Pricing: General
Obsah 1
Úvod .......................................................................................................................................... 1
2
Teoreticko-metodologická část práce ........................................................................................ 2 2.1 Marketingová situační analýza ......................................................................................................2 2.1.1
Proces marketingové situační analýzy..................................................................................2
2.1.2
Strategická analýza...............................................................................................................4
2.2 Analýza prostředí firmy..................................................................................................................4 2.2.1
Makroprostředí .....................................................................................................................5
2.2.1.1 2.2.2
PESTE analýza ...........................................................................................................6
Mikroprostředí......................................................................................................................6
2.2.2.1
Vertikála marketingového mikroprostředí ..................................................................7
2.2.2.2
Horizontála marketingového mikroprostředí ..............................................................9
2.2.2.3
Porterův model konkurenčního prostředí..................................................................10
2.2.3
Vnitřní prostředí .................................................................................................................12
2.3 SWOT analýza..............................................................................................................................14 2.3.1 3
Provedení SWOT analýzy v podnikové praxi ....................................................................14
Praktická část.......................................................................................................................... 16 3.1 Představení organizace Rodinný pivovar Bernard, a.s................................................................16 3.1.1
Základní údaje ....................................................................................................................16
3.1.2
Historie pivovaru Bernard ..................................................................................................16
3.1.3
Produktové portfolio...........................................................................................................17
3.2 Analýza odvětví ............................................................................................................................19 3.2.1
Vývoj českého pivovarského sektoru .................................................................................20
3.2.2
Export a import...................................................................................................................23
3.2.3
Vývoj spotřeby piva ...........................................................................................................25
3.2.4
Závislost na ročním cyklu ..................................................................................................25
3.2.5
Shrnutí analýzy odvětví ......................................................................................................26
3.3 PESTE analýza.............................................................................................................................27 3.3.1
Politické a legislativní faktory ............................................................................................27
3.3.1.1
Zákon o spotřební dani..............................................................................................27
3.3.1.2
Zákon o DPH ............................................................................................................28
3.3.1.3
Vyhlášky Evropské unie ...........................................................................................29
3.3.2
Ekonomické faktory ...........................................................................................................29
3.3.3
Sociální a demografické faktory.........................................................................................30
3.3.4
Technologické faktory........................................................................................................31
3.3.5
Ekologické faktory .............................................................................................................32
3.3.6
Vyhodnocení PESTE analýzy ............................................................................................32
3.4 Porterův model konkurenčního prostředí ....................................................................................33 3.4.1
Vliv kupujících ...................................................................................................................33
3.4.2
Vliv dodavatele...................................................................................................................34
3.4.3
Stav soupeřivosti ................................................................................................................35
3.4.4
Hrozba substitutů................................................................................................................35
3.4.5
Stav možného vstupu nových firem do oboru ....................................................................36
3.4.6
Shrnutí Porterova modelu konkurenčního prostředí ...........................................................36
3.5 Analýza vnitřního prostředí .........................................................................................................37 3.5.1
Faktory finanční a rozpočtové ............................................................................................37
3.5.1.1
Rentabilita.................................................................................................................37
3.5.1.2
Zadluženost...............................................................................................................38
3.5.2
Marketingové a distribuční faktory ....................................................................................39
3.6 SWOT analýza..............................................................................................................................40
4
3.6.1
Silné stránky .......................................................................................................................40
3.6.2
Slabé stránky ......................................................................................................................41
3.6.3
Příležitosti...........................................................................................................................42
3.6.4
Hrozby................................................................................................................................43
Závěr ....................................................................................................................................... 45
Literatura ......................................................................................................................................... 47 Přílohy
Seznam zkratek ČSPS
Český svaz pivovarů a sladoven
ČSÚ
Český statistický úřad
DPH
Daň z přidané hodnoty
EU
Evropská unie
HDP
Hrubý domácí produkt
VÚPS
Výzkumný ústav pivovarský a sladařský
WoM
Word of mouth (slovo z úst)
Seznam tabulek Tabulka 1 Produkce Největších českých pivovarů
21
Tabulka 2 Srovnání ukazatelů ROA a ROE v letech 2008-2010
38
Tabulka 3 Srovnání ukazatelů zadluženosti v letech 2008-2010
38
Seznam obrázků Obázek 1 Postup realizace situační analýzy
3
1 Úvod Cílem této bakalářské práce bude vypracovat situační analýzu vybraného subjektu. Jako hodnocený podnik byl zvolen Rodinný pivovar Bernard, a.s. Hodnocený podnik bude analyzován z pohledu vývoje odvětví, makroprostředí, mikroprostředí nebo vnitřního prostředí firmy. Následné vyhodnocení silných a slabých stránek jako vnitřních faktorů a příležitostí a hrozeb jako vnějších faktorů umožní pochopit pozici, ve které se pivovar Bernard nachází. V teoretické části práce budou popsány jednotlivé postupy, způsoby a metody, které budou použity při následné situační analýze Rodinného pivovaru Bernard, a.s. Pro analýzu budou použity především tyto metody: -
PESTE analýza;
-
Porterův model konkurenčního prostředí;
-
analýza vnitřního prostředí firmy;
-
SWOT analýza.
V praktické části bude nejprve popsána současná situace na pivovarském trhu s ohledem na vývoj produkce, spotřebitelské preference nebo vývoj exportu a importu. V následné PESTE analýze budou popsány faktory makroprostředí ve vazbě na pivovar Bernard i celé pivovarské odvětví v České republice. Hlavní pozornost bude věnována těm faktorům, které měly a mají zásadní vliv na produkci, spotřebu a cenu piva. Po analýze makroprostředí bude popsáno mikroprostředí pomocí Porterova modelu konkurenčního prostředí a interní analýzy podniku. Z výsledků těchto analýz budou na konci práce nastíněny silné a slabé stránky pivoraru, jeho příležitosti a hrozby, a to pomocí metody SWOT analýzy. Na závěr praktické části budou umístěna doporučení pro další rozvoj pivovaru.
1
2 Teoreticko-metodologická část práce 2.1 Marketingová situační analýza Marketingová situační analýza je dle Horákové1 prostředek, který na základě analytického zhodnocení minulého i současného vývoje pomáhá určit tržní pozici podniku a formulovat jeho strategii pro budoucí rozvoj. Marketingová situační analýza představuje v zásadě dva typy analýz - interní a externí. Interní podmínky, které jsou podnikem ovlivnitelné a kontrolovatelné, vypovídají o vnitřní situaci, která je podložena firemními schopnostmi a specifickými zdroji, které mohou znamenat značnou konkurenční výhodu. Na druhou stranu ale mohou být interní faktory ovlivněny vnitřními nedostatky a chybami, které pak přináší nevýhody a problémy. Externí podmínky, které jsou podnikem neovlivnitelné a nekontrolovatelné, nebo pouze ve velmi malé míře, hrají pro podnik také velmi zásadní roli. Jedná se především o politické a právní faktory, ekonomické, kulturní, demografické a další faktory, které silně ovlivňují podnikovou situaci, mění atraktivnost tržních příležitostí, působí na intenzitu ohrožení a podobně. Horáková2 dále uvádí, že aby byla marketingová situační analýza účinná, musí pokrývat všechny základní marketingové aktivity podniku, musí být komplexní a přesná. Jedině tak pak může odhalit příčiny budoucích marketingových potíží nebo úspěchů a být vhodným nástrojem pro vytipování klíčových faktorů ovlivňujících marketingovou i podnikovou činnost. Výsledky vyplývající z podnikové analýzy determinují podnikové schopnosti a jsou základem pro stanovení marketingových cílů, formulování marketingových strategií a sestavení marketingových plánů.
2.1.1
Proces marketingové situační analýzy
Marketingovou situační analýzu lze dle Jakubíkové3 rozdělit na část analytickou, která se zaměřuje především na analýzu faktorů vnějšího a vnitřního prostředí, analýzu
1
HORÁKOVÁ, H. (2001). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 35
2
HORÁKOVÁ, H. (2001). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 35 JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 79-80
3
2
konkurence, analýzu trhu a analýzu prodejů. V druhé části je pak situační analýza zaměřena na prognostickou část, která se snaží předpovědět prognózy tržního podílu, prognózy prodejů a prognózy zisků. Marketingovou situační analýzu při její tvorbě lze dle Jakubíkové4 rozdělit do tří částí: 1. Informační část, v jejímž rámci dochází ke sběru informací a jejich hodnocení. Informační část obsahuje: a) hodnocení vnějších faktorů; b) hodnocení vnitřních faktorů. 2. Porovnávací část, která generuje možné strategie při využití některé z těchto metod: a) matice SWOT; b) matice SPACE; c) matice BCG; d) interní - externí matice. 3. Rozhodovací část, v níž se objektivně hodnotí zvažované strategie, například maticí kvantitativního strategického plánování, a doporučují se případné změny. Obrázek 1 Postup realizace situační analýzy
Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 80.
4
JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 79-80
3
2.1.2
Strategická analýza
Podle Sedláčkové5 je cílem strategické analýzy identifikovat, ohodnotit a analyzovat všechny relevantní faktory a informace, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategii podniku. Velmi důležité je posoudit vzájemné vazby, které mezi jednotlivými faktory existují. Tento krok je pak základem pro posouzení vhodnosti současné strategie nebo rozhodnutí o volbě nové strategie. Při strategické analýze se vychází z jevů, které mohou v průběhu strategického období nastat. Proto je naprosto zásadní snažit se co nekvalitněji analyzovat trendy a informace o budoucím vývoji. Velmi důležité je oddělit krátkodobé jevy od procesů dlouhodobé povahy.
2.2 Analýza prostředí firmy Marketingová situační analýza začíná dle Jakubíkové6 analýzou prostředí firmy. Prostředí je charakterizováno jako soubor okolností, ve kterých se podnik vyskytuje a které ho nějakým způsobem ovlivňují. Na jeho chování působí jak kladné tak záporné vlivy, které lze označit jako faktory prostředí a které rozhodují o současném i budoucím vývoji podniku. Jakubíková7 dále uvadí, že marketingové prostředí je velmi dynamické, představuje nekončící řetězec příležitostí i hrozeb, které musí marketingoví pracovníci analyzovat a identifikovat jejich působení na podnik, aby přežil a prosperoval. Většina autorů publikací o marketingu používá členění marketingového prostředí na vnitřní a vnější. Vnější prostředí firmy lze rozdělit na makroprostředí a mikroprostředí, přičemž makroprostředí je pro podnik prakticky neovlivnitelné. Mikroprostředí může podnik ovlivňovat svými aktivitami velmi významně.
5
SEDLÁČKOVÁ, H. (2000). Strategická analýza. Praha: C.H.Beck, str. 9
6
JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 80 JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 81
7
4
2.2.1
Makroprostředí
Marketingové makroprostředí, které je někdy označováno jako globální prostředí, tvoří podle Foreta8 širší okolí podniku. Ovlivňuje firmu zvenčí a působí přímo či nepřímo na firemní aktivity. Na tyto faktory nemá firma prakticky žádný vliv, nemůže je ani pořádně kontrolovat, spíše se snaží brát je na vědomí a včasně a efektivně na ně reagovat. Obvykle se o nich hovoří jako o faktorech nekontrolovatelných a determinujících. Marketingové makroprostředí obsahuje podle Foreta9 těchto 6 skupin faktorů: 1. Demografické prostředí zahrnuje závažné jevy jako celosvětový růst obyvatelstva, migraci, růst porodnosti, stárnutí obyvatelstva, úroveň vzdělanosti, úmrtnost a podobně. 2. Ekonomické prostředí znázorňuje stav ekonomiky a předurčuje potenciál daného trhu. Hlavní faktory ekonomického prostředí jsou míra inflace, ukazatele HDP, úrokové sazby, nezaměstnanost nebo měnové kurzy. 3. Přírodní prostředí kam patří klimatické a geografické podmínky stejně jako otázky surovinového bohatství a ekologické problémy, například znečištění ovzduší, vody a podobně. 4. Technologické prostředí charakterizuje tempo inovačního procesu, dostupnost moderních technologií, technologickou úroveň výrobních zařízení, ale také dostupnost dopravní infrastruktury nebo dostupnost internetu a komunikačních spojení. 5. Politické prostředí znázorňuje legislativní faktory, jako jsou zákony na ochranu spotřebitele, ochranu investora nebo činnost vládních institucí, skupin veřejného zájmu či politických stran. 6. Kulturní prostředí se zabývá prvky jako náboženství nebo jazyk, jež se projevují v množství odlišných subkultur.
8 9
FORET, M. (2008). Marketing pro začátečníky. Brno: Computer press, str. 43 FORET, M. (2008). Marketing pro začátečníky. Brno: Computer press, str. 43
5
2.2.1.1 PESTE analýza Jak již bylo řečeno v bodě 2.2.1, za klíčové součásti makroprostředí lze označit faktory politické a legislativní, ekonomické, sociální i kulturní, technické a technologické. V poslední době se do makroprostředí zahrnuje ještě ekologie. Analýza, která zkoumá vlivy makroprostředí, se proto označuje jako PESTE analýza. Sedláčková10 uvádí, že cílem PESTE analýzy není vypracovat dlouhý seznam těchto vlivů, neboť některé vlivy mohou mít pro různé podniky různou důležitost. Nadnárodní společnost se bude pravděpodobně velmi zajímat o pracovní podmínky v jednotlivých zemích a o devizový kurz, zatímco podnik orientovaný na maloobchodní činnost se bude zajímat především o chování spotřebitelů, životní styl nebo potřeby lokálních zákazníků. Výrobce výpočetní techniky bude velice bedlivě sledovat vývoj v oblastech technologie. Vedoucí podniky v odvětví budou sledovat vývoj v oblasti antimonopolní legislativy a podobně. Základním úkolem PESTE analýzy je tedy identifikovat oblasti, které jsou pro podnik důležité, analyzovat dopady možných změn a odhadovat, k jakým změnám může v klíčových oblastech reálně dojít.
2.2.2
Mikroprostředí
Při analýze mikroprostředí se dle Koudelky s Vávrou11 sledují základní charakteristiky odvětví jako je velikost trhu, fáze životního cyklu, nároky na kapitál, vstupní a výstupní bariéry a podobně. Odvětví pak může být: -
atomizované – mnoho malých podniků;
-
konsolidované – několik málo silných podniků.
Koudelka s Vávrou12 dále uvádějí, že marketingové mikroprostředí lze členit na vertikální a horizontální.
10
SEDLÁČKOVÁ, H. (2000). Strategická analýza. Praha: C.H.Beck, str. 19
11
KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 47 KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 47
12
6
2.2.2.1 Vertikála marketingového mikroprostředí V bodě 2.2 bylo řečeno, že makroprostředí je pro podnik v zásadě neovlivnitelné. Okolnosti spojené s přímými vazbami podniku je dle Koudelky s Vávrou13 naopak možné ovlivnit, a to poměrně výrazně. Především se jedná o na sebe navazující činnosti, kterými firma získává své vstupy a transformované je uplatňuje na trhu jako svoje výstupy. Díky logickému sledu je možné tyto procesy označit jako vertikálu mikroprostředí, do které jsou řazeny: -
dodavatelé;
-
firma sama;
-
obchodníci;
-
zákazníci.
Dodavatelé Z pohledu výrobce začíná vertikála marketingového mikroprostředí vždy u dodavatelů, kteří poskytují vstupy pro vytváření vlastního produktu. Podle Koudelky s Vávrou14 je možné dodavatele dělit do několika kategorií, například: -
dodavatele materiálů a surovin;
-
dodavatele energií a paliv;
-
dodavatele polotovarů, dílů, součástek;
-
dodavatele technologií.
Koudelka s Vávrou15 dále uvádějí, že z pohledu firmy existuje i celá řada specifických dodavatelů, kteří neposkytují přímo vstupy potřebné pro výrobu, ale jsou pro chod podniku nezbytné. Specifické dodavatele představují: -
finanční instituce;
-
poskytovatelé služeb (například: dopravních, telekomunikačních atd.);
-
poskytovatelé informačních systémů;
-
poskytovatelé specifických dovedností (reklamní agentury, mediální agentury atd.).
13
KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 47
14
KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 47 KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 47
15
7
S dodavateli je nutné udržovat dobré vztahy, protože jsou pro podnik velmi důležití. Vztahy s dodavateli je účelné orientovat pomocí nákupního marketingu. Firma sama - vnitřní marketingové prostředí Firemní marketing by se podle Koudelky s Vávrou16 neměl zabývat pouze zkoumáním vztahů mezi firmou a vnějším prostředím. Úroveň vztahů mezi firmou a vnějším prostředím je do značné míry podmíněna jejím vlastním zázemím. Proto je účelné věnovat v marketingovém přístupu důkladnou pozornost i vlastnímu životu firmy. V tomto smyslu lze hovořit především o: -
Vztazích mezi útvary, divizemi SBU dané společnosti atd.;
-
marketingovém přístupu vůči zaměstnancům – zaměstnanci mají své potřeby, míra jejich uspokojení se pak odráží v jejich výkonnosti. Spokojený zaměstnanec
pak
bude
šířit
kladné
WoM.
Marketingový
přístup
k zaměstnancům se nazývá personální marketing. Obchodníci Obchodníci tvoří velmi důležité distribuční mezičlánky mezi firmou a zákazníkem. V dnešní době je podle Jakubíkové17 mnohdy složitější zboží prodat než vyrobit. Proto by měl podnik klást velký zřetel na volbu správné distribuční politiky. Distribuční politika může mít dle Jakubíkové18 podobu přímého spojení výrobce – koncový zákazník, nebo mezi výrobce a zákazníka vstupují tzv. mezičlánky, což jsou prostředníci a zprostředkovatelé. Distribuční mezičlánky se dělí do 3 skupin: -
Obchodní prostředníci, kteří nakupují zboží, určitou dobu jej vlastní a poté s určitou marží prodávají. Nejznámější formou prostředníků jsou maloobchody a velkoobchody.
-
Obchodní zprostředkovatelé, kteří zboží nevlastní, ale pouze vyhledávají na trhu subjekty, které mají o produkt zájem. Jejich odměnou je provize z prodeje.
16
KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 48
17
JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 188 JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 192
18
8
-
Podpůrné distribuční mezičlánky, které pro firmy poskytují velké množství služeb (přepravní, skladovací, finanční, poradenské aj.) a napomáhají vyšší efektivnosti při realizaci procesu distribuce.
Zákazníci Zákazníci jsou pro podnik dle Foreta19 naprosto klíčoví, neboť vytváří poptávku po jejich produktech a následnými nákupy generují podniku tržby. Podnik musí využít marketingového přístupu k poznání zákazníkových potřeb, požadavků, očekávání, a následně vhodnou formou zákazníka oslovit a stimulovat k nákupu. Foret20 dále uvádí, že je potřeba zákazníky rozdělovat podle toho, zda jde o konečné uživatele, užívající produkt v rámci rodinné či osobní spotřeby, nebo zda jej užívají při plnění podnikatelských či neziskových funkcí. Pak hovoříme o zákaznících jako o: -
Spotřebitelích, kteří se pro sebe, pro podnik vyskytují na tzv. trzích B2C.
-
Organizacích, které se vyskytují na trzích B2B.
2.2.2.2 Horizontála marketingového mikroprostředí Do horizontály marketingového mikroprostředí spadá dle Jakubíkové21 konkurence a veřejnost a firma. Konkurence Podle Jakubíkové22 je konkurence pro firmu důležitý faktor, který podmiňuje marketingové možnosti firmy. Firma se musí snažit identifikovat, kdo je jejím konkurentem, kdo by se jím mohl stát, jaká je jeho síla, jaké jsou jeho cíle, strategie, silné a slabé stránky aj. Jakubíková23 uvádí, že typologie konkurence se provádí podle: 19 20
Teritoriálního hlediska (rozsahu konkurenčního působení);
FORET, M. (2008). Marketing pro začátečníky. Brno: Computer press, str. 69 FORET, M. (2008). Marketing pro začátečníky. Brno: Computer press, str. 69
21
JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 84
22
JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 86 JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 86
23
9
-
Hlediska nahraditelnosti produktu v konkurenčním prostředí;
-
Hlediska počtu výrobců (prodejců) a stupně diferenciace produkce;
-
Hlediska stupně organizovanosti a propojitelnosti výrobců do aliancí.
Jakubíková24 dále uvadí nutnost provést důkladnou analýzu každého hlavního konkurenta, identifikovat jeho silné a slabé stránky, ty porovnat s vlastními silnými a slabými stránkami, a tak určit své přednosti a slabiny vůči zmiňované konkurenci. Veřejnost Koudelka s Vávrou25 uvádějí, že veřejnost představuje pro firmu objekt, který neleží na vertikále mikroprostředí, ale pro podnik je nutné ji sledovat a působit na ni účinnými marketingovými nástroji, zejména z oblasti PR. Veřejnost totiž často bývá tím nejúčinnějším zdrojem komunikace WoM. Podle Koudelky s Vávrou26 je pro firmu vhodné sledovat zejména následující typy veřejností: -
Obecná veřejnost: část populace, kterou jednání firmy zaujalo. Může se jednat o zaujetí v kladném i záporném smyslu. Obecná veřejnost je velmi náchylná na tzv. fámy, které se v dnešní době šíří díky internetu a dalším technologiím velmi rychle.
-
Místní komunity: firmy mají řadu vazeb na prostředí, ve kterém se vyskytují.
-
Občanské iniciativy: sdružení občanů, jejichž smyslem je dosažení určitých specifických cílů, například ekologie, pracovní podmínky aj.
-
Média: obraz v médiích je pro firmu velmi důležitý. Způsob a tón, jakým je firma v médiích prezentována, může ovlivnit i vlastní existenci firmy.
-
Státní organizace, akcionáři, finanční instituce, zaměstnanci, aj.
2.2.2.3 Porterův model konkurenčního prostředí Chování podniku není determinováno pouze konkurencí, ale ovlivňují jej další faktory, které rozhodují o konkurenčním postavení v odvětví. 24
JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 87
25
KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 62 KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 62-63
26
10
Charakter a stupeň konkurence v odvětví závislý na pěti faktorech (viz. Příloha 1). Vliv kupujících Podle Mallyy27 má odběratel jako jedna ze zainteresovaných skupin zájem na dobrých obchodních podmínkách, které by v ideálním případě mohl ovlivňovat, případně určovat podmínky spolupráce s dodavatelem. Odběratel má velkou vyjednávací sílu na firmu, pokud: -
Existují jiné alternativy dodávek (substituty).
-
Existuje hodně dodavatelů v okolí.
-
Nakupovaný předmět pro něj nepředstavuje důležitý vstup.
-
Jeho nákupy představují velké procento z celkového odbytu prodávajícího, aj.
Vliv dodavatele Mallya28 také uvádí, že velmi důležitým článkem celého podnikatelského procesu firmy je vedle odběratele i dodavatel. Jeho síla, která by mohla zmenšovat potenciální zisky, je závislá na následujících faktorech: -
jaká je vzdálenost dodavatele od volné konkurence;
-
nakupující podnik není pro dodavatele důležitým zákazníkem;
-
vstup je pro kupujícího důležitý;
-
nakupující podnik je monopolista, aj.
Stav soupeřivosti Podle Mallyy29 je struktura konkurenčního okolí charakterizována velikostí podílu jednotlivých konkurentů v daném odvětví. Rozdílné struktury prostředí mají pro rivaly rozdílné důsledky. Proto je nutné přezkoumat složky konkurenčního okolí: -
Kolik konkurentů působí v odvětví? Má počet firem vzestupný nebo sestupný charakter?
-
Jak se chovají zaměstnanci vlastní firmy a konkurence? Existují rozdíly v personálních přístupech?
27
MALLYA, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: GRADA, str. 50
28
MALLYA, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: GRADA, str. 50 MALLYA, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: GRADA, str. 50
29
11
-
Jaká je velikost, síla, strategie nebo systém vedení u konkurentů?
-
Je rivalita v odvětví nízká nebo vysoká?, aj.
Hrozba substitutů Mallya30 uvádí, že substitut je takový výrobek, který má vlastnosti produktu vyráběného v oboru a jenž dokáže nahradit potřeby zákazníka. Pokud se taková náhražka stane pro zákazníka cenově či výkonově (nebo obojí) přitažlivější, někteří kupující budou v pokušení odvrátit svou přízeň a přejít na konkurenční produkt. V otázce hrozby substitutů je třeba sledovat následující faktory: -
Existuje nějaká akceptovatelná náhražka?
-
Jaká je cena atraktivních náhražek?
-
Mohou být výrobky zaměnitelné za jiné? Jaký je design náhražek?, aj.
-
Diferencuje konkurence své náhražky?, aj.
Stav možného vstupu nových firem do oboru Noví konkurenti sebou dle Mallyy31 přináší dodatečné kapacity a plány na získání tržní pozice. Míra hrozby vstupu nových firem do odvětví je závislá především na tom, jaké jsou bariéry vstupu do odvětví, například: -
diferenciace výrobku;
-
kapitálová náročnost;
-
reakce existujících firem;
-
preference obchodní značky;
-
náklady vstupu/výstupu z odvětví, aj.
2.2.3
Vnitřní prostředí
Hlavní podstatou analýzy vnitřního prostředí podniku je dle Mallyy32 uskutečnění objektivního zhodnocení současného postavení firmy. Jde o snahu identifikovat, v čem
30
MALLYA, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: GRADA, str. 51
31
MALLYA, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: GRADA, str. 52 MALLYA, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: GRADA, str. 53
32
12
firma vyniká a jaké jsou její silné a slabé stránky. Interní analýza tedy zahrnuje hodnocení těch veličin, které jsou uvnitř analyzované firmy. Interní analýza si dle Jakubíkové33 klade za cíl hodnocení vnitřních zdrojů, které tvoří vstupy do výroby zboží a služeb firmy. Tyto zdroje zahrnují zaměstnance, manažerský talent, finanční prostředky, budovy, zařízení a podobně. Každý podnik má své silné i slabé stránky. Velké podniky jsou obvykle finančně silnější než malé, ale často oproti malým firmám pomaleji reagují na změny a nedokáží efektivně obsloužit malé segmenty. Aby bylo možné všechny tyto silné a slabé stránky identifikovat, je dle Mallyy34 nezbytné analyzovat: -
Faktory technického rozvoje, které v dnešní době mohou mít rozhodující podíl při vytváření konkurenční výhody. Pomáhájí vytvořit nebo zlepšit současný výrobek, zlepšují výrobní procesy, což vede ke snižování výrobních nákladů a podobně. Význam technologického rozvoje bude mít pochopitelně různý význam pro firmy v různých odvětvích. Například firma, která vyrábí počítače, bude pravděpodobně investovat do technického rozvoje mnohem více než firma zaměřená na poskytování finančního poradenství.
-
Marketingové a distribuční faktory jsou v současnosti, kdy si může zákazník vybrat z řady podobných produktů, velmi důležité. Dnes již téměř neexistují produkty, které by se prodávaly automaticky. Proto musí organizace sledovat potřeby trhu a přání zákazníků a efektivně je naplňovat. Podnik musí klást velký zřetel i na distribuci, aby zajistil, že se produkt k zákazníkovi dostane. Marketingové faktory, které mají být zkoumány, jsou často shrnuty do tzv. 4 P (product, price, place, promotion).
-
Výrobní faktory a řízení výroby určují efektivnost výroby. Zde je nutné vysvětlit otázky týkající se automatizace ve výrobě, velikosti továren a výrobních závodů, kapacity výroby, zajištění dodavatelských vztahů aj.
-
Faktory pracovních zdrojů, jsou dalším velmi významným faktorem. Kritická hospodářská situace nutí organizace, aby pomýšlely na svou personální politiku. Moderní organizace představuje komplexní síť lidí, kteří spolu navzájem komunikují a snaží se efektivně naplňovat podnikové cíle.
33 34
JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 88-89 MALLYA, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: GRADA, str. 53-64
13
-
Faktory finanční a rozpočtové často rozhodují o samotném bytí a nebytí podniku. Analýza finančních zpráv a údajů si klade za cíl určit finanční pozici podniku. Finanční ukazatele jsou velmi důležitý faktor pro stakeholdery, věřitele a management, akcionáře, finanční instituce aj.
2.3 SWOT analýza SWOT jsou začáteční písmena anglických termínů strengths, weaknesses, opportunities, threats. SWOT analýza si tedy dle Horákové35 klade za cíl identifikovat silné stránky, slabé stránky, příležitosti a hrozby podniku. SWOT analýza tvoří logický rámec vedoucí ke konkrétnímu zkoumání vnitřních předností a slabin, vnějších příležitostí a hrozeb i k vyslovení základních strategických alternativ, o kterých podnik může uvažovat. SWOT analýza nemůže, vzhledem ke svému rozsahu, nahradit situační analýzu, ale dává možnost zevrubně poznat podnikovou situaci. Proto je často užitečnou součástí situační analýzy, kdy se většinou umísťuje na jejím konci, jelikož sumarizuje silné a slabé stránky, příležitosti a ohrožení, které situační analýza odhalila.
2.3.1
Provedení SWOT analýzy v podnikové praxi
Podniku v žádném případě nestačí konstatovat, že existují silné nebo slabé stránky, příležitosti a hrozby. Je důležité tyto faktory systematicky hodnotit se zřejmým záměrem docílení vyšší prosperity. SWOT analýzu by měl vždy provádět zkušený manažer. Samotné provedení analýzy přináší problémy, které souvisí například se standardy, se kterými bude síla nebo slabost firmy porovnávána. Analýza se musí zabývat také tím, jaký standard volí konkurence, jak postupují nejúspěšnější podniky v odvětví apod. Pokud znalosti a zkušenosti manažera chybí, může být výsledkem analýzy pouze dlouhý výčet problematických otázek, který nevede k žádným relevantním závěrům. Cíle a strategie, zvolené na základě takové SWOT analýzy, pak nemusí být zaměřeny správným směrem.
35
HORÁKOVÁ, H. (2001). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 40-41
14
Horáková36 dále uvádí, že pro praktické posouzení silných a slabých stránek se nabízí řada možností. Vedení podniku posoudí úroveň silných a slabých stránek tím, že vytipuje a vymezí faktory, o kterých se domnívá, že naplňují podstatu silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, a každý tento faktor zhodnotí z hlediska vlivu na podnik. Sledované faktory mohou být seřazeny podle určitých kritérií (například podle funkcí: marketing, výroba, finance aj.), nebo mohou následovat v pořadí bez výrazného třídění. Stupnice hodnocení může být vícestupňová a její úroveň lze vyjádřit slovně i číselně (výborný, velmi dobrý, dobrý… nebo 1,2,3…). Do jednotlivých kategorií hodnocení musí být zařazeny všechny posuzované faktory. Zjištěné skutečnosti jsou pak přeneseny do tabulky sestavené pro tento účel. Máme li k dispozici potřebné údaje pro hodnocení konkurence, vyhodnotíme je a zaznamenáme do tabulky pro porovnání s vlastní firmou. Pak už zbývá jen postavení jednotlivých faktorů vyhodnotit a okomentovat danou situaci.
36
HORÁKOVÁ, H. (2001). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 43
15
3 Praktická část 3.1 Představení organizace Rodinný pivovar Bernard, a.s. 3.1.1
Základní údaje37
Obchodní firma:
Rodinný pivovar BERNARD, a.s.
Sídlo:
Humpolec, 5. května 1, okres Pelhřimov, PSČ 396 01
Právní forma:
Akciová společnost
IČO:
260 31 809
Předmět podnikání:
- pivovarnictví a sladovnictví; - hostinská činnost; - výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona.
Datum zápisu do OR:
27. prosince 2000
Základní kapitál:
260 000 000,- Kč
Web:
http://www.bernard.cz
3.1.2
Historie pivovaru Bernard
Historie pivovaru v Humpolci se dle webu pivovaru Bernard38 datuje od roku 1597, kdy pivovar patřil majitelům heráleckého panství. Pivovar si vedl dobře a postupně rostl. Ve 30. letech 20. století produkoval 20 tisíc hl piva ročně a měl 40 stálých zaměstnanců. Po válce byl pivovar přeměněn na komunální podnik, který byl začleněn do národního podniku Horácké pivovary Jihlava. V roce 1960 byl převeden do národního podniku 37
KURZYCZ:
Obchodní
rejstřík
[online].
2012
[cit.
2012-02-20].
Dostupné
z
WWW:
firem.kurzy.cz/26031809/rodinny-pivovar-bernard-as/> 38
Pivovar Bernard [online]. Humpolec,
.
2012
16
[cit.
2012-02-20].
Dostupné
z
WWW:
Jihočeské pivovary České Budějovice, kde se s Humpoleckým pivovarem moc nepočítalo a rostl tlak na jeho zrušení. Webové stránky pivovaru Bernard39 dále uvádějí, že novodobá historie pivovaru Bernard se píše od 26. října 1991, kdy pánové Stanislav Bernard, Josef Vávra a Rudolf Šmejkal vydražili zkrachovalý Humpolecký pivovar v malé privatizaci. Jejich cíl byl vařit poctivé české pivo. Díky vysoké kvalitě piva, potřebnému servisu a postupnému budování značky, se stalo pivo Bernard celostátně uznávanou značkou. Od roku 2000 působí Rodinný pivovar Bernard jako akciová společnost a v červenci roku 2001 do ní přistoupil belgický pivovar Duvel Moortgat. V současnosti pivovar Bernard drží mnoho prestižních ocenění, zaměstnává 136 zaměstnanců a produkuje víc než 200 tisíc hl piva ročně.
3.1.3
Produktové portfolio
Pivovar Bernard produkuje mnoho druhů alkoholických i nealkoholických piv. Pivovar se dle svých webových stránek40 snaží odlišit od konkurence především: kvalitou a tradicí, receptem specifickým právě pro značku BERNARD, výjimečnými surovinami, kvalitním sladem vyráběným ve vlastní humnové sladovně v Rajhradě u Brna, kde zachovává tradiční způsoby výroby, vlastní vodou z Vysočiny, která má pro užití v pivovarnictví ideální vlastnosti apod. Pivovar produkuje nestandardní nepasterizovaná piva, která jsou velmi populární. V současnosti má Bernard v nabídce 11 druhů lahvových a 8 druhů sudových piv41: -
Alkoholická piva: SVÁTEČNÍ LEŽÁK s jemnými kvasnicemi (alk. 5,0%), JANTAROVÝ LEŽÁK s jemnými kvasnicemi (alk. 4,7%), ČERNÝ LEŽÁK s jemnými kvasnicemi (alk. 5,1%), Tradiční české světlé pivo (alk. 3,8%), Tradiční český světlý ležák (alk. 4,5%), BERNARD s těžkou hlavou OX (alk. 5,8%)
39
Pivovar
Bernard
[online].
Humpolec,
2012
[cit.
2012-02-20].
Dostupné
z
WWW:
. 40 Pivovar Bernard [online]. Humpolec, 2012 [cit. 2012-02-20]. Dostupné z WWW: . 41
Pivovar Bernard [online]. Humpolec, 2012 .
17
[cit.
2012-02-20].
Dostupné
z
WWW:
-
Nealkoholická piva: BERNARD s čistou hlavou free (alk. max 0,5%), BERNARD s čistou hlavou Jantar (alk. max 0,5%), BERNARD s čistou hlavou Švestka (alk. max 0,5%), BERNARD s čistou hlavou Višeň (alk. max 0,5%)
Tabulka v příloze 2 reflektuje strukturu prodeje jednotlivých druhů piva v letech 2009 a 2010, ale také meziroční nárůst a podíl na celkové produkci. Z tabulky je vidět, že celková produkce piva meziročně vzrostla jen velmi nepatrně. Zajímavější je pozorovat meziroční změny v produkci u jednotlivých druhů piv. V produkci pivovaru je citelný propad produkce u tradičního desetistupňového piva, což je dle mého názoru částečně způsobeno přechodem k jedenáctistupňovému pivu, které zaznamenalo značný růst produkce. To potvrzuje i trend posledních let, kdy roste poptávka po ležácích a klesá spotřeba výčepních piv. Nejznatelnější rozdíl je vidět u nealkoholických ovocných piv, kam spadají švestková a višňová nealkoholická piva. Zde se růst poptávky zdá být způsoben především dobře zvolenou reklamní kampaní, výbornou chutí a především prakticky nulovou konkurencí v segmentu ovocných nealkoholických piv na českém trhu. Tato piva ale zatím tvoří pouze 4% podíl na celkovém výstavu pivovaru. Proto se pivovar musí soustředit zejména na nejžádanější piva na trhu, tedy 10,11 a 12stupňová piva, a dále rozvíjet potenciálně úspěšné segmenty nealkoholických, ovocných a speciálních piv. Cenově se piva značky Bernard řadí mezi dražší, což potvrdil průzkum cen42 ze dne 15. 4. 2012 v hypermarketech Tesco, Globus, Interspar, Albert a supermarketu Billa. V průzkumu byly porovnávány ceny tradičních značek piv, které lze brát jako hlavní konkurenty pivovaru Bernard. Z výčepních piv byl Bernard s cenou 11,90 Kč nejdražší před Budějovickým Budvarem a Gambrinusem. U ležáků je situace podobná jako u výčepních piv, kde se Bernard řadí mezi dražší piva. Tradiční ležák Bernard byl v nabídce pouze u 3 z 5 sledovaných obchodů s cenou 16,90 Kč. Bernard sváteční ležák, který lze považovat za vlajkovou loď pivovaru Bernard, byl v nabídce všech obchodů s cenou 19,90
–
22,90 Kč, což ho činí s pivem Pilsner Urquell nejdražším
porovnávaným pivem. V podobné cenové kategorii se pohybuje i Budějovický Budvar s cenou 18,50
–
21,90 Kč. Nejlevnější piva v segmentu ležáků jsou podobně jako u
výčepních piva Bráník, Velkopopovický Kozel a Staropramen. V segmentu
42
NACHTMAN, R. (2012). Vlastní cenový průzkum
18
nealkoholických piv jsou piva Bernard opět nejdražší. Zajímavě se jeví segment ovocných nealkoholických piv, která svou cenou vysoce převyšují průměrné ceny nealkoholických piv, a přesto u nich lze sledovat vysoký potenciál s meziročním nárustem výstavu o 77,29% (viz Příloha 3).
3.2 Analýza odvětví Analýza odvětví proběhla ve dvou fázích. V první fázi byla analyzována dostupná data z ročenek, výročních zpráv, statistik ČSPS nebo VÚPS apod. Ve druhé fázi jsem se dne 4. 4. 2012 sešel s panem Ing. Janem Veselým, který zastává pozici výkonného ředitele Českého svazu pivovarů a sladoven (ČSPS) a generálního tajemníka Brewers of Europe za účelem potvrzení získaných informací a shrnutí současných i budoucích trendů ve výrobě i spotřebě. Ing. Veselý mi kromě cenných informací o současných trendech poskytl, výhradně pro potřeby bakalářské práce, interní materiály ČSPS o struktuře českého pivovarského sektoru za roky 2010 a 2011. Příloha 4 zachycuje vývoj produkce piva v letech 1950-2010. V novodobé historii lze z grafu sledovat vzestupnou tendenci produkce piva do roku 2007, kdy byl rekordní výstav 19,9 mil. hl. Od roku 2009 se pivovarský průmysl potýká se znatelným propadem produkce v důsledku ekonomicko-finanční krize, která přinesla kromě poklesu spotřeby u domácích spotřebitelů zejména omezení cestovního ruchu. V roce 2010 lze sledovat další propad v důsledku pokračování ekonomicko-finanční krize a zejména zvýšení spotřební daně na pivo. V důsledku tohoto zvýšení stoupla dle Ing. Veselého43 cena piva přibližně o 1 Kč na půl litru piva, což znamená zdražení o 5-10 % v závislosti na ceně piva. V roce 2011 pivovarům sdruženým v ČSPS stoupla produkce o cca 3 %, což by v roce 2011 mělo znamenat celkový výstav 18,2 mil. hl. V globálním prostředí lze sledovat neustálý trend zvyšování spotřeby piva. Nejrychleji rostoucí spotřeba je zejména v Asii a Východní Evropě. V Příloze 5 lze sledovat vývoj celosvětové výroby piva v letech 1970-2010, který až na stagnaci v roce 2009 vykazuje dlouhodobě rostoucí trend. Dle Ing. Veselého44 lze předpokládat další pozitivní vývoj a růst spotřeby v méně vyspělých zemích. V budoucnu lze předpokládat překročení 43 44
Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012 Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012
19
hranice 2 mld. hl za rok, kdy se hlavními tahouny stanou Čína, Rusko a další země Východní Evropy. Nejrychleji roste pivní trh v Číně, kde bylo v roce 2010 vyrobeno 448,3 mil. hl, což činí 24,2 % světové produkce piva. Velmi zajímavé je i tempo růstu čínské produkce, která stoupla od roku 2000 o 103,7 % z 220 mil. hl. V Evropě lze sledovat vysoký růst u Ruska, které od roku 2000 do roku 2010 zvýšilo produkci piva o 87,5 % na 102,9 mil. hl a Ukrajiny, kde produkce stoupla dokonce o 201,8 % na 31 mil. hl piva v roce 2010. Tradiční pivovarské země jako USA nebo Německo však zaznamenaly propad produkce (viz. Příloha 6). Dle Ing. Veselého45 lze sledovat i změnu ve struktuře poptávky, kdy v současnosti klesá poptávka po výčepních pivech a roste poptávka po ležácích, nealkoholických pivech, pivních speciálech, ochucených pivech a dalších netradičních pivech. Tento trend je způsoben změnami ve společnosti obecně. Otevřením trhu se dostává ke spotřebiteli celá škála alkoholických i nealkoholických nápojů, které na trhu dříve chyběly. Změny ve struktuře poptávky lze vysvětlit i postupným vymíráním ortodoxních pivařů a nástupem mladé generace, která není při výběru piva tak konzervativní jako generace jejich rodičů a prarodičů.
3.2.1
Vývoj českého pivovarského sektoru
Na pivovarském trhu působí mnoho značek. Po roce 1989 působilo na českém trhu dle ČSPS46 71 pivovarů, které vyrobily 18,2 mil. hl piva. Po roce 1989 postupně docházelo ke konsolidaci českého pivovarnictví. Pivo dnes vaří 38 společností ve 47 průmyslových pivovarech (viz. Příloha 7). Dále na trhu působí více než 70 minipivovarů, které se začínají těšit čím dál větší popularitě. Nejznámější minipivovar je jednoznačně pivovar U Fleků založený roku 1499. Následující tabulka znázorňuje produkci největších českých pivovarů v porovnání s pivovarem Bernard za rok 2010.
45
Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012
46
ČESKÝ SVAZ PIVOVARŮ A SLADOVEN. Pivovarství a sladařství v českých zemích [online]. Praha, 2012 [cit. 2012-04-27]. Dostupné z WWW: .
20
Tabulka 1: Produkce největších českých pivovarů v roce 2010
Celkový výstav
Plzeňský
Pivovavary
Heineken
Budějovický
Pivovar
Rodinný
prazdroj,
Staropramen,
Česká
Budvar,
Svijany,
pivovar
a.s.
a.s.
republika,
národní
a.s.
Bernard,
a.s.
podnik
2 310 tis. hl
1 250 tis. hl
7 641 tis.
2 757 tis. hl
hl
a.s. 423 tis.
204 tis. hl
hl
Zdroj: FRANTÍK, F (ed). (2012). Pivovarský kalendář. Praha: VÚPS, str. 55-57.
V tabulce je možné sledovat produkci velkých pivovarů. Rodinný pivovar Bernard se pochopitelně nemůže, co do objemu produkce, rovnat s největšími hráči trhu. Je ale důležité brát na vědomí, že tyto značky jsou velké koncerny, jež nabízejí dle Frantíka47 mnoho různých značek piv s různou tradicí: -
Plzeňský prazdroj: Pilsner Urquell, Master, Gambrinus, Velkopopovický Kozel, Radegast, Birell, Primus, Klasik, Frisco
-
Pivovary Staropramen: Staropramen, Braník, Velvet, Ostravar, Stella Artois, Hoegaarden, Leffe Bruin, Měšťan, Vratislav
-
Heineken Česká republika: Krušovice, Starobrno, Březňák, Zlatý Bažant, Zlatopramen, Hostan, Louny, Dačický, Heineken, Frii
-
Budějovický Budvar: Budweiser Budvar, Bud Premier Select, Pardál, Carlsberg
Členské pivovary ČSPS vykázaly v roce 2011 růst celkového výstavu o 3,25 % oproti roku 2010. Dle Ing. Veselého48 se jedná o cca 90 % celkové české produkce a data lze zobecnit na celý český pivovarský sektor. Struktura produkce členských pivovarů ČSPS odpovídá současným trendům ve struktuře poptávky po pivu, kde klesá podíl výčepního piva, které při celkovém růstu odvětví v roce 2011 zaznamenalo pokles o 0,04 %. V roce 2011 tvořil podíl výčepních piv na celkové produkci 49,65 %. Naproti tomu roste podíl ležáků, kterých bylo v roce 2011 uvařeno o 4,99 % více, než v roce 2010, což znamená 44,32% podíl na celkové produkci v roce 2011. Vysoký růst zaznamenalo také nealkoholické pivo (6,34 %), pivní speciály (18,62 %) a lehká piva (92,8 %). Tato 47 48
FRANTÍK, F (ed). (2012). Pivovarský kalendář. Praha: VÚPS, str. 55-56 Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012
21
piva, ale tvoří spíše okrajovou část trhu s podílem cca 5,6 % (viz. Přílohy 8 a 9). Pro pivovar Bernard, který má v nabídce zejména piva odpovídající současným trendům, lze vidět vysoký potenciál budoucího růstu. Výhoda pivovaru Bernard je dle Ing. Veselého49 zejména v jedinečnosti piva způsobené unikátním způsobem vaření bez pasterizace, který dává pivu mimořádnou chuť. Celosvětové změny spotřebitelských preferencí lze potvrdit i v tuzemské spotřebě, kde od roku 2009 do roku 2011 klesl podíl výčepních piv z 62,3 % na 55,8 %. Ležáků se oproti tomu uvařilo v roce 2011 37,7 % ve srovnání s rokem 2010, kdy byla produkce ležáků jen 32,3 % (viz. Příloha 10). Tabulka umístěná v Příloze 11 porovnává produkci pivovaru Bernard s produkcí pivovarů v ČSPS dle druhu piva v roce 2010. Tabulka jasně znázorňuje strukturu produkce piva Bernard dle druhu v porovnání s průměrem odvětví. Pivovar Bernard se primárně zaměřuje na ležáky a nealkoholická piva, kde velmi výrazně převyšuje průměr odvětví. Dle Ing. Veselého50 je snaha pivovaru Bernard vařit více ležáků, protože s tímto produktem může snadněji konkurovat kvalitou než u levnějších výčepních piv, kde se konkurenční boj odehrává především na cenové úrovni. Úspěch nealkoholických piv spočívá především ve výborné chuti a dobře zvolené podpoře prodeje. Přibližně jednu třetinu produkce nealkoholických piv Bernard tvoří ochucená piva Višeň a Švestka, která jsou na českém pivním trhu naprostý unikát. Žádný další český pivovar se zatím segmentu ochucených nealkoholických piv nevěnuje. Ing. Veselý potvrdil i další trend:51: V posledních letech výrazně klesá podíl sudového piva na úkor piva lahvového. Důvod je dle Ing. Veselého především v jeho ceně. Cena piva je v restauracích a hospodách přibližně jednou taková, takže konzumenti s poklesem reálných příjmů přechází k lahvovému pivu, které v roce 2011 tvoří 46,26 % celkové produkce. Dále se zde projevuje trend úbytku zahraničních turistů, kteří pili především točené pivo. Velmi výrazně v posledních letech roste podíl piva v PET láhvích, jehož produkce vzrostla meziročně o 117,6 % a v roce 2011 tvoří již 5% podíl na celkové produkci. PET láhve přitom byly ještě před pár lety pro pivní konzumenty naprosto nepřijatelné. Rostoucí obliba těchto obalů je způsobena zmiňovanou nižší cenou i vyšší kvalitou PET láhví (viz Přílohy 12 a 13). 49
Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012
50
Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012 Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012
51
22
Pivovar Bernard52 používá pouze láhve, sudy a minisoudky. Pro svá premiová piva používá Bernard láhve s patentním uzávěrem, který zvyšuje exkluzivitu těchto piv. PET láhve, které jsou používány převážně na levnější výčepní piva, pivovar vzhledem ke své strategii prémiové chuti a kvality nepoužívá a nelze předpokládat ani jejich budoucí zavedení.
3.2.2
Export a import
Velmi důležitým faktorem jsou pro české pivovary exportní aktivity. České pivovary vyváží přibližně 18 % své produkce. Graf v příloze 14 znázorňuje vývoj exportu v letech 1950-2010. V novodobé historii lze sledovat rapidní nárust exportu po roce 2004, kdy Česká republika vstoupila do Evropské unie. Český export postihla, stejně jako celé odvětví, ekonomicko-finanční krize, kdy export klesal v letech 2009 a 2010. V roce 2011 se situace lepší a pivovary sdružené v ČSPS vyváží o 4 % více piva než v roce 2010, což lze brát za velmi pozitivní signál. Přílohy 15,16,17 a18 znázorňují strukturu českého exportu pivovarů ČSPS dle druhu piva a typu obalu. I v tomto případě lze dle Ing. Veselého53 data zobecnit na celý trh. Z tabulek je patrné, že největší část českého exportu je tvořena ležáky, jejichž export meziročně vzrostl o 3,2 % a tvoří 75 % celého českého exportu. To je dle Ing. Veselého54 dlouhodobý jev. České pivo je v zahraničí vnímáno velice kladně pro svou mimořádnou hořkou chuť. Nejlepší jméno udělal českému pivu Plzeňský Prazdroj, který lze brát za dlouhodobě nejúspěšnější značku s mimořádnou hodnotou. Česká piva se v zahraničí řadí převážně do segmentu prémiových piv. Dále lze sledovat strukturu obalů, kde převažují láhve s 55,3 %. To je poměrně logické vzhledem k distribuci, kde je pivo distribuováno především skrze velkoobchody a obchodní řetězce. Sudového piva se vyveze 26,84 %. Vzhledem k produktům pivovaru Bernard lze jeho velký potenciál vidět v exportu. Pivovar by se měl zaměřit na export lahvových ležáků, kterými by měl konkurovat 52
Pivovar
Bernard
[online].
Humpolec,
2012
. 53 54
Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012 Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012
23
[cit.
2012-02-20].
Dostupné
z
WWW:
dalším, nejen českým prémiovým pivům. Ideálně by se jevily ležáky s patentním uzávěrem, které by mohly získat konkurenční výhodu díky zajímavosti láhve. Dále by měl prostřednictvím láhví pivovar komunikovat, že se jedná o nepasterizované pivo z České republiky. V současnosti pivovar Bernard exportuje přibližně 15% své celkové produkce do USA, Švédska, Velké Británie, Finska, Ruska, Dánska, Ukrajiny, Polska, Slovenska, Slovinska, Austrálie a Řecka. Největší část vývozu směřuje tradičně na Slovensko. Exportu pomáhá účast pivovaru na mezinárodních degustačních soutěžích, kde získává uznání odborníků. V roce 2007 vyhrál ve Velké Británii degustační soutěž Tesco Drinks Awards v kategorii ležáků, což pivovaru zajišťuje prodejní distribuci ve více než tísici supermarketech Tesco v celé Velké Británii.55 V roce 2010 uspěl pivovar Bernard i za oceánem, kde získal v Severní Americe 2 zlaté a 1 stříbrnou medaili v degustační soutěži World Beer Championships.56 Česká republika vyváží nejvíce piva do Německa
–
31% a na Slovensko
–
19%. Tyto
země jsou dlouhodobě tradičními importéry českého piva. Další země se pohybují pod hranicí 10% podílu na celkovém exportu, ale dle Ing. Veselého57 mají značný potenciál pro budoucí růst exportu (viz. Příloha 19). V posledních letech rapidně roste dovoz piva do České republiky. V minulosti se dovážela převážně prémiová piva, z tradičních „pivních zemí“ jako je Belgie, Německo, Velká Británie nebo Rakousko, které se svým charakterem liší od české produkce a jsou pro české zákazníky obohacením. V současné době ale rapidně roste dovoz „levných“ piv z Polska, Rumunska nebo Maďarska. Ing. Veselý58 uvádí, že příčiny jsou v tlaku obchodních řetězců na nízkou cenu, kterou tuzemské pivovary při současné kvalitě piva nemohou akceptovat. Další příčinou je zvýšení spotřební daně na pivo v roce 2010. V roce 2008 bylo do České republiky dovezeno 321 000 hl piva. V roce 2010 už to bylo 999 000 hl (viz. Příloha 20). V souvislosti s tímto rapidním nárustem importu spustil
55
Pivní.info. [online]. 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z WWW: . 56
Strategie.cz. [online]. 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z WWW: .
57
Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012 Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012
58
24
pivovar Bernard59 kampaň „Bernard proti Europivu“, kde vtipně apeluje na konzumenty, aby dali přednost kvalitní tuzemské produkci před nekvalitním dovozovým pivem. Největšími vývozci piva na světě jsou Mexiko, Nizozemsko a Německo. Česká republika byla v roce 2005 devátý největší vývozce piva na světě (viz. Příloha 21).
3.2.3
Vývoj spotřeby piva
Česká republika má dle Frantíka60 dlouhodobě největší spotřebu piva na osobu na světě. Roční spotřeba piva na jednoho obyvatele činila v roce 2010 cca 144 litrů. Nutno dodat, že v předkrizových letech oscilovala spotřeba kolem 160 litrů. Češi tak mají na prvním místě před Němci (107 litrů/osoba) poměrně výrazný náskok. S poklesem konzumace v České republice i ve světě pochopitelně souvisí i pokles produkce jednotlivých pivovarů.
3.2.4
Závislost na ročním cyklu
Spotřeba piva velmi výrazně kolísá v závislosti na fázi ročního cyklu. Nejvyšší spotřeba je dle zkušeností Plzeňského Prazdroje61 v teplých měsících, kdy jsou otevřeny zahrádky, kiosky, koupaliště apod. Podle zkušeností Plzeňského Prazdroje konzumaci piva nejvíce podporuje: -
dlouhodobý sluneční svit;
-
teplota od 18-30 °C;
-
počasí beze srážek.
V teplých měsících jsou otevřeny sezónní provozovny na koupalištích, v kempech, letních restauracích apod., které jsou z logických důvodů v chladných měsících zavřené.
59
Pivovar Bernard [online]. Humpolec, 2012 [cit. 2012-02-20]. Dostupné z WWW: . 60
FRANTÍK, F (ed). (2012). Pivovarský kalendář. Praha: VÚPS, str. 71
61
PLZEŇSKÝ PRAZDROJ. Pivo a léto [online]. .
25
2012[cit.
2012-03-19].
Dostupné
z
WWW:
Nejvyšší nárust sezonní spotřeby je v turisticky atraktivních regionech, kde lidé tráví dovolené. Dále jsou velmi důležitým faktorem letní festivaly. V letních měsících se dle zkušeností Plzeňského Prazdroje62 mění i struktura produkce, kdy je v mnohem vyšší míře vyráběno pivo v plechovkách, které jsou ideální dovolenkové balení. Dále jsou pak mnohem častěji prodávány 50l sudy na místech, kde jsou normálně dodávány 30l sudy. Částečně se i mění produkce výčepních piv, kterých se vyrobí na úkor ležáků o 5 % více než v chladnějších měsících. V letních měsících je potřeba zajistit patřičnou logistiku a marketingovou podporu. Logistické i marketingové aktivity jsou pro pivovary rozdílné na základě jejich velikosti. Plzeňský Prazdroj má dokonale propracovanou distribuční síť. Oproti tomu malé pivovary se musí spolehnout na distribuční mezičlánky. Jako nástroje podpory prodeje pivovary často používají reklamu pomocí všech komunikačních kanálů. Další formou podpory prodeje jsou pojízdné výčepy, výčepní stany a stánky, sportovní atrakce a podobně. Dále pak pivovary půjčují přenosné výčepy nebo samochladící sudy, které jsou ideální pro zahradní grilování a domácí párty. Druhý vrchol pivovarské sezóny nastává podle portálu Agris.cz63 kolem Vánoc, kdy spotřebitelé upřednostňují ležáky a nejrůznější sváteční speciály, které si běžně nekupují. Roste také poptávka po dárkových baleních, kde bývá přiložen půllitr, otvírák a podobně. Lidé tyto balíčky velmi rádi dávají známým jako vánoční dárky.
3.2.5
62
Shrnutí analýzy odvětví
-
Rostoucí poptávka po ležácích na úkor výčepních piv;
-
rostoucí poptávka po nealkoholických a speciálních pivech;
-
rostoucí podíl lahvového piva na celkové spotřebě;
-
konzument je citlivý na cenu a kvalitu piva;
-
růst importu;
-
celosvětově rostoucí spotřeba;
PLZEŇSKÝ
PRAZDROJ.
Pivo
a
léto
[online].
2012
[cit.
2012-03-19].
Dostupné
z
WWW:
. 63
AGRIS.CZ. Pivovar Litovel se připravuje na vánoce [online]. 2012 [cit. 2012-03-19]. Dostupné z WWW: .
26
-
vysoký exportní potenciál v zemích Východní Evropy;
-
růst spotřeby v teplých měsících.
3.3 PESTE analýza PESTE analýza si klade za cíl popsání základních složek makroprostředí. Jednotlivé složky a faktory jsou popsány v teoretické části v bodu 2.2.1.
3.3.1
Politické a legislativní faktory
Česká politická situace je relativně stabilní. Jako nejdůležitější legislativní faktory bych pro pivovarnictví uvedl faktor spotřební daně, zákon o DPH, který je od 1. 1. 2012 novelizován a vyhlášky Evropské unie.
3.3.1.1 Zákon o spotřební dani Zákon č. 353/2003 Sb., o spotřebních daních upravuje podmínky pro zdaňování minerálních olejů, lihů, piva, vína a meziproduktů a tabákových výrobků. Spotřební daň je závislá na velikosti produkce pivovaru, kdy je sazba nižší pro malé a nezávislé pivovary (viz. Příloha 22). Do této kategorie spadal i pivovar Bernard, který ovšem spojením s pivovarem Duvel Moortgat přestal splňovat podmínku o zařazení do kategorie malé a nezávislé pivovary podle §82 odst. 1 o právní nebo hospodářské závislosti na jiném pivovaru. Zvyšování spotřební daně má citelný dopad na celý pivovarnický průmysl. Zvýšení základní sazby spotřební daně v roce 2010 z 24,00 Kč na 32,00 Kč vyvolalo dle ČSPS64 snížení poptávky po pivu o více než 10 %. Další zvyšování daně by velmi pravděpodobně dále snižovalo poptávku po pivu. V konečném důsledku může zvyšování spotřební daně ovlivnit zaměstnanost v pohostinských službách, pivovarech
64
HAVEL, P. Mediafax [online]. 2010 [cit. 2011-10-18]. Dostupné z WWW: .
27
apod., což by dále znamenalo dodatečné náklady na státní rozpočet. Zvyšování spotřební daně za účelem zvýšení příjmů státní pokladny se tedy zdá jako kontraproduktivní a proto není další zvyšování spotřební daně příliš pravděpodobné. Z tabulky v Příloze 2 je vidět, že pivovar Bernard v roce 2010 nezažil propad o zmíněných 10 %, ale naopak nepatrně rostl a zvýšil celkový výstav o 0,05 %. To je relativně pozitivní signál, který značí značnou konkurenceschopnost piva Bernard. Do budoucna by si měl pivovar Bernard držet konkurenční výhodu způsobenou především jedinečností a výjimečnou chutí svých piv. Dále vidím příležitost v rozšiřování exportních aktivit do zahraničí, kde by se Bernard se svým tradičním nepasterizovaným pivem mohl prosadit na úkor ostatních českých piv.
3.3.1.2 Zákon o DPH Sazba DPH může mít na vývoj v pivovarnictví velmi výrazný vliv. Současný zákon rozeznává dvě sazby DPH, a to základní ve výší 20 % a sníženou ve výši 14 %. (sníženou sazbu DPH přílohy 1 a 2 zákonu č. 235/2004 Sb.). Od 1. ledna 2012 došlo ke zvýšení snížené sazby DPH z 10 % na 14 % a od 1. ledna 2013 pak bude DPH sjednoceno na jednotnou sazbu 17,5 %. Přijetí zákona o vyšší sazbě DPH se dle Nutilové65 promítne do výdajů konečného spotřebitele, tedy celého obyvatelstva. Zvyšování snížené sazby a následné úplné sjednocení DPH bude mít za následek růst životních nákladů napříč všemi příjmovými skupinami. Nejvíce se zvyšování DPH dotkne nízkopříjmových skupin obyvatelstva. Z podnikatelského sektoru budou dotčeny nejvíce ty subjekty, které dodávají zboží spadající do snížené sazby DPH. Ty pak budou muset buď snížit marži a zachovat původní ceny, nebo zvýšit ceny a riskovat propad poptávky. Zvýšená sazba DPH sice přímo nevstupuje do nákladů pivovaru, neboť ji uhradí až koncový uživatel, ale může mít velký dopad na koupěschopnost obyvatelstva. V důsledku vyšších nákladů na základní potraviny a další služby, které se nyní nachází ve snížené sazbě, velmi reálně hrozí snížení poptávky po pivu a tím pádem i propad tržeb. V konečném důsledku je pravděpodobné, že se bude zvyšovat poptávka po 65
NUTILOVÁ, L. CFO World [online]. 2011 [cit. 2011-10-18]. Dostupné z WWW: .
28
levných pivech, která jsou méně kvalitní. Tato piva ale pivovar Bernard ve své nabídce nemá a vzhledem ke své dlouhodobé strategii prémiové kvality ani není pravděpodobné, že by je do svého produktového portfolia přidal.
3.3.1.3 Vyhlášky Evropské unie Vyhlášky a nařízení Evropské unie mohou českým producentům dle Večerkové66 způsobit značné problémy. Výrobci v zemích EU nemají povinnost uvádět na obal, zda se jedná o pivo lehké, výčepní nebo ležák. Čeští výrobci tuto povinnost dle zákonů České republiky mají. V důsledku toho může docházet ke klamání zákazníků, kteří nemusí vědět, co přesně kupují. Z podobného důvodu také často není možné určit, odkud je pivo dováženo. Piva jsou velmi často značena „Made in EU“, což kupujícím znemožňuje určit, zda se jedná například o německé nebo polské pivo.
3.3.2
Ekonomické faktory
Z hlediska ekonomických faktorů se bude tato práce zabývat zahraničním obchodem, inflací a nezaměstnaností. Převážná většina exportních aktivit pivovaru Bernard míří do zemí Evropské unie, kde liberalizovaný trh umožňuje spravedlivou hospodářskou soutěž mezi zeměmi EU. Členské státy EU mezi sebou zrušily cla a byl zaveden volný pohyb zboží, služeb, osob a kapitálu. V současné době se pivovaru Bernard67 v oblasti exportu daří velmi dobře. Za poslední 3 roky vzrostl jeho export o 70 % a v současné době tvoří podíl vývozu na celkovém výstavu 15 %. V zahraničí jsou piva Bernard velmi dobře vnímána především díky originalitě a pestrosti nepasterizovaných piv. Nezaměstnanost v České republice je v porovnání s EU27 relativně příznivá. Míra nezaměstnanosti v ČR je šestá nejnižší za Rakouskem, Nizozemskem, Lucemburskem,
66
VEČERKOVÁ, H. Idnes.cz [online]. 2011 [cit. 2012-03-18]. Dostupné z WWW:
ztrojnasobil.html> 67 Pivovar.info [online]. 2011 [cit. 2011-10-18]. Dostupné z WWW: .
29
Německem a Maltou. V České republice dle ČSÚ68 osciluje nezaměstnanost okolo 9 %. V předkrizových letech byla nezaměstnanost na nižší míře, kdy oscilovala kolem 6 %. Negativní vývoj nezaměstnanosti by mohl mít dopad na tržby pivovaru Bernard. S růstem nezaměstnanosti by klesala koupěschopnost obyvatelstva a zákazníci by mohli přejít na levnější pivo nebo přestat kupovat pivo úplně. V současné době ale nezaměstnanost klesá. Od počátku roku 2011 do srpna 2011 klesla z 9,7 % na 8,2 %. Rapidní pokles nezaměstnanosti (pod 8 %) není vzhledem k současné dluhové krizi v EU příliš pravděpodobný. Spíš lze očekávat udržení současné hladiny kolem 8-9 %, což by pro pivovar Bernard nemuselo znamenat ohrožení a pokles tržeb. Vývoj inflace je dalším důležitým údajem. Růst inflace se promítá do cen piva, mezd apod. V současné době je v České republice uplatňováno cílování inflace centrální bankou. Současná inflace se dle ČSÚ69 pohybuje na úrovni 1,8 % a v roce 2012 se předpokládá udržení inflace na současné míře, což nebude mít pro pivovar zásadní vliv na tržby. Další hrozbou je neustále rostoucí trend cen pohonných hmot, který se promítá do nákladů pivovaru.
3.3.3
Sociální a demografické faktory
Z analýzy Centra pro výzkum veřejného mínění Sociologického ústavu AV ČR.70 vyplívá, že nejvíce piva v průměru konzumují muži ve věku 45-59 let, nejmenší spotřebu mají vysokoškolsky vzdělaní lidé s vyšším postavením, kteří dávají přednost jiným alkoholickým nápojům. Objem konzumace piva nesouvisí s životní úrovní konzumenta, což umožňuje značný cenový rozptyl piv na českém trhu. Český konzument se vyznačuje vysokou loajalitou ke značce, kdy si konkrétní značku vybírá 80 % mužů a 50 % žen. Podle značky se rozhodují především movitější lidé s vyšším vzděláním. Tradičně nejdůležitějším parametrem při výběru piva je jeho chuť.
68
[online].
2011
[cit.
2011-10-18].
Dostupné
z
WWW:
. 69 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD [online].
ČESKÝ
STATISTICKÝ
ÚŘAD
2011
[cit.
2011-10-18].
Dostupné
z
WWW:
. 70
Retail info plus [online]. 2011 [cit. 2011-10-13]. Dostupné z WWW: .
30
V současnosti působí na trhu řada minipivovarů, které se těší velké popularitě. Minipivovary vaří převážně sudová piva, která se prodávají především v restauračních zařízeních. Popularita těchto minipivovarů spočívá hlavně v jedinečné chuti piva a zvědavosti konzumentů a ochotě zkusit něco nového. Další důležitý faktor, který pomáhá minipivovarům uspět v konkurenčním prostředí, je nižší spotřební daň zmiňovaná v bodě 3.3.1.1. Za poslední roky se velmi výrazně mění struktura poptávky po pivu, jak již bylo zmíněno v bodě 3.2. V současnosti roste poptávka po ležácích a speciálních pivech, což reflektuje i vývoj produkce pivovaru Bernard znázorněný v příloze 2. Nejcitelnější nárůst poptávky je viditelný u nealkoholických ovocných piv (švestka, višeň), kde produkce meziročně stoupla o víc než 77,29 %. V oblasti speciálních a ochucených piv je obrovský potenciál a pivovar Bernard má velkou příležitost získávat nové zákazníky na úkor velkých pivovarů, které se těmto segmentům trhu zásadně nevěnují.
3.3.4
Technologické faktory
Pivovar Bernard71 se snaží dodržovat tradiční způsob výroby piva, kdy pivo odděleně kvasí na spilce a poté zraje v ležáckých sklepích. Pivo díky tomuto tradičnímu způsobu nemění svou vůni, chuť nebo barvu a uchovává si všechny výživové hodnoty. Pivovar Bernard72 obdržel v roce 2003 certifikát KlasA za pivo Bernard s přísadou jemných kulturních kvasnic. Tento certifikát je velmi obtížné získat a drží jej jen mimořádně kvalitní produkty. O jeho udělení rozhoduje Ministerstvo zemědělství, které zkoumá řadu velmi přísných technologických a hygienických kritérií. V roce 2003 byl v pivovaru Bernard od výrobce I.F.T. Progres, a. s. implementován ERP systém, kterým je řešen pivovar i sladovna. Za hlavní jeho technologický přínos lze dle webu Systemonline.cz73 označit přechod na databázovou architekturu
–
klient/server, jež sebou přináší vysokou míru bezpečnosti dat, rychlý přístup ke všem datům a řádově kvalitnější odezvu databáze pro vyhodnocovací nástroje. Do oblasti 71 72
Pivovar Bernard [online]. Humpolec, 2012 [cit. 2012-02-20]. Dostupné z: http://www.bernard.cz/cs/pivo/cim-se-odlisujeme.shtml Pivovar.info [online]. 2011 [cit. 2011-10-18]. Historie pivovaru Humpolec. Dostupné z WWW:
. 73
Systém online [online]. 2012 [cit. 2012-03-18]. Dostupné z WWW: < http://www.systemonline.cz/clanky/modernizaceinformacniho-systemu-pivovaru.htm >
31
funkčních přínosů lze zařadit nové nástroje pro vytváření prvotních dokladů a široké možnosti sledování zásob a obratů všech druzích piva, dále reklamací, dopravy, zakázek, obalového salda apod. Tento systém se ukázal jako vysoce efektivní nástroj umožňující kontrolu a řízení velké části podnikových funkcí.
3.3.5
Ekologické faktory
Pivovar Bernard dodržuje veškeré vyhlášky týkající se ochrany životního prostředí a znečištění, které jsou platné v České republice. Pro výrobu piva je bezpodmínečně nutné obstarat základní suroviny chmel a ječmen. Proto lze považovat přírodní vlivy za značné ohrožení. V případě mimořádně nízké úrody jedné nebo druhé suroviny by mohlo dojít až k přerušení výroby, nebo by byl pivovar nucen nakoupit tyto suroviny ze zahraničí. V případě mimořádně nízké úrody v České republice by pak cena těchto komodit na zahraničním trhu patrně velmi výrazně vzrostla, což by se znatelně promítlo do nákladů pivovaru.
3.3.6
Vyhodnocení PESTE analýzy
PESTE analýza se v práci zabývala vyhodnocením situace v makroprostředí pivovaru Bernard. Zkoumala politické a legislativní, ekonomické, sociální a demografické, technologické a ekologické faktory. V rámci politických a legislativních faktorů se práce věnovala zákonu o spotřební dani a nově připravovanému zákonu o DPH. Tyto faktory lze považovat za velmi důležité, neboť mohou mít citelný dopad na tržby pivovaru. Za hlavní hrozbu považuji zvýšení dolní sazby DPH na 14 % a následné sjednocení na 17,5 %, což povede ke snížení kupní síly obyvatelstva. Hrozba dalšího zvyšování spotřební daně z piva dle mého názoru není po zkušenostech s předchozím zvyšováním příliš pravděpodobná. Z ekonomických faktorů bych zmínil rostoucí podíl vývozu na celkovém výstavu pivovaru Bernard, což považuji za velkou příležitost. Pivovar Bernard sází na jedinečnou, tradiční chuť nepasterizovaného piva, čímž se odlišuje od ostatních českých
32
piv. Dále se práce zabývala faktory nezaměstnanosti a inflace, které v současné době nepovažuji za zásadní hrozbu. Sociální a demografické faktory nabízí pivovaru další příležitosti. V posledních letech je citelná změna poptávky spotřebitele po speciálních pivech, kterých má pivovar Bernard ve svém portfoliu celou řadu. Velký potenciál vidím ve zmiňované kvalitě nepasterizovaných piv, které dosud ostatní pivovary příliš nevaří. Dále se velmi dobře jeví nealkoholická a ovocná piva, kde pivovar zaznamenal obrovský nárůst odbytu
–
o 77 %. Z technologických faktorů zmiňuji především vysokou kvalitu piva uvařeného tradičním způsobem. Pivovar Bernard by se měl dál držet nastolené cesty prémiových výrobků a snažit se získat další certifikáty jakosti. Tyto certifikáty a vlastnosti by bylo vhodné prezentovat veřejnosti ve větší míře než doposud. Ekologické faktory může podnik ovlivnit minimálně. Hrozba špatného počasí a nízké úrody základních surovin se jeví jako poměrně reálná. Na druhou stranu by tento problém postihl celý pivovarnický sektor, čímž by se pivovar Bernard neměl dostat do konkurenční nevýhody v porovnání s ostatními pivovary v ČR.
3.4 Porterův model konkurenčního prostředí Porterův model konkurenčního prostředí je patrně nejznámější nástroj měřící míru konkurence v daném odvětví. Při analýze konkurenčního prostředí budu vycházet z teoretických poznatků uvedených v bodě 2.2.2.3.
3.4.1
Vliv kupujících
Pivovar Bernard má velmi široké spektrum zákazníků, kteří mají pro pivovar různou důležitost. Existuje zde spousta malých odběratelů, kteří nakupují malé množství piva. Na druhou stranu má pivovar Bernard řadu velkých odběratelů (velkoobchody) odebírajících velké množství piva, které mohou vyvolávat obrovské tlaky na cenu. Dle mého názoru by pivovar Bernard měl na odběratele působit kombinací strategií Push a
33
Pull. Strategií push (tlaku) by měl působit na velkoobchody a restaurační zařízení s cílem dlouhodobé spolupráce. Strategií pull (tahu) by měl vhodnými marketingovými aktivitami (reklamou, podporou prodeje, PR aktivitami apod.) působit na konečného zákazníka, který si pak produkt sám vyžádá od maloobchodních prodejců. Na českém trhu existuje velká řada pivovarů, které nabízejí vesměs podobný produkt. Pro koncového zákazníka není problém přejít ke konkurenční značce, jelikož může tuto změnu uskutečnit s nulovými náklady. Chuť piva bude samozřejmě jiná, ale míra uspokojení bude u piv stejné cenové kategorie podobná. Hrozbu, že zákazník nahradí pivo Bernard substitutem, považuji za velmi vysokou. Na druhou stranu je pivo Bernard poměrně silně diferencováno od konkurence, což mu dává značnou konkurenční výhodu.
3.4.2
Vliv dodavatele
Pivovar Bernard74 je značně závislý na dodavatelích základních surovin, tedy ječmene a chmele. Ječmen nakupuje převážně z okolí Brna. Část ječmene je pak dodávána z oblasti Českomoravské vrchoviny. Tyto lokality nezaručují jen vysokou kvalitu ječmene, ale zároveň se nacházejí v blízkosti Rajhradu, kde má pivovar Bernard vlastní sladovnu. V této sladovně se z ječmene vyrábí slad, který pivovar Bernard používá k výrobě piva a dodává mnoha minipivovarům, které si vlastní sladovnu nemohou dovolit. Chmel odebírá pivovar Bernard výhradně z Žatce. Žatecký chmel je nejvhodnější pro výrobu piva zejména pro svou mimořádnou hořkou chuť. Pivovar Bernard si udržuje s dodavateli kladné obchodní vztahy. Hlavně proto, že není pro producenty chmelu a ječmene tak významný odběratel jako velké pivovary. Z tohoto důvodu považuji ohrožení ze strany dodavatele za poměrně reálné.
74
Pivovar.info [online]. 2011 [cit. 2011-10-18]. Dostupné z WWW: .
34
3.4.3
Stav soupeřivosti
Na českém trhu se pohybuje mnoho pivovarů, které se snaží získat co nejvyšší podíl na trhu. Jako hlavní konkurenty bych jmenoval pivovary uvedené v bodu 3.2. Tyto pivovary nabízejí podobné produkty za podobné ceny. V současné době lze sledovat propad poptávky po pivu (viz bod 3.2). Z tohoto důvodu se pivovary snaží získat zákazníka pomocí cenových akcí, dárkových balení apod. Pivovary se v dnešní době snaží mnohem víc odlišit od konkurence a tím získat výhodu. Pivovar Bernard si v tomto vede velmi dobře, o čemž svědčí i to, že produkce pivovaru Bernard navzdory propadu celého odvětví stále roste. O vysoké rivalitě v pivovarském odvětví svědčí i spor mezi Plzeňským Prazdrojem a pivovarem Bernard z roku 2010, kdy pivovar Bernard napadl reklamu Plzeňského prazdroje na nealkoholické pivo Birell. Plzeňský prazdroj v reklamě tvrdil, že „chutí převyšuje ostatní“. Pivovar Bernard proto Plzeňský Prazdroj vyzval, aby to dokázal a utkal se s ním v degustační soutěži, kterou by zaštítilo Sdružení přátel piva a hodnotilo ji 25 profesionálních degustátorů piva. Plzeňský Prazdroj ale tuto výzvu odmítl s tím, že Birell je lepší a souboj je tedy zbytečný. V anketě, kterou uspořádal server Idnes.cz75, které se zúčastnilo 12 344 respondentů, ovšem čtenáři určili jako lepší nealkoholické pivo právě značku Bernard v poměru 71,5 % proti 28,5 % pro pivo Birell (výsledky ze dne 19. 10. 2011).
3.4.4
Hrozba substitutů
Pivo Bernard má na trhu mnoho substitů. Pominu ostatní alkoholické i nealkoholické nápoje, které by šlo vnímat také jako substituty a zaměřím se pouze na piva. Hrozbu nahražení piva Bernard vnímám jako velmi vysokou. Na trhu figuruje mnoho pivovarů nebo minipivovarů poskytujících více či méně kvalitní pivo. Pro zákazníka jsou náklady na změnu značky nulové, což zvyšuje ohrožení.
75
ŠPAČKOVÁ, I . Idnes.cz/Ekonomika [online]. 2010 [cit. 2011-10-19]. Dostupné z WWW: .
35
Cenově se Bernard řadí mezi prémiová piva. Konkurenční pivovary mají ceny převážně nižší. Jak již ale bylo zmíněno, pivovar Bernard se vydal cestou mimořádné chuti, kterou zákazníci dokáží ocenit.
3.4.5
Stav možného vstupu nových firem do oboru
Pivovarnický trh není legislativně ani jinak regulován, takže vstup nového konkurenta není nemožný. Při vstupu do pivovarského odvětví je ale potřeba velmi vysoký kapitál na zařízení, budovy apod. Dalším problémem pro nově vstupující pivovar by bylo získání důvěry zákazníků. Reálněji se jeví vstup dalšího minipivovaru, který by vařil pivo pouze pro omezený segment zákazníků. Takový pivovar by ale nebyl přímým konkurentem pivovaru Bernard. Vstup nového pivovaru, který by dosahoval takové produkce, aby ohrozil pivovar Bernard, nevidím příliš pravděpodobně. Pravděpodobnější se zdá hrozba převzetí středně velkého pivovaru silným pivovarem a jeho následný rozvoj.
3.4.6
Shrnutí Porterova modelu konkurenčního prostředí
Pivovar Bernard se na českém pivovarnickém trhu nachází v silně konkurenčním prostředí. Žádný český pivovar nemá takovou konkurenční výhodu, aby mohl zničit své konkurenty. Z analýzy vyplynulo, že zákazník preferuje kvalitní a lahodné pivo, což snižuje ohrožení ze strany levných substitučních výrobků. Na druhou stranu zákazník uvažuje ekonomicky a v případě finanční tísně by byl nucen sáhnout po levnější značce piva. Na pivovarnickém trhu panuje poměrně vysoká rivalita mezi pivovary. Svědčí o tom různé slevové akce, dárkové sady a další předměty, které si kladou za cíl zvýšit prodeje na úkor konkurence. V poslední době graduje spor mezi pivovarem Bernard a Plzeňským Prazdrojem o kvalitu svých výrobků.
36
Hrozba vstupu úplně nové firmy do odvětví se nejeví příliš pravděpodobně z důvodu kapitálové náročnosti a tradice zaběhnutých značek, ale legislativní nebo jiná omezení tomuto vstupu nebrání. Ohrožení ze strany dodavatelů by se mohlo jevit jako velmi vysoké z důvodu nízkého počtu dodavatelů. Pivovar má v podstatě jen 3 hlavní dodavatele, od kterých odebírá základní suroviny potřebné pro výrobu piva.
3.5
Analýza vnitřního prostředí
Z důvodu rozsahu této bakalářské práce bude věnována pozornost pouze finančním, rozpočtovým, marketingovým a distribučním faktorům.
3.5.1
Faktory finanční a rozpočtové
V rámci finančních a rozpočtových faktorů bude hodnocen rentabilita a zadluženost pivovaru Bernard.
3.5.1.1 Rentabilita V práci budou porovnány ukazatele ROA (rentabilita aktiv) a ROE (rentabilita vlastního kapitálu) za poslední 3 roky. Ukazatel ROA vyjadřuje dle Mariniče76 návratnost vloženého kapitálu ve formě aktiv, jinak řečeno výdělečnou schopnost vloženého kapitálu. Ukazatel ROE naproti tomu vyjadřuje skutečnou míru zisku a tedy zhodnocení vlastního kapitálu.
76
MARINIČ, P. (2007). Měření firemní výkonnosti. Praha: VŠEM, str. 57-58
37
Tabulka 4. Srovnání ukazatelů ROA a ROE v letech 2008-2010
2008
2009
2010
ROA
2,83 %
9,47 %
11,72 %
ROE
2,11 %
11,14 %
13,18 %
Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv pivovaru Bernard za roky 2008, 2009 a 2010.
Z tabulky 4 lze sledovat ukazatele ROA a ROE v letech 2008-2010. Vývoj rentability vlastního kapitálu i rentability aktiv hodnotím vysoce pozitivně. Rentabilita v letech 2009 a 2010 přesahuje 10 %, což značí efektivní využívání kapitálu.
3.5.1.2 Zadluženost Majetek firmy (aktiva) je kryt z části vlastním kapitálem a z části cizími zdroji. Ukazatele zadluženosti znázorňují dle Mariniče77 míru zadlužení podniku. V rámci analýzy zadluženosti pivovaru Bernard bude měřena zadluženost celkových aktiv a zadluženost vlastního kapitálu.
Tabulka 5. Srovnání ukazatelů zadluženosti v letech 2008-2010
2008
2009
2010
Celková zadluženost
34,91 %
31,09 %
25,92 %
Zadluženost vlastního kapitálu
59,36 %
50,19 %
38,57 %
Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv pivovaru Bernard za roky 2008, 2009 a 2010.
77
MARINIČ, P. (2007). Měření firemní výkonnosti. Praha: VŠEM, str. 36-38
38
Z tabulky 5 lze sledovat sestupný trend zadluženosti pivovaru Bernard, což hodnotím vysoce pozitivně. Celková zadluženost klesla v roce 2010 pod 30 %, což je dle Mariniče78 velmi nízká zadluženost. Zadluženost vlastního kapitálu vykazuje také příznivé hodnoty. Finanční stav pivovaru Bernard tedy lze z pohledu zadluženosti hodnotit velmi pozitivně.
3.5.2
Marketingové a distribuční faktory
Pivovar Bernard klade velký důraz na budování své image v celé České republice i v zahraničí.
Velmi
známá
je
celorepubliková
billboardová
kampaň79
s
motivem karikatury zakladatele pivovaru pana Stanislava Bernarda. Na těchto billboardech jsou znázorněny slogany, které si kladou za cíl vtipně a efektivně oslovit zákazníka. Nejznámější billboardové slogany jsou: -
Bernard s čistou hlavou.
-
Proti europivu.
-
Pivo jako šperk.
-
Svět se zbláznil, aj.
Velmi zajímavá je kampaň Bernard proti europivu, kde pivovar apeluje na spotřebitele, aby nekupoval levná, nekvalitní dovozová piva a dal přednost kvalitním domácím produktům. Pivovar Bernard se prezentuje kvalitně zpracovanými webovými stránkami, kde může zákazník získat informace o produktech a o dění kolem pivovaru. Zajímavostí je magazín Vlastní cestou80, který pivovar vydává. Magazín vychází jako čtvrtletník od roku 2005 a každý si jej může bezplatně objednat na webových stránkách pivovaru Bernard. Tento magazín vychází v nákladu 22 tisíc výtisků a jsou v něm prezentovány různé články o zajímavých lidech nejen z pivovarnického průmyslu. Magazín Vlastní cestou obdržel řadu ocenění. V roce 2011 to bylo první místo v kategoriích Cena marketingového klubu a Nejlepší B2C časopis udělovaný PR Klubem. 78
MARINIČ, P. (2007). Měření firemní výkonnosti. Praha: VŠEM, str. 36-38
79
Pivovar Bernard [online]. 2011 [cit. 2011-10-22]. Dostupné z WWW:
kampane/index.shtml>. 80 Pivovar Bernard [online]. 2011 [cit. 2011-10-22]. Dostupné z WWW: .
39
Pivovar Bernard také každoročně pořádá slavnosti piva v Humpolci, podporuje sportovní týmy v regionu, fotbalovou i hokejovou reprezentaci nebo pořádá exkurze do pivovaru apod. Všechny tyto aktivity mají pozitivní vliv na vnímání značky Bernard náročným českým uživatelem. Distribuci má pivovar Bernard zajištěnou především skze velkoobchody po celé České republice. V maloobchodních sítích se dá pivo Bernard koupit téměř ve všech větších obchodech v celé České republice. Problémem by mohl být relativně nízký počet restaurací a hospod, kde se pivo Bernard čepuje. Pivovar by se měl snažit o získání mnohem většího počtu smluv na dodávání piva do restaurací a hospod. V těchto zářízeních je totiž nejčastěji budován vztah ke značce. V případě, že bude zákazník konzumovat točený Bernard ve své oblíbené restauraci, je velmi pravděpodobné, že si jej pak bude kupovat i domů.
3.6 SWOT analýza Na závěr své bakalářské práce zpracuji SWOT analýzu, ve které budou promítnuty výsledky získané analýzou odvětví, PESTE analýzou, Porterovým modelem konkurenčního prostředí, analýzou odvětví a finanční analýzou. V první fázi SWOT analýzy budou uvedeny faktory vnitřního prostředí, tedy silné i slabé stránky. Následně uvedu faktory vnějšího prostředí, tedy příležitosti a hrozby.
3.6.1
Silné stránky
-
Unikátní způsob výroby nepasterizovaného piva;
-
vlastní sladovna;
-
silný zahraniční partner (Duvel Moortagat);
-
produktové portfolio;
-
dobrá finanční situace.
40
Jako první silnou stránku lze jmenovat unikátní způsob výroby nepasterizovaného piva, který dává pivu jedinečnou chuť a uchová mu všechny důležité látky. Pivo Bernard má díky tomu krásnou barvu, chuť a vůni. Vzhledem k tradičnímu způsobu výroby piva je pro pivovar Bernard velmi důležité, že má vlastní sladovnu v Rajhradu u Brna, kde si může sám produkovat nejkvalitnější slad, který má na chuti piva Bernard zásadní podíl. Jako další silnou stránku bych jmenoval spojení se silným belgickým pivovarem, který pomáhá především se vstupem na zahraniční trhy tím, že poskytuje svou distribuční síť. Dále se díky spojení s pivovarem Duvel Moortgat výrazně zlepšila finanční stabilita pivovaru Bernard. Velmi silnou stránkou je široké produktové portfolio. Pivovar nabízí piva všeho druhu od nealkoholických, ovocných, ležáků, přes výčepní až po speciální vícestupňová piva. Cena těchto produktů je v porovnání s konkurencí nepatrně vyšší, ale svou jedinečností si značka získává stále více zákazníků. Jako poslední silnou stránku uvedu dobrou finanční situaci firmy. Pivovar Bernard je velmi málo zadlužen a vykazuje vysokou míru rentability vlastního i celkového kapitálu, což značí efektivní zacházení s finančními prostředky.
3.6.2
Slabé stránky
-
Omezená výrobní kapacita;
-
nízký počet restaurací a hospod s točeným Bernardem.
Jako slabou stránku bych uvedl omezené výrobní kapacity. Pivovar Bernard má do budoucna předpoklady zvyšovat svůj roční výstav piva. Při současné poptávce má pivovar dostatečně velkou kapacitní rezervu. V případě dlouhotrvajícího nárustu produkce by byl pivovar nucen rozšířit výrobu. Pivovar Bernard se nachází v centru města Humpolec, což značně komplikuje další rozšiřování pivovaru. V případě masivní expanze by pivovar Bernard musel uvažovat o změně výrobních lokalit např. na periferii města Humpolec, kde by bylo možné vybudovat pivovar s větší výrobní kapacitou.
41
Pivovar Bernard nemá mnoho restaurací a hospod, kde by se prodávalo jeho točené pivo. V důsledku toho se značka nedostává do takového povědomí, jaké by si svou kvalitou zasloužila.
3.6.3
Příležitosti
-
Změna ve struktuře poptávky po pivu;
-
růst exportních aktivit;
-
účast na mezinárodních soutěžích;
-
rostoucí poptávka po nealkoholických pivech;
-
rozšíření distribuční sítě v České republice.
V posledních letech se znatelně mění struktura poptávky po pivu. Roste poptávka po speciálních pivech. Pivovar Bernard má těchto piv ve svém portfoliu celou řadu. Velmi oblíbená jsou piva s tradičním patentním uzávěrem. Sváteční ležák Bernard dokonce získal jako jediné české pivo značku kvality KlasA, která značí mimořádnou kvalitu českých produktů. Za poslední 3 roky vzrostl pivovaru Bernard export o 70 %. V současné době je podíl vyvážených piv na celkovém výstavu 15 %. Do budoucna by mohl export dále růst. Velký potenciál mají země Východní Evropy jako Rusko, Polsko nebo Ukrajina, kde dlouhodobě roste spotřeba piva. Pivovar Bernard vyhrává v České republice i v zahraničí mnoho cen za kvalitu svých produktů.81 Pivovar Bernard by se měl účastnit i dalších zahraničních pivních soutěží, kde má dle mého názoru velkou šanci uspět. Účastí na těchto mezinárodních soutěžích by jednak budoval prestiž českého piva, ale hlavně by se dostal do povědomí konzumentů, čímž by zvyšoval své exportní aktivity. Pivovar Bernard má ve svém portfoliu řadu nealkoholických piv, viz bod 3.1.3. V poslední době roste celosvětová spotřeba nealkoholického piva. Konkurenční pivovary se nealkoholickým pivům příliš nevěnují nebo se jim věnují jen okrajově.
81
Pivovar Bernard [online]. 2011 [cit. 2011-10-22]. Dostupné z WWW: .
42
Pivovar Bernard má tedy šanci dosáhnout velmi významného tržního podílu na trhu s nealkoholickým pivem. V současné době je pivo Bernard k dostání ve valné většině maloobchodních řetězců. Restaurací a hospod, kde by se točilo pivo Bernard, ale po České republice zatím mnoho není. Pivovar Bernard by do budoucna měl rozšířit svou distribuční síť a získat dlouhodobé kontrakty na dodávky piva pro restaurace, pivnice a hospody ve všech velkých městech v České republice.
3.6.4
Hrozby
-
Reforma zákona o DPH v letech 2012 a 2013;
-
pokles koupěschopnosti obyvatelstva v České republice i EU;
-
špatná úroda;
-
růst cen pohonných hmot;
-
konkurence v podobě levných zahraničních piv.
Od 1. ledna 2012 došlo ke zvýšení snížené sazby DPH z 10 % na 14 % a od 1. ledna 2013 bude DPH sjednoceno na 17,5 %. Tento krok bude mít za následek zvýšení výdajů na základní potraviny a služby. Je velmi pravděpodobné, že se změna dotkne řady českých domácností a donutí je více šetřit. V důsledku toho by pak konzumenti piva mohli přestat pít pivo Bernard a začít pít levná, méně kvalitní piva. Současná dluhová krize v Evropské unii značně zvyšuje nezaměstnanost a vyvolává inflační tlaky, což by mohlo mít za následek snížení koupěschopnosti obyvatelstva a přechod k levným pivům. V příštích měsících a letech nelze předpokládat výrazné zlepšení současné situace. Pivo se vaří ze surovin, které je potřeba vypěstovat. Proto je pro pivovary hrozba nízké nebo nekvalitní úrody poměrně závažná. Samozřejmě ale neexistuje prostředek, kterým by šel vývoj počasí, který souvisí s množstvím a kvalitou úrody, nijak ovlivnit. V poslední době roste cena pohonných hmot, což se promítá do nákladů pivovaru. Pivovaru rostou náklady na dopravu základních surovin nebo distribuční náklady na
43
dopravu zboží k odběrateli. Toto zvyšování nákladů se musí promítnout do ceny piva, což může mít za následek pokles poptávky. V době ekonomické krize jsou zákazníky často preferována levná piva na úkor kvality. Existuje řada zákazníků, kteří jsou nuceni volit levná polská, rumunská a jiná nekvalitní piva.
44
4 Závěr Na záčátku práce je umístěna teoretická část, která si klade za cíl stručně popsat metody a postupy potřebné pro vypracování situační analýzy. Tyto metody jsou vzhledem k rozsahu práce popsány poměrně stručně. Pro použití výsledků v reálné podnikové praxi a vyvození relevantních závěrů, na jejichž základě by šla zvolit strategie podniku, by byla potřeba situační analýza v mnohem hlubším pojetí, než dovoluje rozsah bakalářské práce. Z tohoto důvodu lze brát výsledky analýzy Rodinného pivovaru Bernard spíše jako přehled současného stavu pivovarského trhu z pohledu produkce, spotřebitelských preferencí, vývoje exportu, marketingových aktivit apod. V praktické části je popsán pivovar Bernard a znázorněno jeho produktové portfolio s ohledem na vývoj produkce a podíl jednotlivých druhů piv na celkovém výstavu. V další části je provedena analýza odvětví. Zde je kladen důraz na vývoj v posledních letech z pohledu produkce, exportu, spotřebitelských preferencí apod. Z výsledků analýzy odvětví lze říci, že pivovar Bernard produkuje piva, která podléhají současným trendům na pivovarnickém trhu. Z tohoto důvodu pravděpodobně pivovar Bernard i přes současnou finanční krizi v Evropské unii či růst spotřební daně navzdory ostatním pivovarům stále roste. V další části proběhla analýza makroprostředí za pomoci PESTE analýzy, která analyzuje politické a legislativní, ekonomické, sociálně-demografické, technologické a ekonomické faktory makroprostředí. Z výsledku analýzy lze vyvodit jako nejzávažnější hrozby růst DPH, růst cen pohonných hmot a růst spotřební daně. Tyto faktory mohou mít za následek pokles koupěschopné poptávky i růst nákladů pivovaru, což by mohlo vést k poklesu prodeje piva Bernard. Mirkoprostředí bylo analyzováno pomocí Porterova modelu konkurenčního prostředí. Z analýzy vyplývá, že se pivovar Bernard nachází v silně konkurenčním prostředí, kde působí mnoho pivovarů produkujících více či méně kvalitní pivo. Dále je zde patrný tlak obchodních řetězců na co nejnižší ceny piva, což v posledních letech rapidně zvýšilo import méně kvalitního piva. V analýze vnitřního prostředí byla z důvodu rozsahu bakalářské práce věnována pozornost pouze finančním a rozpočtovým faktorům a marketingovým a distribučním 45
faktorům. Pivovar Bernard se dle výsledků analýzy nachází ve velmi dobré finanční kondici. Z hlediska marketingových a distribučních faktorů lze konstatovat, že pivovar má dobře nastavenou marketingovou strategii s cílem apelovat na zákazníka skrze kvalitu piva, kterou zákazníci dokáží ocenit i přes relativně vysokou cenu. Závěrem lze konstatovat, že Rodinný pivovar Bernard, a.s. má značný potenciál pro budoucí růst na českém i světovém trhu. Produktové portfolio odpovídá současným trendům v poptávce, kdy sílí pozice ležáků a nealkoholických piv na úkor výčepních piv. Jako velkou výhodu lze považovat tradiční způsob výroby piva bez pasterizace, který dává pivu specifickou chuť a barvu. Další výhodou je vtipně a účelně nastavená marketingová kampaň, která oslovuje potenciální konzumenty všech věkových kategorií. Značný potenciál lze spatřit i v exportních aktivitách do zemí Východní Evropy, kde má české pivo dlouhodobě výborné jméno. Pivovar Bernard by se zde mohl prosadit se svým nepasterovaným pivem, které ostatní české pivovary příliš nevaří. Jedinou slabší stránkou, kterou lze pivovaru Bernard vyčíst, je relativně slabé regionální pokrytí restaurací a hospod, kde by se prodával točený Bernard. Celkově lze brát Rodinný pivovar Bernard jako zdravý podnik, který vykazuje dobré hospodářské výsledky a má vhodně nastavenou strategii.
46
Literatura Monografie HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 1.vyd. Praha : Grada, 2001. 152 s. ISBN 807169-996-9. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1.vyd. Praha : Grada, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8. SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1.vyd. Praha : C.H.Beck, 2000. 99 s. ISBN 80-7179-422-8. FORET, M. Marketing pro začátečníky. 1.vyd. Brno : Computer press, 2008. 152 s. ISBN 978-80-251-1942-6. KOUDELKA, J; VÁVRA, O. Marketing: Principy a nástroje. 1.vyd. Praha : VŠEM, 2007. 257 s. ISBN 978-80-86730-19-6. MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1.vyd. Praha : GRADA, 2007. 252 s. ISBN 978-80-247-1911-5. MARINIČ, P. Měření firemní výkonnosti. 1.vyd. Praha : VŠEM, 2007. 208 s. ISBN 978-80-86730-24-0. FRANTÍK, F (ed). Pivovarský kalendář. 59.vyd. Praha : VÚPS, 2012. 334 s. ISBN 97880-86576-44-2
Internetové zdroje KURZYCZ: Obchodní rejstřík [online]. [cit. 2012-02-20]. Dostupné z WWW: . Pivovar
BERNARD
[online].
2011
[cit.
.
47
2011-10-09].
Dostupné
z
WWW:
Pivovar BERNARD [online]. 2011 [cit. 2011-10-09]. Dostupné z WWW: < http://www.bernard.cz/cs/pivo/cim-se-odlisujeme.shtml>. Pivovar BERNARD [online]. 2011 [cit. 2011-10-09]. Dostupné z WWW: < http://www.bernard.cz/cs/pivo/sortiment/lahvove-pivo/index.shtml>. Retail
info
plus
[online].
2011
[cit.
2011-10-13].
Dostupné
z
WWW:
. Český svaz pivovarů a sladoven [online]. 2011 [cit. 2011-10-13]. Dostupné z WWW: . ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD [online]. 2011 [cit. 2011-10-13]. Dostupné z WWW: . HAVEL, P. Mediafax [online]. 2010 [cit. 2011-10-18]. Dostupné z WWW: . NUTILOVÁ, L. CFO World [online]. 2011 [cit. 2011-10-18]. Dostupné z WWW: . Pivovar.info
[online].
2011
[cit.
2011-10-18].
Dostupné
z
WWW:
. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD [online]. 2011 [cit. 2011-10-18]. Dostupné z WWW: . ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD [online]. 2011 [cit. 2011-10-18]. Dostupné z WWW: . ŠPAČKOVÁ, Iva . Idnes.cz/Ekonomika [online]. 2010 [cit. 2011-10-19]. Dostupné z WWW: . Pivovar Bernard [online]. 2011 [cit. 2011-10-22]. Dostupné z WWW: < http://www.bernard.cz/cs/v-akci/reklamni-kampane/index.shtml>. 48
Pivovar
Bernard
[online].
2011
[cit.
2011-10-22].
Dostupné
z
WWW:
. Pivní.info. [online]. [cit. 2012-04-10]. Dostupné z WWW: Strategie.cz.
[online].
[cit.
2012-04-10].
Dostupné
z
WWW:
http://strategie.e15.cz/zpravy/bernard-dobyl-ameriku-415564 PLZEŇSKÝ PRAZDROJ. Pivo a léto [online]. [cit. 2012-03-19]. Dostupné z WWW: http://www.beers.cz/index.php?detail=10514&sekce=2 Systém
online
[online].
2012
[cit.
2012-03-18].
Dostupné
z
WWW:
<
http://www.systemonline.cz/clanky/modernizace-informacniho-systemu-pivovaru.htm > VEČERKOVÁ, H. IDNES.CZ. [online]. [cit. 2012-03-18]. Dostupné z WWW:
Ostatní zdroje Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012
49
Přílohy Příloha 1 Porterův model konkurenčního prostředí
Zdroj: Businessinfo, http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/marketing-rizenimsp-komplexni-analyza/1001663/45239/ (dne: 1. 10. 2011).
Příloha 2 Prodej jednotlivých druhů piva BERNARD v roce 2010 Druh piva
Produkce
Produkce
Meziroční
Podíl na celkové
2009
2010
změna
produkci
Nealkoholické pivo
18 135 hl
17 146 hl
-5,45 %
8,38 %
Nealkoholické pivo
4 685 hl
8 306 hl
+77,29 %
4,06 %
10
79 795 hl
73 171 hl
-8,30 %
35,78 %
11
47 765 hl
52 094 hl
+9,04 %
25,47 %
12
46 147 hl
45 502 hl
-1,40 %
22,25 %
12 černá
6 220 hl
6 637 hl
+6,70 %
3,24 %
14
1 630 hl
1 618 hl
-0,740 %
0,79 %
204 377 hl
204 474 hl
+0,05 %
-
ovocné
Celkem
Zdroj: Vlastní zpracování dle výroční zprávy pivovaru BERNARD za rok 2010.
Příloha 3 porovnání cen jednotlivých druhů a značek piv (v Kč včetně DPH) Druh piva, značka piva
Hypermarket Hypermarket Hypermarket Hypermarket Supermarket Tesco, Globus, Interspar, Albert, Billa, Skandinávská Sárská 5, Řevnická Fajtova Evropská 73, 144, Praha 5 Praha 5 121, Praha 5 1090, Praha Praha 6 6 Desetistupňová výčepní piva Bernard -‐ 10,90 11,90 11,9 11,9 Braník 8,90 8,90 8,90 8,90 8,90 Budějovický 10,90 10,90 10,90 10,90 11,90 Budvar Gambrinus 10,90 10,90 10,90 10,90 10,90 Svijany 9,90 9,90 -‐ 9,90 -‐ Staropramen 10,10 9,90 9,90 10,50 10,50 Velkopopovický 9,50 9,50 9,90 9,90 9,90 Kozel Dvanáctistupňové ležáky Bernard -‐ -‐ 16,90 16,90 16,90 Bernard 20,90 19,90 22,90 20,90 20,90 sváteční ležák Braník 11,90 11,50 10,90 11,50 11,90 Budějovický 19,50 18,50 19,50 19,50 21,90 Budvar Gambrinus 15,90 15,90 -‐ 13,90 13,90 Pilsner Urquell 20,90 20,90 21,90 21,90 21,90 Svijany -‐ 13,90 -‐ 13,90 -‐ Staropramen -‐ 12,90 12,90 13,50 13,90 Velkopopovický 12,50 12,90 12,50 12,50 12,50 Kozel Nealkoholická piva Bernard 13,50 13,50 13,90 12,90 -‐ Bernard 19 19,90 19,90 17,90 18,90 Švestka Bernard Višeň 21,90 22,90 21,90 -‐ 21,90 Birell 11,90 11,90 12,90 12,90 13,90 Frii 11,50 11,90 -‐ 12,90 12,50 Staropramen 11,90 11,90 11,90 11,90 11,90 Zdroj: Primární průzkum cen ze dne 15. 4. 2012.
Příloha 4 Vývoj produkce českého pivovarství v letech 1950-2010 (údaje v tis. hl)
Zdroj: FRANTÍK, F (ed). (2012). Pivovarský kalendář. Praha: VÚPS, str. 58.
Příloha 5 Vývoj celosvětové výroby piva v letech 1970-2010 v mil. hl
Zdroj: FRANTÍK, F (ed). (2012). Pivovarský kalendář. Praha: VÚPS, str. 67.
Příloha 6 Produkce největších producentu piva v roce 2010 v porovnání s rokem 2000 v mil. hl
Zdroj: FRANTÍK, F (ed). (2012). Pivovarský kalendář. Praha: VÚPS, str. 69.
Příloha 7 Počet českých činných průmyslových pivovarů v letech 1950-2010
Zdroj: FRANTÍK, F (ed). (2012). Pivovarský kalendář. Praha: VÚPS, str. 58.
Příloha 8 Přehled souhrnných ukazatelů piva pivovarů v ČSPS-rok 2011 ve srovnání s rokem 2010 (dle druhů piva) Ukazatel
Měrná
Rok 2010
Rok 2011
jednotka
Rozdíl
Index
2011-2010
2011/2010
Výčepní piva
hl
8 298 430
8 294 886
-3 544
99,96
Ležáky
hl
7 051 621
7 403 172
351 551
104,99
Nealkoholická
hl
547 251
581 941
34 690
106,34
Lehká piva
hl
128 911
248 544
119 633
192,80
Speciální piva
hl
96 130
114 034
17 904
118,62
Piva se sníženým
hl
44 650
41 040
-3 610
91,91
Ochucená piva
hl
5 279
12 055
6 776
228,35
Svrchně kvašená
hl
7 581
9 579
1 998
126,36
hl
16 179 854
16 705 251
525 397
103,25
piva
obsahem cukru
piva Výstav piva celkem Zdroj: Interní materiály ČSPS poskytnuté panem Ing. Janem Veselým.
Příloha 9 Celkový výstav piva v roce 2011(dle druhu piva)
Zdroj: Interní materiály ČSPS poskytnuté panem Ing. Janem Veselým.
Příloha 10 Struktura výstavu pro Českou republiku v letech 2009-2011
Zdroj: Interní materiály ČSPS poskytnuté panem Ing. Janem Veselým.
Příloha 11 Porovnání struktury produkce pivovaru Bernard s pivovarským odvětvím dle druhu piva v roce 2010 Druh Piva
Odvětví
Bernard
hl
%
hl
%
Výčepní piva
8 298 430
51,29
73 171
35,78
Ležáky
7 051 621
43,58
104 233
50,98
547 251
3,38
25 452
12,44
Lehká piva
128 911
0,80
-‐
-‐
Speciální piva
96 130
0,59
1 618
0,79
Piva se sníženým
44 650
0,28
-‐
-‐
Ochucená piva
5 279
0,03
-‐
-‐
Svrchně kvašená
7 581
0,05
-‐
-‐
16 179 854
100%
204 474
100%
Nealkoholická piva
obsahem cukru
piva Celkem
Zdroj: Interní materiály ČSPS poskytnuté panem Ing. Janem Veselým, Výroční zpráva pivovaru Bernard za rok 2010.
Příloha 12 Přehled souhrných ukazatelů piva pivovarů v ČSPS-rok 2011 ve srovnání s rokem 2010 (dle typu obalů) Ukazatel
Měrná
Rok 2010
Rok 2011
jednotka
Rozdíl
Index
2011-‐2010
2011/2010
Láhve
hl
7 718 501
7 728 214
9 173
100,13
Sudy
hl
6 856 767
6 754 551
-‐102 216
98,51
PET láhve
hl
386 167
840 305
454 138
217,60
Plechovky
hl
696 595
833 594
136 999
119,67
Cisterny
hl
501 063
525 957
24 894
104,97
Minisoudky
hl
20 760
22 631
1 871
109,01
Výstav piva
hl
16 179 854
16 705 251
525 397
103,25
celkem Zdroj: Interní materiály ČSPS poskytnuté panem Ing. Janem Veselým. Příloha 13 Celkový výstav piva v roce 2011(dle typu obalu)
Zdroj: Interní materiály ČSPS poskytnuté panem Ing. Janem Veselým.
Příloha 14 Vývoj exportu českého pivovarství v letech 1950-2010 (údaje v tis. hl)
Zdroj: FRANTÍK, F (ed). (2012). Pivovarský kalendář. Praha: VÚPS, str. 59.
Příloha 15 Struktura vývozu piva v roce 2011(dle druhu piva)
Zdroj: Interní materiály ČSPS poskytnuté panem Ing. Janem Veselým.
Příloha 16 Přehled exportu piva pivovarů v ČSPS-rok 2011 ve srovnání s rokem 2010 (dle druhů piva) Ukazatel
Měrná
Rok 2010
Rok 2011
jednotka
Rozdíl
Index
2011-‐2010
2011/2010
Ležáky
hl
2 149 082
2 218 102
69 020
103,021
Výčepní piva
hl
594 822
616 446
21 624
103,64
Nealkoholická
hl
63 959
75 867
11 908
118,62
Speciální piva
hl
15 043
18 304
3 261
121,68
Lehká piva
hl
9 175
15 138
5 963
164,99
Piva se sníženým
hl
6 858
6 026
-‐832
87,87
hl
2 775
4 397
1 622
158,45
Ochucená piva
hl
5
95
90
1900
Vývoz Piva
hl
2 841 720
2 954 375
112 655
103,96
piva
obsahem cukru Svrchně kvašená piva
Zdroj: Interní materiály ČSPS poskytnuté panem Ing. Janem Veselým.
Příloha 17 Přehled exportu piva pivovarů v ČSPS – rok 2011 ve srovnání s rokem 2010 (dle obalů) Ukazatel
Měrná
Rok 2010
Rok 2011
jednotka
Rozdíl
Index
2011-‐2010
2011/2010
Láhve
hl
1 629 037
1 634 772
5 735
100,35
Sudy
hl
756 191
792 885
36 694
104,85
Plechovky
hl
290 077
333 765
43 688
115,06
Cisterny
hl
135 302
141 836
6 534
104,83
PET láhve
hl
26 623
45 595
18 972
171,26
Minisoudky
hl
4 489
5 523
1 034
123,03
Vývoz piva
hl
2 841 720
2 954 375
112 655
103,96
Zdroj: Interní materiály ČSPS poskytnuté panem Ing. Janem Veselým. Příloha 18 Struktura vývozu piva v roce 2011(dle typu obalu)
Zdroj: Interní materiály ČSPS poskytnuté panem Ing. Janem Veselým.
Příloha 19 Export piva dle teritoriálního členění v roce 2010
Zdroj: ČSPS, http://www.cspas.cz/pivo.asp?lang=1 (data k 15. 3. 2012).
Příloha 20 Dovoz piva do ČR v roce 2010 Pořadí
Země
hl
%
1
Polsko
521 437
52,19
2
Slovensko
183 111
18,33
3
Maďarsko
161 455
16,16
4
Německo
68 116
6,82
5
Rakousko
33 668
3,37
6
Belgie
15 136
1,52
7
Nizozemsko
6 117
0,61
8
Itálie
5 252
0,53
9
Francie
1 872
0,19
10
Irsko
1 860
0,18
1 046
0,10
999 070
100,00
Ostatní země EU celkem Celkem dovoz Podíl dovozu na celkové tuzemské spotřebe
6,42%
Zdroj: FRANTÍK, F (ed). (2012). Pivovarský kalendář. Praha: VÚPS, str. 63.
Příloha 21 Státy s největším exportem piva v roce 2005 (údaje v mil. hl)
Zdroj: ČSPS, http://www.cspas.cz/data/soubory/pivo_internet_1.pdf (dne 15. 3. 2012).
Příloha 22 Spotřební daň z piva dle Zákona č. 353/2003 Sb Kód
Sazba daně v Kč/hl za každé celé hmotnostní procento extraktu
nomenklatury
původní mladiny Základní
Snížené sazby pro malé nezávislé pivovary
sazba Velikostní skupina podle výroby v hl ročně
2203,2206
32,00 Kč
do
nad
nad
nad
nad
10 000
10 000
50 000
100 000
150 000
včetně
do
do
do
do
50 000
100 000
150 000
200 000
včetně
včetně
včetně
včetně
19,20 Kč
22,40 Kč
25,60 Kč
28,80 Kč
16,00 Kč
Zdroj: Zákon č. 353/2003 Sb., dostupný z www: http://www.podnikatel.cz/zakony/zakon-c-3532003-sb-o-spotrebnich-danich/cast-druha-hlava-iii/#p-80 (dne 18. 10. 2011).
